planejamento · 2016. 12. 22. · respectivo gestor do projeto em tela. 1 galbraith, john kenneth....

PLANEJAMENTO 2016-2021

TÉCNICAS E PRÁTICAS

REUNIÃO DE ACOMPANHAMENTO OPERACIONAL

(RAO) REUNIÃO DE ACOMPANHAMENTO

TÁTICO (RAT)

PLANEJAMENTO 2016-2021

TÉCNICAS E PRÁTICAS PARA REALIZAÇÃO

DAS

REUNIÕES DE AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA, REUNIÕES DE ACOMPANHAMENTO TÁTICO REUNIÕES DE ACOMPANHAMENTO OPERACIONAL

São Luís, MA, 2016

© Copyright 2016, Ministério Público do Estado do Maranhão Impresso no Maranhão, Brasil / Printed in Maranhão, Brazil Permite-se a reprodução desta publicação, em parte ou no todo, sem alteração do conteúdo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais. Coordenação e supervisão Procurador-Geral de Justiça do Estado do Maranhão • Luiz Gonzaga Martins Coelho Subprocuradora-Geral de Justiça para Assuntos Administrativos • Mariléa Campos dos Santos Costa Diretor da Secretaria para Assuntos Institucionais • Marco Antonio Santos Amorim Diretor-Geral • Emmanuel Soares Secretaria de Planejamento e Gestão • Raimundo Nonato Leite Filho • Cláudio Marcelo Araújo Amorim • Luselias Soares Sales Lopes • Shirley Serrador de Assis Consultoria SAGRES – Política e Gestão Estratégica Aplicadas • Raul José de Abreu Sturari • Maria Verônica Korilio Campos

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO.......................................................................1

2. ORIENTAÇÕES PARA REALIZAÇÃO DAS RAEs, RATs e RAOs .......5

2.1. RAO - Reuniões de Acompanhamento Operacional..................5

2.1.1. A Preparação....................................................................5

2.1.2. A Realização da Reunião....................................................6

2.1.3. A Pauta: ..........................................................................6

2.1.4. As Atividades Posteriores...................................................7

2.2. RAT - Reuniões de Acompanhamento Tático ..........................7

2.2.1. A Preparação....................................................................7


2.2.3. A Pauta ...........................................................................7

2.2.4. As Atividades Posteriores...................................................8

2.3. RAE - Reuniões de Avaliação da Estratégia ............................8

2.3.1. A Preparação....................................................................8


2.3.3. A Pauta: ..........................................................................9

2.3.4. As Atividades Posteriores................................................. 10

3. CRONOGRAMA DE REUNIÕES PROPOSTO PARA O ANO DE 201712

4. MODELOS DE ATAS DE REUNIÕES ........................................ 13

4.1. Modelo de ATA para a RAO................................................ 13

4.2. Modelo de ATA para a RAT ................................................ 14

4.3. Modelo de ATA para a RAE ................................................ 15

1

1. INTRODUÇÃO

Alcançado o estágio em que os Projetos dispõem de Planos de

Ação, de Fichas de Indicadores e de Cronogramas de Execução, já é

oportunidade de se comemorar, uma vez que, segundo denuncia a

literatura e nossa experiência confere, a grande maioria das instituições

públicas, mesmo aquelas que elaboram bons planos, não realizam

desdobramentos até o nível em que chegou o Ministério Público do Estado

do Maranhão (MPMA), com o presente trabalho.

Nesse estágio, o monitoramento e a avaliação têm por finalidade

assegurar a boa execução das definições estratégicas, mantendo a

operacionalização dos projetos sempre na ordem do dia. É a fase que

fecha o Ciclo de Gestão — o grande PDCA da organização que, em inglês,

significa Plan – Do – Check –Act, ou seja, Planejar – Executar – Verificar –

Agir corretivamente.

Dentre outras ferramentas disponibilizadas pela metodologia

FIGE, tais como SWOT, PDCA e 5W2H, o Balanced Scorecard (BSC) foi

utilizado desde a formulação do Plano Estratégico e estendida para os

produtos do desdobramento: Planos Tático-Operacionais, Plano de

Comunicação da Estratégia, Plano Estratégico de Tecnologia da

Informação (PETI) e Plano Diretor de Tecnologia da Informaçã0 (PDTI). O

uso dessas ferramentas de maneira interconectada e dentro de uma lógica

interativa — enriquecida pela capacitação e pelo decisivo engajamento de

servidores e membros — permite afirmar que o resultado será muito

melhor que as experiências anteriores, uma vez que o aprendizado e a

maturidade organizacional são também ampliados.

Ainda assim, quando o tema em questão é “monitorar e avaliar”,

os então padrões de pensamento colocam-se como verdadeiras

2

armaduras de autoproteção, o que vale para os indivíduos e para as

organizações (GALBRAITH, 1996)1.

A literatura sobre o tema confirma que, historicamente, a

avaliação não tem sido uma proposta simpática sob a ótica dos avaliados,

sejam estes pessoas físicas ou jurídicas, do setor público ou privado. Sob

outro prisma de visão, a avaliação faz parte do dia a dia dos indivíduos e

das organizações, de maneira sistemática e estruturada ou mesmo

imperceptivelmente. Avaliamos tudo o dia todo, fazemos escolhas,

tomamos decisões com base nos critérios de avaliação balizados pelas

crenças e valores que defendemos.

Dentro de uma abordagem sistêmica, portanto, é importante

termos claro que, planejar, desdobrar a estratégia, definir metas e

métricas, executar as ações, monitorar e avaliar os resultados,

controlar são temas inerentes e inseparáveis da gestão organizacional,

especialmente quando se trata de instituição pública.

Esse contexto vai muito além da atuação dos órgãos de controle,

internos e externos, e se instala dentro do ambiente organizacional como

parte dos desafios dos gestores, na medida em que se revela como um

dos mais eficazes indicadores de comprometimento dos agentes púbicos

que devem atuam, sempre, norteados por uma causa.

Vimos que a implementação da estratégia requer metodologia e

tecnologia adequadas, capacitação técnica, motivação e maturidade

organizacional. Sem esses elementos não será possível realizar avaliações

criteriosas, fazer autocrítica e transformar os erros em lições aprendidas.

As Reuniões de Acompanhamento Operacional (RAOs) ocorrem

na dimensão operacional com foco na execução de Projetos ou de

Iniciativas e devem envolver diretamente os executores operacionais com

respectivo gestor do projeto em tela.

1 GALBRAITH, John Kenneth. A Sociedade Justa - Uma Perspectiva Humana. Rio de Janeiro, Campus, 1996.

3

As Reuniões de Acompanhamento Tático (RATs), como

normalmente contemplam diversos Projetos e ou Iniciativas de uma área

devem envolver, necessariamente, a sua chefia, juntamente com as

equipes relacionadas à execução e ao acompanhamento das atividades.

Já as Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAEs) são reuniões

colegiadas, realizadas em períodos mais longos com o objetivo de fazer,

por meio de análises críticas, o acompanhamento e o monitoramento dos

resultados da execução dos Planos Tático-Operacionais.

Sob o aspecto metodológico, a prática das RAOs, RATs e RAEs,

realizadas de maneira sistemática, vem se firmando como o mais

eficiente instrumento de monitoramento e avaliação. Organizações que se

destacam em gestão apontam como características ou seguintes

benefícios dessa prática:

• Criar as bases para a inserção de um modelo de gestão compartilhada, oportunizando a formação de sucessores.

• Desenvolver visão sistêmica e colocar foco no direcionamento estratégico da organização.

• Ampliar o sentido de missão e o comprometimento com os resultados.

• Gerar sinergia, estimular a motivação e o trabalho em equipe.

• Ampliar as margens para a delegação de responsabilidades, com base no desenvolvimento de gestores e sucessores.

• Atribuir às pessoas maior prestígio e valorização profissional.

• Preparar a organização para gestão de mudanças e torná-la mais competitiva e admirada.

Para tanto, essas reuniões precisam ser estruturadas de

maneira aderente ao processo decisório praticado na instituição,

respeitando-se o modelo de gestão e a cultura organizacional, mas é

imprescindível que sejam colegiadas e contem com a participação de

colaboradores das diversas áreas e de diferentes instâncias, envolvendo

4

diretamente os executores dos projetos e dos processos, de maneira que

possam perceber com maior clareza as suas contribuições para a

estratégia e comprometer-se com os resultados. Alguns dos grandes

ganhos para a instituição, ao propiciar a participação de integrantes de

todos os níveis — não somente no âmbito das reuniões táticas e

operacionais, mas também nas Reuniões de Avaliação da Estratégia — é a

criação de visão sistêmica, maior sinergia e motivação no corpo de

colaboradores. As pessoas sentem-se mais valorizadas e assumem com

mais propriedade os desafios estabelecidos.

A partir dos dados apresentados pelos seus executores e

gestores, deve-se, portanto, promover análises e discussões colegiadas,

preferencialmente ouvindo os níveis operacionais para, em seguida,

serem encaminhadas as decisões e deliberações para cada informação ou

ação objeto da RAE.

É recomendável que se realize pelo menos duas RAEs por ano,

estruturadas e conduzidas sob a coordenação da Secretaria de

Planejamento, mas seu grande maestro deve ser o Produrador-Geral de

Justiça. Para maior eficácia, recomenda-se ainda que as RAEs sejam

antecedidas por RATs, com frequência trimestral, e por RAOs, mensais.

Importante ressaltar que toda essa dinâmica metodológica está

apoiada no sistema informatizado FIGE-MPMA, do software Gestão

Estratégica, produzido pela Stratec e customizado para o MPMA,

promovendo uma nova performance institucional que se fará visível e

concreta nos próximos anos.

5

2. ORIENTAÇÕES PARA REALIZAÇÃO DAS RAEs, RATs e RAOs

Essas reuniões — embora por vezes mal compreendidas, pouco

conhecidas, admiradas e mesmo odiadas — quando bem utilizadas,

tornam-se mecanismos altamente eficazes para comunicar a estratégia,

monitorar e avaliar sua execução, gerar comprometimento de toda a

organização, promover a motivação dos colaboradores, capacitar e

desenvolver competências, criar integração, sinergia intra e inter unidades

e equipes de trabalho.

Etapas

2.1. RAO - Reuniões de Acompanhamento Operacional

Dia da realização – D/RAO

2.1.1. A Preparação

QUEM QUANDO O QUE

Gestor do projeto D/RAO -7

• Marcar data e hora • Estabelecer local ou meios virtuais, no todo ou em parte

• Estabelecer a pauta • Identificar participantes • Expedir convocação e convites

Participantes D/RAO -7

D/RAO -1

• Atualizar dados, indicadores e metas • Identificar problemas e oportunidades de melhoria

• Preparar propostas de solução • Atualizar SW

6

2.1.2. A Realização da Reunião

• Pode ser realizada virtualmente, no todo ou em parte,

com o auxílio das Tecnologias de Informação e

Comunicação.

• O gestor deverá indicar um relator, encarregado da ata da

reunião e seus anexos (ver modelo).

2.1.3. A Pauta:

ATIVIDADE ENCARREGADOS

Abertura Gestor do projeto

Atualização das pendências registradas na reunião anterior Responsáveis

Status da macroação “A” – problemas, oportunidades de melhoria, propostas de solução

Responsável e representantes das áreas de interface

� Determinação de medidas corretivas Gestor do projeto

Status da macroação “B” – problemas, oportunidades de melhoria, propostas de solução



Status da macroação “...”– problemas, oportunidades de melhoria, propostas de solução



Atualização dos indicadores e metas Gestor do projeto

� Orientações gerais

� Indicação dos próximos passos

� Ações a realizar

Gestor do projeto

Leitura da ata e anexos Relator designado

� Aprovação e assinatura da ata e anexos Todos

Encerramento Gestor do projeto

7

2.1.4. As Atividades Posteriores

QUEM QUANDO O QUE

Relator D/RAO +1 • Distribuição da ata e anexos a todos os envolvidos no projeto

Encarregado D/RAO +1 • Atualização do SW

2.2. RAT - Reuniões de Acompanhamento Tático

Dia da realização – D/RAT


QUEM QUANDO O QUE

Chefe da área D/RAT -14

• Marcar data e hora • Estabelecer local ou meios virtuais, sfc. • Estabelecer a pauta • Identificar participantes • Expedir convocação e convites

Participantes D/RAT -14

D/RAT -1

• Atualizar dados, indicadores e metas • Identificar problemas e oportunidades de melhoria

• Preparar propostas de solução • Atualizar SW


• A princípio será presencial, embora determinados

participantes possam comparecer virtualmente.

• O chefe de área deverá indicar um relator, encarregado

da ata da reunião e seus anexos (ver modelo).

2.2.3. A Pauta

ATIVIDADE ENCARREGADOS

Abertura Chefe da área

Atualização das pendências registradas na reunião anterior

Responsáveis

Status projeto “X” – problemas, oportunidades de melhoria, propostas de solução. Atualizar indicadores e metas do projeto.

Gestor do projeto

8

� Determinação de medidas corretivas Chefe da área

Status projeto “Y” – problemas, oportunidades de melhoria, propostas de solução. Atualizar indicadores e metas do projeto.

Gestor do projeto


Status projeto “...” – problemas, oportunidades de melhoria, propostas de solução. Atualizar indicadores e metas do projeto.

Gestor do projeto


Orientações gerais

Indicação dos próximos passos

Ações a realizar

Chefe da área

Leitura da ata e anexos Relator designado

� Aprovação e assinatura da ata e anexos Todos

Encerramento Chefe da área


QUEM QUANDO O QUE

Relator D/RAT +1 a

D/RAT +2 • Distribuição da ata e anexos a todos os

integrantes da área.

Encarregado D/RAT +1 a

D/RAT +2 • Atualização do SW.

2.3. RAE - Reuniões de Avaliação da Estratégia

Dia da realização – D/RAE


QUEM QUANDO O QUE

PGJ Ch. Gab. PGJ Dir. da SEPLAG

D/RAE -21

• Marcar data e hora • Estabelecer local ou meios virtuais, sfc. • Estabelecer a pauta, com destaque para as pendências decorrentes da reunião anterior e para as metas atuais.

9

• Identificar participantes – representantes de todas as áreas do MP, com ênfase nas desdobradas, ou seja, que elaboraram seus Planos Tático-Operacionais.

• Expedir convocação e convites

Participantes D/RAE -21

a D/RAE -1

• Atualizar dados, indicadores e metas. • Focar nos projetos de sua área. • Realizar análise objetivas. • Identificar problemas e oportunidades de melhoria.

• Preparar propostas de solução. • Destaque para as pendências decorrentes da reunião anterior.

• Atualizar SW, permanentemente.


• A princípio será presencial, embora determinados

participantes possam comparecer virtualmente.

• A presença da alta administração do MPMA, em especial

do Subprocurador Jurídico e do Subprocurador

Administrativo, são muito importantes.

• Preferência no auditório ou em uma ampla sala,

permitindo que os chefes de área e encarregados de

projetos tragam seus assessores, sfc.

• O Diretor da SEPLAG será o secretário da reunião e

deverá trazer um relator, encarregado da ata da reunião e

seus anexos (ver modelo).

• Duração estimada: três a cinco horas.

2.3.3. A Pauta:

ATIVIDADE ENCARREGADOS Abertura PGJ Atualização das pendências registradas na reunião anterior Responsáveis

Status da área “M”. Apresentação por projeto. Os projetos bem-sucedidos serão objeto de rápida exposição (no máximo cinco minutos). O foco deverá ser nos projetos com problemas ou que apresentam oportunidades de melhoria, seguidos de propostas de solução.

Chefe de área

10

Os gestores de projeto e demais responsáveis pela macroações terão voz ativa, sempre que necessário.

� Determinação de medidas corretivas PGJ e demais membros da alta administração, com os responsáveis.

Status da área “N”. Idem anterior Chefe de área


Status da área “...”. Idem anterior Chefe de área


Atualização dos indicadores e metas estratégicos, apontando os problemas e propondo soluções, no que couber.

Diretor da SEPLAG.


Orientações gerais Indicação dos próximos passos Ações a realizar

PGJ e demais membros da alta administração.

Leitura da ata e anexos Relator designado (da SEPLAG)

� Aprovação e assinatura da ata e anexos Todos Encerramento PGJ


QUEM QUANDO O QUE

Gestor do projeto

D/RAE +1 a

D/RAE +2

• Distribuição da ata e anexos a todos os envolvidos no projeto

Participantes D/RAE +1

a D/RAE +2

• Atualização do SW

A prática de monitoramento e avaliação, quando fundamentada

em metodologia consistente e tecnologia da informação, irá proporcionar

à instituição maiores possibilidades de alcançar os resultados desejados,

além de atuar como instrumento propulsor da mudança organizacional.

Olhando por esse prisma, a proposta de reuniões operacionais,

táticas e estratégicas, realizadas em âmbito transversal e sistêmico, tem

11

como finalidade, também, promover mudanças de maneira gradativa no

desempenho/produtividade, na cultura e no modelo mental corporativo e,

à medida que a aprendizagem organizacional toma força, desloca a visão

original para patamares mais avançados.

12

3. CRONOGRAMA DE REUNIÕES PROPOSTO PARA O ANO DE 2017

ANO => 2017 MÊS => Jan Fev Mar

2 9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 SEMANA =>

6 13 20 27 3 10 17 24 3 10 17 24 31 RAE RAT RAO

ANO => 2017 MÊS => Abr Mai Jun

3 10 17 24 1 8 15 22 29 5 12 19 26 SEMANA =>

7 14 21 28 5 12 19 26 2 9 16 23 30 RAE RAT RAO

ANO => 2017 MÊS => Jul Ago Set

3 10 17 24 31 7 14 21 28 4 11 18 25 SEMANA =>

7 14 21 28 4 11 18 25 1 8 15 22 29 RAE RAT RAO

ANO => 2017 MÊS => Out Nov Dez

2 9 16 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25 SEMANA =>

6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 29 RAE RAT RAO

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4. MODELOS DE ATAS DE REUNIÕES

4.1. Modelo de ATA para a RAO

Ata Nº.... — Reunião de Acompanhamento Operacional do Projeto ..... Data: Hora: Local: Gestor do projeto: Participantes: Descrever a abertura. Citar as pendências registradas na reunião anterior e solicitar aos responsáveis que apresentem as ações decorrentes, bem como os resultados. Registrar a apresentação dos responsáveis por cada uma das macroações do projeto, com foco nos problemas, nas oportunidades de melhoria e nas propostas de solução. Descrever as discussões relativas, com os representantes das áreas de interface, se for o caso. Descrever as medidas corretivas determinadas pelo gestor. Repetir as atividades anteriores, para cada macroação desenvolvida no período. Registrar a atualização dos indicadores e metas, por parte do gestor do projeto. Descrever as orientações gerais, a indicação dos próximos passos e as ações a realizar, por parte do gestor do projeto. Leitura, aprovação e assinatura da ata. Encerramento.

Síntese das medidas a serem adotadas

O QUE QUANDO QUEM •

•

São Luís, MA, XX de XXXX de 2016

Assinaturas:

14

4.2. Modelo de ATA para a RAT

Ata Nº ..... — Reunião de Acompanhamento Tático da Área ....... Data: Hora: Local: Chefe da Área: Participantes: Descrever a abertura. Citar as pendências registradas na reunião anterior e solicitar aos responsáveis que apresentem as ações decorrentes, bem como os resultados. Registrar a apresentação de cada um dos gestores de projeto, com foco nos problemas, nas oportunidades de melhoria e nas propostas de solução. Descrever as discussões relativas, com os representantes das áreas de interface, se for o caso. Descrever as medidas corretivas determinadas pelo chefe de área. Repetir as atividades anteriores, para cada projeto desenvolvido no período. Descrever as orientações gerais, a indicação dos próximos passos e as ações a realizar, por parte do chefe de área. Leitura, aprovação e assinatura da ata. Encerramento.


O QUE QUANDO QUEM

•

•


Assinaturas:

15

4.3. Modelo de ATA para a RAE

Ata Nº ..... — Reunião de Avaliação da Estratégia do MPMA ...... Data: Hora: Local: PGJ: Participantes: Descrever a abertura. Citar as pendências registradas na reunião anterior e solicitar aos responsáveis que apresentem as ações decorrentes, bem como os resultados. Registrar a apresentação de cada um dos chefes de área, os quais deverão descrever o status de cada projeto. Os projetos bem-sucedidos serão objeto de rápida exposição (no máximo cinco minutos). Contudo, o foco deverá ser nos projetos com problemas ou que apresentam oportunidades de melhoria, seguidos de propostas de solução. Descrever as discussões relativas, com os representantes das áreas de interface, se for o caso. Descrever as medidas corretivas determinadas pelo PGJ, auxiliado pelos integrantes da alta administração. Repetir as atividades anteriores, para cada área. Descrever a atualização dos indicadores e metas estratégicos, por parte do Diretor da SEPLAG, apontando os problemas e propondo soluções. Descrever as orientações gerais, a indicação dos próximos passos e as ações a realizar, por parte do PGJ, auxiliado pelos integrantes da alta administração. Descrever as deliberações finais sobre as medidas corretivas e eventuais reorientações, efetuadas pelo PGJ e demais integrantes a alta administração. Leitura, aprovação e assinatura da ata. Encerramento.


O QUE QUANDO QUEM •

•


Assinaturas:

***

planejamento · 2016. 12. 22. · respectivo gestor do projeto em tela. 1 galbraith, john kenneth....

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