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1
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
COM ANÁLISE DE RESTRIÇÕES: estudo de caso em edifício residencial de
múltiplos pavimentos em Feira de Santana
Jeneci de Vasconcelos Carvalho Filho
Feira de Santana – Ba
2009
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JENECI DE VASCONCELOS CARVALHO FILHO
PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
COM ANÁLISE DE RESTRIÇÕES: estudo de caso em edifício residencial de
múltiplos pavimentos em Feira de Santana
Monografia apresentada à disciplina Projeto Final II
como requisito parcial para obtenção do titulo de
Engenheiro Civil, pela Universidade Estadual de Feira
de Santana.
Professor Orientador: Cristóvão César C. Cordeiro
Feira de Santana – Ba
2009
3
JENECI DE VASCONCELOS CARVALHO FILHO
PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
COM ANÁLISE DE RESTRIÇÕES: estudo de caso em edifício residencial de
múltiplos pavimentos em Feira de Santana
Monografia apresentada à disciplina Projeto Final II
como requisito parcial para obtenção do titulo de
Engenheiro Civil, pela Universidade Estadual de Feira
de Santana.
Professor Orientador: Cristóvão César C. Cordeiro
Feira de Santana-Ba, ____/____/______
____________________________________________
Orientador: Profº. Me. Cristóvão César C. Cordeiro
Universidade Estadual de Feira de Santana
____________________________________________
Avaliador: Profº. Esp. Carlos Antônio Alves Queiros
Universidade Estadual de Feira de Santana
____________________________________________
Avaliador: Profº. Me. Luiz Cláudio Alves Borja
Universidade Estadual de Feira de Santana
4
Dedico este trabalho à pessoa mais pura,
sincera, atenciosa, carinhosa, inocente e que
torce muito por mim: meu irmão Rodrigo
Raphael Ramos de Carvalho.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, o principal responsável por toda a minha força e coragem
para chegar até aqui;
Agradeço a minha mãe, a maior torcedora por meu sucesso e a pessoa que esteve sempre ao
meu lado, mesmo quando eu não tinha razão;
Agradeço ao meu pai, um exemplo de caráter, honestidade, perseverança e fé;
Agradeço aos meus irmãos, simplesmente por existiram e fazerem parte de minha vida;
Agradeço a Ariane, a mulher mais dedicada, carinhosa, atenciosa e paciente que existe nesse
mundo;
Agradeço aos meus amigos/irmãos Vandinho, Priscila, Jabacó e Bárbara, sem nossos
encontros anuais eu não teria suportado chegar até aqui;
Agradeço aos meus avós, tios e primos, que mesmo ausentes, torceram por mim e por meu
sucesso;
Agradeço ao professor Cristóvão Cordeiro, por toda sua atenção e ajuda nessa empreitada que
parecia não ter fim;
Agradeço aos engenheiros Joziney Lima, Alexandro Costa Andrade e Gustavo Almeida, por
toda confiança depositada e pelas oportunidades profissionais que me concederam.
6
“...é preciso força pra sonhar e perceber que a
estrada vai além do que se vê...”
Marcelo Camelo
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RESUMO
Com o aumento da concorrência entre as empresas e a constante busca na excelência de
execução dos processos que compõem o resultado de um empreendimento, se torna
primordial a etapa de planejamento. Por outro lado, para que o planejamento seja eficaz, é
necessário que exista um controle da produção para minorar as falhas e corrigi-las em tempo
hábil de modo a não permitir que as mesmas interfiram nos resultados esperados. Cientes
dessas necessidades e após diversos estudos, o NORIE – Núcleo Orientado para a Inovação da
Edificação, vinculado ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil e ao
Departamento de Engenharia Civil da Escola de Engenharia da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (UFRGS) propõe uma série de etapas para uma implementação mais objetiva
do planejamento em longo, médio e curto prazos. Este trabalho busca aplicar a metodologia
proposta pelo NORIE em um edifício de múltiplos pavimentos da cidade de Feira de Santana
para implementar o plano de médio prazo, o controle da produção e a análise de restrições.
Além disso, o presente estudo pretende avaliar, ao final, os resultados obtidos após
implementação das práticas e verificar se estes procedimentos forneceram subsídios para
tomada de decisões por parte da gerencia técnica da obra. Para a avaliação, foram utilizados 2
indicadores – um proposto pelo pesquisador para a análise de restrições, e um sugerido por
Bernardes (2001) para avaliação das práticas implementadas no empreendimento estudado,
além disto foi feita uma entrevista ao final da pesquisa com o engenheiro residente do objeto
de estudo. A conclusão da pesquisa mostra que a equipe deste empreendimento, apesar de não
planejar a obra da forma teoricamente recomendada, possui um bom entrosamento e
experiência, visto que surgiram poucas restrições e, grande parte delas fora do controle da
gerencia. Por fim, o engenheiro residente do objeto de estudo se mostrou bastante satisfeito
com a pesquisa realizada e afirmou-se inclinado a continuar utilizando o método de
planejamento proposto e as práticas implementadas.
Palavras-Chave: planejamento, NORIE, controle da produção, análise de restrições, médio
prazo
8
ABSTRACT
Increasing the competition among the enterprises and looking the constant search in the
execution processes excellence which compose the result of an enterprise, the stage of
planning time becomes essencial. On the other side, so that the planning time can be efficient,
it is necessary to have a production control which can decrease the faults and correct them
whithin a reasonable time. In this way, the faults will not interfere in the expected results.
Concious of these necessities and after several studies, NORIE – Núcleo Orientado para a
Inovação da Edificação (Building Innovation Orientated Nucleus) - linked to the Program of
Postgraduation in Civil Engineering and to the Department of Civil Engineering of the School
of Engineering of the Federal University of Rio Grande do Sul (UFRGS) - proposes a series
of stages for a more objective implementation of the planning time in long, middle and tan
terms. This paper aims to apply the methodology proposed by the NORIE in a building of
multiple road surfaces from a city named Feira de Santana. This aims to implement the
middle term plan, the production control and the restrictions analysis. Besides, at the end of
all, this study intends to assess the obtained results after the practice implementation and to
check if these set processes supplied subsidies so the building technique managers can take a
decision. To evaluate this, 2 (two) indicators were used – the proposed one by the restrictions
analysis investigator, and the suggested one by Bernardes (2001) that can evaluate the
implemented practices in this enterprise. Furthermore, an interview with the resident
enterprise engineer was done at the end of this analysis. The conclusion of this study shows
that the enterpirse staff has got a good integration and experience,in spite they do not plan
their work considering the theoretically recommended way. It was observed that only a few
restrictions appeared during the work and most of them were out of the management control.
Just so, the resident enterprise engineer was very satisfied with this study and he affirmed he
would keep using the planning time method and the implemented practices proposed.
Key words: planning time, NORIE, production control, restriction analysis, middle term
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Dimensão horizontal do processo de planejamento ................................. 19
Figura 02 – Divisão hierárquica de controle ............................................................... 23
Figura 03 – Modelo de Planejamento e Controle de Produção .................................. 33
Figura 04 – Detalhamento do Planejamento de Médio Prazo .................................... 33
Figura 05 – DFD – Diagrama de Fluxo de Dados ...................................................... 47
Figura 06 – Planejamento Quinzenal (01 a 15 de fevereiro de 2009) .......................... 50
Figura 07 – Vista aérea da área da piscina e churrascaria (Playground) ...................... 51
Figura 08 – Maquete do empreendimento .................................................................... 52
Figura 09 – Planejamento Quinzenal (16 a 28 de fevereiro de 2009) .......................... 52
Figura 10 – Planejamento Quinzenal (01 a 15 de março de 2009) .............................. 53
Figura 11 – Banheiro da suíte 01 ................................................................................. 54
Figura 12 – Fachada do prédio .................................................................................... 54
Figura 13 – Parede pronta para assentamento do quadro geral .................................... 55
Figura 14 – Apartamento pronto para colocação de forro de gesso ............................. 56
Figura 15 – Parte do projeto arquitetônico da Garagem II ........................................... 57
Figura 16 – Fachada do Empreendimento .................................................................... 58
Figura 17 – Piso da Garagem I ...................................................................................... 58
Figura 18 – Estrutura atual do barracão ......................................................................... 59
10
LISTA DE SIGLAS
CPM Critical Path Method
C1 Classe 1
C2 Classe 2
C3 Classe 3
DFD Diagramas de Fluxo de Dados
IRAPq Índice de Restrições por Atividade Programada na Quinzena;
IRAPt Índice de Restrições por Atividade programada no Período Total
NORIE Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação
PCP Planejamento e Controle da Produção
PPC Percentual de Pacotes Completados
UEFS Universidade Estadual de Feira de Santana
UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul
SPA Salus Per Aquam
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 13
1.1 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 13
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 14
1.2.1 Objetivo geral ....................................................................................................... 14
1.2.2 Objetivos específicos ............................................................................................ 15
1.3 LIMITAÇÕES DO TRABALHO ....................................................................... 15
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................ 15
2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – PCP ..................... 16
2.1 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ................................. 17
2.2 DIMENSÕES DO PLANEJAMENTO ............................................................... 18
2.2.1 Dimensão horizontal ............................................................................................. 18
2.2.2 Dimensão vertical ................................................................................................. 19
2.3 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NO COMBATE À VARIABILIDADE E
À INCERTEZA ............................................................................................................. 23
2.4 VARIABILIDADE E INCERTEZA NA CONSTRUÇÃO CIVIL .................. 24
2.5 DEFINIÇÃO DE CONTROLE .......................................................................... 25
2.6 O MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
DESENVOLVIDO NO NORIE/UFRGS..................................................................... 27
2.6.1 Planejamento de longo prazo ................................................................................ 27
2.6.2 Planejamento de curto prazo ................................................................................. 28
2.6.1 Planejamento de médio prazo ............................................................................... 29
2.7 ANÁLISE DE RESTRIÇÕES ............................................................................. 34
2.8 PRÁTICAS ASSOCIADAS AO PCP ................................................................. 36
3 MÉTODO DA PESQUISA ................................................................................ 39
3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA .......................................................................... 39
3.2 FONTES DE EVIDÊNCIAS .............................................................................. 40
3.2.1 Observação ........................................................................................................... 41
3.2.2 Análise Documental ............................................................................................. 41
3.2.3 Entrevista ............................................................................................................. 42
12
3.3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ......................................................... 42
3.4 COLETA DE DADOS ........................................................................................ 43
3.5 IMPLANTAÇÃO DO PLANO .......................................................................... 44
3.6 PROCESSAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS ............ 44
3.7 O EMPREENDIMENTO .................................................................................... 45
4 RESULTADOS .................................................................................................. 47
4.1 DIAGNÓSTICO DO SISTEMA DE SUPRIMENTOS DA OBRA ................. 47
4.2 APRESENTAÇÃO DOS ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO APLICADOS 48
4.3 ANÁLISE DAS RESTRIÇÕES ENCONTRADAS .......................................... 49
4.4 AVALIAÇÕES DA APLICAÇÃO ..................................................................... 59
4.4.1 Aplicação de indicador relacionado às restrições encontradas ............................. 59
4.4.2 Avaliação da implementação das práticas de PCP ............................................... 61
4.4.3 Entrevista com o engenheiro residente ................................................................. 62
4.4.4 Avaliação da implementação do médio prazo ...................................................... 63
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 65
REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 67
ANEXO A .................................................................................................................... 69
ANEXO B .................................................................................................................... 73
13
1 INTRODUÇÃO
Alta produtividade e baixo custo, esse tem sido o sonho de todo engenheiro que busca
o sucesso pessoal e do seu empreendimento. Para que isso se torne real se faz necessária uma
modificação nos costumes que ultrapassam gerações e gerações de profissionais: é necessário
planejar.
Vale lembrar que esse planejar não significa fazer um orçamento e um
acompanhamento físico financeiro. Planejar, segundo Formoso (1991 apud BERNARDES,
2001), significa o processo de tomada de decisão que envolve o estabelecimento de metas e
dos procedimentos necessários para atingi-las, sendo efetivo quando seguido de um controle.
Logo, surge outra necessidade, não basta planejar, é necessário controlar para que o
planejamento obtenha bons resultados.
Diante disso, esta pesquisa vem demonstrar num estudo de caso todas as etapas para a
implementação de um plano de médio prazo, desde sua concepção inicial, coleta de dados, até
a aplicação de práticas e indicadores para tornar o controle mais quantificável e qualificável.
1.1 JUSTIFICATIVA
Segundo Formoso (1991 apud BERNARDES, 2001), o aumento da eficácia do
processo de Planejamento e Controle passa necessariamente pela adequada consideração da
natureza dos processos de produção na construção civil.
Ballard e Howell (1998), buscando identificar em que tipo de sistema de produção a
construção civil está inserida, definiu-a como sendo essencialmente composta por processos
de projeto, de fabricação e de montagem. A partir da explicitação de cada um destes
processos, estes mesmos autores buscaram identificar processos semelhantes, encontrados em
ambientes da indústria manufatureira, e transferir para a indústria da construção civil algumas
técnicas e ferramentas utilizadas para gerenciar estes processos.
Para Laufer e Tucker (1987 apud COELHO, 2003), o Planejamento e Controle da
Produção (PCP) cumprem papel fundamental para que seja alcançado êxito na coordenação
entre as várias entidades participantes de um empreendimento. Para esses mesmos autores, o
planejamento é necessário em função de diversos fatores:
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a) facilitar a compreensão dos objetivos do empreendimento, aumentando, assim, a
probabilidade de atendê-los;
b) definir todos os trabalhos exigidos para habilitar cada interveniente do
empreendimento a identificar e planejar sua parcela de trabalho;
c) desenvolver uma referência básica para os processos de orçamento e programação;
d) evitar decisões errôneas para projetos futuros, através da análise do impacto das
decisões atuais;
e) aumentar a velocidade de resposta para mudanças futuras;
f) fornecer padrões para monitorar, revisar e controlar a execução do empreendimento.
De um modo geral, o planejamento em muitas empresas e para muitos engenheiros
limita-se a geração de orçamentos, programações e outros documentos referentes às etapas a
serem seguidas durante a execução do empreendimento (FORMOSO, 1991 apud
BERNARDES, 2001). Isso se deve, em parte, ao fato de que na indústria da construção o
termo planejamento ser geralmente interpretado como o resultado da geração de planos,
denominado, com maior correção, de programação.
Como conseqüência, deficiências no planejamento têm sido apontadas como causa do
baixo desempenho de empreendimentos de construção. Desta forma, nota-se que o PCP é
considerado extremamente importante para o desempenho da empresa de construção, mas ao
mesmo tempo, geralmente, não é conduzido da forma correta de modo que cumpra todas suas
funções e potencialidades.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Implementar e acompanhar o funcionamento de elementos de um Sistema de
Planejamento e Controle da Produção no nível de Médio Prazo com base no modelo de
Planejamento e Controle da Produção (PCP) proposto pelo NORIE/UFRGS.
15
1.2.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos deste trabalho são:
a) Implementar um plano de Médio Prazo capaz de identificar antecipadamente as
restrições que afetam o desempenho do empreendimento;
b) Fornecer subsídios para a tomada de decisão da gerência técnica da obra, a partir
do acompanhamento e controle dos dados coletados;
1.3 LIMITAÇÕES DO TRABALHO
Esta intervenção no canteiro se restringiu a soluções de baixo custo e de implantação
em curto prazo. Além disso, o trabalho também dependeu da implementação de rotinas do
planejamento e controle da produção em longo prazo, o que aconteceu simultaneamente no
canteiro.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho é composto por mais 4 (quatro) capítulos, além desta introdução.
O capítulo 2 traz as definições de Planejamento e Controle da Produção – PCP,
descreve suas dimensões, a importância de sua aplicação para combater a variabilidade e
incerteza (inerentes a qualquer sistema produtivo), descreve resumidamente o modelo de PCP
desenvolvido no NORIE/UFRGS e insere o conceito da análise de restrições.
No capítulo 3, por sua vez, o método de pesquisa utilizado neste estudo é abordado. A
estratégia utilizada, as fontes de evidência e as etapas da pesquisa são alguns dos tópicos
discutidos.
O capítulo 4, traz os resultados obtidos com o estudo realizado. O sistema de
suprimentos é diagnosticado, os elementos utilizados são descritos, as particularidades
encontradas são demonstradas e uma avaliação final é feita.
No capítulo 05 apresenta as considerações finais desta pesquisa e alguma sugestões
para trabalhos futuros que servirão como complemento à presente pesquisa.
16
2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – PCP
A crescente quantidade de empresas construtoras no mercado, aliada às preocupações
ambientais e sociais, tornam a gestão da obra algo cada vez mais determinante para o sucesso
do empreendimento e da empresa que a executa.
Deve-se trabalhar, cada vez mais, na busca de uma maior produtividade, menor
geração de resíduos, menor quantidade de perdas, maior aproveitamento de material humano
e insumos da construção.
No Brasil, o setor da construção civil apresenta níveis de produtividade abaixo dos
encontrados em países desenvolvidos. O problema da baixa produtividade não é apenas
social, mas de sobrevivência das empresas. O aumento da produtividade e qualidade passou a
definir a permanência ou não num mercado cada vez mais competitivo. A pressão exercida
pela competição exige a redefinição das estratégias de produção a fim de aumentar a
eficiência operacional, melhorar a qualidade e reduzir os custos (SOUZA & FORMOSO,
1993; PICCHI, 1993 apud SANTOS, 1995).
Da mesma forma que vem ocorrendo em outros setores industriais, nas construtoras a
função produção vem assumindo um papel cada vez mais estratégico na determinação do grau
de competitividade das empresas construtoras. Assim sendo, o processo de Planejamento e
Controle da Produção (PCP) tem assumido papel fundamental no desenvolvimento da
construção civil, visando ganhos de qualidade e produtividade (FORMOSO et al., 1999).
Partindo deste ponto, percebe-se que as deficiências no planejamento têm sido causa
do baixo desempenho nos canteiros. Diversos autores apontam as causas principais da
ineficácia do planejamento:
a) o PCP normalmente não é encarado como um processo gerencial, mas como o
resultado da aplicação de uma ou mais técnicas de preparação dos planos e que, em geral,
utilizam informações pouco consistentes ou baseadas somente na experiência e intuição dos
gerentes (LAUFER e TUCKER, 1987, apud COELHO, 2003);
b) o controle não é realizado de maneira pró-ativa e, geralmente, é baseado na troca de
informações verbais entre engenheiro e mestre-de-obras, visando um curto prazo de execução,
sem estabelecer vínculo com o plano de longo prazo, resultando, muitas vezes, na utilização
ineficiente dos recursos (FORMOSO, 1991 apud BERNARDES, 2001);
c) a incerteza, inerente ao processo de construção, é freqüentemente negligenciada.
Isso pode ser evidenciado, principalmente, quando os planos de longo prazo são
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excessivamente detalhados, necessitando freqüentes atualizações (LAUFER e TUCKER,
1987 apud COELHO, 2003);
d) com freqüência, existem falhas na implementação de sistemas computacionais para
planejamento, por vezes adquiridos e inseridos em um determinado ambiente organizacional
sem que ocorra primeiramente a identificação das verdadeiras necessidades de seus futuros
usuários (LAUFER; TUCKER, 1987 apud COELHO, 2003);
e) a melhoria do processo de PCP envolve não só aspectos técnicos, mas também
mudanças de caráter comportamental. Tais mudanças são necessárias para que haja um
efetivo envolvimento dos agentes do processo de produção no processo de planejamento
(FORMOSO, 1991 apud BERNARDES, 2001). A típica visão da figura do gerente de
produção como um “tocador de obras” deve ser substituída pela figura do gerente que executa
com correção sua função mais básica: o planejamento e o controle da produção.
2.1 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
Para Laufer e Tucker (1987 apud COELHO, 2003), o planejamento é a principal
responsabilidade dos gerentes, sempre permanecendo como a função principal em qualquer
processo de produção.
Ackoff (1976 apud BERNARDES, 2001), define que o planejamento pode ser
considerado como a definição de um futuro desejado e de meios eficazes de alcançá-lo.
Sobre o assunto, Laufer e Cohenca (1990 apud ALVES, 2000), afirmaram que o
planejamento refere-se à determinação do que tem que ser feito, a prescrição de como cada
tarefa de trabalho deve ser desempenhada, a seqüência, o tempo de execução, a enumeração
dos recursos necessários e seus custos dentro da organização do contratante, antes do início da
construção.
Bernardes (2001) em referência a Syal et al. (1992), descreveu o planejamento como
um processo de tomada de decisão que culmina num conjunto de ações necessárias para
transformar o primeiro estágio do empreendimento no estágio final desejado. Ainda segundo
o mencionado autor, essas ações fixam padrões de desempenho em relação ao qual o
progresso do empreendimento é mensurado e analisado durante a fase de controle da
produção. Todavia, esse conceito não se refere ao controle como parte do processo de
planejamento.
18
Para Laufer e Tucker (1987 apud Bernardes, 2001), existe um processo para antecipar
uma ação futura desejada. Esse processo é composto pelos seguintes elementos:
a) Tomada de decisão - decidir o quê e quando executar ações em determinado ponto
no futuro;
b) Integração de decisões interdependentes – busca por cumprir os objetivos do
empreendimento;
c) Hierarquização envolvendo desde a formulação de diretrizes gerais a objetivos –
levando em conta os meios e as restrições que levam a um detalhamento do curso de ações;
d) Encadeamento de atividades – busca de informações, desenvolvimento de
alternativas, análise, avaliação e escolha da solução;
e) Emprego sistemático de recursos – nos diversos níveis de desenvolvimento;
f) Documentação e apresentação dos planos.
As mais diversas áreas da administração de produção apresentam diversas outras
definições para o processo de Planejamento e Controle da Produção. Será adotada para este
estudo de caso, a definição de Formoso (1991 apud BERNARDES, 2001), que define o
planejamento como “(...) o processo de tomada de decisão que envolve o estabelecimento de
metas e dos procedimentos necessários para atingi-las, sendo efetivo somente se seguido de
controle”.
2.2 DIMENSÕES DO PLANEJAMENTO
2.2.1 Dimensão horizontal
Laufer e Tucker (1987, apud COELHO, 2003), afirma que para o planejamento ser
mais bem compreendido, o processo deve ser dividido em duas dimensões: a horizontal e a
vertical.
Para o autor, a horizontal é fragmentada ainda em cinco fases distintas, conforme
apresenta a figura 01.
19
Figura 01: Dimensão horizontal do processo de planejamento (COELHO, 2003)
Na primeira fase, são tomadas decisões relativas ao horizonte, ao nível de detalhes a
ser utilizado, à freqüência de replanejamento e ao grau de controle a ser exercido. Na segunda
fase, ocorre a coleta das informações necessárias para a execução do planejamento (análise de
pranchas, especificações técnicas, tecnologia a ser utilizada etc.). Durante a terceira fase, são
tomadas decisões baseadas na avaliação das informações coletadas na fase anterior. A forma
de difusão da informação (quarta fase) deve ser feita de acordo com os objetivos e
necessidades das pessoas para quem essas informações são dirigidas. O responsável pelo
planejamento deve decidir a quem e em que formato estas informações devem ser
transmitidas. A quinta, e última fase, corresponde à avaliação do processo de PCP como um
todo, que pode ser usada como base de planejamento de empreendimentos futuros (LAUFER
e TUCKER, 1987 apud COELHO, 2003).
Para Hopp e Spearman (1996 apud ALVES, 2000), as decisões a serem tomadas no
ambiente organizacional variam com o tempo, embora sejam relacionadas às mesmas
questões e devam ser consistentes ao longo do tempo. Assim sendo, se torna essencial
estabelecer horizontes de tempo diferentes para o processo de planejamento e controle da
produção, os quais têm variações de acordo com o nível e o tipo de organização.
2.2.2 Dimensão vertical
Embora sob diferentes abordagens, configurados por diferentes necessidades, vários
autores destacam a importância da divisão do Processo de PCP em diferentes hierarquias
(COELHO, 2003).
Segundo Neale e Neale (1986 apud COELHO, 2003), para se obter resultados
melhorados na gestão dos processos, se faz necessário dividir o PCP em diferentes níveis
20
hierárquicos. Afirmaram os mencionados autores que isto está ligado ao fato de que, quando
confrontados com a necessidade de planejamento, muitos planejadores executam seus planos
com elevado grau de detalhes, buscando com isso prever todas as atividades que comporão a
execução do empreendimento. De toda forma, esse procedimento só poderá ser eficaz se o
planejador possuir um mínimo grau de confiança de que seus planos serão executados como
pretendido
Os autores vão além, indicando que a utilização de níveis hierárquicos de
planejamento não só oferece a possibilidade de melhor gerência dos processos, a partir da
divisão do planejamento de acordo com seus objetivos, como adiciona maior facilidade de
coordenação.
Desta forma, Neale e Neale (1986 apud COELHO, 2003), concluem que com a
utilização de diferentes níveis de detalhes nos planos, a quantidade de informação gerada nas
primeiras etapas do empreendimento é menor, possibilitando assim sua melhor utilização.
Estes autores sugerem níveis a serem utilizados no planejamento e eles se diferenciam
em relação aos seus objetivos, conforme segue:
a) nível estratégico - refere-se à definição dos objetivos do empreendimento a partir
do perfil do cliente. Envolve o estabelecimento de estratégias para atingir os objetivos do
empreendimento, tais como definição de prazo da obra, fontes de financiamento e parcerias;
b) nível tático – envolve principalmente a seleção e aquisição dos recursos (por
exemplo, tecnologia, materiais e mão-de-obra) necessários para atingir os objetivos do
empreendimento, além da elaboração de um plano geral para utilização, armazenamento e
transporte destes recursos;
c) nível operacional – relacionado principalmente à definição detalhada das
atividades a serem realizadas, seus recursos e momento de execução.
Hopp e Spearman (1996 apud ALVES, 2000), ressaltam que a manutenção da
consistência entre os níveis estratégico e tático e entre tático e operacional deve ser
considerada quando os planos são preparados. Eles reiteram que nesse sentido, podem ser
adicionados estoques de tempo e capacidade às programações, os quais devem ser eliminados
ou reduzidos com o passar do tempo, visando sempre absorver o impacto da variabilidade que
traz incerteza à produção. Os autores afirmam que esses estoques visam dar segurança à
produção para que as quantidades programadas possam ser produzidas a tempo, mesmo que
ocorram problemas como quebra de máquinas, falta de operários etc.
Para Laufer e Tucker (1988 apud COELHO, 2003), dentro de uma organização, os
objetivos finais de cada setor da administração são diferentes. A alta administração tem como
21
objetivo identificar oportunidades futuras de mercado para a empresa e, com base em sua
situação atual, planejar os meios para alcançar essas oportunidades. A administração de
empreendimentos, sob a visão dos incorporadores ou contratantes da obra, possui objetivos
estratégicos predominantemente financeiros e utiliza o planejamento para antecipar algumas
decisões relativas a estes objetivos. A administração de empreendimentos, sob a visão da
empresa construtora, utiliza o planejamento como base para previsões de todas suas
operações.
Ainda segundo esses mesmos autores, na administração de empreendimentos sob a
visão da empresa, o planejamento de um empreendimento deve ser encarado como um
processo realizado em muitos estágios e em vários níveis gerenciais.
Eles ainda afirmam que esta divisão se faz necessária pela diferença entre os objetivos
buscados em cada nível gerencial do empreendimento. Assim, cada etapa do planejamento
deve ser executada visando satisfazer as funções intrínsecas a cada um destes níveis
gerenciais. E neste sentido, propõem uma divisão representada por três grandes níveis:
a) nível dos objetivos – a alta gerência ou o proprietário deve-se envolver
principalmente com a determinação dos objetivos e metas do empreendimento, tais como tipo
de empreendimento, custo, prazos e qualidade;
b) nível dos meios – a média gerência deve estar mais envolvida em garantir os
meios necessários para atingir os objetivos, fazendo parte de suas funções planejar e
disponibilizar os recursos;
c) nível das soluções – a baixa gerência deve envolver-se com a seleção das
melhores ações, através das quais as metas deverão ser alcançadas.
Laufer e Tucker (1987 apud COELHO, 2003), ainda avançam nesse sentido,
salientando que manter a consistência hierárquica dos planos é uma das principais
dificuldades enfrentadas pelos planejadores. Dessa forma, para solucionar este problema é
essencial a existência da sobreposição de funções, sendo que cada nível gerencial deve
participar, em maior ou menor grau, das decisões de planejamento dos outros níveis.
Melles e Wamelink (1993, apud COELHO, 2003), defendem a hierarquização dos
planos como uma forma de melhorar a eficácia no controle. Segundo esses autores, o controle
está fortemente ligado ao processo de tomada de decisão e, quando existe um procedimento
pré-definido, a eficácia da tomada de decisão e, conseqüentemente, do controle, tende a ser
melhor.
Esses mesmo autores afirmam que, quando não há definição clara dos objetivos a
serem alcançados com a tomada de decisão, no momento da coleta de informações podem
22
ocorrer problemas de ambigüidade. Assim, talvez, somente informações pouco relevantes
sejam armazenadas, enquanto que as que deveriam realmente servir de apoio para a tomada de
decisão sejam desprezadas ou armazenadas de forma inadequada.
Se o planejamento é exercido em diferentes níveis, o controle deve ser realizado
igualmente em níveis hierárquicos distintos. A divisão normalmente utilizada por Melles e
Wamelink (1993 apud COELHO, 2003) pode ser representada por três níveis de controle
como segue:
a) nível de controle da empresa – o controle é exercido em nível tático, tendo como
resultado alinhar as ações com os objetivos estratégicos da empresa (definidos conforme o
ambiente em que a empresa se insere);
b) nível de controle do empreendimento – obedecendo os limites impostos pelos
parâmetros definidos no nível de controle da empresa. Dentro de cada empreendimento existe
liberdade suficiente para que a estrutura de controle seja executada de maneira particular e
independente. Neste nível ocorre ainda uma outra sub-divisão: nível de controle agregado e
nível de controle detalhado. No nível agregado do empreendimento, as decisões são tomadas
visando garantir a capacidade de produção, através da previsão e disponibilização dos
recursos. No nível detalhado do empreendimento, as decisões são tomadas objetivando
alcançar a melhor forma de definição e liberação das tarefas a serem executadas pela equipes
de trabalho;
c) nível de controle da unidade de produção – neste nível o controle se dá a partir da
comparação dos recursos utilizados e os recursos disponíveis, com as tarefas já executadas e
as planejadas. A unidade de produção corresponde a uma equipe de trabalho.
A figura 02 a seguir mostra a representação hierárquica da divisão em níveis de
controle e, conseqüentemente de planejamento, apresentada por Melles e Wamelink (1993
apud COELHO, 2003).
Nela verifica-se que no nível de controle da empresa, os empreendimentos são
primeiramente avaliados em conjunto, buscando o alinhamento entre seus objetivos e os
objetivos estratégicos da empresa. Logo depois, cada empreendimento é analisado de maneira
isolada, definindo de que forma seus objetivos serão alcançados. (COELHO, 2003)
23
Figura 02 – Divisão hierárquica do controle (COELHO, 2003)
O autor ainda destaca que no nível de controle do empreendimento as unidades de
produção são analisadas conjuntamente, buscando determinar a forma mais racional de
utilização conjunta de recursos. Depois, cada unidade de produção é analisada isoladamente,
objetivando definir e detalhar sua melhor forma de atuação. No nível de controle da unidade
de produção sua principal função é o monitoramento da execução e a coleta de dados.
2.3 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NO COMBATE À
VARIABILIDADE E À INCERTEZA
A variabilidade e a incerteza são componentes que acompanham praticamente todo o
processo de produção na construção civil. Muitos são os fatores que interferem para o
aumento ou diminuição da incerteza e variabilidade na execução dos serviços.
Existem dois motivos para que a variabilidade seja reduzida: um produto uniforme é
melhor para o cliente e, a variabilidade que ocorre nos tempos produtivos tende a aumentar a
quantidade de atividades que não agregam valor ao produto final (KOSKELA, 1992 apud
ALVES, 2000).
Para Hopp e Spearman (1996 apud ALVES, 2000), a ocorrência de variabilidade nos
Empresa
24
tempos produtivos tem diferentes fontes: variabilidade natural devido a diferenças entre
operadores, máquinas e materiais; falta de recursos; quebras aleatórias e paradas; setups
(ajustes no processo); disponibilidade de operadores; retrabalhos; mau controle da produção.
Estes ainda afirmam que a ocorrência de variabilidade e a falta de controle no
ambiente produtivo podem causar congestionamentos na produção, longos tempos de ciclo,
altos níveis de trabalho em processo e perda de capacidade produtiva devido à baixa
utilização de recursos.
Deve-se destacar que a variabilidade é ainda mais prejudicial quando ocorre no início
de uma sequência de atividades. Dessa forma, maiores devem ser os esforços para sua
redução no início das sequências, para que a incerteza devido à variabilidade não venha
influenciar o desenvolvimento das atividades subsequentes (HOPP E SPEARMAN, 1996
apud ALVES, 2000).
Desse entendimento, conclui-se que para lidar com a variabilidade é necessário que
exista o planejamento no intuito de antecipar possíveis interferências externas ou internas que
acarretem prejuízo no início ou no prosseguimento de atividades em sequência.
Alves (2000) indica que esse planejamento seja baseado em dados e fatos coletados da
produção e da cadeia de fornecedores que trabalham com a organização, pois desse modo
pode-se preparar o ambiente produtivo para conviver com a incerteza, de forma que as
atividades não sejam afetadas.
2.4 VARIABILIDADE E INCERTEZA NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Na construção civil, uma das grandes fontes de variabilidade e incerteza é o início de
um empreendimento com os projetos inacabados (COHENCA et al. 1990 apud ALVES,
2000).
Os autores Melles e Wamelick (1993 apud ALVES, 2000), apontam outras fontes de
incerteza nos canteiros de obra: mudanças nas especificações de projeto durante a fase de
execução; baixo grau de conclusão devido a problemas técnicos ou de inconsistências nas
soluções propostas pelos mesmos; solicitações de mudanças nas fases de acabamento da
edificação por parte dos clientes; variabilidade decorrente do fornecimento de materiais e mão
de obra por parte dos fornecedores e empreiteiros; problemas decorrentes da falta de proteção
contra intempéries.
25
Howell (1997 apud ALVES, 2000), indica ainda que o modelo de administração
tradicionalmente empregado nos empreendimentos de construção civil negligencia os fluxos
físicos e mascara a incerteza, o que inevitavelmente gera perdas.
Algumas práticas gerenciais, correntes no setor, originam mais incertezas. Para
Ballard e Howell (1998):
a) é assumido que a coordenação dos contratados pode ser alcançada através da
programação realizada em cronograma e contratos;
b) as equipes subcontratadas devem conduzir seus trabalhos de qualquer forma,
contanto que executem dentro do que foi acordado em contrato.
Tommelein e Zouein (1993 apud ALVES, 2000), indicam que a distribuição espacial e
temporal das equipes e materiais não é planejada, e as interferências são as consequências.
Ballard e Howell (1997), sinalizam ainda que:
a) as tarefas são liberadas para a produção mesmo quando os recursos e pré-requisitos
necessários para sua realização ainda não estão disponíveis;
b) as taxas de utilização de recursos são desconhecidas, o que dificulta o
dimensionamento de estoques para proteger a produção.
De acordo com Alves (2000), é somente quando passam a ocorrer interferências entre
equipes, problemas na realização de tarefas que não são concluídas no prazo, falta de recursos
devido à programação inadequada e ao desconhecimentos das taxas de utilização dos mesmos,
que os impactos são percebidos pelos administradores. É também nesse momento que eles
percebem a necessidade do planejamento para lidar com esses fatores.
2.5 DEFINIÇÃO DE CONTROLE
O termo controle tem um grande número de significados, incluindo dominação,
comando, checagem, verificação e regulação, além de, freqüentemente, ser relacionado a
monitoramento e avaliação de desempenho (BALLARD, 2000).
Para o presente estudo adotaremos esta definição de Ballard (2000), visto que é mais
abrangente e está intimamente ligada à avaliação de desempenho.
Outros autores definem o termo controle de forma diferente. Para Turner (1993 apud
COELHO, 2003), controlar significa monitorar o processo de execução, analisando as
variações existentes, comparado-as com o que foi planejado, realizando, se necessário, ações
26
que corrijam estes eventuais desvios.
Melles e Wamelink (1993 apud COELHO, 2003), afirmam que o controle está
intimamente ligado ao processo de tomada de decisão e que este processo deve ser realizado
continuamente, visando à correção de problemas ocorridos durante o processo de produção.
Ballard (2000), afirma que os problemas ocorridos nos processos de controle,
tradicionalmente utilizados na indústria da construção civil, têm suas causas baseadas
principalmente no erro de enfoque da teoria utilizada para desenvolver esses sistemas.
Ainda segundo esse autor, tradicionalmente, na construção civil é utilizada a teoria clássica de
administração de empreendimentos industriais. Esta teoria se baseia em uma série de
prerrogativas que buscam caracterizar o tipo de empreendimento, para depois implementar
seus procedimentos e técnicas de planejamento.
Ballard (2000) ainda explica que a primeira destas prerrogativas, está vinculada a
definição do que são os arranjos de negócios na forma de empreendimentos. O conceito
normalmente utilizado na teoria clássica para definir um empreendimento é de “... um esforço
temporário para produzir um serviço ou um produto único”. A segunda prerrogativa diz
respeito à forma de administração destes empreendimentos. Conforme Ballard (2000), na
teoria clássica de administração de empreendimentos é assumido que neste tipo de arranjo de
negócio, pode e deve existir alguma forma de controle central, com a existência de um único
tomador de decisão e vários executores.
No entanto, estas duas prerrogativas tornam-se contraditórias se forem consideradas na
indústria da construção civil. Se na teoria clássica os empreendimentos são considerados
como sistemas de produção temporários, na construção civil o ambiente dinâmico e a
distância física existente entre o centro de controle e local de execução impossibilitam
qualquer forma de controle central da produção.
Outro erro de avaliação, segundo Ballard (2000), consiste no fato de que, na teoria
clássica de administração, os empreendimentos são considerados sistemas de produção
temporários (por exemplo, elementos pré-fabricados) ligados a outros sistemas de produção
temporários (montagem dos elementos pré-fabricados) e a sistemas de produção permanentes
(empreiteiros de mão-de-obra). Com isso, o controle não é exercido utilizando ciclos de
avaliação intermediários, sendo voltado somente ao controle dos objetivos de entrega final do
empreendimento.
Melles e Wamelink (1993 apud COELHO, 2003), sugerem a adaptação de sistemas de
controle utilizados na indústria manufatureira em detrimento da utilização de sistemas de
controle baseados na teoria de administração de empreendimentos. Para esses autores, no
27
controle da produção de empreendimentos de construção civil, deve-se pensar de forma
sistêmica, utilizando para isso níveis hierárquicos de planejamento e controle, bem como
ciclos de coleta e análise de dados, concluídos com funções de decisão.
2.6 O MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
DESENVOLVIDO NO NORIE/UFRGS
Segundo Coelho (2003), o modelo de Planejamento e Controle da Produção do
NORIE/UFRGS foi desenvolvido com base nas etapas do processo de planejamento proposto
por Laufer e Tucker (1987 apud COELHO, 2000). Durante sua elaboração, buscou-se
estabelecer uma vinculação com os níveis hierárquicos propostos por vários autores.
O modelo será apresentado em três etapas: preparação do processo, processo de
planejamento e controle da produção e avaliação do processo. Na etapa de processo de
planejamento e controle (coleta de informações, preparação dos planos, difusão dos planos e
ação) existem ciclos em cada nível: longo, médio e curto prazos.
Como o estudo desse presente projeto é o médio prazo, daremos maior ênfase à
explicação desse nível de planejamento.
2.6.1 Planejamento de longo prazo
O Planejamento de Longo Prazo tem como principal função definir os objetivos
estratégicos e táticos da obra. Fazem parte deste nível de planejamento as decisões relativas a
datas de início e conclusão de grandes etapas da obra, contratos e estimativas de fluxos de
caixa (ALVES, 2000).
Ballard (1997), afirma que muitos gerentes utilizam esse nível de planejamento para
prever e programar atividades do começo ao fim do empreendimento. A coordenação geral e a
previsão de fluxo de caixa são alguns dos propósitos dessa previsão. Por falta de informações
sobre as durações reais de cada atividade, no início do empreendimento, o planejamento não
pode ser demasiadamente detalhado.
Dentro do modelo de PCP desenvolvido no NORIE, as principais atividades
28
envolvidas nesse nível de planejamento, para Formoso et al. (1999), são:
a) Coletar informações – as informações necessárias a esta atividade são oriundas
principalmente da etapa de preparação do processo de planejamento. Em caso de necessidade
de atualização deste plano durante a execução do empreendimento, as informações devem ser
também coletadas junto aos dados de acompanhamento dos planos de médio e curto prazos;
b) Preparar o plano mestre – nesta etapa pode-se utilizar várias técnicas para geração
do plano mestre. O grau de detalhes utilizado neste plano depende, principalmente, da
incerteza envolvida no processo de produção;
c) Gerar fluxo de caixa – a partir do plano mestre elabora-se um fluxo de caixa mais
detalhado do que o estimado no início do empreendimento. Em algumas situações é
necessário modificar o plano mestre da obra a fim de tornar possível o fluxo de despesas ou
de desembolso da obra;
d) Difundir o plano mestre – em função da necessidade de seus usuários, o plano
mestre pode ser gerado em mais de um formato.
e) Programar e difundir a programação de recursos classe 1 – que caracterizam-se,
geralmente, por possuir longo ciclo de aquisição e baixa repetitividade de ciclo. A difusão
deve atingir todos os setores da empresa envolvidos com recursos humanos e suprimentos.
Em muitas empresas que efetivamente executam o planejamento e controle
formalizado, o Planejamento de Longo Prazo é realizado e gerado com a utilização de pacotes
computacionais comerciais existentes no mercado. No nosso estudo de caso, utilizaremos o
software MS-Project da Microsoft para facilitar a implementação dos planos.
2.6.2 Planejamento de curto prazo
Tommelein e Ballard (1997 apud COELHO, 2000), afirmam que o Planejamento de
Curto Prazo tem como principal função a designação de pacotes de trabalho às equipes de
produção, negociando e decidindo junto ao responsável pelas equipes as tarefas que devem
ser executadas no próximo ciclo, sua sequência, carga de trabalho, e prazo de execução de
cada pacote.
De acordo com Coelho (2000), neste nível de planejamento aplica-se o mecanismo da
shielding production (produção protegida) que é um dos elementos principais do sistema Last
Planner, proposto por Ballard e Howell (1997). A proteção da produção tem como objetivo
29
aumentar a confiabilidade da previsão do planejamento e a redução da incerteza relacionada à
execução dos trabalhos, produzindo planos passíveis de serem atingidos, através da liberação
para a execução somente pacotes que já tenham seus requisitos de precedência satisfeitos (por
exemplo, material no canteiro, mão-de-obra disponível, tarefas antecedentes completadas).
Para Ballard e Howell (1997), o comprometimento dos responsáveis pela elaboração
do plano de curto prazo é de grande importância para a sua implementação de forma eficaz.
Os planejadores devem estar comprometidos e somente selecionar pacotes de trabalho que
sejam passiveis de serem executados. Além disso, deve existir o compromisso de
cumprimento do pacote de trabalho por parte da equipe designada.
A coleta do indicador denominado Percentual de Planos Concluídos (PPC), calculado
através da razão entre os pacotes de trabalho completados e a quantidade total de pacotes
planejados para o intervalo de tempo considerado também é uma das principais funções do
escopo de execução deste nível de planejamento. Juntamente com a análise das causas do não
cumprimento dos pacotes, constitui e deve ser encarado como um procedimento rígido de
execução deste nível de planejamento (BALLARD e HOWELL, 1997).
Segundo Formoso et al. (1999), as principais atividades envolvidas neste nível de
planejamento são as seguintes:
a) Coletar informações – as informações utilizadas neste nível provém do plano de
médio prazo e do plano de curto prazo do período anterior;
b) Preparar e difundir o plano de curto prazo – conforme descrito acima, o plano de
curto prazo contém a designação dos pacotes de trabalho e as equipes responsáveis pela
execução, portanto devem ser difundidos entre os responsáveis por estas equipes;
c) Coletar indicadores – conforme descrito acima, normalmente são coletados os
indicadores PPC e as causas responsáveis pelo não cumprimento dos planos;
d) Difundir programação – a programação deverá ser difundida para o setor de
suprimentos, para que o mesmo tenha condições de repor os estoques nos prazos previstos.
2.6.3 Planejamento de médio prazo
Para Laufer e Tucker (1987 apud COELHO, 2000), o Planejamento de Médio Prazo
destaca-se por possuir objetivos predominantemente táticos. Neste nível os gerentes precisam
estar envolvidos em garantir os meios para atingir os objetivos estratégicos do
30
empreendimento.
Segundo Ballard (1997), o Planejamento de Médio Prazo é elaborado para permitir
que o gerente possa identificar e selecionar a partir do plano de longo prazo quais os trabalhos
que deverão ser executados nas semanas seguintes. Após essa decisão, cabe ainda a ele tornar
possível a execução dessas atividades e/ou reprogramar as que não poderão ser efetuadas
neste momento.
Coelho (2000), explica que é comum haver variações de procedimentos em diferentes
empresas neste nível de planejamento. Em uma empresa podem ser adotado horizontes de
planejamento de 4 (quatro) semanas com ciclos de controle de 1 (uma) semana, para obras
curtas ou com alta incerteza. Ao mesmo tempo, pode-se adotar em outra empresa um
horizonte de planejamento de 4 (quatro) meses, com ciclo de replanejamento mensal, para
obras lentas ou com baixo grau de incerteza. A única característica que será coincidente em
qualquer empresa é que o horizonte de planejamento sempre será maior que o ciclo de
controle.
Para este estudo, o planejamento será efetuado segundo obedece o Lookahead
Planning (planejamento olhando à frente), adotando procedimentos propostos por Ballard
(1997). Ele sugere que o planejamento seja sempre móvel.
Orienta Alves (2000) que a cada semana deve-se incluir uma nova semana no
horizonte de planejamento em questão e, o plano referente à semana atual serve de base para a
preparação do plano de comprometimento.
Neste nível são preparados os pacotes de trabalho, os quais definem uma quantidade
determinada de trabalho a ser realizada com base em informações de projeto e recursos. Esses
pacotes tornar-se-ão tarefas quando atenderem a requisitos de qualidade especificados e forem
designados a uma equipe de trabalho (CHOO et al, 1998).
Ballard (1997), identificou outros propósitos do planejamento look ahead:
a) Modelar o fluxo de trabalho na melhor sequência para que os objetivos do
empreendimento sejam alcançados;
b) Realizar o ajuste entre mão de obra e os demais recursos necessários para a
realização dos trabalhos;
c) Elaborar e manter um estoque de pacotes de trabalho que deverão ser realizados
quando aqueles originalmente planejados não puderem ser executados;
d) Agrupar os trabalhos que são interdependentes para que possam ter o seu método
de execução planejado de forma conjunta;
e) Identificar os trabalhos que devem ser planejados de forma conjunta por diferentes
31
equipes.
Neste nível de planejamento ocorre uma das principais etapas de proteção da produção
previsto no sistema de controle Last Planner: a análise de restrições. Esta etapa dá início à
proteção da produção através do processo de seleção e disponibilização de um estoque de
pacotes de trabalho executáveis. Estes pacotes são executáveis por não possuírem nenhum
tipo de restrição à sua execução, estando liberados, portanto, para serem inseridos no
Planejamento de Curto Prazo (BALLARD e HOWELL, 1997).
A análise de restrições permite visualizar antecipadamente a necessidade de “puxar”
os recursos para tornar possível a realização de determinada atividade, não impactando na
cadeia de produção. Nesse momento de interferência, a remoção da restrição é efetuada.
Tanto o conceito de “puxar” como o de “remover restrições” utilizados no Last
Planner possuem estrita relação com aqueles empregados no Sistema Toyota de Produção,
sendo respectivamente análogos a “produção puxada” e “parar a produção” até que os
problemas sejam removidos (TOMMELEIN e BALLARD, 1997 apud COELHO, 2000).
Coelho (2000), afirma que a aprendizagem gerada pela proteção da produção ocasiona
também a redução da propagação do fluxo de incerteza, pois identifica e ataca a raiz dos
problemas. A redução da incerteza permite a diminuição de estoques, a possibilidade de
melhores negociações e parcerias com fornecedores, além de aumentar a confiabilidade e
previsibilidade do cumprimento dos prazos de execução, com conseqüente redução nos
tempos e desejável economia financeira.
Segundo Alves (2000), é importante ressaltar que devido à proximidade da execução,
estudos para a alocação e fluxos de recursos físicos (material e mão-de-obra), devem ser
conduzidos com base na situação dos processos em andamento, sendo esta mais uma das
etapas componentes do processo de proteção da produção.
Coelho (2000), alerta que durante a elaboração do plano de médio prazo, ao serem
designados as tarefas para as semanas seguintes, deve proceder-se uma avaliação das
necessidades espaciais de cada processo. Este procedimento, integrante do processo de análise
de restrições, visa identificar e solucionar previamente possíveis interferências entre as
equipes e os elementos utilizados por estas para desempenharem as suas tarefas. A
distribuição das equipes no tempo e no espaço deve ser tal que evite a ocorrência de
movimentações e atividades desnecessárias para o processo e a sequência de execução e,
sempre que possível, deve evitar o cruzamento de fluxos de processos distintos.
Para Bernardes (2001), o Planejamento de Médio Prazo constitui-se também no nível
que deve fazer a vinculação entre os níveis de longo e curto prazo. Normalmente, quando não
32
se utiliza um nível intermediário para esta função, ocorre a falta de sintonia na vinculação
entre as etapas do planejamento como um todo. Em alguns casos, a consequência da falta de
integração, é o sucesso de um desses níveis sem que ocorra sucesso global do processo.
Partindo dessas afirmações, Coelho (2000) conclui que aparentemente, a solução para
este tipo de problema seria simples: bastaria as equipes de produção executarem as atividades
conforme o ritmo inicialmente planejado no Planejamento de Longo Prazo. Contudo, o que se
percebe normalmente, é que a previsão de ritmos durante a execução do plano de longo prazo
costuma tornar-se rapidamente desatualizada além de, em muitos casos, ser imprecisa e não
contemplar todas as atividades componentes do plano de Curto Prazo.
O Planejamento de Médio Prazo tem também grande influência e oferece boas
possibilidades de melhorias nos demais níveis de planejamento. Assim, torna-se indispensável
sua correta execução, para o aumento das possibilidades de sucesso nos diversos casos de
implementações do modelo. Neste sentido, no médio prazo devem ser tomadas decisões e
realizados procedimentos que garantam a melhoria de qualidade no Planejamento de Curto
Prazo. Com o planejamento e o gerenciamento da interdependência entre duas ou mais tarefas
antes do início de sua execução, possibilita-se a análise da melhor sequência de execução
destas tarefas, bem como a racionalização do eventual compartilhamento de recursos. O fato
desta análise não ser realizada não impede necessariamente a execução de uma destas
atividades. Porém, a falta deste procedimento poderá resultar em maiores custos, maiores
tempos de execução, ou que estas tarefas sejam executadas incorretamente, ou ainda a
ocorrência de todos esses problemas juntos (BALLARD, 1997).
De acordo com Coelho (2000), em certo estudo de caso citado por Ballard (1997),
45% dos problemas que impediram o cumprimento de tarefas programadas no curto prazo
tinham sua origem em procedimentos que não foram satisfatoriamente efetuados no médio
prazo.
Os autores Ballard e Howell (1997), citam ainda que foi constatado em outro estudo
de caso que 73,4% dos problemas em relação ao cumprimento de tarefas planejadas no curto
prazo teriam se originado na falha de execução de procedimentos previstos no médio prazo.
Durante a execução do Planejamento de Médio Prazo, quando se detecta que
determinada tarefa não poderá ser executada conforme inicialmente planejada, ou que outra
sequência possibilitará melhores vantagens, tem-se tempo hábil para replanejar esta
sequência, sem que ocorram prejuízos à execução das tarefas.
Este procedimento somente pode ocorrer em função da flexibilidade oferecida neste
nível, no qual se tem a possibilidade de escolher outro caminho de execução e amortecer os
33
eventuais impactos dessas mudanças no planejamento de curto prazo. Em outros tipos de
procedimento como, por exemplo, no caso da utilização de redes CPM (Critical Path
Method), em que as sequências de execução das tarefas são congeladas desde a primeira
escolha, também não há tal flexibilidade (TOMMELEIN e BALLARD, 1997 apud COELHO,
2000).
A figura 03 mostra o modelo de planejamento e controle da produção proposto e a
figura 04 o detalhamento do planejamento de médio prazo.
Figura 03 – Modelo de Planejamento e Controle da Produção (BERNARDES, 2001)
Figura 04 – Detalhamento do Planejamento de Médio Prazo (BERNARDES, 2001)
34
Para Bernardes (2001), as principais atividades envolvidas no desenvolvimento desse
nível de planejamento são:
a) Coletar informações – o médio prazo é elaborado de acordo com os pacotes de
trabalho executados, possibilitando que as metas fixadas sejam mais confiáveis.
b) Analisar fluxos físicos – reduzir conflitos de equipes que trabalham num mesmo
local e ao mesmo tempo, bem como reduzir excesso de movimentação de pessoas e transporte
de materiais.
c) Preparar plano de médio prazo – elaborar diagrama de Gantt ou uma rede de
atividades em um grau de detalhamento superior a plano de longo prazo.
d) Difundir plano de médio prazo – plano deve ser difundido tanto para o
responsável pela elaboração do plano de curto prazo, como para os encarregados do setor de
suprimentos.
e) Programar recursos classes 2 e 3 – a programação de recursos realizadas pelo
médio prazo tem por objetivo principal a disponibilização dos recursos.
f) Difundir programação dos recursos classes 2 e 3 – difundir de forma adequada
para os setores de recursos humanos e suprimentos.
g) Contratar mão-de-obra – disponibilização de mão-de-obra deve ocorrer dentro do
prazo estipulado na programação, para que não haja problema na preparação do curto prazo.
h) Comprar recursos classes 2 e 3 – de posse da programação e das atividades
fixadas no médio prazo, pode-se comprar os demais recursos necessários à execução das
atividades.
i) Comprar/alugar equipamentos – identificar os prazos mínimos de disponibilização
desses equipamentos.
j) Disponibilizar recursos classes 1, 2 e 3 - rastreamento dos recursos adquiridos,
bem como sua entrega, conferência e notificação ao setor de suprimentos, caso haja alguma
irregularidade.
2.7 ANÁLISE DE RESTRIÇÕES
Restrições são atividades gerenciais, necessidades físicas, financeiras e de informações
de projeto que, caso não sejam disponibilizadas no momento, na quantidade e especificação
corretas, impedem a programação dos pacotes de trabalho relacionados às mesmas
35
(FORMOSO et al., 2003).
Define ainda este autor que as restrições sempre necessitam de um responsável por
removê-las, uma data limite para a remoção e uma tarefa a ser executada atribuída a elas.
O papel gerencial de identificar e remover as restrições cabe ao engenheiro residente
da obra. Esta atividade deve ser executada paralelamente ao planejamento de médio prazo e,
depende principalmente de um bom controle para que seja eficaz.
Para Formoso et al. (2003), a análise de restrições deve ser realizada no nível do
planejamento de médio prazo. Entretanto, de acordo com o prazo de execução da obra,
também poderá ser realizada no planejamento de longo prazo para recursos com longo lead
time de aquisição.
Bernardes (2001), conclui que a análise de restrições permite um aumento na
continuidade das operações no canteiro, aumentando dessa forma a eficácia do planejamento.
A medição do desempenho tem sido utilizada como ferramenta que auxilia o processo
de tomada de decisão, ao mesmo tempo em que fornece importantes dados e informações
necessárias para o controle do processo de planejamento. Para Alarcón (1997 apud
FORMOSO et al., 2003), é pelo uso de indicadores que se avalia o desempenho do sistema de
produção e se estabelecem padrões que, se implementados, podem melhorar a qualidade da
informação disponível para a tomada de decisão.
A análise de restrições necessita ser medida com a finalidade de verificar a eficácia do
planejamento implantado. O indicador desta medição deve atender aos seguintes critérios:
a) ser de formulação simples, passível de entendimento e compreensão por todas as
pessoas envolvidas no processo;
b) apresentar um grau satisfatório de representatividade das atividades e resultados
gerados;
c) ser calculado com dados disponíveis ou facilmente obtidos e, principalmente
confiáveis.
Visando verificar a eficiência da análise de restrições implementada nesta pesquisa,
buscou-se aplicar um indicador que traduzisse a quantidade de restrições não removidas em
relação o total de atividades previstas para cada horizonte de pesquisa, nenhuma das
referências propôs tal tipo de indicador.
36
2.8 PRÁTICAS ASSOCIADAS AO PCP
De acordo com o estudo feito por Bernardes (2001), um conjunto de práticas deve ser
observado ao se tratar de um de PCP – Planejamento e Controle da Produção. A ocorrência ou
não ocorrência dessas práticas servirão, posteriormente, para analisar a implantação do PCP
nesse estudo de caso.
São elas:
a) Padronização do PCP
O PCP desenvolvido deve ser padronizado com o intuito de facilitar a compreensão
das etapas pelos participantes do processo. O uso de manuais e procedimentos auxilia bastante
para que esse item seja obedecido.
b) Hierarquização do planejamento
Esse item refere-se ao modo de como as metas de produção são vinculadas aos
horizontes de planejamento. De acordo com o explicado anteriormente, quanto mais próximo
da execução, maior deve ser o nível de detalhamento das atividades. Essa é uma forma de
reduzir as incertezas do processo produtivo.
c) Análise e avaliação qualitativa dos processos
Para Oglesby et al. (1989 apud BERNARDES, 2001), o primeiro passo na melhoria
das atividades que estão sendo executadas é a compreensão e análise da forma pela qual o
trabalho está sendo desenvolvido. Para isso se faz necessária a realização de reuniões
periódicas com os principais participantes do processo de forma a tornar claro o andamento de
todas as atividades e possíveis interferências entre as mesmas.
d) Análise dos fluxos físicos
Para Alves (2000), o principal objetivo a ser alcançado com a análise dos fluxos
físicos é a eliminação ou redução das perdas inerentes ao processo produtivo. A existência
dessas perdas e variações no fluxo dos insumos reflete na incerteza do ambiente que deve ser
evitado ao máximo.
e) Análise de restrições
Após determinação das atividades a serem executadas em diferentes horizontes de
tempo, é feita uma análise com o intuito de verificar quais delas possuem alguma restrição à
execução (projeto, material, espaço, mão-de-obra, equipamentos e segurança). Verificada a
existência de alguma restrição, é estabelecido um prazo para eliminação da mesma e definido
o responsável para efetuar a remoção.
37
f) Utilização de dispositivos visuais
O dispositivo visual auxilia no aumento da transparência de todo o processo. Alves
(2000) salienta que a utilização dos dispositivos visuais no canteiro é essencial para o correto
desenvolvimento dos fluxos físicos. Isso reduz os congestionamentos devido a materiais,
ferramentas e equipamentos que se encontram desorganizados dentro do canteiro.
g) Formalização do planejamento de curto prazo
O fato de designar tarefas em reuniões de comprometimento, com conseqüente
preenchimento de planilhas e assinatura dos responsáveis aumenta a proteção contra
incertezas, visto que as atividades e metas foram repassadas de maneira clara e objetiva. Ao
mesmo tempo, essa documentação facilita a análise dos problemas anteriormente encontrados
no canteiro, quais foram as soluções adotadas em cada caso e, a partir daí, a tomada de
decisão da gerência em problemas futuros se torna mais facilitada.
h) Especificação detalhada das tarefas
Quando a tarefa não é exatamente detalhada, com a informações corretas e completas,
acaba favorecendo o surgimento do retrabalho, uso de materiais incorretos, perdas e atrasos
nas atividades sucessoras. O controle do serviço é facilitado quando a tarefa é exatamente
detalhada, com datas de início e término definidas.
i) Programação de tarefas reservas
Havendo interferências entre os pacotes de trabalho é ideal que se tenha atividades
suplentes para evitar paradas de equipes de trabalho. Isso irá absorver os efeitos da incerteza
inerentes ao processo produtivo.
j) Tomada de decisão participativa
A necessidade da tomada de decisão participativa tende a tornar os participantes do
processo mais envolvidos com a identificação de melhorias para o processo global das
atividades, bem como minorar a ocorrência de retrabalhos e interferências entre equipes, visto
que passa a ser também de responsabilidade deles o sucesso de cada atividade.
k) Utilização do PPC – Percentual de Pacotes Completados e identificação das causas
dos problemas
O PPC e a identificação das causas deve ocorrer de forma conjunta. É através das
ações tomadas para minorar as causas dos problemas que a variabilidade do processo de
planejamento é diminuída. O acompanhamento da variação do PCP indica se as ações
realizadas estão eliminando ou diminuindo a variabilidade.
l) Utilização de sistemas de indicadores de desempenho
Para Chiesa et alli (1996 apud BERNARDES, 2001), o acompanhamento periódico da
38
evolução dos indicadores, aliado às decisões tomadas, possibilita que os funcionários
responsáveis pela tomada de decisão sejam inseridos em um processo de aprendizagem que,
por sua vez, pode levar à melhoria contínua dos processos produtivos.
m) Realização de ações corretivas a partir das causas dos problemas
Segundo Ballard (1999 apud AKKARI, 2003), essa prática ocorre à medida que a
variabilidade do PPC vai sendo minorada pelo efeito das ações realizadas, através da análise
dos problemas que causam alguma interferência na produção. À medida que os responsáveis
pelo plano de curto prazo têm uma noção mais precisa da capacidade produtiva das suas
equipes e seus recursos, a variabilidade do PPC é reduzida.
n) Realização de reuniões para difusão de informações
Essas reuniões são destinadas à difusão de informações que abranjam alterações na
forma de execução dos serviços por solicitação dos clientes, ou ainda, problemas não
previstos na execução dos serviços, dentro do horizonte para o qual o planejamento é válido.
Com a realização dessas reuniões, se torna mais fácil alcançar os resultados
pretendidos e cobrar as atividades não concluídas conforme acertado anteriormente.
39
3 MÉTODO DE PESQUISA
O desenvolvimento deste estudo de caso foi dividido em três etapas conforme
apresentado a seguir:
A etapa inicial visou estabelecer um conhecimento da realidade do empreendimento
para o pesquisador e compreendeu a realização das ações e atividades necessárias para o
entendimento do modelo de PCP do empreendimento.
A segunda etapa do estudo destinou-se a implementar as práticas, ferramentas e
rotinas relativas ao plano de médio prazo do empreendimento.
Na terceira etapa foram feitos o processamento e análises dos dados coletados nas
etapas anteriores.
3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA
Para este estudo foi adotada a estratégia de estudo de caso com intervenção, no qual o
objeto de análise foi a execução de um empreendimento residencial de múltiplos pavimentos e
a unidade de análise foi o planejamento de médio prazo, especificamente a análise de
restrições.
Segundo Yin (2001), o estudo de caso é uma estratégia aplicada quando o pesquisador
se defronta com questões do tipo “como” e “por que”, quando tem pouco controle sobre os
eventos e o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da
vida real.
Este estudo foi composto pela revisão bibliográfica referente ao tema e pela realização
de um estudo empírico, não se resumindo à simples observação e sim, como participante de
todo o processo.
O estudo empírico teve como objetivo identificar e, conseqüentemente, quando
possível, remover as restrições no plano de médio prazo. As fontes de evidência relacionadas
ao planejamento de médio prazo de produção foram os planos de longo prazo, as listas de
restrições e o registro do processo realizado pelos pesquisadores.
Este estudo empírico foi composto de três etapas, denominadas planejamento,
desenvolvimento e análise, descritas a seguir.
40
A etapa de planejamento envolveu o levantamento de dados pertinentes ao
empreendimento para a caracterização do contexto no qual o estudo foi desenvolvido.
Foram levantados dados referentes à relação de profissionais contratados pelo
empreendimento, atividades a serem desenvolvidas e informações gerais acerca do
empreendimento. Esses dados serviram de suporte à elaboração da modelagem do processo de
planejamento e da adequação da intervenção proposta para a pesquisa.
A etapa de desenvolvimento teve como objetivo a coleta de dados, avaliação e análise
preliminar dos resultados. As informações e fontes de evidência utilizadas foram coletadas a
partir da observação participante, análise de documentos e entrevista.
Por último, foram realizadas algumas discussões entre o pesquisador, o coordenador e
o engenheiro residente, sendo apresentados os resultados obtidos. Esse modo de condução do
estudo teve como objetivo aumentar a confiabilidade dos resultados que dependiam da
interpretação do pesquisador.
3.2 FONTES DE EVIDÊNCIAS
Segundo Yin (2001), a escolha das fontes de evidência deve-se basear em três
princípios básicos que, se corretamente observados, contribuem para aumentar a
confiabilidade, a validade e a representatividade de uma pesquisa. São eles:
a) uso de múltiplas evidências – permite ao pesquisador captar diferentes aspectos do
objeto de estudo. Porém, a utilização de múltiplas evidências tem como principal razão a
necessidade de se criarem diferentes linhas de investigação, que tenham convergência em
direção à resposta das questões a que o estudo se propõe responder;
b) criação de banco de dados – tem como objetivo a recuperação posterior de dados
úteis e importantes para as conclusões do estudo. A rastreabilidade de dados também
contribui para a validade da pesquisa;
c) estabelecimento da cadeia de evidências – deve ser buscada no sentido de garantir
que as evidências estejam alinhadas na mesma direção, buscando responder todas as questões
a que se propõe a pesquisa.
A partir do momento em que as informações coletadas são tratadas e discutidas com os
participantes do processo, análises de documentos do empreendimento são realizadas e a
observação participante é uma constante da pesquisa, o princípio descrito no item “a” é
41
seguido.
O princípio “b” explicita a necessidade de rastros documentados para posterior
consulta e validação dos resultados obtidos. Parte desses documentos fazem parte dessa
pesquisa (anexos). Além dos documentos aqui apresentados, servem como dados rastreáveis
os próprios documentos do empreendimento, anotações feitas durante as observações diárias,
entre outras anotações que não se faz necessária a inclusão no corpo deste trabalho.
O estabelecimento da cadeia de evidências descrita no item “c” foi buscada e
realizada. A cada restrição encontrada era realizada uma comunicação com o engenheiro
residente no intuito de analisar e verificar as possíveis falhas e soluções. Com esse
procedimento, buscou-se que o plano servisse de auxílio na tomada de decisão da gerência
técnica.
3.2.1 Observação
Segundo Yin (2001) existem duas formas de coleta de dados por meio da observação.
A primeira é a observação direta, na qual o observador apenas registra os fatos e eventos
relevantes observados. Neste tipo de observação o pesquisador assume uma postura tão
imparcial e impessoal quanto possível em relação ao objeto de pesquisa. A segunda forma é a
observação participante, na qual o pesquisador faz parte do contexto analisado, influenciando
o processo e compondo o objeto de pesquisa.
Para este estudo, foi utilizado o método da observação participante, visto que para
cada restrição encontrada foram sugeridas soluções e replanejamentos, sempre no intuito de
evitar a descontinuidade da produção em estudo.
3.2.2 Análise Documental
A análise documental normalmente é utilizada com o objetivo de corroborar as
informações obtidas por meio de outras fontes de evidência, sendo muitas vezes considerada
como fonte secundária (YIN, 2001).
No presente estudos, foram analisados principalmente os cronogramas de longo prazo
e o orçamento geral do empreendimento.
42
3.2.3 Entrevista
O uso de entrevista foi necessário para conhecer a opinião dos envolvidos no processo
durante e após a implementação do plano. Para Yin (1994 apud BERNARDES, 2001), as
entrevistas são fontes de evidência essenciais no desenvolvimento de estudos de caso e uma
de suas vantagens principais é que possibilita a realização de inferências sobre os dados
registrados segundo a percepção dos entrevistas.
Neste estudo, a entrevista se deu após o termino do estudo, avaliando o período pré e
pós pesquisa, além da aceitação/satisfação do engenheiro residente do objeto de estudo, em
relação às práticas e plano implementados.
3.3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
O estudo de caso se ajusta bem a pesquisas exploratórias/descritivas, no qual o
pesquisador tenta conhecer um assunto novo, identificado e encontrado em situações reais e
investigadas em seu próprio contexto. Nos casos em que o pesquisador tem pouco ou nenhum
controle sobre os eventos investigados, e esses eventos estão contextualizados em situações
contemporâneas da vida real, o estudo de caso também se mostra adequado a responder às
questões de pesquisa (YIN, 2001).
Porém, segundo o mesmo autor, deve-se ressaltar sempre que, embora sem controle
dos fatos, o pesquisador geralmente faz parte do objeto em estudo, pois somente sua presença
física no local de ocorrência dos eventos influencia o contexto do estudo.
A primeira idéia em relação ao estudo de caso surgiu após reunião entre o pesquisador
e o coordenador/orientador do trabalho, em meados do mês de julho de 2008. O Edifício “A”
foi escolhido visto que o pesquisador já possui estágio neste empreendimento desde o mês de
setembro de 2007, tendo grande acesso às informações do empreendimento e constante
contato com todos os envolvidos nos processos de execução.
Após amadurecimento das idéias iniciais e mudanças na ótica que seria empregada
para a realização deste estudo, ficou determinado que o presente estudo seria realizado em
parceria com outra pesquisadora também coordenada/orientada pelo mesmo
coordenador/orientador.
43
Ficou determinado pelo coordenador que a pesquisadora enfocaria o Planejamento de
Longo Prazo e o pesquisador, autor deste estudo, enveredaria pelo Planejamento de Médio
Prazo e Análise das Restrições.
Com confirmação de atividades pertinentes a cada pesquisador, foi agendada uma
reunião de apresentação do plano de trabalho (Anexo B) ao engenheiro residente do objeto de
estudo, o Edifício “A”, no dia 07 de novembro de 2008.
Apresentado o plano de trabalho, o engenheiro residente aprovou o estudo e foram
definidas que as reuniões entre os pesquisadores seriam semanais, sempre às sextas-feiras, no
turno vespertino, no canteiro de obras.
Em algumas semanas, as reuniões não puderam ser executadas, visto que
contratempos surgiram impossibilitando o desenvolvimento do trabalho, servem como
exemplos: Software não executando na máquina de trabalho utilizada; Provas e avaliações na
universidade em dias de reunião, Indisponibilidade de tempo em virtude de tarefas não
concluídas nos respectivos estágios dos pesquisadores; entre outros.
De toda forma, paralelamente às reuniões, as atividades que poderiam ser
desenvolvidas separadamente foram sendo executadas nos intervalos das reuniões. Diversos
contatos foram realizados entre os pesquisadores por meio de telefone, internet e contatos
casuais na própria Universidade Estadual de Feira de Santana - UEFS.
No momento do início das atividades de levantamento e pesquisas, a obra já se
encontrava com 90% (noventa por cento) de sua super-estrutura concluída, restando executar
apenas algumas partes da garagem e playground. A alvenaria já encontrava-se também em
execução e em estágio avançado.
Dessa forma, o presente estudo desenvolveu sua análise de restrições nas atividades
realizadas/programadas para o período de 01 de fevereiro de 2009 a 15 de março de 2009.
Todas estas atividades estão discriminadas nas planilhas de Planejamento Quinzenal .
3.4 COLETA DE DADOS
A coleta de dados consistiu na análise de documentos da empresa bem como
observação dos processos e entrevista com o principal agente envolvido nas atividades
relacionadas com o PCP.
A análise de documentos envolveu os projetos, especificações técnicas, planilhas de
44
orçamento, índices de produtividade, cronograma físico-financeiro, medições e outros
documentos.
Ao final desta etapa obteve-se um mapa dos processos de planejamento e controle do
empreendimento, em especial do sistema de suprimentos e da programação da obra, incluindo
as inter-relações entre eles.
3.5 IMPLANTAÇÃO DO PLANO
A idéia primária consistia em implementar o plano através de 04 (quatro) atividades:
Definição das restrições de atividades e seus responsáveis (principal objetivo da
pesquisa);
Elaboração de gráficos e aplicação de indicadores para verificação dos resultados;
Análise dos fluxos físicos do canteiro;
Previsão preliminar de avanço financeiro.
A partir da execução dessas atividades, pretendia-se elaborar práticas e procedimentos
que fossem adequados ao contexto do empreendimento, de modo a reforçarem positivamente
o planejamento da produção já em andamento.
Conforme o plano, as atribuições dos pesquisadores consistiram em implantar as
atividades inerentes aos dois níveis de planejamento (longo e médio prazo), coletar os dados e
processá-los na forma de mapas, relatórios e indicadores que subsidiassem a tomada de
decisão da gerência técnica do empreendimento.
Ainda de acordo com o plano de trabalho proposto, as atribuições da empresa incluíam
a permissão de acesso à obra para coleta dos dados e a disponibilidade de tempo para
entrevistas e questionamentos pelos pesquisadores.
3.6 PROCESSAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS
No intuito de alcançar a eficácia do processo, buscou-se definir horizontes de
avaliação da implantação junto à gerência da obra, de modo a corrigir e controlar possíveis
45
desvios. Desta forma, a avaliação da implantação do plano pôde ser associada a práticas
participantes que permitiram à gerência técnica da obra interferir quando necessário.
O principal produto obtido nesta etapa foram as planilhas de programação quinzenal,
que puderam auxiliar a tomada de decisão da gerência técnica da obra, de acordo com as
práticas de planejamento e controle da produção já existentes no empreendimento.
Aos pesquisadores ficaram atribuídas as responsabilidades de efetuar reuniões com o
engenheiro residente da obra para avaliar o andamento das práticas implementadas, além de
coleta e processamento de dados de forma a subsidiar a tomada de decisão da gerência técnica
do empreendimento.
Coube à empresa o comprometimento em relação à disponibilidade para participar das
reuniões de avaliação com os pesquisadores.
3.7 O EMPREENDIMENTO
O Edifício “A” é um empreendimento residencial, composto de 50 (cinquenta)
apartamentos distribuídos em 25 (vinte e cinco) pavimentos tipo, além de 1 (um) pavimento
de Playground e 2 (dois) pavimentos de Garagem, totalizando 28 pavimentos. A área total do
empreendimento é de pouco mais que 5.000 metros quadrados
Os proprietários possuem 05 (cinco) opções de planta para o apartamento com
175,64m² de área privativa, podendo ainda propor outras modificações de sua unidade, desde
que assuma todos os custos referentes às alterações e aceitação da administração do
empreendimento.
O contrato da obra é por administração, onde os condôminos/proprietários dos
apartamentos arcam com todas as despesas do empreendimento. A construtora e a
empreendedora apenas entram com a mão-de-obra e a administração financeira da obra,
respectivamente.
O prazo de execução da obra é de 36 (trinta e seis) meses, contados a partir de abril de
2007, data de início das obras, com entrega das chaves prevista para março de 2010. A
fundação do empreendimento foi executada em estacas cravadas de concreto armado pré-
moldadas, sua estrutura é em concreto armado e suas vedações externas e internas em blocos
cerâmicos.
O condomínio conta, ainda, com 2 quadras de esporte (uma poliesportiva e uma de
46
tênis), SPA urbano, clube infantil, piscina, pista de cooper, espaço gourmet, academia de
ginástica entre outros itens.
A mão de obra empregada é 90% própria, apenas alguns serviços foram/serão
terceirizados como fôrma/escoramento, polimento de concreto e instalação de esquadrias.
Durante o período de execução do estudo, além do pesquisador havia um segundo estagiário
que auxiliava na coleta de dados.
A programação da obra encontrava-se bastante resumida em um cronograma físico
financeiro, não possuindo maiores detalhamentos do planejamento de execução do
empreendimento.
47
4 RESULTADOS
4.1 DIAGNÓSTICO DO SISTEMA DE SUPRIMENTOS DA OBRA
O Edifício “A” tem uma particularidade muito positiva em relação às demais obras das
empresas envolvidas no empreendimento: autonomia de compra.
Numa obra por administração, o caso do Edifício “A”, todas as compras são realizadas
sem o intermédio do setor de compras da empresa construtora. Todas as etapas são realizadas
dentro do próprio canteiro, conforme demonstrado no DFD – Diagramas de Fluxo de Dados
(Figura 05) a seguir:
Figura 05 - DFD – Diagrama de Fluxo de Dados
Código Emissor Informação Meio Receptor
1 Mestre /
Encarregados Solicitação de materiais ou equipamentos Escrito
Encarregado de
Compras
2 Encarregado de
Compras Cotação de preços Escrito Fornecedores
3 Encarregado de
Compras Mapa de coleta de preços
Escrito /
Software Engenheiro
4 Engenheiro Autorização de compra Escrito /
Software
Encarregado de
Compras
5 Encarregado de
Compras Pedido de compra de materiais Escrito Fornecedor
6 Técnica de
Segurança
Solicitação de itens de segurança e solicitação
de manutenção em equipamentos Escrito
Encarregado de
Compras
Tabela 01 - Dicionário de Dados do DFD
Encarregado de Compras
Mestre / Encarregados
Engenheiro
Fornecedores
1
5
3
4
2
Técnica de Segurança
6
48
Para compras com valor acima de R$ 2.000,00 (dois mil reais), a Autorização de
Compra (atividade representada com o código 4 na Figura 05) depende de autorização e
assinaturas dos membros da Comissão do Condomínio e do Engenheiro Supervisor da Obra,
além do Engenheiro Residente.
4.2 APRESENTAÇÃO DOS ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO APLICADOS
De acordo com o apresentado no capítulo 02, as seguintes etapas mostradas na figura
04 compõem o Planejamento de Médio Prazo:
Figura 04 – Detalhamento do Planejamento de Médio Prazo (BERNARDES, 2001)
Para esta pesquisa, foram implementada no Edifício “A” apenas as etapas circuladas
em vermelho (Figura 04) e detalhadas a seguir:
a) Coleta de informações – Passo inicial e fundamental do planejamento. Todas as
informações necessárias e disponíveis foram utilizadas para montarmos nosso plano de longo
prazo e, a partir daí, chegarmos ao plano de médio prazo. Para esta etapa foram utilizados o
Orçamento da Obra, informações do engenheiro e mestre de obras, especificações técnicas,
projetos, cronograma físico financeiro entre outros documentos.
b) Preparação do plano de médio prazo – Para implementação do plano de médio
prazo, se fez necessário uma organização e seqüenciamento inicial de todas as atividades que
ainda seriam executadas. Para isso, os horizontes de trabalho foram determinados em
intervalos de 15 (quinze) dias, listando as principais atividades que viriam a ser executadas
em cada quinzena.As planilhas de atividade resumem o plano de médio prazo elaborado para
esta pesquisa. O horizonte definido foi de 15 dias, em virtude do tempo disponível até o
fechamento desta pesquisa.
49
c) Difundir Plano de Médio Prazo – Nesta etapa a difusão se resumiu ao engenheiro,
mestre de obras e o encarregado de compras, personagens diretamente ligados ao plano em
implantação.
d) Programar recursos C2 e C3 – A partir da definição das datas limites de cada
atividade, o encarregado de compras foi responsável por programar os recursos necessários.
e) Comprar recursos C2 e C3 – Após a programação, a autorização de compra era
realizada pelo engenheiro e os recursos eram faturados com a devida informação de data
limite para entrega (responsabilidade do fornecedor).
f) Comprar/Alugar Equipamentos – Procedimento idêntico ao dos recursos C2 e C3.
g) Disponibilizar recursos C1, C2 e C3 – Resumida na função de rastreamento e
verificação dos recursos entregues.
As outras atividades não foram implementadas pelos seguintes motivos:
a) Analisar fluxos físicos – Esta etapa demandaria muito tempo e não seria
fundamental para a finalidade desta pesquisa, uma vez que, apos ma avaliação preliminar em
conjunto com o orientador e o engenheiro da obra, não foi identificado nenhum grande
gargalo de fluxos no canteiro de obra.
b) Difundir programação dos recursos C2 e C3 – O setor responsável pela
programação, compra e recebimento dos recursos é concentrado no encarregado de compras e
o almoxarife. Não verificamos a necessidade dessa difusão da programação para outros
setores, bastava ao setor de compras e ao engenheiros a informação dessa etapa.
c) Contratar mão de obra – O pesquisador não possuía autonomia suficiente a ponto
de solicitar contratação de pessoal.
Todo este procedimento concretizou o plano de Médio Prazo à ótica do lookahead
planning. Deste ponto em diante, tornava-se mais viável a verificação das restrições de cada
atividade e a designação de responsáveis pela remoção de cada obstáculo que viesse a
interferir no processo produtivo, conforme é visto a seguir.
4.3 ANÁLISE DAS RESTRIÇÕES ENCONTRADAS
Em reunião realizada no dia 29 de janeiro de 2009, após conclusão das etapas
anteriores da pesquisa, foi ajustado entre o pesquisador, o engenheiro residente e o mestre de
obras, que o presente estudo seria delimitado em 45 (quarenta e cinco) dias, divididos em 03
50
(três) ciclos de 15(quinze) dias. Tal delimitação se deu pelo fato de ser este o prazo restante
para conclusão da presente pesquisa.
Ainda nesta reunião, o engenheiro residente, o mestre de obras e os encarregados,
baseados no plano de ataque do empreendimento, definiram as atividades a serem executadas
nas próximas 03 (três) quinzenas. Esta definição originou 03 (três) planilhas de planejamento
quinzenal. A partir deste momento, iniciou-se a análise de restrições propriamente dita.
Cada atividade foi analisada individualmente, pelo pesquisador. No momento em que
era detectada alguma restrição para a execução da tarefa, o engenheiro residente era
comunicado de forma verbal ou escrita (e-mail) e os responsáveis pela remoção acionados.
O detalhamento da análise de cada quinzena e sua respectiva planilha podem ser vistos
a seguir. Campos sinalizados na cor verde indicam restrições removidas em tempo hábil que
não afetaram a produção, já os campos sinalizados em vermelho sinalizam as atividades que
não puderam ser executadas pelo fato da não remoção da restrição descrita no campo
sinalizado:
a) Período 01 a 15 de fevereiro de 2009
Figura 06 – Planejamento Quinzenal (01 a 15 de fevereiro de 2009)
Neste horizonte, as atividades 1, 2, 3, 4, 5, 8, 9, 10, 11, 12 e 14 não apresentavam
nenhuma restrição.
Já a atividade 6 possuía uma restrição de material, visto que o concreto a ser utilizado
seria usinado. Assim sendo, foi realizada a programação junto a concreteira com antecipação
de 6 dias, de modo a evitar atrasos na produção, essa providência removeu a restrição para
esta atividade.
No caso da atividade 7, havia uma restrição também de material. Apenas parte dos
51
contra-marcos haviam sido entregues até aquela data. O encarregado de compras foi acionado
e a parte restante dos contra-marcos, com previsão de instalação para aquela quinzena, foi
entregue em prazo hábil, sem causar impactos à produção.
Em virtude da proximidade com o horizonte planejado, era de se esperar uma baixa
incidência de restrições nesse período, visto que o detalhamento das tarefas já era maior e a
incerteza em relação a execução ou não das tarefas listadas era quase nenhuma.
Entretanto, ocorreu uma restrição não passível de remoção dentre as 14 (quatorze)
atividades previstas para esta quinzena:
13 - Levantar alvenaria da churrascaria – Restrição de Projeto
No momento em que a área de lazer do Playground, mais especificamente a Piscina e
Churrascaria, estava sendo executada, a Comissão dos Condôminos solicitou alterações nas
dimensões de todas as jardineiras, inversão da localização das quadras poliesportiva e de
tênis, adição de 01 (um) banheiro na área da Churrascaria e retirada da cascata da piscina.
Este fato obrigou a gerência da obra a parar completamente as atividades que estavam
sendo executadas. Isso causou um atraso no reinício das mesmas, visto que seria necessário
aguardar uma assembléia com os condôminos, o que aconteceu somente 12 dias após a
solicitação das modificações. Com a aprovação dos condôminos, foi necessário ainda
aguardar um novo projeto elaborado pelo arquiteto responsável com todas as modificações
propostas.
Figura 07 – Vista aérea da área da piscina e churrascaria (Playground)
52
Na figura 07, as setas vermelhas mostram as jardineiras que serão redimensionadas, a
azul o local da cascata da piscina e a seta amarela o local da inclusão de novo banheiro na
área da churrascaria.
Até o fechamento desta pesquisa, no dia 15 de março de 2009, o novo projeto ainda
não havia sido entregue pelo arquiteto.
Figura 08 – Maquete do empreendimento
A figura 08 mostra a maquete do empreendimento com a localização original das
quadras que serão agora invertidas. Após essa modificação, à esquerda será a quadra
poliesportiva, no piso do Playground, e à direita, no piso da Garagem I (térreo) será agora a
quadra de tênis.
b) Período 16 a 28 de fevereiro de 2009
Figura 09 – Planejamento Quinzenal (16 a 28 de fevereiro de 2009)
53
Neste horizonte de estudo, apesar do grande número de atividades previstas, apenas as
tarefas 21, 22 e 25 apresentaram restrições no momento da análise. Em todos os três casos, a
restrição era de material – concreto usinado – de posse dessa análise, pôde-se efetuar um
agendamento antecipado junto à concreteira, evitando assim atraso das atividades.
As demais atividades de número 15, 16, 17, 18, 19, 20, 23, 24, 26 e 27 não
apresentavam restrições.
c) Período 01 a 15 de março de 2009
Figura 10 – Planejamento Quinzenal (01 a 15 de março de 2009)
Dentro das expectativas, esse horizonte foi o de maior incidência de restrições não
removidas dentro do prazo. De 12 (doze) atividades, apenas 04 (quatro) foram executadas sem
interrupções: atividades 30, 33, 34 e 36.
Apesar das atividades 33 e 34 apresentarem restrições em relação ao material
(concreto usinado) assim como as descritas anteriormente, ambas foram executadas sem
atraso devido a programação antecipada da entrega do concreto.
Já as atividades restantes, nenhuma delas pôde ser executada conforme planejado pelo
engenheiro e pelo mestre de obras, 45 (quarenta e cinco) dias antes. Segue a descrição de cada
restrição encontrada:
28 - Assentar cerâmica interna das áreas molhadas – Restrição de Material
Devido a um atraso na entrega das cerâmicas, que havia sido contratada para entrega
até o dia 28 de fevereiro, o assentamento não foi iniciado.
Após o setor de compras entrar em contato com o fornecedor no dia 23 de fevereiro, a
entrega foi reprogramada para o dia 20/03, o que representou um atraso de 20 dias.
A figura 11 mostra um dos banheiros prontos para o assentamento da cerâmica
54
Figura 11 – Banheiro da suíte 01
29 - Assentar pastilhas da fachada – Restrição de Material
Assim como o caso anterior, houve um atraso na entrega (por parte do fornecedor) do
isopor que modela as varandas e marquise do prédio. O contratado era que a entrega seria
realizada até o dia 10 de fevereiro, o que não ocorreu.
O setor de compras, responsável pelo processamento da entrega, recebeu a previsão de
entrega do material até o dia 01 de abril, o que atrasa a atividade em 30 dias.
Figura 12 – Fachada do prédio
A figura 12 mostra fachada do empreendimento que será totalmente revestimento em
pastilhas.
55
31 - Instalar quadro geral dos apartamentos – Restrição de Material
Novamente, por atraso de entrega do material por parte de fornecedores, ocorreu uma
restrição nesta atividade que deveria ter sido iniciada no dia 02 de março.
Apesar de ter sido acordado que a entrega ocorreria no final de fevereiro, o material só
foi recebido no canteiro no dia 12 de março, o que atrasou o início da atividade em 10 dias.
Figura 13 – Parede pronta para assentamento do quadro geral
A figura 13 mostra a parede da cozinha que receberá o quadro geral.
32 - Colocar forro de gesso nos apartamentos – Restrição de Mão de obra
Após cotação de preços e seleção de empresa, ficou contratado que seria utilizado
gesso projetado nas paredes e tetos dos apartamentos. Tal decisão traria ganho de
produtividade (o contratado afirmou ser capaz de concluir 2 apartamentos por semana) e
alívio de carga na estrutura do edifício. (em comparação a utilização do revestimento
convencional em argamassa).
Entretanto, com o decorrer de 20 dias, notou-se que a equipe contratada não estava
cumprindo o acordado em termos de produtividade e qualidade final (acabamento). O
responsável pela empresa foi acionado e notificados diversas vezes e, como decisão final, foi
anulado o contrato com o terceiro.
Em virtude disso, essa atividade não foi iniciada e, todo o revestimento será feito
agora com equipe do empreendimento e de forma convencional, argamassa.
A figura 14 demonstra um dos apartamentos pronto para a colocação do forro de
gesso.
56
Figura 14 – Apartamento pronto para colocação do forro de gesso
35 - Emboçar paredes internas da garagem II – Restrição de Projeto
Semelhante ao caso do Playground, neste momento foi solicitado pelos representantes
da Comissão a retirada de um dos ambiente previstos em projeto: o SPA urbano, retirada de
uma das paredes para conseqüente ampliação da academia de ginástica e deslocamento dos
banheiros.
A alegação dos representantes da Comissão foi baseada no fato de que a banheira seria
um equipamento adequado para uso individual, e não coletivo. Além disso, o argumento da
modificação baseou-se também no fato de que a economia com as instalações desse item
gerariam um crédito que viria a suprir os novos equipamentos a serem adquiridos para a
academia ampliada.
Conforme procedimento descrito na Convenção do Edifício “A”, essa modificação só
pôde ser considerada após assembléia e conseqüente aprovação de maioria dos condôminos.
Toda a parte de alvenaria já estava concluída e, visto que a modificação foi aceita, toda
essa etapa construtiva teve que ser desfeita e remodelada de acordo com as alterações de
projeto do Arquiteto responsável.
Assim como a modificação do Playground, essas modificações geraram um atraso
devido à necessidade das modificações construtivas (demolição da alvenaria existente,
isolamento/perda de tubos de elétrica/hidráulica anteriormente locados, modificações nas
instalações elétricas/hidráulicas por motivo do deslocamento de 02 (dois) banheiros), atraso
este que foi potencializado pela não realização imediata de assembléia e ao prazo para
57
modificações de projeto arquitetônico, elétrico e hidráulico.
Figura 15 – Parte do projeto arquitetônico da Garagem II
Na figura 15, a seta vermelha sinaliza os banheiros que serão deslocados. Já as setas
amarelas indicam as paredes que serão removidas assim como o SPA que deixará de existir.
37 - Trocar roldana do elevador de passageiros do canteiro – Restrição de
Equipamento e Segurança
Diferente de todas as restrições anteriores, essa se deu por dois motivos.
Após manutenção preventiva no elevador de passageiros, foi detectada a necessidade
imediata de troca de uma das roldanas fundamentais para o bom funcionamento do
equipamento. A empresa fornecedora do serviço foi acionada e, por atraso na entrega da peça,
foi necessário que o setor de compras entrasse em contato com empresas localizadas em Belo
Horizonte-MG para que a peça fosse enviada por transporte aéreo.
Essa restrição trouxe grande impacto à produção visto que o empreendimento possui
apenas dois elevadores (um de carga e um de passageiros) e durante o processo de solicitação
e chegada do componente o elevador ficou inutilizado por motivos de segurança.
Toda a tramitação até a chegada da roldana durou aproximadamente 5 (cinco) dias
úteis.
As setas amarelas da figura 16 mostram a localização dos elevadores. À esquerda o de
passageiros e à direita o elevador de cargas.
58
Figura 16 – Fachada do Empreendimento
38 - Concretar as faixas 6 e 7 do piso da Garagem I – Restrição por motivos de chuva
Devido às chuvas que ocorreram dias antes da concretagem, ficou inviável realizar
esta atividade visto que uma grande quantidade de água havia atravessado a lona disposta no
local e isso saturou o solo.
Por motivos técnicos, preferiu-se cancelar a concretagem, retirar toda a estrutura
pronta para a atividade e aguardar que o solo se tornasse mais estável e com menor
quantidade de água. Isso interferiu na atividade sucessora que será tratada a seguir.
Figura 17 – Piso da Garagem I
Nesta figura pode-se visualizar uma parte do piso da Garagem I já concretado e
polido.
59
39 - Deslocar barracão para o interior do prédio – Restrição de Espaço
Para o deslocamento total do barracão (setores administrativos e almoxarifado), era
necessário que todo o piso da Garagem I estivesse concretado. Devido ao atraso nas últimas
faixas (explicado anteriormente), o deslocamento se tornou impossível de ser realizado por
falta de espaço físico., sendo reprogramada para a próxima quinzena.
Figura 18 – Estrutura atual do barracão
O barracão pode ser visualizado na figura 18. Toda a estrutura será deslocada para o
interior do prédio, assim que o piso da Garagem I estiver concluído.
4.4 AVALIAÇÕES DA APLICAÇÃO
A avaliação final da pesquisa no Edifício “A” se deu de três maneiras distintas:
- Aplicação de indicador relacionado às restrições encontradas
- Avaliação da implementação das práticas de PCP
- Entrevista com o engenheiro residente
4.4.1 Aplicação de indicador relacionado às restrições encontradas
Conforme explicado no capítulo 02, não foi encontrado em nenhuma das referências
utilizadas, um índice capaz de demonstrar a porcentagem de restrições surgidas e não
60
removidas dentre as atividades programadas para os horizontes de pesquisa.
Diante disso, foram propostas duas fórmulas simples: IRAPq(1) que analisa cada
horizonte de 15 (quinze) dias separadamente e o IRAPt(2) que analisa todo o período estudado
As respectivas fórmulas de cálculo do IRAPq e do IRAPt estão apresentadas a seguir:
IRAPq(1) Rq
Aqx100%
IRAPt (2) Rt
Atx100%
Onde:
• IRAPq: Índice de Restrições por Atividade Programada na Quinzena;
• Rq: Número de restrições da quinzena não removidas a tempo;
• Aq: Número de atividades previstas para a quinzena
• IRAPt: Índice de Restrições por Atividade Programada no Período Total
• Rt: Número de restrições no período total não removidas a tempo;
• At: Número de atividades previstas para o Período Total
Para que pudéssemos verificar a eficácia do planejamento, foi proposto e aplicado o
Índice de Restrições Surgidas e Não Removidas, explicado no item 2.7, para quantificar a
eficiência do plano proposto.
A seguir estão demonstrados os cálculos do indicador referentes à primeira, segunda e
terceira quinzena (anexos A, B e C, respectivamente), e posteriormente o indicador para todo
o período pesquisado.
- Período de 01 a 15 de fevereiro de 2009 – 1a quinzena
IRAPq(1) Rq
Aqx100%
IRAPq 1
14x100% 7,14%
- Período de 16 a 28 de fevereiro de 2009 – 2a quinzena
IRAPq(1) Rq
Aqx100%
IRAPq 0
13x100% 0,00%
- Período de 01 a 15 de março de 2009 – 3a quinzena
IRAPq(1) Rq
Aqx100%
IRAPq 8
12x100% 66,67%
- Período de 01 de fevereiro a 15 de março de 2009 – toda a pesquisa
IRAPt (2) Rt
Atx100%
IRAPt 9
39x100% 23,08%
De acordo com os índices obtidos, a quinzena de menor ocorrência de restrições não
passíveis de remoção foi a segunda, compreendida entre os dias 16 e 28 de fevereiro de 2009.
Para esta quinzena não houve nenhuma atividade atrasada ou impedida de ser realizada.
61
Em contraste está a terceira quinzena, neste período foi alcançado um indicador de
66,67% de atividades não executadas em virtude de restrições surgidas e não removidas.
Nesta quinzena, a maior parte das restrições não removidas ocorreu por causa dos
fornecedores de materiais e equipamentos. Todos estes materiais foram comprados com
antecedência satisfatória, obedecendo aos prazos solicitado pelos próprios
fabricantes/fornecedores.
Avaliando o desempenho total do período de estudo (45 dias), o indicador obtido foi
de 23,08% de restrições nas atividades programadas para este horizonte.
4.4.2 Avaliação da implementação das práticas de PCP
A avaliação da aplicação do PCP neste estudo de caso se deu através do modelo
proposto no estudo de Bernardes (2001), onde cada prática foi avaliada separadamente em
relação a sua implementação.
O autor propõe os seguintes critérios de avaliação:
a) M – prática resultante da aplicação dos elementos do modelo.
b) MP – prática resultante da aplicação dos elementos do modelo, mas que está sendo
utilizado de forma parcial na empresa.
c) NI – prática não implementada através do modelo e nem é utilizada pela empresa.
d) NIU – prática não implementada através dos elementos do modelo, mas que é
utilizada de forma integral pela empresa.
e) NIUP – prática não implementada através dos elementos do modelo, mas que é
utilizada de forma parcial pela empresa.
f) D – prática implementada através dos elementos do modelo, mas que foi descartada
do sistema ao longo do tempo.
A tabela a seguir demonstra a avaliação de cada prática e conseqüente índice
alcançado.
PRÁTICA Edifício “A”
1. Padronização do PCP NI
2. Hierarquização do planejamento MP
3. Análise e avaliação qualitativa dos processos MP
4. Análise dos fluxos físicos NIUP
5. Análise de restrições M
62
PRÁTICA Edifício “A”
6. Utilização de dispositivos visuais NI
7. Formalização do planejamento de curto prazo NI
8. Especificação detalhada das tarefas MP
9. Programação de tarefas reservas NIUP
10. Tomada de decisão participativa MP
11. Utilização do PPC e identificação das causas dos problemas NI
12. Utilização de sistema de indicadores de desempenho MP
13. Realização de ações corretivas a partir das causas dos problemas NI
14. Realização de reuniões para difusão das informações NI
Indicador de adequação do modelo: 32,18%
Indicador de eficácia da implementação: 58,35%
O indicador de adequação do modelo foi obtido através de uma média ponderada, na
qual cada uma das catorze práticas correspondia a 7,15%, isto é (1/14) x 100, de utilização no
sistema de planejamento no empreendimento estudado. Nesse sentido, foram contabilizadas
todas as práticas vinculadas ao modelo de planejamento, de acordo com os pesos 1,0 e 0,5,
para aquelas que tivessem sido implementadas integralmente e parcialmente, respectivamente.
Assim, um índice de 32,18% para esse indicador, significa que 32,18% do modelo proposto
(item 2.6) estava sendo utilizado no empreendimento avaliado.
Por sua vez, o indicador de eficácia da implementação foi calculado através de uma
média ponderada que levou em consideração apenas as práticas implementadas pelo
pesquisador do projeto, isto é, não foram contabilizadas as práticas que receberam avaliação
NI, NIU e NIUP. Da mesma maneira que no indicador anterior, foram utilizados os pesos 1,0
para implementação integral e 0,5 para implementação parcial da prática. Assim, um
percentual de 58,35% indica que 58,35% dos elementos cuja implementação foi realizada
com apoio do pesquisador foram consolidados na empresa.
4.4.3 Entrevista com o engenheiro residente
Após o término da pesquisa, foi realizada uma entrevista com o engenheiro residente
do empreendimento. Foram feitas 04 (quatro) perguntas sobre o período pré-pesquisa e 07
(sete) sobre o período pós-pesquisa. Todas questões e respostas obtidas podem ser vistas na
íntegra no Anexo A.
63
Período Pré-Pesquisa:
Perguntado sobre o modo como a análise de restrições era realizada, o engenheiro
afirmou que toda a análise era feita de forma puramente intuitiva. O engenheiro e o mestre de
obras contavam apenas com sua experiência prévia, nada era documentado e evidências das
restrições ocorridas anteriormente não podem ser verificadas.
Segundo o engenheiro, apesar da ausência deste processo de análise, as restrições só
ocorriam de forma eventual, concentradas principalmente no plano de longo prazo. Assim
como as restrições ocorridas no passado, as ações tomadas para remoção das mesmas também
não eram documentadas, todo o procedimento ocorria de maneira informal.
Período Pós-Pesquisa:
Visando uma avaliação do quanto esta pesquisa e a implementação das práticas
contribuiu para facilitar a elaboração do planejamento, foi perguntado que nota o engenheiro
atribuiria à esta pesquisa. O mesmo classificou como 8,0 (oito), afirmando que a pesquisa
facilitou o processo de planejamento e a programação de tarefas reservas nos planos
semanais.
De acordo com a percepção do engenheiro, a implementação do planejamento foi
realizada de forma bem sucedida, sentindo-se ele responsável pelo sucesso do sistema apesar
de afirmar que não contribuiu ao máximo com a análise, revisão e auxílio na definição de
formato de documentos e planilhas.
Por fim, o entrevistado deixa claro que apesar de não ter participado da maneira como
pretendia, os resultados do sistema de planejamento lhe interessam. Ele ainda salienta que
gostaria que o sistema fosse modificado de forma a demandar menos tempo em sua utilização,
mesmo concordando que não se fez necessária a modificação de sua forma de trabalhar para
implementação do planejamento.
4.4.4 Avaliação da implantação do médio prazo
Diante dos resultados demonstrados nos itens anteriores, avaliamos a implementação
como satisfatória. O que recomenda-se é que as práticas não deixem de ser aplicadas ao
término deste estudo, afinal os índices de restrições surgidas e não removidas obtidas na
última quinzena ficaram muito acima do idealizado.
64
De toda forma, uma parte disso pode ser atribuído à antecedência da programação das
tarefas deste último período (mais de 45 dias), outra parte à falta de planejamento das
empresas fornecedoras de serviços e materiais.
Das 9 (nove) restrições ocorridas no intervalo pesquisado, 2 (duas) delas foram
devidas à principal característica deste tipo de empreendimento – por Administração – alta
incidência de modificações de projeto solicitadas pelos clientes. Por diversas vezes, projetos
arquitetônicos com alterações feitas pelos moradores e já tidos como concluídos e prontos
para execução, foram novamente alterados. Essas interferências causam grandes atrasos
devido às constantes paradas e retrabalhos gerados.
Ainda em relação às 9 (nove) restrições ocorridas, 6 (seis) foram por motivos que
estão fora do domínio da gerência técnica do empreendimento: quatro devidas a atraso no
fornecimento de materiais e equipamentos e duas devidos a intempéries.
Em relação às práticas que foram implementadas no canteiro, o indicador mostrou que
32,18% do modelo proposto estava sendo utilizado e que o percentual de 58,35% dos
elementos cuja implementação foi realizada com apoio do pesquisador foram consolidados na
empresa.
O que se conclui destes dados é que, mesmo sem um planejamento documentado e
teoricamente recomendado, a equipe deste empreendimento realiza uma boa proteção de sua
produção.
A experiência adquirida no decorrer dos anos, aliado à repetitividade deste tipo de
empreendimento (prédios residenciais com múltiplos pavimentos), torna o entrosamento entre
os principais líderes desta obra (engenheiro, mestre, encarregados) aptos a planejar as etapas
construtivas de forma intuitiva, alcançando bons resultados.
De toda forma, isso não anula a implantação de um planejamento mais detalhado,
documentado e principalmente, controlado. A tendência de melhoria do processo produtivo só
se concretizará com a eficiente aplicação do planejamento nos diversos níveis e
implementação de práticas que visem um controle e proteção maior da produção.
Conforme o respondido na entrevista, o engenheiro mostrou-se convencido da
aplicabilidade e utilidade das ferramentas aplicadas, o que indica uma grande probabilidade
do mesmo continuar a empregar as práticas neste e em futuros empreendimentos que vier a
gerenciar.
65
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme definido desde o início desta pesquisa, o objetivo principal desta pesquisa
foi a implementação e acompanhamento do funcionamento de elementos de um Sistema de
Planejamento e Controle da Produção, focando principalmente no plano de Médio Prazo e
análise de restrições. Este objetivo foi claramente cumprido com os seguintes procedimentos
realizados:
a) Implementação das práticas de hierarquização do planejamento;
b) Análise e avaliação quantitativa dos processos;
c) Utilização de dois indicadores de desempenho. Um foi proposto pelo próprio
pesquisador (análise das restrições) e outro proposto por Bernardes (2001) que analisa as
práticas implementadas;
d) Análise de restrições em três períodos subseqüentes;
e) Especificação detalhada de tarefas para os encarregados e grupos de trabalho;
f) Tomada de decisão participativa (fato esse que trouxe os encarregados e o mestre
de obras para o processo de planejamento).
Outros dois objetivos foram propostos para esta pesquisa e ambos foram alcançados:
1) Identificação antecipada de restrições – os dados demonstrados nas planilhas
evidenciam o sucesso dessa implementação. Das 39 atividades previstas, 30 foram executadas
sem nenhuma restrição, o que mostra que a identificação e remoção foram eficientes
2) Fornecer subsídios e dados para a tomada de decisão da gerência técnica do
empreendimento - este objetivo está claramente evidenciado na entrevista do engenheiro, nos
dados obtidos na fase de pesquisa e nos indicadores alcançados.
Outro ponto a ser destacado é que as práticas foram implementadas e avaliadas sem
gerar nenhum ônus para o empreendimento. Este fato torna viável este tipo de implementação
em qualquer canteiro para uma pré-avaliação por parte da gerência técnica, caso existam
dúvidas quanto a sua eficácia e as vantagens obtidas.
Por fim, ficou explícito nas questões respondidas pelo engenheiro que todas as
intervenções foram realizadas de forma discreta e sem interferência negativa nos processos já
existentes no canteiro.
Em resumo, índices foram propostos, práticas foram implementadas e quantificadas,
mudanças de comportamento foram observados e os resultados obtidos refletiram na
satisfação demonstrada pelo engenheiro ao final da pesquisa.
66
A partir dos resultados que foram obtidos neste trabalho e de todos os conhecimentos
que foram adquiridos ao longo de sua realização, pode-se fazer algumas sugestões para o
desenvolvimento de estudos futuros:
a) estudar novos canteiros, principalmente de outras empresas, com mesmo tipo de
empreendimento, comparando os resultados obtidos após implementação das mesmas
práticas;
b) implementar as mesmas práticas em canteiros das mesmas empresas em tipos
diferentes de empreendimento (por exemplo condomínios de casas populares).
67
REFERÊNCIAS
AKKARI, Abla Maria Proência. Interligação entre o planejamento de longo, médio e
curto prazo com o uso do pacote computacional MSProject. Porto Alegre: UFRGS, 2000.
ALVES, Thaís da Costa Lago. Diretrizes para a gestão dos fluxos físicos em canteiro de
obras: proposta baseada em estudo de caso. Porto Alegre: UFRGS, 2000.
BALLARD, G. Lookahead Planning: the Missing Link in Production Control. In:
Conference of the international group for lean construction. Australia, 1997.
BALLARD, G. The Last Planner System of Production Control. Thesis Doctor of
Philosophy - School of Civil Engineering, Faculty of Engineering, Birmingham: University of
Birmingham, 2000.
BALLARD, Glenn.; HOWELL, Greg. Shielding Production: An Essential Step in
Production Control. Technical Report No. 97, Construction Engineering and Management
Program, Department of Civil and Environmental Engineering. California: University of
California, 1997.
BALLARD, Glenn; HOWELL, Greg. What Kind of Production is Construction?
Construction Engineering and Management Program, Department of Civil and Environmental
Engineering. California: University of California, 1998.
BERNARDES, Mauricio Moreira e Silva. Desenvolvimento de um modelo de
planejamento e controle da produção para micro e pequenas empresas de construção.
Porto Alegre: UFRGS, 2001.
CHOO, H.J.; TOMMELEIN, I.D.; BALLARD, G.; ZABELLE, T.R. Workplan: database
for work package production scheduling. In: Annual Conference of the International Group
for Lean Construction. Guarujá: IGLC, 1998.
COELHO, Henrique Otto. Diretrizes e requisitos para o planejamento e controle da
produção em nível de médio prazo na construção civil. Porto Alegre: UFRGS, 2003.
FORMOSO, C.T.; BERNARDES, M.M.S.; OLIVEIRA, L.F.M.; OLIVEIRA, K.A. Termo
de referência para o processo de planejamento e controle da produção em empresas
construtoras. Porto Alegre: UFRGS, 1999.
68
FORMOSO, C.T.; HOMRICH, M.C.; MINOZZO, D.L.; CODINHOTO, R. Análise de
restrições: definição e indicador de desempenho. São Carlos: UFSCar, 2003.
SANTOS, Aguinaldo dos. Método alternativo de intervenção em obras de edificações
enfocando o sistema de movimentação e armazenamento de materiais: um estudo de caso.
Porto Alegre: UFRGS, 1995.
YIN, R. K.. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2ª. Porto Alegre: Bookman, 2001.
69
ANEXO A
ENTREVISTA REALIZADA COM O ENGENHEIRO RESIDENTE
NA ETAPA DE CONCLUSÃO DA PESQUISA
70
ANEXO A - ENTREVISTA REALIZADA COM O ENGENHEIRO RESIDENTE
NA ETAPA DE CONCLUSÃO DA PESQUISA
QUESTÕES SOBRE O PERÍODO ANTERIOR À PESQUISA
1. Como era feita a análise de restrições?
A análise era feita de forma intuitiva de acordo com a experiência adquirida ao longo dos
anos pelo engenheiro, mestre e encarregados.
2. Ocorriam muitas restrições?
Eventualmente aconteciam algumas restrições, principalmente no plano de longo prazo.
3. Havia/Há algum tipo de documentação das restrições que ocorreram antes da pesquisa?
Não.
4. As ações realizadas no momento da identificação de uma restrição eram definidas em
reuniões apropriadas para isso ou de maneira informal?
De maneira informal.
QUESTÕES SOBRE PERÍODO POSTERIOR À PESQUISA
5. O planejamento ficou mais fácil de ser elaborado do que anteriormente? Numa escala de
1 a 10, quanto você forneceria para o grau de facilidade de preparação do planejamento no
período antes e depois da realização deste trabalho?
Sim. Nota 8.
71
6. Tem programado tarefas reservas no plano semanal? Em caso negativo, por que não?
Sim.
7. Responda as perguntas abaixo dentro da escala adequada (1 para negação e 5 para a
confirmação).
PERGUNTAS ESCALA
De acordo com sua percepção: 1 2 3 4 5
a) O planejamento foi implementado de forma bem sucedida? X
b) Você se sente responsável pelo sucesso/falha do sistema? X
c) O pesquisador sempre o mantinha informado sobre possíveis problemas
que poderiam ocorrer no planejamento que estava sendo desenvolvido?
X
d) Você analisou e revisou o sistema, buscando sugestões que auxiliassem o
desenvolvimento?
X
e) Você auxiliou na definição dos formatos de planilhas e documento do
sistema de planejamento?
X
8. Das afirmações apresentadas abaixo escolha as três que mais se enquadram com o seu
contexto de trabalho:
( ) Eu dou uma grande importância ao sistema de planejamento
( ) Me dá satisfação trabalhar com o sistema de planejamento
( ) Pode-se traçar um perfil de um funcionário pelo seu nível de utilização do sistema de
planejamento
( x ) Posso dizer que os resultados do sistema de planejamento me interessam
( ) Sou totalmente indiferente ao sistema de planejamento
( x ) Não tenho tido influência ou participado da maneira como pretendia para o sistema de
planejamento
( ) Não tenho tido muito tempo para preencher os documentos e planilhas do sistema de
planejamento
( ) Não tenho tido muito tempo para analisar os dados coletados no sistema de
planejamento
( ) Não tenho como dispor mais do meu tempo para o desenvolvimento das atividades do
sistema de planejamento
( x ) Gostaria que o sistema de planejamento fosse modificado de forma a demandar menos
tempo em sua utilização
72
09. Para a implementação do sistema de planejamento você teve que modificar a forma pela
qual você realiza seu trabalho?
( ) sim
( x ) não
10. Em caso afirmativo na questão 09, explique o que foi modificado.
Não se aplica.
11. Você está convencido da utilidade e aplicabilidade das ferramentas implementadas neste
empreendimento?
( x ) Sim
( ) Não
73
ANEXO B
PROPOSTA DE TRABALHO APRESENTADA AO ENGENHEIRO RESIDENTE
74
ANEXO B – PROPOSTA DE TRABALHO
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
PROPOSTA DE PLANO DE TRABALHO PARA A OBRA
MAISON PARC DE FRANCE
1. REALIZAÇÃO DA PESQUISA
Equipe de pesquisadores Função
Cristóvão César Carneiro Cordeiro Coordenador – DTEC/UEFS
Jeneci de Vasconcelos Carvalho Filho Pesquisador - DTEC/UEFS
Mara Mylla Carvalho Cedraz Pesquisadora - DTEC/UEFS
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GERAL
Implementar e acompanhar o funcionamento de um Sistema de Planejamento e Controle da
Produção nos níveis de Longo e Médio Prazos com base no modelo de planejamento e
controle da produção (PCP) proposto por Formoso et al. (1999).
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos deste trabalho são:
Implementar um plano de Longo Prazo para a execução da obra fina do
empreendimento utilizando o MS Project;
Implementar um plano de Médio Prazo capaz de identificar antecipadamente as
restrições que afetam o desempenho do empreendimento;
Fornecer subsídios para a tomada de decisão da gerência técnica da obra, a partir do
acompanhamento e controle dos dados coletados;
Possibilitar a consolidação do aprendizado dos índices de produtividade para esse tipo
de obra, permitindo sua aplicação em empreendimentos futuros.
75
3. RESULTADOS ESPERADOS
Com a realização deste trabalho espera-se que sejam alcançados os seguintes resultados:
Elaboração e implementação do plano de Longo Prazo do empreendimento;
Implementação e controle de um plano de Médio Prazo do empreendimento;
Consolidação de uma rotina de planejamento e controle no empreendimento que
facilite a tomada de decisão nos diversos níveis do empreendimento;
Elaboração de um banco de dados de produtividade do empreendimento.
4. ETAPAS DO TRABALHO E RESPONSABILIDADE DA EQUIPE
O desenvolvimento deste estudo de caso será dividido em três etapas conforme apresentado a
seguir:
A etapa inicial visa estabelecer um conhecimento da realidade da empresa e do
empreendimento para a equipe de pesquisadores e compreende a realização das ações e
atividades necessárias para o entendimento do modelo de PCP do empreendimento.
A segunda etapa do estudo destina-se a implementar as práticas, ferramentas e rotinas
relativas aos planos de longo e médio prazo do empreendimento.
Na terceira etapa serão feitos o processamento e análises dos dados coletados nas etapas
anteriores. Por fim, nesta etapa, será feita a apresentação dos resultados à empresa
participante num seminário de avaliação do estudo de caso.
4.1. COLETA DE INFORMAÇÕES E PREPARAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Inicialmente será efetuada a coleta de dados sobre o empreendimento, objetivando avaliar as
condições e viabilidade de implementação do plano de trabalho proposto, de modo a definir a
melhor forma de atuação da equipe.
Essa coleta de informações consiste na análise de documentos da empresa bem como de
entrevistas com os agentes envolvidos e participação nas atividades relacionadas com o PCP.
A análise de documentos deverá envolver os projetos, o manual descritivo, as planilhas de
orçamento, os índices de produtividade e cronogramas de planejamento e demais documentos
relativos ao empreendimento.
Ao final desta etapa pretende-se ter levantado um mapa dos processos de planejamento e
controle do empreendimento, incluindo as inter-relações entre eles.
Atribuições dos pesquisadores: Estudo e entendimento de todo o processo de Planejamento de
Controle da Produção do empreendimento.
76
Atribuições da empresa: Permissão de acesso aos documentos necessários para a elaboração
dos planos de longo e médio prazo do empreendimento; disponibilidade de entrevistas para
questionamentos pelos pesquisadores. (1h/semana).
4.2. IMPLANTAÇÃO DOS PLANOS
Para a implantação dos planos haverá a seguinte distribuição de atividades:
Plano de Longo Prazo:
Listagem das atividades conforme execução;
Definição das quantidades;
Definição dos índices de produtividade;
Definição das equipes;
Elaboração do plano de ataque;
Definição do sequenciamento do serviço;
Análise do prazo final → alteração do plano de ataque e sequenciamento;
Avaliação do tamanho das equipes e do histograma de mão-de-obra;
Avaliação dos índices de produtividade;
Elaboração dos gráficos para acompanhamento.
Plano de Médio Prazo:
Definição das restrições e responsáveis;
Espaço;
Projeto;
Materiais;
Mão de Obra;
Equipamentos;
Segurança.
Elaboração dos gráficos e indicadores para acompanhamento;
Análise de fluxos físicos do canteiro;
Previsão preliminar de Avanço Financeiro.
A partir da execução dessas atividades, pretende-se elaborar práticas e procedimentos que
sejam adequados ao contexto do empreendimento, de modo a reforcem positivamente o
planejamento da produção já em andamento.
Atribuições dos pesquisadores: implantar as atividades inerentes aos dois níveis de
planejamento, coletar os dados e processá-los na forma de mapas, relatórios e indicadores que
subsidiem a tomada de decisão da gerência técnica do empreendimento.
77
Atribuições da empresa: Permissão de acesso à obra para coleta dos dados; disponibilidade de
entrevistas para questionamentos pelos pesquisadores. (2-4h/semana).
4.3. PROCESSAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS
Visando a assegurar a eficácia do processo, pretende-se estabelecer os instantes de avaliação
da implantação junto à gerência da obra, de forma corrigir e controlar possíveis desvios. A
avaliação da implantação pode ser assim associada a práticas pro-ativas permitindo que a
gerência técnica da obra possa interferir caso entenda necesário.
Ao final desta etapa será realizado um relatório final do sistema de planejamento de longo e
médio prazo do empreendimento, com o objetivo de auxiliar a tomada de decisão da gerência
técnica da obra, em sintonia com as práticas de planejamento e controle da produção já
existentes no empreendimento.
Atribuições dos pesquisadores: efetuar reuniões com a gerência da obra, para avaliar o
andamento das práticas implementadas até o momento; coletar os dados e processá-los na
forma de mapas, relatórios e indicadores que subsidiem a tomada de decisão da gerência
técnica do empreendimento.
Atribuições da empresa: Disponibilidade para participar das reuniões de avaliação com os
pesquisadores. (1h/semana).
4.4. SEMINÁRIO DE APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Para o encerramento do estudo de caso será programado o seminário de apresentação dos
resultados à gerência técnica da obra, objetivando avaliar os resultados alcançados pela
equipe.
A equipe de pesquisadores ficará à disposição da gerência da obra e também da alta
administração da empresa, uma vez que esclarecimentos sejam necessários.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Deve-se ressaltar aqui a natureza específica desse estudo de caso enquanto trabalho de
aprendizagem acadêmica dos alunos envolvidos. Nesse sentido, o trabalho possui objetivos
diferentes conforme se observe pela ótica da universidade ou pela ótica da empresa. Com
efeito, pela ótica acadêmica a pesquisa servirá de subsídio para a elaboração dos Trabalhos de
Conclusão de Curso de dois alunos do Curso de Engenharia Civil e para a empresa poderá
servir como um estudo piloto de implantação de um modelo de Planejamento e Controle da
Produção. Entretanto, a atuação pretendida busca o estabelecimento de uma relação de
78
parceria entre ambas as organizações, que poderá resultar em novos estudos de caso a
depender dos resultados obtidos nessa proposta.
6. CRONOGRAMA PARA O DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
ETAPAS Nov/08 Dez/08 Jan/09 Fev/09
4.1 – Coleta de informações e preparação do
processo de planejamento
4.2 – Implantação dos planos
4.3 – Processamento e análise dos dados e
resultados
4.4 – Seminário de Encerramento