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UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA
UNESP
PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO NA UNESP:
PROPOSTA DE REDEFINIÇÃO DE PONTO DE PARTIDA E DE PERCURSO
GESTÃO DA UNESP
PROF. DR. SANDRO ROBERTO VALENTINI. REITOR
PROF. DR. SERGIO ROBERTO NOBRE. VICE-REITOR
SÃO PAULO – SP
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Sumário
APRESENTAÇÃO 3
1. INTRODUÇÃO 4
2. ORIGEM E JUSTIFICATIVA DA PROPOSTA DE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO 5
3. INTRODUÇÃO À PROPOSTA DE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO 6
4. ESTABELECENDO FOCO, FAZENDO ESCOLHAS E DELINEANDO OBJETIVOS, A PARTIR DE
PRINCÍPIOS
10
4.1. FOCO DA PROPOSTA 10
4.2. OBJETIVOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO 11
4.2.1. POR QUE AVALIAR A UNIVERSIDADE? 11
4.2.2. POR QUE ESTA PROPOSTA DE AVALIAÇÃO PODE REPRESENTAR AVANÇOS? 12
4.3. OS PRINCÍPIOS 13
5. A ESSÊNCIA DA METODOLOGIA OU O NOVO PERCURSO 16
6. A ESTRUTURA DA METODOLOGIA 20
6.1. VARIÁVEIS 21
6.1.1. O PERFIL DAS VARIÁVEIS OBRIGATÓRIAS 22
6.1.2. O PERFIL DAS VARIÁVEIS OPTATIVAS 24
6.1.3. O PERFIL DAS VARIÁVEIS ELETIVAS 25
6.2. PESOS 26
6.3. INDICADORES 28
6.4. METAS 29
7. ORGANIZADO A METODOLOGIA 30
7.1. VARIÁVEIS OBRIGATÓRIAS 32
7.2. VARIÁVEIS OPTATIVAS 39
7.3. VARIÁVEIS ELETIVAS 46
8. OS PRÓXIMOS PASSOS 47
3
APRESENTAÇÃO
Este documento visa propiciar, ao conjunto da Universidade Estadual Paulista (Unesp),
um amplo debate sobre a proposta de planejamento e avaliação que é apresentada pela
Comissão Permanente de Avaliação (CPA), com vistas à alteração da sistemática ora em vigor.
Trata-se, efetivamente, de uma das versões de tal proposta, uma vez que ela vem
sendo objeto de elaboração há algum tempo. Teve sua origem há cerca de três anos, por
ocasião da elaboração do relatório de avaliação quinquenal da Unesp (2010 a 2014). Foi, na
ocasião, debatida e melhorada, entre os membros do Grupo de Avaliação Institucional (GRAI),
responsáveis por tal avaliação. Posteriormente, foi apresentada em evento científico relativo
ao tema, bem como debatida por alguns colegas e membros da gestão anterior, mas, a seguir,
o processo não teve continuidade e a proposta não foi submetida a outros fóruns de discussão.
A partir do início da nova gestão da Unesp, com a assunção dos Professores Doutores
Sandro Roberto Valentini e Sergio Roberto Nobre, como Reitor e Vice-Reitor, e o propósito de
realização de trabalho pautado no planejamento aliado à avaliação, bem como no
fortalecimento institucional, ela voltou a ser objeto de apreciação e aperfeiçoamento. Nesta
nova etapa, a proposta foi apresentada à equipe de Pró-Reitores e Assessores, e, por estes
profissionais, foi debatida duas vezes, tendo passado por alterações e melhorias, entre os
meses de março e maio de 2017. Paralelamente, foi, também, explanada: - no Conselho de
Ensino, Pesquisa e Extensão (CEPE), nas reuniões de maio e junho; - na reunião da Comissão
Permanente de Avaliação (CPA), ocorrida em maio; - no Conselho Universitário, do mês de
junho. Esta reunião foi transmitida para toda a universidade pela TV Unesp e, tanto durante o
debate, como nos dias subsequentes, várias questões foram encaminhadas, a nós, por escrito.
Em todas estas ocasiões, críticas e questões que foram formuladas possibilitaram,
tanto o esclarecimento maior sobre a proposta, como a revisão, ampliação ou, ainda, melhor
detalhamento de vários de seus elementos.
Agradecemos, assim, aos aportes que recebemos e esperamos continuar a receber, a
partir desta versão, que vem a público, ratificando nosso interesse no diálogo, sendo
fundamental para tanto, por parte de todos nós, a adoção de uma postura aberta ao debate e
à construção de uma proposta sólida e consistente, que abarque todas as áreas de
conhecimento e unidades da Unesp, respeitando suas especificidades.
Boa leitura!
São Paulo, 31 de julho de 2017.
Maria Encarnação Beltrão Sposito Presidente da Comissão Permanente de Avaliação
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1. INTRODUÇÃO
A Unesp foi criada em 1976, por meio da incorporação dos Institutos Isolados de
Ensino Superior do Estado de São Paulo, em sua maior parte, criados em fins dos anos de
1950 e início da década de 1960. Esta jovem universidade é constituída, hoje, por 34
Unidades Universitárias (UUs) e Câmpus Experimentais (CEs)1 distribuídos em 24 cidades do
Estado de São Paulo.
Sua privilegiada distribuição geográfica insere esta instituição num território
responsável pela geração de significativa parcela do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro.
Este território é chamado de “interior paulista”, ainda que, na região metropolitana de São
Paulo, estejam localizadas uma UU e a Reitoria da Unesp.
Esta universidade oferece 136 cursos de graduação, com 183 opções de ingresso,
além de 149 programas de pós-graduação recomendados pela CAPES, sendo 111
doutorados, 124 mestrados acadêmicos e 22 mestrados profissionais.
O número de matriculados na graduação e pós-graduação era, ao final de 2016,
quase 38 mil e 14 mil alunos, respectivamente, o número de docentes era 3631, distribuídos
em 200 departamentos2 e havia 6449 técnico-administrativos.
Além da disposição espacial já descrita, a Unesp caracteriza-se por oferecer mais de
um curso em várias carreiras profissionais, o que requer multiplicação de recursos
humanos, constituindo-se este em mais um elemento a ser considerado no processo de
avaliação.
Com este perfil multicâmpus, com grande número de unidades, departamentos e
cursos, é ainda maior o desafio de se fazer uma avaliação que reflita a realidade. A Unesp
tem optado por realizá-la, em dois planos diferentes:
a) Avaliação individual de docentes e pesquisadores, tomando como referência os
parâmetros e os instrumentos aprovados pelo CEPE e pelo Conselho Universitário
(estatuto, regimentos, portarias etc.; planos globais de atividades, planos de
atividades docentes, planilha de avaliação de critérios mínimos de desempenho
1 Atualmente, a Unesp é composta de: a) Câmpus com mais de uma unidade universitária, seja ela faculdade ou instituto (Araçatuba, Araraquara, Bauru, Botucatu, Rio Claro); b) Câmpus com uma unidade universitária (Assis, Dracena, Franca, Guaratinguetá, Ilha Solteira, Jaboticabal, Marília, Presidente Prudente, São José do Rio Preto, São José dos Campos, São Paulo, São Vicente, Sorocaba e Tupã); e Câmpus Experimentais (Itapeva, Ourinhos, Registro, Rosana e São João da Boa Vista). Em vários desses câmpus, há Unidades Complementares e Auxiliares. 2 Nos Câmpus Experimentais (cinco já citados na nota anterior) e nas Unidades Universitárias recém consolidadas como tal (Dracena, São Vicente, Sorocaba e Tupã), portanto em nove câmpus, a estrutura organizacional atual não possui departamentos e são as coordenações de curso, que assumem o papel da gestão da vida acadêmica dos estudantes e dos docentes.
5
docente e, sobretudo, relatórios trienais circunstanciados apresentados por seus
docentes e pesquisadores);
b) Avaliação institucional da universidade e de suas ‘UNIDADES’3, com base em
indicadores pré-estabelecidos pela CPA, contemplando cinco dimensões – ensino
de graduação, pós-graduação, pesquisa, extensão e gestão –, com as respectivas
informações sendo alimentadas pelas ‘UNIDADES’, por meio de um sistema nomeado
AVINST.
O que se apresenta, a seguir, constitui tanto resultado do processo desenvolvido,
como esforço para superá-lo na direção do novo, buscando incorporar ideias e propor
ações que decorreram da percepção de limites e lacunas da atual avaliação, mas,
sobretudo, olhando para o processo sob novos prismas.
2. ORIGEM E JUSTIFICATIVA DA PROPOSTA DE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO
A proposta que passamos a apresentar nasce de:
críticas da comunidade universitária ao atual modelo de avaliação individual,
com destaque para a planilha de avaliação de critérios mínimos de
desempenho docente, aprovada pelo CEPE;
experiência obtida nos três períodos de consecução do AVINST (200o-2004,
2005-2009 e 2010-2014), quando foram constatados os avanços que este
tipo de avaliação propiciou, mas, por outro lado, também seus entraves,
estimulando-nos a elaborar um plano para a consecução de nova dinâmica
de avaliação.
Para tal, tem sido fundamental refletir sobre os limites das experiências em curso,
com maior ênfase ainda na avaliação institucional, embora várias das ponderações que se
seguem podem ser aplicadas, igualmente, para a avaliação individual.
Um limite está assentado no fato de que, embora venha sendo realizado por três
quinquênios subsequentes, o atual sistema de avaliação institucional possibilita
averiguações da situação em que se encontra a Universidade, a cada cinco anos. Ele tem
favorecido comparações sincrônicas (entre as ‘UNIDADES’ e seus‘DEPARTAMENTOS’4) e
3 Para simplificar a exposição das ideias, neste texto, vamos adotar a expressão genérica ‘UNIDADE(S)’ para tratar tanto das faculdades ou institutos dos câmpus, com uma unidade universitária ou com mais, como para fazer referência aos Câmpus Experimentais. 4 Igualmente, adotaremos o termo ‘DEPARTAMENTO(S)’ para aqueles que efetivamente o são, como para as instâncias (direções, coordenações executivas e coordenações de curso), que, nas nove ‘UNIDADES’ citadas, deverão assumir a condução do processo de planejamento e avaliação.
6
diacrônicas (entre o quinquênio que se encerra e o anterior), mas não chega a ser
efetivamente processual por dois motivos:
há um interstício de tempo, normalmente grande, entre o final do
quinquênio e a publicação dos resultados do respectivo relatório, o que leva
à diminuição do interesse pela avaliação, prejudicando-a sobremaneira.
os resultados de um período avaliado são considerados, mas nem sempre
orientam, de modo consequente, o período seguinte, prejudicando também
o caráter processual que a avaliação sempre deve ter.
Em relação à avaliação individual, o mesmo se aplica, em termos, sobretudo, para:
a) os docentes em estágio probatório, b) os não portadores do título de doutor, c) os que
tenham seus relatórios reprovados pelos órgãos colegiados das ‘UNIDADES’. Nestes casos, os
relatórios são remetidos à CPA e o tempo de tramitação e avaliação pode chegar a alcançar
mais da metade do triênio subsequente àquele que é objeto dela. Em outras palavras, o
cuidado com a tramitação do processo, que passa por mais de um relator e instância da
universidade, leva à relativa demora em o docente ou pesquisador obter retorno, o que
retarda a revisão de rumo, quando isto é indicado como adequado.
Uma segunda limitação decorre de estarem estas duas avaliações – a individual e a
institucional – sob a conduta de uma comissão central e isto faz com que sejam vistas e
qualificadas, por uma parcela da Unesp, como ações centralizadoras e desenvolvidas “de
cima para baixo”, gerando fraco nível de envolvimento da comunidade universitária com
ela.
Por fim, outra constatação estimulou, igualmente, a elaboração de uma nova
proposta: a graduação e a pós-graduação já são planejadas e avaliadas pelas respectivas
coordenações, conselhos e agências e/ou organismos e instituições externos à Unesp,
faltando, aos ‘DEPARTAMENTOS’, processo que estimule as ações de planejamento,
autoavaliação e avaliação.
3. INTRODUÇÃO À PROPOSTA DE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO
O que propomos, neste documento, visa, antes de tudo, estabelecer uma nova
cultura institucional, buscando superar os problemas observados, não apenas fazendo
revisões no percurso que temos realizado, mas propondo uma nova perspectiva que possa
oferecer condições para a reflexão sobre o passado, o presente e o futuro da Unesp. A
proposta toma como referência os ‘DEPARTAMENTOS’ em suas relações com os docentes e
pesquisadores, pensados como base de um processo de planejamento, autoavaliação e
avaliação.
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Por meio da Figura 1, podemos expressar o papel que a proposta teria do ponto de
vista da articulação entre os diferentes planos de avaliação. Atualmente, como citado, vem
sendo realizada a avaliação correspondente ao campo à esquerda da figura (a ‘INDIVIDUAL’,
relativa a docentes e pesquisadores) e aquela concernente ao campo da direita (‘UNIDADES’,
por meio do AVINST). Restam, sem ser objeto de reflexão, os ‘DEPARTAMENTOS’5, o que
possibilitaria articular melhor as duas pontas do processo hoje em vigor, o que seria
representado pela flecha que está na base desta figura.
Observe-se ainda que, neste esquema representativo da proposta em debate,
buscamos destacar outros dois aspectos que são importantes para caracterizá-la: - a
avaliação institucional deixa de ser feita apenas pela comissão responsável pelo AVISNT e
passa a ser responsabilidade de todos, perpassando diferentes planos da vida universitária;
- propositalmente os três planos de planejamento e avaliação estão representados
horizontalmente, sem denotar sentido hierárquico entre eles. Ambas se constituem em
mudanças radicais, em relação ao que temos atualmente.
FIGURA 1: PLANOS DA AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL
Tendo em vista tais constatações, a proposta de desenvolvimento de processo de
planejamento e avaliação institucional, centrado na articulação entre avaliação ‘INDIVIDUAL’,
5 Nos Câmpus Experimentais e nas Unidades Universitárias consolidadas recentemente, nos quais a estrutura administrativa atual não prevê a existência ou ainda não foram implantados departamentos, como já explicado, este projeto de planejamento e avaliação deverá ser conduzido pela Direção ou Coordenação Executiva, em parceira com o(s) coordenador(es) de Curso.
Docentes e Pesquisadores
'DEPARTAMENTOS' 'UNIDADES'
AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL
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avaliação dos ‘DEPARTAMENTOS’ e avaliação das ‘UNIDADES’, tem como linha mestra estimular
o envolvimento direto do docente e do pesquisador na elaboração do projeto
departamental.
Será considerada a indissociabilidade entre os fins da universidade – ensino,
pesquisa e extensão –, bem como a gestão, entendida como meio para alcançá-los.
A proposta é, então, colocar em marcha um processo que, centrado nos
‘DEPARTAMENTOS’, poderá oferecer elementos importantes para redefinir tanto a avaliação
‘INDIVIDUAL’ como aquela relativa às ‘UNIDADES’, possibilitando um novo percurso para se
efetuar a avaliação institucional.
Se debatida pela universidade e aprovada pelo CEPE, esta proposta possibilitará um
movimento dialético entre as bases responsáveis pela elaboração e execução do projeto
científico e acadêmico da instituição – docentes, pesquisadores e ‘DEPARTAMENTOS’ – e suas
instâncias de articulação e gestão, às quais cabe propor, redefinir, conduzir e/ou executar
tal projeto.
A Figura 2 ilustra este movimento e sugere que ele favorecerá um caminho de dupla
mão.
FIGURA 2: OS RESPONSÁVEIS PELO PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO
Além deste caráter – articular diferentes planos de avaliação na universidade – a
proposta difere do que temos em vigor, porque ela é precedida, alimentada e revista, como
já foi introduzido, pelo processo de planejamento, como ilustra a Figura 3.
Em razão, também, deste aspecto, a proposta deverá estimular ‘DEPARTAMENTOS’ a
refletir sobre sua trajetória recente, oferecer elementos para elaborar seu planejamento e
Unesp
Reitoria e
'UNIDADES'
'DEPARTAMENTOS',
Professores e
Pesquisadores
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correspondente plano de ações, e fomentar um processo de autoavaliação, tanto coletiva
como de cada um dos docentes e pesquisadores que compõem estas células básicas da
universidade.
FIGURA 3 – ARTICULAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO
Do ponto de vista institucional, o processo alimentará com informações os sistemas
de planejamento, gestão e avaliação internos e externos à Unesp, de modo a facilitar o
diagnóstico, a elaboração de planos gerais e as ações, entre os quais o Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI), já implantado desde 2009, e o Plano de
Desenvolvimento das Unidades (PDU), em etapa de elaboração.
A Figura 4 ilustra a articulação entre diferentes planos de planejamento e avaliação,
indicando a relação entre eles, visto que, cada um dos mecanismos da engrenagem, ao ser
colocado em marcha, movimenta os demais, sendo que os ‘DEPARTAMENTOS’ passam a ser
chave principal do processo.
Sintetizando esta seção do documento, reforçamos que a proposta nele contida
deverá, se aprovada pela instituição, ao cabo do desenvolvimento de sua metodologia e de
sua implantação, levar os ‘DEPARTAMENTOS’, bem como seus membros, docentes e
pesquisadores a:
a) refletir sobre a trajetória recente do coletivo e de seus indivíduos;
PLANEJAMENTO AVALIAÇÃO
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b) oferecer elementos para elaborar planejamento coletivo e individual e seus
correspondentes planos de ação;
c) fomentar um processo de autoavaliação dos docentes e pesquisadores, dos
‘DEPARTAMENTOS’, bem como das necessárias articulações entre eles.
FIGURA 4: OS ‘DEPARTAMENTOS’ COMO CHAVES DE ARTICULAÇÃO DO PROCESSO
4. ESTABELECENDO FOCO, FAZENDO ESCOLHAS E DELINEANDO OBJETIVOS A PARTIR DE
PRINCÍPIOS
4.1. FOCO DA PROPOSTA
Considerando o caráter amplo da universidade e sua diversidade, particularmente
tendo ela uma disposição geográfica multicâmpus, a proposta de planejamento e avaliação
institucional não visa reunir todas as atividades realizadas. O foco está em propiciar um
processo e uma metodologia para que a Unesp, por meio das decisões do CEPE e das ações
da CPA, e os ‘DEPARTAMENTOS’, por meio de seus docentes e pesquisadores, elejam aquelas
que lhes pareçam prioritárias, de modo a não se perder o foco. Quando não há capacidade
de se eleger o que é mais importante, perdem-se condições de distinguir o essencial do
secundário, o que torna a avaliação mais complexa e difícil, de um lado, e menos eficaz, de
outro.
'UNIDADES'
'DEPARTAMENTOS'
Docentes e Pesquisadores
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Duas críticas, contraditórias entre si, são frequentemente feitas à planilha de
critérios mínimos de desempenho docente e tais problemas devem ser evitados na nova
proposta:
a) que ela é muito detalhada e se despende muito tempo para preenchê-la
(docentes) e para avaliá-la (relatores de todas as instâncias da universidade);
b) que ela não contém todas as variáveis que seriam necessárias para se
contemplar a totalidade do trabalho dos docentes.
Estas críticas, que consideramos pertinentes, recomendam ainda mais o foco, que
se consubstancia na escolha do que é fundamental, em termos do trabalho dos docentes,
pesquisadores e dos ‘DEPARTAMENTOS’, o que será, como veremos adiante, expresso em
variáveis. Os descritores e enunciados destas variáveis devem corresponder aos desafios
que temos que enfrentar como problemas a serem resolvidos e/ou como avanços que
queremos realizar na Unesp, para que o caráter qualitativo deles prevaleça sobre o
quantitativo.
Dado o caráter diverso da Unesp e, especialmente, as especificidades da Unesp, a
proposta de planejamento e avaliação, e sua respectiva metodologia de execução, tomam
como referência papéis gerais, particulares e singulares de nossa instituição e de seus
‘DEPARTAMENTOS’.
Tais papéis são múltiplos, visto que, neles, podem prevalecer funções sociais,
econômicas, políticas ou culturais desta instituição, em suas perspectivas filosófica,
científica e artística, de modo a que ela, como universidade pública e gratuita, responda às
demandas atuais do país e, sobretudo, ofereça possibilidades de futuro à sua sociedade,
sendo que, para tal, Educação, Ciência e Tecnologia são essenciais.
4.2. OBJETIVOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO
Os objetivos da proposta estão enunciados em dois grupos. No primeiro, buscamos
recuperar as razões pelas quais devemos efetuar avaliação institucional e de seus
servidores docentes e pesquisadores. Tais razões são anteriores e maiores que a presente
proposta, visto que justificavam, antes dela, outros sistemas de avaliação e continuarão a
justificar este processo, qualquer que seja ele e a metodologia adotada. No segundo,
enunciamos os objetivos que esta proposta de planejamento e avaliação deseja favorecer a
que sejam alcançados, pois, ainda que outras propostas pudessem também contribuir para
tal, ao pronunciá-los desejamos destacar o que é particular a ela.
4.2.1. POR QUE AVALIAR A UNIVERSIDADE?
Responder à questão do caput requer que se considere a essência do papel da
Universidade de um modo geral e, ainda, de forma mais particular, a que e a quem ela deve
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servir, quando é pública e gratuita, mantida pelo Estado e, consequentemente, pela
Sociedade, aos quais se deve sempre prestar contas, sobretudo, num país cuja história é de
desigualdades.
Se aceitamos esta premissa, a avaliação, qualquer que seja a filosofia e a
metodologia que a alicerçam, deveria contemplar os objetivos que se seguem.
Verificar como respondemos às demandas sociais, econômicas, políticas e culturais,
que representam desafios, no plano global, e se revelam como questões a serem
respondidas no plano nacional, regional e local.
Observar em que medida e de que modo os recursos públicos destinados à Unesp
redundam em eficiência e eficácia, considerando os diferentes tipos de demandas que
lhes são apresentadas, mas, sobretudo, tendo em vista sua missão e seu projeto para o
Brasil e o mundo contemporâneos.
Examinar como respondemos às questões de natureza científica, filosófica e artística
que formulamos como instituição e que nos são formuladas pela sociedade, sem deixar
de considerar que para bem responder estas demandas é nossa responsabilidade o
desenvolvimento da Ciência.
Averiguar se somos capazes de distinguir o essencial do secundário, na consecução do
nosso trabalho, respondendo às funções que são peculiares à nossa missão, sem deixar
de contribuir para solucionar problemas que são atinentes a outras instituições e
esferas do mundo contemporâneo.
4.2.2. POR QUE ESTA PROPOSTA DE AVALIAÇÃO PODE REPRESENTAR AVANÇOS?
Ao delinear os objetivos que são específicos desta proposta, é importante já frisar
que ela contém características reveladoras de grande esforço de reposicionamento da
instituição, pois nos pareceu fundamental mudar o ponto de vista orientador do processo,
bem como o caminho que se delineia para sua implantação.
Entre estes traços, podemos destacar as ideias de: articular a avaliação ao
planejamento; propiciar, por meio do processo, a relação entre planos diferentes de
planejamento e avaliação; respeitar diferenças entre áreas de conhecimento e ‘UNIDADES’,
contribuindo para diminuição de disparidades; favorecer a avaliação interna como processo
de autoconhecimento e mudança, e propiciar a avaliação externa por meio de sua ampla
difusão.
Respeitando estes pontos, os objetivos específicos desta proposta estão arrolados
na sequência.
Estabelecer, prioritariamente, uma dinâmica que propicie, aos ‘DEPARTAMENTOS’, a
reflexão sobre suas atividades pregressas, para planejar, autoavaliar e redefinir suas
metas, segundo seu perfil, em consonância com o PDU e o PDI.
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Favorecer a articulação entre o planejamento e a avaliação departamental, e a
avaliação individual de docentes e pesquisadores, tornando-a mais vinculada ao
projeto de futuro do grupo e ampliando a responsabilidade do coletivo no tocante ao
apoio e estímulo à carreira de cada um e vice-versa.
Reunir elementos e estabelecer prioridades que embasarão a formulação do plano
estratégico das ‘UNIDADES’ e sua execução orçamentária, de modo a viabilizar o
planejamento proposto pelos ‘DEPARTAMENTOS’, docentes e pesquisadores.
Oferecer elementos para a universidade realizar comparações, guardadas as
particularidades de cada grande área de conhecimento e as singularidades de cada
área, subárea ou especialidade6, verificando o percurso dos‘DEPARTAMENTOS’, das
‘UNIDADES’ e do conjunto da universidade, visando reduzir, ao máximo, disparidades
que hoje temos no conjunto da Unesp.
Favorecer a reflexão sobre os PDUs e o PDI, considerando, agora, a visão
consubstanciada nas propostas de seus ‘DEPARTAMENTOS’, redefinindo o percurso deste
processo, a ser realizado, a partir de então, também de “baixo para cima”.
Divulgar as informações e reflexões decorrentes do processo, possibilitando que a
avaliação não seja feita apenas internamente, o que é importante numa universidade
multicâmpus para que ela se conheça melhor, mas também proporcionando que a
Sociedade, suas instituições, grupos e indivíduos conheçam os resultados do
investimento público realizado na Unesp.
4.3. OS PRINCÍPIOS
Os objetivos da proposta, já expostos, não podem ser apenas frases condutoras de
ações, mas devem ser embasados numa dada visão de mundo e de Universidade. Por esta
razão, a presente proposta fundamenta-se em princípios que orientam sua formulação e,
sobretudo, consecução, no sentido de sua execução e do alcance dos objetivos delineados.
Considerando que ela está sendo proposta ao debate nas ‘UNIDADES’, mesmo antes
de sua avaliação e votação pelo CEPE e deverá, se aprovada, ser praticada e revista, sempre
que isto for necessário, a enunciação de princípios é, ainda, mais relevante.
Em cada momento do processo, seja colocando a proposta em prática e ação, seja
reformulando-a, os princípios devem ser revisitados, tanto como resultado do debate,
como em decorrência da experiência que se viverá com sua implantação.
6 A proposta é adotar a Tabela de Áreas do Conhecimento do CNPq, mas como tudo neste documento, esta decisão está em aberto, podendo também ser utilizadas as tabelas equivalentes da CAPES ou FAPESP. Em ambas, a tipologia tem início em áreas e, em seguida, há as subáreas.
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A observação deles propiciará que os ‘DEPARTAMENTOS’, bem como seus professores
e pesquisadores, não alterem a filosofia da proposta, afastando-se demais deles ou
contradizendo-os, o que não significa que, sendo necessário, eles não possam ser
ampliados e/ou suprimidos, à luz do debate, da experiência vivida ou da mudança da missão
da Unesp.
1. Autonomia:
a) dos ‘DEPARTAMENTOS’,células básicas em que se realiza a vida acadêmica;
b) das ‘UNIDADES’, segundo seus perfis;
c) da universidade, como responsável pela condução de seu projeto institucional;
d) de seus docentes e pesquisadores, desde que ela seja praticada em consonância
com o plano de trabalho das diferentes instâncias da Unesp.
2. Equidade
Princípio segundo o qual diferentes áreas de conhecimento científico são avaliadas,
conforme critérios e variáveis que se equiparam, sem que os pesos e os indicadores
adotados sejam necessariamente iguais, em respeito às tradições e às rotinas
diversas de elaborar o pensamento, de ensinar e de estender o conhecimento à
sociedade.
3. Comparação entre:
a) o projetado e o efetivado pelo‘DEPARTAMENTO’, considerando-se seus docentes e
pesquisadores com suas expertises, competências e habilidades (autoavaliação);
b) a situação, num momento e no decorrer do tempo, tanto dos ‘DEPARTAMENTOS’
como de docentes e pesquisadores (avaliação progressiva);
c) ‘DEPARTAMENTOS’ e entre ‘UNIDADES’, no âmbito da universidade, conforme
grandes áreas e áreas de conhecimento (avaliação comparada interna);
d) a Unesp e outras universidades nacionais e estrangeiras, considerando-se a
missão da nossa universidade e seus objetivos (avaliação comparada externa).
4. Transparência, de modo a favorecer:
a) a difusão das informações dentro da universidade, entre seus câmpus;
b) a divulgação delas na Sociedade, tendo em vista nosso caráter público;
c) a integração das informações a sistemas de diagnose e prospecção;
d) a verificação da relação entre o planejamento e a execução, como experiência de um
dado grupo (‘DEPARTAMENTOS’), que pode ser socializada e apropriada por outros.
5. Transformação, uma vez que o caráter da proposta é processual, razão pela qual a
filosofia e a metodologia devem ser constantemente revistas à luz:
a) das críticas e das mudanças observadas no processo de planejamento e
autoavaliação;
b) do perfil dos ‘DEPARTAMENTOS’ e de seu projeto de futuro;
c) da redefinição dos papéis que a universidade deve e deseja desempenhar.
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A Figura 5 apresenta os cinco princípios relacionados entre si.
Figura 5 – Princípios do processo de planejamento e avaliação
Observando-se este esquema, pode-se notar o círculo, que os articula. Ele tem início
no primeiro, o da autonomia [1], pois o respeito a ela é que levará ao segundo, o da
equidade [2], aquele que propiciará, a profissionais de diferentes campos de conhecimento
e disciplinas, o direito de elaborarem projetos de ação que se equiparam, mas não são
idênticos, atendendo as demandas da instituição expressas pelas críticas que vêm sendo
feitas ao atual sistema de avaliação. Destes projetos e de seus resultados, a comparação [3]
poderá ser pensada a partir de novo ponto de vista, tanto sincronicamente (comparar as
diferentes situações vividas ao mesmo tempo), como diacronicamente (comparar as
diferentes situações no decorrer do tempo). Os resultados da comparação devem ser
divulgados, respeitando-se o princípio da transparência [4], bem como o espírito de
respeito ao que é público, próprio de uma universidade financiada pelo Estado e, portanto,
pela Sociedade. Por fim, o exercício dos quatro princípios não deve levar ao congelamento
da proposta, muito ao contrário devem possibilitar sua constante transformação [5],
garantindo o caráter processual que lhe é atinente.
A complementação deste círculo de sucessivos níveis de codeterminação requer e
favorece a retomada do percurso, a cada momento, a partir de novos pontos de partida, o
que é condizente com as ideias de diferença, diversidade e complexidade, as quais são
importantes no mundo contemporâneo e caras ao papel intelectual da Universidade. Em
outras palavras, o círculo não deve se fechar em si, mas fomentar a transformação da
Unesp em direção ao seu futuro, segundo as escolhas feitas por nós.
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Na Figura 6, a representação de uma espiral ajuda a notar que esta proposta de
planejamento e avaliação pode promover crescimento, no sentido qualitativo do termo. Ela
exprime a complexidade e a toma como modo de avançar (mostrado pelo movimento da
espiral e sua ampliação contínua), associado à mudança com diferença e diversidade
(expresso pelas cores que se alteram no decorrer do percurso).
FIGURA 6 – O MOVIMENTO QUE DECORRE DA ARTICULAÇÃO ENTRE OS PRINCÍPIOS
5. A ESSÊNCIA DA METODOLOGIA OU O NOVO PERCURSO
O desenvolvimento de uma proposta de avaliação deve se inspirar em filosofia que
oriente a sua concepção, como buscamos explicitar por meio dos princípios enunciados na
seção anterior. No entanto, isso não é suficiente, pois, se o fosse, ficaríamos no plano das
idealizações.
Dado seu caráter processual e a constante necessidade de ela própria ser objeto de
reflexão e crítica, o sucesso da avaliação, sempre relativa no tempo, depende da fidelidade
entre esta filosofia e sua metodologia, o que possibilita a sua adequada execução. No caso
da presente proposta, ela dependerá também do cuidado com que for conduzida, do apoio
que vier a obter dos órgãos colegiados e da universidade, do modo como o conjunto da
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universidade ficar sensível a ela, bem como de sua identidade com os propósitos da atual
gestão da Unesp.
Ela deve se apoiar em instrumento e orientações adequados para evitar a não
execução e/ou alcance incompleto dos objetivos e/ou a negação dos princípios e/ou o
insucesso da proposta, causando desgastes que podem levar à sua não aceitação ou ao seu
esquecimento, enquanto prática que orienta a ação.
Com estas preocupações, a metodologia proposta busca:
contemplar as cinco dimensões do trabalho na universidade, ou seja,
graduação, pós-graduação, pesquisa, extensão universitária e gestão, ainda
que não necessariamente com o mesmo peso;
ser plural, diversificada e ampla, sem ser completa ou exaustiva, pois
desejamos ser capazes de reconhecer o que é fundamental em nosso
trabalho;
basear-se num movimento de mão dupla, segundo o qual a elaboração do
planejamento (futuro próximo) deverá se apoiar em diagnóstico (passado
recente), que se fundamente no perfil do ‘DEPARTAMENTO’, de seus docentes
e pesquisadores, em suas histórias e no desempenho que vêm obtendo.
Para elaborar o planejamento, os‘DEPARTAMENTOS’ deverão considerar os últimos
anos, como um começo para se conhecer melhor. Para estabelecer as metas, os quadros
devem ser preenchidos levando-se em consideração que os resultados serão avaliados,
somente após um biênio, no conjunto da Unesp:
a) por seus órgãos colegiados, especialmente o CEPE;
b) pela CPA, que deverá coordenar o processo;
c) por comissões de especialistas, para que tenhamos também um olhar dos pares
(cientistas e intelectuais de peso), que seja externo à nossa experiência.
No início do processo, o Grupo de Avaliação Institucional (GRAI) da CPA receberá a
primeira projeção anual e começará a montar o banco de dados que será alimentado, na
sequência, com os resultados do primeiro biênio e com os subsequentes. Isto poderá
favorecer a agilidade do processo, ou seja, quando for concluído o biênio, a primeira parte
das informações já estará sistematizada e auxiliará a observar mudanças ocorridas na
primeira etapa da experiência.
Ao terminar o primeiro ano, os ‘DEPARTAMENTOS’ deverão iniciar a autoavaliação: -
comparando o planejado e o executado, no ano que se encerra, - efetuando ajustes nas
variáveis e pesos atribuídos a ela e, se for o caso, - redefinindo as metas, para o ano
seguinte.
Ao final de dois anos, avaliam seus resultados e ponderam sobre as razões que os
levaram a atingir as metas ou a ficar além ou aquém delas. Poderão elaborar um pequeno
relatório com os aspectos que gostariam de mudar na vida futura do ‘DEPARTAMENTO’, em
18
relação aos quais a Unesp poderia oferecer apoio de modo a que a evolução futura do
grupo seja melhor.
Igualmente, os ‘DEPARTAMENTOS’ devem avaliar o modo como cada um de seus
docentes ou pesquisadores contribuiu ou não, para os resultados do grupo. Ao se
articularem à proposta de seus ‘DEPARTAMENTOS’, obedecendo-se o princípio de autonomia
(sempre relativa) e o da equidade (sempre garantindo comparação), cada um destes
indivíduos deve ter clareza de como contribuiu para o projeto do grupo e o quanto e de que
modo seu trabalho ajudou à execução do planejamento e correspondentes metas.
Com esta atitude recupera-se o papel estatutário dos departamentos7. Lembremos
que o artigo 51 do Estatuto da Unesp, que trata das competências do departamento, prevê
em alguns dos seus incisos:
VI - organizar o plano de atividades do Departamento;
X - realizar anualmente a avaliação das atividades desenvolvidas.
Complementarmente, o artigo 58 que versa sobre as competências da chefia,
recomenda:
VII - submeter à Congregação o plano global de atividades do Departamento;
VIII - encaminhar, para avaliação da Congregação, relatórios periódicos referentes ao plano global de atividades do Departamento;
IX - submeter à aprovação da Congregação o Regulamento do Departamento, bem como suas eventuais alterações;
X - convocar, anualmente, em assembleia geral, os membros do Departamento para avaliação de suas atividades de ensino, pesquisa e extensão universitária.
Evidentemente que se citam estes incisos apenas como modo de frisar que as
atribuições estão previstas, pois a razão principal de uma nova proposta, apoiada na ideia
de planejamento e avaliação, não deve decorrer apenas do que está na normativa, ainda
que ela deva ser respeitada, mas a nova proposta deve, antes de tudo, ser pensada em
função de sua relevância.
De modo articulado ao planejamento e à avaliação dos ‘DEPARTAMENTOS’, o trabalho
de cada docente ou pesquisador, tendo que contribuir para o projeto coletivo, não precisa
ser igual no desenvolvimento de suas funções. Deste modo, neste caso, também, o
princípio da equidade aplica-se, pois as atividades realizadas por cada docente ou
pesquisador devem se equiparar, em quantidade e em importância, na execução do
planejamento, mas não necessariamente precisa ser homogêneo, pois é possível priorizar
mais uma dimensão que outra de nossa vida acadêmica.
7 Nesta passagem do texto, adotamos a palavra departamento, sem aspas, porque a normativa da
Unesp refere-se aos departamentos no sentido estrito do termo, inclusive porque é anterior à criação dos Câmpus Experimentais. No entanto, é importante lembrar que, nestas ‘UNIDADES’ mais recentes, as atribuições que, originalmente, cabem aos departamentos são realizadas pelas instâncias que são próprias de sua estrutura organizacional.
19
Poderia haver diferença, entre docentes e pesquisadores, do peso que teriam as
atribuições relativas ao ensino, à pesquisa, à extensão ou à gestão, desde que sejam
resguardadas as obrigações decorrentes dos regimes de trabalho (RTP8, RTC9, RDIDP10 ou
RDIPD11). Por exemplo, um docente em RDIDP ou RTC não poderia se eximir de ministrar
aulas, publicar ou orientar alunos, para citar funções importantes pertinentes a estes
regimes, mas poderia fazê-lo em proporção diferente de outros membros do mesmo
‘DEPARTAMENTO’.
Em outro plano, a CPA e o GRAI, ao invés de centralizarem ou serem o ápice do
processo de avaliação, ao receberem os dados sobre dois anos de planejamento e
resultados, poderão cotejar ‘DEPARTAMENTOS’ semelhantes entre si e desenvolver um estudo
verificando possíveis razões de sucesso e insucesso, no que concerne a se atingir metas,
buscando desenvolver programa de apoio àquele grupo de ‘DEPARTAMENTOS’, cuja situação
esteja aquém do esperado. A análise dos resultados deverá, também, levar à organização e
realização de dinâmicas de socialização de experiências vividas, que tenham sido
inovadoras ou que tenham se caracterizado por forte capacidade de conduzir o processo.
Esta responsabilidade da CPA e do GRAI parece relevante para oferecer elementos
para a gestão da universidade e, sobretudo, para seus órgãos colegiados, especialmente o
CEPE, neste caso, pois ele é responsável pela condução da política de ensino, pesquisa e
extensão da Unesp.
Com esta mudança no processo, relativiza-se a hierarquia e se tornam mais
simétricas as relações entre a CPA, o GRAI e o conjunto da universidade, tendo o CEPE
como órgão colegiado que debate e toma decisões, cada vez mais embasado em
informações, constatações e reflexões que nos possibilitariam ter uma visão mais
condizente com aquilo que, de fato, é a Unesp.
Esta comissão e este grupo permaneceriam responsáveis não apenas pela avaliação
individual e institucional (agora realizadas em novos termos), mas também seriam
8O Regime de Tempo Parcial (RTP) corresponde a 12 horas semanais de trabalho e é voltado à docência. Atualmente, professores contratados sob este regime não precisam apresentar planos de trabalho e, tampouco, relatórios. Entretanto, face à ideia de se elaborar um plano de ‘DEPARTAMENTO’ é importante que estes profissionais façam parte do processo de sua elaboração e que a contribuição deles seja considerada no que será previsto para o biênio. 9 O Regime de Turno Completo (RTC) corresponde a contratos de 24 horas semanais. Ele não prevê a dedicação exclusiva à Unesp, mas exige que sejam efetuadas atividades de ensino, pesquisa e extensão, havendo, para tal, necessidade de elaboração de planos e relatórios de trabalho. 10 O Regime de Dedicação Integral à Docência e à Pesquisa (RDIDP) é o que orienta o trabalho de professores contratados por 40 horas e dedicados às atividades de ensino, pesquisa, extensão e gestão, de modo exclusivo na Unesp. 11 Pouco conhecido, ainda, na própria universidade, trata-se do Regime de Dedicação Integral à Pesquisa e Docência (RDIPD), aplicado à carreira dos pesquisadores, que difere do Regime de Dedicação Integral à Docência e Pesquisa, aplicado à carreira docente. Ele corresponde a trabalho relativo a 40 horas semanais, com dedicação exclusiva à Unesp. Há, ainda, alguns poucos pesquisadores, contratados antes da vigência da Portaria 231/2014 e da Resolução 50/2014, que estão sob o RDIDP ou o Regime de Tempo Integral (RTI).
20
partícipes do processo de planejamento e avaliação em vários planos, exercendo seus
papéis, centrando-se nas ideias de coordenação do processo e contribuição para correções
de percurso e/ou soluções de entraves, limites ou dificuldades.
Segundo estas perspectivas é que a proposta explicita, desde sua denominação,
que é importante redefinir o ponto de partida e o percurso, o que vai requerer de todos
nós, como já frisado, uma mudança de cultura institucional.
6. A ESTRUTURA DA METODOLOGIA
Tratando especialmente do percurso, passamos a detalhar a metodologia que
possibilitará o planejamento e a avaliação, que inclui autoavaliação. Ela será apoiada em
variáveis, pesos, indicadores e metas, delineados no início do biênio. No entanto, no
decorrer da implantação da proposta (primeiro biênio), supõe-se que será possível que
alguns ‘DEPARTAMENTOS’ vejam necessidade de revisão de pesos, indicadores e metas, entre
o primeiro e o segundo ano.
Entretanto, deverão ser mantidas as variáveis selecionadas, visto que elas refletem
as escolhas feitas (o que é essencial), enquanto a definição de pesos, indicadores e metas
(de caráter mais conjuntural e experimental) pode incorrer, com maior probabilidade, em
equívocos, inclusive porque estaremos aprendendo a elaborar o planejamento.
Anualmente, os ‘DEPARTAMENTOS’ devem verificar os seus desempenhos e buscar as
razões pelas quais as metas estão ou não sendo atingidas, propondo novas ações e
estratégias de trabalho, se isso for necessário, de modo a alcançar o que foi projetado ou
mesmo ajustando a projeção.
Supomos que, após dois ou três biênios, esta autoavaliação anual (intermediária no
decorrer de um biênio) poderá ser suprimida, porque aumentará a capacidade
dos‘DEPARTAMENTOS’ de planejar, consoante seu projeto e sua capacidade de executá-lo,
atingindo as metas propostas. Igualmente, o processo de planejamento e avaliação, em
face deste aprendizado poderá ser, no futuro, feito trienalmente ou até em intervalos um
pouco maiores, dando mais tempo para se conseguir atingir os objetivos propostos. Nas
fases iniciais (primeiro e segundo biênio) parece ser mais consequente que os intervalos
sejam menores, justamente para propiciar os ajustes decorrentes da experiência vivida.
Para favorecer o processo, a atual gestão proporá, ao Conselho Universitário, a
sincronização dos mandatos de chefes de ‘DEPARTAMENTOS’, como um modo de eles
exercerem, do início ao final de um biênio, o papel de coordenação do processo e de
compartilhar com todos os demais, as dificuldades e avanços que esta condução
propiciar.Com os mandatos sincronizados, a administração central poderá atuar de modo
21
mais estratégico, junto aos chefes de departamento, por meio da Escola Unesp de
Liderança e Gestão.
No caso dos Câmpus Experimentais e das Unidades Universitárias recentes que não
têm departamentos em suas estruturas organizacionais, o Diretor ou Coordenador
Executivo deverá realizar este papel, pois seus mandatos são maiores, sempre com apoio
dos Coordenadores de Cursos.
A implantação da metodologia, após discussão nas ‘UNIDADES’ e apreciação e
votação pelo CEPE, será importante para se avaliar sua exequibilidade e, ainda, serem feitos
estudos que exerçam o papel de primeira experiência, ensaiando-se múltiplas
possibilidades, antes de o instrumento ser efetivamente colocado em prática.
6.1. VARIÁVEIS
Para a elaboração da presente proposta, tomou-se como referência conceitual a
ideia de que variáveis são
aqueles aspectos, propriedades ou fatores reais ou potencialmente medidos através dos
valores que assumem e discriminam um objeto de estudo. [...] Portanto, a variável está
sujeita a alterações de valor dado a uma quantidade, qualidade, característica, que pode
assumir qualquer valor para cada caso particular12.
As variáveis devem expressar as atividades realizadas. Tendo em vista a diversidade
de nossos papéis e funções, é importante colocar foco naquelas que são as mais relevantes
ou significativas, pois
em razão da diversidade que essas variáveis podem assumir, não existe uma regra definida a
não ser restringir o número de indicadores ao mínimo aceitável, desde que não comprometa
a detecção dos dados relevantes13.
Justamente por esta compreensão, como frisado, a tipologia proposta não é
exaustiva e completa. Optamos, assim, pela seleção de variáveis que traduzam as
atividades principais da universidade, tendo em vista o projeto elaborado para ela,
procurando dar mais atenção ao que é central para a instituição. Além disso, o
‘DEPARTAMENTO’, segundo seu perfil, poderá escolher outras variáveis que considerar
significativas para expressar suas especificidades.
As variáveis propostas para elaborar o planejamento e definir respectivas metas,
por ‘DEPARTAMENTOS’ estão agrupadas como se seguem.
12CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. São Paulo: MAKRON Books, 1996. 209 p. 13AUDIT COMMISSION, 2000.
22
Obrigatórias Todos os ‘DEPARTAMENTOS’ devem selecioná-las. Igualmente, todos os docentes
devem selecioná-las, segundo seus regimes de trabalho e os pesquisadores,
consoante o perfil desta carreira.
Optativas Enunciadas na tipologia, elas podem ser selecionadas, total ou parcialmente, pelos
‘DEPARTAMENTOS’, ou mesmo, podem não ser selecionadas. Para simplificar a
avaliação individual de docentes e pesquisadores, do ponto de vista da
quantificação de informações, estes profissionais não devem selecionar nem estas,
nem as variáveis eletivas14.
Eletivas Não apresentadas na tipologia, podem ser incluídas(s) ou não, de modo a garantir
a consideração de atividade(s), que seja(m) particular(es) a dada área de
conhecimento, segundo as escolhas dos ‘DEPARTAMENTOS’, visando que a
equidade seja valorizada a partir também de singularidades, respeitando-se a
diversidade que nos caracteriza.
6.1.1. O PERFIL DAS VARIÁVEIS OBRIGATÓRIAS
Segundo o descrito no quadro, chefias departamentais passariam a realizar os
Planos Globais de Atividades (PGAs), em diálogo com docentes em início de estágio
probatório, ainda não confirmados no regime especial (RTC e RDIDP) e/ou não detentores
do título de doutor, observando-se as quatro variáveis obrigatórias. Igualmente, os Planos
de Atividades Docentes (PADs), elaborados pelos próprios docentes que já estão
confirmados no regime e têm titulação mínima de doutor, deverão contemplar as quatro
variáveis obrigatórias, as quais serão também mensuradas pela quinta variável deste grupo,
como veremos na seção 7 deste documento.
Os pesquisadores, atualmente, apresentam projetos de pesquisa para obtenção do
RDIPD e elaboram relatórios anuais e trienais que são avaliados pelos conselhos e
congregação, bem como pela CPA. A partir desta proposta, ao participarem do processo de
planejamento e avaliação dos ‘DEPARTAMENTOS’, aos quais pertencem, contribuiriam com a
elaboração do projeto coletivo e, também, elaborariam seu próprio plano de atividades15
consoante com este e adequado ao perfil de sua carreira.
Não se estabelece qualquer patamar mínimo ou máximo para as escolhas a serem
feitas por docentes e pesquisadores. Isto distingue esta proposta da planilha de critérios
mínimos de desempenho docente atualmente em vigor.
Entendemos que o estabelecimento de tais patamares, de um lado, reforça a ideia
de um dado ideal de desempenho, o que pode não ser exequível para todos, no mesmo
14
Funções que eles desempenham atinentes ou semelhantes àquelas relativas às variáveis optativas serão avaliadas, qualitativamente, em seus relatórios anuais e trienais, pelas instâncias competentes (conselhos e congregações para a maioria) e pela CPA (para pesquisadores e para os que estão em estágio probatório e/ou não obtiveram ainda o título de doutor e/ou tiveram relatórios reprovados nas instâncias citadas). 15 Frisamos este ponto, visto que, atualmente, os pesquisadores não elaboram planos anuais ou trienais, mas apenas são avaliados.
23
ritmo e do mesmo modo; de outro lado, leva a certo grau de competição que pode priorizar
a quantidade no lugar da qualidade do trabalho destes profissionais, como denotam as
constantes consultas à CPA, questionando a ausência de itens na planilha que
contemplariam mais atividades realizas pelos docentes.
A decisão sobre a manutenção ou não desta planilha supracitada é de competência
do CEPE, como o foi a sua aprovação e revisão. Como sugestão, no âmbito deste
documento, a CPA, caso o CEPE aprove a presente proposta, considera inócua a
manutenção deste instrumento, coincidindo, portanto, com várias manifestações
semelhantes que ocorreram no CEPE no primeiro semestre de 2017.
Tal posição decorre não apenas da mudança de cultura de avaliação proposta, bem
como da constatação de que, com a queda dos itens compulsórios da planilha16,
praticamente não há mais docentes que não atingem o mínimo de 70 pontos17. Isto vem
acontecendo, de um lado, porque se pode pontuar em razão de atividades menos
relevantes ou secundárias, em detrimento do que é essencial no trabalho afeito a esta
carreira e, de outro, porque é relativamente muito fácil integralizar este mínimo exigido.
Entretanto, durante o primeiro biênio, o de implantação da nova proposta,
sugerimos ao CEPE, que deveria haver uma transição, período em que a maior parte
deixaria de preencher esta planilha de critérios mínimos de desempenho docente, em favor
da nova proposta, mas que se mantivesse tal planilha para três grupos de docentes: a) os
que estão em estágio probatório, até que terminem o triênio e sejam confirmados (tendo
em vista que não têm havido contratos recentes, este é um número em declínio e pouco
16 Os critérios mínimos para desempenho docente foram aprovados pelo CEPE, em 13 de novembro de 2007. A partir do segundo semestre de 2008, eles entraram em vigor. Nesta primeira versão dos critérios, os docentes em RDIDP, além de terem que totalizar, como patamar mínimo, 70 pontos para que se mantivessem neste regime, deveriam cumprir pontuação compulsória nas dimensões graduação, pós-graduação e pesquisa. De modo muito sintético, as atividades consideradas compulsórias eram: ministrar, ao menos, oito horas-aula semanais, realizar duas publicações (ou outros tipos de publicação equivalentes) e efetuar uma orientação com bolsa, no triênio. Em 2013, após amplo debate e avaliação dos resultados da aplicação do instrumento decorrente dos critérios estabelecidos em 2007, novos critérios foram aprovados pelo CEPE, contemplando, parcialmente, aspectos que foram propostos pelas diferentes áreas de conhecimento que o debateram. Nesta nova versão dos critérios mínimos de desempenho docente, deixou de ser exigida pontuação compulsória em quaisquer dimensões. 17 Durante o período de vigência da primeira versão dos critérios mínimos para desempenho docente (2007), sete relatórios, no conjunto de toda a universidade, não foram aprovados por não terem sido atingidos os 70 pontos e/ou o exigido como compulsórios. Após a vigência da segunda versão (2013), apenas quatro relatórios foram encaminhados à CPA em razão do não cumprimento da nova normativa. Três deles eram de docentes em estágio probatório (dois tiveram o estágio prorrogado e um foi confirmado no regime, mas deveria enviar o relatório seguinte à CPA) e um atinente à docente que exercia a função de diretor de unidade. Estes dados mostram como é pouco significativa, estatisticamente, a aplicação dos critérios mínimos para desempenho docente, como forma de avaliar se é ou não adequada a manutenção de um docente em regime especial. Além da planilha correspondente a estes critérios, a CPA manteve a avaliação qualitativa dos relatórios circunstanciados dos docentes, bem como seus PGAs e PADs, o que significa que, em razão desta forma de avaliação, outros relatórios não foram aprovados, mas também em proporção muito baixa.
24
significativo no momento); b) os que tendo concluído o primeiro triênio, em função da
avaliação qualitativa feita pela CPA, não foram ainda confirmados no regime especial e/ou
devem continuar a enviar relatórios a esta comissão no triênio subsequente em função de
resultados não satisfatórios; c) docentes que não obtiveram, ainda, o título de doutor,
atualmente, o exigido para ingresso na carreira docente.
Ao se propor, em relação ao trabalho individual de docentes e pesquisadores, que o
planejamento e avaliação sejam feitos com base nas variáveis obrigatórias, propiciaremos:
maior articulação entre o trabalho de docentes e pesquisadores e o trabalho
coletivo de ‘DEPARTAMENTOS’;
maior foco na avaliação do trabalho dos profissionais, valorizando as atividades
principais, sem que isso signifique que outras atividades não sejam importantes e
não venham mais a ser objeto de avaliação qualitativa nos relatórios
encaminhados aos conselhos departamentais e congregações, e órgãos
correspondentes em outras ‘UNIDADES’, e, quando couber, à CPA;
diminuição do trabalho e tempo despendidos no preenchimento da atual
planilha, que é extensa e detalhada, em favor de um instrumento mais enxuto e
mais particular ao perfil dos grupos e às singularidades do profissional, do que
este que se encontra em vigor, cuja tipologia e pontuação estão pré-
estabelecidos.
Resumindo-se, pela importância e peso que têm (ou deveriam ter) no trabalho
cotidiano de docentes e pesquisadores, as variáveis obrigatórias são gerais.
6.1.2. O PERFIL DAS VARIÁVEIS OPTATIVAS
No que respeita a tais variáveis, a listagem, a ser apresentada na seção 7 deste
documento, foi elaborada e já ampliada, no decorrer do debate que vem ocorrendo. Para
organizá-la, foi tomado como referência básica o que é frequente no nosso trabalho, mas
também aspectos que desejamos valorizar ou melhorar na Unesp.
Deste ponto de vista, voltamos a frisar que tal lista não é e não deve ser exaustiva,
ou seja, nela não se contemplam todas as funções que exercemos e todas as ações que
realizamos, mas sim aquelas que, com predomínio, vêm sendo efetuadas por parte
importante do corpo docente e de pesquisadores.
Após a implantação da proposta e, com os dados decorrentes do primeiro
planejamento feito, poder-se-á fazer um balanço para verificar quais foram as mais e as
menos escolhidas. No caso das primeiras, confirmar-se-ia a pertinência da manutenção
delas na tipologia. Em relação às que tiverem sido pouco selecionadas, dever-se-á efetuar
debate no CEPE, levando-nos a refletir sobre as razões que levam a baixo índice de escolha
e se haveria justificativa de mantê-las, em função, por exemplo, de serem consideradas
estratégicas. Neste caso, caberia também a discussão de formas de estimular a opção por
25
elas. Se o debate levar à conclusão oposta, poderiam ser suprimidas ou substituídas,
porque a universidade não as considera, efetivamente, relevantes.
Resumindo-se, conforme a importância e peso que têm no trabalho cotidiano de
parte dos docentes e pesquisadores, segundo as escolhas feitas por diferentes grupos, as
variáveis optativas são particulares, consoante o respeito que se deve ter à diversidade de
áreas e subáreas de conhecimento e às escolhas feitas pelos grupos e indivíduos, tanto
quanto às diferenças que marcam a história das ‘UNIDADES’ que compõem a Unesp.
6.1.3. O PERFIL DAS VARIÁVEIS ELETIVAS
Considerando-se a diversidade de campos de conhecimento e de especialidades que
caracterizam o trabalho de formação, de pesquisa e de extensão na Universidade, de modo
geral, e, ainda, a estrutura multicâmpus da Unesp, de modo particular, conforme já descrito
no início deste documento, esta proposta de planejamento e avaliação contém a
possibilidade de se propor variáveis eletivas. Esta oportunidade deverá atender ao que é
muito específico a determinadas áreas e ‘DEPARTAMENTOS’, respeitando-se a história destes
coletivos e seu futuro proposto.
A ideia é, então, haver a oportunidade de a proposta adaptar-se (parcialmente uma
vez que as variáveis eletivas não podem ultrapassar 1/5 do peso do total) ao que o
‘DEPARTAMENTO’ considerar relevante. Esta perspectiva obsta o contrário, ou seja, o sistema
de avaliação levar os docentes e pesquisadores a abandonarem o que é relevante, em favor
daquilo que prefeririam fazer, sem se considerar os papéis da Unesp e as obrigações
decorrentes dos regimes e contratos de trabalho, ou, ainda, o que os levaria a obter
pontuação. Novamente, neste caso, esta proposta e seu perfil favorecem o
estabelecimento de um processo de dupla mão, que poderá conduzir a resultados mais
satisfatórios.
Como é opcional se elaborar variáveis eletivas, é importante que os
‘DEPARTAMENTOS’ avaliem a pertinência de fazê-lo, respondendo às seguintes questões,
antes de elaborar uma delas:
corresponde, de fato, a um trabalho de grande relevância para o grupo?
tem sido realizado, com frequência e recentemente, e há perspectiva de que
continue a sê-lo no próximo biênio?
trata-se de atividade realizada por um número significativo de docentes e
pesquisadores?
é, de fato, tão específica que não corresponde a nada que está descrito nas
variáveis obrigatórias e optativas?
refere-se a trabalho de grande relevância científica, seja no plano social, político,
econômico ou cultural?
26
Se as respostas a estas perguntas forem positivas, em princípio, será adequado que
variáveis eletivas sejam propostas. Apenas para ilustrar, alguns exemplos são apresentados,
sendo fácil se supor a que tipos de ‘DEPARTAMENTOS’ elas caberiam: - recuperação de
documentos históricos de grande valor; - atendimento ambulatorial em grande escala; -
coordenação de programa internacional de direitos humanos; - desenvolvimento de
projetos de grande envergadura para produção de novas tecnologias etc.
Resumindo-se, as variáveis eletivas são singulares, respeitando-se especificidades
de ‘DEPARTAMENTOS’, em função das escolhas feitas pelo grupo e/ou como decorrência dos
perfis sociais, econômicos, políticos e culturais das demandas apresentadas pela Sociedade.
O esquema da Figura 7 sintetiza o perfil das variáveis e a que níveis de planejamento
e avaliação elas servem.
Figura 7 – Tipologia das variáveis
6.2. PESOS
As variáveis deverão ser ponderadas, por ‘DEPARTAMENTOS’, segundo pesos
atribuídos por eles, de modo a que cada um possa valorizar mais ou menos uma dada
variável, conforme a importância que tenha para sua área de ensino, pesquisa e extensão.
Para garantir a equidade e a comparação, os pesos atribuídos às variáveis
obrigatórias devem compor, no mínimo, 60% de um total de 100 pontos; às variáveis
optativas, no máximo, deve ser atribuído 40%. Caso o ‘DEPARTAMENTO’ considere necessário
escolher novas variáveis, tendo em vista singularidades de suas atividades, poderá escolher
Variáveis Obrigatórias
•Gerais
•'DEPARTAMENTOS'
•Docentes e Pesquisadores
Variáveis Optativas
•Particulares
•'DEPARTAMENTOS'
Variáveis Eletivas
•Singulares
•'DEPARTAMENTOS'
27
eletivas compreendendo, no máximo, 20% do total de pontos, subtraídos dos 40% atinentes
às optativas.
O total de 100 pontos é um dos poucos patamares quantitativos pré-estabelecidos
e ele deve se manter no decorrer de um biênio e nos subsequentes. Há, ao menos, duas
razões para isto: a) evitar-se práticas competitivas entre ‘DEPARTAMENTOS’; b) não se
estimular as tentativas de atingir ou forçar pontuação alta.
Todos os ‘DEPARTAMENTOS’ iniciam seu planejamento com 100 pontos e devem,
após, os resultados obtidos não se afastar tanto deste total.
Na prática, ‘DEPARTAMENTOS’ que começam com 100 pontos e, em dois anos, obtêm
200 pontos, por exemplo, denotariam que: - subcontabilizaram aquilo que vinham fazendo,
como ponto de partida para planejar o futuro próximo; ou – incluíram, como resultados
correspondentes às metas, atividades que, eventualmente, não correspondam de fato às
variáveis selecionadas, superdimensionando, artificialmente, o trabalho realizado.
Na outra ponta, ‘DEPARTAMENTOS’ que, ao final do biênio, por exemplo, obtivessem
40 pontos, ou fizeram o planejamento sem partir do que vêm realizando no passado
próximo, ou sofreram tantas perdas (pessoal, infraestrutura, equipamentos, recursos etc.)
sem que isto estivesse previsto, que foi impossível manter os patamares antes atingidos e
isso deverá ser equacionado, juntamente com o apoio da universidade, no biênio seguinte.
Além do peso de cada conjunto de variáveis – obrigatórias, optativas e eletivas – os
‘DEPARTAMENTOS’ procederão à atribuição de pesos, expressos em pontos, para cada uma
das variáveis.
Cada variável obrigatória deve valer, no mínimo, cinco pontos e, no máximo, 25
pontos. Cada variável optativa ou eletiva pode corresponder ao intervalo entre quatro e
cinco pontos. O mínimo atribuído a cada variável obrigatória (cinco pontos) corresponde à
mesma pontuação considerada como máxima, para uma optativa ou eletiva. Esta
proposição visa dar maior relevância às obrigatórias, pois, como será visto, elas
correspondem ao trabalho realizado de modo ordinário e frequente na Universidade.
De outro lado, os ‘DEPARTAMENTOS’ e seus docentes e pesquisadores observarão que
só poderão decidir que as optativas e/ou eletivas devem totalizar 40 pontos (máximo
previsto), se houverem, no mínimo, selecionado (optativas) ou proposto (eletivas) oito
variáveis (5 x 8 = 40). Caso escolham, por exemplo, apenas três variáveis, este conjunto
corresponderia a, no máximo, 15 pontos e, consequentemente, as obrigatórias deveriam
valer 85 pontos.
Segundo outra hipótese, ainda, ‘DEPARTAMENTOS’ que decidirem ficar apenas com as
variáveis obrigatórias, terão que atribuir necessariamente 25 pontos a cada uma delas (4 x
25 = 100), visto que, como verão, a quinta variável (obrigatória) corresponde à verificação
da distribuição de desempenho e não é contabilizada, pelo menos no primeiro biênio, no
total de 100 pontos.
28
Após a implantação da proposta e os primeiros resultados, haverá elementos para
se avaliar a pertinência da inclusão de pontuação nesta variável. Se verificarmos que a
distribuição do trabalho entre docentes e pesquisadores fica muito aquém do desejável,
seria fundamental estimular a diminuição das disparidades, não apenas delineando-se
metas para tal, como também estabelecendo pesos para a quarta variável.
O esquema da Figura 8 resume o perfil das variáveis (descritos na seção anterior) e
os pesos mínimos ou máximos propostos para elas (descritos nesta seção).
Figura 8 – O perfil das variáveis e os pesos das variáveis
6.3. INDICADORES
Cada uma das variáveis, definidos seus pesos, deverá ser expressa por um conjunto
de indicadores. A utilização de indicadores não visa produzir números, mas aferir
resultados. Desse ponto de vista, os indicadores são o meio pelo qual podem se expressar
os resultados ou metas que os ‘DEPARTAMENTOS’ pretendem atingir, do ponto de vista
qualitativo, ainda que representados por números. Frisa-se, assim, que nesta proposta não
há nem perspectiva radical a favor de avaliação exclusivamente qualitativa (o que poderia
levar a algum nível de subjetividade), nem exaustivamente quantitativa (o que impossibilita
se verificar o que é fundamental). Deste ponto de vista, o que nos interessa é a relação
entre qualidade e quantidade, sendo esta apenas o indicador daquela, que é o que,
efetivamente, deve contar.
Assim, a relação entre qualidade e quantidade deve prevalecer, ou seja, tanto estes
grupos, como os docentes e pesquisadores (estes apenas em relação às quatro primeiras
ELET
IVA
S
OP
TATI
VA
S
OB
RIG
ATÓ
RIA
S Entre 60 e 100 pontos
Cada variável vale entre 5 e 25 pontos
Até 40 pontos
Cada variável vale entre 4 e 5 pontos
Até 20 pontos
Cada variável vale entre 4 e 5 pontos
29
variáveis obrigatórias) devem refletir sobre o modo como o indicador pode representar,
qualitativamente, a melhoria do trabalho do grupo e correspondente desempenho; de
outro, como ele responde aos problemas, desafios ou limites que estão sendo
diagnosticados no âmbito da Unesp. Enfim, mesmo sendo o indicador um número ou um
percentual ele deve refletir qualificação.
Para o primeiro biênio, não se estabeleceu a quantidade e o valor que tais
indicadores devem assumir, mas se espera, após as propostas e experiências dos
‘DEPARTAMENTOS’, chegar a uma expressão numérica comum a uma mesma grande área de
conhecimento, tornando tais valores como parâmetros para os biênios subsequentes, se
isto se mostrar relevante e o CEPE assim considerar adequado.
6.4. METAS
Cada ‘DEPARTAMENTO’, bem como cada docente ou pesquisador, considerando as
variáveis e os indicadores, expressos por pesos, deve estabelecer seu plano de metas.
Para tal, no caso dos grupos (‘DEPARTAMENTOS’) deve ser levado em conta o número
de professores e, quando houver, de pesquisadores, que compõem este coletivo.
Igualmente, deve ser avaliada a titulação deles e a capacidade que têm de desenvolver as
atividades enunciadas nas variáveis, segundo sua história recente, mas, também, sua
proposta de evolução, visando melhoria, consolidação e/ou redefinição de seu desempenho
em curto e médio prazo.
Sugerimos que, para tal, seja apreciado o ano anterior àquele em que se realiza o
planejamento. Por exemplo, para se trabalhar, no plano (biênio 2018 – 2109), deverá ser
feito um levantamento do que foi realizado em 2016 ou, se preferirem ou for possível, a
média de um período um pouco maior, um biênio ou um triênio.
Tais metas deverão ser consideradas, pelo ‘DEPARTAMENTO’, no processo de
autoavaliação de seu desempenho ao final de um ano, bem como no processo de avaliação
relativa à contribuição que cada docente ou pesquisador ofereceu para tal desempenho. Os
resultados obtidos poderão orientar a redefinição de ações e estratégias.
Para o ano seguinte, o ‘DEPARTAMENTO’ poderá rever pesos, indicadores e metas,
tanto com base nos resultados obtidos e nas dificuldades observadas, como em
decorrência de mudanças no quadro (aposentadorias, novos contratos), nas linhas de
pesquisa departamentais, nos planos da ‘UNIDADE’ e da universidade etc.
Ao final de cada biênio, o ‘DEPARTAMENTO’, também, poderá elencar condições
essenciais, que desejaria ter para alcançar suas metas, de modo a que possam ser previstas
ações e dotados recursos, dentro das disponibilidades e em consonância com o Plano de
Desenvolvimento da Unidade (PDU) e o PDI, para que as metas sejam alcançadas.
30
Nos biênios seguintes, poderão ser alteradas as variáveis, tanto em decorrência da
mudança do perfil do ‘DEPARTAMENTO’, quanto em razão de dificuldades aferidas no último
período, ou ainda, como resultado de alterações na política geral da Unesp e nas demandas
da Sociedade.
7. ORGANIZANDO A METODOLOGIA
Apresentada a filosofia da proposta, por meio, sobretudo, dos objetivos e princípios
que a fundamentam, e, na sequência, a metodologia através das variáveis, pesos,
indicadores e metas que possibilitarão sua exequibilidade, inserimos neste texto, de modo
preliminar, um esboço do que seria o instrumento que orientará a execução do processo
proposto.
Os itens que se seguem contêm os elementos da tipologia da avaliação, já
apresentados e agora sintetizados, conforme as colunas a que correspondem nos quadros
respectivos.
Está sendo adotado o termo tipologia para designar a arquitetura da proposta que
deve conduzir o processo de planejamento, autoavaliação e avaliação contínua, não como
um conjunto estático, mas portador da possibilidade de mudança. Isso nos parece
importante ser destacado, porque muitas vezes o termo ‘tipologia’ pode remeter à ideia de
classificação e/ou de algo fixo, quando se deseja justamente o oposto.
Coluna A: As variáveis obrigatórias não podem ser alteradas; as optativas podem ou não ser
selecionadas e as eletivas podem ser propostas, se o‘DEPARTAMENTO’, assim o quiser.
Coluna B: Os ‘DEPARTAMENTOS’ devem propor os pesos para cada variável considerando que
a soma das obrigatórias tem que totalizar no mínimo 60 pontos e no máximo 100 pontos; as
optativas podem valer até 40% e as eletivas podem valer até 20%, sendo que o total não
pode ultrapassar 100 pontos.
Coluna C: Indicadores
C.1. Os descritores dos indicadores de variáveis obrigatórias e optativas não podem
ser alterados pelos ‘DEPARTAMENTOS’. Ao propor variáveis eletivas, estes devem
elaborar seus descritores.
C2. Os ‘DEPARTAMENTOS’ devem estabelecer o valor de cada linha dos indicadores,
sempre considerando que a soma destas linhas coincida com o que foi proposto na
coluna relativa aos pesos (B).
31
Coluna D: O ‘DEPARTAMENTO’ deverá fazer um levantamento de seus indicadores para poder,
com base neles, vislumbrar o que será capaz de estabelecer como metas para o próximo
biênio.
Coluna E: Os descritores contidos na coluna relativa às metas não podem ser alterados para
as variáveis obrigatórias e optativas. Eles devem ser elaborados para as variáveis eletivas.
Nesta coluna, o ‘DEPARTAMENTO’ deve inserir a meta proposta para o próximo ano.
Coluna F: Ao final de um ano (para fazer o balanço parcial) ou biênio (para concluir um ciclo
de planejamento e avaliação), o ‘DEPARTAMENTO’ deve inserir, nesta coluna, o total de
pontos obtidos, segundo a razão proposta na coluna D.
Coluna G: Igualmente, ao final de um ano e/ou biênio, o ‘DEPARTAMENTO’ deve observar a
situação atingida, comparando o proposto nas colunas E e F.
É importante observar que a tipologia está baseada em: pesos, que serão
enunciados por pontos; em indicadores que serão expressos por razões; e em metas que
poderão ser propostas percentualmente. Entretanto, a proposta não visa, frisamos
novamente, como princípio, estimular competitividade ou averiguar desempenho para
hierarquizar, visto que todos os ‘DEPARTAMENTOS’ trabalharão com 100 pontos para o ano
tomado como referência.
Após um biênio, verificada sua evolução, deverá reorganizar o planejamento para
mais dois anos e, novamente, tomará como referência 100 pontos e, assim, sucessivamente.
Em outras palavras, não interessa efetivamente a posição absoluta de um ‘DEPARTAMENTO’,
nem de um docente ou pesquisador, mas a sua posição relativa no processo.
Os quadros que se seguem correspondem a planilhas que serão, após o debate e
apreciação pelo CEPE, adotadas para homogeneizar o planejamento e propiciar a
comparação.
32
7.1. VARIÁVEIS OBRIGATÓRIAS
As colunas em cinza não podem ser alteradas.
As colunas em verde deverão ser preenchidas pelos ‘DEPARTAMENTOS’. O número de docentes refere-se àqueles lotados no ‘DEPARTAMENTO’. Quando houver
pesquisadores, eles devem ser incluídos no total, para as variáveis que couberem.
A ser preenchido, pelo ‘DEPARTAMENTO’, após um ano e, na sequência, dois anos de vigência da proposta.
A
Variáveis
obrigatórias
B
Pesos
C Indicadores
D
Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento
E
Metas
F
Total de pontos
realizados
G
Situação Atingida
C.1
Descritores
C.2
Cada linha de indicadores
vale:
O ‘DEPARTAMENTO’**, no biênio, propõe-
se a:
Abaixo Dentro Acima
1. Ensino e pesquisa de graduação e
pós-graduação
1.1. Número de alunos de graduação concluintes em disciplinas, sob
responsabilidade do
‘DEPARTAMENTO’, ponderado pelo
número de docentes*
1.2. Percentual** de alunos que concluem curso(s), no(s) qual (quais) o
‘DEPARTAMENTO’ tem disciplinas, sob
sua responsabilidade.
33
1. Ensino e pesquisa na graduação e
pós-graduação
1.3. Número de alunos de pós- graduação concluintes em disciplinas, sob responsabilidade de docentes do
‘DEPARTAMENTO’, ponderado pelo
número que eles totalizam.
1.4. Percentual de docentes, em relação ao total do grupo, que estão
credenciados em programas avaliados pela CAPES.
1.5. Percentual de alunos de graduação e pós-graduação,sob orientação ou
supervisão de docentes do
‘DEPARTAMENTO’, que realizam estágio
no exterior.
* Nestes quadros (variáveis obrigatórias, optativas e eletivas), quando se assinala docentes devem ser considerados, também, pesquisadores para os ‘DEPARTAMENTOS’ que o tiverem e para aquelas situações em que couber. ** Nesta situação e em outras, nas quais a ponderação é proposta, quando se tratar da avaliação de docente ou pesquisador, deveremos substituir os enunciados para adaptá-los à situação individual. Nesta versão do documento, ainda não estamos apresentando este detalhamento. Destaques: a) Entre os cinco itens da variável 1, ao serem feitos os planejamentos individuais e ao serem avaliados os resultados, deve ser considerada a ponderação em relação ao grupo, mas, sobretudo, o que é proposto para aquele indivíduo. Assim, na coluna E – metas – no lugar de ‘DEPARTAMENTO’, será inserido docente ou pesquisador. b) Em relação à variável 1, observe-se que os enunciados da coluna C denotam nova perspectiva: ao invés de número de aulas ministradas, a qualidade delas está sendo mais valorizada, tendo em vista a constatação (problema a ser enfrentado) de que tem crescido a evasão/retenção nos cursos da Unesp. c) Não se supõe nos itens 1.1 e 1.2 o trabalho dos pesquisadores, mas apenas o dos docentes, visto que a carreira dos primeiros não prevê como obrigatório ou desejável o trabalho neste nível de formação. Se, entretanto, pesquisadores forem responsáveis por disciplinas na graduação deverão ser contabilizados no total do grupo, para fins de ponderação.
34
A
Variáveis
Obrigatórias
B
Pesos
C Indicadores
D
Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento
E
Metas
F
Total de pontos
realizados
G
Situação Atingida
C.1
Descritores
C.2
Cada linha de indicadores
vale:
O ‘DEPARTAMENTO’,
no biênio, propõe-se a:
Abaixo Abaixo Acima
2. Financiamento ou apoio, nas
áreas de ensino, pesquisa e
extensão (obtido a
partir de avaliação de mérito externa à
universidade de agências e/ou
instituições e/ou empresas e/ou por
meio dos programas da Unesp)
2.1. Coordenação de auxílios de grande porte (Temáticos da
FAPESP, INCTs, FINEPs, Interinstitucionais Internacionais
etc.)
Razão entre o número de auxílios vigentes e o número de docentes
Ensino =
Pesquisa =
Extensão =
2.2. Coordenação de outros auxílios (Regulares da FAPESP, Editais Universal e Humanas do CNPq,
Interinstitucionais Nacionais etc.)
Razão entre o número de auxílios vigentes e o número de docentes
Ensino =
Pesquisa =
Extensão =
Destaques: a) A variável 2 foi elaborada, tendo em vista que, em relação à USP e à Unicamp, que compõem o sistema estadual de ensino superior, a Unesp apresenta-se menos aos editais
correspondentes a estes tipos de financiamento e, consequentemente, é menos contemplada e seria importante mudar esta atitude. b) É importante frisar que buscamos superar a associação exclusiva entre financiamento e pesquisa, supervalorizando apenas esta, em favor da possibilidade e desejo de
financiamentos, também, para melhoria do ensino e da extensão. c) A variável está enunciada considerando-se o número de projetos e não o valor em reais ou dólares de cada um, de modo a se respeitar áreas de conhecimento que são diferentes
entre si, em termos de montante de financiamento necessário e obtido. d) Observe-se que o financiamento ou apoio pode ser obtido de fontes que não, apenas, as agências de fomento. e) Destacamos que os projetos enunciados, no item 2.1, favorecem a obtenção de bolsas, que estão incluídas na variável 3. f) Se houver capacidade de dar mais peso ao item 2.1, os ‘DEPARTAMENTOS’ terão garantia de continuidade de suas pesquisas por mais tempo, pois, normalmente eles são atribuídos a
interregnos temporais maiores. g) Na coluna E, quando se tratar do planejamento e avaliação de docentes e pesquisadores, não será considerada a ponderação em relação ao grupo.
35
A
Variáveis
obrigatórias
B
Pesos
C Indicadores
D
Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento
E
Metas
F
Total de pontos
realizados
G
Situação Atingida
C.1
Descritores
C.2
Cada linha de indicadores
vale:
O ‘DEPARTAMENTO’, no biênio, propõe-se
a:
Abaixo Dentro Acima
3. Bolsas de
ensino,
pesquisa e
extensão (com
financiamento
obtido a partir
de avaliação de
mérito externa à
universidade de
agências e/ou
instituições e/ou
empresas e/ou
por meio dos
programas da
Unesp)
3.1. Graduação
Razão entre o número de bolsas vigentes e o número de docentes
Ensino =
Pesquisa =
Extensão =
3.2. Mestrado
Razão entre o número de bolsas vigentes e o número de docentes
Ensino =
Pesquisa =
Extensão =
3.3. Doutorado
Razão entre o número de bolsas vigentes e o número de docentes
Ensino =
Pesquisa =
Extensão =
3.4. Pós-doutorado
Razão entre o número de bolsas vigentes e o número de docentes
Ensino =
Pesquisa =
Extensão =
Destaques: a) Também em relação à variável 3, é importante frisar que buscamos superar a associação exclusiva entre bolsas e pesquisa, supervalorizando apenas esta, em favor da possibilidade e desejo de bolsas, também, para melhoria do ensino e da extensão. b) Observamos, também, que o financiamento ou apoio pode ser obtido de fontes que não, apenas, as agências de fomento.
36
A
Variáveis
obrigatórias
B
Pesos
C Indicadores
D
Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento
E
Metas
F
Total de pontos
realizados
G
Situação Atingida
C.1
Descritores
C.2
Cada linha de indicadores
vale:
O‘DEPARTAMENTO’, no
biênio, propõe-se a: Abaixo Dentro Acima
4. Produção intelectual relativa a ensino,
pesquisa e extensão
4.1. Artigos em periódicos bem
classificados (1)
Razão entre o número de publicações e o
número de docentes
Ensino =
Pesquisa =
Extensão =
4.2. Capítulos de livros (2)
Razão entre o número de publicações e o
número de docentes
Ensino =
Pesquisa =
Extensão =
4.3. Livros organizados (2)
Razão entre o número de publicações e o
número de docentes
Ensino =
Pesquisa =
Extensão =
4.4. Livros autorais (2)
Razão entre o número de publicações e o
número de docentes
Ensino =
Pesquisa =
Extensão =
4.5. Textos completos em eventos
nacionais (3)
Razão entre o número de publicações e o
número de docentes
Ensino =
Pesquisa =
Extensão =
37
4. Produção intelectual
relativa a ensino, pesquisa e extensão
4.6. Textos completos em eventos
internacionais (3)
Razão entre o número de publicações e
o número de docentes
Ensino =
Pesquisa =
Extensão =
4.7. Produção artística e cultural (4)
Razão entre o número de atividades
(concertos, exposições, encenações e
gravações etc.) e o número de docentes
Ensino =
Pesquisa =
Extensão =
4.8. Inovação tecnológica (5)
Razão entre o número de produtos
(patentes, registros etc.) e o número de
docentes
Ensino =
Pesquisa =
Extensão =
Destaques: a) Em relação aos descritores da coluna C.1 do quadro:
(1) Poderia ser adotada a classificação Qualis CAPES, estabelecendo o patamar mínimo de classificação B2, por exemplo. (2) Deveriam ser livros publicados em editora de reconhecimento acadêmico e com conselho editorial, ficando excluídas as publicações que são, apenas
impressões, sob demanda dos autores ou organizadores. (3) Nas áreas de conhecimento em que há o Qualis CAPES para eventos, ele deveria ser adotado. (4) Sugestões para definir algum tipo de critério, para este item, seriam muito bem-vindas de docentes destas áreas, principalmente daqueles lotados na FAAC e
no IA. (5) Idem para este item, sendo muito maior o universo de profissionais na Unesp, que poderiam apresentar sugestões para tal.
b) Mais uma vez, também para o previsto na variável 4, é importante frisar que buscamos superar a associação exclusiva entre publicações e pesquisa, supervalorizando apenas esta, em favor da possibilidade e desejo de publicações, também, para melhoria do ensino e da extensão.
38
A
Variáveis
Obrigatórias
B
Pesos
C Indicadores
D
Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento
E
Metas
F
Total de pontos
realizados
G
Situação Atingida
C.1
Descritores
C.2
Cada linha de indicadores
vale:
O ‘DEPARTAMENTO’, no biênio, propõe-se
a:
Abaixo Dentro Acima
5. Distribuição
de
desempenho
5.1. Ensino e pesquisa na
graduação e pós-graduação
Distribuição do número de alunos formados
entre os docentes
5.2. Financiamento ou apoio, nas
áreas de ensino, pesquisa e
extensão
Distribuição dos projetos entre os docentes
5.3. Bolsas
Distribuição das bolsas entre os docentes
5.4. Produção intelectual
Distribuição da produção intelectual entre
os docentes
Destaques: a) O quadro referente a esta variável não será preenchido por docentes e/ou pesquisadores, pelo fato de que o princípio da distribuição só se aplica ao grupo – ‘DEPARTAMENTO’. b) Entretanto, a variável 5 tem importância grande para avaliar se há boa articulação entre o trabalho do docente e/ou pesquisador (segundo planejado por eles no início do biênio) e o ‘DEPARTAMENTO’, bem como para verificar se há boa distribuição de realização de atividades entre os indivíduos que compõem estes coletivos. c) Tomado como referência um índice de distribuição entre zero e um, seria desejável que a distribuição ficasse sempre o mais próximo possível de um. Por outro lado, no que concerne a alguns ou todos os itens contidos nas variáveis de 1 a 4, se tiver sido planejado distribuição não equitativa do trabalho entre os indivíduos, este índice poderá ser inferior, desde que condizente com a distribuição prevista nos planos individuais, respeitando-se os regimes e tipos de contratos dos docentes e pesquisadores.
39
7.2. VARIÁVEIS OPTATIVAS
As colunas em cinza não podem ser alteradas.
As colunas em verde deverão ser preenchidas pelos ‘DEPARTAMENTOS’. O número de docentes refere-se àqueles lotados no ‘DEPARTAMENTO’. Quando houver
pesquisadores, eles devem ser incluídos no total, para as variáveis que couberem.
A ser preenchido, pelo ‘DEPARTAMENTO’, após um ano e, na sequência, dois anos de vigência da proposta.
A
Variáveis
Optativas
B
Pesos
C Indicadores D
Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento
E
Metas
F
Total de pontos
realizados
G
Situação Atingida
C.1
Descritores
C.2
Cada linha de indicadores
vale:
O ‘DEPARTAMENTO’, no biênio, propõe-se a: Abaixo Dentro Acima
OPTATIVAS (ESTA LISTAGEM DEVERÁ PASSAR POR MODIFICAÇÕES, A PARTIR DO QUE SE TIVER COMO RESULTADO NO PRIMEIRO BIÊNIO)
6. Participação em eventos científicos
nacionais e internacionais,
como convidado
Participações como conferencistas
Razão entre o número de participações e de docentes
Participações como membros de mesas
redondas Razão entre o número de
participações e de docentes
7. Desenvolvimento de atividades em
periódicos nacionais e
internacionais bem avaliados
Editores de periódico Razão entre o número de editores e
de docentes
Membros de comissão editorial de periódico
Razão entre o número de membros e de docentes
40
A
Variáveis
Optativas
B
Pesos
C Indicadores
D
Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento
E
Metas
F
Total de pontos
realizados
G
Situação Atingida
C.1
Descritores
C.2
Cada linha de indicadores vale:
O ‘DEPARTAMENTO’, no biênio, propõe-se a: Abaixo Dentro Acima
8. Orientações concluídas
Razão entre o número
de orientações e de docentes
Doutorado
Mestrado
Graduação
9. Supervisões de estágios
concluídas (no mínimo seis meses) com
avaliação externa à universidade
Razão entre o número de supervisões e de
docentes
Pós-doutorado
Jovem pesquisador
Recém-Doutor
Doutorado Sanduíche
Mestrandos e graduandos
41
A
Variáveis
Optativas
B
Pesos
C Indicadores
D
Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento
E
Metas
F
Total de pontos
realizados
G
Situação Atingida
C.1
Descritores
C.2
Cada linha de indicadores
vale:
O ‘DEPARTAMENTO’, no biênio, propõe-se a: Abaixo Dentro Acima
10. Projetos de extensão
registrados na Proex
Projetos de extensão
Razão entre o número de
projetos e de docentes
11. Cursos de Extensão
registrados na Proex
Extensão, difusão etc.
Razão entre o número de cursos por número de
docentes
12. Estágios de pós-
doutoramento no
exterior realizados
por docentes do
‘DEPARTAMENTO’
(mínimo seis meses)
Estágios de pós-
doutoramento
Razão entre o número de
estágios e de docentes
42
A
Variáveis
Optativas
B
Pesos
C Indicadores
D
Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento
E
Metas
F
Total de pontos
realizados
G
Situação Atingida
C.1
Descritores
C.2
Cada linha de indicadores
vale:
O ‘DEPARTAMENTO’, no biênio, propõe-se a: Abaixo Dentro Acima
13. Docentes
estrangeiros
convidados que
permanecem no
‘DEPARTAMENTO’
(mínimo um mês)
Convidados do exterior
Razão entre o número de
convidados e de docentes
14. Docentes do
‘DEPARTAMENTO’ que
são bolsistas
Produtividade em
Pesquisa do CNPq
Bolsistas Produtividade
em Pesquisa
Razão entre o número de
bolsistas e de docentes
15. Docentes do
‘DEPARTAMENTO’ que
se titularão
Livre Docências
Razão entre o número de
obtenções de título e de
docentes
Titulares Razão entre o número de
obtenções de título e de
docentes
43
A
Variáveis
Optativas
B
Pesos
C Indicadores
D
Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento
E
Metas
F
Total de pontos
realizados
G
Situação Atingida
C.1
Descritores
C.2
Cada linha de indicadores
vale:
O ‘DEPARTAMENTO’, no biênio, propõe-se a: Abaixo Dentro Acima
16. Docentes do
‘DEPARTAMENTO’
que atingiram as
condições para
progredir na
carreira horizontal
3.1 para 3.2
Razão entre o número de
progressões e de docentes
5.1 para 5.2 Razão entre o número de
progressões e de docentes
5.2 para 5.3 Razão entre o número de
progressões e de docentes
17. Docentes do
‘DEPARTAMENTO’
que têm atuação
em universidade
no exterior
Disciplinas ministradas Razão entre o número de
atuantes e de docentes
Participação em equipes
de pesquisa Razão entre o número de
docentes participantes e de
docentes
44
A
Variáveis
Optativas
B
Pesos
C Indicadores
D
Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento
E
Metas
F
Total de pontos
realizados
G
Situação Atingida
C.1
Descritores
C.2
Cada linha de indicadores
vale:
O ‘DEPARTAMENTO’, no biênio, propõe-se a: Abaixo Dentro Acima
18. Docentes do
‘DEPARTAMENTO’
que estão
credenciados na
pós-graduação, em
Programas
avaliados com
conceitos 6 e 7.
Mestrado
Razão entre o número de docentes
credenciados e de docentes
Doutorado
Razão entre o número de docentes
credenciados e de docentes
19. Membros do
‘DEPARTAMENTO’ que
atuam na pós-
graduação lato
sensu
Atuação no lato sensu
Razão entre o número de docentes
participantes e de docentes
45
A
Variáveis
Optativas
B
Pesos
C Indicadores
D
Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento
E
Metas
F
Total de pontos
realizados
G
Situação Atingida
C.1
Descritores
C.2
Cada linha de indicadores
vale:
O ‘DEPARTAMENTO’, no biênio, propõe-se a: Abaixo Dentro Acima
20. Iniciativas de
inovação e
empreendedorismo
Produtos e processos
Razão entre o número de
produtos e/ou processos e de
docentes
21. Representações
em órgãos e
agências externas à
Unesp
Representações (CAPES,
CNPq, FAPESP, Condephat
etc.)
Razão entre o número de
representações e de docentes
22. Docentes que
são membros de
órgãos colegiados
Na ‘UNIDADE’ Razão entre o número de
docentes participantes e de
docentes
Na Unesp Razão entre o número de
docentes participantes e de
docentes
46
7.3. VARIÁVEIS ELETIVAS
As colunas em cinza não podem ser alteradas.
As colunas em verde deverão ser preenchidas pelos ‘DEPARTAMENTOS’. O número de docentes refere-se àqueles lotados no ‘DEPARTAMENTO’. Quando houver
pesquisadores, eles devem ser incluídos no total, para as variáveis que couberem.
A ser preenchido, pelo ‘DEPARTAMENTO’, após um ano e, na sequência, dois anos de vigência da proposta.
A
Variáveis
Eletivas
B
Pesos
C Indicadores D
Situação no ano anterior ao de elaboração do planejamento
E
Metas
F
Total de pontos
realizados
G
Situação Atingida
C.1
Descritores
C.2
Cada linha de indicadores
vale:
O ‘DEPARTAMENTO’, no biênio, propõe-se a: Abaixo Dentro Acima
A critério do
‘DEPARTAMENTO’, se
ele julgar
necessário, podem
ser elaboradas
outras variáveis
47
8. OS PRÓXIMOS PASSOS
Esta versão do documento, como frisado, é a que apresentamos às ‘UNIDADES’, para que
a proposta, nele exposta, seja amplamente debatida. Ela tem passado e continuará a passar
por ajustes e revisões. Se implantada, será objeto de novas mudanças, como parte de um
movimento em que o pensado é revisto e enriquecido pelo vivido, bem como pela consciência
sobre as dificuldades e limites que impedem a plena realização de nosso trabalho.
Para ser colocada em prática, como esperamos, ela deverá ser apoiada por orientações,
procedimentos e instrumentos que irão auxiliar o processo de planejamento e avaliação, bem
como a sistematização das informações concernentes.
Enquanto transcorre a etapa presente – a de discussão nas unidades, antes de
apreciação e votação pelo CEPE – estamos trabalhando no delineamento dos passos
subsequentes.
Esperamos efetuar, ao menos, estas naturezas de ações:
Disponibilização da CPA, por meio de videoconferências (a respectiva agenda
está sendo encaminhada aos Diretores e Coordenadores Executivos,
juntamente com este documento), para prestação de esclarecimentos com
objetivo de que o debate possa transcorrer em bom nível.
Simulação da aplicação da proposta a departamentos de diferentes perfis para
averiguar se todos seus elementos são plausíveis ao serem submetidos à prova
prática.
Elaboração de tutoriais para pormenorizar a metodologia da proposta e
contribuir para sua implantação, orientando: docentes e pesquisadores, que
serão os sujeitos deste processo; chefias e direções, que o coordenarão e
servidores técnico-administrativos que darão apoio à implantação.
Organização e realização de workshop presencial ou virtual, a depender das
condições orçamentárias, com apoio da ESCOLA UNESP DE LIDERANÇA E GESTÃO, do
qual deverão participar Chefes de Departamentos, Coordenadores Executivos e
Coordenadores de Cursos; Diretores Técnicos Acadêmicos e Chefes de Seções
Técnicas de Apoio Acadêmico; Secretarias de Departamentos e Secretarias de
Coordenação de Coordenadores Executivos e de Coordenadores de Curso.
Sugestão de que seja definido, nos calendários das ‘UNIDADES’, o ‘Dia do
Planejamento para Avaliação’, com suspensão de demais atividades docentes e
de pesquisadores para que todos possam se dedicar ao debate do plano a ser
proposto.
Montagem de um sistema de informações para apoiar o planejamento e
avaliação propostos, de modo a que parte dos dados necessários sejam
incorporados, sem que precisem ser inseridos pelos ‘DEPARTAMENTOS’.
48
Realização de visitas às Unidades Universitárias e Câmpus Experimentais, que
assim considerarem necessário, para apoiar a primeira etapa de planejamento.
Esperamos, com estas iniciativas e outras que o conjunto da Unesp vier a realizar e,
especialmente, o CEPE propuser, viabilizar o conhecimento da nova modalidade de avaliação,
agora associada ao planejamento, com vistas a melhor eficácia possível do tempo despendido
em todo o processo.
Versão 31 de julho de 2017.