plan estratÉgico 2018 ‐ 2021 electro generadora del …

Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021

Felipe Iñiguez Sánchez

PLAN ESTRATÉGICO 2018 ‐ 2021 ELECTRO GENERADORA DEL AUSTRO

ELECAUSTRO S.A.

Cuenca ‐ Ecuador

Consultor


ii

Índice

1. Introducción .............................................................................................................................. 1 2. Descripción y diagnóstico institucional ..................................................................................... 2

2.1 Antecedentes ELECAUSTRO .............................................................................................. 2 2.2 Diagnóstico institucional interno ...................................................................................... 3 2.2.1 Direccionamiento estratégico – Planificación – ........................................................ 3 2.2.2 Estructura organizativa y procesos ........................................................................... 5 2.2.3 Situación financiera ................................................................................................. 10 2.2.4 Talento humano y clima laboral .............................................................................. 10 2.2.5 Equipamiento, comunicación y tecnología ............................................................. 13 2.2.6 Percepción de la gestión interna de la Responsabilidad social y ambiental ........... 16

3. Análisis situacional del entorno .............................................................................................. 18 3.1 Político ............................................................................................................................. 18 3.1.1 Económico ............................................................................................................... 26 3.1.2 Social ....................................................................................................................... 27 3.1.3 Tecnológico ............................................................................................................. 28 3.1.4 Ambiental ................................................................................................................ 29 3.2 Análisis Sectorial ............................................................................................................. 29 3.2.1 Oferta de generación eléctrica ................................................................................ 30 3.2.2 Importes de generación .......................................................................................... 36 3.2.3 Demanda de generación eléctrica .......................................................................... 39 3.3 Mapa de actores ............................................................................................................. 42 3.3.1 Matriz de impacto de los actores ....................................................................................... 44 3.4 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) ............................. 49

4. Elementos Orientadores ......................................................................................................... 51 4.1 Misión .............................................................................................................................. 52 4.2 Visión ............................................................................................................................... 52 4.3 Valores ............................................................................................................................ 53 4.4 Estrategia ........................................................................................................................ 54 4.4.1 Alineación estratégica ............................................................................................. 56

5. Objetivos Estratégicos Institucionales .................................................................................... 57 5.1 Indicadores y metas de los OEI ....................................................................................... 61

6. Plan de largo plazo – plan operativo ....................................................................................... 64 6.1 Ejes de trabajo de largo plazo (ETLP) y asuntos críticos ................................................. 64 6.2 Alineación estratégica elementos orientadores – ejes de trabajo de largo plazo con sus respectivos asuntos críticos ........................................................................................................ 67 6.3 Objetivos de largo plazo (OLP) ‐ Objetivos operativos y Metas ...................................... 68

7. Planes de Acción Estratégico (PAE) ......................................................................................... 76 7.1 Alineación plan estratégico – Objetivos y políticas nacionales del PND ......................... 76 7.1.1 Matriz de alineación Pensamiento Estratégico ELECAUSTRO ‐ Objetivos y políticas nacionales del PND...................................................................................................................... 76 7.1.2 Alineación vertical Objetivos y Estrategia ELECAUSTRO ‐ Objetivos y políticas nacionales del PND...................................................................................................................... 77 7.2 PAEs y presupuesto anual y plurianual ........................................................................... 87


Índice de Tablas

Tabla 2.1 Indicadores de Direccionamiento estratégico – Planificación ‐ .......................................... 3

Tabla 2.2 Evaluación objetivos plan estratégico anterior ................................................................... 4

Tabla 2.3 Ponderación de evaluación ................................................................................................. 5

Tabla 2.4 Indicadores de direccionamiento estratégico – Planificación ‐ .......................................... 5

Tabla 2.5 Evaluación Estructura organizativa y procesos ‐ Objetivo 2 ‐ ............................................. 9

Tabla 2.6 Indicadores de Situación Financiera ................................................................................. 10

Tabla 2.7 Indicadores de Talento Humano ....................................................................................... 11

Tabla 2.8 Indicadores de Clima laboral ............................................................................................. 12

Tabla 2.9 Indicadores de equipamiento, comunicación y tecnología .............................................. 14

Tabla 2.10 Indicadores de responsabilidad social y ambiental ........................................................ 17

Tabla 2.11 Oportunidades y amenazas perceptivas del personal interno ....................................... 17

Tabla 2.12 Ejes de diagnóstico interno ELECAUSTRO ........................................................................ 18

Tabla 3.1 Base legal del entorno a ELECAUSTRO .............................................................................. 21

Tabla 3.2 Base de planificación del entorno a ELECAUSTRO ............................................................ 25

Tabla 3.3 Comparación de potencia nominal por tipo de central .................................................... 29

Tabla 3.4 Factor de planta de las empresas generadoras y auto‐generadoras de la Zona 6, 2016 33

Tabla 3.5 Precio medio de la energía generada por tipo de empresa (USD ¢/kW.h), 2016 ............ 39

Tabla 3.6 Proyección de la demanda de energía en bornes de generación ‐ Caso Base .................. 41

Tabla 3.7 Proyección de la demanda de energía en bornes de generación, caso matriz productiva

............................................................................................................................................................ 41

Tabla 3.8 Matriz de Actores Clave ..................................................................................................... 44

Tabla 3.9 Matriz FODA ....................................................................................................................... 50

Tabla 4.1: Elementos de la Misión ..................................................................................................... 52

Tabla 4.2 Elementos de la Visión ....................................................................................................... 53

Tabla 4.3 Valores empresariales ELECAUSTRO .................................................................................. 54

Tabla 4.4 Alineación estratégica: Misión, Visión y Estrategia ELECAUSTRO ..................................... 56

Tabla 6.1 Ejes de trabajo de largo plazo y Asuntos Críticos ELECAUSTRO ........................................ 66

Tabla 6.2 Alineación estratégica elementos orientadores – ETLP – Asuntos críticos ....................... 67

Tabla 7.1 Alineación estratégica elementos orientadores – ETLP – Asuntos críticos ....................... 76

Tabla 7.2 Matriz de alineación MEER – Objetivos estratégicos ELECAUSTRO .................................. 86

Tabla 7.3 Resumen presupuestario plurianual .................................................................................. 88

iiii


iv

Índice de Figuras

Figura 2.1 Línea del tiempo ELECAUSTRO ........................................................................................... 3

Figura 2.2 Mapa de Procesos ............................................................................................................... 6

Figura 2.3 Organigrama – Estructura Funcional .................................................................................. 9

Figura 2.4 Variables clima laboral ...................................................................................................... 11

Figura 2.5 Diagnóstico y evaluación de la situación interna de ELECAUSTRO .................................. 18

Figura 3.1 Crecimiento del PIB 2007‐2016 ........................................................................................ 26

Figura 3.2 Cobertura nacional del servicio eléctrico 2007‐2016 Fuente: ARCONEL, 2017 .............. 27

Figura 3.3 Cobertura del servicio eléctrico en América Latina, 2016 ............................................... 28

Figura 3.4 Proyección poblacional – Total Nacional .......................................................................... 28

Figura 3.5 Potencia efectiva por tipo de fuente 2007‐2017 ............................................................. 30

Figura 3.6 Comparación de potencia efectiva por tipo de fuente no convencional ......................... 31

Figura 3.7 Energía bruta, disponible y entregada al servicio público 2007‐2017 ............................. 32

Figura 3.8 Energía disponible y tasa de crecimiento ‐ ELECAUSTRO 2007‐2017 .. ¡Error! Marcador no

definido.

Figura 3.9 Precio medio de la energía generada por las empresas generadoras 2007‐2016 .......... 39

Figura 3.10 Comparación en la participación de la demanda de energía de los grupos de consumo

............................................................................................................................................................ 40

Figura 3.11 Energía facturada por grupo de consumo 2007‐2016 ................................................... 40

Figura 3.12 Proyección de la demanda de energía anual 2016‐2025 ............................................... 42

Figura 3.13 Proyección de la demanda de energía anual por grupo de consumo 2016‐2025 ......... 42

Figura 4.1 Proceso de Planificación Estratégica ................................................................................ 51

Figura 4.2 Fases de la Planificación Estratégica ................................................................................. 51

Figura 4.3 Elementos de la estrategia ............................................................................................... 54

Figura 4.4: Desagregación técnica de la estrategia ........................................................................... 55

Figura 7.1 Alineación vertical ejes PND, OEIs, OLPs y Estrategia. ..................................................... 78


1

1. Introducción

La Constitución de 2008 definió la primacía de la planificación como medio para lograr los

objetivos del desarrollo y del Buen Vivir, posicionando al Plan Nacional de Desarrollo como

el instrumento de observancia obligatoria para las políticas, programas y proyectos

desarrollados por el sector público; es por tanto, alrededor de los grandes objetivos

nacionales que las entidades del Estado deben desarrollar sus planes institucionales y dirigir

sus esfuerzos hacia la consecución de resultados que aporten al desarrollo del país.

La Ley Orgánica de Empresas Públicas, LOEP, promulgada en octubre de 2010, en su artículo

9, numeral 6, establece que entre las atribuciones del Directorio de las empresas públicas se

encuentra “Aprobar el Plan Estratégico de la Empresa, elaborado y presentado por la

Gerencia General, y evaluar su ejecución”. Dado que en el numeral 2.2.1.4 “Régimen de

excepción”, de la disposición transitoria segunda del mismo cuerpo legal, se especifica que

en el caso que concierne a ELECAUSTRO, al no haberse cumplido el proceso de compra de

las acciones pertenecientes a los GAD Municipales y Provinciales, la empresa debe continuar

operando bajo su denominación de compañía anónima únicamente para efectos de orden

societario, y en todo lo demás se regirá por las disposiciones contenidas en la LOEP, pese a

que en enero de 2015 fue expedido el nuevo marco jurídico del sector eléctrico, a través de

Ley Orgánica del Servicio Púbico de Energía Eléctrica, LOSPEE.

En cumplimiento de sus deberes constitucionales, legales e institucionales, la Gerencia de

ELECAUSTRO ha dispuesto la actualización de su Plan Estratégico Institucional para el período

2018‐2021, con la finalidad de contar con un instrumento que guíe estratégicamente las

acciones de la empresa hacia un mejor posicionamiento en el sector eléctrico nacional, de

una forma coordinada y articulada con la planificación nacional, una vez que ha sido

promulgado el nuevo Plan Nacional de Desarrollo 2017‐2021 Toda Una Vida.

Desde esta perspectiva, la administración de ELECAUSTRO ha desarrollado un proceso de

planificación que integra las ideas, la experiencia y los esfuerzos de los servidores de la

institución con las de otros expertos del entorno sectorial eléctrico, en la búsqueda de una

herramienta para la identificación de prioridades y asignación óptima de recursos, en un

contexto de cambios y altas exigencias por alcanzar los resultados socialmente deseables.

Metodológicamente, el proceso de planificación desarrollado por ELECAUSTRO para el

periodo 2018‐2021 es un proceso participativo de concertación entre diversos actores

involucrados, que inicia con un amplio diagnóstico institucional tanto interno empresarial

como externo sectorial, o situacional del entorno en donde desarrolla sus actividades.

Sobre la base del conocimiento de la actual situación interna y externa de la institución, se

define el pensamiento estratégico institucional, los elementos filosóficos que, articulados

con el Plan Nacional, cobijan los planes y objetivos estratégicos y de largo plazo, las acciones

estratégicas que orienten la trayectoria de la empresa hacia la planificación táctica para

consecución de objetivos y metas definidas por la empresa.


2

2. Descripción y diagnóstico institucional

2.1 Antecedentes ELECAUSTRO

La Compañía Electro Generadora del Austro ELECAUSTRO es el resultado de la escisión de la

Empresa Eléctrica Regional Centro Sur C.A. constituida a través del estatuto aprobado por

sus accionistas en la sesión No. 167 del 15 de junio de 1999. En el estatuto de constitución,

posteriormente reformado por la Junta General en la sesión No. 061 del 19 de diciembre de

2014, se define como objeto social de la Compañía la explotación económica de generación

eléctrica bajo cualquier modalidad y su colocación total o parcial en el Mercado Eléctrico

Mayorista para su comercialización.

La constitución legal de la compañía fue el 13 de julio de 1999 mediante escritura pública

celebrada ante el Notario Segundo del Cantón Cuenca, que habilita la resolución No. 246 de

la Superintendencia de Compañías el 16 de julio y número de Registro Mercantil 211 el 27

de agosto del mismo año, fecha en la que la compañía registra su inicio oficial de actividades

económicas.

El domicilio principal permanente de actividades de la empresa se establece en el cantón

Cuenca, provincia del Azuay, quedando habilitada para establecer sucursales, agencias u

oficinas en cualquier lugar del país o del exterior. En el estatuto se determina como su cuerpo

de Gobierno, Administración y Control a organismos y dignatarios:

1. Junta General de Accionistas;

2. Directorio;

3. Presidente;

4. Vicepresidente;

5. Gerente General; y,

6. Comisarios.

El capital social de la compañía está constituido en su totalidad por accionistas públicos

(gobierno central y gobiernos autónomos descentralizados); bajo esta particular

composición accionaria, ELECAUSTRO se sujeta, a más del amparo de la Ley de Compañías

para efectos societarios, a la Ley Orgánica de Empresas Públicas que en su disposición

transitoria Segunda, numeral 2.2.1.5 establece “De conformidad con lo previsto en la

Disposición Transitoria Tercera del Mandato Constituyente No. 15 expedido por la Asamblea

Nacional Constituyente el 23 de julio de 2008, en virtud de sus indicadores de gestión, las

siguientes sociedades anónimas: Empresa Eléctrica Quito S.A., Empresa Eléctrica Regional

del Sur S.A., Empresa Eléctrica Regional Norte S.A., Empresa Eléctrica Regional Centro Sur

C.A.; Empresa Eléctrica Cotopaxi S.A.; Empresa Eléctrica Riobamba S.A.; Empresa Eléctrica

Ambato Regional Centro Norte S.A.; y, Empresa Eléctrica Azogues S.A.; hasta que se expida

el nuevo marco jurídico del sector eléctrico, seguirán operando como compañías anónimas

reguladas por la Ley de Compañías, exclusivamente para los asuntos de orden societario.

Para los demás aspectos tales como el régimen tributario, fiscal, laboral, contractual, de

control y de funcionamiento de las empresas se observarán las disposiciones contenidas en

esta Ley. Igual tratamiento, en virtud de sus indicadores de gestión, se aplicará a la empresa

ELECTRO GENERADORA DEL AUSTRO ELECAUSTRO”.


3

Figura 2.1 Línea del tiempo ELECAUSTRO

2.2 Diagnóstico institucional interno La evaluación interna se enfoca desde 6 ejes estratégicos de la organización empresarial y se

basa en los resultados representativos obtenidos de la encuesta de percepción y diagnóstico

realizada en toda la empresa como parte del proceso de planificación. Los ejes del

diagnóstico institucional son:

i. Direccionamiento estratégico – Planificación

ii. Estructura organizacional y procesos

iii. Situación financiera

iv. Talento humano y clima laboral

v. Equipamiento, comunicación y tecnología

vi. Percepción de la gestión interna de la Responsabilidad social y ambiental

Paralelamente, se desarrollaron entrevistas a actores claves sectoriales con el fin de obtener

percepciones y directrices para el desarrollo del plan estratégico.

2.2.1 Direccionamiento estratégico – Planificación –

Institucionalmente ELECAUSTRO ha guiado su accionar enmarcado en la planificación

estratégica y su alineación a con los objetivos del PNBV, políticas intersectoriales y

sectoriales. En el marco de la coordinación, ejecución y difusión interna de la planeación

estratégica se identifica a través de ciertas variables de las encuestas el grado de

involucramiento y accionar institucional con la planificación.

Elemento Posición

positiva

Los resultados son relevantes

para caracterizar el grado de

alineación interna. Un escenario

como el observado en

ELECAUSTRO superior al 50% en

todas las variables medidas es

un indicativo de la generación de

sinergia interna en el

desempeño de las actividades.

Conocimiento de la Planificación estratégica 56%

Alineación del área con la Planificación

estratégica 52%*

Reuniones de coordinación 85%

Formalización de reuniones 55%

Comunicación de resultados de planificación 62%

* Porcentaje de personas que conocen la planificación estratégica

Tabla 2.1 Indicadores de Direccionamiento estratégico – Planificación ‐

1999

Constitución ELECAUSTRO

•Compañía Anónima regulada por la Superintendencia de compañías, escisión de la Empresa Eléctrica Regional CENTROSUR S.A.

2008 Constitución

2009 LOEP

• Compañía Anónima regulada por la Superintendencia de compañías y la Ley Orgánica de Empresas Públicas


4

Es altamente representativa la ejecución de reuniones de coordinación y el grado de

comunicación de resultados. Este último parámetro es un referente en términos del control

de la gestión y la planificación.

Dentro de este eje se enfocan los objetivos trazados en la planificación anterior, con el

propósito de identificar y dimensionar la actual posición estratégica de ELECAUSTRO, así

como, marcar el punto de partida para la definición de los nuevos objetivos y metas

institucionales. La evaluación de los objetivos se realiza en este apartado y a lo largo del

diagnóstico interno.

OBJETIVOS PLAN ESTRATÉGICO OBJETIVO ESTATÉGICO

OBJETIVO 1

2011 – 2015 Impulsar, ampliar y diversificar la capacidad de

generación

2016 – 2017 Garantizar el suministro de energía eléctrica con criterios

de eficiencia y continuidad

OBJETIVO 2

2011 – 2015 Mejorar los procesos técnicos y administrativos de la

empresa

2016 – 2017 Mejorar continuamente los procesos técnicos y

administrativos de la empresa

OBJETIVO 3

2011 – 2015 Fortalecer la participación para la gestión

2016 – 2017 Fomentar el gobierno corporativo y las buenas prácticas

empresariales

OBJETIVO 4

2011 – 2015 Promover el respeto al medio ambiente e instituir

programas de responsabilidad social

2016 – 2017 Reducir los impactos socio ambientales y ejecutar

programas de responsabilidad social

OBJETIVO 5

2011 – 2015 Mantener un clima organizacional sano y sustentable

2016 – 2017 Fomentar la especialización del Talento Humano para

mejorar la eficiencia

Tabla 2.2 Evaluación objetivos plan estratégico anterior

Los objetivos de la tabla anterior consolidan los trazados para la planificación de largo plazo

del período 2011 – 2015 y su respectiva prolongación para el período 2016 – 2017. En lo

referente al objetivo 1, ELECAUSTRO ha reflejado una actividad proactiva en términos de

planificación e implementación de proyectos de generación. Esto es claramente identificable

en las actuales 6 centrales de generación1 y 3 proyectos en vías de implementación2. El

manejo administrativo y la gestión integral institucional ha alcanzado un posicionamiento y

reconocimiento evidente en el mercado nacional a través de la implementación de proyectos

y el aprovechamiento de generación próxima a los centros de distribución y consumo

(generación distribuida) a través de mecanismos no convencionales.

1 Central Hidroeléctrica: Ocaña I; Saucay; Saymirín III‐IV; Saymirín V; Mini central Gualaceo; Central

Termoeléctrica El Descanso. 2 En vías de consecución: Soldados – Yanuncay; Proyecto Eólico Minas de Huascachaca; Proyecto Ocaña II.


5

Para reducir la subjetividad en la caracterización de la posición estratégica actual, se emplea

como técnica la valoración por rangos porcentuales de las respuestas positivas obtenidas en

las encuestas de diagnóstico interno. El esquema de rangos se define en la siguiente tabla:

Ponderación

1% ‐ 25% 1 Logro/Implementación insuficiente

26% ‐ 50% 2 Logro/Implementación baja

51% ‐ 70% 3 Logro/Implementación media

71% ‐ 90% 4 Logro/Implementación alta

91% ‐ 100% 5 Logro/Implementación sobresaliente

Tabla 2.3 Ponderación de evaluación

Tanto la percepción interna (encuestas) como externa (entrevistas con actores clave) de la

empresa permiten identificar un amplio avance en el cumplimiento del Objetivo 1 trazado

en la planificación. El reconocimiento alcanzado por la actual administración ha apalancado

una gran parte de los resultados positivos y crecimiento de la empresa en el mercado

eléctrico. Se reconoce cabalmente en el sector eléctrico la proactividad en la gestión y

direccionamiento administrativo.

Dentro del eje de direccionamiento

estratégico se ponderan las

variables de la tabla 2.4. El

resultado de la ponderación puede

ser interpretado como el grado de

apalancamiento en la planificación

de las actividades para el impulso,

ampliación y diversificación de

generación de la empresa.

Elemento Posición positiva

Conocimiento de la Planificación estratégica

3

Alineación del área con la Planificación estratégica

3

Reuniones de coordinación 4

Formalización de reuniones 3

Comunicación de resultados de planificación

3

PONDERACIÓN 3.2 Tabla 2.4 Indicadores de direccionamiento estratégico –

Planificación ‐

Como parte del alcance del objetivo analizado, en términos de eficiencia y continuidad del

suministro, es relevante considerar acciones en el actual proceso de planificación que

permitan a la empresa identificar, diseñar y cuantificar indicadores de eficiencia que en un

futuro posibiliten evaluar y controlar los resultados de la operación y mantenimiento de

ELECAUSTRO dentro del sector eléctrico.

2.2.2 Estructura organizativa y procesos

ELECAUSTRO presenta una estructurada funcional por niveles que responde a una estructura

dimensionada por procesos que constituyen la base del Sistema de Gestión de la Calidad,

cuya implementación se ha iniciado con augurios de éxito al interior de la empresa.


6

Figura 2.2 Mapa de Procesos

El proceso de gerenciamiento es el que lidera y coordina a los demás, incluidos a los procesos

de generación de valor: Operación, Mantenimiento, Manejo Ambiental y Social, y de Gestión

Comercial; los cuales representan los pilares fundamentales del Sistema de Gestión de la

Calidad. Como procesos de soporte se encuentra la Gestión Administrativa y de Proyectos.

El Sistema de Gestión de la Calidad en ELECAUSTRO ha venido evolucionando a partir de su implementación. El Mapa de Procesos que compone el Sistema consta de 13 procesos, cada uno de ellos consta de sus fichas, diagramas de flujo, descripciones y documentos propios tales como: procedimientos, instructivos y manuales.

Se ha establecido que, a partir del mes de abril de 2018, la empresa se encuentre en fase de auditoría interna general a todos los procesos, como requisito de la Norma ISO 9001:2015 y como mecanismo de mejora continua para identificar oportunamente riesgos y oportunidades en las posibles desviaciones del Sistema de Calidad.

Se continúa trabajando en la incorporación de instructivos y procedimientos al Sistema de Gestión de Calidad, como documentos que sustentan procesos más ágiles y simplificados.

A continuación, se presenta el listado de los 13 procesos, cada uno con su detalle de actividades o subprocesos, así como el listado de documentos incorporado a cada uno.


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8


9

En concordancia con el esquema organizativo por procesos, la empresa está estructurada

funcionalmente como una organización multidivisional, donde cada función especializada

(macroproceso) es realizada por una división, área o departamento que es independiente del

resto de áreas de la empresa.

Figura 2.3 Organigrama – Estructura Funcional

El modelo organizacional tiene como característica una estructura jerárquica. Actualmente,

laboran en la empresa 159 personas, que incluyen al Gerente General y 5 directores

departamentales.

Los resultados estadísticamente representativos de la encuesta sobre variables que

caracterizan este eje y hace alusión directa al Objetivo 2 trazado en planificaciones anteriores

presentan los siguientes resultados.

Elemento Respuestapositiva

Valor asignado

Procesos actualizados (últimos 4 años) 68% 3

Procesos permiten control y calidad 29%

Procesos facilitan el trabajo 45%

2 Procesos orientan, aunque con dudas el trabajo 21%

Procesos son Inadecuados 5%

Conocimiento sobre certificado de calidad 52% 3

Proceso de Operación de centrales 77% 4

Proceso de Mantenimiento de Centrales 83% 4

Procesos para la gestión ambiental y social 71% 4

Procesos de Gestión Administrativa 56% 3

Proceso de Gestión Comercial 42% 2

PONDERACIÓN 3.13 Tabla 2.5 Evaluación Estructura organizativa y procesos ‐ Objetivo 2 ‐

La ponderación indica un avance medio en términos de procesos de gestión interna y

funcionamiento de estos; se evidencia un alto grado de actualización de procesos con énfasis

en los de operación de las centrales de generación. Se refiere ciertas limitaciones de los

procesos para el control de la gestión alegado a falta de claridad o completitud de estos que


10

desencadena en complicaciones de comunicación y coordinación interdepartamental. Es

relevante anotar que la implementación del Sistema de Gestión de Calidad es un elemento

altamente difundido y que mantiene al personal motivado y con amplias expectativas de su

alcance e impactos en el sistema de organización y comunicación.

2.2.3 Situación financiera

La situación financiera de la empresa, a manera anticipada, se visualiza como una de sus

principales fortalezas, esto desde la percepción interna como externa. El criterio sobre la

condición financiera de la empresa alcanza un masivo consenso en la definición de una sólida

y confiable situación.

El 100% de las respuestas de la encuesta realizada ratifica el criterio interno sobre este eje,

lo que genera hasta cierto punto un nivel de confianza y seguridad entre los servidores de

ELECAUSTRO sobre la estabilidad financiera de la institución, que se traslada en estabilidad

laboral.

Elemento Posición

positiva

Valor

asignado

Situación financiera sólida/confiable 100% 5

PONDERACIÓN 5

Tabla 2.6 Indicadores de Situación Financiera

2.2.4 Talento humano y clima laboral

El talento humano en términos de consecución de los objetivos es el principal motor de la

institución, por lo tanto, su conformidad y nivel de satisfacción con la situación percibida en

su área de trabajo es un determinante clave. Bajo esta consideración en ELECAUSTRO se

identifica principalmente un capital humano directivo con amplia experiencia en el mercado

eléctrico, y permanencia de grupos operativos cuya posición en curva de aprendizaje

representa para la empresa una real ventaja competitiva.

Este eje se realiza desde dos perspectivas: i) capacitación y satisfacción de ésta por parte del

talento humano; y ii) caracterización del clima laboral (temas de autoridad, relaciones

internas y trabajo en equipo).

Elemento Posición

positiva

Valor

asignado

Capacitación (recibida en últimos 5 años) 92% 5

Capacitación temas socio ‐ ambientales 23% 1

Impacto positivo de la capacitación 85% 4

Conoce si existe política de capacitación 74% 4

Considera que la oferta de capacitación es equitativa 38% 2

Asistido a programas de desarrollo personal y familiar 71% 4

Conoce la forma que la empresa evalúa su trabajo 88% 4


11

Elemento Posición

positiva

Valor

asignado

Empresa le ha capacitado o empoderado para la

toma de decisiones 67% 3

PONDERACIÓN 3.38

Tabla 2.7 Indicadores de Talento Humano

En términos generales el avance en materia de capacidades generadas en el personal es

significativamente alta y la relación capacitación‐resultados positivos es un indicativo de la

adecuada temática de capacitación y formación específica del personal. Se evidencia una

demanda insatisfecha de capacitación en temas socio – ambientales que ha determinado en

parte la respuesta ante la oferta de capacitación para todo el personal. Estos resultados

permiten posicionar los resultados obtenidos en la consecución del objetivo 5 de fomentar

la capacitación del talento humano e identificar un nuevo horizonte deseable.

Esta última observación es importante, dado que la razón social misma de la empresa

involucra un nivel de concientización y capacitación de todo su personal en lo referente a la

responsabilidad socio‐ambiental y sus connotaciones en el desarrollo territorial de las zonas

de emplazamiento de los proyectos y sus impactos sobre la población.

En la siguiente figura se presenta condensado los resultados de algunas variables que nos

permiten caracterizar el clima laboral:

El nivel de acuerdo es

significativamente mayor al

desacuerdo o grado de inconformidad

de los trabajadores, esto en términos

generales es un indicativo de un clima

laboral que favorece el desempeño de

los trabajadores.

La cooperación en equipo, la

modalidad de autoridad, el desarrollo

de habilidades y el aporte en el

desempeño de actividades reportan

los más altos niveles de acuerdo o

satisfacción del personal. Por otra

parte, se evidencia la necesidad de enfocar esfuerzos en las relaciones interdepartamentales

y trasladar de manera efectiva los intereses que persigue la dirección referente a criterios

técnicos y profesionales de su equipo. Esto último enmarcado en criterios de generar sinergia

en el desempeño de las funciones y enriquecer la toma de decisiones evaluando todos los

criterios técnicos y que mejoren el desarrollo de las actividades.

Adicionando algunos criterios (3 últimos de la tabla 2.8) a los ilustrados en la figura 2.4 para

la ponderación ‐evaluación‐ del clima laboral, se obtiene un resultado que caracteriza una

situación media – alta en términos de logros e implementación de actividades, acciones o

posiciones que influyen positivamente en la valoración de los trabajadores.

Figura 2.4 Variables clima laboral


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Elemento Posición

positiva

Valor

asignado

Uso adecuado de autoridad para guiar trabajo 85% 4

Superiores favorecen el desempeño 74% 4

Superiores comparten información sobre futuro de la empresa 85% 4

Importancia a los pensamientos de trabajadores 55% 3

Empresa estimula el desarrollo de mis habilidades 76% 4

Cooperación y buen funcionamiento del equipo de trabajo 86% 4

Relaciones buenas entre diferentes direcciones y dependencias y

enfocadas en el éxito de la empresa 66% 3

Reconoce su trabajo 80% 4

Número adecuado de trabajadores 74% 4

Clima laboral adecuado 82% 4

PONDERACIÓN 3.8

Tabla 2.8 Indicadores de Clima laboral

Para operativizar acciones que mejoren el clima laboral se consultaron criterios en las

encuestas a todos los trabajadores obteniendo entre las más relevantes:

‐ Reducir tiempos de gestión en la atención de solicitudes y adquisiciones;

‐ Trato equitativo y justo;

‐ Unificar el ambiente entre administración y operaciones y mejorar fluidez y

frecuencia de comunicación;

‐ Disminuir la verticalidad de la jerarquía;

‐ Aclarar funciones y procesos;

‐ El 26% considera que las actividades asignadas desbordan la capacidad de los

equipos de trabajo, alegando falta de coordinación y distribución de actividades.

‐ Implementar actividades de participación masiva que potencien las relaciones

interpersonales y unifique el ambiente institucional.

En base a lo analizado en este eje y lo referido en términos de estructura por procesos se

puede asociar y dimensionar los trabajos y esfuerzos realizados en el cumplimiento del

objetivo 3 de la planificación anterior en términos de fortalecer y fomentar las buenas

prácticas corporativas. Los resultados de la percepción de los trabajadores demuestran

resultados de avance y permiten identificar los puntos en los cuales debe enfocarse la actual

planificación para redimensionar los objetivos y metas que se desean alcanzar como

empresa.

Por otra parte, en referencia a las políticas de Selección de Personal, la Empresa dispone de

un Reglamento de Ascensos de los Trabajadores de ELECAUSTRO S.A., el cual tiene por objeto

fijar los lineamientos y normar los ascensos para llenar puestos vacantes o de creación

mediante concurso interno, estimulando de esta manera la promoción y el desarrollo de los

trabajadores de ELECAUSTRO.

Se dispone también de un Reglamento para la Contratación Externa del Personal, el cual se

aplica cuando no se ha logrado llenar un puesto vacante o de creación mediante un concurso


13

interno, este reglamento establece los lineamientos que regulan la selección externa de

personal, con el fin de seleccionar a personas con los apropiados niveles de competencias

definidas en los perfiles de cada cargo.

Estos reglamentos buscan en todo momento garantizar el respeto, la igualdad de

oportunidades y la no discriminación de cualquier índole y son importantes para la

optimización en el desempeño del recurso humano en la empresa y la estandarización del

proceso de Selección de Personal.

Al aplicar estos reglamentos ELECAUSTRO se asegura que, en la selección de personal, cada

candidato reciba el mismo trato durante el proceso en el que esté participando, se busca

identificar y evaluar a los candidatos ideales en función en actitudes, conocimientos,

competencias y habilidades.

Los procesos de selección de personal, se realizan en base al Manual de Descripción de

Funciones y Perfiles de ELECAUSTRO, esta descripción de perfiles está realizada de forma

objetiva y neutra, es decir no se busca asociar las habilidades requeridas al género, sino que

están identificadas como competencias profesionales de modo objetivo, sin caer en la

creación de estereotipos de género, evitando cualquier tipo de connotación que las asocie

como propias de mujeres u hombres, nuestros perfiles son genéricos.

Por medio del área de Talento Humano y con la colaboración de la Comisión contra la

Discriminación Racial de la Empresa Electro Generadora del Austro, se realizan diferentes

actividades para la implementación de las políticas públicas para la igualdad.

En lo referente a las personas con capacidades diferentes, se cumple con lo detallado en

artículo 42 numeral 33 del Código del Trabajo, garantizando los derechos de los trabajadores

con alguna clase de discapacidad y procurando su inserción laboral según el porcentaje que

determina la ley.

En cuanto al personal con el que dispone la empresa, es importante señalar que la

incorporación de nuevas tecnologías presupone la reducción de los ciclos de vida de

tecnologías ya existentes, lo que trae consigo transformaciones y cambios en los procesos,

optimización de recursos humanos, reubicación del personal, contrataciones, gestión de

procesos, gestión de las competencias, etc. Cada año ELECAUSTRO realiza la planificación del

talento humano, tomando en cuenta estos aspectos, así como los nuevos proyectos o nuevas

tecnologías, por lo que se podría decir que cuenta con el personal suficiente para el

desarrollo óptimo de las actividades en la empresa y el cumplimiento de los objetivos

institucionales.

2.2.5 Equipamiento, comunicación y tecnología

En términos de implementación de tecnologías que faciliten la comunicación y la

consecución de las tareas y del equipamiento del área de trabajo la conformidad y acuerdo

de la empresa es alto. Los resultados de las variables analizadas en todos los casos superan


14

el 80% de respuestas positivas. Estos resultados ponderan a este eje con un alto –

sobresaliente nivel de abordaje.

Elemento Posición

positiva

Valor

asignado

Lugar de trabajo con seguridades necesarias 96% 5

Equipamiento de trabajo adecuado 96% 5

Demandas de equipamiento satisfechas 85% 4

Sistemas y medios de comunicación internos adecuados 85% 4

PONDERACIÓN 4.5

Tabla 2.9 Indicadores de equipamiento, comunicación y tecnología

Entre los aspectos mencionados para mejorar la comunicación y equipamiento se hizo

referencia a disponer de equipos de larga distancia para comunicación en campo,

implementar mecanismos de comunicación y difusión de información masiva y unificada para

todos los trabajadores de la empresa en las diferentes instalaciones. Mejoras en el servicio

de internet y acceso a software institucional.

Es importante anotar dentro de este eje la importancia de compatibilizar las comunicaciones

y software de la empresa con la implementación de tecnologías de seguridad que protejan

la información de operaciones y generales de la empresa. Finalmente, en torno a espacio

físico las sugerencias coinciden en la disponibilidad de un espacio propio para la

implementación de oficinas y una revisión de las actuales distribuciones espaciales.

Por otra parte, los servicios y soporte en torno a las Tecnologías de Información y las

Comunicaciones (TICS) que tiene actualmente ELECAUSTRO, son los siguientes:

‐ Desarrollo, análisis, diseño, implementación y mantenimiento de Sistemas de

Información ERP.

‐ Mantenimiento y operación del Sistema de Comunicación de Datos de la red

corporativa, así como de los servicios de telefonía.

‐ Mantenimiento y operación de la infraestructura del Data Center (principal y alterno)

y equipos de computación.

‐ Mantenimiento, soporte y operación de los servicios de correo electrónico, acceso a

Internet, Base de Datos, Dominio, servidor de aplicaciones, sistema de

mantenimiento programado SISMAC, gestión documental, sitio web y portal

corporativo.

‐ Gestión de la seguridad de la información.

Análisis de la situación actual del servicio de Sistemas de Información ERP:

En lo que respecta a los sistemas de información, a partir del año 2001 se adquirieron las

fuentes de 4 módulos del programa SIAFCIG desarrollado localmente, estos módulos fueron

de Contabilidad y Tesorería, Nóminas, Presupuesto e Inventarios (incluido Adquisiciones);

este sistema funciona en una arquitectura cliente servidor desarrollado bajo Visual Basic 6.0

y con conexión a la base de datos Oracle, el mismo que se ha mantenido hasta la presente

fecha.


15

Los demás módulos que conforman el ERP (Facturación y Recaudación, Talento Humano,

Activo Fijo, Portal Corporativo, Viáticos y Pasajes Aéreos, Anexos Transaccionales e

Información Gerencial, Sistema de Gestión de Calidad), han sido desarrollados en

herramientas de última generación como son Forms and Reports y Apex de Oracle que

operan en una arquitectura de tres capas en ambiente Web.

Adicional a estos sistemas se disponen de un sistema de mantenimiento programado

SISMAC, sistema de Gestión de la Calidad y un sistema de Gestión Documental.

A continuación, se detallan las ventajas y desventajas que se tiene con la operación de estos

sistemas:

Característica Ventaja/Desventaja

Módulos desarrollados en Visual Basic

6.0

Desventaja: La migración a una última versión

no es factible por cuanto está desarrollado bajo

una arquitectura cliente servidor y no en

ambiente web.

Desventaja: No existen parches de la

herramienta de desarrollo que soporten las

últimas versiones del sistema operativo

Windows.

Ventaja: Alto conocimiento del código fuente y

de Visual Basic por parte de los ingenieros de

desarrollo.

Ventaja: tiempo corto de modificación en la

programación.

Conexión a la Base de Datos

Ventaja: Como la conexión a la base de datos

Oracle es a través de servicios ODBC, es

independiente a la versión que se tenga de la

Base, por lo que se mantiene todos los sistemas

bajo una sola plataforma de base de datos y con

la última versión.

Soporte fabricante de la herramienta

de desarrollo

Desventaja: El fabricante Microsoft no tiene

vigente el soporte a versiones de Visual Basic

6.0 y menores.

Arquitectura en la que operan

Desventaja: Debido a que se tienen sistemas en

ambiente cliente servidor y web, no se tienen

interfaces homologadas en todos los sistemas

Integración entre los módulos

Ventaja: Pese a que el ambiente de operación

es heterogéneo, todos los módulos

relacionados con la parte administrativa

financiera están integrados.

Desventaja: El sistema de inventarios no

permite una integración total con el sistema de


16

Característica Ventaja/Desventaja

mantenimiento programado SISMAC, lo que

dificulta el costo de las órdenes de trabajo.

Adecuación a las necesidades

actuales de la Empresa

Desventaja: los sistemas desarrollados en Visual

Basic tienen limitaciones que no permiten

ajustarse a los nuevos requerimientos de la

Empresa.

Por las condiciones hasta aquí explicadas se determinó la necesidad de realizar una

reingeniería a los módulos que están desarrollados bajo Visual Basic con los siguientes

objetivos:

‐ Disponer de sistemas que funcionen bajo una misma plataforma y que faciliten al

usuario el manejo de estos programas informáticos.

‐ Responder a las nuevas necesidades de la Empresa.

‐ Tener sistemas compatibles a las últimas versiones del sistema operativo, base de

datos y herramientas de desarrollo.

‐ Mejorar la integración en los sistemas.

‐ Adecuarse a las normativas y estándares que se han establecido en el Sector

Eléctrico.

‐ Disponer de mejores herramientas que ayuden en la toma de decisiones a nivel

Gerencial (inteligencia de negocios).

Se estableció entonces la prioridad e importancia de la reingeniería de estos sistemas para

lo cual se creó el plan de “Modernización de los sistemas de Información”. Esta

modernización está contemplada como un “Plan de Acción Estratégico” dentro del Eje de

Eficiencia del Plan Estratégico de ELECAUSTRO 2018‐2021 que se presenta en las siguientes

secciones.

2.2.6 Percepción de la gestión interna de la Responsabilidad social y ambiental

La posición y acción de la empresa en el sector al que pertenece traslada a su interior

confianza, estabilidad, identidad y pertenencia en el equipo de trabajo. La gestión interna

de la responsabilidad social y ambiental es un aspecto ampliamente reconocido por actores

externos que fueron entrevistados para el desarrollo de la planificación. El accionar de

ELECAUSTRO en términos de compromiso y responsabilidad social y ambiental la ha

posicionado en el sector eléctrico y en área de influencia de sus proyectos como un actor

referente y con un alto grado de cooperación y aceptación de las zonas de influencia de los

proyectos.

Las variables analizadas para este eje se compatibilizan con las observables para dimensionar

avances en el cumplimiento del objetivo 4 de la planificación anterior que considera la

responsabilidad social y ambiental


17

Elemento Posición positiva

Valor asignado

Procesos para la gestión ambiental y social 71% 4

Empresa ofrece a las comunidades oportunidades para el desarrollo

59% 3

Empresa desempeña un rol activo y positivo en temas de conservación de recursos naturales

65% 3

PONDERACIÓN 3.33 Tabla 2.10 Indicadores de responsabilidad social y ambiental

Desde una perspectiva interna los proyectos de responsabilidad socioambiental que

desempeña la empresa, y el acercamiento a las comunidades de las zonas aledañas a los

proyectos, tiene una percepción de aceptación media. Como parte de los resultados de la

encuesta se plantean acciones que podrían incrementar el nivel de participación de

ELECAUSTRO en beneficio comunitario y territorial como:

‐ Mayor apoyo en la protección de las comunidades (guardabosques)

‐ Ofrecer capacitaciones a la población sobre: manejo de cultivos, ganado y desechos

‐ Propiciar una mayor vinculación entre los trabajadores de la empresa y las

comunidades

‐ Realizar proyectos de reforestación para las zonas afectadas

‐ Permitir aprovechamiento turístico en los reservorios, que genere empleo en las

zonas

Finalmente, para culminar el diagnóstico interno se refieren ciertos aspectos relevantes que

el personal interno identifica como oportunidades y amenazadas de la empresa en su actual

contexto sectorial y nacional:

Oportunidades Amenazas

Incentivo por parte del gobierno nacional en el PNBV a la generación eléctrica con el uso de mecanismos no convencionales (diversificación).

Inestabilidad política y económica nacional que puede condicionar al sector en general.

Pertinencia y aceptación de los actuales proyectos en marcha por parte de ELECAUSTRO. Proyectos Soldados‐Yanuncay y Minas de Huascachaca.

Indefinición de la figura legal de la empresa.

Fomento de la producción nacional y cambio de la matriz energética con responsabilidad social y ambiental e implementación de tecnologías limpias para la generación eléctrica.

Potencialidad de la zona 6 en recursos naturales y la posibilidad de su aprovechamiento para generación eléctrica.

Tabla 2.11 Oportunidades y amenazas perceptivas del personal interno

A manera de conclusión del diagnóstico interno institucional, basado en las encuestas al

personal, se consolidan los resultados obtenidos en los 6 ejes analizados del diagnóstico:


18

Figura 2.5 Diagnóstico y evaluación de la situación interna de ELECAUSTRO

Los ejes de mayor ponderación: Situación financiera y Equipamiento, comunicación y

tecnología reflejan las áreas de mayor conformidad en la empresa. Sin embargo, esta

posición dentro de estos ejes debe ser considerada en la planificación actual bajo una

perspectiva de mejora o mantenimiento de los niveles observados. Los demás ejes reflejan

un nivel de implementación y logro medio – alto. Estos aspectos deben ser considerados y

valorados en la actual planificación estratégica.

Eje del diagnóstico interno Ponderación

Direccionamiento estratégico ‐ Planificación ‐ 3.2

Estructura organizativa y procesos 3.1

Situación financiera 5.0

Talento humano y clima laboral 3.8

Equipamiento, comunicación y tecnología 4.5

Percepción de la gestión interna de la responsabilidad social y ambiental 3.3

PONDERACIÓN 3.8

Tabla 2.12 Ejes de diagnóstico interno ELECAUSTRO

3. Análisis situacional del entorno En este apartado se realizará un análisis del macro ambiente, aquí se determinarán los

aspectos externos que influyen en el sector en el que la empresa se encuentra; en tal virtud

se han considerado los factores: político, económico, social, tecnológico y ambiental;

factores que inciden notablemente en el desarrollo de las actividades institucionales y

constituyen aspectos que no pueden ser controlados internamente desde la gestión

empresarial.

3.1 Político

El Gobierno de Ecuador ha apostado hacia el cambio de la matriz energética, es así como en

los últimos años se han establecido los lineamientos y las políticas bajo las cuales se sentarían

las bases del nuevo sector eléctrico, entre ellos: la soberanía energética; la consolidación y

sostenibilidad del sector; el cambio cultural para el uso eficiente de la energía; y, la

integración energética regional.

La actual Constitución de la República del Ecuador, vigente desde octubre de 2008, establece

que el sector eléctrico es parte de los sectores estratégicos; asimismo, indica que el Estado

012345

Direccionamiento estratégico ‐Planificación ‐

Estructura organizativa yprocesos

Situación financiera

Talento humano y clima laboral

Equipamiento, comunicación ytecnología

Percepción de la gestión internade la responsabilidad social y

ambiental


19

será quien administre, regule, controle y gestione aquellos sectores, con la finalidad de

garantizar los servicios públicos. Estos cambios constitucionales, sentaron las bases legales

para el establecimiento de la nueva soberanía energética ecuatoriana.

Posteriormente, el sector eléctrico se fortaleció con la Ley Orgánica del Servicio Púbico de

Energía Eléctrica (LOSPEE), vigente desde enero de 2015, de la cual se destacan dos aspectos:

el rescate del suministro de la energía eléctrica como servicio público estratégico; y, el

establecimiento de la nueva estructura institucional del sector eléctrico, cuyos integrantes

son:

Ministerio de Electricidad y Energía Renovable (MEER).

Agencia de Regulación y Control de Electricidad (ARCONEL).

Corporación Centro Nacional de Energía ‐ Operador Nacional de Electricidad

(CENACE).

Institutos especializados.

La LOSPEE define que las políticas y la planificación son de obligatorio cumplimiento y se

encuentran a cargo del MEER, entidad rectora, responsable de la elaboración del Plan

Maestro de Electricidad y del Plan Nacional de Eficiencia Energética. Por su otra parte, el

sector eléctrico, en el ámbito empresarial, se estructura a través de:

Empresas públicas.

Empresas de economía mixta.

Empresas privadas.

Consorcios o asociaciones.

Empresas de economía popular y solidaria.

Simultáneamente, a través de La Ley Orgánica de Empresas Públicas, la Empresa

Coordinadora de Empresas Públicas, los reglamentos expedidos por el ente de control,

ARCONEL, la Ley de Defensa del Consumidor, entre otros, muestran claramente la existencia

de normatividad objetiva y factibilidad política para el desarrollo de la gestión empresarial

en el sector eléctrico

Base Legal Descripción

Constitución de la

República (Registro

Oficial Nro. 449, 20

octubre de 2008)

Art. 15.‐ El Estado promoverá, en el sector público y privado, el uso de tecnologías

ambientalmente limpias y de energías alternativas no contaminantes y de bajo impacto.

Art. 313.‐ El Estado se reserva el derecho de administrar, regular, controlar y gestionar los

sectores estratégicos, de conformidad con los principios de sostenibilidad ambiental,

precaución, prevención y eficiencia (…). Se consideran sectores estratégicos la energía en

todas sus formas (...).

Art. 314.‐ El Estado será responsable de la provisión de los servicios públicos de agua

potable y de riego, saneamiento, energía eléctrica, (…) El Estado garantizará que los

servicios públicos y su provisión respondan a los principios de obligatoriedad, generalidad,

uniformidad, eficiencia, responsabilidad, universalidad, accesibilidad, regularidad,

continuidad y calidad.


20


Art. 316.‐ El Estado podrá delegar la participación en los sectores

estratégicos y servicios públicos (...). El Estado podrá, de forma excepcional, delegar a la

iniciativa privada y a la economía popular y solidaria, el ejercicio de estas actividades, en

los casos que establezca la ley.

Art. 413.‐ El Estado promoverá la eficiencia energética, el desarrollo y uso de prácticas y

tecnologías ambientalmente limpias y sanas, así como de energías renovables

diversificadas, de bajo impacto y que no pongan en riesgo la soberanía alimentaria, el

equilibrio ecológico de los ecosistemas ni el derecho al agua.

Ley Orgánica de

Empresas Públicas

(Registro Oficial N.º.

48, 10 de octubre de

2009)

Art. 3 Principios. ‐ Las empresas públicas se rigen por los siguientes principios: Actuar con

eficiencia, racionalidad, rentabilidad y control social en la exploración, explotación e

industrialización de los recursos naturales renovables y no renovables y en la

comercialización de sus productos derivados, preservando el ambiente.

Art. 4 Definiciones. ‐ Las empresas públicas son entidades que pertenecen al Estado en los

términos que establece la Constitución de la República, personas jurídicas de derecho

público, con patrimonio propio, dotadas de autonomía presupuestaria, financiera,

económica, administrativa y de gestión. Estarán destinadas a la gestión de sectores

estratégicos, la prestación de servicios públicos, el aprovechamiento sustentable de

recursos naturales o de bienes públicos y, en general, al desarrollo de actividades

económicas que corresponden al Estado.

Art. 42 Formas de Financiamiento.‐ Las empresas públicas podrán adoptar las formas de

financiamiento que estimen pertinentes para cumplir sus fines y objetivos empresariales,

tales como: ingresos provenientes de la comercialización de bienes y prestación de

servicios así como de otros

emprendimientos; rentas de cualquier clase que produzcan los activos, acciones,

participaciones; acceso a los mercados financieros, nacionales o internacionales, a través

de emisión de obligaciones, titularizaciones, contratación de créditos; beneficio de garantía

soberana; inyección directa de recursos estatales, reinversión de recursos propios; entre

otros.

Transitoria segunda. ‐ Régimen transitorio de las sociedades anónimas a empresas

públicas.

2.2.1 Sociedades anónimas del sector eléctrico: (...) Se observará el siguiente

procedimiento:

2.2.1.1. Las acciones y los certificados de aportes para futuras capitalizaciones en las

empresas eléctricas de generación (...) serán transferidas al Ministerio Rector encargado

del sector eléctrico ecuatoriano.

2.2.1.2. El Ministerio Rector encargado del sector eléctrico ecuatoriano en un plazo no

mayor a 180 días, podrá: 1. Resolver la fusión, liquidación, escisión o disolución de las

sociedades anónimas en las que es accionista; 2. Comprar las acciones de propiedad de

accionistas minoritarios públicos o privados, de manera que estas empresas sean

propiedad del Gobierno Central en los términos señalados en esta Ley; y, 3. Constituir

tenedoras de acciones de las empresas en las cuales es accionista.


21


Ley Orgánica del

Servicio Público de

Energía Eléctrica

(Registro Oficial Nro.

418 del 16 de enero

de 2015)

Art. 1.‐ Objeto y alcance de la ley. ‐ La finalidad es garantizar que el servicio público de

energía eléctrica cumpla con los principios constitucionales, para ello norma el ejercicio de

la responsabilidad del Estado de planificar, ejecutar, regular, controlar y administrar el

servicio público de energía eléctrica.

Regula la participación de los sectores público y privado, en actividades relacionadas con

el servicio público de energía eléctrica, así como también la promoción y ejecución de

planes y proyectos con fuentes de energías renovables, y el establecimiento de

mecanismos de eficiencia energética.

Empresa

Coordinadora de

Empresas públicas

EMCO EP (diciembre

de 2015)

Art. 2.‐ La EMCO tiene por objeto planificar, articular, coordinar, controlar y validar las

políticas y acciones de todas las empresas públicas, sus subsidiarias, filiales, agencias y

unidades de negocio, constituidas por la Función Ejecutiva y de las que se llegaran a crear,

fusionar o suprimir; con el fin de lograr mayores niveles de eficiencia en la gestión, técnica,

administrativa y financiera.

De igual forma, tiene por objeto ser titular de acciones en compañías mercantiles y, por

ende, ejercer todos los derechos que correspondan a su calidad de accionista,

encontrándose expresamente facultada para resolver la venta de tales paquetes

accionarios, conforme al ordenamiento jurídico vigente.

Tabla 3.1 Base legal del entorno a ELECAUSTRO

En consonancia con el sustento legal, se encuentra el Plan Nacional de Desarrollo (PND)

2017‐2021, que se organiza en tres ejes programáticos y nueve objetivos nacionales de

desarrollo, sobre la base de la sustentabilidad ambiental y del desarrollo territorial, siendo el

instrumento al que se articulan todos los elementos propios de la gestión pública en el país.

A la par, con los lineamientos del Plan de Desarrollo Nacional, se encuentra el Consejo

Sectorial de Infraestructura y Recursos no Renovables3, entre sus atribuciones tiene la de

formular y aprobar la política intersectorial, la agenda de coordinación intersectorial y la

planificación de la inversión pública intersectorial en articulación con la política y

planificación de cada sector4, así como la Agenda Nacional de Energía 2016‐2040, Plan

Nacional de Eficiencia Energética 2016‐2035 y el Plan Maestro de Electrificación 2016‐2025;

los cuales brindan parámetros a considerar en la planificación institucional.

3 Según Decreto ejecutivo 34, de 14 de junio de 2017, estará conformado por los titulares de las siguientes instituciones (que actuarán como miembros plenos): Ministerio de Transporte y Obras Públicas, Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, Ministerio de Hidrocarburos, Ministerio de Telecomunicaciones. 4 Según Decreto Ejecutivo 34, publicado en Registro Oficial Suplemento 23, de 27 de junio de 2017.


22

Base de

planificación Descripción

Plan Nacional de

Desarrollo – Toda

una Vida 2017‐

2021

Objetivo 1: Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas.

Política 1.8: Garantizar el acceso a una vivienda adecuada y digna, con pertinencia cultural

y a un entorno seguro, que incluya la provisión y calidad de los bienes y servicios públicos

vinculados al hábitat: suelo, energía, movilidad, transporte, agua y saneamiento, calidad

ambiental, espacio público seguro y recreación.

Política 1.9: Garantizar el uso equitativo y la gestión sostenible del suelo, fomentando la

corresponsabilidad de la sociedad y el Estado, en todos sus niveles, en la construcción del

hábitat.

Plan Nacional de

Desarrollo – Toda

una Vida 2017‐

2021

Objetivo 3: Garantizar los derechos de la naturaleza para las actuales y futuras

generaciones.

Política 3.2: Distribuir equitativamente el acceso al patrimonio natural, así como los

beneficios y riqueza obtenidos por su aprovechamiento, y promover la gobernanza

sostenible de los recursos naturales renovables y no renovables.

Política 3.4: Promover buenas prácticas ambientales que aporten a la reducción de la

contaminación, la conservación, la mitigación y la adaptación a los efectos del cambio

climático, e impulsar las mismas en el ámbito global.

Objetivo 5: Impulsar la Productividad y Competitividad para el Crecimiento Económico

Sustentable de Manera Redistributiva y Solidaria.

Política 5.6: Promover la investigación, la formación, la capacitación, el desarrollo y la

transferencia tecnológica, la innovación y el emprendimiento, la protección de la propiedad

intelectual, para impulsar el cambio de la matriz productiva mediante la vinculación entre

el sector público, productivo y las universidades.

Política 5.7: Garantizar el suministro energético con calidad, oportunidad, continuidad y

seguridad, con una matriz energética diversificada, eficiente, sostenible y soberana como

eje de la transformación productiva y social.

Política 5.8: Fomentar la producción nacional con responsabilidad social y ambiental,

potenciando el manejo eficiente de los recursos naturales y el uso de tecnologías duraderas

y ambientalmente limpias, para garantizar el abastecimiento de bienes y servicios de

calidad.

Política 5.10: Fortalecer e incrementar la eficiencia de las empresas públicas para la

provisión de bienes y servicios de calidad, el aprovechamiento responsable de los recursos

naturales, la dinamización de la economía, y la intervención estratégica en mercados,

maximizando su rentabilidad económica y social.

Objetivo 6: Desarrollar las capacidades productivas y del entorno para lograr la soberanía

alimentaria y el Buen Vivir rural.

Política 6.1: Fomentar el trabajo y el empleo digno con énfasis en zonas rurales,

potenciando las capacidades productivas, combatiendo la precarización y fortaleciendo el

apoyo focalizado del Estado e impulsando el emprendimiento.


23

Base de


Objetivo 7: Incentivar una sociedad participativa, con un Estado cercano al servicio de la

ciudadanía.

Política 7.4: Institucionalizar una administración pública democrática, participativa,

incluyente, intercultural y orientada hacia la ciudadanía, basada en un servicio

meritocrático profesionalizado que se desempeñe en condiciones dignas.

Política 7.7: Democratizar la prestación de servicios públicos territorializados, sostenibles y

efectivos, de manera equitativa e incluyente, con énfasis en los grupos de atención

prioritaria y poblaciones en situación de vulnerabilidad, en corresponsabilidad entre el

Estado y la sociedad.

Objetivo 8: Promover la transparencia y la corresponsabilidad para una nueva ética social.

Política 8.2: Fortalecer la transparencia en la gestión de instituciones públicas y privadas y

la lucha contra la corrupción, con mejor difusión y acceso a información pública de calidad,

optimizando las políticas de rendición de cuentas y promoviendo la participación y el

control social.

Política

intersectorial

Política 1: Reestructurar la matriz energética bajo criterios de transformación de la matriz

productiva, inclusión, calidad, soberanía

energética y sustentabilidad, con incremento de la participación de energía renovable.

Política 6: Fortalecer el régimen de protección de

ecosistemas naturales y los servicios ambientales.

Política sectorial

Política 1: Garantizar el suministro de energía eléctrica con criterios de eficiencia,

sostenibilidad, calidad, continuidad y seguridad.

a) Impulsar el desarrollo energético y tecnológico del sector eléctrico en toda su cadena

de valor, incluyendo la investigación.

b) Mantener actualizado el inventario de fuentes de energía renovable, que permita

cuantificar el potencial energético aprovechable para la generación de energía eléctrica,

propendiendo al cambio de la matriz energética del Sector Eléctrico.

c) Desarrollar infraestructura en toda la cadena de suministro: Generación, transmisión

y distribución.

d) Dar impulso a la generación distribuida, con especial énfasis en las mini y micro

centrales hidroeléctricas.

e) Prestar el servicio eléctrico en condiciones de calidad, confiabilidad y seguridad.

Política 2: Promover la producción y el uso eficiente de la energía eléctrica.


24

Base de


Política sectorial

Política 3: Incrementar el nivel de modernización, investigación y desarrollo tecnológico en

el sector eléctrico.

a) Fortalecer las capacidades de las empresas públicas del sector eléctrico para la

prestación de servicios de calidad, incorporando un enfoque intercultural,

intergeneracional, de discapacidades y de género.

b) Mejorar continuamente los procesos, la gestión estratégica y la aplicación de

tecnologías de información y comunicación, para optimizar el servicio eléctrico.

c) Fomentar el gobierno corporativo, las buenas prácticas empresariales y la

responsabilidad social de las empresas públicas.

d) Impulsar la planificación y la gestión enfocada al uso óptimo de los recursos.

e) Fortalecer la Planificación a mediano y largo plazo que permita contar con la

infraestructura adecuada para garantizar el desarrollo socioeconómico del país.

f) Propender a la auto‐sustentabilidad del sector eléctrico para garantizar un servicio de

calidad y alcanzar la competitividad a nivel regional.

g) Fomentar la especialización del Talento Humano para conseguir los niveles de

eficiencia y competitividad que requiere el sector eléctrico para su desarrollo.

Política 4: Incrementar la cobertura y la prestación del servicio de energía eléctrica.

Política 5: Reducir los impactos socio‐ambientales del sistema eléctrico.

a) Contribuir al uso de los recursos naturales con responsabilidad social y protección al

ambiente.

b) Implementar planes de prevención y mitigación en la ejecución y operación de todos

los proyectos del sector eléctrico.

Agenda Nacional

de Energía (2016‐

2040)

Objetivos estratégicos, lineamientos, acciones y metas:

2. Una matriz energética diversificada, renovable y sostenible.

Acción 2.1.1 Consolidar una matriz de generación eléctrica basada principalmente en hidro‐

energía.

Meta: Mantener al menos un 70% de participación de la hidro‐energía del total de

electricidad producida anualmente en el Sistema Nacional Interconectado, hasta el 2040.

Acción 2.1.2 Diversificar la matriz de generación eléctrica en base a fuentes de energía

renovables no convencionales.

Meta: alcanzar progresivamente el óptimo provecho de la complementariedad y sinergias

existentes entre la hidro‐energía y otras fuentes renovables como la fotovoltaica, eólica,

biogás, biomasa, pequeñas hidroeléctricas, geotermia y mareomotriz.

Acción 2.1.3 Complementar la generación eléctrica con centrales termoeléctricas

eficientes.


25

Base de


Acción 2.2.1 Mitigar las emisiones de gases de efecto invernadero del sector energético.

Acción 2.2.2 Minimizar los impactos ambientales del sector energético de alcance local.

Plan Nacional de

Eficiencia

Energética 2016‐

2035

Objetivo: Incrementar el uso eficiente de los recursos energéticos mediante la ejecución

de programas y proyectos de eficiencia energética en los sectores relacionados con la

oferta y demanda de energía, a fin de reducir la importación de derivados del petróleo,

contribuir a la mitigación del cambio climático y crear una cultura de eficiencia energética

respaldada por una sólida base jurídica e institucional.

Consejo Sectorial

de Infraestructura

y Recursos no

Renovables (junio

de 2017)

Visión política: Al 2021, Ecuador es un referente en la gestión soberana y sostenible de sus

recursos naturales, dotación de infraestructura y acceso a servicios energéticos, de

telecomunicaciones, transporte e inmobiliario público de calidad, que abastece la demanda

de la población, aportando al desarrollo productivo y social.

Visión programática: El mantenimiento y mejora de la calidad de la infraestructura, la

provisión de servicios y el manejo adecuado de sus recursos naturales, aportan al desarrollo

económico y social del país, a través de sistemas integrales de infraestructura, logística y

transporte; el suministro energético y cambio de la matriz energética; la cobertura de los

servicios de electricidad (...) con responsabilidad social y ambiental, basados en modelos

de gestión eficientes que promuevan la diversificación de la inversión.

Plan Maestro de

Electrificación

2016‐2025

Objetivo: Garantizar el suministro del servicio público de energía eléctrica a todos los

sectores sociales y productivos del país, en el corto, mediano y largo plazo, con niveles

adecuados de seguridad, calidad, observando criterios técnicos, económicos, financieros,

sociales y ambientales, y, sobre todo; promoviendo la participación pública, privada y de

economía mixta y solidaria, en los diferentes proyectos de generación, transmisión,

distribución y de eficiencia energética.

Metas: Cobertura eléctrica del 97,81% a nivel nacional, para el año 2025.

Reducción de pérdidas a nivel nacional del 8,79%, para el año 2025

Las Empresas anualmente deben tener un nivel de ejecución superior al 80% de los

recursos asignados ya sean provenientes del presupuesto general del estado o de recursos

propios.

Tabla 3.2 Base de planificación del entorno a ELECAUSTRO

En función de lo presentado, se puede manifestar que el país cuenta con una sólida

estructura legal y normativa, así como una planificación macro sectorial, que brindan

estabilidad, para el sostenimiento y desarrollo del sector eléctrico.


26

3.1.1 Económico

Figura 3.1 Crecimiento del PIB 2007‐2016 Fuente: Banco Central del Ecuador

Entre 2007 y 2016, la economía

ecuatoriana registró un

crecimiento promedio del

Producto Interno Bruto (PIB)

de 3,4%, debido a los altos

precios del petróleo5, así como

significativos rubros de

financiamiento externo al

sector público; con ello fue

posible incrementar el gasto

público que incluyó la

expansión del gasto social e

inversiones emblemáticas en

los sectores de energía y

transporte6.

Sin embargo, el crecimiento económico pasó de 0,25% en el año 2015, a ‐1,5% en el año

2016. Es importante mencionar que pese al decrecimiento del 4% en el primer trimestre de

2016, alcanzó un 1,5% en los tres últimos meses del mismo año. Estos resultados se justifican

por la continua caída del precio del petróleo, que entre 2014 y 2016 registró un precio

promedio de USD 44 por barril, con un máximo de USD 86,3 en agosto de 2014, y precio

mínimo de USD 21,7 en enero de 2016; adicionalmente, el decrecimiento de la producción

nacional se ha justificado por la apreciación del dólar a nivel global, y el terremoto del 16 de

abril del año 2016 que afectó la zona costera noroccidental del país7.

Resulta necesario mencionar que la inversión en el sector eléctrico ecuatoriano en el período

2007‐2016, sobrepasó los once mil millones de dólares, incluyendo la generación,

transmisión, distribución, energía renovable y la eficiencia energética; esta inversión es 12

veces mayor que la inversión del periodo 2000 – 2006 (PME, 2017). El Catálogo de

Inversiones de Sectores Estratégicos 2017, contiene 83 proyectos valorados en USD 28.208

millones; 13 con énfasis en electricidad y energía renovables, por un monto de USD 5.786

millones (Catálogo de proyectos 2017). Entre las áreas con posibilidad de lograr recursos para

5 con un precio promedio de USD 81,4 por barril, máximo de USD 118,8 en junio de 2008 y mínimo de USD 25,6 en diciembre del mismo año 6 La inversión social, a través de la construcción de hospitales, centros de salud, escuelas, centros infantiles, entre otros, presentó un considerable aumento, pasando de 4% en términos del PIB, a más del 8% entre 2006‐2016. En lo que respecta a sectores estratégicos, 10 hidroeléctricas se encuentran en funcionamiento; lo que ha permitido generar un ahorro histórico de energía (PNBV 2017‐2021). 7 Sin embargo, las tres industrias que más crecieron en el último año fueron: refinación del petróleo (45,4%), acuicultura y pesca de camarón (9,3%), suministro de electricidad y agua (7,9%).

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

PIB nominal 51008 61763 62520 69555 79277 87925 95130 102292100177 97802

Crecimiento PIB real 2,2 6,4 0,6 3,5 7,9 5,6 4,9 4 0,25 ‐1,6

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

‐4

‐2

0

2

4

6

8

10

Millones de dólares

Tasa de crecimiento real (%)


27

inversión se encuentran proyectos de refinería de cobre, otro de refinería de crudo, una

planta de aluminio, centrales hidroeléctricas y la fabricación de papel.

3.1.2 Social

En cuanto a los factores sociales del país, el desempleo urbano pasó de 6,07% en el año 2007

a 6,52% en el año 2016, registrándose en todo el período, una tasa máxima de desempleo

de 9,1%, en marzo de 2010, y una mínima de 4,54% en diciembre de 2014. Por su parte, el

subempleo urbano aumentó de 16,27% en el año 2007 a 18,83% en el año 2016, según datos

del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (Publicación del INEC).

Con relación a la pobreza nacional, durante el período 2007‐2016 disminuyó del 36,7% al

22,9%, en tanto que el coeficiente de desigualdad de “Gini” se redujo de 0,55 a 0,47 en el

mismo período, debido a que los ingresos de los segmentos más pobres de la población

crecieron más rápido que el ingreso promedio (Publicación del INEC).

Figura 3.2 Cobertura nacional del servicio eléctrico 2007‐2016 Fuente: ARCONEL, 2017

Al año 2016 la cobertura

eléctrica nacional8 fue de

97,24%, registrando un

incremento del 3,89% con

respecto al año 2007. Las

provincias con mayor cobertura

de servicio eléctrico fueron

Galápagos (99,83%), Pichincha

(99,53%), Tungurahua (99,50%)

y Loja (99,40%). Por otro lado,

los porcentajes d,,,kl.e

cobertura eléctrica más bajos

(menores al 90%) se registraron

en las provincias de Pastaza y

Napo.

A nivel de la Zona 6, la cobertura en la provincia del Azuay fue superior a la media nacional,

con 98,81%; mientras que la cobertura en Cañar y Morona Santiago fue de 96,24% y 93,11%,

respectivamente. La meta de cobertura de energía eléctrica, para el año 2025, es de 97,81%

(MEER, 2017).

8 Determinada por el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, en base al número de clientes residenciales,

información proporcionada por las empresas distribuidoras, y el número total de viviendas calculadas en función

de la población proyectada por el INEC.

93,35%

93,80%

94,22%

94,78%

96,01%

96,90% 96,77%

97,04%97,18% 97,24%

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016


28

Figura 3.3 Cobertura del servicio eléctrico en América Latina, 2016 Fuente: ARCONEL, 2017

En comparación con la

cobertura eléctrica de los

países de la región, al año

2016 Ecuador reporta el

97.2%, valor por sobre el

promedio regional (95.9%).

Los países que superan la

cobertura del Ecuador

mantienen coberturas

nacionales por encima del

99%.

Figura 3.4 Proyección poblacional – Total Nacional Fuente: INEC, 2017

Con respecto a la población nacional,

según el último censo de población y

vivienda realizado por el INEC, en el

2010 Ecuador tenía 15,0 millones de

habitantes, para el año 2050, según

proyecciones del INEC, serían 23,38

millones de habitantes (se

incrementará en un 55,7%), con una

tasa de crecimiento promedio de

5,71% anual.

3.1.3 Tecnológico

El entorno nacional se caracteriza por un medio orientado al cambio cultural sobre el uso de

energías renovables, en pro de un manejo eficiente en lo económico y ambiental; de esta

forma, se han desarrollado programas para fortalecer el cambio de la matriz energética y

productiva, mediante el fomento del uso y aplicación de tecnologías alternativas y modelos

de gestión desconcentrados:

Programa de Eficiencia Energética para Cocción de Alimentos y Calentamiento de

Agua – PEC (en ejecución desde agosto de 2014), el cual se sustenta en un nuevo

enfoque que se centra en el uso de nuevas tecnologías para el aprovechamiento de

la energía eléctrica. El programa PEC reportó al cierre del 2017 un total de clientes

beneficiarios de 609.328 de los cuales el 83% son clientes solo con cocina reportada,

el 3% solo con ducha y el 14% clientes con cocina y ducha, este número se

corresponde con el 17,47% del total nacional. La mayor concentración de clientes se

85,3%

91,0%92,0%

93,2% 93,3% 93,7%

95,9%

97,0% 97,2%

99,0% 99,1% 99,4% 99,5% 99,6% 99,6% 99,8%

1501222816.278.844

17.510.64318.693.140

19.814.76720.858.149

21.806.74022.648.875

23.377.412

2010 2015 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050


29

registró en la E.E. Quito que reporta 152.193 clientes ascendiendo al 24,98% del total

de sus clientes.

Por otra parte, en términos de facturación y subsidios asociados al programa PEC se

reporta un monto total de 96,74 Millones de dólares de facturación asociado a un

total de 20,79 Millones de dólares en subsidios, estos montos se relacionan con

1.153,06 GW.h de facturación y 231,74 GW.h subsidiados.

Reconversión tecnológica en iluminación residencial. Mediante esta iniciativa, de

2008 a 2014 se realizó la sustitución de 16 millones de focos incandescentes por

focos ahorradores, en los sectores residencial, artesanal y en entidades del sector

público, lo que representó aproximadamente tres millones de abonados

beneficiados. Esta iniciativa desarrollada por el MEER logró una reducción estimada

de 287 GWh/año y 263 MW de potencia.

Programa para la renovación de equipos de consumo energético ineficiente. El

Proyecto N° 1 Sustitución de Refrigeradoras, ejecutado en el periodo 2012‐2016,

contempló la sustitución de electrodomésticos ineficientes (de alto consumo

energético), por equipos nuevos y eficientes fabricados en el país. Al 31 de diciembre

de 2016, a través de las Empresas Eléctricas de Distribución, se sustituyeron 95652

refrigeradoras a nivel nacional, lo que generó una reducción aproximada de 38200

MW.h/año de electricidad y 5,53 MW de potencia (MEER, 2017).

La tendencia mundial, recogida en las políticas nacionales y sectoriales, es

complementar todo el cambio cultural y el uso de energías alternativas con

mecanismos de incremento de eficiencia y seguridad energética, mediante el

fomento de proyectos que fortalezcan el concepto de energía distribuida, con una

creciente participación comunitaria en la generación para autoconsumo.

3.1.4 Ambiental

Tipo de central

Potencia nominal (MW)

2007 2017

Hidráulica 2.057,41 4.515,96

Térmica 2.355,42 3.321,19

Biomasa 73,80 144,30

Fotovoltaica 0,02 26,48

Eólica 2,40 21,15

Biogás 0,00 7,26

Total 4.489,05 8.036,34

Tabla 3.3 Comparación de potencia nominal por tipo de central Fuente: Estadísticas ARCONEL 2007 y 2017.

La política nacional y del MEER en

materia ambiental propende al uso

preponderante de fuentes renovables

para la generación de energía eléctrica, al

tener entre sus ventajas la disminución

de emisiones de gases de efecto

invernadero.

Se espera que hasta 2025, la generación

de energía eléctrica pase del 58,7%

(2017) al 90% en el uso de fuentes

renovables.

3.2 Análisis Sectorial

El sector eléctrico en el Ecuador, como modelo de gestión, presenta una estructura de

integración vertical, donde empresas públicas se encargan de la operación técnica y

económica de las transacciones que se desarrollan en el mercado, así como del


30

establecimiento de precios de los servicios de energía eléctrica. Complementariamente, se

encuentra estructurada con empresas autorizadas por la ARCONEL para desarrollar la

actividad de generación y los servicios públicos de transmisión, distribución y

comercialización9.

Las empresas autorizadas para la generación de energía eléctrica son en total 79 empresas

(entre generadoras, auto‐generadoras y distribuidoras con generación). Existe una empresa

que se encarga de la transmisión, la Unidad de Negocio “TRANSELECTRIC” de la Empresa

Pública Estratégica Corporación Eléctrica del Ecuador Empresa Pública (CELEC EP). La

actividad de distribución está integrada por 20 empresas, 11 de las cuales son Unidades de

Negocio de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad

(CNEL EP) y 9 Empresas Eléctricas que prestan el servicio público de energía eléctrica a los

clientes finales, dentro de su área de concesión.

En la Zona 6, se encuentran 8 empresas que generan energía eléctrica (Generadoras: CELEC

HIDROPAUTE, CELEC HIDROAZOGUES y ELECAUSTRO; Auto‐generadoras: UCEM, COAZUCAR

S.A., HIDROABANICO, HIDROSANBARTOLO; distribuidora con generación: Empresa Eléctrica

Centro Sur) y 2 empresas que la distribuyen (Empresa Eléctrica Centro Sur, Empresa Eléctrica

Azogues).

3.2.1 Oferta de generación eléctrica

Figura 3.5 Potencia efectiva por tipo de fuente 2007‐2017 Fuente: Estadísticas ARCONEL 2007 y 2017

La generación de electricidad se

constituye con aporte de las

empresas generadoras, auto‐

generadoras y distribuidoras con

generación. El parque generador

en el año 2017 registró 8.036,34

MW de potencia nominal y

7.434,81 MW de potencia

efectiva; es decir, el incremento

de las potencias nominal y

efectiva fue de 79,00% y 80,20%

respectivamente, en comparación

con las potencias del año 2007.

La construcción de las centrales de tipo renovable contribuyó mayoritariamente a dicho

incremento, siendo las más importantes Coca Codo Sinclair con 1500 MW, Sopladora con

487 MW y Mazar con 170 MW.

9 Desde la perspectiva de la economía industrial, esta estructura representa a un sector “verticalmente desintegrado”, donde se encuentran segmentos de la prestación del servicio con diferentes estructuras económicas de mercado: actores en competencia y en gestión monopólica, según la naturaleza y especificidad de las inversiones.

51 %

51 %

48 %

49 %

48 %

46 %

46 %

46 %

47 %

61 %

63 %49 %

49 %

52 %

51 %

52 %

54 %

54 %

54 %

53 %

39 %

37 %

4.116 4.180 4.3964.757 4.796

5.063 5.103 5.2995.557

7.607 7.435

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

[MW]

Renovable No Renovables Total


31

Figura 3.6 Comparación de potencia efectiva por tipo de fuente no convencional Fuente: Estadísticas ARCONEL 2007 y 2017

Con referencia a la generación

eléctrica con fuentes renovables, en

los años 2007 y 2017, las centrales

hidroeléctricas representaban el

96,87% (2.030,68 MW) y el 95,94%

(4.486,41 MW), respectivamente.

La diferencia estaba conformada

por fuentes no convencionales, las

cuales crecieron notablemente en

su potencia efectiva en el mismo

período (188,56%); la fotovoltaica

ha evolucionado de manera

considerable; ahora utiliza una

nueva fuente: la energía térmica con

biogás.

La energía térmica con biomasa proporcionalmente ha crecido menos que las demás, sin

embargo, sigue aportando con más del 70% a la potencia efectiva de la generación no

convencional.

Hasta diciembre de 2016, el sector de generación eléctrica estaba compuesto por:

43 empresas generadoras

Cuentan con una potencia nominal de 6394,64 MW y una potencia efectiva de 6133,19

MW. La Empresa Pública Estratégica Corporación Eléctrica del Ecuador, CELEC EP, con

sus 10 Unidades de Negocio, aportó con el 90% (5491,13 MW de potencia efectiva) del

total de las empresas generadoras. En la Zona 6, se ubican CELEC HIDROPAUTE, CELEC

HIDROAZOGUES y ELECAUSTRO, cuya potencia efectiva, es de 1757 MW, 6,23 MW y

83,79 MW respectivamente.

27 empresas auto‐generadoras

La potencia nominal es de 1381,19 MW y la potencia efectiva es de 1089,58 MW, de esta

última, se orienta al servicio público el 14% (150,6 MW). Las empresas de la Zona 6, que

despachan su potencia efectiva al servicio público, son: HIDROSANBARTOLO (37,09 MW),

HIDROABANICO (6,68 MW), COAZUCAR (13,85 MW) y Unión Cementera Nacional UCEM

(2,84 MW).

9 empresas distribuidoras con generación

La potencia nominal es de 450,58 MW y la potencia efectiva es de 384,1 MW. De éstas,

las empresas que contribuyen con mayor potencia efectiva al servicio público son: CNEL

Guayaquil (185 MW), Empresa Eléctrica Quito – E.E.Q. (128,08 MW); en tanto que la

Empresa Eléctrica Regional CENTROSUR aporta al servicio público con 0,61 MW.

2,4

63,3

0,02 0

65,72

21,15

136,40

25,59

6,50

189,64

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Eólica TérmicaBiomasa

Fotovoltaica TérmicaBiogás

Total

[MW]

2007 2017


32

Con respecto a la producción bruta de energía eléctrica10, al 2017 se produjeron 28.032,37

GW.h, con el siguiente detalle: energía hidráulica 20.088,07 GWh (71,66%); energía térmica

7.374,75 GWh (26,31%); biomasa 430,85 GWh (1,54%); energía eólica 73,40 GWh (0,26%);

biogás 27,82 GWh (0,10%); y, energía fotovoltaica 37,48 GWh (0,13 %).

La energía disponible a nivel nacional, en el período 2007‐2017, se incrementó en 61,69%

(pasando de 16.937 GW.h a 27.649 GW.h); de esa energía, en promedio se ha entregado

anualmente el 83,83% al servicio público y la diferencia ha sido para servicio no público11.

Figura 3.7 Energía bruta, disponible y entregada al servicio público 2007‐2017 Fuente: Estadísticas ARCONEL, 2017

Por parte de ELECAUSTRO, en el

período 2007‐2016 se incrementó

la energía disponible en 51,6%

(pasando de 282,32 MW.h a

427,99 MW.h), destinando la

totalidad de su producción al

servicio público. También se

observa que en el año 2010 la

energía disponible tuvo el registro

de producción más baja del

período, disminuyendo en un 20%

con respecto al año anterior; el

año 2015 fue su mejor año, con

517,91 MWh de energía

disponible, en tanto que para el año 2016, la energía disponible nuevamente disminuyó

en 17%.

10 La energía generada bruta es producida por todo el parque generador del país (Incorporado y No Incorporado al Sistema Nacional Interconectado, para Servicio Público y No Público). 11 Es la energía puesta a disposición por las auto‐generadoras para satisfacer sus propias necesidades o las de sus empresas asociadas y que no se pone a disposición de los consumidores finales.

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Energía bruta 17.337 18.609 18.265 19.510 20.544 22.848 23.260 24.307 25.950 27.314 28.032

Energía disponible 16.937 18.011 17.892 19.209 20.244 22.469 22.843 23.779 25.428 26.858 27.649

Energía entregada para servicio público 14.489 15.689 15.404 16.503 17.318 19.161 19.496 20.334 21.822 22.717 23.105

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

[GW.h]

282,3

327,2

286,1

228,7

309,3

387,2

462,9

476,7

517,9

428,0

16%

‐13%

‐20%

35%

25%

20%

3%9%

‐17%

‐25%

0%

25%

50%

0

100

200

300

400

500

600

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

MW.h

Energía disponible Crecimiento

Figura 3.8 Energía disponible y tasa de crecimiento ‐ ELECAUSTRO 2007‐2016

Fuente: ARCONEL, 2017


33

Factor de planta

Tipo de empresa

Provincia Empresa Tipo de

generaciónCentral

Energía bruta (GWh)

Factor de

planta

Energía servicio público (GWh)

Generadora

Azuay CELEC‐HIDROPAUTE Hidráulica

Mazar 763.5 51.1%

6884.1 Paute 5161.7 53.4%

Sopladora 986.0 33.7%

Cañar

ELECAUSTRO Hidráulica

Ocaña 171.0 74.8%

428.0 Azuay

Gualaceo 6.2 72.7%

Saucay 116.9 55.5%

Saymirín 87.2 64.0%

Térmica El Descanso 55.2 36.5%

Cañar CELEC‐HIDROAZOGUES

Hidráulica Central Alazán 6.8 43.5% 6.8

Auto‐generadora

Cañar UCEM Térmica Planta Chimborazo 4.4 23.3% 1.2

Cañar COAZUCAR Biomasa ECUDOS A‐G 105.4 43.5% 52.9

Morona Santiago

HIDROABANICO Hidráulica HIDROABANICO 319.7 95.8% 56.2

Morona Santiago

HIDROSANBARTOLO Hidráulica HIDROSANBARTOLO 204.1 43.5% 151.5

Tabla 3.4 Factor de planta de las empresas generadoras y auto‐generadoras de la Zona 6, 2016 Fuente: ARCONEL, 2017

Recursos disponibles para la generación eléctrica

Según el “Inventario de Recursos Energéticos del Ecuador con fines de producción eléctrica”

hay gran potencial “técnico viable” por tipo de fuente natural de energía, estos recursos se

clasifican en los siguientes grupos:

a. Recursos hidráulicos b. Recursos geotérmicos c. Recursos solares d. Recursos eólicos e. Recursos con biomasa y otras fuentes de energía f. Recursos energéticos no renovables

Potencial hídrico

Los valores identificados del potencial hidroeléctrico con los que cuenta el Ecuador son:

• Potencial Hidroeléctrico Teórico Medio, estimado con caudales medios mensuales:

91000 MW.

• Potencial Técnicamente Factible: 31000 MW (en 11 cuencas hidrográficas).

• Potencial Económicamente Factible: 22000 MW (en 11 cuencas hidrográficas).

Con el objeto de determinar el potencial económicamente factible aprovechado, se toma en

cuenta la capacidad hidroeléctrica instalada: 4446 MW (4418 de potencia efectiva) en 62

centrales hidroeléctricas. Con ello, el porcentaje del potencial económicamente factible


34

aprovechado es del 20,21%; y el porcentaje del potencial económicamente factible por

aprovechar asciende al 79,79%.

Una vez que se incorporen todos los proyectos hidroeléctricos que se encuentran

actualmente en fase de construcción, se llegará a una potencia efectiva hidroeléctrica de

5401 MW; con lo cual, el porcentaje aprovechado será del 24,55%.

Potencial de fuentes renovables no convencionales

Según el “Atlas Eólico del Ecuador con fines de generación eléctrica”, el potencial eólico –

eléctrico bruto del país es de 1691 MW, considerando zonas con una velocidad de viento

promedio anual mayor a 7 m/s, con el que se generaría una energía media de 2869 GWh. El

potencial factible a corto plazo se ha estimado en valores de potencia instalable de 884 MW

y energía media anual de 1518 GWh. Cabe recalcar que este potencial se incrementaría si se

incluyen las zonas con velocidades bajas de viento promedio anual (entre 5 y 6 m/s).

Según el “Atlas Solar del Ecuador con fines de generación eléctrica”, el valor de insolación

directa promedio del Ecuador continental es de 2543 Wh/m2/día; la insolación difusa

promedio es de 2032 Wh/m2/día; y la insolación global promedio es de 4575 Wh/m²/día.

En lo referente al potencial geotérmico del Ecuador, CELEC EP se encuentra estudiando

varios sitios potenciales. Según el Inventario disponible hasta la fecha, basados en estudios

realizados por INECEL12 y por estudios de CELEC EP, los potenciales máximos son los

siguientes:

• Chachimbiro. Potencial estimado 178 MW

• Tufiño‐Chiles‐Cerro Negro (binacional): 330 MW

• Chalupas: 283 MW

• Chacana‐Cachiyacu: 83 MW

• Jamanco: 26 MW

Según el “Atlas Bio‐energético del Ecuador”, se tendría un recurso de biomasa en el país de

18.4 millones toneladas/año que incluye residuos agrícolas, pecuarios y forestales; con los

cuales se tendría un potencial energético estimado de 230959 TJ/año, lo que equivaldría a

12,7 TW.h/año. Como referencia, según el mismo documento, si se aprovechara el 50% de

los residuos mayoritarios existentes en el país como: palma africana, banano y arroz, con un

sistema asociado de almacenamiento; se estima un potencial teórico de aproximadamente

500 MW de generación firme durante todo el año.

Centrales incorporadas, proyectos en construcción y estudios

12 Instituto Ecuatoriano de Electrificación (INECEL), cuya vida jurídica estuvo vigente desde mayo de 1961 hasta el 31 de marzo de 1999. Esta Entidad concentró los procesos de planificación, regulación, tarifas, construcción y operación del sector.


35

En el año 2016, se incorporaron 10 centrales de generación (6 hidroeléctricas, 2 térmicas, 1

de biogás, 1 solar), con un total de 2051 MW de potencia nominal y 2024 MW de potencia

efectiva, siendo todos de inversión pública.

Además, en diciembre del mismo año, 17 proyectos de generación (14 hidroeléctricos, 2

termoeléctricos, 1 de biogás) se encontraban en etapa de construcción, la mayoría de ellos,

tienen su título habilitante y otros se encuentran en proceso de regularización. En total

sumarían una potencia nominal de 1173 MW. El 47% de los proyectos son de inversión

privada. En la Zona 6 se encuentran: Mazar Dudas ‐ San Antonio de CELEC EP HIDROAZOGUES

en la provincia de Cañar (7,2 MW); Normandía de HIDROWARM S.A en la provincia de

Morona Santiago (42,8 MW). A estos proyectos se ha sumado en la zona 7 el proyecto eólico

Minas de Huascachaca (50 MW) de ELECAUSTRO en la provincia de Loja.

Por otra parte, el proyecto hidroeléctrico Pilaló 3 (9 MW) de Qualitec Comercio e Industria

Cía. Ltda., en la provincia de Cotopaxi que dispone del título habilitante, sin embargo, su fase

de construcción no está iniciada.

Asimismo, el proyecto Cardenillo ha sido declarado de alta prioridad para el sector eléctrico

ecuatoriano y cuenta con estudios de factibilidad y diseño definitivo concluidos, este

proyecto hidroeléctrico pertenece a la Unidad de Negocio HIDROPAUTE ‐ CELEC EP, en

Morona Santiago, cuyo aporte será de 696 MW de potencia nominal.

Es importante mencionar, que a nivel nacional existen varias firmas que proveen del equipo

necesario para la construcción de centrales de generación con fuentes renovables, es así

como en las centrales hidroeléctricas de ELECAUSTRO se ha priorizado el uso de la ingeniería

y tecnología nacional, por ejemplo, en la construcción de la central Ocaña I (26 MW),

participaron 5 empresas del país, alcanzando un 71% de componente nacional, con una

inversión de 69 millones de dólares (ELECAUSTRO, 2014).

En el mismo sentido, se promueve el aprovechamiento de recursos energéticos renovables

mediante el concepto de generación distribuida13, que consiste en la generación de energía

eléctrica por a través de varias fuentes pequeñas y medianas de energía instaladas en lugares

bastante cercanos a los consumidores; el desarrollo de este concepto incide en:

El aprovechamiento de las fuentes energéticas locales para abastecer a la demanda;

Incremento de la calidad del servicio;

Disminución de los costos del país, a través de la reducción de compra de energía;

Ahorro en pérdidas de energía por transmisión.

Actualmente, ELECAUSTRO está utilizando estratégicamente la generación distribuida en la

Zona 6 (Azuay, Cañar y Morona Santiago), donde su principal cliente es la Empresa Eléctrica

13 También conocida como generación in‐situ, descentralizada o dispersa


36

Centro Sur; esta distribución hace que la generación sea más equilibrada y que las ciudades

no dependan tanto de las grandes centrales.

3.2.2 Importes de generación

Costo de generación

El costo del servicio eléctrico corresponde a la sumatoria de la valoración económica de la

producción de energía eléctrica (generación), del transporte por el Sistema Nacional

Interconectado (S.N.I.), hacia los centros de mayor concentración de carga eléctrica

(transmisión) y la entrega y comercialización de la energía eléctrica a los usuarios finales

(distribución). El costo de cada una de estas actividades corresponde principalmente a los

costos fijos asociados; con excepción de la actividad de generación, que incluye, además,

costos variables de producción de energía (MEER, 2017).

Mediante Resolución del Directorio de CONELEC No. 072/10 del 21 de octubre de 2010, el

Directorio del CONELEC resolvió: “2. Disponer a la Administración del CONELEC, que, a partir

del estudio de costos del año 2011, se incluya, como parte del Costo Medio de generación, el

Servicio de la Deuda y el Capital necesarios para la construcción de los nuevos proyectos de

generación, a partir de su entrada en operación comercial”.

Entonces, los costos fijos para cada una de las actividades de generación, transmisión y

distribución, hasta diciembre de 2016 estaban compuestos por:

a. Los costos de Administración, Operación y Mantenimiento (AO&M).

b. Los costos asociados a la gestión de la calidad de: el producto, la prestación de

servicio y comercial.

c. Los costos asociados a la gestión ambiental.

d. Expansión del servicio eléctrico.

Para la actividad de generación se incluyó además los costos variables requeridos para la

producción de energía y, los costos asociados al servicio a la deuda (inversión). Sin embargo,

mediante Resolución Nro. ARCONEL 005/16 de 09 de marzo de 2016, el Directorio de la

ARCONEL, aprobó el “Mecanismo para la asignación y liquidación del costo de generación

para el período marzo‐diciembre 2016” y por unanimidad resolvió:

Artículo 2.‐ Aprobar la inclusión de la componente de inversión en la Anualidad del Costo

Fijo de las centrales de generación públicas, con cargo al rubro de depreciación de los

activos de las centrales, que para el año 2016 considerará a la Corporación Eléctrica de

Ecuador – CELEC EP.

Artículo 3.‐ Aprobar la inclusión de los costos de generación de la Empresa Eléctrica

Provincial Galápagos, a través de la Corporación Eléctrica de Ecuador – CELEC EP, dentro

de las liquidaciones mensuales de las transacciones comerciales del SNI.


37

Artículo 4.‐ Aprobar el Mecanismo para liquidación del costo de generación eléctrica para

el periodo marzo‐diciembre 2016, conforme el Informe Técnico y Legal presentado por la

Administración.

Adicionalmente, a través de la Resolución Nro. ARCONEL 005/16 del 28 de junio de 2016,

resolvió:

Artículo 1.‐ Aprobar el "Análisis y Determinación del Costo del Servicio Público de Energía

Eléctrica. Período enero ‐ diciembre 2017”, con los siguientes resultados:

1. El Precio Unitario de Potencia para Remuneración de 5,70 USD/kW‐mes, para el

mercado de corto plazo.

2. La componente de inversión en la Anualidad del Costo Fijo de las centrales de

generación públicas, con cargo al rubro de depreciación de los activos de las centrales.

3. La inclusión de los costos de generación de la Empresa Eléctrica Provincial Galápagos,

a través de la Corporación Eléctrica de Ecuador – CELEC EP, dentro de las liquidaciones

mensuales de las transacciones comerciales del S.N.I.

4. Los costos fijos anuales imputables al servicio de generación para cada una de las

generadoras.

5. El costo Medio de Generación, en un valor de 3,97 ¢USD/kW.h.

11. El monto estimado del Déficit Tarifario14 de las Empresas Eléctricas de Distribución.

Artículo 2.‐ Mantener en el periodo enero‐diciembre 2017 la aplicación del Mecanismo para

liquidación de los costos de generación y transmisión eléctrica, en los términos aprobados

con Resolución Nro. ARCONEL 005/16 de 9 de marzo de 2016.

Con relación al "Informe Técnico – Económico del Análisis y Determinación del Costo del

Servicio Público de Energía Eléctrica. Período enero ‐ diciembre 2018”, aprobado mediante

Resolución Nro. ARCONEL 052/17 del 28 de junio de 2017, se mantienen las especificaciones

de los artículos 1 y 2, señalados para el año 2017, con excepción del costo Medio de

Generación, cuyo valor se sitúa en 3,446 ¢USD/kW.h.

Costo del agua cruda

A través del Acuerdo Ministerial 1522, publicado en el Suplemento del Registro Oficial 54,

con fecha 09 de agosto de 2017, la Secretaría del Agua aprobó la fórmula de cálculo para la

obtención de la tarifa referencial de agua cruda, para la sostenibilidad del sector hídrico,

cuyas implicaciones, incluyendo reformas hasta el 27 de septiembre de 2017, son:

Art. 1.‐ APROBAR la fórmula de cálculo para la obtención de la tarifa referencial de agua cruda

para la sostenibilidad del dominio hídrico público, en base al siguiente detalle:

14 El déficit tarifario eléctrico es la diferencia entre el costo real de la energía y lo que efectivamente recaudan las empresas distribuidoras.


38

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑑𝑜𝑚𝑖𝑛𝑖𝑜 ℎí𝑑𝑟𝑖𝑐𝑜 𝑝ú𝑏𝑙𝑖𝑐𝑜𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑛𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑔𝑢𝑎 𝑎𝑢𝑡𝑜𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜

77 𝑀𝑀𝑈𝑆𝐷19986ℎ𝑚

0,0039 𝑈𝑆𝐷/𝑚

Art. 2.‐ APROBAR y fijar las tarifas por los usos y aprovechamientos del agua cruda de

conformidad con el siguiente detalle (se presenta exclusivamente hidroelectricidad):

Usos y Aprovechamiento Tarifa US/m3

Hidroelectricidad 0,0049

Art. 4.‐ La tarifa establecida para el aprovechamiento hidroeléctrico, se aplicará al 6% del

total del volumen autorizado, dado que ha sido determinada considerando técnicamente el

volumen turbinado.

Disposición Transitoria Cuarta. ‐ Para el cálculo de la liquidación o reliquidación de los valores

por concepto de tarifas de uso y aprovechamiento del agua cruda correspondientes al año

2017, en el periodo comprendido entre el 23 de mayo al 27 de junio del indicado año, se

aplicarán las tarifas dispuestas en el Acuerdo 2017‐0010 de 28 de junio de 2017 publicado

en el Suplemento del Registro Oficial No. 69 de 31 de agosto del 2017

Según el “Informe Técnico de Metodología y Cálculo de Tarifas por los Usos y

Aprovechamientos del Agua Cruda”, de mayo de 2017, para el análisis del posible impacto

que la implementación de la tarifa de agua cruda pueda tener en el sector hidroeléctrico del

país, se ha contado con la colaboración de la Agencia de Regulación y Control de la

Electricidad (ARCONEL) que ha realizado un análisis de impacto, en el cual se indica que el

monto total de la tarifa de agua cruda sería considerado un costo más de producción del

sector hidroeléctrico, por lo que debería ser trasladado íntegramente a todos los

consumidores del país.

En una tabla, y a manera de ejemplo representativo, se muestra el posible impacto que esta

tarifa tendría en la planilla de los consumidores residenciales con un incremento que va de

US$ 0,10 centavos de dólar al mes (el 0,6%) para la mayor parte de los abonados (125140

abonados entre 151‐160 kW.h/mes), hasta los US$12,72 dólares (el 6,7%) para abonados de

alto consumo (18771 consumidores entre 1001‐1500 kW.h/mes), que son un menor

porcentaje de los usuarios sujetos al incremento. Cabe recalcar que el posible incremento en

la tarifa no sería aplicado en el sector de consumidores que pertenecen a la "Tarifa de la

Dignidad" con consumos de hasta 150 kW.h/mes que representan el 68,22% de los abonados

(2,99 millones de abonados), concentrando el incremento de la tarifa en los abonados que

van desde 151 kW.h/mes hasta 1500 kW.h/mes, que representan en el caso residencial a

sectores de clase media‐alta (el 31,59% de los consumidores).


39

Precios de generación

Con respecto al valor de la energía vendida por el parque generador, en el período 2007‐

2016, el precio medio ponderado pasó de USD 4,47 ¢/kW.h a USD 4,32 ¢/kW.h (‐3,36%). En

el mismo rango de años, el precio de las empresas generadoras disminuyó en 3,92%, de las

auto generadoras aumentó en 39,65%, y de las empresas distribuidoras con generación

incrementó en 15,89%.

Tipo 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Generadora 4.34 3.81 4.43 4.56 4.2 3.78 4.19 4.47 4.41 4.17

Distribuidora con generación 5.98 5.64 6.20 4.96 6.21 5.91 5.95 5.59 6.61 6.93

Auto generadora 3.96 2.34 5.81 6.54 6.99 7.11 7.00 7.58 7.20 5.53

PONDERADO 4.47 3.89 4.60 4.64 4.40 3.97 4.34 4.59 4.59 4.32

Tabla 3.5 Precio medio de la energía generada por tipo de empresa (USD ¢/kW.h), 2016 Fuente: ARCONEL, 2017

Figura 3.9 Precio medio de la energía generada por las empresas generadoras 2007‐2016 Fuente: ARCONEL, 2017

En el año 2016, el precio medio más

bajo lo registró EPMAPS15 con 1,13 USD

¢/kW.h, mientras que los precios más

altos lo registraron las centrales

fotovoltaicas con 40,03 USD ¢/kW.h.

Los precios medios de HIDROAZOGUES

0,20 USD ¢/kW.h y Coca Codo Sinclair

0,61 USD ¢/kW.h, se deben a que parte

de su generación entró en operación

los últimos meses del 2016 y su energía

no fue liquidada comercialmente.

3.2.3 Demanda de generación eléctrica

Como resultado de la gran inversión realizada por el Estado durante los últimos años, el país

actualmente cuenta con una matriz energética con elevada participación de generación

hidráulica, lo cual va disminuyendo la necesidad de la generación termoeléctrica. Por lo

tanto, resulta importante el estudio de la demanda eléctrica, como parte de la planificación

institucional. La evolución de la demanda de energía del Sistema Nacional Interconectado

(S.N.I.) para el 2016 fue de 23518,47 GWh (incluye valores importados). La tasa promedio

anual de crecimiento de la demanda de energía durante el periodo 2007‐2016 fue del 4,63%.

15 Empresa Pública Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento de Quito.

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Generadoras 4,34 3,81 4,43 4,56 4,2 3,78 4,19 4,47 4,41 4,17

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

¢/kW

.h


40

Figura 3.10 Comparación en la participación de la demanda de energía de los grupos de consumo Fuente: MEER, 2017

La participación de la demanda

por grupo de consumo durante el

periodo 2007 – 2016, ha

mantenido una cuota mayoritaria

de los usuarios residenciales, que

en el 2016 representó el 37% de

la demanda total, seguido por los

industriales con el 25% y los

comerciales con el 20%.

Además, para el mismo periodo,

la variación promedio del

consumo energético residencial

se ubicó en el 3,62%, para el

industrial en el 10,97% mientras

que para el comercial fue de

5,78%.

Figura 3.11 Energía facturada por grupo de consumo 2007‐2016 Fuente: MEER, 2017

En cuanto a la evolución

de la energía facturada

por grupo de consumo,

se registró un

crecimiento promedio

para el periodo del

8,93% en los sectores

Industrial y otros; 5,78%

en el comercial; 5,63%

en el sector residencial y

3,62% en alumbrado

público.

El MEER definió los Objetivos y Políticas sectoriales para la elaboración del Plan Maestro de

Electricidad 2016‐2025; en cuanto a la demanda dispuso: “Elaborar un pronóstico apropiado

de la evolución de la demanda con una visión integral, en la que se considere a más del

crecimiento tendencial de la población y del consumo, el cambio de la matriz productiva, la

incorporación de importantes cargas como: proyectos mineros, sistemas aislados de plantas

petroleras, Industrias Básicas, Refinería del Pacífico y la migración de consumos de GLP y

derivados de petróleo hacia la electricidad”.(PME). Presenta la proyección de la demanda de

energía para el caso base y para el caso de la matriz productiva.

El caso base considera la proyección de la demanda, adición de cargas singulares (demandas

industriales vinculadas con la actividad minera, cemento, siderúrgica, transporte, bombeo,

sistema petrolero público y privado); proyectos de eficiencia energética y abastecimiento a

la ciudad del Conocimiento –Yachay; y el Programa Nacional de Cocción Eficiente (PEC). El

41%

22%

18%

8%

12%

37%

20%

25%

6%

11%

Residencial Comercial Industrial Alumbrado público Otros

2007 2016

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Residencial 4095 4385 4672 5114 5351 5629 5881 6364 6928 6704

Industrial 1782 2064 3676 4110 4481 4686 4684 4975 4973 4546

Comercial 2205 2368 2528 2672 2955 3209 3486 3786 3981 3654

Otros 1217 1524 1046 1061 1261 1411 1728 1811 1980 1927

Alumbrado Público 765 806 820 812 883 913 964 1023 1081 1054

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

GW.h


41

caso del escenario de cambio en la matriz productiva, se incluye el caso base más el

abastecimiento completo a la Refinería del Pacífico y su industria asociada, incluyendo los

procesos productivos de la zona en desarrollo y su asentamiento; las cargas adicionales de

las industrias básicas impulsadas por el Gobierno Nacional, tales como: industria del

aluminio, petroquímica, industria del cobre, puerto comercial y astilleros; todo esto en

concordancia con la política pública de cambio de la matriz productiva y el PNBV.

Previsión de la demanda anual de energía eléctrica, en bornes de generación del S.N.I. Caso base

Año

Demanda de energía (GWh)

Histórico

Tasas de crecimiento (%)

Crecimiento Crecimiento

Menor Medio Mayor Menor Medio Mayor

2016 23518 23518 23518

5,68%

2017 23790 24040 24262 1,20% 2,20% 3,20%

2018 25357 25878 26342 6,60% 7,60% 8,60%

2019 26917 27710 28438 6,20% 7,10% 8,00%

2020 28427 29523 30540 5,60% 6,50% 7,40%

2021 29913 31328 32665 5,20% 6,10% 7,00%

2022 31368 33144 34835 4,90% 5,80% 6,60%

2023 32700 34862 36937 4,20% 5,20% 6,00%

2024 33721 36293 38787 3,10% 4,10% 5,00%

2025 34904 37912 40861 3,50% 4,50% 5,30% Tabla 3.6 Proyección de la demanda de energía en bornes de generación ‐ Caso Base Fuente: MEER, 2017

A partir del 2023, se observa un incremento en los resultados de la proyección de demanda

de energía y potencia en bornes de generación, este comportamiento obedece a las

Industrias Básicas y Refinería del Pacífico que se incorporarían a la demanda del S.N.I. a nivel

de transmisión; con un crecimiento del 13,4% en energía y del 12,4% en potencia.

Previsión de la demanda anual de energía eléctrica, en bornes de generación del S.N.I. Caso matriz productiva

Año

Demanda de energía (GWh)

Histórico

Tasas de crecimiento (%)

Crecimiento Crecimiento

Menor Medio Mayor Menor Medio Mayor

2016 23518 23518 23518

5,68%

2017 23800 24050 24272 1,20% 2,30% 3,20%

2018 25395 25917 26380 6,70% 7,80% 8,70%

2019 27088 27881 28609 6,70% 7,60% 8,40%

2020 28669 29765 30782 5,80% 6,80% 7,60%

2021 30164 31579 32916 5,20% 6,10% 6,90%

2022 31721 33497 35188 5,20% 6,10% 6,90%

2023 35837 37999 40074 13,00% 13,40% 13,90%

2024 40329 42901 45395 12,50% 12,90% 13,30%

2025 44898 47906 50854 11,30% 11,70% 12,00% Tabla 3.7 Proyección de la demanda de energía en bornes de generación, caso matriz productiva Fuente: MEER, 2017


42

Figura 3.12 Proyección de la demanda de energía anual 2016‐2025 Fuente: MEER, 2017

Gráficamente se observa,

que la demanda de cada

escenario sigue una misma

tendencia hasta el año 2022,

a partir del cual la demanda

bajo el supuesto de la matriz

productiva se distancia

notoriamente del caso base.

Como resultado del escenario tendencial de proyección para el período 2016‐2025, es decir,

un escenario de ocurrencia esperado o medio; se encontró que el crecimiento promedio

anual de los usuarios de los diferentes grupos de consumo (residencial, comercial, alumbrado

público, industrial y otros),

durante el período 2016‐

2025, se situará alrededor de

2,66%, en tanto que la

demanda crecerá anualmente

en promedio 3,60%, con

excepción del grupo de

alumbrado público que

crecería a un 1,90% promedio

anual, alcanzando un

agregado de demanda

energética de 27054 GWh en

el año 2025. Ver Figura 3.13

Igualmente se prevé una

disminución de las pérdidas

en la distribución de 12,21%

(2006) a 8,79% (2025).

3.3 Mapa de actores

Con el fin de lograr una correcta delimitación del marco social e institucional que conforma

el entorno empresarial, que a la vez posibilite un dimensionamiento y manejo apropiado del

proceso de actualización del plan estratégico institucional para el periodo 2018‐2021, se ha

definido como actores clave dentro de este proceso a aquellos individuos, agrupaciones e

instituciones que pueden incidir significativamente (de forma positiva o negativa) en la

posición y perspectiva futura de la empresa; es decir, aquellos actores que muestran

intereses manifiestos en los resultados de la acción empresarial, y que pueden orientar y

motivar los movimientos futuros, a través de sus expectativas, fines y valores dentro del

sector eléctrico y en los territorios donde la empresa actúa.

37912

23518

33497

47906

10000

30000

50000

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

GW.h

Caso base Caso matriz productiva

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

A. Público 1127 1149 1170 1191 1211 1231 1251 1270 1289 1310

Comercial 3839 4013 4179 4387 4605 4835 5075 5328 5593 5872

Residencial 7105 7338 7619 7885 8151 8416 8684 8954 9225 9497

Industrial 7281 7364 7638 7980 8337 8710 9099 9505 9930 10375

Total 19351 19863 20607 21443 22306 23192 24109 25057 26037 27054

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

GWh

Figura 3.13 Proyección de la demanda de energía anual por grupo de consumo 2016‐2025 Fuente: MEER, 2017


43

MATRIZ DE ACTORES SECTORIALES SOCIALES Y AMBIENTALES

GRUPO ACTOR UBICACIÓN

ACTORES

SECTORIALES

Agencia de Regulación y Control de Electricidad ARCONEL Quito

Corporación Centro Nacional de Energía CENACE Quito

Instituto Nacional de Eficiencia Energética y Energías

Renovables Quito

Corporación Eléctrica del Ecuador EP ‐ CELEC EP Cuenca

Empresa Eléctrica Regional Centro Sur C.A. Cuenca

Empresa Eléctrica Azogues C.A. Azogues

ACCIONISTAS

Ministerio de Electricidad y Energías Renovables ‐ MEER Quito

GAD Provincial del Azuay Cuenca

GAD Municipal de Cuenca Cuenca

GAD Provincial de Cañar Azogues

GAD Provincial de Morona Santiago Macas

GAD Municipal de Sigsig Sigsig

GAD Municipal de Santa Isabel Santa Isabel

GAD Municipal de Biblián Biblián

GAD Municipal de Morona Macas

DIRECTORIO

Ing. Marcelo Cabrera Palacios ‐ PRESIDENTE GAD Cuenca

Ing. Marcelo Neira Moscoso ‐ VICEPRESIDENTE MEER

Ing. Hernando Merchán Manzano ‐ PRINCIPAL MEER

Dra. Silvia Vargas Carvajal – PRINCIPAL MEER

Ing. Wilson Mejía Ponce ‐ PRINCIPAL MEER

Ing. Paúl Carrasco Carpio ‐ PRINCIPAL Consejo Provincial

Azuay

Dra. María Cecilia Alvarado Carrión ‐ PRINCIPAL Consejo Provincial

Azuay

Ab. Carlos Vallejo Aucancela – PRINCIPAL Consejo Provincial

Cañar

Mgst. Maruja Natividad Sando Yangora – PRINCIPAL GAD Morona

Santiago

Sr. Leonel Abril Vázquez ‐ PRINCIPAL, ELECAUSTRO Comité de Empresa

Tlg. Carolina Martínez ‐ SUPLENTE, GAD Cuenca

Ing. Gina Machuca Rendón – SUPLENTE MEER

Ing. Eugenio Cordero Díaz ‐ SUPLENTE MEER

Dra. Giovanna Sandoval Lozano – SUPLENTE MEER

Ing. Fernanda Jara Vaca – SUPLENTE MEER

Eco. Rubén Benítez Arias ‐ SUPLENTE Consejo Provincial

Azuay

Dr. Edgar Bermeo Paguay Consejo Provincial

Azuay

Eco. Guillermo Espinoza Sánchez ‐ SUPLENTE Consejo Provincial

Cañar

Ing. Diego Mauricio Neira ‐ SUPLENTE, ELECAUSTRO Comité de Empresa

INSTITUCIONES

PÚBLICAS

Ministerio Ambiente Cañar ‐ Azuay

Ministerio de Salud Cañar ‐ Azuay

Ministerio de Transporte y Obras Cañar ‐ Azuay


44

MATRIZ DE ACTORES SECTORIALES SOCIALES Y AMBIENTALES

GRUPO ACTOR UBICACIÓN

Ministerio Agricultura y Ganadería Cañar ‐ Azuay

SENAGUA Cañar ‐ Azuay

Ministerio de Educación Cañar ‐ Azuay

Empresa Pública Municipal Mancomunada de Aseo

Integral del Pueblo Cañar Cañar

Mancomunidad del Pueblo Cañari Cañar

ETAPA Cuenca

UNIVERSIDADES

Universidad de Cuenca Cuenca

Universidad del Azuay Cuenca

Universidad Católica de Cuenca Azuay‐Cañar

GOBIERNOS

LOCALES

GADP – Cañar

Cañar

GADC – Cañar

GADC ‐ La Troncal

GADP ‐ Ducur

GADP ‐ San Antonio de Paguancay

GADP – Gualleturo

GADC ‐ El Tambo

GADP – Zhud

GADP Chiquintad

Azuay

GADP Checa

GADP Baños

GADP San Joaquín

GADP Soldados

GADM ‐ Gualaceo

GADP ‐ Azuay

GADM ‐ Cuenca

GADC ‐ Saraguro

Loja

GADP ‐ Loja

GADP San Sebastián de Yuluc

GADP ‐ Manú

GADP Sumaypamba

ORGANIZACIONES

SOCIALES/

COMUNITARIAS

Asociación Progresista Comunitaria Zhucay

Cañar Asociación de Productores Zhucay

Asociación Chocolate Zhucay

Centro de Apoyo a la Gestión Rural del Agua CENAGRAP

Mancomunidad del Collay

Azuay Sistema de Riego Machángara

Directorio de Agua San Francisco

Tabla 3.8 Matriz de Actores Clave

3.3.1 Matriz de impacto de los actores

La identificación de la influencia de los actores del entorno y directivos de la estructura

institucional posibilita el establecimiento y/o continuidad de importantes relaciones que

viabilicen la ejecución de la planificación y consecución de los objetivos empresariales.


45

Para realizar la ponderación del impacto de los diversos actores identificados en la tabla

anterior se adopta los criterios de Frooman, J. (1999) y Savage, G. (1991) 16 . Las

ponderaciones empleadas para la valoración de la matriz de impacto son:

PODER

Ponderación Definición asociada

4 MA= Muy Alto Esta persona o grupo tiene poder de veto formal ante las acciones que se planea por parte de la institución

3 A= Alto Esta persona o grupo tiene poder de veto, formal o informalmente ante las acciones que se planea por parte de la institución

2 B= Bajo Se podría lograr los objetivos, a pesar de eso, la oposición de la persona o grupo no facilita las acciones que se planea por parte de la institución

1 MB= Muy Bajo La persona o grupo puede hacer poco para influenciar los resultados de las acciones que se planea por parte de la institución

POTENCIAL

Ponderación Definición asociada

4 MA = Muy alto Muy alta influencia

3 A = alto Influencia alta

2 B = Bajo Influencia baja

1 MB = Muy bajo Muy baja influencia

El impacto de cada actor es el resultado de:

𝐼𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑑𝑒𝑟 ∗ 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙

En la siguiente tabla se detalla el actor, estado de interés, el principal interés, poder,

potencial, impacto, relación con otros actores, opciones o vías para seguir adelante:

16 Frooman, J. 1999. Stakeholder influence strategies. The Academy of Management Review 24(2), 191‐205. Savage, G.T.; Nix, T.W.; Whitehead, C.J. & Blair, J.D. (1991) “Strategies for assessing and managing stakeholders”. Academy of Management Executive.


46

Parte interesada

Interés N= Neutral

A=Activo

P=Pasivo

Principal interés Poder Potencial ImpactoRelaciones

con otros

Opciones / vías para

seguir adelante

ACTORES

SECTORIALES

Agencia de Regulación y

Control de Electricidad

ARCONEL

A

‐ Regular mercado

eléctrico

‐ Cumplimiento de los

contratos de concesión

4 4 16 Actores

sectoriales

‐ Lograr una mayor

vinculación y

comunicación

‐ Cumplimiento de

obligaciones establecidas

en contratos de concesión

Corporación Centro

Nacional de Control de la

Energía CENACE

A

Coordinación de

Operación técnica de

Centrales

4 4 16 Actores

sectoriales

Cumplimiento de

Requerimientos técnicos

Instituto Nacional de

Eficiencia Energética y

Energías Renovables

N Colaborar en estudios

de Energías Renovables 1 2 2

Actores

sectoriales Mantener relaciones

Corporación Eléctrica del

Ecuador EP ‐ CELEC EP N

Coordinar aspectos

técnicos para operación

de Centrales.

Compartir información

y experiencias.

2 2 4 Actores


Empresa Eléctrica

Regional Centro Sur C.A. N

Coordinar aspectos


de Centrales.


y experiencias.

2 2 4 Actores


Empresa Eléctrica

Azogues C.A. N

Coordinar aspectos


de Centrales.


y experiencias.

2 2 4 Actores


ACCIONISTAS

Ministerio de Electricidad

y Energías Renovables –

MEER

A

Directrices de gestión

del Sector Eléctrico

Nacional

4 4 16 Actores

sectoriales

‐ Lograr una mayor

vinculación y

comunicación para

eficiencia y sostenibilidad

de la empresa

GAD Provincial del Azuay A

Eficiencia y

sostenibilidad de la

empresa.

Apoyo de la empresa

para ejecución de

proyectos conjuntos.

3 3 9

Otros GAD

Organizaciones

comunitarias

Colaboración Mutua

GAD Municipal de

Cuenca A

Eficiencia y


empresa.

Apoyo de la empresa

para ejecución de


3 3 9

Otros GAD

Organizaciones

comunitarias

Colaboración Mutua

GAD Provincial de Cañar A

Eficiencia y


empresa.

Apoyo de la empresa

para ejecución de


2 2 4

Otros GAD

Organizaciones

comunitarias

Colaboración Mutua

GAD Provincial de

Morona Santiago A

Eficiencia y


empresa.

Apoyo de la empresa

para ejecución de


2 2 4

Otros GAD

Organizaciones

comunitarias

Colaboración Mutua

GAD Municipal de Sigsig A

Eficiencia y


empresa.

Apoyo de la empresa

para ejecución de


2 2 4

Otros GAD

Organizaciones

comunitarias

Colaboración Mutua


47

Parte interesada

Interés N= Neutral

A=Activo

P=Pasivo


con otros


seguir adelante

GAD Municipal de Santa

Isabel A

Eficiencia y


empresa.

Apoyo de la empresa

para ejecución de


2 2 4

Otros GAD

Organizaciones

comunitarias

Colaboración Mutua

GAD Municipal de Biblián A

Eficiencia y


empresa.

Apoyo de la empresa

para ejecución de


2 2 4

Otros GAD

Organizaciones

comunitarias

Colaboración Mutua

GAD Municipal de

Morona A

Eficiencia y


empresa.

Apoyo de la empresa

para ejecución de


2 2 4

Otros GAD

Organizaciones

comunitarias

Colaboración Mutua

DIRECTORIO

Ing. Marcelo Cabrera

Palacios ‐ PRESIDENTE A

Ing. Marcelo Neira

Moscoso ‐

VICEPRESIDENTE

A

Dr. Santiago Medranda

Jordán ‐ PRINCIPAL A

Dr. Andrés Montero

Izquierdo – PRINCIPAL A

Ing. Wilson Mejía

Ponce ‐ PRINCIPAL A Los actores del directorio representan los intereses de otros actores sectoriales que están

representados en las matrices, por lo tanto, su nivel de impacto está ponderado correspondientemente en

la institución a la que representa. Ing. Paúl Carrasco

Carpio ‐ PRINCIPAL A

Dra. María Cecilia

Alvarado Carrión ‐

PRINCIPAL

A

Ab. Carlos Vallejo

Aucancela – PRINCIPAL A

Mgst. Maruja

Natividad Sando Yangora

– PRINCIPAL

A

Sr. Leonel Abril

Vázquez ‐ PRINCIPAL,

ELECAUSTRO

A

Bienestar e

incremento de

capacidades de

Trabajadores

1 1 1 NO Mantener relaciones

laborales adecuadas

INSTITUCIONES

PÚBLICAS

Ministerio Ambiente A Cumplimiento de

normativa ambiental 4 4 16

Actores

sectoriales

GAD Locales

Instituciones

Públicas

‐ Cumplimiento y reporte

de Normativa Ambiental

‐ Colaboración en

proyectos de mutuo

interés

SENAGUA A

Cumplimiento de

normativa Recurso

Hídrico

4 4 16

Actores

sectoriales

GAD Locales

Instituciones

Públicas

‐ Cumplimiento y reporte

de Normativa sectorial

‐ Colaboración en

proyectos de protección

de cuencas y zonas de

recarga

Ministerio de Salud A Gestionar proyectos

conjuntos 1 3 3

GAD locales

Instituciones

públicas

Colaboración en

proyectos de mutuo

interés

Ministerio de

Transporte y Obras A

Gestionar proyectos

conjuntos 1 3 3

GAD locales

Instituciones

públicas

Colaboración en

proyectos de mutuo

interés

Ministerio Agricultura

y Ganadería A

Gestionar proyectos

conjuntos 1 3 3

GAD locales

Instituciones

públicas

Colaboración en

proyectos de mutuo

interés

Ministerio de

Educación A

Gestionar proyectos

conjuntos 1 3 3

GAD locales

Instituciones

públicas

Colaboración en

proyectos de mutuo

interés


48

Parte interesada

Interés N= Neutral

A=Activo

P=Pasivo


con otros


seguir adelante

Empresa Pública

Municipal Mancomunada

de Aseo Integral del

Pueblo Cañari

A Gestionar proyectos

conjuntos 1 3 3

GAD locales

Instituciones

públicas

Colaboración en

proyectos de mutuo

interés

Mancomunidad del

Pueblo Cañari A

Gestionar proyectos

conjuntos 1 3 3

GAD locales

Instituciones

públicas

Colaboración en

proyectos de mutuo

interés

ETAPA A Gestionar proyectos

conjuntos 3 3 9

GAD locales

Instituciones

públicas

Colaboración en

proyectos de mutuo

interés

UNIVERSIDADES

Universidad de Cuenca

N

Colaboración para

investigación

Formación académica

1 3 3

GAD locales

Instituciones

públicas

Implicar a las

Universidades en el

Desarrollo de las

estrategias de

ELECAUSTRO

Universidad del Azuay

Universidad Católica

de Cuenca

GOBIERNOS

LOCALES

GADP – Cañar

A

Obtener apoyo de

ELECAUSTRO con

recursos para

desarrollo de sus

planes estratégicos y

operativos

1 4 4

Otros GAD

Organizaciones

comunitarias

Involucramiento

institucional

GADC – Cañar

GADC ‐ La Troncal

GADP ‐ Ducur

GADP ‐ San Antonio de

Paguancay

GADP – Gualleturo

GADC ‐ El Tambo

GADP – Zhud

GADP Chiquintad

GADP Checa

GADM ‐ Gualaceo

GADP Baños

A

Obtener apoyo de

ELECAUSTRO con

recursos para

desarrollo de sus

planes estratégicos y

operativos

4 4 16

Otros GAD

Organizaciones

comunitarias

Acciones de

colaboración en temas de

mutuo interés

GADP San Joaquín

GADP ‐ Azuay

GADM ‐ Cuenca

GADC ‐ Saraguro

GADP – Loja

GADP San Sebastián de

Yuluc

GADP ‐ Manú

GADP Sumaypamba

ORGANIZACIONES

SOCIALES/

COMUNITARIAS

Asociación Progresista

Comunitaria Zhucay

A

‐ Gestionar recursos

para su mejorar su

gestión y potenciar su

desarrollo económico

1 3 3 GAD

Parroquiales

Involucramiento

institucional

Asociación de

Productores Zhucay

Asociación Chocolate

Zhucay

Centro de Apoyo a la

Gestión Rural del Agua

CENAGRAP

Mancomunidad del

Collay

Sistema de Riego

Machángara

Directorio de Agua San

Francisco


49

3.4 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)

El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación y en la definición de la estrategia de la empresa. Los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administración de la corporación. Una compañía

exitosa es aquella que posee una estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente. Un análisis integral, permite al grupo planificador definir las oportunidades y las amenazas en el entorno externo y, por

otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa. El instrumento principal para el análisis FODA lo constituye el diagnóstico institucional, sobre cuya información en un taller participativo con personal de la

institución se consideró, difundió y se definió la siguiente matriz FODA:

MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Fuerte vinculación, compromiso y cooperación con comunidades del área de influencia de los proyectos en temas

socio‐ambiental y desarrollo territorial. Generadora de externalidades positivas para la sociedad

Procesos Administrativos inconclusos, ambiguos e incompletos que reducen la agilidad de la

gestión operativa

Gestión por procesos actualizada y Certificación de Calidad iniciada Centralización de ciertos procesos que genera demoras en la cadena de actividades

(Adquisiciones, pagos, resolución de problemas)

Capital humano calificado (técnico y socio ambiental), responsable y con experticia en el mercado eléctrico Coordinación y comunicación interdepartamental limitada (administración ‐ operación)

Predisposición a la capacitación y formación continua de sus empleados Trato desigual interno (preferencias notorias entre el personal)

Solidez financiera y tecnificación de procesos de generación Inadecuada jerarquización piramidal (vertical) de decisiones

Posicionamiento y prestigio institucional en el mercado eléctrico nacional apalancado en liderazgo y reconocimiento

de sus autoridades Falta de claridad en las metas para la gestión socio‐ambiental

Gestión continua de nuevos proyectos de generación Ambigüedad en la estructura societaria

Generación por redes de distribución y próxima a los puntos de transporte de su principal consumidor Carece de normativa interna para administración de talento humano

Índices de productividad de generación altos y precio medio de energía generada por sobre la media del sector. En el

último año los reportes de factor de planta superan a la media del sector Carencia de espacio e instalaciones propias de oficinas matriz

Predisposición y capacidades adecuadas para el trabajo en equipo Débil promoción y comercialización de su potencial (la empresa es referente en temas de

contratación colectiva, procesos de generación, etc.)

Alineación entre la planificación institucional y de las unidades administrativas/departamentos Imagen empresarial poco intuitiva para un perfil no técnico

Economías de escala adecuadas Brechas salariales significativas no asociadas a los cargos y responsabilidades y desactualización

de los sueldos

Equipamiento y seguridades de las zonas de trabajo

Estructura organizativa flexible y cantidad de personal adecuado

Planificación intra‐departamental coordinada de actividades y adecuado clima laboral


50

MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Incremento sostenido de la demanda debido al crecimiento vegetativo poblacional ‐ Crecimiento promedio anual de

los grupos de consumo de energía de 3.6%

Indeterminación de la estructura societaria de la empresa (Transición de ELECAUSTRO a

Empresa Pública /Unidad de Negocio de la CELEC)

Proyección de incremento en participación de las energías renovables, (del 53% al 90% hasta el año 2025) e impulso

para su implementación a nivel nacional e internacional

Inestabilidad o cambios regulatorios en el sector eléctrico que involucren modificaciones en la

aplicación de tarifas vigentes

Región andina dispone de un potencial para la explotación hidroeléctrica y eólica Inestabilidad política e incremento del riesgo país, considerando que el Ecuador registra uno de

los más elevados de la región

Continuidad de tarifas preferenciales de los actuales proyectos de generación eléctrica de la empresa Riesgos naturales, eventos climáticos que condicionen la producción. Ubicación geográfica torna

en un territorio vulnerable ante eventos sísmicos

Culminación a nivel nacional de grandes inversiones en mega proyectos dan paso a focalizarse en el desarrollo e

implementación de pequeños y medianos proyectos que cubran la brecha de demanda futura Escases de fuentes de financiamiento y garantías para apalancamiento financiero

Apertura en la política de estado para la inversión pública ‐ privada en proyectos estratégicos e inversión en el

desarrollo de micro redes

Situación económica del país condicione decisiones sobre el sector eléctrico nacional e

inversiones

Alianzas estratégicas con diferentes actores institucionales, organizaciones, comunidades, universidades y empresas

para el desarrollo de nuevos proyectos

Incumplimiento en el pago de acreencias por parte del estado y leyes de compensación. Desfase

en la actualización tarifaria incorporando costos de agua cruda

Tecnificación de procesos de generación no convencional que permiten eficiencia

Falta de consenso sobre aplicación y ejecución del recaudador de la tarifa por agua cruda y

delimitación de roles entre prestadores del servicio de protección de cuencas y generadores

hidroeléctricos en la zona de emplazamiento de los proyectos

Fomento a la industria y producción en general que incrementará la demanda a partir del año 2022 y posibilidad de

negociar directamente con este segmento

No alcanzar la eficiencia suficiente que genere excedentes y de paso al apalancamiento para

inversiones productivas

Aprovechamiento de recursos naturales del país para la producción de energía Participación del sector privado en el sector que no esté totalmente regulada y degenere la

competencia en el mercado eléctrico

Marco legal claramente definido y orientado al apoyo de generación con energías renovables ‐ Estabilidad Legal

Política del Estado que impulsa la obtención de financiamiento en proyectos estratégicos

Tabla 3.9 Matriz FODA


51

4. Elementos Orientadores Dentro del proceso de planificación estratégica como hace referencia Morrisey (1997, 13) el

pensamiento estratégico es "la coordinación de méritos creativos dentro de una perspectiva

común que permite a una organización avanzar hacia el futuro de manera satisfactoria".

Como fase preliminar al propio

proceso de planificación se realizó el

diagnóstico interno y del entorno de

la empresa para situar en términos

generales y marcar una posición

inicial institucional. La primera fase

de proceso de planificación

estratégica constituye la

construcción creativa y colectiva de

la perspectiva de futuro de la

organización en torno a su realidad

objetiva interna y externa.

Previo a identificar la ruta de construcción de la planificación estratégica, es importante

reconocer que esta planificación se asocia con un proceso de “ruptura” que

conceptualmente tiene una conceptualización opuesta a la planificación de “rutina” u

operativa. Es decir, el proceso de planificación estratégica marca una macro ruta que tiene

como fin posicionar a ELECAUSTRO al final del 2021 en su escenario deseable.

El proceso de planificación integral de

la empresa está dividido en 4 fases,

que definen y descienden la

perspectiva futura a ejes y planes de

acción realizables en términos de

alcance y presupuesto, siendo este

último una estimación que es útil para

referenciar y determinar la viabilidad

de lo que se desea alcanzar como

empresa.

El Pensamiento Estratégico como tal

tienen como fin último direccionar la

actividad empresarial. Definir los

elementos orientadores para que la

empresa trabaje en base a la misión y

valores empresariales para alcanzar lo

que determine como su visión,

apalancado las acciones en la

estrategia.

En adelante se desagregan los elementos definidos dentro de cada fase de planificación para

el período 2017 ‐2021 de ELECAUSTRO.

Figura 4.1 Proceso de Planificación Estratégica

Figura 4.2 Fases de la Planificación Estratégica


52

4.1 Misión

La razón de ser de ELECAUSTRO se definió y validó como:

ELECAUSTRO es una empresa innovadora y sostenible que contribuye al desarrollo

del país mediante la producción de energía eléctrica renovable y diversificada,

basando su accionar en principios éticos, calidad y responsabilidad con la sociedad

y el medio ambiente.

En función de la declaración de Misión obtenida y con el fin de analizar el contenido de su

redacción y transparentar la consideración de los criterios del equipo planificador en la

siguiente tabla se detalla dentro de cada elemento técnico las palabras claves:

ELEMENTOS DE LA MISIÓN PALABRAS CLAVES

Concepto de su empresa (cómo se ve o percibe la empresa a sí misma)

Empresa innovadora y sostenible

Naturaleza de su negocio (en qué negocios ésta o pretende estar)

Producción de energía eléctrica

renovable y diversificada

Razón para que exista su empresa (propósito básico de la empresa)

Contribuir al desarrollo del país

Gente a la que usted sirve (clientes y mercados a los que sirve)

(implícito: sociedad)

Principios y valores bajo los cuales la empresa pretende operar

‐ Innovación

‐ Sostenibilidad

‐ Ética

‐ Calidad

‐ Responsabilidad socio ambiental

Tabla 4.1: Elementos de la Misión

4.2 Visión

La perspectiva de futuro de ELECAUSTRO se definió y validó como:

Ser una empresa eficiente a nivel nacional, que asume el desarrollo de la generación

eléctrica distribuida y diversificada de mediana capacidad, con oferta creciente que

aporte al cambio de la matriz productiva, con base en la experiencia y

profesionalismo de su talento humano.

Los elementos técnicos considerados en la construcción de la Visión son:


53

ELEMENTOS DE LA VISIÓN PALABRAS CLAVES

Marco competitivo: Está compuesto por los negocios, los lugares en los cuales la empresa competirá. Y los clientes que atenderá.

‐ Nacional ‐ Energía distribuida ‐ Mediana capacidad ‐ Energía Diversificada

Objetivo (s) fundamental (es): Es la descripción de lo que la empresa espera lograr. Son referencias para evaluar el grado de éxito en el futuro. Es el “Qué” quiere la empresa lograr. (Considerar el Panorama de futuro, entorno académico, económico y social).

‐ Liderar el desarrollo de la generación distribuida y diversificada ‐ Oferta creciente que aporte al cambio de la matriz productiva

Fuentes de ventaja competitiva: Son las habilidades que la organización desarrollará como apoyo fundamental para lograr su visión. Es una descripción de cómo la organización logrará el éxito.

‐ Eficiencia ‐ Experiencia y profesionalismo de su talento humano

Tabla 4.2 Elementos de la Visión

4.3 Valores

El conjunto de principios, normas éticas y creencias que guiarán el actuar institucional y

definirán la identidad empresarial para ELECAUSTRO en el período 2017 ‐2021 se definieron

como:

VALOR DEFINICIÓN

Ética

Actuamos bajo principios y creencias claras, con actitud

permanentemente responsable, equitativa y justa en el desempeño de

todas las actividades, respetando la normativa nacional.

Innovación

Disponemos de la capacidad creativa para el planteamiento, diseño,

ejecución y colocación de los servicios, creando valor agregado para

nuestros clientes y sociedad.

Trabajo en

equipo

Contamos con la capacidad para fomentar un ambiente de

colaboración, comunicación y confianza entre los equipos de trabajo

para alcanzar los objetivos institucionales y mayores niveles de

productividad.

Responsabilidad

socio ambiental

Trabajamos de manera comprometida en el desarrollo de nuestra

actividad productiva y de gestión con conciencia y criterio de

sostenibilidad ambiental y contribuyendo al desarrollo de la sociedad

de las zonas de influencia de los proyectos.


54

VALOR DEFINICIÓN

Calidad

Desarrollamos las actividades con criterio de excelencia y

profesionalismo para brindar una oportuna atención a las demandas y

satisfacer las expectativas de nuestros clientes, optimizando los

recursos para desarrollarnos competitivamente y con prestigio en el

mercado.

Tabla 4.3 Valores empresariales ELECAUSTRO

4.4 Estrategia

La estrategia representa la directriz que orientará el curso de acción de ELECAUSTRO para

cumplir con su misión y alcanzar la visión. Considerando los criterios técnicos de la Matriz de

Ansoff, estrategias genéricas de M. Porter y las posibles estrategias derivadas de la matriz

FODA se define para la empresa como estrategia:

Incrementar nuestra oferta de energía eléctrica asegurando la ejecución exitosa de los nuevos proyectos y enfocar nuestro esfuerzo en la generación de energía distribuida.

Consolidar alianzas y mantener relaciones de cercanía con partes interesadas.

Para esto debemos ejecutar cada acción basados en nuestros valores empresariales y forjar una empresa eficiente y sostenible, con talento humano competente.

La estrategia puede ser desagregada en 7 elementos o marcos de referencia que han sido

priorizados para guiar la gestión de la empresa.

Figura 4.3 Elementos de la estrategia

ESTRATEGIA ELECAUSTRO

Enfocar esfuerzo en generación energía

distribuida

Empresa eficiente y sostenible

Talento humano competente

Accionar basado en valores

empresariales

Mantener relaciones de

cercanía con partes interesadas

Consolidar alianzas

Incrementar oferta de energía eléctrica

(Asegurar nuevos proyectos)


55

Dentro del elemento “Incrementar oferta de energía eléctrica” el enfoque integra el

aseguramiento y ejecución de las fases de financiamiento, construcción, operación, gestión

de calidad y mantenimiento. Por otra parte, es importante tener presente que el elemento

de “Valores empresariales” refiere a todos los definidos en el acápite anterior (Ética,

innovación, trabajo en equipo, calidad y responsabilidad social y ambiental).

Técnicamente ELECAUSTRO define una estrategia con elementos de penetración de mercado

y desarrollo de producto, que se apalanca en estrategias de comunicación y vinculación.

Busca diferenciarse y alcanzar liderazgo en el sector eléctrico nacional.

Figura 4.4: Desagregación técnica de la estrategia


56

4.4.1 Alineación estratégica

Como una fase intermedia de alineación, es importante hasta esta instancia de planificación construir la alineación de los elementos orientadores, ya que estos serán los que en posterior permiten identificar ejes de trabajo, asuntos críticos

y direccionan la definición de objetivos y metas de largo plazo.

La alineación de los elementos orientadores se ilustra en una matriz de cruce entre la Estrategia (fuerza direccionadora) y los elementos de perspectiva Misión y Visión.

ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

ELEMENTOS ESTRATEGIA

ELEMENTOS MISIÓN ELEMENTOS VISIÓN

Empresa innovadora

Empresa sostenible

Producción de energía eléctrica renovable y diversificada

Contribuye al desarrollo del país

Basa su accionar en principios éticos, calidad y responsabilidad socio

ambiental

Empresa eficiente

Desarrollo de energía distribuida y

diversificada a nivel Nacional

Mediana capacidad de generación

Oferta creciente que aporte cambio de matriz productiva

Experiencia y profesionalismo de su talento humano

Incrementar oferta de energía eléctrica (Asegurar nuevos proyectos)

Enfocar esfuerzo en la generación de energía distribuida

Consolidar alianzas

Mantener relaciones de cercanía con partes interesadas

Forjar una empresa eficiente y sostenible

Accionar basado en valores empresariales


Tabla 4.4 Alineación estratégica: Misión, Visión y Estrategia ELECAUSTRO


57

5. Objetivos Estratégicos Institucionales

En la metodología GPR los objetivos estratégicos (Nivel N1) se definen como “… un estado

deseado a alcanzar. Es un enunciado breve que define los resultados esperados de la

institución y establece las bases para la medición de los logros obtenidos.” Con base en

las consideraciones metodológicas ELECAUSTRO define sus OEI.

Objetivo Estratégico Institucional

Incrementar la oferta de generación eléctrica con enfoque en Energías Renovables diversificadas

Descripción

La proyección nacional estima un incremento en la participación de las energías renovables del 53% al 90% hasta el año 2025, definiendo mecanismos de impulso para su implementación; además la Sierra ecuatoriana dispone de un potencial para la explotación hidroeléctrica y eólica, condición aprovechada por ELECAUSTRO ya que a la fecha dispone de 2 títulos habilitantes para la ejecución de proyectos de generación eólica (Minas de Huascachaca) e hidroeléctrica (Soldados Yanuncay). La institución ha identificado como fortaleza una capacidad institucional para desarrollar estudios y proyectos de energía distribuida, que se alinea con las políticas sectoriales.

Enfoque Mejora en servicios

Categoría BSC Ciudadanía

Fecha inicio Abril 2018

Fecha de fin Diciembre 2021

Competencias / atribuciones relacionadas

‐ Explotación económica de una o varias centrales de generación eléctrica de cualquier tipo. ‐ Aprobar las inversiones y gastos para el cabal cumplimiento del objeto social de la institución. ‐ Dirigir, controlar y supervisar la correcta y eficiente ejecución de las inversiones y estudios de pre‐inversión.

Fecha de última actualización

Abril 2018

Estrategia

Incrementar oferta de energía eléctrica. Enfocar esfuerzo en generación de energía distribuida. Mantener relaciones de cercanía con partes interesadas. Empresa eficiente y sostenible.

Objetivo superior

‐ Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas. ‐ Garantizar los derechos de la naturaleza para las actuales y futuras generaciones. ‐ Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria. ‐ Incentivar una sociedad participativa, con un Estado cercano al servicio de la ciudadanía.


58


Incrementar el desarrollo organizacional y el bienestar del talento humano

Descripción

Con base en las debilidades institucionales se identifica la necesidad de desarrollar y aprobar la normativa interna para la administración del talento humano, mejorar el clima laboral y concluir con la aprobación de procesos administrativos y operativos enfocados en el Sistema de Gestión de la Calidad.


Categoría BSC Procesos; Talento humano




‐ Aprobar la normativa interna de ELECAUSTRO. ‐ Conocer, aprobar y aplicar la política de talento humano. ‐ Definir la organización estructural y funcional de la Empresa.

Fecha de última actualización Abril 2018

Estrategia Talento humano competente. Empresa eficiente y sostenible. Accionar basado en valores empresariales.

Objetivo superior

‐ Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria ‐ Incentivar una sociedad participativa, con un Estado cercano al servicio de la ciudadanía ‐ Promover la transparencia y la corresponsabilidad para una nueva ética social.


59


Incrementar la eficiencia de ELECAUSTRO garantizando su sostenibilidad

Descripción

La coyuntura económica y la apertura en la política de estado para la inversión pública ‐ privada en el sector eléctrico impone nuevos retos para las empresas públicas debiendo proyectarse de forma sostenible y basadas en la prestación de servicios eficientes. Adicionalmente, el sector eléctrico es altamente tecnificado y demandante de inversiones continuas y costosas que obligan a las empresas a disponer de excedentes para apalancar inversiones productivas con fuertes componentes de innovación, investigación y desarrollo por lo que es necesario invertir en tecnificación de procesos de generación y en aseguramiento de las redes de comunicación todo esto con la finalidad de ser más eficientes.


Categoría BSC Ciudadanía; Procesos; Finanzas




‐ Actuar con eficiencia, racionalidad, rentabilidad y control social en la explotación y en la comercialización de productos y servicios, preservando el ambiente. ‐ Conocer y aprobar el plan estratégico y operativo anual. ‐ Dirigir, coordinar, supervisar y evaluar la gestión de la Empresa velando por la correcta y eficiente marcha de esta. ‐ Velar por la eficiencia empresarial e informar periódicamente sobre los resultados de la gestión, de la aplicación de políticas y de los resultados de planes, proyectos y presupuestos en ejecución o ya ejecutados.


Abril 2018

Estrategia

Incrementar oferta de energía eléctrica. Enfocar esfuerzo en generación de energía distribuida. Empresa eficiente y sostenible. Talento humano competente. Accionar basado en valores empresariales.

Objetivo superior

‐ Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas. ‐ Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria. ‐ Desarrollar las capacidades productivas y del entorno para lograr la soberanía alimentaria y el Buen Vivir rural.


60


Incrementar el desarrollo de políticas y mecanismos de vinculación con partes interesadas con énfasis en las acciones de colaboración e involucramiento interinstitucional

Descripción

ELECAUSTRO debe potenciar las alianzas estratégicas con diferentes actores institucionales del sector eléctrico, organizaciones, comunidades, universidades y empresas, con el fin de facilitar el desarrollo de nuevos proyectos e investigaciones sobre la base de su fuerte vinculación, compromiso y cooperación con comunidades del área de influencia de los proyectos y su experiencia como entidad generadora de externalidades positivas para la sociedad y su posicionamiento institucional en el mercado eléctrico nacional. No obstante, ha identificado como debilidad la limitada promoción y comercialización de estos potenciales, así como la indefinición de una política estructurada para vincularse con los grupos de interés.


Categoría BSC Ciudadanía




‐ Conocer, aprobar y aplicar las políticas y lineamientos para el cabal cumplimiento del objeto social de la empresa. ‐ Realizar actos y suscribir convenios y alianzas estratégicas interinstitucionales. ‐ Fortalecer la capacidad asociativa de la empresa.


Abril 2018

Estrategia Consolidar alianzas. Mantener relaciones de cercanía con partes interesadas. Accionar basado en valores empresariales.

Objetivo superior

‐ Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas ‐ Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria ‐ Desarrollar las capacidades productivas y del entorno para lograr la soberanía alimentaria y el Buen Vivir rural ‐ Incentivar una sociedad participativa, con un Estado cercano al servicio de la ciudadanía ‐ Promover la transparencia y la corresponsabilidad para una nueva ética social.

Cada OEI se ha asociado con un color para dirigir y facilitar en las próximas secciones la

desagregación de estos objetivos.


61

5.1 Indicadores y metas de los OEI

Los indicadores se definen como un instrumento que permite monitorear, predecir y

administrar el desempeño para la consecución de las metas determinadas.

Objetivo Estratégico

Institucional

OEI1: Incrementar la oferta de generación eléctrica con enfoque en

Energías Renovables diversificadas

Tipo de configuración Asistida ‐ continuo‐acumulado

Patrón del Indicador Nivel de cumplimiento de los planes de incremento de oferta de

energía eléctrica, porcentaje.

Indicador Índice de avance de estudios y proyectos de generación eléctrica

(OEI1)

Descripción del

indicador

El índice refleja un porcentaje ponderado de los resultados obtenidos

a través de la ejecución de los Planes de Largo Plazo (Eje: Desarrollo de

producto, objetivos de largo plazo OLP1, OLP13 y OLP14) cuya finalidad

es incrementar la oferta efectiva de energía eléctrica e identificar

proyectos de generación de energía eléctrica renovable diversificada.

Es un índice porque está compuesto por los indicadores de resultado

del Eje de Desarrollo de producto (IOLP1 , IOLP13 e IOLP14) multiplicado por

sus respectivos ponderadores (w1 , w13 y w14).

Línea de base inicial 0%

Meta Al cierre del 2021 el Índice de avance de estudios y proyectos de

generación eléctrica es del 80%.

Unidad de medida Porcentaje

Fuente Unidad de Supervisión de proyectos

Método de cálculo OEI1 = (IOLP1*w1/p1) + (IOLP13*w13/p13) + (IOLP14*w14/p14)

Responsable Ing. Antonio Borrero

Jerarquía del indicador Impacto


62


Institucional

OEI2: Incrementar el desarrollo organizacional y el bienestar del

talento humano

Tipo de configuración Asistida ‐ continuo

Patrón del Indicador Porcentaje de cumplimiento de medidas para el desarrollo

organizacional y bienestar del talento humano.

Indicador Índice de desarrollo organizacional y bienestar del talento humano.

Descripción del

indicador

El índice refleja un porcentaje ponderado de los resultados alcanzados

de implementar el Sistema de Gestión de Calidad y de ejecutar el Plan

de Acción Estratégico para la mejora continua del clima laboral.

El índice es el resultado compuesto de los indicadores del eje de

Desarrollo Organizacional (IOLP2; IOLP3; IOLP4) multiplicado por sus

respectivos ponderadores (w2; w3; w4).


Meta Al final del 2021 el Índice de desarrollo organizacional y bienestar del

talento humano alcanza un 74%.


Fuente Dirección Administrativa Financiera ‐ Jefatura de Talento Humano





Institucional

OEI3: Incrementar la eficiencia de ELECAUSTRO garantizando su

sostenibilidad

Tipo de configuración Asistida ‐ continuo

Patrón del Indicador Nivel de eficiencia alcanzada, porcentaje.

Indicador Índice de eficiencia.

Descripción del

indicador

El índice de eficiencia refleja el nivel alcanzado por ELECAUSTRO en el

logro de las metas estratégicas definidas para garantizar la

sostenibilidad a mediano y largo plazo.

El índice es un número compuesto por 6 indicadores (IOLP5; IOLP6; IOLP10;

IOLP11; IOLP12) que miden la ganancia de eficiencia parcial planificada

dentro del Plan Estratégico Institucional, multiplicado por sus

respectivos ponderadores (w5; w6; w10; w11; w12).


Meta Al final del 2021 el Índice de eficiencia es del 89%.


63


Institucional

OEI3: Incrementar la eficiencia de ELECAUSTRO garantizando su

sostenibilidad


Fuente DAF ‐ DIPRO – DICMA – DIPLAM‐USI

Método de cálculo OEI3 = (IOLP5*w5/p5) + (IOLP6*w6/p6) + (IOLP10*w10/p10) + (IOLP11*w11/p11) +

(IOLP12*w12/p12)




Institucional

OEI4: Incrementar el desarrollo de políticas y mecanismos de

vinculación con partes interesadas con énfasis en las acciones de

colaboración e involucramiento interinstitucional

Tipo de configuración Asistida ‐ continuo‐acumulado

Patrón del Indicador Porcentaje de cumplimiento de la planificación para el desarrollo de

políticas de vinculación y comunicación.

Indicador Índice de cumplimiento de la planificación estratégica de vinculación y

comunicación.

Descripción del

indicador

El índice refleja un porcentaje ponderado de los resultados alcanzados

al definir y desarrollar las políticas de vinculación con partes

interesadas y de comunicación corporativa de la responsabilidad social

y ambiental.

El índice es un número compuesto expresado en porcentaje que mide

los indicadores del eje de Comunicación Corporativa (IOLP7, IOLP8 e IOLP9)

multiplicado por sus respectivos ponderadores (w7, w8 y w9).


Meta Al cierre del 2021 el Índice de cumplimiento de la planificación

estratégica de vinculación y comunicación es del 90%.


Fuente Gerencia ‐ Relaciones públicas ‐ DICMA





64

La frecuencia de medición de los indicadores estratégicos institucionales será trimestral,

concomitante con lo dispuesto en la Ley Orgánica de Empresas Públicas y en el Estatuto

Social de la Compañía ELECAUSTRO, en donde se establece que es deber de la

Administración presentar trimestralmente para conocimiento del Directorio y

anualmente para conocimiento del Directorio y la Junta General de Accionistas los

informes de gestión de la Administración.

6. Plan de largo plazo – plan operativo El plan de largo plazo que también puede ser denominado plan operativo para el período

planificado figura como la herramienta que materializa la misión, la visión direccionada

por la estrategia y pone en marcha las acciones para el logro de los Objetivos Estratégicos

Institucionales. Es el proceso que enlaza la planeación futura deseada y los

requerimientos para lograrlo.

6.1 Ejes de trabajo de largo plazo (ETLP) y asuntos críticos

Los ejes de trabajo de largo plazo son grandes categorías en los que la empresa debe

concentrar sus esfuerzos para alcanzar la perspectiva deseada. Por otra parte, los asuntos

críticos son situaciones que demandan más de un año para su ejecución y tienen un

impacto o incidencia determinante en el cumplimiento de la misión y visión.

Para ELECAUSTRO se han identificado 5 ETLP que deben ser enfocados estratégicamente

para alcanzar la posición deseada y las metas de los OEI planteados al cabo de los 4 años

de la planificación. Es importante referir que estos no son de exclusivo interés y alcance

de la empresa, sin embargo, estos se identifican como claves para cumplir con lo

planteado. Para facilitar el manejo y comprensión a lo largo del plan y posteriormente en

la fase de monitoreo y control, se alinea y se clasifica para cada ETLP con igual color que

su perteneciente OEI.

Desarrollo de producto (DP)

Desarrollo organizacional (DO)

Gestión de proyectos (GP)

Eficiencia (EE)

Comunicación corporativa (CC)

En la siguiente matriz se sintetiza la correspondencia de los OEI definidos con los ejes de

trabajo de largo plazo y los asuntos críticos. Adicionalmente se identifica los elementos

de la estrategia que son abordados por cada uno de los elementos identificados.


65

EJES DE TRABAJO DE LARGO PLAZO (ETLP) Y ASUNTOS CRÍTICOS PRIORIZADOS

OEI ETLP Código Asuntos Críticos Dirigido a abordar los siguientes elementos de

la estrategia

OEI1: Incrementar la oferta de

generación eléctrica con

enfoque en Energías Renovables

diversificadas

Desarrollo del

producto

DP_1 Desafíos tecnológicos y gestión de

recursos Incrementar oferta; Enfocar esfuerzo en la

generación de energía distribuida; Forjar

sostenibilidad y eficiencia; Mantener

relaciones de cercanía con partes interesadas

DP_2 Construcción del PEMH

DP_3 Construcción del PHSY

OEI2: Incrementar el desarrollo

organizacional y el bienestar del

talento humano

Desarrollo

Organizacional

DO_1 Sistema de gestión de calidad Forjar sostenibilidad y eficiencia; Basados en

valores empresariales

DO_2 Gestión equitativa de Talento

Humano

Basados en valores empresariales; Talento

humano competente

OEI3: Incrementar la eficiencia

de ELECAUSTRO garantizando su

sostenibilidad

Eficiencia

EE_4 Ciberseguridad Forjar sostenibilidad y eficiencia; Talento

humano competente

EE_1 Información gerencial (sistema) Forjar sostenibilidad y eficiencia; Basados en

valores empresariales

EE_2 Control de costos de

mantenimiento

Forjar sostenibilidad y eficiencia; Talento

humano competente


66

EJES DE TRABAJO DE LARGO PLAZO (ETLP) Y ASUNTOS CRÍTICOS PRIORIZADOS

OEI ETLP Código Asuntos Críticos Dirigido a abordar los siguientes elementos de

la estrategia

OEI3: Incrementar la eficiencia

de ELECAUSTRO garantizando su

sostenibilidad

EE_3 Mejoramiento de infraestructura

existente

Incrementar oferta; Forjar sostenibilidad y

eficiencia

Gestión de

proyectos GP_1

Disponibilidad de recursos para la

gestión de nuevos proyectos

Incrementar oferta; Forjar sostenibilidad y

eficiencia; Talento humano competente;

Enfocar esfuerzo en la generación de energía

distribuida

OEI4: Incrementar el desarrollo

de políticas y mecanismos de

vinculación con partes

interesadas con énfasis en las

acciones de colaboración e

involucramiento

interinstitucional

Comunicación

corporativa

CC_3 Gestión de la responsabilidad social

y ambiental


distribuida; Consolidar alianzas estratégicas;

Basados en valores empresariales

CC_1

Vinculación con partes interesadas

(alianzas estratégicas, instituciones,

regulador, etc.)


distribuida; Mantener relaciones de cercanía

con partes interesadas

CC_2 Política de responsabilidad social y

ambiental

Consolidar alianzas estratégicas; Basados en

valores empresariales; Mantener relaciones

de cercanía con partes interesadas

Tabla 6.1 Ejes de trabajo de largo plazo y Asuntos Críticos ELECAUSTRO


67

6.2 Alineación estratégica elementos orientadores – ejes de trabajo de largo plazo con sus respectivos asuntos críticos

La Misión, Visión y Estrategia son elementos de la perspectiva de la empresa, para descender y llevar a ELECAUSTRO efectivamente a una posición como la deseada se identifican los ETLP y Asuntos Críticos. Por tanto, estos últimos

elementos para cumplir con su rol deben estar vinculados y corresponderse dual o múltiplemente con los elementos orientadores. En la siguiente matriz se ilustra la alineación de los elementos orientadores, ejes de trabajo y asuntos

críticos empleando la codificación de la tabla 5.1.

Tabla 6.2 Alineación estratégica elementos orientadores – ETLP – Asuntos críticos

ALINEACIÓN ELEMENTOS ORIENTADORES – ETLP – ASUNTOS CRÍTICOS



Empresa innovadora

Empresa sostenible

Producción de energía eléctrica

renovable y diversificada

Contribuye al desarrollo del

país

Basa su accionar en principios éticos,

calidad y responsabilidad socio

ambiental

Empresa eficiente

Desarrollo de energía distribuida y diversificada a nivel

Nacional


Oferta creciente que aporte cambio

de matriz productiva



DP_1 DP_2 DP_3

EE_3

DP_1 DP_2 DP_3 EE_3

DP_1 DP_2 DP_3 GP_1

GP_1 EE_3

DP_1

DP_1 DP_2 DP_3 GP_1

DP_1


DP_1 CC_1 CC_3

CC_1 CC_3 CC_1 CC_3

GP_1 GP_1 DP_1

Consolidar alianzas CC_2 CC_2


CC_2 DP_1 CC_1

DP_1 DP_1 CC_1

CC_1 CC_1

Forjar una empresa eficiente y sostenible

DP_1 DO_1 EE_1 EE_3 EE_4

DO_1 EE_1 EE_2 EE_3 EE_4

DP_1 DP_1 DP_2 DP_3

DP_1 GP_1 EE_3

EE_2

Accionar basado en valores empresariales

EE_1 CC_2 CC_2

DO_1 DO_2 CC_2 CC_3

CC_2 CC_3

DO_1


GP_1

DO_1 GP_1 DO_1 DO_2


68

6.3 Objetivos de largo plazo (OLP) ‐ Objetivos operativos y Metas

Eje de trabajo: Desarrollo de producto (DP)

Asuntos Críticos: Desafíos tecnológicos y gestión de recursos

Objetivo operativo

OLP1‐DP_1: Desarrollar e implementar el programa piloto de

Generación Distribuida, a través de Energía Renovable

Diversificada (ERD) para la región



Indicador

a) Porcentaje de implementación del programa piloto de

generación distribuida.

b) Factibilidad del programa de generación distribuida a través de

Energía Renovable Diversificada (ERD) en la región

Forma de medición

a) Plan piloto ejecutado comparado con el plan piloto planificado,

expresado en porcentaje de cumplimiento. Frecuencia de

medición semestral.

b) Acta/informe de aprobación del estudio de factibilidad del

programa piloto de generación distribuida a través de ERD.

Línea de base inicial 0

Meta

i) El 100% del programa piloto se encuentra implementado y

evaluado a diciembre 2019.

ii) Al 2021 se cuenta con los resultados de la factibilidad del

programa piloto de generación distribuida a través de ERD en la

región

Líder Ing. Juan Carlos Sarmiento

Asuntos Críticos: Construcción del PEMH

Objetivo operativo OLP13_DP_2: Ejecutar el Proyecto Eólico Minas de Huascachaca

Fecha inicio Enero 2018

Fecha de fin Noviembre 2019

Indicador a) % de Avance en la ejecución del Proyecto Eólico Minas de

Huascachaca.

Forma de medición a) Porcentaje de avance de ejecución del Proyecto Eólico Minas

de Huascachaca. Frecuencia de medición anual


Meta i) Avance anual en la construcción del Proyecto Eólico Minas de

Huascachaca de al menos el 80% de lo planificado

Líder Ing. Carlos Durán


69

Asuntos Críticos: Construcción del PHSY

Objetivo operativo OLP14_DP_3: Ejecutar el Proyecto Hidroeléctrico Soldados ‐

Yanuncay


Fecha de fin Septiembre 2022

Indicador a) % de Avance en la ejecución del Proyecto Hidroeléctrico

Soldados Yanuncay.

Forma de medición a) Porcentaje de avance de ejecución del Proyecto Hidroeléctrico

Soldados Yanuncay. Frecuencia de medición anual


Meta i) Avance anual en la construcción del Proyecto Hidroeléctrico

Soldados Yanuncay de al menos el 70% de lo planificado

Líder Ing. Carlos Durán

Eje de trabajo: Desarrollo Organizacional (DO)

Asuntos Críticos: Sistema de Gestión de Calidad

Objetivo operativo OLP2_DO_1: Contar con el SGC funcionando de manera eficiente

y continua



Indicador

a) Número de procesos aprobados

b) Procesos auditados

c) Certificación ISO 9001:2015

Forma de medición

a) Número de procesos aprobados

b) Número de procesos auditados sin no conformidades

c) Certificado ISO 9001:2015 obtenido

Línea de base inicial

a) 2 de 13

b) 0

c) No

Meta

i) 13 procesos aprobados hasta septiembre 2018

ii) El 100% de procesos auditados sin "no conformidades"

iii) Se dispone de la certificación de calidad hasta marzo 2019 y

renovado hasta diciembre 2021

Líder Econ. Andrea Carrasco


70

Asuntos Críticos: Gestión equitativa del Talento Humano

Objetivo operativo OLP3_DO_2: Contar con la aprobación de la Normativa Interna

para Administración de Talento Humano



Indicador a) Normativa Interna aprobada

Forma de medición a) Resolución de aprobación del directorio

Línea de base inicial Normativa interna elaborada en un 50%

Meta i) La Normativa Interna se encuentra aprobada hasta diciembre

2018

Líder Lic. Gabriela Herrera

Objetivo operativo OLP4_DO_2; Mejorar continuamente el clima laboral a través de

la ejecución de un Plan de Acción Estratégico.



Indicador

a) Índice de Clima Laboral

b) Ejecución del Plan de Acción de mejora continua del clima

laboral

Forma de medición

a) Informe anual de monitoreo del índice clima laboral (contiene

al menos 6 dimensiones organizacionales)

b) Plan de Acción ejecutado versus Plan de Acción planificado,

expresado en porcentaje de cumplimiento. Frecuencia de

medición semestral.


a) Medición de clima laboral realizado en 2015

Medición de clima laboral 2017 de una muestra del personal

b) Años 2016 y 2017 talleres de clima laboral en función del Clima

Laboral 2015

Nuevo plan de acción aún no elaborado

Meta

i) Hasta diciembre 2018 se dispone del valor línea base del índice

de clima laboral

ii) El Plan de acción ejecutado al 100% hasta diciembre 2020

iii) A diciembre 2021 el índice de clima laboral ha mejorado un 2%

con relación al valor de línea base

Líder Lic. Gabriela Herrera


71

Eje de trabajo: Gestión de proyectos (GP)

Asuntos Críticos: Disponibilidad de recursos para nuevos proyectos

Objetivo operativo OLP6_GP_1: Mejorar la gestión de proyectos



Indicador

a) Procedimiento aprobado

b) % de personal capacitado

c) Software implementado

d) Porcentaje de cumplimiento de planificación anual.

Forma de medición

a) Sumilla en memorándum de aprobación del procedimiento de

gestión de proyectos.

b) Número de personas capacitadas divido entre total de

personas involucradas en gestión de proyectos. Frecuencia de

medición anual

c) Acta de aprobación de puesta en marcha del software.

d) Planificación ejecutada versus planificación anual, expresado

en porcentaje de cumplimiento. Frecuencia de medición

semestral.


a) 0

b) 0

c) 0

d) 0

Meta

i) Procedimiento de gestión de proyectos aprobado hasta agosto

2018

ii) El 95% del personal está capacitado en el procedimiento de

gestión de proyectos hasta diciembre 2021

iii) El software (OPENSOURSE) está implementado hasta

diciembre 2018

iv) Planificación cumplida en un 90% anual

Líder Ing. Maribeliz Villavicencio


72

Eje de trabajo: Eficiencia (EE)

Asuntos Críticos: Ciberseguridad

Objetivo operativo OLP5_EE_4: Implementar mejoras de seguridad en la red de

comunicaciones de ELECAUSTRO, con énfasis en la red SCADA.



Indicador

a) Sistema de monitoreo y control de la red de comunicaciones

implementado

b) Hardware de equipos de red actualizados y mejorados

c) Plan de mantenimiento ejecutado.

Forma de medición

a) Reportes obtenidos de sistemas de monitoreo y control

b) Inventario de hardware

c) Registros de mantenimiento


a) 40%

b) 40%

c) 70%

Meta

i) El 95% del sistema de monitoreo y control implementado hasta

diciembre 2018.

ii) El 90% de hardware está actualizado y mejorado hasta

diciembre 2019.

iii) 90% del Plan de mantenimiento anual ejecutado.

Líder Ing. Vanessa Quezada

Asuntos Críticos: Información Gerencial

Objetivo operativo OLP10_EE_1: Modernizar los sistemas de información


Fecha de fin Septiembre 2021

Indicador a) Porcentaje de sistemas de información gerencial

implementados. ‐ Sistemas integrados al ERP ‐

Forma de medición a) Número de sistemas operando dividido entre 7 sistemas

proyectados. Frecuencia de medición semestral.


Meta

i) Sistema de Indicadores de Gestión operando a julio 2018

ii) Sistema de Inventarios actualizado a junio 2018

iii) Sistema de Control de Bienes operando a julio 2018

iv) Sistema de Presupuesto a septiembre 2019

v) Sistema de Información Gerencial operando a noviembre 2019

vi) Sistema de Contabilidad nuevo y operando a julio 2020

vii) Sistema de Nóminas nuevo y operando a julio 2021

Líder Ing. Freddy Morales


73

Asuntos Críticos: Control de costos de mantenimiento

Objetivo operativo OLP11_EE_2: Medir y controlar los costos de mantenimiento.



Indicador

a) Áreas integradas al sistema SISMAC.

b) Porcentaje de ejecución de los planes de mantenimiento

programado.

c) Tasa de crecimiento de costos de mantenimiento programado.

Forma de medición

a) Verificación de que las áreas relacionadas con los costos de

mantenimiento han sido integradas al SISMAC.

b) Plan de mantenimiento ejecutado dividido entre Plan de

mantenimiento programado. Frecuencia de medición anual.

c) Diferencial entre costo de Mantenimiento al final del período

2020 y 2021 y el costo de Mantenimiento a diciembre 2019,

divido entre costo de Mantenimiento a diciembre 2019.

Frecuencia de medición anual.


a) ‐

b) ‐

c) Definir costos a diciembre 2017

Meta

i) DIPRO, DICMA, DAF integradas al sistema SISMAC a marzo 2019.

ii) Cumplimiento de los planes anuales de mantenimiento

programado sea mayor al 90%.

iii) Mantener en los años 2020 y 2021, como máximo los costos

de mantenimiento programado determinados para el año 2019.

Líder Ing. José Gomezjurado

Asuntos Críticos: Mejora de infraestructura existente

Objetivo operativo OLP12_EE_3: Garantizar el funcionamiento óptimo y la

disponibilidad de la Infraestructura de la Empresa.



Indicador

a) Índice de pérdidas hidráulicas en canal Chalud Tuñi

b) Número de no conformidades mayores relacionadas a la

infraestructura


74

Objetivo operativo OLP12_EE_3: Garantizar el funcionamiento óptimo y la

disponibilidad de la Infraestructura de la Empresa.

Forma de medición

a) Diferencia de volúmenes aforados (metros cúbicos) entre la

captación y la descarga al final del canal divido entre el volumen

captado. La frecuencia de la medición es mensual.

b) Cantidad de no conformidades mayores no levantadas.

Frecuencia de medición semestral.

Línea de base inicial a) 50% pérdidas (solo Chanlud Tuñi)

b) 2

Meta

i) Disminuir las pérdidas al 20% del canal Chalud Tuñi a diciembre

2021

ii) Levantar dos no conformidades mayores hasta diciembre 2018

iii) Mantener la infraestructura sin no conformidades mayores a

diciembre 2021.

Líder Ing. Juan Carlos Fajardo

Eje de trabajo: Comunicación Corporativa (CC)

Asuntos Críticos: Gestión de la responsabilidad social y ambiental

Objetivo

operativo

OLP7_CC_3: Implementar el Plan de Responsabilidad Social de

ELECAUSTRO



Indicador a) Plan de Responsabilidad Social y Ambiental aprobado e

implementado

Forma de medición

a) Plan de Responsabilidad Social y Ambiental ejecutado versus

Plan de Responsabilidad Social y Ambiental planificado, expresado

en porcentaje de cumplimiento. Frecuencia de medición

semestral.


Meta i) Plan aprobado hasta diciembre 2018

ii) Cumplimiento del 90% del Plan anual

Líder Ing. Martha Aguilar


75

Asuntos Críticos: Vinculación con partes interesadas

Objetivo

operativo

OLP8_CC_1: Implementar un Plan Estratégico de vinculación con

las partes interesadas, que incluya diagnóstico, identificación de

actores, ámbito de acción, política, con énfasis en la generación

eléctrica distribuida



Indicador a) Porcentaje de cumplimiento del Plan estratégico de

vinculación.

Forma de medición

a) Plan estratégico de vinculación ejecutado versus Plan

estratégico de vinculación planificado, expresado en porcentaje

de cumplimiento. Frecuencia de medición semestral.

Línea de base inicial a) ‐

Meta

i) El plan estratégico de vinculación está elaborado y aprobado

hasta junio 2019.

ii) El plan estratégico de vinculación está ejecutado en un 80%

anual.

Líder Lic. Gabriela Cabrera

Asuntos Críticos: Política de responsabilidad social y ambiental

Objetivo operativo OLP9_CC_2: Difundir de la Política de Responsabilidad Social para

ELECAUSTRO.

Fecha inicio Octubre 2018


Indicador a) Porcentaje de cumplimiento del Plan de Comunicación.

Forma de medición

a) Plan de Comunicación ejecutado versus Plan de Comunicación

planificado, expresado en porcentaje de cumplimiento.

Frecuencia de medición semestral.


Meta i) Plan de comunicación aprobado hasta diciembre 2018.

ii) 90% de cumplimiento del Plan de Comunicación anual.

Líder Lic. Gabriela Cabrera


76

7. Planes de Acción Estratégico (PAE) Los PAEs tienen como objetivo operativizar la planificación estratégica, guiar la planificación táctica y representan una herramienta sintetizada de todos los elementos definidos en la planificación. Este último aspecto en particular

permite y facilita a la empresa monitorear, dar seguimiento y evaluar el avance de la planificación. Cada PAE especifica claramente indicadores, formas de medición y mecanismos de retroalimentación a través de los cuales el área,

departamento o persona encargada de consolidar los resultados esta posibilitada a reportar información cuantitativa del progreso y cumplimiento de las metas y objetivos. Al interior de cada eje y asociado con cada asunto crítico

se desarrolla un PAE que contiene uno o varios programas que enmarcados en la estrategia viabilizan la consecución de la misión y visión de ELECAUSTRO.

7.1 Alineación plan estratégico – Objetivos y políticas nacionales del PND

7.1.1 Matriz de alineación Pensamiento Estratégico ELECAUSTRO ‐ Objetivos y políticas nacionales del PND

ALINEACIÓN PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ELECAUSTRO – OBJETIVOS DEL PND



Empresa innovadora

Empresa sostenible

Producción de energía eléctrica renovable y diversificada

Contribuye al desarrollo del

país

Basa su accionar en principios éticos,

calidad y responsabilidad socio ambiental

Empresa eficiente

Desarrollo de energía distribuida y diversificada a nivel Nacional


Oferta creciente que aporte cambio de matriz productiva



EJE 2 ‐ POLITICA 5.7 EJE 2 ‐ POLITICA 5.7 EJE 2 ‐ POLITICA 5.7 EJE 2 ‐ POLITICA 5.7 EJE 2 ‐ POLITICA 5.7 EJE 1 ‐ POLITICA 1.8

EJE 2 ‐ POLITICA 5.7 EJE 2 ‐ POLITICA 5.7


EJE 2 ‐ POLITICA 5.6 EJE 3 ‐ POLITICA 7.7 EJE 1 ‐ POLITICA 1.8 EJE 3 ‐ POLITICA 7.7 EJE 2 ‐ POLITICA 5.8

Consolidar alianzas EJE 2 ‐ POLITICA 5.6 EJE 1 ‐ POLITICA 1.9 EJE 2 ‐ POLITICA 6.1

EJE 1 ‐ POLITICA 1.9 EJE 2 ‐ POLITICA 5.6 EJE 2 ‐ POLITICA 5.8


EJE 2 ‐ POLITICA 5.6 EJE 3 ‐ POLITICA 7.7 EJE 3 ‐ POLITICA 8.2 EJE 3 ‐ POLITICA 8.2 EJE 3 ‐ POLITICA 7.7 EJE 2 ‐ POLITICA 5.6

Forjar sostenibilidad y eficiencia


EJE 1 ‐ POLITICA 3.4 EJE 2 ‐ POLITICA 5.10 EJE 2 ‐ POLITICA 5.7 EJE 2 ‐ POLITICA 5.10


Basado en valores empresariales


EJE 2 ‐ POLITICA 6.1




Tabla 7.1 Alineación estratégica elementos orientadores – ETLP – Asuntos críticos


77

7.1.2 Alineación vertical Objetivos y Estrategia ELECAUSTRO ‐ Objetivos y políticas nacionales del PND

En la siguiente tabla se resumen los ejes, objetivos y políticas del Plan Nacional de Desarrollo 2017 – 2021 que involucran una responsabilidad y/o corresponsabilidad por parte del sector eléctrico y consecuentemente de ELECAUSTRO.

En la siguiente tabla se presenta la alineación vertical entre las políticas del Plan nacional de Desarrollo, los Objetivos Estratégicos Institucionales, los objetivos de Largo Plazo y la Estrategia.

MINISTERIO DE ELECTRICIDAD Y ENERGÍA RENOVABLE

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2017‐2021. TODA UNA VIDA

ANÁLISIS DE EJES, OBJETIVOS Y POLÍTICAS

# Eje Eje # Objetivo Objetivo # Política Política Pública Responsable Corresponsable

1 Derechos para Todos Durante Toda la Vida

1 Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas

1.8

Garantizar el acceso a una vivienda adecuada y digna, con pertinencia cultural y a un entorno seguro, que incluya la provisión y calidad de los bienes y servicios públicos vinculados al hábitat: suelo, energía, movilidad, transporte, agua y saneamiento, calidad ambiental, espacio público seguro y recreación

C


1 Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas

1.9 Garantizar el uso equitativo y la gestión sostenible del suelo, fomentando la corresponsabilidad de la sociedad y el Estado, en todos sus niveles, en la construcción del hábitat

C


3 Garantizar los derechos de la naturaleza para las actuales y futuras generaciones

3.4 Promover buenas prácticas que aporten a la reducción de la contaminación, la conservación, la mitigación y la adaptación a los efectos del cambio climático, e impulsar las mismas en el ámbito global

R

2 Economía al Servicio de la Sociedad

5 Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria

5.6

Promover la investigación, la formación, la capacitación, el desarrollo y la transferencia tecnológica, la innovación y el emprendimiento, la protección de la propiedad intelectual, para impulsar el cambio de la matriz productiva mediante la vinculación entre el sector público, productivo y las universidades

C



5.7 Garantizar el suministro energético con calidad, oportunidad, continuidad y seguridad, con una matriz energética diversificada, eficiente, sostenible y soberana como eje de la transformación productiva y social

R



5.8

Fomentar la producción nacional con responsabilidad social y ambiental, potenciando el manejo eficiente de los recursos naturales y el uso de tecnologías duraderas y ambientalmente limpias, para garantizar el abastecimiento de bienes y servicios de calidad

C



5.10

Fortalecer e incrementar la eficiencia de las empresas públicas para la provisión de bienes y servicios de calidad, el aprovechamiento responsable de los recursos naturales, la dinamización de la economía, y la intervención estratégica en mercados, maximizando su rentabilidad económica y social

R


6 Desarrollar las capacidades productivas y del entorno para lograr la soberanía alimentaria y el Buen Vivir rural

6.1 Fomentar el trabajo y el empleo digno con énfasis en zonas rurales, potenciando las capacidades productivas, combatiendo la precarización y fortaleciendo el apoyo focalizado del Estado e impulsando el emprendimiento

C

3 Más sociedad, mejor Estado

7 Incentivar una sociedad participativa, con un Estado cercano al servicio de la ciudadanía

7.4 Institucionalizar una administración pública democrática, participativa, incluyente, intercultural y orientada hacia la ciudadanía, basada en un servicio meritocrático profesionalizado que se desempeñe en condiciones dignas

C


7 Incentivar una sociedad participativa, con un Estado cercano al servicio de la ciudadanía

7.7

Democratizar la prestación de servicios públicos territorializados, sostenibles y efectivos, de manera equitativa e incluyente, con énfasis en los grupos de atención prioritaria y poblaciones en situación de vulnerabilidad, en corresponsabilidad entre el Estado y la sociedad

R


8 Promover la transparencia y la corresponsabilidad para una nueva ética social

8.2

Fortalecer la transparencia en la gestión de instituciones públicas y privadas y la lucha contra la corrupción, con mejor difusión y acceso a información pública de calidad, optimizando las políticas de rendición de cuentas y promoviendo la participación y el control social

C


78

Figura 7.1 Alineación vertical ejes PND, OEIs, OLPs y Estrategia.

Garantizar el acceso a una

vivienda adecuada y digna, con

pertinencia cultural y a un

entorno seguro, que incluya la

provisión y calidad de los bienes

y servicios públicos vinculados al

hábitat: suelo, energía,

movilidad, transporte, agua y

saneamiento, calidad ambiental,

espacio público seguro y

recreación.

Garantizar el uso equitativo y

la gestión sostenible del suelo,

fomentando la

corresponsabilidad de la

sociedad y el Estado, en todos

sus niveles, en la construcción

del hábitat.

Promover buenas prácticas que

aporten a la reducción de la

contaminación, la conservación,

la mitigación y la adaptción a

los efectos del cambio

climático, e impulsar las mismas

en el ámbito global

Promover la investigación, la

formación, la capacitación, el

desarrollo y la transferencia

tecnológica, la innovación y el

emprendimiento, la protección de la

propiedad intelectual, para impulsar

el cambio de la matriz productiva

mediante la vinculación entre el

sector público, productivo y las

universidades.

Garantizar el suministro energético

con calidad, oportunidad,

continuidad y seguridad, con una

matriz energética diversificada,

eficiente, sostenible y soberana

como eje de la transformación

productiva y social.

Fomentar la producción

nacional con responsabilidad

social y ambiental, potenciando

el manejo eficiente de los

recursos naturales y el uso de

tecnologías duraderas y

ambientalmente limpias, para

garantizar el abastecimiento de

bienes y servicios de calidad.

Fortalecer e incrementar la

eficiencia de las empresas

públicas para la provisión de

bienes y servicios de calidad, el

aprovechamiento responsable

de los recursos naturales, la

dinamización de la economía, y

la intervención estratégica en

mercados, maximizando su

rentabilidad económica y social.

Fomentar el trabajo y el

empleo digno con énfasis en

zonas rurales, potenciando las

capacidades productivas,

combatiendo la precarización

y fortaleciendo el apoyo

focalizado del Estado e

impulsando el

emprendimiento.

Institucionalizar una

administración pública

democrática, participativa,

incluyente, intercultural y

orientada hacia la ciudadanía,

basada en un servicio

meritocrático profesionalizado

que se desempeñe en

condiciones dignas.

Democratizar la prestación de

servicios públicos

territorializados, sostenibles y

efectivos, de manera

equitativa e incluyente, con

énfasis en los grupos de

atención prioritaria y

poblaciones en situación de

vulnerabilidad, en

corresponsabilidad entre el

Estado y la sociedad.

EJE 1 ‐ POLITICA 1 .8 EJE 1 ‐ POLITICA 1 .9 EJE 1 ‐ POLITICA 3 .4 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .6 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .7 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .8 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .10 EJE 2 ‐ POLITICA 6 .1 EJE 3 ‐ POLITICA 7 .4 EJE 3 ‐ POLITICA 7 .7

OLP1‐DP_1 OLP13‐DP_2; OLP14‐DP_3 OLP2_DO_1 OLP3_DO_2 OLP4_DO_2 OLP8_CC_1 OLP9_CC_2 OLP7_CC_3 OLP6_GP_1 OLP10_EE_1 OLP11_EE_2 OLP12_EE_3 OLP5_EE_4

Desarrollar el programa piloto de

Generación Distribuida, a través de

Energía Renovable Diversificada

(ERD) para la región.

OLP13: Ejecutar el Proyecto Eólico

Minas de Huascachaca (PEMH)

OLP14: Ejecutar el Proyecto

Multipropósito Soldados ‐

Yanuncay (PHSY)

Contar con el SGC funcionando

de manera eficiente y continua.

Contar con la aprobación de la

Normativa Interna para

Administración de Talento

Humano

Mejorar continuamente el clima

laboral a través de la ejecución de un

Plan de Acción Estratégico.

Implementar un Plan Estratégico de

vinculación con las partes

interesadas, que incluya diagnóstico,

identificación de actores, ámbito de

acción, política, con énfasis en la

generación eléctrica distribuida

Difundir de la Política de

Responsabilidad Social para

ELECAUSTRO.

Implementar el Plan de

Responsabilidad Social y

Ambiental de ELECAUSTRO

Mejorar la gestión de proyectos.Modernizar los sistemas de

información.

Medir y controlar los costos de

mantenimiento.

Garantizar el funcionamiento

óptimo y la disponibilidad de

la Infraestructura de la

Empresa.

Implementar mejoras de

seguridad en la red de

comunicaciones de ELECAUSTRO,

con énfasis en la red SCADA.

EJE 1 ‐ POLITICA 1 .8 EJE 1 ‐ POLITICA 1 .8 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .7 EJE 3 ‐ POLITICA 7 .4 EJE 3 ‐ POLITICA 7 .4 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .6 EJE 1 ‐ POLITICA 1 .9 EJE 1 ‐ POLITICA 1 .9 EJE 1 ‐ POLITICA 1 .8 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .7 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .7 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .7 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .7

EJE 1 ‐ POLITICA 3 .4 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .7 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .10 EJE 3 ‐ POLITICA 8 .2 EJE 3 ‐ POLITICA 7 .7 EJE 2 ‐ POLITICA 6 .1 EJE 2 ‐ POLITICA 6 .1 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .7 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .10 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .10 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .8 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .10

EJE 2 ‐ POLITICA 5 .6 EJE 3 ‐ POLITICA 8 .2 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .6 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .6 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .10 EJE 3 ‐ POLITICA 8 .2

EJE 2 ‐ POLITICA 5 .8 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .8 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .8

EJE 3 ‐ POLITICA 7 .7

ESTRATEGIA

ELECAUSTRO

Enfocar esfuerzo en la

generac ión de energía

d istribuida

Inc rementar oferta

de energía eléctrica (Asegurar

nuevos proyectos)

Forjar sostenibi l idad y

ef ic ienc ia

Basado en valores

empresarialesBasado en valores empresariales

Mantener relac iones de

cercanía con partes

interesadas

‐ Consol idar al ianzas

‐ Basado en valores

empresariales

‐ Incrementar oferta

de energía eléctrica

(Asegurar nuevos proyectos)

‐ Consol idar Al ianzas

‐ Basado en valores

empresariales

Incrementar oferta

de energía eléc trica

(Asegurar nuevos

proyectos)


ef ic ienc ia


ef ic ienc ia

‐ Inc rementar oferta

de energía eléctrica

(Asegurar nuevos

proyectos)

‐ Forjar sostenibi l idad y

ef ic ienc ia


ef ic ienc ia

OLP ELECAUSTRO 2018 ‐ 2021

ALINEACIÓN OLP ‐

POLÍTICA PND

OEI4: Incrementar la eficiencia de ELECAUSTRO garantizando su sostenibilidad

OEI3: Incrementar el desarrollo de políticas y mecanismos de vinculación con partes

interesadas con énfasis en las acciones de colaboración e involucramiento

interinstitucional

EJE Y POLÍTICA DEL PND

Fortalecer la transparencia en la

gestión de instituciones públicas

y privadas y la lucha contra la

corrupción, con mejor difusión y

acceso a información pública de

calidad, optimizando las políticas

de rendición de cuentas y

promoviendo la participación y el

control social.

EJE 3 ‐ POLITICA 8 .2

OBJETIVOS ESTR

ATÉGICOS

INSTITUCIONALES

OEI1: Incrementar la oferta de generación eléctrica con

enfoque en Energías Renovables diversificadasOEI2: Incrementar el bienestar y capacidades del talento humano


79

Matriz de alineación MEER – Objetivos estratégicos ELECAUSTRO

Plan Nacional del Desarrollo 2017 ‐ 2021 Toda una Vida

Planificación Institucional ELECAUSTRO

Eje del PND

Objetivo del PND

Política Pública del PND Objetivo

Estratégico Institucional

Objetivo de largo plazo operativo

Estrategia Indicador Meta Presupuesto

Derechos para Todos Durante Toda la Vida

Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas

1.8

Garantizar el acceso a una vivienda adecuada y digna, con pertinencia cultural y a un entorno seguro, que incluya la provisión y calidad de los bienes y servicios públicos vinculados al hábitat: suelo, energía, movilidad, transporte, agua y saneamiento, calidad ambiental, espacio público seguro y recreación.

OEI1: Incrementar la oferta de generación eléctrica con enfoque en Energías Renovables diversificadas

OLP1. Desarrollar el programa piloto de Generación Distribuida, a través de Energía Renovable Diversificada (ERD) para la región.

E2. Enfocar esfuerzo en la generación de energía distribuida E1. Incrementar oferta de energía eléctrica (Asegurar nuevos proyectos)

a) Porcentaje de implementación del programa piloto de generación distribuida b) Factibilidad del programa de generación distribuida a través de Energía Renovable Diversificada (ERD) en la región

i) El 100% del programa piloto se encuentra implementado y evaluado a diciembre 2019 ii) Al 2021 se cuenta con los resultados de la factibilidad del programa de generación distribuida través de ERD en la región

$325.000,00

OLP13. Ejecutar el Proyecto Eólico Minas de Huascachaca (PEMH)

a) % de Avance en la ejecución del Proyecto Eólico Minas de Huascachaca.

A diciembre del año 2021 se encuentra ejecutado el 80% del PEMH

$94.376.511,60

OLP14: Ejecutar el Proyecto Multipropósito Soldados ‐ Yanuncay (PHSY)

a) % de Avance en la ejecución del Proyecto Hidroeléctrico Soldados Yanuncay.

A diciembre del año 2021 se encuentra ejecutado el 70% del PHSY

$73.890.311,00


OLP6. Mejorar la gestión de proyectos.

E1. Incrementar oferta de energía eléctrica (Asegurar nuevos proyectos)

a) Procedimiento aprobado b) % de personal capacitado c) Software implementado d) Porcentaje de cumplimiento de planificación anual

i) Procedimiento de gestión de proyectos aprobado hasta agosto 2018ii) El 95% del personal está capacitado en el procedimiento de gestión de proyectos hasta diciembre 2021 iii) El software (opensource) está implementado hasta diciembre 2018 iv) Planificación cumplida en un 90% anual

$10.000,00


Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas

1.9

Garantizar el uso equitativo y la gestión sostenible del suelo, fomentando la corresponsabilidad de la sociedad y el Estado, en todos sus niveles, en la construcción del hábitat.

OEI4: Incrementar el desarrollo de políticas y mecanismos de vinculación con partes interesadas con énfasis en las acciones de colaboración e involucramiento interinstitucional

OLP7. Implementar el Plan de Responsabilidad Social y de ELECAUSTRO

E6. Basado en valores empresariales E3. Consolidar alianzas

a) Plan de Responsabilidad Social y Ambiental aprobado e implementado

i) Plan aprobado hasta diciembre 2018 ii) Cumplimiento del 90% del Plan anual

$480.000,00

OLP9. Difundir la Política de Responsabilidad Social para ELECAUSTRO.

E6. Basado en valores empresariales E3. Consolidar alianzas

a) Porcentaje de cumplimiento del Plan de Comunicación.

i) Plan de comunicación aprobado hasta diciembre 2018. ii) 90% de cumplimiento del Plan de Comunicación anual.

$26.000,00


Garantizar los derechos de la

naturaleza para las actuales y futuras generaciones

3.4

Promover buenas prácticas que aporten a la reducción de la contaminación, la conservación, la mitigación y la

OEI1: Incrementar la oferta de generación eléctrica con enfoque en Energías


E2. Enfocar esfuerzo en la generación de energía distribuida E1. Incrementar oferta de energía eléctrica


i) El 100% del programa piloto se encuentra implementado y evaluado a diciembre 2019 ii) Al 2021 se cuenta con los resultados de la factibilidad del programa de generación distribuida a través de ERD en la región


80



Eje del PND

Objetivo del PND





adaptación a los efectos del cambio climático, e impulsar las mismas en el ámbito global

Renovables diversificadas


(Asegurar nuevos proyectos) a) % de Avance en la ejecución del

Proyecto Eólico Minas de Huascachaca. A diciembre del año 2021 se

encuentra ejecutado el 80% del PEMH




Economía al Servicio de la Sociedad

Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria

5.6

Promover la investigación, la formación, la capacitación, el desarrollo y la transferencia tecnológica, la innovación y el emprendimiento, la protección de la propiedad intelectual, para impulsar el cambio de la matriz productiva mediante la vinculación entre el sector público, productivo y las universidades.



E1. Incrementar oferta de energía eléctrica (Asegurar nuevos proyectos) E2. Enfocar esfuerzo en la generación de energía distribuida E3. Consolidar alianzas E4. Mantener relaciones de cercanía con partes interesadas E6. Basado en valores empresariales










OLP7. Implementar el Plan de Responsabilidad Social y Ambiental de ELECAUSTRO



OLP8. Implementar un Plan Estratégico de vinculación con las partes interesadas, que incluya diagnóstico, identificación de actores, ámbito de acción, política, con énfasis en la generación eléctrica distribuida.

a) Porcentaje de cumplimiento del Plan estratégico de vinculación.

i) El plan estratégico de vinculación está elaborado y aprobado hasta junio 2019 ii) El plan estratégico de vinculación está ejecutado en un 80% anual

$23.000,00

OLP9. Difundir de la Política de Responsabilidad Social para ELECAUSTRO


i) Plan de comunicación aprobado hasta diciembre 2018 ii) 90% de cumplimiento del Plan de Comunicación anual


81



Eje del PND

Objetivo del PND







5.7

Garantizar el suministro energético con calidad, oportunidad, continuidad y seguridad, con una matriz energética diversificada, eficiente, sostenible y soberana como eje de la transformación productiva y social.

OEI2: Incrementar el desarrollo organizacional y el bienestar del talento humano

OLP2. Contar con el SGC funcionando de manera eficiente y continua.

E1. Incrementar oferta de energía eléctrica (Asegurar nuevos proyectos) E5. Forjar una empresa eficiente y sostenible

a) Número de procesos aprobados b) Procesos auditados c) Certificación ISO 9001:2015

i) 13 procesos aprobados hasta septiembre 2018 ii) El 100% de procesos auditados sin "no conformidades" iii) Se dispone de la certificación de calidad hasta diciembre 2018 y renovado hasta diciembre de 2021

$50.000,00


OLP5. Implementar mejoras de seguridad en la red de comunicaciones de ELECAUSTRO, con énfasis en la red SCADA.

a) Sistema de monitoreo y control de la red de comunicaciones implementado b) Hardware de equipos de red actualizados y mejorados c) Plan de mantenimiento ejecutado.

i) El 95% del sistema de monitoreo y control implementado hasta diciembre 2018 ii) El 90% de hardware está actualizado y mejorado hasta diciembre 2019 iii) 90% del plan de mantenimiento anual ejecutado

$146.000,00

OLP6. Mejorar la gestión de proyectos.


i) Procedimiento de gestión de proyectos aprobado hasta agosto de 2018 ii) El 95% del personal está capacitado en el procedimiento de gestión de proyectos hasta diciembre de 2021 iii) El software (opensource) está implementado hasta diciembre de 2018 iv) Planificación cumplida en un 90% anual

OLP10. Modernizar los sistemas de información.

a) Porcentaje de sistemas de información gerencial implementados. ‐ Sistemas integrados al ERP ‐

i) Sistema de Indicadores de Gestión operando a julio 2018 ii) Sistema de Inventarios actualizado a junio 2018 iii) Sistema de Control de Bienes operando a julio 2018 iv) Sistema de Presupuesto a septiembre 2019 v) Sistema de Información Gerencial operando a noviembre 2019 vi) Sistema de Contabilidad nuevo y operando a julio 2020 vii) Sistema de Nóminas nuevo y operando a julio 2021

$0,00


82



Eje del PND

Objetivo del PND





OLP11. Medir y controlar los costos de mantenimiento.

a) Áreas integradas al sistema SISMAC. b) Porcentaje de ejecución de los planes de mantenimiento programado. c) Tasa de crecimiento de costos de mantenimiento programado.

a) Verificación de que las áreas relacionadas con los costos de mantenimiento han sido integradas al SISMAC b) Plan de mantenimiento ejecutado dividido entre Plan de mantenimiento programado. Frecuencia de medición anual c) Diferencial entre costo de Mantenimiento al final del período 2020 y 2021 y el costo de Mantenimiento a diciembre 2019, divido entre costo de Mantenimiento a diciembre 2019.Frecuencia de medición anual

$73.800,00

OLP12. Garantizar el funcionamiento óptimo y la disponibilidad de la Infraestructura de la Empresa.

a) Índice de pérdidas hidráulicas en el canal Chalud Tuñi b) Número de no conformidades mayores relacionadas a la infraestructura

i) Disminuir las pérdidas al 20% del canal Chalud Tuñi a diciembre 2021 ii) Levantar dos no conformidades mayores hasta diciembre 2018 iii) Mantener la infraestructura sin no conformidades mayores a diciembre 2021.

$1.985.000,00



5.8

Fomentar la producción nacional con responsabilidad social y ambiental, potenciando el manejo eficiente de los recursos naturales y el uso de tecnologías duraderas y ambientalmente limpias, para garantizar el abastecimiento de bienes y servicios de calidad.



E1. Incrementar oferta de energía eléctrica (Asegurar nuevos proyectos) E2. Enfocar esfuerzo en la generación de energía distribuida E3. Consolidar alianzas E5. Forjar una empresa eficiente y sostenible E6. Basado en valores empresariales









OEI4: Incrementar el desarrollo de políticas y mecanismos de

OLP7. Implementar el Plan de Responsabilidad Social y de ELECAUSTRO




83



Eje del PND

Objetivo del PND





vinculación con partes interesadas con énfasis en las acciones de colaboración e involucramiento interinstitucional







i) Disminuir las pérdidas al 20% del canal Chalud Tuñi a diciembre 2021 ii) Levantar dos no conformidades mayores hasta diciembre 2018 iii) Mantener la infraestructura sin no conformidades mayores a diciembre 2021.



5.10

Fortalecer e incrementar la eficiencia de las empresas públicas para la provisión de bienes y servicios de calidad, el aprovechamiento responsable de los recursos naturales, la dinamización de la economía, y la intervención estratégica en mercados, maximizando su rentabilidad económica y social.


OLP2. Contar con el SGC funcionando de manera eficiente y continua.

E1. Incrementar oferta de energía eléctrica (Asegurar nuevos proyectos) E5. Forjar una empresa eficiente y sostenible

a) Número de procesos aprobados b) Procesos auditados c) Certificación ISO 9001:2015

i) 13 procesos aprobados hasta septiembre 2018 ii) El 100% de procesos auditados sin "no conformidades" iii) Se dispone de la certificación de calidad hasta marzo 2019 y renovado hasta diciembre 2021








OLP5. Implementar mejoras de seguridad en la red de comunicaciones de ELECAUSTRO, con énfasis en la red SCADA




84



Eje del PND

Objetivo del PND





OLP10. Modernizar los sistemas de información.

a) Porcentaje de sistemas de información gerencial implementados. ‐ Sistemas integrados al ERP ‐

i) Sistema de Indicadores de Gestión operando a julio 2018 ii) Sistema de Inventarios actualizado a junio 2018 iii) Sistema de Control de Bienes operando a julio 2018 iv) Sistema de Presupuesto a septiembre 2019 v) Sistema de Información Gerencial operando a noviembre 2019 vi) Sistema de Contabilidad nuevo y operando a julio 2020 vii) Sistema de Nóminas nuevo y operando a julio 2021

OLP11. Medir y controlar los costos de mantenimiento.

a) Áreas integradas al sistema SISMAC. b) Porcentaje de ejecución de los planes de mantenimiento programado. c) Tasa de crecimiento de costos de mantenimiento programado.

a) Verificación de que las áreas relacionadas con los costos de mantenimiento han sido integradas al SISMAC b) Plan de mantenimiento ejecutado dividido entre Plan de mantenimiento programado. Frecuencia de medición anual c) Diferencial entre costo de Mantenimiento al final del período 2020 y 2021 y el costo de Mantenimiento a diciembre 2019, divido entre costo de Mantenimiento a diciembre 2019. Frecuencia de medición anual



i) Disminuir las pérdidas al 20% del canal Chalud Tuñi a diciembre 2021 ii) Levantar dos no conformidades mayores hasta diciembre 2018 iii) Mantener la infraestructura sin no conformidades mayores a diciembre 2021


Desarrollar las capacidades productivas y del entorno para lograr la soberanía alimentaria y el Buen Vivir rural

6.1

Fomentar el trabajo y el empleo digno con énfasis en zonas rurales, potenciando las capacidades productivas,

OEI4: Incrementar el desarrollo de políticas y mecanismos de vinculación con partes interesadas

OLP7. Implementar el Plan de Responsabilidad Social y Ambiental de ELECAUSTRO

E1. Incrementar oferta de energía eléctrica (Asegurar nuevos proyectos) E3. Consolidar alianzas




85



Eje del PND

Objetivo del PND





combatiendo la precarización y fortaleciendo el apoyo focalizado del Estado e impulsando el emprendimiento.

con énfasis en las acciones de colaboración e involucramiento interinstitucional


E6. Basado en valores empresariales



Más sociedad, mejor Estado

Incentivar una sociedad participativa, con un Estado cercano al servicio de la ciudadanía

7.4

Institucionalizar una administración pública democrática, participativa, incluyente, intercultural y orientada hacia la ciudadanía, basada en un servicio meritocrático profesionalizado que se desempeñe en condiciones dignas.


OLP3. Contar con la aprobación de la Normativa Interna para Administración de Talento humano E6. Basado en

valores empresariales E7. Talento humano competente

a) Normativa Interna aprobada i) La normativa interna se encuentra

aprobada hasta diciembre 2018 $500,00

OLP4. Mejorar continuamente el clima laboral a través de la ejecución de un Plan de Acción Estratégico.

a) Índice de Clima Laboral b) Ejecución del Plan de Acción de mejora continua del clima laboral

i) Hasta diciembre 2018 se dispone del valor línea base del índice de clima laboral ii) El Plan de acción ejecutado al 100% hasta diciembre 2020 iii) A diciembre 2021 el índice de clima laboral ha mejorado un 2% con relación al valor de línea base

$30.000,00


Incentivar una sociedad participativa, con un Estado cercano al servicio de la ciudadanía

7.7

Democratizar la prestación de servicios públicos territorializados, sostenibles y efectivos, de manera equitativa e incluyente, con énfasis en los grupos de atención prioritaria y poblaciones en situación de vulnerabilidad, en corresponsabilidad entre el Estado y la sociedad.



E2. Enfocar esfuerzo en la generación de energía distribuida E4. Mantener relaciones de cercanía con partes interesadas




OLP8. Implementar un Plan Estratégico de vinculación con las partes interesadas, que incluya diagnóstico, identificación de actores, ámbito de acción, política, con énfasis en la generación eléctrica distribuida

a) Porcentaje de cumplimiento del Plan estratégico de vinculación.

i) El plan estratégico de vinculación está elaborado y aprobado hasta junio 2018 ii) El plan estratégico de vinculación está ejecutado en un 90% anual


86



Eje del PND

Objetivo del PND






Promover la transparencia y la corresponsabilidad para una nueva ética social

8.2

Fortalecer la transparencia en la gestión de instituciones públicas y privadas y la lucha contra la corrupción, con mejor difusión y acceso a información pública de calidad, optimizando las políticas de rendición de cuentas y promoviendo la participación y el control social.


OLP4. Mejorar continuamente el clima laboral a través de la ejecución de un Plan de Acción Estratégico.

E4. Mantener relaciones de cercanía con partes interesadas E5. Forjar una empresa eficiente y sostenible E6. Basado en valores empresariales

a) Índice de Clima Laboral b) Ejecución del Plan de Acción de mejora continua del clima laboral

i) Hasta diciembre 2018 se dispone del valor línea base del índice de clima laboral ii) El Plan de acción ejecutado al 100% hasta diciembre 2020 iii) A diciembre 2021 el índice de clima laboral ha mejorado un 2% con relación al valor de línea base

OLP5. Implementar mejoras de seguridad en la red de comunicaciones de ELECAUSTRO, con énfasis en la red SCADA




OLP8. Implementar un Plan Estratégico de vinculación con las partes interesadas, que incluya diagnóstico, identificación de actores, ámbito de acción, política, con énfasis en la generación eléctrica distribuida


i) Procedimiento de gestión de proyectos aprobado hasta agosto 2018ii) El 95% del personal está capacitado en el procedimiento de gestión de proyectos hasta diciembre 2018 iii) El software está implementado hasta diciembre 2018 iv) Planificación cumplida en un 90% anual

La meta e indicador del OEI, está asociado a la meta e indicador del OLP (Objetivo operativo de largo plazo). Para más detalle referirse a la sección 6.3

Tabla 7.2 Matriz de alineación MEER – Objetivos estratégicos ELECAUSTRO


87

7.2 PAEs y presupuesto anual y plurianual

PLAN ESTRATÉGICO

ELECAUSTRO 2018 ‐ 2021

OEI OLP Programas de los PAEs

Presupuestos

Inversión 2018 OyM 2018 Inversión 2019 OyM 2019 Inversión 2020 OyM 2020 Inversión 2021 OyM 2021 Inversión 2022 OyM

2022 Total plurianual

$45.509.365,60 $424.500,00 $67.734.355,33 $689.800,00 $24.827.090,00 $580.000,00 $20.252.346,67 $800.000,00 $10.598.665 $0,00 $171’416.123,00

Incrementar la

oferta de

generación

eléctrica con

enfoque en

Energías

Renovables

diversificadas

OLP1‐DP_1

Programa de generación

distribuida a través de

ERD para la región

$60.000,00 $100.000,00 $15.000,00 $150.000,00 $325.000,00

OLP1‐DP_2

Construir conforme a los

cronogramas

establecidos el proyecto

Eólico Minas de

Huascachaca

$44.434.865,60 $49.941.646,00 $94.376.511,60

OLP1‐DP_3

Construir conforme a los

cronogramas

establecidos el Proyecto

Hidroeléctrico Soldados

Yanuncay

$519.500,00 $17.692.709,33 $24.827.090,00 $20.252.346,67 $10.598.665,00 $73.890.311,00

Incrementar el

desarrollo

organizacional y el

bienestar del

talento humano

OLP1‐DO_1

Implementación del

Sistema de Gestión de

Calidad

$5.000,00 $5.000,00 $10.000,00

Mantenimiento del

Sistema de Gestión de

Calidad

$10.000,00 $10.000,00 $20.000,00 $40.000,00

OLP1‐DO_2

Programa de aprobación

de Normativa Interna

para administración de

Talento Humano

$500,00 $500,00

Programa de medición de

Clima Laboral de

ELECAUSTRO S.A.

$15.000,00 $5.000,00 $10.000,00 $30.000,00

Incrementar la

eficiencia de

ELECAUSTRO

garantizando su

sostenibilidad

OLP5_EE_4

Programa de

implementación de

mejoras de seguridad en

la red de comunicaciones

$130.000,00 $11.000,00 $5.000,00 $146.000,00

OLP6_GP_1 Control de gestión de

proyectos $10.000,00 $10.000,00

OLP10_EE_1 Modernización de los

Sistemas de Información

OLP11_EE_2

Programa de

implementación del

SISMAC

$60.000,00 $13.800,00 $73.800,00


88

PLAN ESTRATÉGICO

ELECAUSTRO 2018 ‐ 2021

OEI OLP Programas de los PAEs

Presupuestos

Inversión 2018 OyM 2018 Inversión 2019 OyM 2019 Inversión 2020 OyM 2020 Inversión 2021 OyM 2021 Inversión 2022 OyM

2022 Total plurianual

$45.509.365,60 $424.500,00 $67.734.355,33 $689.800,00 $24.827.090,00 $580.000,00 $20.252.346,67 $800.000,00 $10.598.665 $0,00 $171’416.123,00

Control de la planificación

y ejecución del

mantenimiento

Control de costos de

mantenimiento

OLP12_EE_3

Disminución de pérdidas

en el canal Chanlud‐Tuñi $230.000,00 $460.000,00 $410.000,00 $460.000,00 $1.560.000,00

Levantamiento de no

conformidades mayores $425.000,00 $425.000,00

Incrementar el

desarrollo de

políticas y

mecanismos de

vinculación con

partes interesadas

con énfasis en las

acciones de

colaboración e

involucramiento

interinstitucional

OLP8_CC_1

Programa de

responsabilidad social y

ambiental

$30.000,00 $150.000,00 $150.000,00 $150.000,00 $480.000,00

OLP8_CC_2 Vinculación con partes

interesadas $3.000,00 $10.000,00 $5.000,00 $5.000,00 $23.000,00

OLP8_CC_3

Política de

Responsabilidad Social y

Ambiental para

ELECAUSTRO

$16.000,00 $5.000,00 $5.000,00 $26.000,00

Tabla 7.3 Resumen presupuestario plurianual

plan estratÉgico 2018 ‐ 2021 electro generadora del …

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