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Planejamento e gesto ESTRATGICOS Como processo, perspectiva e ferramenta ajudam no melhor cumprimento da misso? SONHAR Pensar antes de agir Considerar Assumir a realidade Analisar Discernir Decidir Organizar Executar Acompanhar Corrigir Projetar REALIZAR

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Formao de lideranas apostlicas Planejamento Pauta de trabalho 1.A organizao como lugar de planejamento 2.Organizao e instituio: o que diferencia uma coisa da outra? 3.O que entendemos/sabemos sobre planejamento, estratgia e plano 4.Processo, perspectiva e ferramenta 5.Como podemos aplicar estes conceitos na realidade da misso da SJ no Brasil? 6.O que j temos e o que est por fazer: depois do PA da BRA, o qu? 7.Simulao: alguns recursos para o processo de planejamento nas plataformas

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Para comear a conversa...

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A complexidade como dado de realidade das organizaes... Complexidade (Morin, 2011): aquilo que e tecido em conjunto, reconhecendo a parte da desordem e do imprevisto em todas as coisas, e tambem a incerteza no conhecimento. E o fim do saber absoluto e total!?!?!

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Outros elementos... Diversidade de atores e recursos Relaes e polticas internas e externas Sistemas e sub-sistemas EGOS e egos Tempo de vida: misso, viso, revitalizao e sustentabilidade Identidade e modo de proceder

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E continuando a conversa... Para falar em planejamento, preciso conhecer um pouco sobre a dinmica das organizaes/instituies. Transcende o sistema formal de regras de uma organizao Pode ser mais ou menos esttica, mas no transcende a dimenso organizacional

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Evoluo e crises nas organizaes medida que as organizaes crescem, surgem necessidades de evoluo que geram crises. As solues para as crises que se apresentam trazem em si mesmas o vrus de uma nova crise. Larry Greiner: Harvard Business School

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FASE 1FASE 2FASE 3FASE 4FASE 5FASE 6 T AMANHO da ORGANIZAO GRANDE PEQUENA IDADE da ORGANIZAO JOVEMMADURA 1. Crise de LIDERANA 2. Crise de AUTONOMIA 3. Crise de CONTROLE (1) 4. Crise de CONTROLE (2) 5. Crise de QUALIDADE 6. Crise de ??? CRIATIVIDADE ESTRUTURAO DELEGAO COORDENAO IDENTIFICAO CAPACITAO Evolues e crises nas organizaes

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Exerccio Reconhecer, na histria da Companhia, as crises indicadas no grfico Identificar o momento atual da SJ no Brasil Projetar (imaginar) como estas crises afetaro a realidade das futuras plataformas?

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Planejamento e gesto ESTRATGICOS Processo, perspectiva e ferramenta Entendimento comum... Aproximaes e distanciamentos em relao ao tema Experincias... Memria...

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A experincia, os resultados....A crena, as impresses e opinies... Experincia e crena Planejamento na sua experincia de trabalho apostlico

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Para que planejar? Francisco Whitaker, 2002 Compatibilizar um conjunto diversificado de aes, de maneira que seus resultados se combinem e levem realizao de um objetivo comum. OU superar a anarquia de um conjunto de atividades, cada uma puxando para o seu lado, o que leva perda de energias, ineficcia ou at mesmo ao caos.

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Para que planejar? Diversos autores Para preparar-se para o futuro: (1) preparar-se para o inevitvel; (2) antecipar o indesejvel e (3) controlar o controlvel. Para ser racionais: decises tomadas com planejamento so melhores que decises tomadas de improviso (ou sem base de dados) e de forma isolada.

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Quando se impe a necessidade de planejamento.... Quando os objetivos a serem alcanados so desafiadores. Aqui ser necessrio utilizar o melhor de todo o capital que a instituio tem, criar a melhor sinergia e tomar decises muito assertivas. Quando no se dispe de muitos meios para realizar os objetivos. Este o caso tpico do desenvolvimento da criatividade e do uso inteligente dos recursos. Tambm importam processo decisrio e sinergia Quando se tem mais objetivos (ou espaos de atuao) do que meios para atingi-los. Neste caso, trata-se claramente de definio de prioridades (discernimento).

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Primeiro exerccio: definio O que ? O que ? O que ? O que ?

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Alguns esclarecimentos... PLANEJAMENTO ESTRATGICO indica apenas que a instituio est fazendo um plano para alm da organizao daquilo que ela j faz. Significa que no estamos pensando apenas na sobrevivncia, mas na qualificao do que fazemos, pelo menos.

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um processo, que define posicionamento, e perspectiva e produz uma ferramenta. Para organizar o conceito em trs categorias....

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Processo Planejamento o processo no qual as instituies organizam sua ao em um determinado contexto, dentro de um escopo de tempo, para que suas finalidades sejam cumpridas e seus objetivos atingidos da maneira mais eficaz. Que finalidade? Para que existe esta organizao? Que objetivos? O que esta organizao quer realizar neste determinado contexto? Dois caminhos: que aes e quais recursos ou que recursos e quais aes?

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Que define posicionamento e perspectiva Estratgia refere-se posicionamento e perspectiva. Planejamento estratgico o processo de posicionar uma instituio em relao ao seu futuro em um determinado contexto A definio mais operacional seria: o modo como decidimos sair de um lugar e chegar a outro (ttica). O planejador um estrategista. O realizador conhece a estratgia, mas no necessariamente participa da sua definio.

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O que a estratgia... Adjetiva o processo de planejamento quando o coloca na perspectiva de: - Sair de um lugar para chegar a outro - Reconhecendo a necessidade da mudana de lugar - Projetar o mapa indicando o caminho (objetivos) e o que se quer em cada ponto da caminhada (metas) - Ou definir as formas de viagem (estratgias): como vamos sair de um lugar e chegar a outro?

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Tipos de ao (e deciso) e planejamento Complexidade Abrangncia Operacional Ttico Estratgico

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Trs nveis de planejamento - Planejamento operacional: estabelece a definio detalhada das atividades, momentos e prazos de execuo. Perspectiva de curto prazo. - Planejamento ttico: refere-se identificao de recursos, estruturao do trabalho, alm do recrutamento e treinamento do pessoal. Perspectiva de mdio prazo que ajuda nas decises que levam escolha das aes a serem implementadas. - Planejamento estratgico: feito pela alta direo da empresa, tem como meta analisar alternativas de posicionamento, considerando informaes e dados de dentro e de fora da organizao. Indica os rumos (o horizonte) do planejamento em nvel ttico. Perspectiva de longo prazo. -

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O Planejamento nos trs nveis da instituio

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Exerccio: Uma forma mais grfica de ver isso no ambiente da SJ PA BRA: Define prioridades da Companhia no Brasil, alinhando misso universal e s demandas sociais e eclesiais do Brasil CG 35a. Define posicionamento da Companhia no contexto mundial, respondendo aos apelos da realidade e aos chamados da Igreja. Considera sua identidade e sua condio de parte Planos de ao das plataformas: Define as aes que sero implementadas naquela regio PAC CPALSJ: Define posicionamento da Companhia na Amrica Latina, em sintonia com a misso da SJ universal, mas considerando a realidade do continente. Plano das obras

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E produz uma ferramenta: plano O plano de trabalho nada mais que um conjunto de aes organizadas dentro de um determinado espao de tempo, com indicaes de pessoas envolvidas, custo e resultados esperados.

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Quem pode planejar????? Planejamento um processo realizvel por quem quiser... Basta preparar tudo muito bem, acompanhar com o mesmo cuidado a realizao e tirar lies que permitam corrigir o rumo, se for o caso.

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O que evitar? Agora Basta! Caros funcionrios Durante a ltima dcada, tentamos mudar a nossa organizao. Assustados com nosso futuro, tentamos buscar -- e encontrar -- outro modo de trabalhar. Criamos crculos da qualidade, programas de gesto da qualidade total, equipes de trabalho autodirigidas, reengenharia e sabe Deus o que mais. Desesperados, pulamos de uma mudana para outra quase com a mesma velocidade com que lamos sobre essas mudanas nas revistas de negcios. Saltando da panaceia do momento para o modismo seguinte, perdemos a credibilidade. Esquecemos de considerar cada mudana cuidadosamente, implement-la com seriedade e esperar pacientemente pelos resultados. Enquanto isso, a cada nova investida, vocs evoluram do ceticismo ao sarcasmo e total intransigncia, percebendo que todas essas mudanas estavam criando apenas uma iluso de movimento em direo a um objetivo mal definido. Agora temos muitos trabalhadores e gerentes desgastados, cansados da "mudana do ms", sem a menor disposio de ouvir a nossa prxima ideia, mesmo sendo uma boa ideia. Nossas mais sinceras desculpas pela cumplicidade com essa terrvel situao. A Gerncia Fonte: Bob Filipczak, "Weathering Change: Enough Already" TRainig, setembro de 1994, p. 23, citado em Boyett, O Guia dos Gurus, Campus, 1999.

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Armadilhas Comprometimento (da base e do alto mando) Acompanhamento e evidncia Inflexibilidade A fora da rotina que expulsa o planejamento Acompanhar a ao no tarefa gratificante O eterno recomeo: no deu certo, fazemos tudo de novo!!!!!

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Perspectiva O que diferencia um planejamento estratgico a perspectiva de posicionamento em relao ao futuro, em um contexto determinado, a partir de um horizonte mais amplo de ao.

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O resultado do planejamento... Planos so simples instrumentos de trabalho, antes, durante e depois das aes que empreendemos. H erros que s podem ser conhecidos depois de cometidos. Se tudo der certo na implementao de um plano, deveramos desconfiar. O plano est em permanente elaborao (ajustes e correes).

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Ferramenta Ele deve ser usado para orientar as aes em todos os nveis da organizao. uma espcie de chave de correo, de pauta de avaliao de desempenho organizacional. Precisa ser elaborado por um prazo determinado.

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Os mtodos mais utilizados no processo de planejamento: PDCA: Plan, Do, Check, Act (Demming, Japo) BSC: Balanced Scored Card (Kotler, Harvard) Ferramentas: FOFA ou DIFO: Fortalezas, oportunidades, fraquezas, ameaas Questionrios de opinio Grupos focais Sistemas de acompanhamento de gesto

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O Que diz Francisco Whitaker Planejamento sim e no, Paz e Terra, 2002, 15. Ed. Impedir os que agem de pensar no que fazem, desvincular os que pensam dos resultados da ao?... Planejar vira meio de vida... Quem planeja mesmo quem faz! Difcil no saber como planejar (o mtodo apenas uma ferramenta). O desafio conhecer o que se planeja. preciso jogar uma espcie de jogo da verdade. Deve-se gastar muito tempo questionando os objetivos... Os para qus... A realidade em que vamos atuar anterior nossa ao... s vezes a melhor deciso que se pode incluir em um plano simplesmente suprimir a ao. A melhor deciso sempre aquela que ajuda a atingir o objetivo, por isso to importante discutir o que se quer...

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Planejamento institucional (apostlico) Um ato coletivo, informado, consciente e deliberado (com maior ou menor grau de formalizao e de participao) que consiste em uma tomada de decises, coerente com os valores e com a filosofia da instituio (congruncia), sobre um ou mais cursos de ao a serem desenvolvidos (frentes estratgicas), para atingir objetivos institucionais claramente definidos e subordinados ao servio que a instituio se sente chamada a prestar (misso) em resposta s necessidades e expectativas que dela reclama o contexto em que atua (pertinncia social e eclesial).

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A importncia da tomada de decises Essa tomada de decises deve estar baseada em dados e fatos sobre suas fortalezas, fraquezas e potencialidades (diagnstico interno), de tal modo que exista uma adequada relao entre a formulao terica do plano e as possibilidades concretas de conseguir implement-lo (factibilidade). Da mesma forma, essa tomada de decises deve estar informada do que ocorre no contexto (diagnstico externo) e dos provveis impactos e mudanas que a instituio percebe como possveis de ocorrer no futuro (tendncias ).

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Clareza sobre o que se quer Planejamento De perspectiva estratgica Liderana eficaz Trabalho em equipe Foco no desenvolvimento Organizao e processos Formao Acompanhamento Mudana real: de lugar, de cultura, etc. C CCCCC PE LLLLLLL TE DDDDDDD OP FFFFFFF AAAAAA Confuso e resistncias Falta de foco Eterno recomeo Esforos parciais Mais do mesmo Disperso e falta de dados Insegurana ansiedade Falta de controle O que ocorre quando falta algum destes elementos ? A

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Exerccio. Quais seriam, portanto, os pressupostos para um bom planejamento e uma execuo eficaz? - Em relao s competncias e conhecimentos tcnicos - Em relao s habilidades de gesto - Em relao s atitudes pessoais