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UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA UNESP PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO NA UNESP: PROPOSTA DE REDEFINIÇÃO DE PONTO DE PARTIDA E DE PERCURSO GESTÃO DA UNESP PROF. DR. SANDRO ROBERTO VALENTINI. REITOR PROF. DR. SERGIO ROBERTO NOBRE. VICE-REITOR SÃO PAULO SP

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UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA

UNESP

PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO NA UNESP:

PROPOSTA DE REDEFINIÇÃO DE PONTO DE PARTIDA E DE PERCURSO

GESTÃO DA UNESP

PROF. DR. SANDRO ROBERTO VALENTINI. REITOR

PROF. DR. SERGIO ROBERTO NOBRE. VICE-REITOR

SÃO PAULO – SP

2

Sumário

APRESENTAÇÃO 3

1. INTRODUÇÃO 4

2. ORIGEM E JUSTIFICATIVA DA PROPOSTA DE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO 5

3. INTRODUÇÃO À PROPOSTA DE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO 6

4. ESTABELECENDO FOCO, FAZENDO ESCOLHAS E DELINEANDO OBJETIVOS, A PARTIR DE

PRINCÍPIOS

10

4.1. FOCO DA PROPOSTA 10

4.2. OBJETIVOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO 11

4.2.1. POR QUE AVALIAR A UNIVERSIDADE? 11

4.2.2. POR QUE ESTA PROPOSTA DE AVALIAÇÃO PODE REPRESENTAR AVANÇOS? 12

4.3. OS PRINCÍPIOS 13

5. A ESSÊNCIA DA METODOLOGIA OU O NOVO PERCURSO 16

6. A ESTRUTURA DA METODOLOGIA 20

6.1. VARIÁVEIS 21

6.1.1. O PERFIL DAS VARIÁVEIS OBRIGATÓRIAS 22

6.1.2. O PERFIL DAS VARIÁVEIS OPTATIVAS 24

6.1.3. O PERFIL DAS VARIÁVEIS ELETIVAS 25

6.2. PESOS 26

6.3. INDICADORES 28

6.4. METAS 29

7. ORGANIZADO A METODOLOGIA 30

7.1. VARIÁVEIS OBRIGATÓRIAS 32

7.2. VARIÁVEIS OPTATIVAS 39

7.3. VARIÁVEIS ELETIVAS 46

8. OS PRÓXIMOS PASSOS 47

3

APRESENTAÇÃO

Este documento visa propiciar, ao conjunto da Universidade Estadual Paulista (Unesp),

um amplo debate sobre a proposta de planejamento e avaliação que é apresentada pela

Comissão Permanente de Avaliação (CPA), com vistas à alteração da sistemática ora em vigor.

Trata-se, efetivamente, de uma das versões de tal proposta, uma vez que ela vem

sendo objeto de elaboração há algum tempo. Teve sua origem há cerca de três anos, por

ocasião da elaboração do relatório de avaliação quinquenal da Unesp (2010 a 2014). Foi, na

ocasião, debatida e melhorada, entre os membros do Grupo de Avaliação Institucional (GRAI),

responsáveis por tal avaliação. Posteriormente, foi apresentada em evento científico relativo

ao tema, bem como debatida por alguns colegas e membros da gestão anterior, mas, a seguir,

o processo não teve continuidade e a proposta não foi submetida a outros fóruns de discussão.

A partir do início da nova gestão da Unesp, com a assunção dos Professores Doutores

Sandro Roberto Valentini e Sergio Roberto Nobre, como Reitor e Vice-Reitor, e o propósito de

realização de trabalho pautado no planejamento aliado à avaliação, bem como no

fortalecimento institucional, ela voltou a ser objeto de apreciação e aperfeiçoamento. Nesta

nova etapa, a proposta foi apresentada à equipe de Pró-Reitores e Assessores, e, por estes

profissionais, foi debatida duas vezes, tendo passado por alterações e melhorias, entre os

meses de março e maio de 2017. Paralelamente, foi, também, explanada: - no Conselho de

Ensino, Pesquisa e Extensão (CEPE), nas reuniões de maio e junho; - na reunião da Comissão

Permanente de Avaliação (CPA), ocorrida em maio; - no Conselho Universitário, do mês de

junho. Esta reunião foi transmitida para toda a universidade pela TV Unesp e, tanto durante o

debate, como nos dias subsequentes, várias questões foram encaminhadas, a nós, por escrito.

Em todas estas ocasiões, críticas e questões que foram formuladas possibilitaram,

tanto o esclarecimento maior sobre a proposta, como a revisão, ampliação ou, ainda, melhor

detalhamento de vários de seus elementos.

Agradecemos, assim, aos aportes que recebemos e esperamos continuar a receber, a

partir desta versão, que vem a público, ratificando nosso interesse no diálogo, sendo

fundamental para tanto, por parte de todos nós, a adoção de uma postura aberta ao debate e

à construção de uma proposta sólida e consistente, que abarque todas as áreas de

conhecimento e unidades da Unesp, respeitando suas especificidades.

Boa leitura!

São Paulo, 31 de julho de 2017.

Maria Encarnação Beltrão Sposito Presidente da Comissão Permanente de Avaliação

4

1. INTRODUÇÃO

A Unesp foi criada em 1976, por meio da incorporação dos Institutos Isolados de

Ensino Superior do Estado de São Paulo, em sua maior parte, criados em fins dos anos de

1950 e início da década de 1960. Esta jovem universidade é constituída, hoje, por 34

Unidades Universitárias (UUs) e Câmpus Experimentais (CEs)1 distribuídos em 24 cidades do

Estado de São Paulo.

Sua privilegiada distribuição geográfica insere esta instituição num território

responsável pela geração de significativa parcela do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro.

Este território é chamado de “interior paulista”, ainda que, na região metropolitana de São

Paulo, estejam localizadas uma UU e a Reitoria da Unesp.

Esta universidade oferece 136 cursos de graduação, com 183 opções de ingresso,

além de 149 programas de pós-graduação recomendados pela CAPES, sendo 111

doutorados, 124 mestrados acadêmicos e 22 mestrados profissionais.

O número de matriculados na graduação e pós-graduação era, ao final de 2016,

quase 38 mil e 14 mil alunos, respectivamente, o número de docentes era 3631, distribuídos

em 200 departamentos2 e havia 6449 técnico-administrativos.

Além da disposição espacial já descrita, a Unesp caracteriza-se por oferecer mais de

um curso em várias carreiras profissionais, o que requer multiplicação de recursos

humanos, constituindo-se este em mais um elemento a ser considerado no processo de

avaliação.

Com este perfil multicâmpus, com grande número de unidades, departamentos e

cursos, é ainda maior o desafio de se fazer uma avaliação que reflita a realidade. A Unesp

tem optado por realizá-la, em dois planos diferentes:

a) Avaliação individual de docentes e pesquisadores, tomando como referência os

parâmetros e os instrumentos aprovados pelo CEPE e pelo Conselho Universitário

(estatuto, regimentos, portarias etc.; planos globais de atividades, planos de

atividades docentes, planilha de avaliação de critérios mínimos de desempenho

1 Atualmente, a Unesp é composta de: a) Câmpus com mais de uma unidade universitária, seja ela faculdade ou instituto (Araçatuba, Araraquara, Bauru, Botucatu, Rio Claro); b) Câmpus com uma unidade universitária (Assis, Dracena, Franca, Guaratinguetá, Ilha Solteira, Jaboticabal, Marília, Presidente Prudente, São José do Rio Preto, São José dos Campos, São Paulo, São Vicente, Sorocaba e Tupã); e Câmpus Experimentais (Itapeva, Ourinhos, Registro, Rosana e São João da Boa Vista). Em vários desses câmpus, há Unidades Complementares e Auxiliares. 2 Nos Câmpus Experimentais (cinco já citados na nota anterior) e nas Unidades Universitárias recém consolidadas como tal (Dracena, São Vicente, Sorocaba e Tupã), portanto em nove câmpus, a estrutura organizacional atual não possui departamentos e são as coordenações de curso, que assumem o papel da gestão da vida acadêmica dos estudantes e dos docentes.

5

docente e, sobretudo, relatórios trienais circunstanciados apresentados por seus

docentes e pesquisadores);

b) Avaliação institucional da universidade e de suas ‘UNIDADES’3, com base em

indicadores pré-estabelecidos pela CPA, contemplando cinco dimensões – ensino

de graduação, pós-graduação, pesquisa, extensão e gestão –, com as respectivas

informações sendo alimentadas pelas ‘UNIDADES’, por meio de um sistema nomeado

AVINST.

O que se apresenta, a seguir, constitui tanto resultado do processo desenvolvido,

como esforço para superá-lo na direção do novo, buscando incorporar ideias e propor

ações que decorreram da percepção de limites e lacunas da atual avaliação, mas,

sobretudo, olhando para o processo sob novos prismas.

2. ORIGEM E JUSTIFICATIVA DA PROPOSTA DE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO

A proposta que passamos a apresentar nasce de:

críticas da comunidade universitária ao atual modelo de avaliação individual,

com destaque para a planilha de avaliação de critérios mínimos de

desempenho docente, aprovada pelo CEPE;

experiência obtida nos três períodos de consecução do AVINST (200o-2004,

2005-2009 e 2010-2014), quando foram constatados os avanços que este

tipo de avaliação propiciou, mas, por outro lado, também seus entraves,

estimulando-nos a elaborar um plano para a consecução de nova dinâmica

de avaliação.

Para tal, tem sido fundamental refletir sobre os limites das experiências em curso,

com maior ênfase ainda na avaliação institucional, embora várias das ponderações que se

seguem podem ser aplicadas, igualmente, para a avaliação individual.

Um limite está assentado no fato de que, embora venha sendo realizado por três

quinquênios subsequentes, o atual sistema de avaliação institucional possibilita

averiguações da situação em que se encontra a Universidade, a cada cinco anos. Ele tem

favorecido comparações sincrônicas (entre as ‘UNIDADES’ e seus‘DEPARTAMENTOS’4) e

3 Para simplificar a exposição das ideias, neste texto, vamos adotar a expressão genérica ‘UNIDADE(S)’ para tratar tanto das faculdades ou institutos dos câmpus, com uma unidade universitária ou com mais, como para fazer referência aos Câmpus Experimentais. 4 Igualmente, adotaremos o termo ‘DEPARTAMENTO(S)’ para aqueles que efetivamente o são, como para as instâncias (direções, coordenações executivas e coordenações de curso), que, nas nove ‘UNIDADES’ citadas, deverão assumir a condução do processo de planejamento e avaliação.

6

diacrônicas (entre o quinquênio que se encerra e o anterior), mas não chega a ser

efetivamente processual por dois motivos:

há um interstício de tempo, normalmente grande, entre o final do

quinquênio e a publicação dos resultados do respectivo relatório, o que leva

à diminuição do interesse pela avaliação, prejudicando-a sobremaneira.

os resultados de um período avaliado são considerados, mas nem sempre

orientam, de modo consequente, o período seguinte, prejudicando também

o caráter processual que a avaliação sempre deve ter.

Em relação à avaliação individual, o mesmo se aplica, em termos, sobretudo, para:

a) os docentes em estágio probatório, b) os não portadores do título de doutor, c) os que

tenham seus relatórios reprovados pelos órgãos colegiados das ‘UNIDADES’. Nestes casos, os

relatórios são remetidos à CPA e o tempo de tramitação e avaliação pode chegar a alcançar

mais da metade do triênio subsequente àquele que é objeto dela. Em outras palavras, o

cuidado com a tramitação do processo, que passa por mais de um relator e instância da

universidade, leva à relativa demora em o docente ou pesquisador obter retorno, o que

retarda a revisão de rumo, quando isto é indicado como adequado.

Uma segunda limitação decorre de estarem estas duas avaliações – a individual e a

institucional – sob a conduta de uma comissão central e isto faz com que sejam vistas e

qualificadas, por uma parcela da Unesp, como ações centralizadoras e desenvolvidas “de

cima para baixo”, gerando fraco nível de envolvimento da comunidade universitária com

ela.

Por fim, outra constatação estimulou, igualmente, a elaboração de uma nova

proposta: a graduação e a pós-graduação já são planejadas e avaliadas pelas respectivas

coordenações, conselhos e agências e/ou organismos e instituições externos à Unesp,

faltando, aos ‘DEPARTAMENTOS’, processo que estimule as ações de planejamento,

autoavaliação e avaliação.

3. INTRODUÇÃO À PROPOSTA DE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO

O que propomos, neste documento, visa, antes de tudo, estabelecer uma nova

cultura institucional, buscando superar os problemas observados, não apenas fazendo

revisões no percurso que temos realizado, mas propondo uma nova perspectiva que possa

oferecer condições para a reflexão sobre o passado, o presente e o futuro da Unesp. A

proposta toma como referência os ‘DEPARTAMENTOS’ em suas relações com os docentes e

pesquisadores, pensados como base de um processo de planejamento, autoavaliação e

avaliação.

7

Por meio da Figura 1, podemos expressar o papel que a proposta teria do ponto de

vista da articulação entre os diferentes planos de avaliação. Atualmente, como citado, vem

sendo realizada a avaliação correspondente ao campo à esquerda da figura (a ‘INDIVIDUAL’,

relativa a docentes e pesquisadores) e aquela concernente ao campo da direita (‘UNIDADES’,

por meio do AVINST). Restam, sem ser objeto de reflexão, os ‘DEPARTAMENTOS’5, o que

possibilitaria articular melhor as duas pontas do processo hoje em vigor, o que seria

representado pela flecha que está na base desta figura.

Observe-se ainda que, neste esquema representativo da proposta em debate,

buscamos destacar outros dois aspectos que são importantes para caracterizá-la: - a

avaliação institucional deixa de ser feita apenas pela comissão responsável pelo AVISNT e

passa a ser responsabilidade de todos, perpassando diferentes planos da vida universitária;

- propositalmente os três planos de planejamento e avaliação estão representados

horizontalmente, sem denotar sentido hierárquico entre eles. Ambas se constituem em

mudanças radicais, em relação ao que temos atualmente.

FIGURA 1: PLANOS DA AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL

Tendo em vista tais constatações, a proposta de desenvolvimento de processo de

planejamento e avaliação institucional, centrado na articulação entre avaliação ‘INDIVIDUAL’,

5 Nos Câmpus Experimentais e nas Unidades Universitárias consolidadas recentemente, nos quais a estrutura administrativa atual não prevê a existência ou ainda não foram implantados departamentos, como já explicado, este projeto de planejamento e avaliação deverá ser conduzido pela Direção ou Coordenação Executiva, em parceira com o(s) coordenador(es) de Curso.

Docentes e Pesquisadores

'DEPARTAMENTOS' 'UNIDADES'

AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL

8

avaliação dos ‘DEPARTAMENTOS’ e avaliação das ‘UNIDADES’, tem como linha mestra estimular

o envolvimento direto do docente e do pesquisador na elaboração do projeto

departamental.

Será considerada a indissociabilidade entre os fins da universidade – ensino,

pesquisa e extensão –, bem como a gestão, entendida como meio para alcançá-los.

A proposta é, então, colocar em marcha um processo que, centrado nos

‘DEPARTAMENTOS’, poderá oferecer elementos importantes para redefinir tanto a avaliação

‘INDIVIDUAL’ como aquela relativa às ‘UNIDADES’, possibilitando um novo percurso para se

efetuar a avaliação institucional.

Se debatida pela universidade e aprovada pelo CEPE, esta proposta possibilitará um

movimento dialético entre as bases responsáveis pela elaboração e execução do projeto

científico e acadêmico da instituição – docentes, pesquisadores e ‘DEPARTAMENTOS’ – e suas

instâncias de articulação e gestão, às quais cabe propor, redefinir, conduzir e/ou executar

tal projeto.

A Figura 2 ilustra este movimento e sugere que ele favorecerá um caminho de dupla

mão.

FIGURA 2: OS RESPONSÁVEIS PELO PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO

Além deste caráter – articular diferentes planos de avaliação na universidade – a

proposta difere do que temos em vigor, porque ela é precedida, alimentada e revista, como

já foi introduzido, pelo processo de planejamento, como ilustra a Figura 3.

Em razão, também, deste aspecto, a proposta deverá estimular ‘DEPARTAMENTOS’ a

refletir sobre sua trajetória recente, oferecer elementos para elaborar seu planejamento e

Unesp

Reitoria e

'UNIDADES'

'DEPARTAMENTOS',

Professores e

Pesquisadores

9

correspondente plano de ações, e fomentar um processo de autoavaliação, tanto coletiva

como de cada um dos docentes e pesquisadores que compõem estas células básicas da

universidade.

FIGURA 3 – ARTICULAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO

Do ponto de vista institucional, o processo alimentará com informações os sistemas

de planejamento, gestão e avaliação internos e externos à Unesp, de modo a facilitar o

diagnóstico, a elaboração de planos gerais e as ações, entre os quais o Plano de

Desenvolvimento Institucional (PDI), já implantado desde 2009, e o Plano de

Desenvolvimento das Unidades (PDU), em etapa de elaboração.

A Figura 4 ilustra a articulação entre diferentes planos de planejamento e avaliação,

indicando a relação entre eles, visto que, cada um dos mecanismos da engrenagem, ao ser

colocado em marcha, movimenta os demais, sendo que os ‘DEPARTAMENTOS’ passam a ser

chave principal do processo.

Sintetizando esta seção do documento, reforçamos que a proposta nele contida

deverá, se aprovada pela instituição, ao cabo do desenvolvimento de sua metodologia e de

sua implantação, levar os ‘DEPARTAMENTOS’, bem como seus membros, docentes e

pesquisadores a:

a) refletir sobre a trajetória recente do coletivo e de seus indivíduos;

PLANEJAMENTO AVALIAÇÃO

10

b) oferecer elementos para elaborar planejamento coletivo e individual e seus

correspondentes planos de ação;

c) fomentar um processo de autoavaliação dos docentes e pesquisadores, dos

‘DEPARTAMENTOS’, bem como das necessárias articulações entre eles.

FIGURA 4: OS ‘DEPARTAMENTOS’ COMO CHAVES DE ARTICULAÇÃO DO PROCESSO

4. ESTABELECENDO FOCO, FAZENDO ESCOLHAS E DELINEANDO OBJETIVOS A PARTIR DE

PRINCÍPIOS

4.1. FOCO DA PROPOSTA

Considerando o caráter amplo da universidade e sua diversidade, particularmente

tendo ela uma disposição geográfica multicâmpus, a proposta de planejamento e avaliação

institucional não visa reunir todas as atividades realizadas. O foco está em propiciar um

processo e uma metodologia para que a Unesp, por meio das decisões do CEPE e das ações

da CPA, e os ‘DEPARTAMENTOS’, por meio de seus docentes e pesquisadores, elejam aquelas

que lhes pareçam prioritárias, de modo a não se perder o foco. Quando não há capacidade

de se eleger o que é mais importante, perdem-se condições de distinguir o essencial do

secundário, o que torna a avaliação mais complexa e difícil, de um lado, e menos eficaz, de

outro.

'UNIDADES'

'DEPARTAMENTOS'

Docentes e Pesquisadores

11

Duas críticas, contraditórias entre si, são frequentemente feitas à planilha de

critérios mínimos de desempenho docente e tais problemas devem ser evitados na nova

proposta:

a) que ela é muito detalhada e se despende muito tempo para preenchê-la

(docentes) e para avaliá-la (relatores de todas as instâncias da universidade);

b) que ela não contém todas as variáveis que seriam necessárias para se

contemplar a totalidade do trabalho dos docentes.

Estas críticas, que consideramos pertinentes, recomendam ainda mais o foco, que

se consubstancia na escolha do que é fundamental, em termos do trabalho dos docentes,

pesquisadores e dos ‘DEPARTAMENTOS’, o que será, como veremos adiante, expresso em

variáveis. Os descritores e enunciados destas variáveis devem corresponder aos desafios

que temos que enfrentar como problemas a serem resolvidos e/ou como avanços que

queremos realizar na Unesp, para que o caráter qualitativo deles prevaleça sobre o

quantitativo.

Dado o caráter diverso da Unesp e, especialmente, as especificidades da Unesp, a

proposta de planejamento e avaliação, e sua respectiva metodologia de execução, tomam

como referência papéis gerais, particulares e singulares de nossa instituição e de seus

‘DEPARTAMENTOS’.

Tais papéis são múltiplos, visto que, neles, podem prevalecer funções sociais,

econômicas, políticas ou culturais desta instituição, em suas perspectivas filosófica,

científica e artística, de modo a que ela, como universidade pública e gratuita, responda às

demandas atuais do país e, sobretudo, ofereça possibilidades de futuro à sua sociedade,

sendo que, para tal, Educação, Ciência e Tecnologia são essenciais.

4.2. OBJETIVOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO

Os objetivos da proposta estão enunciados em dois grupos. No primeiro, buscamos

recuperar as razões pelas quais devemos efetuar avaliação institucional e de seus

servidores docentes e pesquisadores. Tais razões são anteriores e maiores que a presente

proposta, visto que justificavam, antes dela, outros sistemas de avaliação e continuarão a

justificar este processo, qualquer que seja ele e a metodologia adotada. No segundo,

enunciamos os objetivos que esta proposta de planejamento e avaliação deseja favorecer a

que sejam alcançados, pois, ainda que outras propostas pudessem também contribuir para

tal, ao pronunciá-los desejamos destacar o que é particular a ela.

4.2.1. POR QUE AVALIAR A UNIVERSIDADE?

Responder à questão do caput requer que se considere a essência do papel da

Universidade de um modo geral e, ainda, de forma mais particular, a que e a quem ela deve

12

servir, quando é pública e gratuita, mantida pelo Estado e, consequentemente, pela

Sociedade, aos quais se deve sempre prestar contas, sobretudo, num país cuja história é de

desigualdades.

Se aceitamos esta premissa, a avaliação, qualquer que seja a filosofia e a

metodologia que a alicerçam, deveria contemplar os objetivos que se seguem.

Verificar como respondemos às demandas sociais, econômicas, políticas e culturais,

que representam desafios, no plano global, e se revelam como questões a serem

respondidas no plano nacional, regional e local.

Observar em que medida e de que modo os recursos públicos destinados à Unesp

redundam em eficiência e eficácia, considerando os diferentes tipos de demandas que

lhes são apresentadas, mas, sobretudo, tendo em vista sua missão e seu projeto para o

Brasil e o mundo contemporâneos.

Examinar como respondemos às questões de natureza científica, filosófica e artística

que formulamos como instituição e que nos são formuladas pela sociedade, sem deixar

de considerar que para bem responder estas demandas é nossa responsabilidade o

desenvolvimento da Ciência.

Averiguar se somos capazes de distinguir o essencial do secundário, na consecução do

nosso trabalho, respondendo às funções que são peculiares à nossa missão, sem deixar

de contribuir para solucionar problemas que são atinentes a outras instituições e

esferas do mundo contemporâneo.

4.2.2. POR QUE ESTA PROPOSTA DE AVALIAÇÃO PODE REPRESENTAR AVANÇOS?

Ao delinear os objetivos que são específicos desta proposta, é importante já frisar

que ela contém características reveladoras de grande esforço de reposicionamento da

instituição, pois nos pareceu fundamental mudar o ponto de vista orientador do processo,

bem como o caminho que se delineia para sua implantação.

Entre estes traços, podemos destacar as ideias de: articular a avaliação ao

planejamento; propiciar, por meio do processo, a relação entre planos diferentes de

planejamento e avaliação; respeitar diferenças entre áreas de conhecimento e ‘UNIDADES’,

contribuindo para diminuição de disparidades; favorecer a avaliação interna como processo

de autoconhecimento e mudança, e propiciar a avaliação externa por meio de sua ampla

difusão.

Respeitando estes pontos, os objetivos específicos desta proposta estão arrolados

na sequência.

Estabelecer, prioritariamente, uma dinâmica que propicie, aos ‘DEPARTAMENTOS’, a

reflexão sobre suas atividades pregressas, para planejar, autoavaliar e redefinir suas

metas, segundo seu perfil, em consonância com o PDU e o PDI.

13

Favorecer a articulação entre o planejamento e a avaliação departamental, e a

avaliação individual de docentes e pesquisadores, tornando-a mais vinculada ao

projeto de futuro do grupo e ampliando a responsabilidade do coletivo no tocante ao

apoio e estímulo à carreira de cada um e vice-versa.

Reunir elementos e estabelecer prioridades que embasarão a formulação do plano

estratégico das ‘UNIDADES’ e sua execução orçamentária, de modo a viabilizar o

planejamento proposto pelos ‘DEPARTAMENTOS’, docentes e pesquisadores.

Oferecer elementos para a universidade realizar comparações, guardadas as

particularidades de cada grande área de conhecimento e as singularidades de cada

área, subárea ou especialidade6, verificando o percurso dos‘DEPARTAMENTOS’, das

‘UNIDADES’ e do conjunto da universidade, visando reduzir, ao máximo, disparidades

que hoje temos no conjunto da Unesp.

Favorecer a reflexão sobre os PDUs e o PDI, considerando, agora, a visão

consubstanciada nas propostas de seus ‘DEPARTAMENTOS’, redefinindo o percurso deste

processo, a ser realizado, a partir de então, também de “baixo para cima”.

Divulgar as informações e reflexões decorrentes do processo, possibilitando que a

avaliação não seja feita apenas internamente, o que é importante numa universidade

multicâmpus para que ela se conheça melhor, mas também proporcionando que a

Sociedade, suas instituições, grupos e indivíduos conheçam os resultados do

investimento público realizado na Unesp.

4.3. OS PRINCÍPIOS

Os objetivos da proposta, já expostos, não podem ser apenas frases condutoras de

ações, mas devem ser embasados numa dada visão de mundo e de Universidade. Por esta

razão, a presente proposta fundamenta-se em princípios que orientam sua formulação e,

sobretudo, consecução, no sentido de sua execução e do alcance dos objetivos delineados.

Considerando que ela está sendo proposta ao debate nas ‘UNIDADES’, mesmo antes

de sua avaliação e votação pelo CEPE e deverá, se aprovada, ser praticada e revista, sempre

que isto for necessário, a enunciação de princípios é, ainda, mais relevante.

Em cada momento do processo, seja colocando a proposta em prática e ação, seja

reformulando-a, os princípios devem ser revisitados, tanto como resultado do debate,

como em decorrência da experiência que se viverá com sua implantação.

6 A proposta é adotar a Tabela de Áreas do Conhecimento do CNPq, mas como tudo neste documento, esta decisão está em aberto, podendo também ser utilizadas as tabelas equivalentes da CAPES ou FAPESP. Em ambas, a tipologia tem início em áreas e, em seguida, há as subáreas.

14

A observação deles propiciará que os ‘DEPARTAMENTOS’, bem como seus professores

e pesquisadores, não alterem a filosofia da proposta, afastando-se demais deles ou

contradizendo-os, o que não significa que, sendo necessário, eles não possam ser

ampliados e/ou suprimidos, à luz do debate, da experiência vivida ou da mudança da missão

da Unesp.

1. Autonomia:

a) dos ‘DEPARTAMENTOS’,células básicas em que se realiza a vida acadêmica;

b) das ‘UNIDADES’, segundo seus perfis;

c) da universidade, como responsável pela condução de seu projeto institucional;

d) de seus docentes e pesquisadores, desde que ela seja praticada em consonância

com o plano de trabalho das diferentes instâncias da Unesp.

2. Equidade

Princípio segundo o qual diferentes áreas de conhecimento científico são avaliadas,

conforme critérios e variáveis que se equiparam, sem que os pesos e os indicadores

adotados sejam necessariamente iguais, em respeito às tradições e às rotinas

diversas de elaborar o pensamento, de ensinar e de estender o conhecimento à

sociedade.

3. Comparação entre:

a) o projetado e o efetivado pelo‘DEPARTAMENTO’, considerando-se seus docentes e

pesquisadores com suas expertises, competências e habilidades (autoavaliação);

b) a situação, num momento e no decorrer do tempo, tanto dos ‘DEPARTAMENTOS’

como de docentes e pesquisadores (avaliação progressiva);

c) ‘DEPARTAMENTOS’ e entre ‘UNIDADES’, no âmbito da universidade, conforme

grandes áreas e áreas de conhecimento (avaliação comparada interna);

d) a Unesp e outras universidades nacionais e estrangeiras, considerando-se a

missão da nossa universidade e seus objetivos (avaliação comparada externa).

4. Transparência, de modo a favorecer:

a) a difusão das informações dentro da universidade, entre seus câmpus;

b) a divulgação delas na Sociedade, tendo em vista nosso caráter público;

c) a integração das informações a sistemas de diagnose e prospecção;

d) a verificação da relação entre o planejamento e a execução, como experiência de um

dado grupo (‘DEPARTAMENTOS’), que pode ser socializada e apropriada por outros.

5. Transformação, uma vez que o caráter da proposta é processual, razão pela qual a

filosofia e a metodologia devem ser constantemente revistas à luz:

a) das críticas e das mudanças observadas no processo de planejamento e

autoavaliação;

b) do perfil dos ‘DEPARTAMENTOS’ e de seu projeto de futuro;

c) da redefinição dos papéis que a universidade deve e deseja desempenhar.

15

A Figura 5 apresenta os cinco princípios relacionados entre si.

Figura 5 – Princípios do processo de planejamento e avaliação

Observando-se este esquema, pode-se notar o círculo, que os articula. Ele tem início

no primeiro, o da autonomia [1], pois o respeito a ela é que levará ao segundo, o da

equidade [2], aquele que propiciará, a profissionais de diferentes campos de conhecimento

e disciplinas, o direito de elaborarem projetos de ação que se equiparam, mas não são

idênticos, atendendo as demandas da instituição expressas pelas críticas que vêm sendo

feitas ao atual sistema de avaliação. Destes projetos e de seus resultados, a comparação [3]

poderá ser pensada a partir de novo ponto de vista, tanto sincronicamente (comparar as

diferentes situações vividas ao mesmo tempo), como diacronicamente (comparar as

diferentes situações no decorrer do tempo). Os resultados da comparação devem ser

divulgados, respeitando-se o princípio da transparência [4], bem como o espírito de

respeito ao que é público, próprio de uma universidade financiada pelo Estado e, portanto,

pela Sociedade. Por fim, o exercício dos quatro princípios não deve levar ao congelamento

da proposta, muito ao contrário devem possibilitar sua constante transformação [5],

garantindo o caráter processual que lhe é atinente.

A complementação deste círculo de sucessivos níveis de codeterminação requer e

favorece a retomada do percurso, a cada momento, a partir de novos pontos de partida, o

que é condizente com as ideias de diferença, diversidade e complexidade, as quais são

importantes no mundo contemporâneo e caras ao papel intelectual da Universidade. Em

outras palavras, o círculo não deve se fechar em si, mas fomentar a transformação da

Unesp em direção ao seu futuro, segundo as escolhas feitas por nós.

16

Na Figura 6, a representação de uma espiral ajuda a notar que esta proposta de

planejamento e avaliação pode promover crescimento, no sentido qualitativo do termo. Ela

exprime a complexidade e a toma como modo de avançar (mostrado pelo movimento da

espiral e sua ampliação contínua), associado à mudança com diferença e diversidade

(expresso pelas cores que se alteram no decorrer do percurso).

FIGURA 6 – O MOVIMENTO QUE DECORRE DA ARTICULAÇÃO ENTRE OS PRINCÍPIOS

5. A ESSÊNCIA DA METODOLOGIA OU O NOVO PERCURSO

O desenvolvimento de uma proposta de avaliação deve se inspirar em filosofia que

oriente a sua concepção, como buscamos explicitar por meio dos princípios enunciados na

seção anterior. No entanto, isso não é suficiente, pois, se o fosse, ficaríamos no plano das

idealizações.

Dado seu caráter processual e a constante necessidade de ela própria ser objeto de

reflexão e crítica, o sucesso da avaliação, sempre relativa no tempo, depende da fidelidade

entre esta filosofia e sua metodologia, o que possibilita a sua adequada execução. No caso

da presente proposta, ela dependerá também do cuidado com que for conduzida, do apoio

que vier a obter dos órgãos colegiados e da universidade, do modo como o conjunto da

17

universidade ficar sensível a ela, bem como de sua identidade com os propósitos da atual

gestão da Unesp.

Ela deve se apoiar em instrumento e orientações adequados para evitar a não

execução e/ou alcance incompleto dos objetivos e/ou a negação dos princípios e/ou o

insucesso da proposta, causando desgastes que podem levar à sua não aceitação ou ao seu

esquecimento, enquanto prática que orienta a ação.

Com estas preocupações, a metodologia proposta busca:

contemplar as cinco dimensões do trabalho na universidade, ou seja,

graduação, pós-graduação, pesquisa, extensão universitária e gestão, ainda

que não necessariamente com o mesmo peso;

ser plural, diversificada e ampla, sem ser completa ou exaustiva, pois

desejamos ser capazes de reconhecer o que é fundamental em nosso

trabalho;

basear-se num movimento de mão dupla, segundo o qual a elaboração do

planejamento (futuro próximo) deverá se apoiar em diagnóstico (passado

recente), que se fundamente no perfil do ‘DEPARTAMENTO’, de seus docentes

e pesquisadores, em suas histórias e no desempenho que vêm obtendo.

Para elaborar o planejamento, os‘DEPARTAMENTOS’ deverão considerar os últimos

anos, como um começo para se conhecer melhor. Para estabelecer as metas, os quadros

devem ser preenchidos levando-se em consideração que os resultados serão avaliados,

somente após um biênio, no conjunto da Unesp:

a) por seus órgãos colegiados, especialmente o CEPE;

b) pela CPA, que deverá coordenar o processo;

c) por comissões de especialistas, para que tenhamos também um olhar dos pares

(cientistas e intelectuais de peso), que seja externo à nossa experiência.

No início do processo, o Grupo de Avaliação Institucional (GRAI) da CPA receberá a

primeira projeção anual e começará a montar o banco de dados que será alimentado, na

sequência, com os resultados do primeiro biênio e com os subsequentes. Isto poderá

favorecer a agilidade do processo, ou seja, quando for concluído o biênio, a primeira parte

das informações já estará sistematizada e auxiliará a observar mudanças ocorridas na

primeira etapa da experiência.

Ao terminar o primeiro ano, os ‘DEPARTAMENTOS’ deverão iniciar a autoavaliação: -

comparando o planejado e o executado, no ano que se encerra, - efetuando ajustes nas

variáveis e pesos atribuídos a ela e, se for o caso, - redefinindo as metas, para o ano

seguinte.

Ao final de dois anos, avaliam seus resultados e ponderam sobre as razões que os

levaram a atingir as metas ou a ficar além ou aquém delas. Poderão elaborar um pequeno

relatório com os aspectos que gostariam de mudar na vida futura do ‘DEPARTAMENTO’, em

18

relação aos quais a Unesp poderia oferecer apoio de modo a que a evolução futura do

grupo seja melhor.

Igualmente, os ‘DEPARTAMENTOS’ devem avaliar o modo como cada um de seus

docentes ou pesquisadores contribuiu ou não, para os resultados do grupo. Ao se

articularem à proposta de seus ‘DEPARTAMENTOS’, obedecendo-se o princípio de autonomia

(sempre relativa) e o da equidade (sempre garantindo comparação), cada um destes

indivíduos deve ter clareza de como contribuiu para o projeto do grupo e o quanto e de que

modo seu trabalho ajudou à execução do planejamento e correspondentes metas.

Com esta atitude recupera-se o papel estatutário dos departamentos7. Lembremos

que o artigo 51 do Estatuto da Unesp, que trata das competências do departamento, prevê

em alguns dos seus incisos:

VI - organizar o plano de atividades do Departamento;

X - realizar anualmente a avaliação das atividades desenvolvidas.

Complementarmente, o artigo 58 que versa sobre as competências da chefia,

recomenda:

VII - submeter à Congregação o plano global de atividades do Departamento;

VIII - encaminhar, para avaliação da Congregação, relatórios periódicos referentes ao plano global de atividades do Departamento;

IX - submeter à aprovação da Congregação o Regulamento do Departamento, bem como suas eventuais alterações;

X - convocar, anualmente, em assembleia geral, os membros do Departamento para avaliação de suas atividades de ensino, pesquisa e extensão universitária.

Evidentemente que se citam estes incisos apenas como modo de frisar que as

atribuições estão previstas, pois a razão principal de uma nova proposta, apoiada na ideia

de planejamento e avaliação, não deve decorrer apenas do que está na normativa, ainda

que ela deva ser respeitada, mas a nova proposta deve, antes de tudo, ser pensada em

função de sua relevância.

De modo articulado ao planejamento e à avaliação dos ‘DEPARTAMENTOS’, o trabalho

de cada docente ou pesquisador, tendo que contribuir para o projeto coletivo, não precisa

ser igual no desenvolvimento de suas funções. Deste modo, neste caso, também, o

princípio da equidade aplica-se, pois as atividades realizadas por cada docente ou

pesquisador devem se equiparar, em quantidade e em importância, na execução do

planejamento, mas não necessariamente precisa ser homogêneo, pois é possível priorizar

mais uma dimensão que outra de nossa vida acadêmica.

7 Nesta passagem do texto, adotamos a palavra departamento, sem aspas, porque a normativa da

Unesp refere-se aos departamentos no sentido estrito do termo, inclusive porque é anterior à criação dos Câmpus Experimentais. No entanto, é importante lembrar que, nestas ‘UNIDADES’ mais recentes, as atribuições que, originalmente, cabem aos departamentos são realizadas pelas instâncias que são próprias de sua estrutura organizacional.

19

Poderia haver diferença, entre docentes e pesquisadores, do peso que teriam as

atribuições relativas ao ensino, à pesquisa, à extensão ou à gestão, desde que sejam

resguardadas as obrigações decorrentes dos regimes de trabalho (RTP8, RTC9, RDIDP10 ou

RDIPD11). Por exemplo, um docente em RDIDP ou RTC não poderia se eximir de ministrar

aulas, publicar ou orientar alunos, para citar funções importantes pertinentes a estes

regimes, mas poderia fazê-lo em proporção diferente de outros membros do mesmo

‘DEPARTAMENTO’.

Em outro plano, a CPA e o GRAI, ao invés de centralizarem ou serem o ápice do

processo de avaliação, ao receberem os dados sobre dois anos de planejamento e

resultados, poderão cotejar ‘DEPARTAMENTOS’ semelhantes entre si e desenvolver um estudo

verificando possíveis razões de sucesso e insucesso, no que concerne a se atingir metas,

buscando desenvolver programa de apoio àquele grupo de ‘DEPARTAMENTOS’, cuja situação

esteja aquém do esperado. A análise dos resultados deverá, também, levar à organização e

realização de dinâmicas de socialização de experiências vividas, que tenham sido

inovadoras ou que tenham se caracterizado por forte capacidade de conduzir o processo.

Esta responsabilidade da CPA e do GRAI parece relevante para oferecer elementos

para a gestão da universidade e, sobretudo, para seus órgãos colegiados, especialmente o

CEPE, neste caso, pois ele é responsável pela condução da política de ensino, pesquisa e

extensão da Unesp.

Com esta mudança no processo, relativiza-se a hierarquia e se tornam mais

simétricas as relações entre a CPA, o GRAI e o conjunto da universidade, tendo o CEPE

como órgão colegiado que debate e toma decisões, cada vez mais embasado em

informações, constatações e reflexões que nos possibilitariam ter uma visão mais

condizente com aquilo que, de fato, é a Unesp.

Esta comissão e este grupo permaneceriam responsáveis não apenas pela avaliação

individual e institucional (agora realizadas em novos termos), mas também seriam

8O Regime de Tempo Parcial (RTP) corresponde a 12 horas semanais de trabalho e é voltado à docência. Atualmente, professores contratados sob este regime não precisam apresentar planos de trabalho e, tampouco, relatórios. Entretanto, face à ideia de se elaborar um plano de ‘DEPARTAMENTO’ é importante que estes profissionais façam parte do processo de sua elaboração e que a contribuição deles seja considerada no que será previsto para o biênio. 9 O Regime de Turno Completo (RTC) corresponde a contratos de 24 horas semanais. Ele não prevê a dedicação exclusiva à Unesp, mas exige que sejam efetuadas atividades de ensino, pesquisa e extensão, havendo, para tal, necessidade de elaboração de planos e relatórios de trabalho. 10 O Regime de Dedicação Integral à Docência e à Pesquisa (RDIDP) é o que orienta o trabalho de professores contratados por 40 horas e dedicados às atividades de ensino, pesquisa, extensão e gestão, de modo exclusivo na Unesp. 11 Pouco conhecido, ainda, na própria universidade, trata-se do Regime de Dedicação Integral à Pesquisa e Docência (RDIPD), aplicado à carreira dos pesquisadores, que difere do Regime de Dedicação Integral à Docência e Pesquisa, aplicado à carreira docente. Ele corresponde a trabalho relativo a 40 horas semanais, com dedicação exclusiva à Unesp. Há, ainda, alguns poucos pesquisadores, contratados antes da vigência da Portaria 231/2014 e da Resolução 50/2014, que estão sob o RDIDP ou o Regime de Tempo Integral (RTI).

20

partícipes do processo de planejamento e avaliação em vários planos, exercendo seus

papéis, centrando-se nas ideias de coordenação do processo e contribuição para correções

de percurso e/ou soluções de entraves, limites ou dificuldades.

Segundo estas perspectivas é que a proposta explicita, desde sua denominação,

que é importante redefinir o ponto de partida e o percurso, o que vai requerer de todos

nós, como já frisado, uma mudança de cultura institucional.

6. A ESTRUTURA DA METODOLOGIA

Tratando especialmente do percurso, passamos a detalhar a metodologia que

possibilitará o planejamento e a avaliação, que inclui autoavaliação. Ela será apoiada em

variáveis, pesos, indicadores e metas, delineados no início do biênio. No entanto, no

decorrer da implantação da proposta (primeiro biênio), supõe-se que será possível que

alguns ‘DEPARTAMENTOS’ vejam necessidade de revisão de pesos, indicadores e metas, entre

o primeiro e o segundo ano.

Entretanto, deverão ser mantidas as variáveis selecionadas, visto que elas refletem

as escolhas feitas (o que é essencial), enquanto a definição de pesos, indicadores e metas

(de caráter mais conjuntural e experimental) pode incorrer, com maior probabilidade, em

equívocos, inclusive porque estaremos aprendendo a elaborar o planejamento.

Anualmente, os ‘DEPARTAMENTOS’ devem verificar os seus desempenhos e buscar as

razões pelas quais as metas estão ou não sendo atingidas, propondo novas ações e

estratégias de trabalho, se isso for necessário, de modo a alcançar o que foi projetado ou

mesmo ajustando a projeção.

Supomos que, após dois ou três biênios, esta autoavaliação anual (intermediária no

decorrer de um biênio) poderá ser suprimida, porque aumentará a capacidade

dos‘DEPARTAMENTOS’ de planejar, consoante seu projeto e sua capacidade de executá-lo,

atingindo as metas propostas. Igualmente, o processo de planejamento e avaliação, em

face deste aprendizado poderá ser, no futuro, feito trienalmente ou até em intervalos um

pouco maiores, dando mais tempo para se conseguir atingir os objetivos propostos. Nas

fases iniciais (primeiro e segundo biênio) parece ser mais consequente que os intervalos

sejam menores, justamente para propiciar os ajustes decorrentes da experiência vivida.

Para favorecer o processo, a atual gestão proporá, ao Conselho Universitário, a

sincronização dos mandatos de chefes de ‘DEPARTAMENTOS’, como um modo de eles

exercerem, do início ao final de um biênio, o papel de coordenação do processo e de

compartilhar com todos os demais, as dificuldades e avanços que esta condução

propiciar.Com os mandatos sincronizados, a administração central poderá atuar de modo

21

mais estratégico, junto aos chefes de departamento, por meio da Escola Unesp de

Liderança e Gestão.

No caso dos Câmpus Experimentais e das Unidades Universitárias recentes que não

têm departamentos em suas estruturas organizacionais, o Diretor ou Coordenador

Executivo deverá realizar este papel, pois seus mandatos são maiores, sempre com apoio

dos Coordenadores de Cursos.

A implantação da metodologia, após discussão nas ‘UNIDADES’ e apreciação e

votação pelo CEPE, será importante para se avaliar sua exequibilidade e, ainda, serem feitos

estudos que exerçam o papel de primeira experiência, ensaiando-se múltiplas

possibilidades, antes de o instrumento ser efetivamente colocado em prática.

6.1. VARIÁVEIS

Para a elaboração da presente proposta, tomou-se como referência conceitual a

ideia de que variáveis são

aqueles aspectos, propriedades ou fatores reais ou potencialmente medidos através dos

valores que assumem e discriminam um objeto de estudo. [...] Portanto, a variável está

sujeita a alterações de valor dado a uma quantidade, qualidade, característica, que pode

assumir qualquer valor para cada caso particular12.

As variáveis devem expressar as atividades realizadas. Tendo em vista a diversidade

de nossos papéis e funções, é importante colocar foco naquelas que são as mais relevantes

ou significativas, pois

em razão da diversidade que essas variáveis podem assumir, não existe uma regra definida a

não ser restringir o número de indicadores ao mínimo aceitável, desde que não comprometa

a detecção dos dados relevantes13.

Justamente por esta compreensão, como frisado, a tipologia proposta não é

exaustiva e completa. Optamos, assim, pela seleção de variáveis que traduzam as

atividades principais da universidade, tendo em vista o projeto elaborado para ela,

procurando dar mais atenção ao que é central para a instituição. Além disso, o

‘DEPARTAMENTO’, segundo seu perfil, poderá escolher outras variáveis que considerar

significativas para expressar suas especificidades.

As variáveis propostas para elaborar o planejamento e definir respectivas metas,

por ‘DEPARTAMENTOS’ estão agrupadas como se seguem.

12CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. São Paulo: MAKRON Books, 1996. 209 p. 13AUDIT COMMISSION, 2000.

22

Obrigatórias Todos os ‘DEPARTAMENTOS’ devem selecioná-las. Igualmente, todos os docentes

devem selecioná-las, segundo seus regimes de trabalho e os pesquisadores,

consoante o perfil desta carreira.

Optativas Enunciadas na tipologia, elas podem ser selecionadas, total ou parcialmente, pelos

‘DEPARTAMENTOS’, ou mesmo, podem não ser selecionadas. Para simplificar a

avaliação individual de docentes e pesquisadores, do ponto de vista da

quantificação de informações, estes profissionais não devem selecionar nem estas,

nem as variáveis eletivas14.

Eletivas Não apresentadas na tipologia, podem ser incluídas(s) ou não, de modo a garantir

a consideração de atividade(s), que seja(m) particular(es) a dada área de

conhecimento, segundo as escolhas dos ‘DEPARTAMENTOS’, visando que a

equidade seja valorizada a partir também de singularidades, respeitando-se a

diversidade que nos caracteriza.

6.1.1. O PERFIL DAS VARIÁVEIS OBRIGATÓRIAS

Segundo o descrito no quadro, chefias departamentais passariam a realizar os

Planos Globais de Atividades (PGAs), em diálogo com docentes em início de estágio

probatório, ainda não confirmados no regime especial (RTC e RDIDP) e/ou não detentores

do título de doutor, observando-se as quatro variáveis obrigatórias. Igualmente, os Planos

de Atividades Docentes (PADs), elaborados pelos próprios docentes que já estão

confirmados no regime e têm titulação mínima de doutor, deverão contemplar as quatro

variáveis obrigatórias, as quais serão também mensuradas pela quinta variável deste grupo,

como veremos na seção 7 deste documento.

Os pesquisadores, atualmente, apresentam projetos de pesquisa para obtenção do

RDIPD e elaboram relatórios anuais e trienais que são avaliados pelos conselhos e

congregação, bem como pela CPA. A partir desta proposta, ao participarem do processo de

planejamento e avaliação dos ‘DEPARTAMENTOS’, aos quais pertencem, contribuiriam com a

elaboração do projeto coletivo e, também, elaborariam seu próprio plano de atividades15

consoante com este e adequado ao perfil de sua carreira.

Não se estabelece qualquer patamar mínimo ou máximo para as escolhas a serem

feitas por docentes e pesquisadores. Isto distingue esta proposta da planilha de critérios

mínimos de desempenho docente atualmente em vigor.

Entendemos que o estabelecimento de tais patamares, de um lado, reforça a ideia

de um dado ideal de desempenho, o que pode não ser exequível para todos, no mesmo

14

Funções que eles desempenham atinentes ou semelhantes àquelas relativas às variáveis optativas serão avaliadas, qualitativamente, em seus relatórios anuais e trienais, pelas instâncias competentes (conselhos e congregações para a maioria) e pela CPA (para pesquisadores e para os que estão em estágio probatório e/ou não obtiveram ainda o título de doutor e/ou tiveram relatórios reprovados nas instâncias citadas). 15 Frisamos este ponto, visto que, atualmente, os pesquisadores não elaboram planos anuais ou trienais, mas apenas são avaliados.

23

ritmo e do mesmo modo; de outro lado, leva a certo grau de competição que pode priorizar

a quantidade no lugar da qualidade do trabalho destes profissionais, como denotam as

constantes consultas à CPA, questionando a ausência de itens na planilha que

contemplariam mais atividades realizas pelos docentes.

A decisão sobre a manutenção ou não desta planilha supracitada é de competência

do CEPE, como o foi a sua aprovação e revisão. Como sugestão, no âmbito deste

documento, a CPA, caso o CEPE aprove a presente proposta, considera inócua a

manutenção deste instrumento, coincidindo, portanto, com várias manifestações

semelhantes que ocorreram no CEPE no primeiro semestre de 2017.

Tal posição decorre não apenas da mudança de cultura de avaliação proposta, bem

como da constatação de que, com a queda dos itens compulsórios da planilha16,

praticamente não há mais docentes que não atingem o mínimo de 70 pontos17. Isto vem

acontecendo, de um lado, porque se pode pontuar em razão de atividades menos

relevantes ou secundárias, em detrimento do que é essencial no trabalho afeito a esta

carreira e, de outro, porque é relativamente muito fácil integralizar este mínimo exigido.

Entretanto, durante o primeiro biênio, o de implantação da nova proposta,

sugerimos ao CEPE, que deveria haver uma transição, período em que a maior parte

deixaria de preencher esta planilha de critérios mínimos de desempenho docente, em favor

da nova proposta, mas que se mantivesse tal planilha para três grupos de docentes: a) os

que estão em estágio probatório, até que terminem o triênio e sejam confirmados (tendo

em vista que não têm havido contratos recentes, este é um número em declínio e pouco

16 Os critérios mínimos para desempenho docente foram aprovados pelo CEPE, em 13 de novembro de 2007. A partir do segundo semestre de 2008, eles entraram em vigor. Nesta primeira versão dos critérios, os docentes em RDIDP, além de terem que totalizar, como patamar mínimo, 70 pontos para que se mantivessem neste regime, deveriam cumprir pontuação compulsória nas dimensões graduação, pós-graduação e pesquisa. De modo muito sintético, as atividades consideradas compulsórias eram: ministrar, ao menos, oito horas-aula semanais, realizar duas publicações (ou outros tipos de publicação equivalentes) e efetuar uma orientação com bolsa, no triênio. Em 2013, após amplo debate e avaliação dos resultados da aplicação do instrumento decorrente dos critérios estabelecidos em 2007, novos critérios foram aprovados pelo CEPE, contemplando, parcialmente, aspectos que foram propostos pelas diferentes áreas de conhecimento que o debateram. Nesta nova versão dos critérios mínimos de desempenho docente, deixou de ser exigida pontuação compulsória em quaisquer dimensões. 17 Durante o período de vigência da primeira versão dos critérios mínimos para desempenho docente (2007), sete relatórios, no conjunto de toda a universidade, não foram aprovados por não terem sido atingidos os 70 pontos e/ou o exigido como compulsórios. Após a vigência da segunda versão (2013), apenas quatro relatórios foram encaminhados à CPA em razão do não cumprimento da nova normativa. Três deles eram de docentes em estágio probatório (dois tiveram o estágio prorrogado e um foi confirmado no regime, mas deveria enviar o relatório seguinte à CPA) e um atinente à docente que exercia a função de diretor de unidade. Estes dados mostram como é pouco significativa, estatisticamente, a aplicação dos critérios mínimos para desempenho docente, como forma de avaliar se é ou não adequada a manutenção de um docente em regime especial. Além da planilha correspondente a estes critérios, a CPA manteve a avaliação qualitativa dos relatórios circunstanciados dos docentes, bem como seus PGAs e PADs, o que significa que, em razão desta forma de avaliação, outros relatórios não foram aprovados, mas também em proporção muito baixa.

24

significativo no momento); b) os que tendo concluído o primeiro triênio, em função da

avaliação qualitativa feita pela CPA, não foram ainda confirmados no regime especial e/ou

devem continuar a enviar relatórios a esta comissão no triênio subsequente em função de

resultados não satisfatórios; c) docentes que não obtiveram, ainda, o título de doutor,

atualmente, o exigido para ingresso na carreira docente.

Ao se propor, em relação ao trabalho individual de docentes e pesquisadores, que o

planejamento e avaliação sejam feitos com base nas variáveis obrigatórias, propiciaremos:

maior articulação entre o trabalho de docentes e pesquisadores e o trabalho

coletivo de ‘DEPARTAMENTOS’;

maior foco na avaliação do trabalho dos profissionais, valorizando as atividades

principais, sem que isso signifique que outras atividades não sejam importantes e

não venham mais a ser objeto de avaliação qualitativa nos relatórios

encaminhados aos conselhos departamentais e congregações, e órgãos

correspondentes em outras ‘UNIDADES’, e, quando couber, à CPA;

diminuição do trabalho e tempo despendidos no preenchimento da atual

planilha, que é extensa e detalhada, em favor de um instrumento mais enxuto e

mais particular ao perfil dos grupos e às singularidades do profissional, do que

este que se encontra em vigor, cuja tipologia e pontuação estão pré-

estabelecidos.

Resumindo-se, pela importância e peso que têm (ou deveriam ter) no trabalho

cotidiano de docentes e pesquisadores, as variáveis obrigatórias são gerais.

6.1.2. O PERFIL DAS VARIÁVEIS OPTATIVAS

No que respeita a tais variáveis, a listagem, a ser apresentada na seção 7 deste

documento, foi elaborada e já ampliada, no decorrer do debate que vem ocorrendo. Para

organizá-la, foi tomado como referência básica o que é frequente no nosso trabalho, mas

também aspectos que desejamos valorizar ou melhorar na Unesp.

Deste ponto de vista, voltamos a frisar que tal lista não é e não deve ser exaustiva,

ou seja, nela não se contemplam todas as funções que exercemos e todas as ações que

realizamos, mas sim aquelas que, com predomínio, vêm sendo efetuadas por parte

importante do corpo docente e de pesquisadores.

Após a implantação da proposta e, com os dados decorrentes do primeiro

planejamento feito, poder-se-á fazer um balanço para verificar quais foram as mais e as

menos escolhidas. No caso das primeiras, confirmar-se-ia a pertinência da manutenção

delas na tipologia. Em relação às que tiverem sido pouco selecionadas, dever-se-á efetuar

debate no CEPE, levando-nos a refletir sobre as razões que levam a baixo índice de escolha

e se haveria justificativa de mantê-las, em função, por exemplo, de serem consideradas

estratégicas. Neste caso, caberia também a discussão de formas de estimular a opção por

25

elas. Se o debate levar à conclusão oposta, poderiam ser suprimidas ou substituídas,

porque a universidade não as considera, efetivamente, relevantes.

Resumindo-se, conforme a importância e peso que têm no trabalho cotidiano de

parte dos docentes e pesquisadores, segundo as escolhas feitas por diferentes grupos, as

variáveis optativas são particulares, consoante o respeito que se deve ter à diversidade de

áreas e subáreas de conhecimento e às escolhas feitas pelos grupos e indivíduos, tanto

quanto às diferenças que marcam a história das ‘UNIDADES’ que compõem a Unesp.

6.1.3. O PERFIL DAS VARIÁVEIS ELETIVAS

Considerando-se a diversidade de campos de conhecimento e de especialidades que

caracterizam o trabalho de formação, de pesquisa e de extensão na Universidade, de modo

geral, e, ainda, a estrutura multicâmpus da Unesp, de modo particular, conforme já descrito

no início deste documento, esta proposta de planejamento e avaliação contém a

possibilidade de se propor variáveis eletivas. Esta oportunidade deverá atender ao que é

muito específico a determinadas áreas e ‘DEPARTAMENTOS’, respeitando-se a história destes

coletivos e seu futuro proposto.

A ideia é, então, haver a oportunidade de a proposta adaptar-se (parcialmente uma

vez que as variáveis eletivas não podem ultrapassar 1/5 do peso do total) ao que o

‘DEPARTAMENTO’ considerar relevante. Esta perspectiva obsta o contrário, ou seja, o sistema

de avaliação levar os docentes e pesquisadores a abandonarem o que é relevante, em favor

daquilo que prefeririam fazer, sem se considerar os papéis da Unesp e as obrigações

decorrentes dos regimes e contratos de trabalho, ou, ainda, o que os levaria a obter

pontuação. Novamente, neste caso, esta proposta e seu perfil favorecem o

estabelecimento de um processo de dupla mão, que poderá conduzir a resultados mais

satisfatórios.

Como é opcional se elaborar variáveis eletivas, é importante que os

‘DEPARTAMENTOS’ avaliem a pertinência de fazê-lo, respondendo às seguintes questões,

antes de elaborar uma delas:

corresponde, de fato, a um trabalho de grande relevância para o grupo?

tem sido realizado, com frequência e recentemente, e há perspectiva de que

continue a sê-lo no próximo biênio?

trata-se de atividade realizada por um número significativo de docentes e

pesquisadores?

é, de fato, tão específica que não corresponde a nada que está descrito nas

variáveis obrigatórias e optativas?

refere-se a trabalho de grande relevância científica, seja no plano social, político,

econômico ou cultural?

26

Se as respostas a estas perguntas forem positivas, em princípio, será adequado que

variáveis eletivas sejam propostas. Apenas para ilustrar, alguns exemplos são apresentados,

sendo fácil se supor a que tipos de ‘DEPARTAMENTOS’ elas caberiam: - recuperação de

documentos históricos de grande valor; - atendimento ambulatorial em grande escala; -

coordenação de programa internacional de direitos humanos; - desenvolvimento de

projetos de grande envergadura para produção de novas tecnologias etc.

Resumindo-se, as variáveis eletivas são singulares, respeitando-se especificidades

de ‘DEPARTAMENTOS’, em função das escolhas feitas pelo grupo e/ou como decorrência dos

perfis sociais, econômicos, políticos e culturais das demandas apresentadas pela Sociedade.

O esquema da Figura 7 sintetiza o perfil das variáveis e a que níveis de planejamento

e avaliação elas servem.

Figura 7 – Tipologia das variáveis

6.2. PESOS

As variáveis deverão ser ponderadas, por ‘DEPARTAMENTOS’, segundo pesos

atribuídos por eles, de modo a que cada um possa valorizar mais ou menos uma dada

variável, conforme a importância que tenha para sua área de ensino, pesquisa e extensão.

Para garantir a equidade e a comparação, os pesos atribuídos às variáveis

obrigatórias devem compor, no mínimo, 60% de um total de 100 pontos; às variáveis

optativas, no máximo, deve ser atribuído 40%. Caso o ‘DEPARTAMENTO’ considere necessário

escolher novas variáveis, tendo em vista singularidades de suas atividades, poderá escolher

Variáveis Obrigatórias

•Gerais

•'DEPARTAMENTOS'

•Docentes e Pesquisadores

Variáveis Optativas

•Particulares

•'DEPARTAMENTOS'

Variáveis Eletivas

•Singulares

•'DEPARTAMENTOS'

27

eletivas compreendendo, no máximo, 20% do total de pontos, subtraídos dos 40% atinentes

às optativas.

O total de 100 pontos é um dos poucos patamares quantitativos pré-estabelecidos

e ele deve se manter no decorrer de um biênio e nos subsequentes. Há, ao menos, duas

razões para isto: a) evitar-se práticas competitivas entre ‘DEPARTAMENTOS’; b) não se

estimular as tentativas de atingir ou forçar pontuação alta.

Todos os ‘DEPARTAMENTOS’ iniciam seu planejamento com 100 pontos e devem,

após, os resultados obtidos não se afastar tanto deste total.

Na prática, ‘DEPARTAMENTOS’ que começam com 100 pontos e, em dois anos, obtêm

200 pontos, por exemplo, denotariam que: - subcontabilizaram aquilo que vinham fazendo,

como ponto de partida para planejar o futuro próximo; ou – incluíram, como resultados

correspondentes às metas, atividades que, eventualmente, não correspondam de fato às

variáveis selecionadas, superdimensionando, artificialmente, o trabalho realizado.

Na outra ponta, ‘DEPARTAMENTOS’ que, ao final do biênio, por exemplo, obtivessem

40 pontos, ou fizeram o planejamento sem partir do que vêm realizando no passado

próximo, ou sofreram tantas perdas (pessoal, infraestrutura, equipamentos, recursos etc.)

sem que isto estivesse previsto, que foi impossível manter os patamares antes atingidos e

isso deverá ser equacionado, juntamente com o apoio da universidade, no biênio seguinte.

Além do peso de cada conjunto de variáveis – obrigatórias, optativas e eletivas – os

‘DEPARTAMENTOS’ procederão à atribuição de pesos, expressos em pontos, para cada uma

das variáveis.

Cada variável obrigatória deve valer, no mínimo, cinco pontos e, no máximo, 25

pontos. Cada variável optativa ou eletiva pode corresponder ao intervalo entre quatro e

cinco pontos. O mínimo atribuído a cada variável obrigatória (cinco pontos) corresponde à

mesma pontuação considerada como máxima, para uma optativa ou eletiva. Esta

proposição visa dar maior relevância às obrigatórias, pois, como será visto, elas

correspondem ao trabalho realizado de modo ordinário e frequente na Universidade.

De outro lado, os ‘DEPARTAMENTOS’ e seus docentes e pesquisadores observarão que

só poderão decidir que as optativas e/ou eletivas devem totalizar 40 pontos (máximo

previsto), se houverem, no mínimo, selecionado (optativas) ou proposto (eletivas) oito

variáveis (5 x 8 = 40). Caso escolham, por exemplo, apenas três variáveis, este conjunto

corresponderia a, no máximo, 15 pontos e, consequentemente, as obrigatórias deveriam

valer 85 pontos.

Segundo outra hipótese, ainda, ‘DEPARTAMENTOS’ que decidirem ficar apenas com as

variáveis obrigatórias, terão que atribuir necessariamente 25 pontos a cada uma delas (4 x

25 = 100), visto que, como verão, a quinta variável (obrigatória) corresponde à verificação

da distribuição de desempenho e não é contabilizada, pelo menos no primeiro biênio, no

total de 100 pontos.

28

Após a implantação da proposta e os primeiros resultados, haverá elementos para

se avaliar a pertinência da inclusão de pontuação nesta variável. Se verificarmos que a

distribuição do trabalho entre docentes e pesquisadores fica muito aquém do desejável,

seria fundamental estimular a diminuição das disparidades, não apenas delineando-se

metas para tal, como também estabelecendo pesos para a quarta variável.

O esquema da Figura 8 resume o perfil das variáveis (descritos na seção anterior) e

os pesos mínimos ou máximos propostos para elas (descritos nesta seção).

Figura 8 – O perfil das variáveis e os pesos das variáveis

6.3. INDICADORES

Cada uma das variáveis, definidos seus pesos, deverá ser expressa por um conjunto

de indicadores. A utilização de indicadores não visa produzir números, mas aferir

resultados. Desse ponto de vista, os indicadores são o meio pelo qual podem se expressar

os resultados ou metas que os ‘DEPARTAMENTOS’ pretendem atingir, do ponto de vista

qualitativo, ainda que representados por números. Frisa-se, assim, que nesta proposta não

há nem perspectiva radical a favor de avaliação exclusivamente qualitativa (o que poderia

levar a algum nível de subjetividade), nem exaustivamente quantitativa (o que impossibilita

se verificar o que é fundamental). Deste ponto de vista, o que nos interessa é a relação

entre qualidade e quantidade, sendo esta apenas o indicador daquela, que é o que,

efetivamente, deve contar.

Assim, a relação entre qualidade e quantidade deve prevalecer, ou seja, tanto estes

grupos, como os docentes e pesquisadores (estes apenas em relação às quatro primeiras

ELET

IVA

S

OP

TATI

VA

S

OB

RIG

ATÓ

RIA

S Entre 60 e 100 pontos

Cada variável vale entre 5 e 25 pontos

Até 40 pontos

Cada variável vale entre 4 e 5 pontos

Até 20 pontos

Cada variável vale entre 4 e 5 pontos

29

variáveis obrigatórias) devem refletir sobre o modo como o indicador pode representar,

qualitativamente, a melhoria do trabalho do grupo e correspondente desempenho; de

outro, como ele responde aos problemas, desafios ou limites que estão sendo

diagnosticados no âmbito da Unesp. Enfim, mesmo sendo o indicador um número ou um

percentual ele deve refletir qualificação.

Para o primeiro biênio, não se estabeleceu a quantidade e o valor que tais

indicadores devem assumir, mas se espera, após as propostas e experiências dos

‘DEPARTAMENTOS’, chegar a uma expressão numérica comum a uma mesma grande área de

conhecimento, tornando tais valores como parâmetros para os biênios subsequentes, se

isto se mostrar relevante e o CEPE assim considerar adequado.

6.4. METAS

Cada ‘DEPARTAMENTO’, bem como cada docente ou pesquisador, considerando as

variáveis e os indicadores, expressos por pesos, deve estabelecer seu plano de metas.

Para tal, no caso dos grupos (‘DEPARTAMENTOS’) deve ser levado em conta o número

de professores e, quando houver, de pesquisadores, que compõem este coletivo.

Igualmente, deve ser avaliada a titulação deles e a capacidade que têm de desenvolver as

atividades enunciadas nas variáveis, segundo sua história recente, mas, também, sua

proposta de evolução, visando melhoria, consolidação e/ou redefinição de seu desempenho

em curto e médio prazo.

Sugerimos que, para tal, seja apreciado o ano anterior àquele em que se realiza o

planejamento. Por exemplo, para se trabalhar, no plano (biênio 2018 – 2109), deverá ser

feito um levantamento do que foi realizado em 2016 ou, se preferirem ou for possível, a

média de um período um pouco maior, um biênio ou um triênio.

Tais metas deverão ser consideradas, pelo ‘DEPARTAMENTO’, no processo de

autoavaliação de seu desempenho ao final de um ano, bem como no processo de avaliação

relativa à contribuição que cada docente ou pesquisador ofereceu para tal desempenho. Os

resultados obtidos poderão orientar a redefinição de ações e estratégias.

Para o ano seguinte, o ‘DEPARTAMENTO’ poderá rever pesos, indicadores e metas,

tanto com base nos resultados obtidos e nas dificuldades observadas, como em

decorrência de mudanças no quadro (aposentadorias, novos contratos), nas linhas de

pesquisa departamentais, nos planos da ‘UNIDADE’ e da universidade etc.

Ao final de cada biênio, o ‘DEPARTAMENTO’, também, poderá elencar condições

essenciais, que desejaria ter para alcançar suas metas, de modo a que possam ser previstas

ações e dotados recursos, dentro das disponibilidades e em consonância com o Plano de

Desenvolvimento da Unidade (PDU) e o PDI, para que as metas sejam alcançadas.

30

Nos biênios seguintes, poderão ser alteradas as variáveis, tanto em decorrência da

mudança do perfil do ‘DEPARTAMENTO’, quanto em razão de dificuldades aferidas no último

período, ou ainda, como resultado de alterações na política geral da Unesp e nas demandas

da Sociedade.

7. ORGANIZANDO A METODOLOGIA

Apresentada a filosofia da proposta, por meio, sobretudo, dos objetivos e princípios

que a fundamentam, e, na sequência, a metodologia através das variáveis, pesos,

indicadores e metas que possibilitarão sua exequibilidade, inserimos neste texto, de modo

preliminar, um esboço do que seria o instrumento que orientará a execução do processo

proposto.

Os itens que se seguem contêm os elementos da tipologia da avaliação, já

apresentados e agora sintetizados, conforme as colunas a que correspondem nos quadros

respectivos.

Está sendo adotado o termo tipologia para designar a arquitetura da proposta que

deve conduzir o processo de planejamento, autoavaliação e avaliação contínua, não como

um conjunto estático, mas portador da possibilidade de mudança. Isso nos parece

importante ser destacado, porque muitas vezes o termo ‘tipologia’ pode remeter à ideia de

classificação e/ou de algo fixo, quando se deseja justamente o oposto.

Coluna A: As variáveis obrigatórias não podem ser alteradas; as optativas podem ou não ser

selecionadas e as eletivas podem ser propostas, se o‘DEPARTAMENTO’, assim o quiser.

Coluna B: Os ‘DEPARTAMENTOS’ devem propor os pesos para cada variável considerando que

a soma das obrigatórias tem que totalizar no mínimo 60 pontos e no máximo 100 pontos; as

optativas podem valer até 40% e as eletivas podem valer até 20%, sendo que o total não

pode ultrapassar 100 pontos.

Coluna C: Indicadores

C.1. Os descritores dos indicadores de variáveis obrigatórias e optativas não podem

ser alterados pelos ‘DEPARTAMENTOS’. Ao propor variáveis eletivas, estes devem

elaborar seus descritores.

C2. Os ‘DEPARTAMENTOS’ devem estabelecer o valor de cada linha dos indicadores,

sempre considerando que a soma destas linhas coincida com o que foi proposto na

coluna relativa aos pesos (B).

31

Coluna D: O ‘DEPARTAMENTO’ deverá fazer um levantamento de seus indicadores para poder,

com base neles, vislumbrar o que será capaz de estabelecer como metas para o próximo

biênio.

Coluna E: Os descritores contidos na coluna relativa às metas não podem ser alterados para

as variáveis obrigatórias e optativas. Eles devem ser elaborados para as variáveis eletivas.

Nesta coluna, o ‘DEPARTAMENTO’ deve inserir a meta proposta para o próximo ano.

Coluna F: Ao final de um ano (para fazer o balanço parcial) ou biênio (para concluir um ciclo

de planejamento e avaliação), o ‘DEPARTAMENTO’ deve inserir, nesta coluna, o total de

pontos obtidos, segundo a razão proposta na coluna D.

Coluna G: Igualmente, ao final de um ano e/ou biênio, o ‘DEPARTAMENTO’ deve observar a

situação atingida, comparando o proposto nas colunas E e F.

É importante observar que a tipologia está baseada em: pesos, que serão

enunciados por pontos; em indicadores que serão expressos por razões; e em metas que

poderão ser propostas percentualmente. Entretanto, a proposta não visa, frisamos

novamente, como princípio, estimular competitividade ou averiguar desempenho para

hierarquizar, visto que todos os ‘DEPARTAMENTOS’ trabalharão com 100 pontos para o ano

tomado como referência.

Após um biênio, verificada sua evolução, deverá reorganizar o planejamento para

mais dois anos e, novamente, tomará como referência 100 pontos e, assim, sucessivamente.

Em outras palavras, não interessa efetivamente a posição absoluta de um ‘DEPARTAMENTO’,

nem de um docente ou pesquisador, mas a sua posição relativa no processo.

Os quadros que se seguem correspondem a planilhas que serão, após o debate e

apreciação pelo CEPE, adotadas para homogeneizar o planejamento e propiciar a

comparação.

32

7.1. VARIÁVEIS OBRIGATÓRIAS

As colunas em cinza não podem ser alteradas.

As colunas em verde deverão ser preenchidas pelos ‘DEPARTAMENTOS’. O número de docentes refere-se àqueles lotados no ‘DEPARTAMENTO’. Quando houver

pesquisadores, eles devem ser incluídos no total, para as variáveis que couberem.

A ser preenchido, pelo ‘DEPARTAMENTO’, após um ano e, na sequência, dois anos de vigência da proposta.

A

Variáveis

obrigatórias

B

Pesos

C Indicadores

D

Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento

E

Metas

F

Total de pontos

realizados

G

Situação Atingida

C.1

Descritores

C.2

Cada linha de indicadores

vale:

O ‘DEPARTAMENTO’**, no biênio, propõe-

se a:

Abaixo Dentro Acima

1. Ensino e pesquisa de graduação e

pós-graduação

1.1. Número de alunos de graduação concluintes em disciplinas, sob

responsabilidade do

‘DEPARTAMENTO’, ponderado pelo

número de docentes*

1.2. Percentual** de alunos que concluem curso(s), no(s) qual (quais) o

‘DEPARTAMENTO’ tem disciplinas, sob

sua responsabilidade.

33

1. Ensino e pesquisa na graduação e

pós-graduação

1.3. Número de alunos de pós- graduação concluintes em disciplinas, sob responsabilidade de docentes do

‘DEPARTAMENTO’, ponderado pelo

número que eles totalizam.

1.4. Percentual de docentes, em relação ao total do grupo, que estão

credenciados em programas avaliados pela CAPES.

1.5. Percentual de alunos de graduação e pós-graduação,sob orientação ou

supervisão de docentes do

‘DEPARTAMENTO’, que realizam estágio

no exterior.

* Nestes quadros (variáveis obrigatórias, optativas e eletivas), quando se assinala docentes devem ser considerados, também, pesquisadores para os ‘DEPARTAMENTOS’ que o tiverem e para aquelas situações em que couber. ** Nesta situação e em outras, nas quais a ponderação é proposta, quando se tratar da avaliação de docente ou pesquisador, deveremos substituir os enunciados para adaptá-los à situação individual. Nesta versão do documento, ainda não estamos apresentando este detalhamento. Destaques: a) Entre os cinco itens da variável 1, ao serem feitos os planejamentos individuais e ao serem avaliados os resultados, deve ser considerada a ponderação em relação ao grupo, mas, sobretudo, o que é proposto para aquele indivíduo. Assim, na coluna E – metas – no lugar de ‘DEPARTAMENTO’, será inserido docente ou pesquisador. b) Em relação à variável 1, observe-se que os enunciados da coluna C denotam nova perspectiva: ao invés de número de aulas ministradas, a qualidade delas está sendo mais valorizada, tendo em vista a constatação (problema a ser enfrentado) de que tem crescido a evasão/retenção nos cursos da Unesp. c) Não se supõe nos itens 1.1 e 1.2 o trabalho dos pesquisadores, mas apenas o dos docentes, visto que a carreira dos primeiros não prevê como obrigatório ou desejável o trabalho neste nível de formação. Se, entretanto, pesquisadores forem responsáveis por disciplinas na graduação deverão ser contabilizados no total do grupo, para fins de ponderação.

34

A

Variáveis

Obrigatórias

B

Pesos

C Indicadores

D

Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento

E

Metas

F

Total de pontos

realizados

G

Situação Atingida

C.1

Descritores

C.2

Cada linha de indicadores

vale:

O ‘DEPARTAMENTO’,

no biênio, propõe-se a:

Abaixo Abaixo Acima

2. Financiamento ou apoio, nas

áreas de ensino, pesquisa e

extensão (obtido a

partir de avaliação de mérito externa à

universidade de agências e/ou

instituições e/ou empresas e/ou por

meio dos programas da Unesp)

2.1. Coordenação de auxílios de grande porte (Temáticos da

FAPESP, INCTs, FINEPs, Interinstitucionais Internacionais

etc.)

Razão entre o número de auxílios vigentes e o número de docentes

Ensino =

Pesquisa =

Extensão =

2.2. Coordenação de outros auxílios (Regulares da FAPESP, Editais Universal e Humanas do CNPq,

Interinstitucionais Nacionais etc.)

Razão entre o número de auxílios vigentes e o número de docentes

Ensino =

Pesquisa =

Extensão =

Destaques: a) A variável 2 foi elaborada, tendo em vista que, em relação à USP e à Unicamp, que compõem o sistema estadual de ensino superior, a Unesp apresenta-se menos aos editais

correspondentes a estes tipos de financiamento e, consequentemente, é menos contemplada e seria importante mudar esta atitude. b) É importante frisar que buscamos superar a associação exclusiva entre financiamento e pesquisa, supervalorizando apenas esta, em favor da possibilidade e desejo de

financiamentos, também, para melhoria do ensino e da extensão. c) A variável está enunciada considerando-se o número de projetos e não o valor em reais ou dólares de cada um, de modo a se respeitar áreas de conhecimento que são diferentes

entre si, em termos de montante de financiamento necessário e obtido. d) Observe-se que o financiamento ou apoio pode ser obtido de fontes que não, apenas, as agências de fomento. e) Destacamos que os projetos enunciados, no item 2.1, favorecem a obtenção de bolsas, que estão incluídas na variável 3. f) Se houver capacidade de dar mais peso ao item 2.1, os ‘DEPARTAMENTOS’ terão garantia de continuidade de suas pesquisas por mais tempo, pois, normalmente eles são atribuídos a

interregnos temporais maiores. g) Na coluna E, quando se tratar do planejamento e avaliação de docentes e pesquisadores, não será considerada a ponderação em relação ao grupo.

35

A

Variáveis

obrigatórias

B

Pesos

C Indicadores

D

Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento

E

Metas

F

Total de pontos

realizados

G

Situação Atingida

C.1

Descritores

C.2

Cada linha de indicadores

vale:

O ‘DEPARTAMENTO’, no biênio, propõe-se

a:

Abaixo Dentro Acima

3. Bolsas de

ensino,

pesquisa e

extensão (com

financiamento

obtido a partir

de avaliação de

mérito externa à

universidade de

agências e/ou

instituições e/ou

empresas e/ou

por meio dos

programas da

Unesp)

3.1. Graduação

Razão entre o número de bolsas vigentes e o número de docentes

Ensino =

Pesquisa =

Extensão =

3.2. Mestrado

Razão entre o número de bolsas vigentes e o número de docentes

Ensino =

Pesquisa =

Extensão =

3.3. Doutorado

Razão entre o número de bolsas vigentes e o número de docentes

Ensino =

Pesquisa =

Extensão =

3.4. Pós-doutorado

Razão entre o número de bolsas vigentes e o número de docentes

Ensino =

Pesquisa =

Extensão =

Destaques: a) Também em relação à variável 3, é importante frisar que buscamos superar a associação exclusiva entre bolsas e pesquisa, supervalorizando apenas esta, em favor da possibilidade e desejo de bolsas, também, para melhoria do ensino e da extensão. b) Observamos, também, que o financiamento ou apoio pode ser obtido de fontes que não, apenas, as agências de fomento.

36

A

Variáveis

obrigatórias

B

Pesos

C Indicadores

D

Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento

E

Metas

F

Total de pontos

realizados

G

Situação Atingida

C.1

Descritores

C.2

Cada linha de indicadores

vale:

O‘DEPARTAMENTO’, no

biênio, propõe-se a: Abaixo Dentro Acima

4. Produção intelectual relativa a ensino,

pesquisa e extensão

4.1. Artigos em periódicos bem

classificados (1)

Razão entre o número de publicações e o

número de docentes

Ensino =

Pesquisa =

Extensão =

4.2. Capítulos de livros (2)

Razão entre o número de publicações e o

número de docentes

Ensino =

Pesquisa =

Extensão =

4.3. Livros organizados (2)

Razão entre o número de publicações e o

número de docentes

Ensino =

Pesquisa =

Extensão =

4.4. Livros autorais (2)

Razão entre o número de publicações e o

número de docentes

Ensino =

Pesquisa =

Extensão =

4.5. Textos completos em eventos

nacionais (3)

Razão entre o número de publicações e o

número de docentes

Ensino =

Pesquisa =

Extensão =

37

4. Produção intelectual

relativa a ensino, pesquisa e extensão

4.6. Textos completos em eventos

internacionais (3)

Razão entre o número de publicações e

o número de docentes

Ensino =

Pesquisa =

Extensão =

4.7. Produção artística e cultural (4)

Razão entre o número de atividades

(concertos, exposições, encenações e

gravações etc.) e o número de docentes

Ensino =

Pesquisa =

Extensão =

4.8. Inovação tecnológica (5)

Razão entre o número de produtos

(patentes, registros etc.) e o número de

docentes

Ensino =

Pesquisa =

Extensão =

Destaques: a) Em relação aos descritores da coluna C.1 do quadro:

(1) Poderia ser adotada a classificação Qualis CAPES, estabelecendo o patamar mínimo de classificação B2, por exemplo. (2) Deveriam ser livros publicados em editora de reconhecimento acadêmico e com conselho editorial, ficando excluídas as publicações que são, apenas

impressões, sob demanda dos autores ou organizadores. (3) Nas áreas de conhecimento em que há o Qualis CAPES para eventos, ele deveria ser adotado. (4) Sugestões para definir algum tipo de critério, para este item, seriam muito bem-vindas de docentes destas áreas, principalmente daqueles lotados na FAAC e

no IA. (5) Idem para este item, sendo muito maior o universo de profissionais na Unesp, que poderiam apresentar sugestões para tal.

b) Mais uma vez, também para o previsto na variável 4, é importante frisar que buscamos superar a associação exclusiva entre publicações e pesquisa, supervalorizando apenas esta, em favor da possibilidade e desejo de publicações, também, para melhoria do ensino e da extensão.

38

A

Variáveis

Obrigatórias

B

Pesos

C Indicadores

D

Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento

E

Metas

F

Total de pontos

realizados

G

Situação Atingida

C.1

Descritores

C.2

Cada linha de indicadores

vale:

O ‘DEPARTAMENTO’, no biênio, propõe-se

a:

Abaixo Dentro Acima

5. Distribuição

de

desempenho

5.1. Ensino e pesquisa na

graduação e pós-graduação

Distribuição do número de alunos formados

entre os docentes

5.2. Financiamento ou apoio, nas

áreas de ensino, pesquisa e

extensão

Distribuição dos projetos entre os docentes

5.3. Bolsas

Distribuição das bolsas entre os docentes

5.4. Produção intelectual

Distribuição da produção intelectual entre

os docentes

Destaques: a) O quadro referente a esta variável não será preenchido por docentes e/ou pesquisadores, pelo fato de que o princípio da distribuição só se aplica ao grupo – ‘DEPARTAMENTO’. b) Entretanto, a variável 5 tem importância grande para avaliar se há boa articulação entre o trabalho do docente e/ou pesquisador (segundo planejado por eles no início do biênio) e o ‘DEPARTAMENTO’, bem como para verificar se há boa distribuição de realização de atividades entre os indivíduos que compõem estes coletivos. c) Tomado como referência um índice de distribuição entre zero e um, seria desejável que a distribuição ficasse sempre o mais próximo possível de um. Por outro lado, no que concerne a alguns ou todos os itens contidos nas variáveis de 1 a 4, se tiver sido planejado distribuição não equitativa do trabalho entre os indivíduos, este índice poderá ser inferior, desde que condizente com a distribuição prevista nos planos individuais, respeitando-se os regimes e tipos de contratos dos docentes e pesquisadores.

39

7.2. VARIÁVEIS OPTATIVAS

As colunas em cinza não podem ser alteradas.

As colunas em verde deverão ser preenchidas pelos ‘DEPARTAMENTOS’. O número de docentes refere-se àqueles lotados no ‘DEPARTAMENTO’. Quando houver

pesquisadores, eles devem ser incluídos no total, para as variáveis que couberem.

A ser preenchido, pelo ‘DEPARTAMENTO’, após um ano e, na sequência, dois anos de vigência da proposta.

A

Variáveis

Optativas

B

Pesos

C Indicadores D

Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento

E

Metas

F

Total de pontos

realizados

G

Situação Atingida

C.1

Descritores

C.2

Cada linha de indicadores

vale:

O ‘DEPARTAMENTO’, no biênio, propõe-se a: Abaixo Dentro Acima

OPTATIVAS (ESTA LISTAGEM DEVERÁ PASSAR POR MODIFICAÇÕES, A PARTIR DO QUE SE TIVER COMO RESULTADO NO PRIMEIRO BIÊNIO)

6. Participação em eventos científicos

nacionais e internacionais,

como convidado

Participações como conferencistas

Razão entre o número de participações e de docentes

Participações como membros de mesas

redondas Razão entre o número de

participações e de docentes

7. Desenvolvimento de atividades em

periódicos nacionais e

internacionais bem avaliados

Editores de periódico Razão entre o número de editores e

de docentes

Membros de comissão editorial de periódico

Razão entre o número de membros e de docentes

40

A

Variáveis

Optativas

B

Pesos

C Indicadores

D

Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento

E

Metas

F

Total de pontos

realizados

G

Situação Atingida

C.1

Descritores

C.2

Cada linha de indicadores vale:

O ‘DEPARTAMENTO’, no biênio, propõe-se a: Abaixo Dentro Acima

8. Orientações concluídas

Razão entre o número

de orientações e de docentes

Doutorado

Mestrado

Graduação

9. Supervisões de estágios

concluídas (no mínimo seis meses) com

avaliação externa à universidade

Razão entre o número de supervisões e de

docentes

Pós-doutorado

Jovem pesquisador

Recém-Doutor

Doutorado Sanduíche

Mestrandos e graduandos

41

A

Variáveis

Optativas

B

Pesos

C Indicadores

D

Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento

E

Metas

F

Total de pontos

realizados

G

Situação Atingida

C.1

Descritores

C.2

Cada linha de indicadores

vale:

O ‘DEPARTAMENTO’, no biênio, propõe-se a: Abaixo Dentro Acima

10. Projetos de extensão

registrados na Proex

Projetos de extensão

Razão entre o número de

projetos e de docentes

11. Cursos de Extensão

registrados na Proex

Extensão, difusão etc.

Razão entre o número de cursos por número de

docentes

12. Estágios de pós-

doutoramento no

exterior realizados

por docentes do

‘DEPARTAMENTO’

(mínimo seis meses)

Estágios de pós-

doutoramento

Razão entre o número de

estágios e de docentes

42

A

Variáveis

Optativas

B

Pesos

C Indicadores

D

Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento

E

Metas

F

Total de pontos

realizados

G

Situação Atingida

C.1

Descritores

C.2

Cada linha de indicadores

vale:

O ‘DEPARTAMENTO’, no biênio, propõe-se a: Abaixo Dentro Acima

13. Docentes

estrangeiros

convidados que

permanecem no

‘DEPARTAMENTO’

(mínimo um mês)

Convidados do exterior

Razão entre o número de

convidados e de docentes

14. Docentes do

‘DEPARTAMENTO’ que

são bolsistas

Produtividade em

Pesquisa do CNPq

Bolsistas Produtividade

em Pesquisa

Razão entre o número de

bolsistas e de docentes

15. Docentes do

‘DEPARTAMENTO’ que

se titularão

Livre Docências

Razão entre o número de

obtenções de título e de

docentes

Titulares Razão entre o número de

obtenções de título e de

docentes

43

A

Variáveis

Optativas

B

Pesos

C Indicadores

D

Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento

E

Metas

F

Total de pontos

realizados

G

Situação Atingida

C.1

Descritores

C.2

Cada linha de indicadores

vale:

O ‘DEPARTAMENTO’, no biênio, propõe-se a: Abaixo Dentro Acima

16. Docentes do

‘DEPARTAMENTO’

que atingiram as

condições para

progredir na

carreira horizontal

3.1 para 3.2

Razão entre o número de

progressões e de docentes

5.1 para 5.2 Razão entre o número de

progressões e de docentes

5.2 para 5.3 Razão entre o número de

progressões e de docentes

17. Docentes do

‘DEPARTAMENTO’

que têm atuação

em universidade

no exterior

Disciplinas ministradas Razão entre o número de

atuantes e de docentes

Participação em equipes

de pesquisa Razão entre o número de

docentes participantes e de

docentes

44

A

Variáveis

Optativas

B

Pesos

C Indicadores

D

Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento

E

Metas

F

Total de pontos

realizados

G

Situação Atingida

C.1

Descritores

C.2

Cada linha de indicadores

vale:

O ‘DEPARTAMENTO’, no biênio, propõe-se a: Abaixo Dentro Acima

18. Docentes do

‘DEPARTAMENTO’

que estão

credenciados na

pós-graduação, em

Programas

avaliados com

conceitos 6 e 7.

Mestrado

Razão entre o número de docentes

credenciados e de docentes

Doutorado

Razão entre o número de docentes

credenciados e de docentes

19. Membros do

‘DEPARTAMENTO’ que

atuam na pós-

graduação lato

sensu

Atuação no lato sensu

Razão entre o número de docentes

participantes e de docentes

45

A

Variáveis

Optativas

B

Pesos

C Indicadores

D

Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento

E

Metas

F

Total de pontos

realizados

G

Situação Atingida

C.1

Descritores

C.2

Cada linha de indicadores

vale:

O ‘DEPARTAMENTO’, no biênio, propõe-se a: Abaixo Dentro Acima

20. Iniciativas de

inovação e

empreendedorismo

Produtos e processos

Razão entre o número de

produtos e/ou processos e de

docentes

21. Representações

em órgãos e

agências externas à

Unesp

Representações (CAPES,

CNPq, FAPESP, Condephat

etc.)

Razão entre o número de

representações e de docentes

22. Docentes que

são membros de

órgãos colegiados

Na ‘UNIDADE’ Razão entre o número de

docentes participantes e de

docentes

Na Unesp Razão entre o número de

docentes participantes e de

docentes

46

7.3. VARIÁVEIS ELETIVAS

As colunas em cinza não podem ser alteradas.

As colunas em verde deverão ser preenchidas pelos ‘DEPARTAMENTOS’. O número de docentes refere-se àqueles lotados no ‘DEPARTAMENTO’. Quando houver

pesquisadores, eles devem ser incluídos no total, para as variáveis que couberem.

A ser preenchido, pelo ‘DEPARTAMENTO’, após um ano e, na sequência, dois anos de vigência da proposta.

A

Variáveis

Eletivas

B

Pesos

C Indicadores D

Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento

E

Metas

F

Total de pontos

realizados

G

Situação Atingida

C.1

Descritores

C.2

Cada linha de indicadores

vale:

O ‘DEPARTAMENTO’, no biênio, propõe-se a: Abaixo Dentro Acima

A critério do

‘DEPARTAMENTO’, se

ele julgar

necessário, podem

ser elaboradas

outras variáveis

47

8. OS PRÓXIMOS PASSOS

Esta versão do documento, como frisado, é a que apresentamos às ‘UNIDADES’, para que

a proposta, nele exposta, seja amplamente debatida. Ela tem passado e continuará a passar

por ajustes e revisões. Se implantada, será objeto de novas mudanças, como parte de um

movimento em que o pensado é revisto e enriquecido pelo vivido, bem como pela consciência

sobre as dificuldades e limites que impedem a plena realização de nosso trabalho.

Para ser colocada em prática, como esperamos, ela deverá ser apoiada por orientações,

procedimentos e instrumentos que irão auxiliar o processo de planejamento e avaliação, bem

como a sistematização das informações concernentes.

Enquanto transcorre a etapa presente – a de discussão nas unidades, antes de

apreciação e votação pelo CEPE – estamos trabalhando no delineamento dos passos

subsequentes.

Esperamos efetuar, ao menos, estas naturezas de ações:

Disponibilização da CPA, por meio de videoconferências (a respectiva agenda

está sendo encaminhada aos Diretores e Coordenadores Executivos,

juntamente com este documento), para prestação de esclarecimentos com

objetivo de que o debate possa transcorrer em bom nível.

Simulação da aplicação da proposta a departamentos de diferentes perfis para

averiguar se todos seus elementos são plausíveis ao serem submetidos à prova

prática.

Elaboração de tutoriais para pormenorizar a metodologia da proposta e

contribuir para sua implantação, orientando: docentes e pesquisadores, que

serão os sujeitos deste processo; chefias e direções, que o coordenarão e

servidores técnico-administrativos que darão apoio à implantação.

Organização e realização de workshop presencial ou virtual, a depender das

condições orçamentárias, com apoio da ESCOLA UNESP DE LIDERANÇA E GESTÃO, do

qual deverão participar Chefes de Departamentos, Coordenadores Executivos e

Coordenadores de Cursos; Diretores Técnicos Acadêmicos e Chefes de Seções

Técnicas de Apoio Acadêmico; Secretarias de Departamentos e Secretarias de

Coordenação de Coordenadores Executivos e de Coordenadores de Curso.

Sugestão de que seja definido, nos calendários das ‘UNIDADES’, o ‘Dia do

Planejamento para Avaliação’, com suspensão de demais atividades docentes e

de pesquisadores para que todos possam se dedicar ao debate do plano a ser

proposto.

Montagem de um sistema de informações para apoiar o planejamento e

avaliação propostos, de modo a que parte dos dados necessários sejam

incorporados, sem que precisem ser inseridos pelos ‘DEPARTAMENTOS’.

48

Realização de visitas às Unidades Universitárias e Câmpus Experimentais, que

assim considerarem necessário, para apoiar a primeira etapa de planejamento.

Esperamos, com estas iniciativas e outras que o conjunto da Unesp vier a realizar e,

especialmente, o CEPE propuser, viabilizar o conhecimento da nova modalidade de avaliação,

agora associada ao planejamento, com vistas a melhor eficácia possível do tempo despendido

em todo o processo.

Versão 31 de julho de 2017.