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  • Planejamento e gesto estratgica: o caso do CNPq

    Elaborado por Rita de Cssia Scardine Assis Lopes e Ivan Rocha Neto (2015) Contm nota pedaggica

    Introduo

    A realizao de polticas pblicas efetivas fundamental no contexto de um pas que busca desenvolvimento com sustentabilidade social, econmica e ambiental. Tanto a formulao como a execuo dessas polticas ocorrem no contexto das instituies, o que demanda um contnuo aperfeioamento dos processos de gesto.

    Um estudo sobre a histria de planejamento do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) permite observar que as diferentes experincias, ao longo dos anos, estiveram sempre mais voltadas para a avaliao da Cincia e Tecnologia do que para o processo de gesto, envolvendo a elaborao, a execuo e o monitoramento de um plano. Este estudo de caso aborda o planejamento do CNPq sob a tica da gesto, sua evoluo, aprendizados e novos redirecionamentos, com foco em dois processos relacionados: um j concludo (em 1998) e um em andamento (iniciado em 2011). O objetivo verificar o grau de amadurecimento na percepo da importncia da estratgia institucional para a realizao de um trabalho diferenciado, observando avanos qualitativos na prtica institucional.

    O aperfeioamento das instituies pblicas tem como pressuposto o aperfeioamento do seu processo de aquisio de conhecimento. Para uma instituio aprender, se desenvolver e progredir, ela precisa adquirir conhecimento num processo interativo.

    Esse processo de aprender a adquirir informaes, processar essas informaes e utiliz-las na prtica, trazendo adaptaes, redirecionamentos e mudanas, ou seja, o processo de aprendizagem institucional, um processo difcil e que consome tempo e envolve riscos. Contudo, um processo essencial na vida das instituies que buscam aumentar a qualidade de seu processo de

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    tomada de deciso com o objetivo maior de influenciar os outputs por meio de polticas, programas e atividades, num processo de reflexo constante.

    Essa a nfase deste estudo de caso. Contribuir para a transformao de conhecimento tcito institucional em conhecimento explcito, contribuindo para o registro de uma experincia exitosa de planejamento estratgico para o CNPq, que pode servir de modelo para outras organizaes e tambm para diferentes cursos de planejamento estratgico institucional.

    O primeiro processo teve incio em agosto de 1995. Desse esforo de planejamento, resultou um plano estratgico, com a elaborao, em 1998, do documento Construindo o Futuro.

    Atualmente, passados cerca de 16 anos, o CNPq, em um momento de retomada do trabalho voltado para o aprimoramento da gesto, encontra-se em um novo processo de planejamento, buscando alcanar resultados que mudem a realidade organizacional no curto, mdio e longo prazos, incluindo a definio de objetivos estratgicos e indicadores de gesto orientados para a avaliao do desempenho institucional.

    Uma avaliao do plano de 1995, a partir da observao do cumprimento das seis metas prioritrias estabelecidas, aponta um baixo percentual de execuo. Isso se relaciona com um problema ainda bastante atual, a crescente fragmentao da estratgia e o hiato existente entre a formulao e a implementao do plano estratgico.

    Experincia de 1995 sob a tica da avaliao

    Um histrico apresentado por Lopes (2001) relata que, em agosto de 1995, foi iniciado no CNPq um processo de planejamento estratgico, e desse esforo de planejamento resultou a elaborao de um plano institucional, com a publicao, em 1998, do documento Construindo o Futuro.

    A metodologia utilizada para a elaborao do plano institucional foi o mtodo Planejando a Ao Estratgica (PAE). Esse mtodo parte da base terico-metodolgica do Planejamento Estratgico Situacional (PES), explicado a seguir, mas adiciona a essa metodologia contribuies advindas da experincia em relao ao processo participativo de equipes.

  • Veja mais casos em: http://casoteca.enap.gov.br

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    Planejamento Estratgico Situacional (PES)

    Muitos mtodos de planejamento comearam a surgir a partir da dcada de 1980, como alternativas ao planejamento normativo tradicional estabelecido no Regime Militar. Sendo um desses mtodos o Planejamento Estratgico Situacional (PES).

    O PES foi proposto pelo chileno Carlos Matus como uma alternativa para resgatar a credibilidade perdida pelos mtodos de planejamento. Ele no se baseia em regras determinsticas; porm, incorpora, na elaborao do plano, a complexidade do sistema social sujeito a constantes mudanas e surpresas. , portanto, um sistema flexvel de planejamento. Permite contnuas adaptaes, acompanhando as transformaes da realidade. Faz analogia com um jogo, cujo resultado depende tambm dos outros jogadores e da situao compartilhada por todos. No PES, o plano est intimamente ligado com a ao, ou seja, planeja quem atua. Isso difere do que geralmente ocorre no planejamento tradicional, que adota a filosofia taylorista. Essa filosofia separa o conhecimento da execuo no interior das organizaes, defendendo que cada pessoa tem um lugar especfico de atuao.

    A partir da reformulao da misso institucional, foram estabelecidas seis metas prioritrias a serem alcanadas at 31 de dezembro de 1998. Essas metas seriam as seguintes (conforme apresentado no documento O CNPq no Limiar do Milnio, elaborado em 1998): 1. Reformular e racionalizar as formas de atuao do CNPq, especialmente no fomento e na formao de recursos humanos. 2. Fortalecer e integrar as unidades de pesquisa. 3. Desenvolver e implantar processos de transferncia do conhecimento para os setores produtivos e de servios. 4. Revitalizar os sistemas de planejamento, gesto e articulao. 5. Promover a adequao do pessoal e da infraestrutura. 6. Implantar um sistema permanente de acompanhamento e avaliao. E para o estabelecimento dessas metas, props-se um conjunto de operaes:

    1. Organizar em programas as aes de fomento do CNPq.

    2. Coordenar a consolidao das unidades de pesquisa como laboratrios de excelncia.

    3. Desenvolver um sistema integrado de acompanhamento e avaliao.

    4. Implementao de uma poltica de qualificao de pessoal.

    5. Aperfeioar, modernizar e integrar os sistemas de informao.

    6. Promover o desenvolvimento integrado dos processos de planejamento, articulao e gesto.

    7. Adequar a estrutura organizacional do CNPq de modo a favorecer as aes necessrias ao pleno desenvolvimento de sua misso institucional.

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    8. Vincular as aes de programao e execuo oramentrias s aes de planejamento, procurando corrigir as distores, cumprir as prioridades estabelecidas pelo processo de planejamento e identificar fontes alternativas de recursos financeiros.

    9. Adequar e modernizar a infraestrutura administrativa do CNPq.

    E para cada operao foram identificadas atividades, subatividades e tarefas.

    O mtodo de planejamento utilizado na construo do plano institucional mtodo PAE , j mencionado anteriormente, desenvolvido a partir de quatro momentos que, apesar de demandarem ferramentas metodolgicas especficas, conformam uma cadeia contnua, sem meio nem fim. So eles. 1. Momento explicativo momento no qual a realidade explicada a partir das perspectivas de diferentes atores; 2. Momento normativo momento em que se busca precisar como deve ser a realidade no futuro, em contraste com a situao atual; 3. Momento estratgico momento em que se elabora uma estratgia para enfrentar os desafios apresentados pelas restries da realidade. 4. Momento ttico-operacional momento decisivo para a mudana da realidade: quando ocorre a mediao entre o conhecimento e a ao. (Curso de Gesto em Cincia e Tecnologia Modulo III PAE, 1998).

    Pela anlise e verificao geral do processo de planejamento estratgico, possvel considerar que, no que diz respeito aos trs primeiros momentos do mtodo aplicado, os resultados foram bastante satisfatrios. Com relao ao momento ttico-operacional, no parece possvel consider-lo como tendo sido um momento com resultados satisfatrios. Verifica-se um excelente discurso e documentos muito bem elaborados, apontando caminhos e solues. Contudo, no se constata uma correspondncia em relao a aes efetivamente implementadas.

    fato que a mudana de direo ocorrida no CNPq em janeiro de 1999 colocou em risco a continuidade do seu processo de planejamento estratgico, e tambm conseguiu causar danos e retrocessos em todo o processo. O novo Ministro de Cincia e Tecnologia acumulou as funes de Presidente do CNPq no incio de sua gesto. Apesar de ter permanecido como presidente do conselho por pouco tempo, conseguiu provocar grande instabilidade institucional.

    No entanto, preciso mencionar que o no cumprimento efetivo das metas estabelecidas no plano institucional no teve por causa uma mudana de direo na instituio. Elas foram estabelecidas para serem atingidas at final de 1998, e o incio do processo foi em 1995. E, nesse perodo, no houve mudana de direo no conselho. A causa esteve mais relacionada com uma baixa capacidade de gerar aes efetivas, ou seja, fazer acontecer.

    Esse aspecto est relacionado prtica da aquisio de conhecimento e da experimentao do conhecimento institucional acumulado e acessvel. Nesse

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