planejamento e orÇamento em instituiÇÕes … · porém carpes et al (2016), ressaltam que...

Recife, 31 de agosto e 01 de setembro de 2018.

1

PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS: UM

ESTUDO EM UMA INSTITUIÇÃO DE MICROFINANÇAS PERNAMBUCANA

Herrisson Queiroz Neto

Universidade Federal Rural de Pernambuco

E-mail: [email protected]

Carla Renata Silva Leitão

Universidade Federal Rural de Pernambuco E-mail: [email protected]

Linha Temática: Controladoria no Setor Privado

RESUMO

O artigo tem como objetivo descrever o processo de elaboração do orçamento em uma

instituição financeira pernambucana. O orçamento pode ser considerado um instrumento

essencial no planejamento financeiro de uma organização. No entanto, este instrumento

precisa estar alinhado com os objetivos institucionais, respaldando os gestores nas decisões.

Para a realização da pesquisa, utilizou-se como método o estudo de caso, com levantamento

dos dados por meio de entrevista e análise documental. Os resultados obtidos revelaram

envolvimento do quadro funcional, na etapa do planejamento, bem como a forma

hierarquizada de acompanhamento e controle do orçamento. Pode-se ainda perceber que

algumas características das práticas orçamentárias adotadas pela Instituição Financeira (na

elaboração, execução e controle) estão de acordo com aquelas encontradas na literatura.

Palavras-chave: Orçamento empresarial; Planejamento; Instituições Financeiras.

1. INTRODUÇÃO

A competição empresarial tem se tornado cada vez mais acirrada, seja no mercado

nacional ou internacional, tendo alguns fatores preponderantes, tais como: as mudanças

evolutivas das necessidades dos consumidores; a pesada e crescente carga tributária; o alto

custo do dinheiro; entre outros, exigindo-se então mudanças no perfil das empresas e de seus

administradores (CASTANHEIRA et al, 2012). No Brasil, as consequências de todos esses

fatores levam as empresas a buscarem ferramentas e técnicas para auxiliar no processo de

gestão empresarial (CARPES et al, 2016).

Diante desse acirramento do mercado, Vieira (2015) destaca a necessidade das

empresas serem ágeis e flexíveis para adaptarem-se as novas exigências e superar as

dificuldades. Lunkes (2003) comenta os obstáculos das incertezas, em que os gestores tendem

a enfrentar, como as mudanças na estrutura demográfica, o avanço tecnológico, a

globalização, a preocupação com o meio ambiente e o impacto das mudanças governamentais

sobre a sociedade, entre outros.

Todos esses fatores somados à necessidade de que as empresas precisam gerar

grandezas monetárias para seus sócios e mais para a manutenção da instituição, acabariam

agravando ainda mais a perspectiva de uma funcionalidade eficaz (VIEIRA, 2015).

mailto:[email protected]


2

Bacellar, Santos e Gimenes (2010) descrevem a tomada de decisão dos gestores da

organização como fator de alta importância, não só por estar atrelada à rapidez com que os

negócios avançam, mas também àqueles que podem influenciar direta ou indiretamente na

imagem e posição da empresa.

Esses apontamentos depreendem de uma intenção na promoção da continuidade das

atividades da empresa, o que gera o aumento da riqueza para os proprietários e/ou acionistas,

ensejando esforços peculiares dos administradores e/ou responsáveis pela gestão, incumbindo

estes de desenvolver todo o plano estratégico dos negócios, atrelados aos valores e culturas

estabelecidas pela organização (BACELLAR; SANTOS; GIMENES, 2010).

Dametto (2013) acrescenta que os planos ou orçamentos são como uma forma de

controle para adaptar a despesa ao nível de renda. E que no âmbito dos negócios, o orçamento

torna-se um poderoso instrumento para assegurar o futuro institucional, traçando e delineando

estratégias em que possa promover vantagens seguras e competitivas no futuro.

A elaboração do orçamento possibilita que os gestores apreciem especificamente as

alternativas na implantação dos planos e objetivos, aumentando a sua abrangência e

embasamento no momento da tomada de decisão nos diversos cenários macroeconômicos.

Dessa maneira a utilização das técnicas e procedimentos de orçamentos empresariais,

executadas em bases bem estruturadas e definidas, possibilitaria um melhor desempenho da

empresa (CARPES et al, 2016).

Vieira (2015) menciona o orçamento empresarial como uma ferramenta

imprescindível para proporcionar aos gestores um melhor entendimento no momento de tomar

de decisões, atreladas aos objetivos, em que se prospecte uma geração de cenários e

simulação de resultados econômicos e financeiros, por meio de um embasamento técnico

cientifico pertinente, sendo possível definir as estratégias adequadas para cada situação.

Esse orçamento deve consolidar as projeções relacionadas a todas as unidades/setores

da organização, para que dessa forma possa viabilizar a projeção das receitas e despesas, e

consequentemente prever as necessidades de mão-de-obra e de investimentos, abrangendo as

decisões de impacto, tanto na forma operacional como ligadas ao financeiro. Esta composição

se caracteriza como todo instrumento de gestão, em que apresentam vantagens e

possibilidades de melhorias, relacionado diretamente a sua aplicação prática (LUNKES;

FELIU; ROSA, 2011).

Porém Carpes et al (2016), ressaltam que somente esse planejamento orçamentário não

seria suficiente para assegurar a realização dos planos de forma eficiente, fazendo-se também

necessário adicionar a outros controles. Esses podendo ser empreendidos na forma de

confrontação com padrões já preestabelecidos de desempenho. Dessa defrontação resultariam

números que possibilitariam averiguar se a empresa está com seu desempenho em

conformidade com os limites previstos. Caso existam divergências, pode-se averiguar de

forma especifica o que ocorreu entre o que foi orçado e o realizado.

Diante do exposto, o artigo tem como objetivo investigar as características das práticas

orçamentárias de uma instituição financeira pernambucana. A escolha de realizar a pesquisa

em uma empresa financeira baseou-se na percepção de que o orçamento pose ser considerado

um instrumento relevante no planejamento dessas organizações, cujos objetivos são

propriamente monetários ao longo do tempo futuro, e de que este pode auxiliar no processo de

garantia de boa performance e o lucro para os acionistas.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 O orçamento

Com os avanços tecnológicos e aumento da concorrência no mercado global, houve

um incentivo ou mesmo uma obrigação de as empresas se planejarem ainda mais. De acordo


3

com Ishisaki (2003), uma ferramenta administrativa que poderia contribuir nesse processo

seria o orçamento, o qual permitiria uma adequação do planejamento financeiro, realizado

após uma analise detalhada de cada atividade planejada na entidade, para possibilitar o êxito

desejado.

Lunkes (2003) comenta a relevância e indispensabilidade da prática orçamentária nas

instituições, afirmando que as empresas têm no orçamento importante instrumento para

traduzir, implementar, acompanhar, estimular, motivar e controlar suas estratégias e

operações; e por isso não poderia negligenciar a importância do orçamento no processo de

planejamento e controle, como um dos agentes responsáveis pela implementação dos

objetivos.

Dametto (2013) descreve o orçamento como um instrumento de planejamento e

controle de alta magnitude nas entidades, pois estabelece as ações e os recursos financeiros

que serão depreendidos, de acordo com as metas de produção, tudo isso de forma antecipada.

O autor ainda afirma que o estabelecimento das metas orçamentárias não é só uma forma de

traçar o caminho organizacional, mas também pode ser usada como uma ferramenta

indispensável para avaliar o desempenho dos gestores, seu grau de comprometimento e a

contribuição de melhorias dos processos.

Para Monteiro (2016) uma das funções primordiais do orçamento é coordenar os

valores que serão depreendidos pelas áreas e gestores, os quais possibilitem o alcance dos

objetivos gerais da entidade.

Carpes et al (2016) expõem que a elaboração do orçamento proporciona aos gestores

uma visão das informações necessárias para analisar as possibilidades e alternativas na

implantação dos planos e objetivos, o que facilita a deliberação independente do cenário

macroeconômico envolvido.

De acordo com Dametto (2013), o orçamento trata-se de um planejamento

quantificado dos objetivos da empresa, conforme suas atividades, desenvolvido integralmente

sob o viés econômico-financeiro, sendo resultado da consolidação dos diversos orçamentos

setoriais, compreendendo elementos tais como as premissas orçamentárias, demonstração do

resultado projetada, orçamento de caixa projetado e balanço patrimonial projetado.

Já para Ribeiro et al (2007), o orçamento além de retratar o plano de ações futuras

compreende os aspectos financeiros e também os não-financeiros em um determinado

período, servindo de guia, ou manual, para conduzir toda a organização; serve também de

base para comparações e análises, e proporciona a apuração do resultado de forma separada

por área, possibilitando a responsabilização de forma singular na organização.

Essa forma de responsabilização é descrita por Monteiro (2016) como uma vantagem

desde que haja ciência das metas a serem alcançadas. Preponderando ainda que todos os

envolvidos tenham sua parcela de comprometimento com os resultados setoriais e os da

empresa, mensurando-se não apenas os resultados individuais.

As vantagens do orçamento são resumidas por Dametto (2013), que descreveu o

orçamento como ferramenta importante para expressar a utilização mais racional dos recursos

próprios e a objetivação de uma meta a ser alcançada no processo de avaliação de

desempenho, compreendendo a empresa em um modelo enfatizado nas principais premissas,

que vislumbre informações em tempo hábil para a tomada de decisão e permeiem um menor

tempo de análise.

Sobre os diversos objetivos do orçamento a ser utilizado pelas empresas, Nascimento

(2006) destaca a maximização da utilização dos fatores ambientais internos e externos que

afetam a organização; a avaliação da adequação de seus planos; o estabelecimento de base

para avaliação de desempenho gerencial; a promoção da coordenação e comunicação

gerencial; e o apoio à precificação.

Percebe-se que a diversidade e amplitude dos objetivos, somada às características


4

singulares, faz com que o processo orçamentário não se apresente como um processo

mecânico simples. No processo orçamentário destaca-se a imprescindibilidade sob as

relações, que permeiam a ordenação e divisão de recursos; as metas, objetivos e diretrizes

organizacionais; e o desempenho e motivação humanos (ATKINSON et al, 2000).

Bacellar, Santos e Gimenes (2010) acrescentam que a ferramenta orçamentária

possibilita uma melhor organização por parte da empresa, e quando se referem aos níveis que

compões o orçamento os autores divergem de Nascimento (2006), pois consideram a

existência de três níveis: operacional, tático e estratégico. Destacam ainda como benefício a

possibilidade de identificação dos centros de responsabilidades, no qual necessita de uma

interação e a integração constante para obter os resultados planejados, melhorando

conceituadamente o nível de comunicação e integração organizacional.

2.2 Orçamento empresarial

Em se tratando dos primórdios do orçamento empresarial, Lunkes (2013) destaca que

houve grande ligação com a história do orçamento, chegando a confundir ambas. E que o

orçamento empresarial iniciou-se pela administração pública sendo utilizado como

instrumento de planejamento e controle das operações, no ano de 1919, nos Estados Unidos

da América.

Importante frisar que o orçamento empresarial serve de base para tomar diversas

decisões na entidade empresarial, mas não deve ser entendida como uma forma de limitar e/ou

controlar os gastos, e sim uma maneira fundamentada em focalizar a atenção nas operações e

finanças da empresa. Dessa forma, permite tomar conhecimento antecipado dos problemas,

considerando as metas e objetivos que careçam de uma atenção maior por parte dos gestores,

e que favoreça uma tomada de decisão em sintonia com a missão e estratégias da empresa

(LEITE et al, 2008).

Ishisaki (2003) expõe que toda entidade cujo interesse seja o de permanecer ou crescer

no mercado global sempre deverá ter como ferramenta exequível o orçamento vinculado ao

planejamento adequado de suas atividades, em que se tenha clareza do objetivo proposto.

Dessa forma, pode-se ter o orçamento empresarial como forma da empresa transformar em

valores as suas perspectivas ora planejadas.

Sobre as formas do orçamento empresarial, Monteiro (2016) descreve que este pode se

apresentar de duas diferentes formas: uma caracterizada pela não atualização, isto é, o não

acompanhando das tendências externas e internas relacionadas a empresa, não sendo

permitido alterações no decorrer do período, conhecido como Orçamento Estático; e outra que

possibilita alterações, ajustes, em qualquer momento, em que possa adequar aos fatores que

ocorreram mudanças internas ou mesmo externas, conhecido como Orçamento Flexível.

Os orçamentos estáticos, também conhecidos como orçamentos tradicionais, tem sua

melhor funcionalidade quando os mercados estão com certo equilíbrio, estáveis, facilitando a

lucidez dos competidores e as ações pessoais envolvidas. Tendo a representatividade desses

ambientes por preços que pressupõe os custos internos, a estratégia, e o ciclo de vida dos

produtos, fazendo com que os clientes tenham suas opções de escolhas reduzidas. Com isso,

as tomadas de decisões pelos gestores são volumosamente poucas, sendo suportadas por um

método tradicional de gestão (VANZELLA; LUNKES, 2006).

Esse orçamento torna-se usual quando a administração não possibilita a realização de

alteração em sua estrutura, ressalta-se ainda que mesmo se durante sua abrangência se

vislumbrar que os objetivos não serão alcançados, trazendo aumento dos custos e redução das

receitas, o orçamento permanece inalterado (MONTEIRO, 2016).

O autor ainda descreve como uma das principais vantagens do orçamento estático a

possibilidade de um maior controle dos responsáveis, diante das demais unidades, filiais, seja


5

em qualquer localidade/região. Tudo isso devido a unificação das informações projetadas, as

quais não podem sofrer alterações desde do início ao final do período previsto.

Porém com a celeridade das mudanças nos cenários empresariais, esse tipo de

orçamento passou a não fazer mais parte do cotidiano das organizações. Essa dinamicidade do

mercado somada a um maior conhecimento científico profissional contribuiu para perda de

eficácia do orçamento tradicional (VANZELLA; LUNKES, 2006).

Considerando algumas dificuldades das organizações em utilizar o orçamento estático

e com a pretensão de solucionar possíveis problemas, Monteiro (2016) relata que o orçamento

flexível surgiu com uma proposta que levava em consideração a base de atividades da

empresa e ainda possibilitava a alteração de acordo com as influências externas e internas da

organização. Com isso, o autor aponta um poder ainda maior de participação das diversas

áreas da empresa no processo de elaboração e acompanhamento, proporcionado pelo

orçamento flexível.

Apesar desta forma de orçamento apresentar certas vantagens, Monteiro (2016) aponta

pontos que apresenta como negativos, dentre eles a proposição das receitas, pois são incluídas

no orçamento conforme estão sendo ocorridas, configurando assim uma possível desvirtuação

do objetivo primordial do processo orçamentário, que pressupõe uma previsão dos possíveis

fatos para uma tomada de decisão antecipada. Ainda acrescenta que este torna impossível

comparar o que foi orçado com o realizado e os demais benefícios esperados.

2.3 O orçamento como instrumento de planejamento e controle gerencial

De acordo com Frezatti (2000), o orçamento é uma maneira utilizada para executar o

plano estratégico da entidade empresarial, tendo que passar por algumas etapas em sequência

na sua elaboração, como: cenário, premissas e pré-planejamento, plano de marketing, plano

de suprimentos, produção e estocagem, plano de investimentos no ativo permanente, plano de

recursos humanos, e plano financeiro.

Monteiro (2016) acredita que em geral as empresas têm a possibilidade de elaborar seu

orçamento de duas formas: a participativa e a não participativa. A primeira envolve os demais

funcionários da entidade, já a outra é de caráter impositivo, não tendo os demais funcionários

envolvimento direto.

Uma das fases fundamentais orçamentária é a do planejamento orçamentário. Segundo

Silva (2009), nessa etapa a organização busca registrar as suas expectativas para o período

imediato e para os períodos seguintes. Essas expectativas normalmente se vinculam a fatores

endógenos (tais como instalações, capital intelectual, dados estatísticos, etc.) e exógenos

(como condições do mercado, concorrência, fornecedores, etc.) e partem de determinadas

informações e condições que a empresa possui. Ainda de acordo com o autor, este

planejamento encontra-se ligado ao planejamento estratégico e busca estabelecer programas

de ação que permitam alcançar as metas orçadas.

Elaborar um planejamento sem fazer os devidos controles pode resultar numa perda

irreparável de tempo e energia, pois o controle é fundamental para entender o nível de

desempenho alcançado e averiguar sua proximidade em relação ao que foi planejado. Na

medida atinge tal etapa, torna-se possível redirecionar, enfatizar, e ajustar as ações para

alcançar as metas e objetivos delineados (FREZATTI, 2000).

Nascimento (2006) relata sobre a necessidade em se ter um efetivo instrumento de

controle gerencial sobre o orçamento, o que traz como benefícios: formas de impulsionar o

planejamento, uma maior integração com a estratégia, contemplação de indicadores, não

financeiros, e até mesmo vislumbre de caráteres comportamentais.

Nesse sentido Frezatti (2000) menciona o controle como instrumento que possibilita as

organizações a entender a distancia dos resultados alcançados em contrapartida do que se foi


6

planejado para o suposto período. Possibilita ainda o entendimento de as metas foram

alcançadas, de forma detalhada por área da entidade, com seus devidos indicadores

específicos. Tendo como etapa indispensável à retroalimentação do sistema de planejamento,

por proporcionar compreensão das variações no qual permita o aprimoramento do processo de

planejamento.

Atkinson et al (2000), complementam que as entidades empresariais utilizam-se do

controle como forma de se manter no percurso dos objetivos primários. Tendo ainda como

forma de monitorar os passos e desempenhos efetivos, identificando inclusive as situações em

que torna o plano inviável.

Ou seja, o controle no aspecto orçamentário trata-se de uma análise comparativa das

metas a serem alcançadas com as que foram realizadas, e no momento em que se demandar,

devido aos desvios dentre elas, pode-se aplicar medidas de readequação (LUNKES et al,

2011).

Dessa forma pode-se inferir que no orçamento estabelece as metas a serem alcançadas

e na fase de controle faz as devidas análises, comparando o que projetou com o que foi

realizado, estabelecendo o inicio do processo de controle com a determinação e execução da

análise comparativa (LUNKES et al, 2011).

Através do controle orçamentário, Carpes et al (2016) acrescentam que nessa

comparação com as projeções além de adequar a nova realidade da organização no mercado,

pode identificar problemas operacionais. Ressaltando que a possibilidade de readequação,

assim como também mensurado anteriormente por Frezatti (2000), depende do método ou

sistema orçamentário operacionalizado pela própria entidade.

Atkinson et al (2000) consideram que todo esse processo de monitoração, avaliação e

supostamente melhoria de desempenho, na busca dos objetivos e metas, é chamado de

controle organizacional.

Gomes e Amat (1995) acrescentam que independente do nível de formalização do

controle, ele torna-se fundamental para assegurar que as atividades desempenhadas na

empresa estejam na forma esperada pelos membros gestores da organização, e que colaborem

para a manutenção e evolução da competitividade e a êxito nas estratégias, planos, programas

e operações. Lavarda e Pereira (2011) afirmam que neste contexto organizacional, de tomadas

de decisões com maior celeridade, o planejamento junto com o controle torna-se

imprescindível as entidades que vislumbram uma vantagem no mercado concorrencial.

O orçamento é algo bastante amplo em que cada organização e que pode ter a sua

forma especifica. Carpes et al (2016) mencionam a diversidade também na formas de serem

acompanhados, tendo como pressupostos as peculiaridades de cada peça orçamentária. Em

que cada empresa estabelece seus processos de análise, objetivando uma eficiência maior nos

aspectos avaliativos das operações, estabelecendo parâmetros comparativos para que possam

mensurar o desempenho.

Ribeiro et al (2007) ressaltam o grau de importância que o sistema de controle

orçamentário representa para uma administração moderna, comprovada pela aceitação que os

orçamentos têm atingindo nos últimos anos. Sendo essa expansão fundamentada sob a razão

da mensuração dos objetivos e dos planos bem definidos, perfazendo condição indispensável

ao sucesso organizacional.

2.4. Orçamento nas Instituições Financeiras

As instituições financeiras comerciais de credito são caracterizadas pela captação de

fundos, e que conforme Hendrati (2017) o número de clientes pode está ligados diretamente

ao lucro das instituições, pois na medida em que mais clientes financiam, e financiam clientes,

o banco abrangerá mais oportunidades operacionais bancárias para lucrar. O autor


7

complementa que o lucro do banco tem como forte pressuposto para ser obtidos por meio da

diferença de juros entre os dois tipos de clientes. No qual compreende o investidor e o

tomador, complementando a teoria de fundos em que o banco tem conhecimento da

combinação de fundos e dos ativos.

Vercezi (2003), em sua pesquisa sobre uma instituição financeira, no caso foi o Banco

do Brasil, citou o orçamento como ferramenta fundamental para o modelo de gestão, expondo

valores que interagem com os objetivos e as diretrizes traçadas pela alta administração,

versando ainda que no planejamento contém fundamentos para: o equilíbrio entre as fontes e

os usos; limitações de capital; limites operacionais legais; e institucionais.

Para Suave et al (2013), a elaboração do orçamento tem como primordial fator as

características relacionadas à composição das receitas, objetivadas pela instituição.

Adicionando ainda quando se trata dos bancos essas principais receitas são as de

intermediações financeiras, conforme citado pelos autores nos parágrafos acima, porém

acrescentam a elas as receitas mediantes as manutenções das contas, conhecidas como tarifas.

Peleias et al (2008), também fizeram uma pesquisa em uma instituição bancária

brasileira atuante no varejo, porém utilizou-se do modelo Beyond Budgeting, que Rickards

(2006), descreve como “além da complexidade do orçamento tradicional”, buscando-se

averiguar fraquezas no processo orçamentário para a aplicabilidade do modelo Beyond

Budgeting. Conseguindo então detectar, através da percepção do grupo de gestores

pesquisados, problemas que supostamente não teriam caso o modelo Beyond Budgeting

estivesse implantado.

Vercezi (2003) em sua pesquisa também vislumbrou fraquezas, no qual apontou que

mesmo cada unidade bancaria sendo responsável pelo orçamento, na prática seus

componentes sentiam falta de uma maior participação adequada, nos rumos da instituição,

podendo ser compreendida pelo modelo de gestão adotado pela instituição, em que compõe-se

de um complexo sistema de informação. Sistema esse que propõe valores através de um

modelo de automatizado de metas, baseado no desempenho histórico.

Pode-se então inferir que o planejamento de uma instituição bancária contém

elementos de ações dinâmicas, estando bem próximo para as tomadas de decisões, portanto

necessita de uma atenção especial da organização. Considerando também que não existe

controle adequado em um banco sem o devido planejamento embasado e com informações

claras (LAKIĆEVIĆ et al, 2014).

Quando os autores descrevem sobre um controle adequado eles complementam que

trata-se de procedimentos que permeiam a obtenção de um grau satisfatório do progresso

diretivo, ensejando a eficiência na utilização dos recursos próprios e avaliar a eficácia do

planejamento. Destacam ainda que todas as instituições financeiras necessitam mencionar e

desenvolver sua estrutura de controle de acordo com seu próprio gerenciamento.

Já Mohamed et al (2015), em seu estudo examinaram como o controle orçamentário

tem a possibilidade de influenciar no desempenho do banco Dara-salaam. Consideraram que a

contabilidade de responsabilidade é uma das melhores ferramentas de controle orçamentário.

Obtiveram-se então um consenso, através das amostras analisadas, no que diz respeito a

existência de uma estrutura organizacional definida e que a organização estava dividida em

centros de responsabilidades, conforme sua estrutura organizacional. Apurou-se ainda, de

forma consensual, que os relatórios periódicos também têm como principal aspecto a eficácia

desses centros na consecução dos objetivos traçados, para cada um deles, em seus próprios

orçamentos.

Levando-se em consideração as etapas compreendidas do orçamento, Eisenbach et al

(2017), acrescentam aspectos importante sobre o controle, no qual torna-se essencial o

monitoramento continuo, de forma sempre atualizado, cuja intenção seria a de preencher

lacunas de conhecimento, aquelas que menos são compreendidas pela equipe de supervisão.


8

Ressaltando ainda que o ideal é que no planejamento possa compreender um tempo para

abordar imprevistos, para assegurar que tais eventos não absorva mais atenção sobre projetos

mais importantes.

3 METODOLOGIA

A pesquisa se caracteriza na forma descritiva, a qual Gil (2002) retrata como aquelas

cujo objetivo primordial é a descrição das características de determinada população ou

fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis.

Quanto à abordagem, a pesquisa tem caráter qualitativo. A dimensão qualitativa ocorre

pelo emprego da técnica de entrevista para coletar os dados, ou seja, a coleta de informação

sem a preocupação com a representatividade numérica, buscando-se explicar o porquê das

coisas (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).

Acrescentando que, devido para atender ao objetivo da pesquisa, utilizou-se o método

do estudo de caso em uma Instituição Financeira do Estado de Pernambuco, no qual a unidade

social investigada foi intencionalmente escolhida e analisada. Gil (2002) define o estudo de

caso como profundo e exaustivo, podendo ter um ou poucos objetivos, de modo a permitir seu

amplo e detalhado conhecimento. A pesquisa também utilizou as técnicas bibliográfica e

documental.

4 RESULTADOS

4.1 A empresa pesquisada

A empresa pesquisada trata-se de uma instituição de microfinanças que opera com o

Microcrédito Produtivo Orientado. Seu objetivo é promover o desenvolvimento econômico de

pequenos empreendedores, oferecendo produtos financeiros de maneira ágil e sem burocracia.

No Brasil, foi criada no ano de 2006 e em 2013 tornou-se uma sociedade de

microcrédito. Atualmente está presente em mais de quinhentas cidades, com agências

próprias, e é integrante de um grupo multinacional especializado no mercado de

microfinanças.

A empresa atua captando recursos de grandes financeiras, bancos ou fundos de

fomento internacional, administrando e oferecendo produtos financeiros a microempresários

de baixa renda. Tem sua filosofia instituída de acordo com a missão, que é a de “Financiar

Sonhos Empreendedores”; sua visão, que é “Ser uma instituição de nível mundial em serviços

financeiros a microempresários”; e seus valores, que são o “respeito, confiança, honestidade,

compromisso e trabalho em equipe, com paixão e responsabilidade social”.

A empresa tem como maior nível hierárquico as diretorias: comercia, desenvolvimento

organizacional, administração e finanças, e a geral.

Já seu quadro de funcionários é representado por aproximadamente setenta e sete por

cento de profissionais atuando na área operacional, conforme representado na Tabela 1:

Tabela 1: Estrutura de Pessoal na Empresa

Estrutura de Pessoal

Setor/área Quantidade %

Administrativos* 81 22,56

Operacionais 278 77,44

Total 359 100

* Estão incluso os quatros diretores

Fonte: Instituição Financeira Pesquisada


9

4.2 Resultados da pesquisa

Com base nas entrevistas e analise documentais pôde-se constatar que a Instituição

Financeira pesquisada pertence a um grupo empresarial, que envolve empresas estrangeiras,

as quais elaboram o planejamento estratégico, das pretensões com a entidade brasileira,

partindo-se de um ano base, como referencia, e projetando cinco anos à frente.

Há um posicionamento dos sócios majoritários em relação às expectativas de:

crescimento, diminuição da inadimplência, crescimento da carteira, e melhor retorno

financeiro. Essas projeções são subdividas em algumas premissas, dentre elas:

Produtividade (nº de agências, agentes por agência, % de renovação, etc.);

Operações de Crédito (taxas, valores, prazo, etc.);

Inadimplência;

Inflação;

Juros;

Impostos;

Quadro Pessoal/Equipe;

Despesas Administrativas;

Investimento em Imobilizado.

Estas geram a projeção dos demonstrativos financeiros (Balanço Patrimonial,

Demonstrativo de Resultado do Exercício, Fluxo de Caixa, e de Indicadores de Desempenho),

e a elaboração por meio de uma análise gráfica, projetada, de alguns indicadores essências

para o desenvolvimento e consolidação organizacional.

Todos esses posicionamentos são apresentados para a entidade estabelecida no Brasil,

representada pelos seus diretores, para possíveis adaptações e enquadramento, de ambas as

partes, considerando as peculiaridades locais, através das metas que foram projetadas em um

planejamento independente.

Esse planejamento, que pode ser considerado regionalizado, ocorre no período final do

ano, no mês de dezembro, e envolve os colaboradores ocupantes de cargos de lideranças: os

coordenadores, gerentes, diretores (da entidade); e uma consultoria especializada em

planejamento empresarial, contratada para orientar as etapas a serem seguidas.

Dessa forma, inicia-se o processo apresentando a situação atual do cenário econômico

e político mundial, justificado pelas influências diretas e indiretas no segmento, através de

indicadores das principais potências mundiais, bem como suas possíveis tendências. Após

isso, particulariza as informações que envolvem as perspectivas do Brasil para o próximo ano,

onde se demonstram os aspectos econômicos, políticas sociais, legislação, e a questão

relacionada diretamente ao mercado de microfinanças.

São consideradas algumas premissas variáveis, tais como: Produto Interno Bruto

(PIB), inflação, desemprego, impostos, governabilidade, cenários, dentre outros. Sendo

especificado para algumas destas variáveis as possíveis situações que poderão a vir ocorrer:

otimista, livre de surpresa, e a pessimista. Dessa forma, pode ser compreendido e preparado o

planejamento para situações diferenciadas seja positiva ou mesmo negativa.

Após essas possíveis perspectivas serem compreendidas, é realizada uma análise sobre

o desempenho do ano que está sendo encerrado, fazendo-se uma comparação com os mesmos

períodos (meses) do ano antecessor e do planejamento que havia sido consolidado para o

período. Analisando-se dentre eles alguns aspectos como as margens financeiras, os ingressos,

a carteira (desmembrando perfil, composição e evolução), os resultados, os retornos, os

indicadores (rentabilidade e eficiência), a produtividade, a gestão da mora, e a gestão de

pessoas. Assim se obtêm um melhor entendimento da performance comparativa da entidade.


10

No passo seguinte, elabora-se uma avaliação estratégica, utilizando-se a análise de

SWOT, na qual em consenso com os envolvidos estabelecem-se as oportunidades, ameaças,

no ambiente externo, bem como as forças e fraquezas, no ambiente interno. Dantas e Melo

(2008) a definem a análise de SWOT como um sistema utilizado para posicionar ou verificar

a posição estratégica da empresa, cuja sigla, oriunda do inglês, é um acrônimo de Forças

(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Seguindo o planejamento, traçam para o período considerado todas as metas acordadas

como o desafio estratégico. No último planejamento, pôde-se observar que essas metas

corresponderam resumidamente em aumentar a rentabilidade e expandir a atuação.

São estabelecidas as prioridades e metas, de formas enumeradas, facilitando a

determinação das ações por cada prioridade.

Após a finalização do planejamento estratégico da entidade, é realizado o

planejamento operacional, considerado de curto prazo por compreender o período de um ano,

e inicia-se a elaboração do orçamento. Porém essa etapa envolve apenas os diretores e é

baseada nas metas pré-estabelecidas no planejamento.

Inicia-se pela diretoria geral, apoiada pelos seus gerentes de setores, a mensuração dos

valores que compreendem os demonstrativos financeiros (Balanço Patrimonial,

Demonstrativos de Resultado do Exercício, e o Fluxo de Caixa), projetando-se estes para os

próximos cinco anos, de forma mensal, sendo considerados os últimos saldos possíveis como

os iniciais da projeção. Esses demonstrativos são analisados pelas demais diretorias, podendo

ocorrer ressalvas ou alterações caso seja necessário. A estrutura utilizada pode ser visualizada

na Figura 1, em sua forma analítica:

Figura 1: Demonstrativos Financeiros

BALANÇO

PATRIMONIAL -

ATIVO

BASE jan-

01

fev-

01

mar-

01

abr-

01

mai-

01

jun-

01

jul-

01

ago-

01

set-

01

out-

01

nov-

01

dez-

01

ATIVO CIRCULANTE -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Disponibilidades -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Aplicações

Interfinanceiras de Liquidez -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Títulos e Valores

Mobiliários -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Operações de Crédito -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Provisão p/ Créditos de

Liquidação Duvidosa -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Rendas a Apropriar -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Outros Créditos

(Adiantamentos +

Depósitos Judiciais)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

ATIVO REALIZÁVEL A

LONGO PRAZO -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Outros Créditos -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

ATIVO PERMANENTE -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Investimentos -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Imobilizado em Uso -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-


11

Intangível -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

TOTAL DO ATIVO -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

BALANÇO

PATRIMONIAL -

PASSIVO

BASE jan-

01

fev-

01

mar-

01

abr-

01

mai-

01

jun-

01

jul-

01

ago-

01

set-

01

out-

01

nov-

01

dez-

01

PASSIVO CIRCULANTE -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Obrigações por

Empréstimos e Repasses -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Outras Obrigações -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Sociais e Estatutárias -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Distribuição de Lucros

e Bonificações -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Fiscais e

Previdenciárias -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Obrigações Diversas

(Cíveis + Trabalhistas) -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Obrigações Diversas -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

PASSIVO EXIGÍVEL A

LONGO PRAZO -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Outras Obrigações -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

PATRIMÔNIO LÍQUIDO -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Capital Social -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Reserva Legal -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Lucros ou Prejuízos

Acumulados -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

TOTAL DO PASSIVO -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

DEMONSTRATIVO DE

RESULTADOS BASE

jan-

01

fev-

01

mar-

01

abr-

01

mai-

01

jun-

01

jul-

01

ago-

01

set-

01

out-

01

nov-

01

dez-

01

RECEITAS

OPERACIONAIS -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

DESPESAS

OPERACIONAIS -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

DESPESAS DE

OBRIGAÇÕES POR EMP.

E REPASSES

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

DESPESAS

ADMINISTRATIVAS -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

OUTRAS RECEITAS

OPERACIONAIS -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

OUTRAS DESPESAS

OPERACIONAIS -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

RESULTADO

OPERACIONAL -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

DESPESAS NÃO

OPERACIONAIS -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

RESULTADO ANTES DA -


12

TRIBUTAÇÃO SOBRE O

LUCRO

- - - - - - - - - - - -

RESULTADO ANTES DA

DISTRIBUIÇÃO -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

LUCRO LÍQUIDO

(PREJUÍZO) DO

EXERCÍCIO

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

FLUXO DE CAIXA BASE

jan-

01

fev-

01

mar-

01

abr-

01

mai-

01

jun-

01

jul-

01

ago-

01

set-

01

out-

01

nov-

01

dez-

01

ENTRADAS

OPERACIONAIS -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

SAÍDAS OPERACIONAIS -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

CAIXA OPERACIONAL

LÍQUIDO -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

CAIXA NÃO

OPERACIONAL -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

CAIXA DO PERÍODO -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

CAIXA ACUMULADO -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Fonte: Instituição Financeira Pesquisada

Concluída essa etapa, apresentam-se essas projeções a todos os responsáveis, sócios,

dos grupos de empresas (estrangeiras) que detêm participação na entidade brasileira. Estes

podem solicitar explicações, alterações e ressalvas, se for o caso. Sendo finalizada a etapa da

projeção do orçamento, ainda no mesmo mês, com o aceite e entendimento dos saldos

projetados para os próximos cinco anos, em suas especificações, pelo grupo societário que

possuem participação na entidade financeira nacional.

Inicia-se então, a partir do primeiro mês após a conclusão dessa projeção, o

acompanhamento de cada saldo projetado (analítico), comparando-o ao mesmo período do

último ano em que encerrou e ao que foi projetado. Essa atividade é essa desempenhada pela

diretoria geral, apoiada pelos gerentes, e amparada pelas demais diretorias.

O acompanhamento realizado pela diretoria possibilita uma visualização do

desempenho bem embasado e atual. Ressalta-se o fato da periodicidade mensal dessa análise e

ainda a comparação com a projeção do mesmo período do ano anterior, demonstrando em

termos percentuais o atingimento ou não das metas projetadas; proporcionando tomadas de

decisões com mais especificidade.

Dessa forma a diretoria se utiliza do orçamento para fazer as devidas correções

operacionais na entidade, para que possa aproximar dos saldos projetados, quando apresenta

valores abaixo do esperado, e estando ao contrário, os saldos acima, procura mantê-lo além

das expectativas.

As correções podem ser diversas, e para qualquer um dos setores. Podem ocorrer

alterações referentes, por exemplo, à abertura de nova filial, enxugamento das despesas,

redução de investimentos, diminuição de juros, aumento da carteira, aumento do ticket médio,

aumento do quadro funcional, aumento do controle da inadimplência, promoção de

campanhas, dentre outras. Tudo isso para se obter uma melhor eficiência dos recursos

empregados e em contrapartida obter-se um maior lucro e retorno aos sócios.

Devido às características particulares da empresa, constatou-se como método de

elaboração do orçamento a forma estática, enquadrado de forma positiva, com resultados

expressivos, podendo ser devido à amplitude dos controles ou mesmo o grau de conhecimento

e experiência da equipe.


13

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa buscou levantar algumas informações já mencionadas, por pesquisadores, a

respeito do orçamento, em que pudessem compreender as formas e as fases, desde o seu

planejamento até seu controle.

Compreendendo o orçamento como uma ferramenta fundamental, desde que alinhada

com os objetivos e metas, para embasar as tomadas de decisões nas organizações,

especificamente neste caso o da instituição financeira examinada.

A pesquisa compreendeu um estudo de caso, cujo objetivo foi a analise do uso do

orçamento na efetivação da estratégia e controle de gestão de uma instituição financeira

pernambucana, utilizando-se como metodologia a entrevista e a analise documental.

Os resultados obtidos revelam o grau de envolvimento do quadro funcional, desde seu

planejamento, passando pelo desempenho operacional até o subsidio das informações para

analise do alcance das metas, evidenciando as etapas de planejamento, execução e controle

dos orçamentos.

Comprovou-se que a diretoria ocupa um papel atuante no processo, além de investir

tempo e recursos financeiros, para com os demais envolvidos (colaboradores e consultores),

no intuito de promover o planejamento, de forma inquestionável, e consequentemente

vislumbrando um comprometimento com maior responsabilidade e empenho de todos.

Quanto ao controle do orçamento, percebeu-se uma visão e utilização mais

hierarquizada desse instrumento. Fato que possa vir a prejudicar em algum momento, pela

concentração e/ou sobrecarga de função desempenhada pela diretoria geral.

Nesse estudo de caso comprovou-se que a prática organizacional orçamentária está

compatível com diversas teorias ora citadas, desde o seu planejamento até seu controle,

considerando ainda suas projeções anuais, analisadas e acompanhadas mensalmente.

Torna-se relevante a sugestão para novas pesquisas, aplicando-se este estudo em

outras empresas do mesmo segmento pesquisado, como forma de comparação aos resultados

aqui encontrados, ou de outros segmentos em que possam apontar as sintonias entre eles.

Contudo, torna-se importante ressaltar que os resultados obtidos nessa pesquisa não

podem ser entendidos como a única maneira de se utilizar nas entidades, por se tratar de um

estudo de caso em uma empresa específica e segmento diferenciado com características

próprias em relação aos demais setores da economia.

REFERÊNCIAS

ATKINSON, A. A.; BANKER, R. D.; KARPLAN, R. S.; YOUNG, M. Contabilidade

gerencial. (2ª ed.). (Management Accounting, Trad.). São Paulo: Atlas. (Obra original

publicada em 1997), 2000.

BACELLAR, G. S.; SANTOS, R. L. dos; GIMENES, R. M. T. Avaliação do orçamento

empresarial como instrumento de controle de gestão: um estudo de caso em uma indústria de

alimentos. Revista de Ciências Empresariais da UNIPAR, v. 11, n. 1, p. 95-122, 2010.

CARPES, A. M. da S.; ORO, I. M.; EIDT, J.; STERZ, R. Orçamento empresarial: uma

investigação sobre as formas de acompanhamento orçamentário utilizadas pelas companhias

catarinenses. Anais do XXIII Congresso Brasileiro de Custos, Porto de Galinhas: 2016.

CASTANHERIA, D. F. R.; LUPORINI, C. E.; SOUSA, A. F. de; ROJO, C. A. O uso do

orçamento empresarial como ferramenta de apoio à tomada de decisão e ao controle gerencial:

um estudo comparado em indústria farmacêuticas de médio porte. Revista de Finanças


14

Aplicadas, v. 1, n. 0, p. 1-20, 2012.

DAMETTO, D. A. O uso do orçamento empresarial como ferramenta de apoio à tomada de

decisão e ao controle gerencial. Monografia apresentada como requisito para a obtenção do

Grau de Bacharel em Ciências Contábeis da Universidade de Caxias do Sul, Caxias do Sul:

2013.

DANTAS, N. G. de S.; MELO, R. de S. O método de análise SWOT como ferramenta para

promover o diagnóstico turístico de um local: o caso do município de Itabaiana/PB. Caderno

Virtual de Turismo, v. 8, n. 1, p. 118-130, 2008.

EISENBACH, T. M.; HAUGHWOUT, A.; HIRTLE, B.; KOVNER, A.; LUCCA, D. O.;

PLOSSER, M.C. Supervising large, complex financial institutions: What do supervisors do?

Economic Policy Review, Issue v. 23, n. 1, p. 57-77, 2017.

FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. (2. ed.) São Paulo:

Atlas, 2000.

GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade gerencial. (14ª ed.).

(C.de Brito, Trad.). Porto Alegre: AMGH. (Obra original publicada em 2012), 2013.

GERHARDT, T. E.; SILVEIRA, D. T. Métodos de pesquisa. Porto Alegre: UFRGS, 2009.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. (4. ed.) São Paulo: Atlas, 2002.

GOMES, J. S.; AMAT, J. M. (1995). Controle de gestão: um enfoque contextual e

organizacional. II Congresso Brasileiro de Gestão Estratégica de Custos – Campinas: 1995.

HENDRATI, B. G. Pasar uang antarbank degan prinsip syariah. Jurnal Ekonomi Syariah –

JES, v. 2, n. 1, p. 266-274, 2017.

ISHISAKI, N. A utilização do orçamento empresarial: um estudo em empresas da região do

Vale do Paraíba – SP. Dissertação de Mestrado em Administração de Empresas, Universidade

de Taubaté, Taubaté: 2003.

LAKIĆEVIĆ, A.; KNEŽEVIĆ, S.; STANKOVIĆ, A.; & DMITROVIĆ, V. Internal controls

in the function of raising of managemente quality in banks. P.389-399, 2014.

LAVARDA, C. E. F.; PEREIRA, A. M. Planejamento e controle orçamentário empresarial

como ferramenta de apoio à tomada de decisão. Revista ABCustos Associação Brasileira de

Custos, v. 6, n. 1, p. 39-56, 2011.

LEITE, R. M.; CHEROBIM, A. P. M. S.; SILVA, H. de F. N.; BUFREM, L. S. Orçamento

empresarial: levantamento da produção científica no período de 1995 a 2006. Revista

Contabilidade & Finanças – USP, v. 19, n. 47, p. 56-72, 2008.

LUNKES, R. J. Orçamento contínuo: uma alternativa ao processo orçamentário. Revista

Brasileira de Contabilidade, 2003.

LUNKES, R. J.; FELIU, V. M. R.; ROSA, F. S. da. Pesquisa sobre o orçamento na Espanha:


15

um estudo bibliometrico das publicações em contabilidade. Revista Universo Contábil,

Blumenau, v. 7, n. 3, p. 112-132, 2011.

MOHAMED, I. A.; EVANS, K.; TIRIMBA, O. I. Analysis of the effectiveness of budgetary

control techniques on organizational performance at Dara-Salaam bank headquarters in

hargeisa Somaliland. International Journal of Business Management and Economic Research

– IJBMER, v. 6, n. 6, p. 327-340, 2015.

MONTEIRO, L. M. N. Orçamento empresarial: uma ferramenta para tomada de decisão em

uma empresa no ramo de concessionária de veículos. REPAE – Revista Ensino e Pesquisa em

Administração e Engenharia, v. 2, n. 1, 2016.

NASCIMENTO, A. R. do. Avaliação do orçamento como instrumento de controle de gestão:

Um estudo de caso em uma indústria de fertilizantes. Anais do XXII SIMPEP – Bauru: 2006.

PELEIAS, I. R.; ELIAS NETO, J.; SEGRETI, J. B; BRITO, O. S. de. Beyond Budgeting –

percepções e adaptabilidade ao varejo bancário Brasileiro: estudo de caso. Anais do XV

Congresso Brasileiro de Custos, Curitiba: 2008.

RIBEIRO, D. F.; SILVA, W. R.; ALMEIDA, S. F.; ALMEIDA, P. L. P. A Elaboração

Orçamentária como Ferramenta de Planejamento e Controle Financeiro: O Caso do Consórcio

Natural Fashion em Campina Grande. Anais do IV Simpósio de Excelência em Gestão e

Tecnologia. Resende: 2007.

RICKARDS, R. C. Beyond budgetin: Boon or boondoggle? Investment Management and

Financial Innovations, v. 3, n. 2, p. 62-76, 2006.

SILVA, K. M. da. Orçamento empresarial: um estudo descritivo em empresas pertencentes ao

comitê de fomento industrial de Camaçari. Dissertação de Mestrado em Ciências Contábeis,

Universidade Federal da Bahia – UFBA. Salvador: 2009.

SUAVE, R.; PINTO, H. de M.; CODESSO, M. M.; LUNKES, R. J. Práticas de orçamento

nos processos de planejamento e execução: um estudo em bancos comerciais públicos do

Brasil. Anais do XX Congresso Brasileiro de Custos, Uberlândia: 2013.

VANZELLA, C.; LUNKES, R. J. Orçamento Baseado em Atividades: um estudo de caso em

empresa distribuidora de energia elétrica. Revista Contabilidade Vista & Revista, v. 17, n. 1,

p. 113-132, 2006.

VERCEZI, F. S. Variáveis relevantes no planejamento e orçamentação em nível de agências

de uma instituição financeira na perspectiva do modelo de gestão econômica. Dissertação de

Mestrado em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC,

Florianópolis: 2003.

VIEIRA, M. T. Orçamento empresarial: um estudo de caso em uma indústria fabricante de

acessórios automotivos. Monografia apresentada como requisito para a obtenção do Grau de

Bacharel em Ciências Contábeis da Universidade de Caxias do Sul, Caxias do Sul: 2015.

planejamento e orÇamento em instituiÇÕes … · porém carpes et al (2016), ressaltam que...

Documents