plan estratégico 2012-2015 del fondo solidario para la

Fundación de Capacitación y Asesoría en Microfinanzas (FUNDAMICRO)

1° Calle Poniente. No. 3856, Col. Escalón,

San Salvador, El Salvador, C.A.

Tel. PBX. (503) 2279-2577 Fax. (503) 2245-4723

Email: [email protected] Página Web: www.fundamicro.net

Elaborado por: Angel Quijano

Fundación de Capacitación y Asesoría en

Microfinanzas (FUNDAMICRO)


Plan Estratégico 2012-2015

del Fondo Solidario para la Familia

Microempresaria

(FOSOFAMILIA)

Fundación de Capacitación y Asesoría en Microfinanzas (FUNDAMICRO)

1° Calle Poniente. No. 3856, Col. Escalón,


Tel. PBX. (503) 2279-2577 Fax. (503) 2245-4723

Email: [email protected] Página Web: www.fundamicro.net

Proyecto “Apoyo al Fortalecimiento Institucional de Microfinancieras de El Salvador

para la Base de la Pirámide” ATN/ME-11567-ES BID-FUNDAMICRO

San Salvador, 30 de Noviembre de 2011

Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.

2

ÍNDICE

No. CONTENIDO PAG.

1 Introducción -------------------------------------------------------------------- 3

2 Objetivo ------------------------------------------------------------------------- 4

3 Proceso para Formular el Plan Estratégico -------------------------- 4

4 Diagnóstico de la Situación Actual ------------------------------------- 5 4.1- De la Empresa -------------------------------------------------------- 6 4.2- De los Productos y Mercado -------------------------------------- 11 4.3- Situación Financiera ------------------------------------------------ 19

5 Análisis FODA -------------------------------------------------------------- 25

6 Oportunidades de Mejora ----------------------------------------------- 29

7 Establecimiento de Estrategias --------------------------------------- 31

8 Objetivos e Iniciativas Estratégicas --------------------------------- 32 8.1- Objetivos e Iniciativas Financieras ----------------------------- 32 8.2- Objetivos e Iniciativas de Clientes ----------------------------- 33 8.3- Objetivos e Iniciativas de Procesos Internos ---------------- 34 8.4- Objetivos e Iniciativas de Desarrollo --------------------------- 35

9 Indicadores y Metas --------------------------------------------------- 35

10 Conclusiones ------------------------------------------------------------------- 39

11 Recomendaciones ------------------------------------------------------------ 40

12 Anexos -------------------------------------------------------------------------- 41


3

1- INTRODUCCIÓN

Las instituciones microfinancieras en El Salvador se enfrentan a una creciente

competencia impulsada por instituciones nacionales e internacionales, aunado a

esto, se cuenta con un mercado donde el cliente se vuelve más exigente y para el

caso de la industria, es difícil encontrar moral y capacidad de pago principalmente

en los microempresarios de los sectores de industria, comercio y servicio.

Impulsar un crecimiento adecuado de la cartera de microcrédito requiere un

cambio de actitud, es decir un plan de acción que incorpore estrategias retadoras

para dar un giro a la gestión crediticia.

FOSOFAMILIA cuenta con un programa de microcrédito con metodología

individual y grupal, orientado al apoyo principalmente de la mujer, cuya cartera de

crédito no ha mantenido un crecimiento sostenido y ha sido impactada

fuertemente por el impago de muchos clientes producto de gestiones crediticias

que no han sido basadas en la evaluación del riesgo.

El presente documento constituye un instrumento de planeación estratégica con el

objetivo de impulsar la cartera microcréditos de FOSOFAMILIA; para ello se ha

analizado la situación actual de la organización, sus principales productos y

mercado que atiende, se ha realizado un FODA para determinar las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas, a fin de establecer objetivos e iniciativas

estratégicas por cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.


4

2- OBJETIVO

Evaluar la situación actual de FOSOFAMILIA, con el fin de establecer estrategias

de acuerdo a la metodología sugerida por el Cuadro de Mando Integral, para dar

cumplimiento a sus metas financieras y comerciales.

3- PROCESO PARA FORMULAR EL PLAN ESTRATÉGICO

Como se muestra en la figura, para elaborar el plan estratégico en

FOSOFAMILIA se ha seguido la siguiente metodología:

a- Recopilación de información histórica. En esta fase fue necesario el

levantamiento de información cualitativa y cuantitativa de los últimos tres años,

para la elaboración del diagnóstico previo.

b- Elaboración del FODA. Se realizaron talleres de trabajo con personal de

dirección y puestos claves para identificar las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas, clasificadas en las perspectivas financiera,

clientes, procesos internos y desarrollo del Cuadro de Mando Integral (CMI)

c- Revisión de visión y misión. En esta fase, con el personal de dirección se

revisó cada componente de la misión y visión actual de FOSOFAMILIA para

identificar los factores de éxito.

d- Establecer Estrategias. Identificando los aspectos de mayor importancia a

superar mediante el FODA y los factores de éxito de la Misión y Visión, se han

formulado estrategias cuyo desarrollo impulsará al microcrédito a alcanzar su

visión de futuro.

e- Establecimiento de Iniciativas Estratégicas e Indicadores. Se han

elaborado iniciativas para dar cumplimiento a las estrategias, estableciéndose

indicadores y metas para su seguimiento y evaluación.


5

f- Implementación del Cuadro de Mando Integral. Se ha establecido

indicadores del plan estratégico a través del cuadro de mando integral,

pudiendo dar seguimiento al cumplimiento de las metas en las perspectivas

financiera, clientes, procesos internos y desarrollo.

4- DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

El primer paso en el proceso de planeamiento estratégico es conocer la situación

actual de la institución, para ello se ha realzado un análisis de la organización, los

productos de FOSOFAMILIA y su mercado meta que atiende, como también de su

situación financiera de los últimos tres años.


6

4.1- DE LA EMPRESA

RESEÑA HISTÓRICA

El Fondo Solidario para la Familia Microempresaria se originó del programa de

bancos del progreso y microempresa, que impulsaba la Secretaría Nacional de la

Familia, para el otorgamiento de créditos a la microempresa mediante la

metodología de bancos comunales.

Bajo este contexto, el 26 de mayo de 1999, por Decreto Legislativo número

seiscientos veintisiete, nace FOSOFAMILIA como una institución de derecho

público, sin fines de lucro, con personería jurídica y capital propio; cuyo principal

objetivo, es otorgar créditos a las microempresas, preferentemente a aquellas en

las cuales las mujeres son las propietarias y que se dediquen a actividades

productivas.

Desde entonces, la institución contribuye al desarrollo económico, apoyando la

generación de empleos, fortaleciendo al núcleo familiar, ya que éste participa en el

desarrollo de microempresas a nivel nacional, donde cada integrante del grupo

familiar tiene una responsabilidad definida, precisamente para hacer progresar al

núcleo en su conjunto, fortaleciendo los lazos familiares.

Para lograr su principal objetivo, el FOSOFAMILIA retomó los esquemas

tradicionales y selectivos de los financiamientos, desarrollando dos metodologías

básicas: Individual y Grupal; derivándose de ellas las líneas y tipos de créditos.

En el cumplimiento de su misión, la Institución ha generado productos de acuerdo

a las necesidades de aquellos segmentos de la población que no son sujeto de

crédito para otras instituciones; así mismo, liberarlos de los prestamistas o

usureros.


7

MISION, VISION Y VALORES DE FOSOFAMILIA

MISIÓN:

Somos una institución financiera con enfoque de género orientada a satisfacer las

necesidades de crédito de la familia microempresaria, ofreciendo servicios

financieros y no financieros de calidad, contribuyendo a la equidad, generación de

empleo y mejorando las condiciones de vida de nuestros clientes.

VISIÓN:

Ser líderes en la atención a la mujer en el mercado financiero del país ofreciendo

servicios integrales de calidad a nuestros clientes logrando la auto sostenibilidad

operativa y financiera, contribuyendo al desarrollo económico y social de El

Salvador.

VALORES:

Calidad en el servicio al cliente interno y externo

Competencia técnica y social

Proactividad

Desarrollo del personal

Honestidad


8

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA


9

FOSOFAMILIA cuenta con la siguiente estructura organizativa según niveles:

Nivel de Decisión.

En el nivel de decisión se encuentra el Consejo Directivo y la Dirección Ejecutiva.

Nivel de Apoyo y Asesoría

Las Unidades que funcionan como apoyo y asesoría en la estructura organizativa

de FOSOFAMILIA son Auditoría Interna y Externa, Comités, Asesoría Legal, la

Unidad Legal y Soporte Técnico.

Nivel Gerencial

El nivel Gerencial está formado por la Gerencia de Créditos, Financiera y

Administrativa.

Nivel Operativo

FOSOFAMILIA cuenta con los siguientes Departamentos que funcionan en el nivel

operativo: Créditos, Recuperación, Desarrollo Empresarial, Gestión de Calidad,

Presupuesto, Tesorería, Contabilidad, Unidad de Adquisiciones y Contrataciones

Institucionales (UACI), Recursos Humanos, Informática y Servicios Generales.

NÚMERO DE EMPLEADOS

FOSOFAMILIA cuenta con 54 empleados distribuidos por puestos de trabajo como

se muestra en la siguiente tabla.


10

Es importante destacar que a la fecha no se cuenta con un Auditor Interno,

también en el área comercial se ha mantenido con 11 Analistas de Crédito para

atender la demanda y con una Cajera, esto debido a que no se cuenta con centros

de servicios, sin embargo a la fecha se está trabajando en la apertura de nuevos

Centros de Servicio.

FOSOFAMILIA cuenta con un total de 33 empleados tomando en consideración el

personal operativo de coordinación del área de créditos como de otras unidades

que apoyan directamente la gestión de negocios, representado el 61% de todo el

personal.

al 30/06/2011 al 31/08/2011

Num de EmpleadosNum de Empleados

Dirección Ejecutiva 1 1

Asesor Tecnico 1 1

Gerencias 3 3

Auditor Interno 1 (Actualmente esta plaza no esta ocupada)

Coordinaciones de Creditos y Recuperacion 4 4

Coordinaciones Administrativas 6 6

Contadora Institucional 1 1

Tesorera 1 1

Auxiliares 7 7 (incluye: auxiliar auditoria, tesoreria, contable, otros)

Asistentes 4 6

Secretarias 2 2

Atencion al cliente 1 1

Analistas de Creditos 11 11

Cajera 1 1

Recuperadores 2 2

Colaborador Juridico 2 2

Gestion de Calidad 1 1

Analista de Riesgos 1 1

Servicios Varios 2 2

Motorista 1 1

Total 53 54

Puesto Observaciones

al 30/06/2011 al 31/08/2011

Num de EmpleadosNum de Empleados

Gerencia de Créditos 1 1

Coordinaciones de Creditos y Recuperacion 4 4

Coordinador Unidad Legal 1 1

Tesorera 1 1

Auxiliar de Tesoreria 1 1

Asistentes 2 4

Secretarias 2 2

Atencion al cliente 1 1

Analistas de Creditos 11 11

Cajera 1 1

Recuperadores 2 2

Colaborador Juridico 2 2

Gestion de Calidad 1 1

Analista de Riesgos 1 1

Total 31 33

Puesto


11

El salario base de los Asesores de Microcrédito varía desde $250.00 a $400.00 y

los promedios de comisiones a la fecha alcanzan los $410.00. FOSOFAMILIA

cuenta con un total de 11 Asesores de Créditos a la fecha.

4.2- DE LOS PRODUCTOS Y MERCADO

PRINCIPALES PRODUCTOS Y SERVICIOS

Dentro de los productos y servicios que FOSOFAMILIA ofrece a sus clientes se

tienen:

MODALIDAD GRUPAL:

Línea grupal:

Se fundamenta en los principios de agrupación voluntaria y de solidaridad

Estacional:

Clientes de la línea grupal pueden acceder a este producto, el cual se otorga a

clientes con calificación “A” en su segundo crédito. Se otorgan para temporadas

altas de comercio y/o en momentos que se presentan oportunidades propias de su

negocio.

MODALIDAD INDIVIDUAL:

Línea individual

Dirigido a personas naturales, dueñas de negocio con capacidad de asumir

deudas y cumplir con lo establecido en el reglamento de créditos.

El destino de estos créditos es para inversión de capital de trabajo y/o inversión de

capital de activo fijo.


12

Crédito agropecuario

Destinado a financiar actividades agropecuarias dentro del sector de la

microempresa, que se encuentren en el nicho de subsistencia y acumulación

simple.

Crédito de construcción, ampliación y mejora de habitat productivo

El objetivo del producto es cubrir algunas necesidades de construcción, para

mejorar el habitat productivo (local o área donde funciona el negocio)

Crédito estacional

Clientes de la línea individual pueden acceder a este producto, el cual se otorga a

clientes calificación “A” en su segundo crédito mínimo. Se otorgan para

temporadas altas de comercio y/o en momentos que se presentan oportunidades

propias de su negocio.

Créditos para iniciativa de negocio

Destinado a financiar el capital de trabajo y la adquisición de herramientas básicas

para iniciar una microempresa.

Créditos MICROTOP

Dirigido al segmento de acumulación ampliada para inversión de activo fijo y/o

capital de trabajo.

ESTRUCTURA DE CARTERA DE PRÉSTAMOS

La cartera total de préstamos de FOSOFAMILIA está formada por una

metodología crediticia grupal e individual, la cual asciende a un valor de

$2,757,841.22 con 2,565 créditos, donde la línea individual representa el 96% y

grupal el 4%. En la siguiente matriz puede observarse el crecimiento que ha

experimentado la cartera en los últimos tres años. En el 2009 la cartera creció solo


13

0.55%, en el 2010 creció 5.80% y a junio de 2011 se cuenta con un crecimiento de

6.44%

CALIDAD DE CARTERA

A continuación se presenta un cuadro comparativo de la mora en diferentes

rangos de la cartera total de FOSOFAMILIA, a fin de evaluar su comportamiento

en los periodos 2008, 2009 y 2010.

LINEAS/PRODUCTOS 2008 # cre 2009 # cre 2010 # cre 30/06/2011 # cre

GRUPOS 142,242.94$ 805 161,516.47$ 850 106,917.00$ 563 109,748.10$ 557

INDIVIDUAL NUEVOS 1067,685.16$ 1697 1133,915.13$ 1685 1144,088.61$ 1521 1096,667.40$ 1480

HABITAT PRODUCTIVO 2,984.07$ 6 773.73$ 1 773.73$ 1 773.73$ 1

ESTACIONAL 8,019.24$ 17 6,644.53$ 14 6,094.50$ 7 4,818.60$ 7

PRODERNOR 14,482.85$ 50 9,976.42$ 36 921.66$ 2 921.66$ 2

INICIATIVA EMPRESARIAL 1,231.66$ 3 -$ 0 -$ 0 -$ 0

MICROTOP 1075,379.17$ 412 1078,733.33$ 402 1302,282.73$ 429 1517,790.38$ 473

PYMUDE 2,461.83$ 5 1,941.30$ 4 -$ 0 -$ 0

CONAIPD 2,143.22$ 2 2,143.22$ 2 2,143.22$ 2 2,143.22$ 2

INIDIVUDUAL AUTOMATICA 11,578.20$ 20 9,692.97$ 13 9,692.97$ 13 9,692.97$ 13

ALIANZA EMPRESARIAL 982.13$ 1 982.13$ 1 982.13$ 1 982.13$ 1

LINEA INDIVIDUAL SNF/DAA 106,493.33$ 203 42,382.96$ 123 16,798.07$ 32 13,954.81$ 27

LINEA GRUPAL SNF/DAA-PMA -$ 0 374.98$ 8 348.22$ 2 348.22$ 2

TOTAL 2435,683.80$ 3221 2449,077.17$ 3139 2591,042.84$ 2573 2757,841.22$ 2565

RESUMEN

Linea individual 2293,440.86$ 2,416 2287,185.72$ 2281 2483,777.62$ 2008 2647,744.90$ 2006

linea grupal 142,242.94$ 805 161,891.45$ 858 107,265.22$ 565 110,096.32$ 559

TOTAL 2435,683.80$ 3,221 2449,077.17$ 3139 2591,042.84$ 2573 2757,841.22$ 2565

CRECIMIENTOS

Linea individual

linea grupal

2009 2010 30/06/2011

8.60%

-33.74%

5.80%

6.60%

2.64%

6.44%

-0.27%

13.81%

0.55%

Descripción 2008 % 2009 % 2010 % jun-11 %

1 a 30 dias $ 331,723.37 14% $ 295,662.00 12% $ 327,740.64 13% $ 367,308.38 13%

30 a 90 días $ 137,940.41 6% $ 92,957.65 4% $ 81,618.23 3% $ 134,288.68 5%

más de 90 días $ 1184,046.93 49% $ 1201,321.83 49% $ 1163,451.83 45% $ 1114,741.21 40%

Mora total $ 1653,710.71 68% $ 1589,941.48 65% $ 1572,810.70 61% $ 1616,338.27 59%

Cartera total $ 2435,683.80 $ 2449,077.17 $ 2591,042.84 $ 2757,841.22

MORA POR RANGOS


14

Para analizar el comportamiento de la mora en FOSOFAMILIA se consideran

cuatro parámetros importantes:

a) Mora de 1 a 30 días

b) Mora de 30 a 90 días

c) Mora más de 90 días

d) Mora total

La mora en el rango de 1 a 30 días presenta un comportamiento del 14% al 13%

en el periodo evaluado. Así también la mora del 31 a 90 días presenta un

comportamiento de 6% a 5% en el mismo periodo.

La mora mayor a 90 días la cual es un parámetro importante, ya que la

Superintendencia del Sistema Financiero la considera vencida por norma,

presenta un comportamiento de 49% a 40% en los últimos tres años. La mora total

muestra un comportamiento del 68% al 59% en el periodo evaluado. La mora en

general ha disminuido alrededor de nueve puntos.

Es importante mencionar que el promedio de morosidad de la cartera mayor de 90

días del sistema financiero es del 3.95% según informe de Ranking Bancario de

abril de 2011 elaborado por ABANSA; así mismo el promedio de este indicador en

la industria de microfinanzas en Latinoamérica es de 4.06% según MIXMARKET.

El indicador del 40% de mora mayor a 90 días en FOSOFAMILIA denota que la

institución está en una situación muy crítica de deterioro de cartera, necesitando

un cambio de rumbo en cuanto a la colocación de créditos y seguimiento de

cartera.


15

TASA DE INTERÉS ACTIVA Y PASIVA POR PRODUCTOS

Las tasas activa anual en FOSOFAMILIA están definidas por cada uno de las

líneas crediticias, en la modalidad grupal e individual y según su destino, las

cuales van desde 12%, 18%, 24%, 36%, 42% Y 48%

COLOCACIÓN DE CRÉDITOS

En la siguiente matriz se presenta el comportamiento de la inversión crediticia

de los últimos tres años.

La inversión crediticia de FOSOFAMILIA muestra un promedio de $1,616,460.33

en los últimos tres años, pudiendo observar que la mayor colocación fue en el

2009 con monto de $1,749,724.00. Sin embargo es de destacar que la colocación

para el presente año, podría alcanzar los 2 millones de dólares. Como puede

observarse el número de Analista en los años evaluados han oscilado entres los 8

y 12.

ZONA GEOGRÁFICA QUE ATIENDE

CLIENTES QUE ATIENDE:

El mercado meta que atiende FOSOFAMILIA se compone de las empresas que

conforman el sector informal de la economía, las cuales son generadoras de

ingresos como de empleo.

COLOCACIÓN ANUAL DE CREDITOS Y MONTO

2008 2009 2010 jun-11

Monto 1377,677.00$ 1749,724.00$ 1721,980.00$ 1022,595.00$

# créditos 907 1731 1225 564

Analistas 12 11 8 11


16

El sector de microempresa en su mayoría es de Subsistencia y de Acumulación

Simple, cuyas características se describen algunas de ellas a continuación:

Microempresas de Subsistencia:

No existe división del trabajo

El inventario rota mas de una vez por mes

El endeudamiento generalmente es con prestamistas

El ingreso familiar proviene en su mayor parte de ella

No existen mayores controles

Difícilmente tienen posibilidades de expansión

Sus activos fijos son mínimos

No tienen capacidad de ahorro

Microempresas de Acumulación Simple:

Existe una minima división del trabajo, con familiares empleados sin salario

Su rotación de inventarios es mas lenta

Existen cuentas por pagar a proveedores

Puede existir otras fuentes de ingreso permanente

Existen controles

Posibilidad de adquisición de mayores activos fijos

Baja capacidad de ahorro

ZONA DE INFLUENCIA:

Como puede observarse en el cuadro siguiente, FOSOFAMILIA atiende a sus

clientes a nivel nacional, en los 14 Departamentos del país.


17

DEPARTAMENTO # CLIENTES MONTO

CARTERA

AHUACHAPAN 104 $115,371.39

CABAÑAS 6 $1,850.48

CHALATENANGO 28 $38,098.56

CUSCATLAN 86 $119,172.10

LA LIBERTAD 124 $163,405.67

LA PAZ 136 $262,960.10

LA UNION 37 $47,366.05

MORAZAN 1 $12.84

SAN MIGUEL 77 $50,187.38

SAN SALVADOR 469 $575,381.8

SAN VICENTE 3 $1,079.56

SANTA ANA 129 $228,909.86

SONSONATE 92 $94,403.91

USULUTAN 183 $112,487.31

TOTAL $1, 810,687.01

El Departamento con mayor atención es San Salvador, seguido por Usulutan,

Santa Ana, La paz y la Libertad.

PRINCIPAL COMPETENCIA

A continuación se presentan las instituciones que FOSOFAMILIA considera

competencia directa para el programa de microcrédito, listadas en orden de

importancia:

a) Cajas de crédito

b) Cooperativas de ahorro y crédito

c) ONG”S

d) Sociedades de créditos, entre ellas Apoyo integral, Finca de El Salvador,

Fundecredito, Prestamas, Banco Procredit, etc.

e) Prestamistas


18

En primer lugar están las Cajas de Crédito las cuales manejan una imagen

integrada y posicionamiento a través de la marca del SISTEMA FEDECREDITO,

en su mayoría se dedican a créditos de microempresa con tasas más altas en

relación al Banco.

Apoyo Integral es una Institución especializada en microfinanzas que brinda

productos y servicios financieros a sectores y familias con menor acceso a

beneficios económicos y sociales. Hoy en día, Apoyo Integral, es la primera

microfinanciera en regularse, cuenta con una variedad de productos financieros

que satisfacen la necesidad de los Micros y Pequeños Empresarios y de las

familias más pobres en todo el territorio salvadoreño. Forman parte de los

accionistas Acción Internacional, Fundación Dueñas Herrera, Grupo ACP y Apoyo

Integral Inversiones, grupo inversor del cual FUSAI es socio mayoritario.

La Federación de Asociaciones Cooperativas de Ahorro y Crédito de El Salvador

de R.L. FEDECACES, aglutina a Cooperativas ubicadas en diferentes zonas de la

El Salvador, a quienes brinda asesoría y asistencia técnica, transferencias de

tecnología y servicios para sus Asociados

La ONG´s y Casas de Empeño se caracterizan por la rapidez en el servicio y

requisitos mínimos.


19

4.3- SITUACIÓN FINANCIERA

Con el objetivo de analizar el comportamiento de los principales rubros del

Balance General y el Estado de Resultados, se ha elaborado un comparativo de

los años 2006 al 2011.

BALANCE GENERAL:

ESTADO DE RESULTADOS:

ANÁLISIS FINANCIERO 7

Mes actual 30/06/2011

INSTITUCIÓN DE MICROFINANZAS

CONCEPTO SALDOS AL SALDOS AL SALDOS AL SALDOS AL SALDOS AL SALDOS AL

ACTIVOS 31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009 31/12/2010 30/06/2011

DISPONIBLE 219470.6 221,596.27 227,640.77 118,913.51 162,414.91 155,623.93

DEPÓSITOS EN INSTITUCIONES FINANCIERAS 2358,642.85 1741,000.00 1841,000.00 1591,000.00 1321,000.00 1221,000.00

INVERSIONES EN TÍTULOS VALORES 0.00

PRESTAMOS BRUTOS 2277,430.91 2778,329.99 2435,683.80 2449,077.17 2613,491.94 2767,087.07

RESERVA PARA PRESTAMOS (518,454.94) (724,007.49) (1005,904.99) (1018,582.93) (1032,972.85) (1043,165.64)

ACTIVO FIJO NETO 112,667.59 100,547.92 91,009.97 78,672.20 66,535.36 55,610.44

INTERESES POR COBRAR 40,800.68 41,252.65 27,061.28 25,868.27 32,592.62 36,577.92

DEUDORES VARIOS 10,403.47 5,401.01 1,585.62 2,153.00 4,252.80 30,161.23

CARGOS DIFERIDOS 27,164.41 36,248.17 27,246.52 18,825.78 12,445.67 16,397.48

ACTIVOS TRANSITORIOS 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

ACTIVOS EXTRAORDINARIOS 0.00 0.00 8,228.88 9,228.88 7,223.88 7,223.88

RESERVA PARA OTROS ACTIVOS 0.00 0.00 (3,834.18) (3,834.18) (3,959.23) (3,959.23)

4528,125.57 4200,368.52 3649,717.67 3271,321.70 3183,025.10 3242,557.08

PASIVO Y PATRIMONIO

OTROS PASIVOS 63,628.66 94,594.27 58,299.80 72,004.29 129,180.81 136,294.74

CAPITAL 4768,795.58 4770,669.26 4775,072.27 4775,072.27 4775,012.61 4775,012.61

RESERVAS DE CAPITAL 94,053.18 94,053.18 94,053.18 94,053.18 94,053.18 94,053.18

RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES (15,176.71) (395,503.92) (761,381.42) (1278,679.61) (1671,162.54) -1815,221.50SUPERÁVIT POR REVALÚO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

UTILIDAD ACUMULADA DEL PRESENTE EJERCICIO 0.00 52,418.05

PERDIDA ACUMULADA (383,175.14) (363,444.27) (516,326.16) (391,128.43) (144,058.96) 0.00

4528,125.57 4200,368.52 3649,717.67 3271,321.70 3183,025.10 3242,557.08

CONCEPTO SALDOS AL SALDOS AL SALDOS AL SALDOS AL SALDOS AL SALDOS AL

ACTIVOS 31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009 31/12/2010 30/06/2011

ESTADO DE RESULTADOS

INTERESES SOBRE PRESTAMOS 508,301.82 610,211.14 594,271.38 470,147.87 533,332.22 337,552.44

OTROS PRODUCTOS FINANCIEROS-depositos a plazo 140,256.25 125,832.96 84,142.99 94,071.57 50,342.07 14,867.88

COMISIONES POR CARTERA DE PRESTAMOS 119,102.10 98,824.03 73,299.44 88,750.83 101,126.49 59,136.24RECUPERACIONES EJERCICIOS ANTERIORES 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

OTROS INGRESOS NO FINANCIEROS - años anteriores 6,192.40 8,613.01 26,624.93 28,095.02 65,023.88 9,375.35

773,852.57 843,481.14 778,338.74 681,065.29 749,824.66 420,931.91

OTROS GASTOS FINANCIEROS 63,734.61 66,104.61 61,813.23 51,763.13 38,611.42 0.00

GASTOS POR RESERVAS 139,805.46 205,018.43 285,629.33 166,241.61 154,731.72 24,461.88

GASTOS ADMINISTRATIVOS - B Y S REM, 907,622.16 891,915.79 898,327.70 781,725.60 681,452.42 315,544.23

GASTOS NO DE OPERACIÓN-Depreciac, ajustes años ant 45,183.36 44,537.24 48,894.64 72,463.38 19,088.06 14,267.74

1156,345.59 1207,576.07 1294,664.90 1072,193.72 893,883.62 368,513.86

RESULTADOS DE OPERACIÓN (382,493.02) (364,094.93) (516,326.16) (391,128.43) (144,058.96) 52,418.05


20

Del Balance General.

Al analizar los rubros del Balance General, se observa un decremento en los

activos totales de 2006 a 2010 disminuyendo de 4.5 a 3.1 millones, impulsado

principalmente por la disminución en el activo fijo neto en mas de 50 mil dólares y

los depósitos en instituciones financieras con una disminución de 2.35 a 1.22

millones de dólares, en más de un millón. La cartera presenta un leve crecimiento

en ese periodo.

Los pasivos crecieron de 63 a 129 mil dólares en el periodo evaluado con un

incremento de 65 mil dólares, el capital tuvo un leve crecimiento de 4.76 a 4.77

millones de dólares un aproximado de 6 mil dólares.

Del Estado de Resultados.

Los ingresos por operación reflejan un comportamiento estable entre 773 y 749 mil

dólares, los gastos financieros disminuyeron 25 mil dólares y los gastos

administrativos 226 mil dólares pasando de 907 a 681 mil aun mayores que los

ingresos. El total de los gastos oscila entre el 1.15 millones y 893 mil dólares.

Desde el 2006 al 2010 se obtuvo pérdidas siendo estas 382, 364, 516, 319 y 114

miles de dólares respectivamente, obteniendo una pérdida acumulada de

$1,798,101.50 en ese periodo, soportada por el disponible en Bancos, Activo Fijo

Neto y el incremento de pasivos.

INDICADORES FINANCIEROS

A continuación se presentan los indicadores financieros más relevantes que es

conveniente analizar en FOSOFAMILIA:


21

Para analizar los principales indicadores de FOSOFAMILIA, se ha incluido una

columna con los indicadores presentado por MIX-MARKET que es una

organización que recopila los principales indicadores de instituciones

microfinancieras en Latinoamérica (www.mixmarket.org)

Coeficiente Patrimonial:

Este indicador calculado a partir del fondo patrimonial sobre los activos

ponderados sobrepasa el 100%, el promedio de la industria de microfinanzas en

Latinoamérica es del 20% y el parámetro establecido por la Superintendencia del

Sistema Financiero es que se tenga como mínimo 12%. Sin embargo este

indicador en FOSOFAMILIA indica que sus activos y principalmente el productivo

deberá aumentar para una mayor productividad.

Retorno sobre el Patrimonio ( ROE ):

La Superintendencia del Sistema Financiero de El Salvador recomienda en su

NPF-22 que este indicador debe ser mayor al 3% que es lo generado por un

depósito a plazo en la Banca Comercial a 180 días; el promedio del Sistema

Financiero es del 7.27% y el promedio de las Instituciones Microfinancieras de

Latinoamérica es del 10.09%. Para el caso de FOSOFAMILIA este indicador

alcanzó a junio de 2011 el 3.40% en los años anteriores ha sido negativo.

INDICADOR 2006 2007 2008 2009 2010 JUNIIO 2011 MIX.MARKET

Coeficiente patrimonial 167.16% 155.48% 184.85% 168.93% 141.60% 124.37% 20.22%

Rentabilidad patrimonial 0.00% -6.96% -10.68% -8.46% -3.62% 3.40% 10.09%

Rendimiento de la cartera 27.55% 25.52% 27.41% 22.82% 24.28% 28.67% 29.70%

Cobertura de cartera vencida 127.10% 145.89% 153.96% 119.97% 111.19% 114.88% 92.78%

Gastos de administración / cartera 39.85% 32.10% 36.88% 31.92% 26.07% 11.40% 22.44%

Indice de Mora > 90 dias 25.77% 31.34% 50.39% 53.82% 49.54% 46.85% 4.06%

INDICADORES FINANCIEROS FOSOFAMILIA


22

Rendimiento de Cartera (en Intereses) :

El rendimiento de la cartera refleja la tasa de interés promedio activa que

FOSOFAMILIA está cobrando por su cartera de crédito la cual oscila entre el

22.82% y 28.67%, el promedio según MIX-MARKET es del 29.70%.

Cobertura de Cartera Vencida :

El indicador de cobertura de cartera vencida que refleja las reservas constituidas,

tiene un valor de mas del 100% lo cual es positivo para FOSOFAMILIA.

Gastos de Administración sobre cartera:

Este indicador oscila entre el 26.07% y el 39.85% en el periodo evaluado, el

promedio según MIX-MARKET es del 22.44%

Mora > de 90 días:

Este indicador refleja un fuerte deterioro de la cartera, mayor a los promedios del

sistema financiero del país que es del 4%.

SÍNTESIS DEL DIAGNÓSTICO

A continuación se hace énfasis a los puntos fuertes y oportunidades de mejora de

FOSOFAMILIA.

Puntos Fuertes

- FOSOFAMILIA es una institución estatal con enfoque de genero, que

cuenta con la misión de apoyar a la microempresa del país principalmente

aquella donde la mujer es protagonista.


23

- Actualmente FOSOFAMILIA cuenta con una estructura organizativa muy

completa en sus niveles de decisión, apoyo y asesoría, gerencial y

operativo con un total de 54 empleados, logrando una gestión

administrativa y comercial muy efectiva, de los cuales el 61% del personal

realizan funciones comerciales.

- Cuenta con un portafolio de productos muy completo para la microempresa

de subsistencia y acumulación simple, a través de su modalidad grupal e

individual.

- Cuenta con liquidez para poder incrementar su principal activo productivo

que es la cartera de préstamos.

- FOSOFAMILIA cuenta con clientes a nivel nacional, lo cual representa una

oportunidad para reiniciar su expansión y crecimiento.

- Cuenta con un capital sólido para hacer frente al crecimiento de su principal

activo productivo.

Oportunidades de Mejorar

- La cartera de préstamo ha alcanzado en 12 años un valor de 2.7 millones,

la cual ha experimentado en los últimos tres años solo un crecimiento del

6.44%, cuando hay instituciones Microfinancieras orientadas a la

microempresa, con el mismo tamaño que han triplicado su cartera con

crecimientos del 30%.

- Uno de las aspecto a mejorar más fuerte, es el deterioro de la cartera de

préstamos, un indicador del 40% mayor de 90 días, genera un valor en

mora tal que afecta casi el 50% de los ingresos que se dejan de percibir,

aunando las reservas que se deben generar, las cuales castigan las

utilidades.


24

- La colocación crediticia se ha comportado en un promedio de 1.6 millones

de dólares con 11 y 12 Analistas en los periodos evaluados, con promedio

de colocación mensual de 13 mil dólares. El equipo de negocios representa

un potencial de crecimiento y colocación, previendo además que la cartera

de microempresa individual representa el 90% de la cartera, las metas

podrían ser mayores para una mejor productividad.

- La principal competencia del programa de microcrédito son las Cajas de

Créditos, Cooperativas de Ahorro y Crédito e Integral, que son instituciones

que están dispuestas a incrementar sus cotas de mercado, por lo que es

necesario que FOSOFAMILIA realice estudios de mercado y genere

acciones para diferenciar su servicio.

- Evaluando los rubros del Balance General de FOSOFSMILIA se observa

cómo se han reducido sus activos impulsado por disminuciones del

disponible y activos fijos, esto debido a las pérdidas en los estado de

resultados. De igual forma han crecido los pasivos, sin embargo la cartera

no ha logrado incrementarse adecuadamente.

- El Estado de Resultados refleja una fuerte pérdida obteniendo un valor

acumulado de 1.8 millones de dólares, debido a que los ingresos no son

capaces de soportar los costos y gastos de la institución.

- Al analizar los indicadores financieros puede observarse que no hay

rentabilidad para FOSOFAMILIA producto de los indicadores de morosidad

altos que impactan negativamente los ingresos por intereses. Los demás

indicadores son aceptables denotando la capacidad de crecer y mejorar su

gestión.


25

5- ANÁLISIS FODA

Con el equipo de reflexión formado por personal clave de la Institución se ha

elaborado un FODA de FOSOFAMILIA, de acuerdo a las perspectivas del cuadro

de mando integral como se presenta el en Anexo 1.

En las siguientes tablas se presenta un resumen del FODA de FOSOFAMILIA:

FORTALEZAS Y DEBILIDADES:

Perspec. Fortalezas Debilidades

FIN

AN

CIE

RA

- Disponibilidad en liquidez que permite a la institución mantenerse

- Bajo endeudamiento - Capital adecuado. - Transparencia en el control de

reservas. - Manejo Transparente de las

Finanzas (Auditorias Externas Libres de Hallazgos)

- Se cuenta con fondos propios - Bajo costo financiero de fondeo.

- Alta generación de reservas lo que hace que el capital disminuya.

- Leve ingreso de intereses debido a la baja colocación.

- Dispersión de la cartera, genera altos costos de administración y esto dificulta la obtención de utilidades.

- Alto índice de mora histórico - Acceso limitado a fondeos externos. - Baja rentabilidad de la cartera de

intermediación. - Ingresos no son lo suficientes para cubrir

los costos - Baja rentabilidad - Falta de gestiones para recibir una

partida presupuestaria del gobierno central.

- Falta de procesos de saneamiento en Cartera en Mora histórica

- No tenemos acceso a un fondo de garantía

- Debilidad en la gestión para realizar activos extraordinarios.

CL

IEN

TE

S

- El mercado es suficientemente amplio.

- Definición de segmento de mercado, con atención especifica a la mujer.

- Clientes frecuentes. - Asesores distribuidos por zonas

geográficas, permitiendo un mejor control y poder tener cobertura en casi todo el territorio nacional.

- Créditos MICROTOP, sus condiciones son atractivas para el sector.

- No cuenta con un plan de segmentación para cubrir las regiones.

- Falta de un plan de expansión y de recursos para visita a clientes.

- Leve porcentaje de fidelidad de nuestros clientes.

- Poco porcentaje de participación en el mercado.

- No hay un posicionamiento del mercado. - Alto costo de administrar la cartera

dispersa geográficamente. - Número de clientes está disminuyendo. - Deserción de clientes. - Pocos nuevos clientes. Incumplimiento

de metas - Pocos recuperadores para créditos en

mora. - Menú limitado de productos.


26


CL

IEN

TE

S (

co

nti

nu

ació

n)

- Clientes se identifica con los

beneficios adquiridos. - Oportunidad de brindar un servicio

social a clientes más vulnerables. - Personal de campo

comprometido con el cliente y la Institución.

- Creación de líneas que permiten crear nuevos nichos de mercado, dirigido a proveedores del estado

- Falta de un plan de marketing - Falta de especialización de los analistas

de crédito. - Tasa de Interés mas altas, que las del

mercado. - Sistema de bonificaciones único para

analistas enfocados a número de créditos y montos.

- La cartera de Clientes por asesor es menor al estándar del mercado.

- Surgimiento masivo de Instituciones que promueven los mismos servicios en mejores condiciones.

- La metodología de promoción no tiene perspectiva de género.

- Los créditos menores a $3,000.00 son los que están con más alto grado de mora.

- Limitada promoción a nivel de créditos grupales.

- Colocación enfocada a un solo sector - Normativa no acorde a las necesidades

del usuario. - Exceso de liquidez. - Falta de calidad en la atención del cliente

PR

OC

ES

OS

IN

TE

RN

OS

- Se cuenta con niveles de aprobación.

- Con la separación de la cartera que administran los asesores de crédito y la cartera que se busca sanear se ha logrado un mejor control de la misma, aunque no es suficiente.

- Cartera vigente pequeña en comparación a otras instituciones, monitoreo mas fácil.

- Se cuenta con comités en mora para administración de la misma.

- Se cuenta con herramientas metodológicas para el análisis de créditos (Formatos proforma)

- Comités de Créditos Integrados según los montos de desembolso.

- Se cuenta con un sistema para gestión de cobro Administrativo

- Se ha cumplido con la ley de transparencia y ética

- Falta de mejora en las herramientas para los análisis.

- Tiempo de respuesta muy lento. Procesos engorrosos.

- Reunión de comité Microtop una vez por semana.

- El límite del primer nivel es muy baja. - Comité de créditos centralizado. - Escrituración de créditos tardada debido

a que Unidad Legal no puede entregar rápidamente contratos a clientes, debido a que tiene que desplazarse a las diferentes zonas.

- Acumulación de créditos a desembolsar se concentra los últimos días del mes, lo cual genera atraso en caja, tesorería y procesos de cierres de mes.

- Poco seguimiento de la cartera activa, por parte del asesor de crédito.

- No se tiene un monitoreo de los sectores con mas alto riesgo.

- La Gerencia de Créditos carece de un plan monitorio en la cartera a nivel administrativo.

- No tener suficiente agresividad en el cobro.

- Muy pocos casos se refinancian y pocos arreglos de pagos de parte del área de negocios

- Sistema de información no es adecuado para administrar efectivamente la cartera. (Reportes con información que no es consistente).


27


PR

OC

ES

OS

IN

TE

RN

OS

(c

on

t…)

-

- Procesamiento de pagos, no proporciona información en tiempo real (Colectores, se actualizan en 1 día 1/2, Bancos no reciben pagos después de las 3pm y sábados en fecha 16 y 1 no se reciben pagos)

- Falta de adaptación a la normativa de la SSF, para el control de la mora.

- Falta de apoyo efectivo en la recuperación por la vía judicial.

- Mejorar el contenido del expediente para fortalecer el análisis de crédito.

- No hay control de calidad en el proceso del otorgamiento del crédito, debe ser mas ágil y oportuno.

- Falta de seguimiento y supervisión - Falta de trabajo en equipo. - Falta de planificación y funcionamiento

del comité de créditos.

DE

SA

RR

OL

LO

- Remuneración variable - Por medio de la rotación se puede

contar con personal clave en otras áreas en momentos que se necesita cubrir una emergencia por ejemplo el área de créditos.

- Personal antiguo con capacidad de capacitar a nuevos elementos de recurso humano en área crediticia.

- El área de recursos humanos capacita y entrega reglamentos y políticas a las que se somete el personal contratado.

- Personal comprometido con la Institución

- Estabilidad Laboral .

- No hay inducción al nuevo personal en área de créditos.

- Falta de gestión para el desarrollo del personal.

- Salarios bajos en relación a la competencia y pocos incentivos.

- Debe de contratarse para cada puesto de trabajo una persona con grado técnico para desempeñar el cargo

- Falta de comunicación entre áreas - Alta rotación de personal en el área de

negocios. - Sistema de evaluación de personal no

apropiado. - No existe un sistema de evaluación del

Clima Organizacional. - Falta de un plan de formación

permanente - Falta de un plan de incentivos

institucional - Falta de personal en el área legal para

seguimiento de cartera saneada


28

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS:

Perspec. Oportunidades Amenazas

FIN

AN

CIE

RA

- Acceso a fondos de Gobierno

Central - Posibilidad de Captar Fondos de

Cooperación. - Creación de fideicomisos.

- Depreciación de bienes dados en garantía

- Cambios en las políticas de gobierno. - Aprobación de decretos u otras leyes que

limitan el funcionamiento y recuperación de los créditos

- La aprobación de programas gubernamentales de crédito que limita la colocación de microcréditos

- Efectos económicos causados por fenómenos naturales

- Impacto en la economía del país debido a la crisis económica mundial.

- Altos costos por el pago de servicios notariales por abogados externos a FOSOFAMILIA.

CL

IEN

TE

S

- Existe una demanda insatisfecha, la cual podemos promocionar.

- Crecimiento del desempleo, genera nuevas microempresas a financiar.

- La creatividad de las personas genera autoempleo.

- Generación de demanda y beneficios a clientes, como resultado de los convenios con otras instituciones de apoyo al sector.

- Convenios con otras instituciones enfocadas al desarrollo del sector microempresarial.

- Implementación de la banca de desarrollo, que genere beneficios para el banco y para los clientes.

- Se apertura agencia en Ciudad Mujer.

- Amplio mercado de atención. - Desarrollo de nuevas zonas de

atención - Celebrar convenios que permiten

obtener nuevos clientes. - Atención e identificación de

nuevos mercados

- Incursión en el mercado microfinanciero de nuevas instituciones con amplia experiencia en el sector.

- Incremento de la delincuencia (renta, hurtos, amenazas, etc) causante falta de liquidez y cierre de negocios e inmigración.

- Mercado en etapa de madurez, lo cual ha incrementado la competencia en el sector.

- Existe un segmento de clientes sobreendeudado.

- Entes que generan cultura de no pago. - Fuga de clientes hacia la competencia,

por la flexibilidad de horarios.


29

Perspec. Oportunidades Amenazas

PR

OC

ES

OS

IN

TE

RN

OS

- Herramientas para el análisis de crédito con FUNDAMICRO

- Consultoría en mejora de tecnología crediticia.

- Existencia de software más adecuado a la necesidad.

- Alianzas Estratégicas con Instituciones Públicas

- Contratación de servicios profesionales externos en la escrituración del crédito. Acceso a consultas en línea con el CNR para avanzar en la investigación de los inmuebles a tomar en garantía

- Generalizar la consulta de SERTRACEN para que los asesores tengan acceso directo a ella

- Instituciones de la competencia con mejores herramientas tecnológicas que agilizan los procesos.

DE

SA

RR

OL

LO

- Existencia de instituciones externa especializadas en microfinanzas, que ofrecen capacitación para adquirir conocimientos que mejoren el rendimiento y atención del personal para con los clientes.

- Adquisición de convenio de fortalecimiento.

- Fuga de personal capacitado a la competencia.

6- OPORTUNIDADES DE MEJORA

Tomando en cuenta las debilidades y amenazas, a continuación se detallan las

deficiencias en la gestión crediticia, las cuales se convierten en oportunidades de

mejora en el planeamiento estratégico.

Alta generación de reservas lo que hace que el capital disminuya.

Leve ingreso de intereses debido a la baja colocación.

Dispersión de la cartera, genera altos costos de administración y esto

dificulta la obtención de utilidades.

Alto índice de mora histórico

Acceso limitado a fondeos externos.

Baja rentabilidad de la cartera de intermediación.


30

Falta de gestiones para recibir una partida presupuestaria del gobierno

central.

Falta de procesos de saneamiento en Cartera en Mora histórica

No se tiene acceso a un fondo de garantía

Debilidad en la gestión para realizar activos extraordinarios.

No se cuenta con un plan de segmentación para cubrir las regiones.

Falta de un plan de expansión y de recursos para visita a clientes.

Leve porcentaje de fidelidad de nuestros clientes.

Poco porcentaje de participación en el mercado.

No hay un posicionamiento del mercado.

Alto costo de administrar la cartera dispersa geográficamente.

Deserción de clientes.

Menú limitado de productos.

Falta de apoyo efectivo en la recuperación por la vía judicial.

Contenido de expediente incompleto para análisis de crédito.

No hay control de calidad en el proceso del otorgamiento del crédito, debe

ser mas ágil y oportuno

Falta de seguimiento y supervisión

Falta de trabajo en equipo

Falta de planificación y funcionamiento del comité de créditos

No hay inducción al nuevo personal en área de créditos.

Falta de gestión para el desarrollo del personal.

Salarios bajos en relación a la competencia y pocos incentivos.

No se cumplen los perfiles en los puestos de trabajo.

Falta de comunicación entre áreas

Alta rotación de personal en el área de negocios.

Sistema de evaluación de personal no apropiado.

No existe un sistema de evaluación del Clima Organizacional.

Falta de un plan de formación permanente

Falta de un plan de incentivos institucional


31

Falta de personal en el área legal para seguimiento de cartera saneada

7- ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS

Se ha utilizando la metodología de causa y efecto para identificar la estrategia a

desarrollar por cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral, a

través de los siguientes pasos:

- Por cada debilidad o amenaza establecer los efectos en la organización.

- Cada efecto se vuelve una causa que genera nuevos efectos.

- Por cada uno de los efectos se establecen iniciativas estratégicas para

contrarrestarlos, previendo que se superen las debilidades y amenazas.

- Con las iniciativas estratégicas se formula un objetivo estratégico, para dar

cumplimiento a la visión de futuro que ha sido trazada por FOSFAMILIA

para ser una institución con enfoque de género pero una diferenciación en

el mercado que atiende.

Las estrategias establecidas por cada perspectiva se presentan a continuación:

Perspectiva Financiera:

1- Administrar eficientemente los recursos financieros y proporcionar la

información adecuada, para la toma de decisiones oportuna.

Perspectiva Clientes:

2- Establecer una relación a largo plazo con nuestros clientes, proporcionando

un excelente servicio y productos competitivos acorde a sus necesidades.


32

Perspectiva Procesos Internos:

3- Potenciar el desempeño y productividad mediante la eficientización de los

principales procesos de negocios.

Perspectiva Desarrollo:

4- Alcanzar una cultura organizacional que permita un mejor desempeño

institucional.

5- Potenciar los recursos propios de la organización.

8- OBJETIVOS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos es necesario implementar

iniciativas estratégicas las cuales han sido generadas mediante la aplicación del

FODA. Ver responsables de implementar iniciativas en el Anexo.

8.1- OBJETIVOS E INICIATIVAS FINANCIERAS

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INICIATIVAS ESTRATEGICAS

FIN

AN

CIE

RA

1- Administrar eficientemente los recursos financieros y proporcionar la información adecuada, para la toma de decisiones oportuna.

1.1- Crear un mecanismo para evaluar la creación de un fideicomiso o fondo de garantía para cubrir el riesgo crediticio de líneas especiales para sectores vulnerables impulsados por instituciones del Estado.

1.2- Presentación oportuna de informes gerenciales con indicadores de desempeño. 1.3- Realizar una adecuada administración de la liquidez

1.4- Monitoreo constante de la tasa y cartera de equilibrio.

1.5- Buscar nuevas fuentes de financiamiento para potenciar el crecimiento de sus activos productivos.

1.6- Mejorar la proyección, control y seguimiento de los gastos administrativos y de inversión, para optimizar los recursos.


33

8.2- OBJETIVOS E INICIATIVAS DE CLIENTES

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INICIATIVAS ESTRATEGICAS C

LIEN

TES 2- Establecer una relación a largo

plazo con nuestros clientes, proporcionando un excelente servicio y productos competitivos acorde a sus necesidades.

2.1- Realizar diagnóstico de dispersión de cartera para ampliar la red comercial, creando Agencias con operaciones descentralizadas para desembolso y recepción de pagos, como también potenciar los centros de servicios.

2.2- Realizar investigación de mercado y desarrollo de productos para mujeres adecuados al mercado que permitan ser competitivos.

2.3- Implementar programa de fidelización, creando políticas de cliente preferencial, automatización de créditos y revisión de tasas y comisiones; así también capacitaciones para el desarrollo empresarial de los clientes entre otros.

2.4- Elaborar un plan de mercadeo que tenga acciones de promoción, publicidad, comunicación y relaciones publicas dirigido al mercado metas, asignando presupuesto y responsable.

2.5- Implementar la Unidad de Mercadeo y Desarrollo Empresarial.

2.6- Implementar un programa de talleres y capacitación orientado a formar un actitud de buen servicio y atención al cliente, interno y externo

2.7- Revisar y mejorar el programa de incentivos para los Supervisores.

2.8- Crear la Unidad de Genero con función de apoyo a la mujer microempresaria en el área social.

2.9- Implementar una campaña de imagen que promueva la perspectiva de genero de FOSOFAMILIA.

2.10- Rediseño y posicionamiento de marca de FOSOFAMILIA


34

8.3- OBJETIVOS E INICIATIVAS DE PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INICIATIVAS ESTRATEGICAS P

RO

CES

OS

INTE

RN

OS

3- Potenciar el desempeño y productividad mediante la eficientización de los principales procesos de negocios.

3.1- Revisar la política y mejorar las herramientas de análisis de crédito.

3.2- Realizar análisis de la cartera en mora por antigüedad, monto, plazo, ubicación geográfica, garantía para proponer acciones en el plan de recuperación. 3.3- Elaborar un plan estratégico de recuperación que ayude a reducir los porcentajes de reserva.

3.4- Revisar, mejorar y aplicar la política de saneamiento de cartera vencida, de forma semestral.

3.5- Realizar estudio, evaluación y rediseño de los procesos de créditos para mejorar los tiempos de respuesta.

3.6- Fomentar la cultura del cierre contable con el personal.

3.7- Adquirir una solución informática que mejore las operaciones de FOSOFAMILIA.

3.8- Realizar estudio del marco legal y armonización con la normativa interna con Abogados/as.

3.9- Revisar y actualizar normativa interna integral, que permita realizar los activos extraordinarios (deberá contar con la agilización del proceso de adjudicación y comercialización)


35

8.4- OBJETIVOS E INICIATIVAS DE DESARROLLO

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INICIATIVAS ESTRATEGICAS D

ESA

RR

OLL

O 4- Alcanzar una cultura organizacional que

permita un mejor desempeño institucional.

4.1- Diseñar e implementar un plan integral de capacitación y desarrollo de personal, con perspectiva de genero.

4.2- Revisar y actualizar la política salarial y el sistema de incentivos institucional.

4.3- Creación de un plan de integración de trabajo en equipo.

4.4- Realizar medición del clima organizacional y desarrollar talleres de liderazgo, integración y motivación con Jefaturas y Personal Operativo.

4.5- Implementar un programa de administración por valores, para el cumplimiento de los objetivos institucionales.

4.6- Realizar evaluación de la productividad de los Asesores, para mejorar el perfil y capacitarlos en áreas que se encuentren deficientes.

5- Potenciar los recursos propios de la organización.

5.1- Potenciar los recursos financieros y tecnológicos de FOSOFAMILIA.

5.2- Gestionar partida etiquetada.

9- INDICADORES Y METAS

Los indicadores son instrumentos que dan a conocer a la institución su situación

en determinada circunstancia, por lo que su valor numérico comparado con una

referencia indicará si se va por el camino correcto o se está desviando de su plan

trazado.

Los indicadores incorporados en el Cuadro de Mando Integral, ofrecen a

FOSOFAMILIA información importantísima para asegurar el cumplimiento de sus


36

objetivos financieros, de gestión mercadológica, de sus procesos y desarrollo de

personal.

Por naturaleza cada indicador debe medirse numéricamente y contener

proyecciones o metas a alcanzar en los años trazados del plan estratégico.

Indicadores y metas de la perspectiva financiera.

Los indicadores y metas de la perspectiva financiera, para dar cumplimiento a su

estrategia son:

Indicador Año 2011 AÑOS

Responsables 2012 2013 2014 2015

Utilidades $ 43,240.8 $23,848.84 $61,827.13 $306,134.27 $726,454.86

Gerencia Financiera y Gerencia de Negocios

Rendimiento sobre activos Totales

0.63% 0.74% 1.87% 7.14% 14.46% Gerencia Financiera y Gerencia de Negocios

Rendimiento sobre el Patrimonio


Sostenibilidad Financiera

1.02 1.02 1.04 1.18 1.41 Gerencia Financiera y Gerencia de Negocios

Margen Financiero o de Utilidad


Eficiencia Administrativa


Coeficiente Patrimonial


Indicadores y metas de la perspectiva clientes.

Los indicadores y metas de la perspectiva clientes, para dar cumplimiento a su

estrategia son:


37

Indicador 2011 AÑOS

Responsables 2012 2013 2014 2015

Número de Agencias

N/A N/A San Salvador (1)

Santa Ana (1) San Miguel (1) Gerencia de Negocios y Adtivo.

Desarrollo de productos

N/A Al menos 2 Al menos 2 Al menos 2 Al menos 2 Gerencia de Negocios

Cumplimiento de metas

50% 85% 100% 100% 100% Gerencia de Negocios

Inversión Crediticia

$2044,000.00 $3037,500.00 $4162,500.00 $5287,500.00 $6412,500.00 Gerencia de Negocios

Saldo de cartera anual

$2590,585.00 $2824,165.90 $3453,066.27 $4209,783.13 $4957,695.90 Gerencia de Negocios

Crecimiento en monto de cartera

$ 376,754.86 $ 448,580.90 $ 808,900.37 $ 917,216.87 $ 888,912.77 Gerencia de Negocios

Crecimiento en número de clientes

329 392 706 801 889 Gerencia de Negocios

Número de Asesores por año

11 16 21 26 31 Gerencia de Negocios

Satisfacción del cliente.

N/A 80% de Satisfacción

90% de Satisfacción



Gerencia de Negocios

Posicionamiento en la mente de clientes

N/A

Estar dentro de las 10 Instituciones, posicionadas en la mente del cliente.





Participación de la mujer en cartera de créditos


El establecimiento de las metas se ha realizado considerando escenarios en

cuanto a los recursos a necesitar.

Indicadores y metas de la perspectiva procesos internos.

Los indicadores y metas de la perspectiva procesos internos, para dar

cumplimiento a su estrategia son:


38


Responsables 2012 2013 2014 2015

Calidad de cartera > de 30 días


Calidad de cartera > de 90 días


Cobertura de reserva


Tiempo de respuesta con garantía personal.

7 días 5 días 4 días 3 días 3 días Gerencia Administrativa y Negocios

Tiempo de respuesta con garantía real.

20 días 15días 10 días 10 días 10 días Gerencia Administrativa y Negocios

Implementación de nuevo software

N/A Adquirir Software

100% de Implementación

Gerencia Administrativa y Negocios

Aplicación de la normativa de A.E.

N/A 100% de

Aplicación 100% de

Aplicación 100% de

Aplicación 100% de

Aplicación

Gerencia Administrativa y Negocios

Indicadores y metas de la perspectiva desarrollo.

Los indicadores y metas de la perspectiva desarrollo, para dar cumplimiento a su

estrategia son:


Responsables 2012 2013 2014 2015

Desarrollo de plan de capacitación

N/A 100% de lo planeado en el año.

100% de lo planeado en el año.



Gerencia Administrativa

Desempeño laboral

N/A

85% de Cumplimiento de metas y planes operativos





Clima laboral N/A Evaluación del Clima

Obtener un resultado de "Muy Bueno"; en la evaluación

Obtener un resultado de "Excelente"; en la evaluación

Obtener un resultado de "Excelente"; en la evaluación



39

10- CONCLUSIONES

El plan estratégico ha sido formulado para incrementar la productividad y la

rentabilidad de FOSOFAMILIA, por lo que se concluye:

- FOSOFAMILIA cuenta con 12 años de operar en el mercado

microfinanciero como una institución de créditos que apoyo principalmente

el desarrollo de la mujer en su actividad empresarial.

- Cuenta con una estructura adecuada y un número de empleados en sus

niveles operativos y comerciales, con capacidad de mejorar

constantemente su gestión.

- El portafolio de productos es muy completo dentro de sus modalidades de

grupo e individual.

- La cartera de créditos está orientada e un 96% a la modalidad individual y

le resto en grupal, con clientes en todo el país, principalmente en San

Salvador y Usulutan.

- La mora es el principal indicador que está contribuyendo a un impacto

negativo en la rentabilidad y buena gestión de FOSOFAMILIA con un

indicador del 46.85% de cartera vencida.

- La colocación crediticia se mantiene dentro de los promedios de los últimos

tres años, con un incremento de cartera no mayor del 6%

- Evaluando los estados Financieros, se observa que las pérdidas han

impactado en reducción del disponible, activos fijos e incrementado el

endeudamiento.


40

- Al analizar los indicadores financieros puede observarse que en general

cumple con los parámetros y promedios de la industria financiera, sin

embargo la rentabilidad y la mora son los más afectados en FOSOFAMILIA.

- El FODA refleja que FOSOFAMILIA debe mejorar principalmente el

crecimiento de cartera, procesos de negocios y la recuperación de mora.

- Se ha laborado un plan estratégico con objetivos e iniciativas, que deberá

darse cumplimiento para la obtención de resultados.

11- RECOMENDACIONES

Para lograr exitosamente las mejoras establecidas en el presente plan estratégico,

FOSOFAMILIA deberá:

- Elaborar un plan de marketing y de negocios, que tengan como objetivo

principal desarrollar y mejorar los productos para incrementar la colocación

y la cartera de créditos.

- Se deberá elaborar un plan de acción para mejorar la calidad de cartera,

que contenga la revisión de políticas, mejora de las metodologías crediticias

para eficientizar el proceso de análisis de créditos y mejorar los procesos

de recuperación, realizando un diagnóstico profundo y evaluación de las

competencias del personal encargado.

- Se deberá impulsar la productividad en la colocación de créditos, ya que

FOSOFAMILIA cuenta con la liquidez suficiente para realizarlo, pudiendo

mejorar el plan de negocios que incluya aumentar la plantilla de Asesores

y/o mejorar los sistemas de incentivos como las competencias del personal

comercial.


41

- FOSOFAMILIA deberá hacer estudios de benchmarking y desarrollo de

grupos de enfoque para conocer las ventajas competitivas de otras

instituciones consideradas como competencia directa, a fin de implementar

un plan para desarrollar valor agregado en los procesos internos de

créditos.

- La mejor estrategia que FOSOFAMILIA deberá buscar es crecer en su

cartera de créditos, retener clientes y captar nuevos; así mismo

implementar un plan emergente y agresivo de recuperación.

- El Consejo Directivo deberá velar para que se proporcionen los recursos

necesarios a fin de implementar los proyectos de mejora y mercadeo

plasmados en el plan estratégico, incremento de Asesores y capacitación.

- El Consejo Directivo deberá asignar a un responsable para dar seguimiento

al plan estratégico mensualmente.

12- ANEXOS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL:


42

PLAN ESTRATEGICO 2012-2015

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015

1.1- Crear un mecanismo para evaluar la creación

de un fideicomiso o fondo de garantía para cubrir

el riesgo crediticio de líneas especiales para

sectores vulnerables impulsados por instituciones

del Estado.

Uti l idades $43,240.80 $23,848.84 $61,827.13 $306,134.27 $726,454.86 Gerencia Financiera y Dirección

Ejecutiva

1.2- Presentación oportuna de informes

gerenciales con indicadores de desempeño.

Rendimiento

sobre activos

Totales

0.63% 0.74% 1.87% 7.14% 14.46% Gerencia Financiera

1.3- Realizar una adecuada administración de la

liquidez

Rendimiento

sobre el

Patrimonio


1.4- Monitoreo constante de la tasa y cartera de

equilibrio.

Sostenibil idad

Financiera 1.02 1.02 1.04 1.18 1.41 Gerencia Financiera

1.5- Buscar nuevas fuentes de financiamiento

para potenciar el crecimiento de sus activos

productivos.

Margen

Financiero o de

Utilidad


1.6- Mejorar la proyección, control y seguimiento

de los gastos administrativos y de inversión, para

optimizar los recursos.

Eficiencia

Administrativa31.33% 40.27% 36.80% 33.68% 36.91% Gerencia Financiera

Coeficiente

Patrimonial120.31% 126.23% 96.80% 80.37% 76.93% Gerencia Financiera

2.1- Realizar diagnóstico de dispersión de cartera

para ampliar la red comercial, creando Agencias

con operaciones descentralizadas para

desembolso y recepción de pagos, como también

potenciar los centros de servicios.

Número de

AgenciasN/A N/A San Salvador (1) Santa Ana (1) San Miguel (1)

Gerencia Administrativa y Gerencia

de Negocios

2.2- Realizar investigación de mercado y

desarrollo de productos para mujeres adecuados

al mercado que permitan ser competitivos.

Desarrol lo de

productosN/A Al menos 2 Al menos 2 Al menos 2 Al menos 2 Gerencia de Negocios

2.3- Implementar programa de fidelización,

creando políticas de cliente presencial,

automatización de créditos y revisión de tasas y

comisiones; así también capacitaciones para el

desarrollo empresarial de los clientes entre otros.

Cumpl imiento de

metas50% 85% 100% 100% 100% Gerencia de Negocios

2.4- Elaborar un plan de mercadeo que tenga

acciones de promoción, publicidad, comunicación

y relaciones publicas dirigido al mercado metas,

asignando presupuesto y responsable.

Invers ión

Crediticia $ 2044,000.00 $ 3037,500.00 $ 4162,500.00 $ 5287,500.00 $ 6412,500.00 Gerencia de Negocios

2.5- Implementar la Unidad de Mercadeo y

Desarrollo Empresarial.

Saldo de cartera

anual $ 2590,585.00 $ 2824,165.90 $ 3453,066.27 $ 4209,783.13 $ 4957,695.90 Gerencia de Negocios

2.6- Implementar un programa de talleres y

capacitación orientado a formar un actitud de

buen servicio y atención al cliente, interno y

externo

Crecimiento en

monto de cartera $ 376,754.86 $ 448,580.90 $ 808,900.37 $ 917,216.87 $ 888,912.77 Gerencia de Negocios

2.7- Revisar y mejorar el programa de incentivos

para los Supervisores.

Crecimiento en

número de

cl ientes

329 392 706 801 889Gerencia Administrativa y Gerencia

de Negocios

2.8- Crear la Unidad de Genero con función de

apoyo a la mujer microempresaria en el área

social.

Número de

Asesores por año11 16 21 26 31


de Negocios

2.9- Implementar una campaña de imagen que

promueva la perspectiva de genero de

FOSOFAMILIA.

Satis facción del

cl iente.N/A

80% de

Satisfacción

90% de

Satisfacción

95% de

Satisfacción

95% de

SatisfacciónGerencia Administrativa

2.10- Rediseño y posicionamiento de marca de

FOSOFAMILIA

Pos icionamiento

en la mente de

cl ientes

N/A

Estar dentro de

las 10

Instituciones,

posicionadas

en la mente

del cliente.

Estar dentro de

las 5

Instituciones,

posicionadas en

la mente del

cliente.

Estar dentro de

las 5

Instituciones,

posicionadas

en la mente

del cliente.

Estar dentro de

las 5

Instituciones,

posicionadas

en la mente

del cliente.


Participación de

la mujer en

cartera de

créditos


1-Administrar eficientemente los

recursos financieros y proporcionar la

información adecuada, para la toma de

decisiones oportuna.

2011PERSPECTIVA

FIN

AN

CIE

RA

METAOBJETIVO ESTRATEGICO

UNIDAD RESPONSABLE DE

EJECUTAR INICIATIVA

CLIE

NT

ES 2- Establecer una relación a largo

plazo con nuestros clientes,

proporcionando un excelente servicio y

productos competitivos acorde a sus

necesidades.

INDICADORINICIATIVAS ESTRATEGIAS


43

AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015

3.1- Revisar la política y mejorar las herramientas

de análisis de crédito.


de Negocios3.2- Realizar análisis de la cartera en mora por

antigüedad, monto, plazo, ubicación geográfica,

garantía para proponer acciones en el plan de

recuperación.

Cal idad de

cartera > de 30

días


3.3- Elaborar un plan estratégico de recuperación

que ayude a reducir los porcentajes de reserva.

Cal idad de

cartera > de 90

días


3.4- Revisar, mejorar y aplicar la política de

saneamiento de cartera vencida, de forma

semestral.

Cobertura de

reserva100% 100% 100% 100% 100%

Gerencia Financiera y Gerencia de

Negocios.

3.5- Realizar estudio, evaluación y rediseño de

los procesos de créditos para mejorar los tiempos

de respuesta.

Tiempo de

respuesta con

créditos con

garantía

personal .

7 días 5 días 4 días 3 días 3 díasGerencia Administrativa y Gerencia

de Negocios

3.6- Fomentar la cultura del cierre contable con el

personal.

Tiempo de

respuesta con

créditos con

garantía rea l .

20 días 15días 10 días 10 días 10 díasGerencia Financiera y Gerencia de

Negocios.

3.7- Adquirir una solución informática que mejore

las operaciones de FOSOFAMILIA.

Implementación

de nuevo

software

N/A Adquiri r Software100% de

ImplementaciónGerencia Administrativa

3.8- Realizar estudio del marco legal y

armonización con la normativa interna con

Abogados/as.

Gerencia Administrativa, Auditoria

Interna y Unidad Legal

3.9- Revisar y actualizar normativa interna

integral, que permita realizar los activos

extraordinarios (deberá contar con la agilización

del proceso de adjudicación y comercialización)

Apl icación de la

normativa de A.E.N/A

100% de

Apl icación

100% de

Apl icación

100% de

Apl icación

100% de

Apl icación

Gerencia Financiera y Gerencia de

Negocios.

4.1- Diseñar e implementar un plan integral de

capacitación y desarrollo de personal, con

perspectiva de genero.

Desarrollo de

plan de

capacitación

100% de lo

planeado en el

año.

100% de lo

planeado en el

año.

100% de lo

planeado en el

año.

100% de lo

planeado en el

año.Gerencia Administrativa

4.2- Revisar y actualizar la política salarial y el

sistema de incentivos del personal institucionalGerencia Administrativa

4.3- Creación de un plan de integración de trabajo

en equipo

Desempeño

laboral

85% de

Cumplimiento de

metas y planes

operativos

90% de

Cumplimiento de

metas y planes

operativos

100% de

Cumplimiento de

metas y planes

operativos

100% de

Cumplimiento de

metas y planes

operativos


4.4- Realizar medición del clima organizacional y

desarrollar talleres de liderazgo, integración y

motivación con Jefaturas y Personal Operativo.

Clima laboralEvaluación del

Clima

Obtener un

resultado de

"Muy Bueno"; en

la evaluación

Obtener un

resultado de

"Excelente"; en la

evaluación

Obtener un

resultado de

"Excelente"; en la

evaluación


4.5- Implementar un programa de administración

por valores, para el cumplimiento de los objetivos

institucionales.Gerencia Administrativa

4.6- Realizar evaluación de la productividad de

los Asesores, para mejorar el perfil y capacitarlos

en áreas que se encuentren deficientes.

Gerencia Administrativa y de

Negocios

5.1- Potenciar los recursos financieros y

tecnológicos de FOSOFAMILIA.

Gerencia Administrativa y

Financiera

5.2- Gestionar partida etiquetada. Gerencia Financiera

UNIDAD RESPONSABLE DE

EJECUTAR INICIATIVA

DE

SA

RR

OLLO 4- Alcanzar una cultura organizacional

que permita un mejor desempeño

institucional.

5- Potenciar los recursos propios de la

organización.

PR

OC

ES

OS

IN

TE

RN

OS

3- Potenciar el desempeño y

productividad mediante la

eficientización de los principales

procesos de negocios.

OBJETIVO ESTRATEGICO INICIATIVAS ESTRATEGIASMETA

INDICADOR 2011PERSPECTIVA

plan estratégico 2012-2015 del fondo solidario para la

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