plan estratégico 2010-2012 - aduanas
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Plan Estratégico2010-2012
Plan Estratégico2010-2012
Consejo de Dirección y Gerencia
Lic. Rafael CamiloDirector General
Presidente del Consejo
Lic. Victoria Efres de ZellerAsistente del Director General
Secretaria Consejo
Dra. Ruth D. MéndezSubdirectora Administrativa
Miembro del Consejo
Dr. Eduardo Rodríguez ApolinarioSubdirector Técnico,
Miembro del Consejo
Lic. Carlos BlancoSubdirector Operativo, Miembro del Consejo
Ing. Heriberto Minaya Subdirector de Tecnología
Lic. Leticia PeñaSubdirectora General
Ing. Gregorio LoraAsesor del Director General
Editor: Gregorio Lora
Coordinador del Plan: Julio Peña
Distribución: Indhira Batista
Dpto. Relaciones Publicas DGADiseño Gráfico:
Cimple SRLImpresión:
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INDICEAcrónimos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
I. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
II. Elementos del Plan Estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11i. Objetivo General del Plan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11ii. Objetivos Específicos del Plan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11iii. Resultados Esperados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
III. Filosofía Institucional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 i. Misión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 ii. Visión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 iii. Valores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
IV. Análisis del Entorno y Análisis Institucional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
V. Ejes Estratégicos, Objetivos y Estrategias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 i. Eje No. 1: Facilitación del comercio internacional de mercancías. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
• Objetivo y Estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17ii. Eje No. 2: Reforzar la seguridad de la cadena logística y reducir el contrabando
y el comercio ilícito de mercancías. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 • Objetivo y Estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
iii. Eje No. 3: Eficiente Gestión Fiscal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18• Objetivo y Estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
iv. Eje No. 4: Fortalecimiento Institucional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18• Objetivo y Estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
v. Matriz Estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
VI. Plan de Desarrollo Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 i. Coyuntura Institucional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1. Tecnología. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232. Área Técnica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3. Área Administrativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 4. Área Operativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265. Zonas Francas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276. Inteligencia Aduanera. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287. Gestión de los Recursos Humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298. Marco Legal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 9. Comunicaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
ii. Matriz de Acciones Estratégicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
VII. Anexos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 1. Proyectos Prioritarios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
1.1. Proyectos Estratégicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 1.1.1. Proyecto Implementación Plan Estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 541.1.2. Proyecto Indicadores Estratégicos y de Gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 561.1.3. Proyectos Estadísticas de Comercio Exterior. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
1.2. Proyectos Normativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 581.2.1. Anteproyecto de Ley de Aduanas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 581.2.2. Proyecto Ratificación por el Congreso del Convenio de Kyoto Revisado. . . . . . . . . . . . . . . . . 601.2.3. Proyecto Operador Económico Autorizado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 631.2.4. Protección Derecho de la Propiedad Intelectual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 651.2.5. Documentación y Procedimientos. Manuales y Políticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
1.3. Proyectos Operativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 691.3.1. Proyecto Expansión e Implementación de SIGA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 691.3.2. Proyecto Sistema de Ventanilla Única de Comercio Exterior. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 721.3.3. Administraciones de Aduanas con Capacidades Adecuadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
1.4. Proyectos de Control. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 761.4.1. Sistema de Análisis de Riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 761.4.2. Proyectos Control de Origen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 791.4.3. Proyectos Control Interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
2. Plan de Actividades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 842.1. Sub-Dirección Tecnología. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 842.2. Sub-Dirección Técnica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 882.3. Sub-Dirección Administrativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 2.4. Sub-Dirección Operativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 2.5. Sub-Dirección Zona Franca. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 2.6. Inteligencia Aduanera. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1352.7. Recursos Humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1392.8. Marco Legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 2.9. Estructura Institucional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 2.10. Comunicaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
3. Indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 4. Relación de Leyes, Decretos, Reglamentos y Acuerdos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1635. Organigrama de Relaciones Públicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1676. Organigrama Despacho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
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ACRÓNIMOS:
AAE: Acuerdo de Asociación Económica.AAPP: Acuerdo de Alcance Parcial con PanamáCA-RD: Acuerdo Bilateral Centroamérica- República DominicanaCARICOM: Comunidad del Caribe.CCALA: Consejo del Caribe para la Aplicación y Ejecución de las Leyes de Aduanas.DGA: Dirección General de Aduanas.DR-CAFTA: Tratado Libre Comercio entre Estados Unidos, Centro América y República Dominicana.EPA: Acuerdo de Libre Comercio con Europa.ISBN: Registro de publicaciones no periódicas. OEA: Operador Económico autorizado.OMA: Organización Mundial de Aduanas.OMC: Organización Mundial del Comercio.OTCA: Oficina de Tratados Comerciales Agrícolas.OU: Estructura Orgánica.RRHH: Recursos Humanos.SAF: Subdirección Administrativa y Financiera.SIGA: Sistema Integrado de Gestión Aduanera.
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I. Introducción
La Dirección General de Aduanas (DGA) es la institución responsable de velar por el flujo de las mer-cancías desde y hacia el país. Es la entidad reguladora de todo lo que es comercio transfronterizo, y como tal tiene que garantizar que ese flujo sea de la manera más expedita posible y con el más alto nivel de seguridad.
Ese es el ámbito de facilitación que predomina actualmente.
En la DGA se viene desarrollando, por los menos en los últimos cinco años, un proceso muy impor-tante de modernización, que la actual gestión se compromete a consolidar y a seguir impulsando, para lograr que las aduanas dominicanas estén en la cúspide de este servicio en la región y en el mundo. Este Plan Estratégico es un instrumento que coadyuvará a que ese proceso, no solo siga avanzando, sino que marche con pasos más firmes.
Con este Plan Estratégico pretende orientar el accionar de la DGA en el periodo 2010-2012, y progra-ma, de una manera clara y sistemática, las principales acciones a desarrollar en ese período para que la institución pueda cumplir con su misión y estar al nivel de las expectativas que de ella se tienen, siendo cónsona con la Estrategia Nacional de Desarrollo 2010-2030.
En el se definen, además de las acciones a ser ejecutadas en el período de vigencia, las estrategias a través de las cuales se van a lograr los objetivos planteados, quiénes son los principales responsables en cada caso y el tiempo en que se deben ir logrando cada uno de los propósitos.
A partir del diagnóstico realizado, se definieron cuatro (4) ejes prioritarios, en los que la DGA deberá centrar su atención y su accionar para seguir avanzando en el camino de la modernización.
El primero de estos ejes es “Facilitación del Comercio Internacional de Mercancías”. En el cual se encierran todas las acciones que tienden a facilitar el intercambio de mercancías según los acuerdos y las mejores prácticas internacionales.
El segundo eje “Reforzar la Seguridad de la Cadena Logística y Reducir el Contrabando y el Co-mercio Ilícito de Mercancías” tiene que ver con el conjunto de acciones y medidas a ser implemen-tadas para garantizar la seguridad nacional, en lo que a las aduanas respecta. Es una de las áreas de mayor sensibilidad a lo interno de la institución por las implicaciones que esta actividad conlleva.
El tercero “Eficiente Gestión Fiscal” se refiere al rol de las aduanas con agente recaudador, y al manejo eficiente y transparente de los recursos que les son asignados.
En el cuarto eje “Fortalecimiento Institucional” contiene la programación de todas aquellas acciones necesarias para que la DGA pueda seguir avanzando e incremente el buen reconocimiento que man-tiene como institución eficiente y moderna en el seno de la sociedad y a nivel internacional.
Esto incluye, entre otros aspectos la eficiencia de la Gestión de los Recursos Humanos, la necesidad de dotar a la DGA de un nuevo marco legal, así como las necesidades de ajustes estructurales que le permitan a la institución ser más ágil y dinámica.
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El mismo ejercicio de planificación estratégica produjo catorce (14) Proyectos que se denominaron como Prioritarios y se presentan en los anexos.
Para los que requieran un poco más de profundidad, incluimos en los anexos un resumen de los in-dicadores fundamentales a ser tomados en cuenta en la gestión de los próximos años, así como el plan operativo de los proyectos principales y de los departamentos. Junto a otras informaciones que completan el acervo del presente plan.
Finalmente, queremos agradecer a la Dirección General por la colaboración prestada y a todo el per-sonal de la DGA, directivos y técnicos, sin cuyo esfuerzo realizar este Plan no hubiera sido posible.
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II. Elementos del Plan Estratégico.
i. Objetivos Generales del Plan:
El Plan Estratégico de la DGA pretende:
Orientar el curso de las ejecutorias institucionales, conforme a las mejores prácticas aduanales, los •acuerdos y convenciones internacionales de los que somos signatarios.Garantizar el logro eficaz y eficiente de la misión y los objetivos organizacionales, acorde con las •leyes, decretos y normas nacionales.
ii. Objetivos Específicos del Plan:
El Plan Estratégico debe colaborar para:Consolidar el proceso de automatización, simplificación y estandarización de los procesos adua-•nales de acuerdo a las mejores prácticas internacionales.Consolidar los niveles de institucionalidad alcanzados por la DGA.•Verificar las necesidades de adecuación funcional, técnicas y tecnológicas de la Institución.•Ofrecer mayor seguridad a la Cadena de Suministro.•Determinar los perfiles del personal y la correspondencia con los puestos desempeñados.•Identificar el nivel actual y potencial de compromiso de los empleados con la institución.•Rediseñar los procesos de gestión de los Recursos Humanos a fin de establecer políticas cohe-•rentes con los objetivos fundamentales de la institución.Diseñar una política de capacitación que oriente y supla las necesidades de educación continua del •personal, que potencien sus capacidades y mejoren su desempeño con sentido de lo ético. Proyectar la imagen de la DGA como institución de servicio público moderna, eficiente y ética.•
iii. Resultados Esperados del Plan:
Facilitar e incrementar la actividad comercial del país.•Contribuir a mejorar el nivel de competitividad de los sectores productivos y comerciales.•Agregar mayor seguridad y transparencia a la Cadena de Suministro.•Facilitar y asegurar el cumplimiento de los Acuerdos Comerciales de los que participa el país, en los •aspectos concerniente a las aduanas.Garantizar el cobro correcto y justo las recaudaciones fiscales, por vía de la determinación exacta •de los tributos y de la lucha permanente en contra de las actividades ilícitas; incluyen la aplicación del marco sancionatorio vigente de manera firme.Aumentar los niveles de simplificación y armonización de los procedimientos aduaneros para eli-•minar posibles trabas al comercio internacional.Elevar los niveles de capacitación de los RRHH, y garantizar que la persona que ocupa cada posición •reúne el perfil idóneo para la misma.Fortalecer y expandir el sistema de gestión de riesgo.•Actualizar el marco jurídico y procedimental. Incluyendo un nuevo reglamento para la valoración •de mercancías compatible con el Acuerdo de Valoración de la Organización Mundial de Aduanas (OMA).
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Fortalecer el vínculo y la cooperación con otras aduanas y organismos internacionales.•Crear la figura del Operador Económico Autorizado para fomentar el comercio seguro y ágil. Privi-•legiando las empresas del sector exportador nacional.
III. Filosofía Institucional:
i. Misión:Facilitar y controlar el comercio de la República Dominicana con el resto del mundo, teniendo como fundamento la eficiencia y transparencia de los procesos aduaneros, acorde con las mejores prácticas internacionales de la administración aduanera, el control de la evasión fiscal, el comercio ilícito, el for-talecimiento de la seguridad nacional y la protección de la salud y el medio ambiente.
ii. Visión:Ser reconocida como una institución de servicio eficiente y moderna en el ámbito nacional e interna-cional, conformada por un equipo de personas íntegras que hagan de la misión de la institución, un proceso transparente, expedito y sistematizado que contribuya al desarrollo sostenible de la Nación.
iii. Valores:√ Integridad √ Lealtad √ Seguridad
√ Transparencia √ Compromiso √ Eficiencia
√ Probidad √ Liderazgo √ Honestidad
√ Ética √ Responsabilidad
IV. Análisis Del Entorno y Análisis Institucional
La sociedad de hoy está principalmente dominada por la globalización, el conocimiento y la tecnología. La globalización es un proceso fundamentalmente económico, aunque no exclusivamente, mediante el cual las economías nacionales tienen una suerte de integración en una economía de mercado mun-dial.
Para ello es fundamental la tecnología, la conectividad, el transporte y las telecomunicaciones.Dentro de este proceso, las aduanas juegan un papel fundamental, como puerta de entrada y salida de las mercancías, del intercambio comercial entre los países.
A nivel global hay dos instituciones que definen lo que se espera, a escala macro, de las distintas adua-nas locales: La Organización Mundial del Comercio (OMC) y la Organización Mundial de Aduanas (OMA).
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Según lo expresa la OMA, las aduanas a nivel mundial “enfrentan un número considerable de retos y el ambiente en que ellas operan seguirá caracterizado por1:
La globalización, con un continuo crecimiento del comercio internacional, así como el recono-•cimiento del intercambio comercial internacional como una clave para promover la inversión y el crecimiento económico.
Un aumento de la inversión del sector privado en modernos procesos de manufacturación, infor-•mación y modernos sistemas para el manejo de la cadena de suministro, apoyado por los sistemas de tecnología de la información, van a generar mayores expectativas sobre procesos de tránsito, de personas y mercancías, más rápidos, más costo-eficientes y predecibles.
Mayor conciencia de que los agentes externos agregan complejidad al ambiente de intercam-•bio global, incluyendo iniciativas para la liberalización de los mercados, reglas de intercambios máscomplejas y proliferación de tratados comerciales regionales.
Mayor conciencia de los factores que incrementan la vulnerabilidad en la cadena de intercambio •internacional, incluyendo el terrorismo internacional, el crimen organizado, el tráfico de drogas, la evasión fiscal, y la resultante expectativa sobre el fortalecimiento de los controles transfronterizos a la par de un proceso continuo de mejora en la facilitación del comercio.
Mayor conciencia de los efectos adversos, económicos y sociales, de infringir los derechos de •propiedad intelectual.
Incremento en la demanda de políticas, requerimientos procedimentales asociados al desarrollo •de los compromisos, estándares internacionales de una mayor eficiencia y eficacia de los procesos aduanales, mientras se eliminan una serie de requerimientos duplicados y conflictivos por parte de las agencias nacionales, entre otras.
Mayor conciencia de la importancia de las aduanas como elemento de crecimiento económico, de-•sarrollo social y seguridad nacional, y consecuente necesidad de que los gobiernos y los donantes inviertan en mejorar el capital humano y construir capacidades en las aduanas apoyada en una estrategia basada en la investigación y profesionalización.
Mayor conciencia de la necesidad de implementar el buen gobierno en un marco sensato de inte-•gridad en los servicios aduaneros en cooperación con los asociados, como una política de desa-rrollo para construir capacidades.
Restricciones en las asignaciones presupuestarias y de recursos humanos a pesar del incremento •del trabajo y de las expectativas de los gobiernos. Y,
Adecuaciones organizacionales para reflejar las prioridades de los gobiernos.• 2
1 - Organización Mundial de aduanas. Plan Estratégico 2008-09. http://www.wcoomd.org/home_about_us_strategic_plan.htm2 - Traducción propia.
14
Además, de acuerdo a lo discutido en la Reunión Anual del Consejo de la Organización Mundial de Aduanas (2009),en el futuro cercano irá creciendo la importancia de una gestión coordinada de las aduanas de los distintos países (CBM, por sus siglas en inglés).
Según lo expresado por el presidente de la OMA en la referida reunión, “El CBM será la respuesta futura a las necesidades del intercambio internacional en el siglo 21”. En ese sentido se señala que la comuni-cación entre las distintas aduanas será la clave para el éxito de esa gestión coordinada.
En cuanto al ambiente institucional interno, podemos señalar que la DGA, en los últimos cinco años, vivió un proceso de grandes transformaciones, de tal manera que hoy la sociedad la percibe y la valora como una institución estatal ágil y moderna.
Está conformada por un personal con mística de trabajo y que siente orgullo de trabajar para la insti-tución, lo que representa una gran ventaja,aunque justamente el área de la gestión de los recursos humanos amerita una profunda revisión que va a implicar probablemente el rediseño de muchas de las políticas en esta materia.
En los últimos años las aduanas dominicanas habían experimentado un crecimiento sostenido en su volumen de negocio,este incremento fue más del doble entre el 2000 y el 2008, el mismo se vio in-terrumpido por los efectos de la crisis global del 2009. Esto se puede ver claramente en los gráficos siguientes:
Exportaciones (en Dólares Americanos - USD)
Importaciones (en Dólares Americanos - USD)
Recaudación(en Pesos Dominicanos - RD$)
15
Es previsible que ante una eventual recuperación económica a nivel internacional, la DGA retome el camino del crecimiento, lo cual implica que la institución debe seguir preparándose para enfrentar con eficiencia y eficacia el incremento en la demanda de las tareas que les son propias en el marco del comercio internacional de la República Dominicana, y los retos que implica un aumento en el volumen de negocios.
Al inicio de la presente gestión de gobierno, en agosto del 2008, el Lic. Miguel Cocco delineó muy bien los retos y las prioridades de la DGA para este cuatrienio, que como podremos ver, es muy cónsona con lo descrito por la OMA como el ambiente o tendencias actuales de las aduanas a nivel internacional.
Solamente referiremos las que entendemos como más importantes y que más se alinean con ese am-biente externo; citamos:
“Profundizar en el establecimiento de los mecanismos de facilitación del comercio transfronterizo •dominicano, bajo los criterios generales definidos en el Convenio de Kyoto-revisado.Integrarse cada vez más con todas las instituciones nacionales e internacionales ligadas al comer-•cio transfronterizo con la clara visión de fortalecer la gestión y eliminar retrasos y debilidades.La lucha decidida y profunda en contra del contrabando físico, la lucha en contra del tráfico de sus-•tancias ilícitas, de medicamentos y alimentos falsificados o vencidos, del lavado de activos, entre otros, será implacable y sostenida.Profundización de las acciones en contra del contrabando técnico y de la evasión por vía de la •subvaluación, declaración de origen falso, clasificación arancelaria amañada, entre otras posibili-dades.Asegurar las recaudaciones aduanales. Las haremos cada vez más exactas con apoyo de una crea-•ción mayor de capacidades apoyadas en la tecnificación.Profundizar en los temas de integridad y en el establecimiento de una gestión ética.•Generalizar el uso de Tecnología de la Información y de la Comunicación.•Profundizar la celebración de acuerdos de cooperación entre instituciones nacionales e internacio-•nales.Acercarnos tanto como podamos, hacia la creación de la aduana electrónica (e-aduana o e-cus-•tom), en la que el despacho aduanal se integre cada vez más hacia un paso único.Generalización del uso de tecnología de verificación no intrusiva tanto para los embarques de im-•portación como de exportación.Enfocaremos cada vez más en el desarrollo y mejoramiento de las administraciones aduanales.•Gestionar la definición y aprobación de un nuevo marco legal para el servicio aduanal dominicano •ajustado a la realidad del comercio de hoy y los retos que ello plantea”.
Estos son los grandes retos de la DGA, que la actual gestión, en claro compromiso con un ejercicio sano de continuidad del Estado ha asumido fehacientemente; además de algunos matices propios que le imprimen una nueva dinámica y que se encuentran recogidos en este Plan.
En relación a la necesidad de reformulación del marco legal actual en el que se desenvuelve la DGA, es importante señalar que la ley principal que define las atribuciones de su vida institucional es la 3489 del 1953, y la 226-06 que modifica la misma dándole autonomía y modificando parcialmente la estructura.
16
Evidentemente, la visión actual del rol de las aduanas, y el proceso de modernización que se ha vivido y el porvenir, demandan el respaldo de un marco legal más acorde a las circunstancias actuales. Se debe eliminar la atomización en procura de una integración en el manejo del comercio transfronterizo de la República Dominicana.
Por otra parte, debido a los cambios realizados, y a los que se visualizan en un futuro cercano, además de lo dinámica y cambiante que es la gestión aduanal, amerita la definición de una política de for-mación y capacitación permanente de los recursos humanos que garantice que el personal de la insti-tución obtenga la formación adecuada para las tareas y responsabilidades que les son asignadas. En la actualidad existe una plataforma magnífica en la DGA para esta actividad, toda vez que la institución cuenta con el Centro de Capacitación Regional de la OMA, Prof. Juan Bosch. Asimismo, el personal de la institución participa constantemente de cursos, en materias afines, que se ofrecen en otras entidades. Es notoria la apertura y la valoración que existe en la institución para seguir mejorando y creciendo en términos de capacidades, por lo cual la definición de una política en este sentido vendría a potencia-lizar aún más este recurso.La construcción de nuevos aprendizajes que se manifiestan en la actualidad en varios órdenes del quehacer aduanero resulta fundamental y marca el futuro de la institución.
Con relación a la estructura de la DGA, existen algunas dependencias cuyas funciones no están total-mente definidas o ameritan una redefinición. También se observa la superposición de funciones, de-pendencias que vienen realizando funciones que le corresponderían a otras instancias, lo que produce cierto debilitamiento institucional, que impide que se pueda realizar el seguimiento debido de las ta-reas que son afectadas por esta situación. También esta situación afecta por igual un buen desempeño gerencial, y propicia la duplicidad y la dispersión de esfuerzos.
En definitiva, no cabe dudas de lo mucho que la DGA ha avanzado en los últimos años, pero, según se puede observar, quedan importantes tareas pendientes, que están claramente identificadas, sumado ello a una voluntad política e institucional firmes de llevarlas a cabo en el más corto tiempo posible. Este Plan Estratégico viene a sistematizar y a operativizar estas tareas de modo que se asegure el al-cance de las metas propuestas.
V. Ejes Estratégicos, Objetivos y Estrategias.
De acuerdo a los objetivos planteados, se han definido cuatro ejes o líneas de acción prioritarias, a saber:
i. Eje No. 1: Facilitación del comercio internacional de mercancías.
ii. Eje No. 2: Reforzar la seguridad de la cadena logística y reducir el contrabando y el comercio ilícito de mercancías.
iii. Eje No. 3: Eficiente Gestión Fiscal.
iv. Eje No. 4: Fortalecimiento Institucional.
17
Los objetivos para cada eje y las estrategias que se proponen para poder alcanzarlos se definen a con-tinuación:
i. Eje No. 1: Facilitación del comercio internacional de mercancías.
OBJETIVO ESTRATÉGICO DEL EJE:Armonizar y eficientizar los procedimientosde importación y exportación que se ejecutan en la insti-tución acorde con las mejores prácticas aduaneras, apegados a los lineamientos definidos por la OMA y la Convención de Kyoto Revisada, para facilitar el comercio internacional sin menoscabo de la segu-ridad que la aduana debe garantizarle al país.
ESTRATEGIAS:El logro de este objetivo se realizará a través de las siguientes estrategias:
Racionalización y Simplificación de los Procesos Aduanales.1.Optimización de los flujos de las operaciones, a partir de la integración de la nueva plataforma 2.informática SIGA.Reducción de costos en la cadena logística.3.Ejecución de un amplio programa de capacitación tanto a los actores internos como externos. 4.Apropiación de los nuevos procedimientos por parte de los distintos actores.5.Ejecución de un plan de acompañamiento y supervisión que garantice la consolidación de los nue-6.vos procesos.Promoción y Difusión de informaciones sobre las nuevas técnicas, procedimientos, objetivos y al-7.cances de los trabajos.Implementación de la Ventanilla Única.8.
ii. Eje No. 2: Reforzar la seguridad de la cadena logística y reducir el contrabando y el comercio ilícito de mercancías.
OBJETIVO ESTRATÉGICO DEL EJE:Propiciar la seguridad nacional a través de un efectivo control de la cadena de suministro y la lucha firme, decidida e implacable en contra del contrabando, del comercio ilícito de mercancías, del en-frentamiento a las actividades ilícitas tales como el narcotráfico, el terrorismo, el lavado de activos, el comercio de especies protegidas, de sustancias nocivas al medio ambiente.
ESTRATEGIAS:Para el logro de este objetivo se plantean las siguientes estrategias:
Aplicación sistemática de un modelo de Gestión de Riesgo.1.Incrementar alianzas estratégicas interinstitucionales, en el ámbito nacional e internacional, para 2.facilitar y ampliar el intercambio de información.Aplicación de la tecnología para la prevención y detección de ilícitos aduaneros.3.
18
iii. Eje No. 3: Eficiente Gestión Fiscal
OBJETIVO ESTRATÉGICO DEL EJE:Asegurar el recaudo ágil y exacto de los tributos aplicables a las mercancías de importación, y colocarlo a disposición del Estado de manera oportuna,asegurando la transparencia del proceso de cobro.
ESTRATEGIAS: El logro del objetivo estratégico de este eje se pretende alcanzar mediante el desarrollo de las si-guientes estrategias:
Fortalecer el aforo en la primera línea, a fin de evaluar adecuada y eficientemente los expedientes 1.presentados.Fortalecer la Fiscalización a Posteriori.2.Contratación de una firma consultora para el diseño de los procesos y la sistematización de la Ge-3.rencia Financiera.Desarrollo o adquisición de una adecuada plataforma informática para el área financiera.4.Mejora de los niveles de control interno y auditoría.5.
iv. Eje No. 4: Fortalecimiento Institucional.
OBJETIVO ESTRATÉGICO DEL EJE:Fortalecer la gestión y la imagen institucional para lograr mayores niveles de eficiencia y elevar el reconocimiento nacional e internacional como institución moderna, que se ajusta con eficacia a la cadena logística de suministro y le provee valor agregado elevando con ello los niveles de competitivi-dad país y de satisfacción de los usuarios.
ESTRATEGIAS: Para el logro de este objetivo las estrategias que se prevén son:
Diseño de un Plan Integral de Gestión de RRHH que abarque las distintas áreas críticas de la Ge-1.rencia de Recursos Humanos: Reclutamiento, Selección, Capacitación, Desarrollo, Administración del Personal y Clima Organizacional.Revisión, actualización y propuesta de un nuevo proyecto de Ley de Aduanas.2.Revisar y modificar la estructura funcional de la DGA, para adaptarlas a los nuevos esquemas de 3.negocio y eficientizar el desempeño institucional.Definición de una estructura eficiente de Relaciones Públicas y diseño de una estrategia de comu-4.nicaciones que fortalezca la imagen institucional.Ejecutar el Plan de Integridad.5.
A continuación presentamos una matriz que nos permite alinear los ejes estratégicos, los objetivos, las estrategias, sus indicadores y los medios de verificación de los mismos.
v. Matriz Estratégica.
Se identificaron los resultados esperados y los medios de verificación para cada estrategia, aplicable en consecuencia al objetivo estratégico. De esta manera se explica por si mismo la manera como se medirá el avance o cumplimiento de cada objetivo, correspondiente a un Eje Estratégico.
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A continuación mostramos la matriz correspondiente a cada Eje Estratégico:
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VI. Plan de Desarrollo Estratégico:
i. Conyuntura Institucional:
En el Plan de Desarrollo se definen, a partir de los objetivos estratégicos y las estrategias derivadas, los principales resultados o productos que se pretenden alcanzar. Asimismo, se definen las metas o alcances que se prevén para los mismos, su nivel de prioridad, entendiendo el Nivel 1 como el más prioritario y nivel 3 como el de menor prioridad.
Se enfocan los “Supuestos” o condiciones que deben darse para que se puedan alcanzar los resultados programados. Se definen los responsables o involucrados, quienes son los que deben dar cuenta del alcance o no de los resultados. Además, se establece en período de tiempo en que deberán ser alcan-zados los mismos.
En el Plan de Desarrollo se traducen, a partir de los objetivos planteados, las respuestas a unas pro-blemáticas concretas que se entienden fundamentales para alcanzar dichos objetivos.Algunos de los aspectos más significativos a los que se les pretende dar respuestas con los resultados o productos definidos en este Plan de Desarrollo son:
1. Tecnología:
La DGA, en el proceso de modernización que está llevando a cabo, se encamina a recibir, en el corto plazo, uno de los impactos más importantes de este proceso con la entrada en vigencia de la nueva plataforma informática (SIGA), resultado del proyecto DOM-I, que se viene ejecutando desde el año 2008.
Esta plataforma está llamada a proveer la automatización de los principales procesos que realiza la institución, garantizando la eficiencia, la transparencia y contribuyendo significativamente a elevar la calidad de los mismos y del servicio que se presta.
La implementación del SIGA demanda una serie de actividades y transformaciones en la institución que van desde la capacitación de los usuarios internos y externos del sistema, hasta la definición de roles, procedimientos y estructuras.
2. Área Técnica:
El área técnica está encabezada por la Subdirección Técnica, para cumplir con las tareas que les son asignadas,cuenta con una estructura conformada por la Gerencia de Planificación (esta incluye los departamentos de Formulación y Evaluación de Proyectos, de Estadísticas y Organización y Método) y los departamentos de Estudios Aduaneros, de Negociación y Relaciones Internacionales y Propiedad Intelectual.
24
En sentido general la estructura de la Subdirecciónes adecuada para las tareas que debe realizar. Se puede afirmar que, dadas sus funciones, la Subdirección Técnica es uno de los pilares de la DGA. Entre otras funciones tiene asignadas las siguientes:
Formulación de tributos•Estudio de proyectos de ley•Las negociaciones comerciales•Atender las consultas a los Operadores Económicos•Todo lo relativo al estudio y diseño de normas en materia aduanera•Las relaciones internacionales de la DGA•Hacer planificación y estudios económicos en los aspectos que tocan al quehacer aduanero•Estudios sobre valoración•Las consultas de carácter técnico, sobre aquellas informaciones vinculantes a los procesos adua-•neros.
Como aspecto que llama la atención, podríamos señalar el desempeño de la Gerencia de Planificación y Estudios Económicos, que se encuentra dispersa en sus funciones y distraída en su accionar, de modo que con frecuencia pierde el enfoque de sus responsabilidades medulares, y el día a día le consume el tiempo que deberían dedicar a las tareas fundamentales.
Entendemos como imprescindible y urgente que esta Gerencia retome la concentración y fije la aten-ción en las tareas que les son propias y fundamentales, por ejemplo la recopilación y producción de estadísticas confiables y oportunas y la formulación presupuestaria. En adición a esto entendemos, también, que es necesario reforzar el personal que la compone con técnicos calificados y competentes en las áreas que le son propias a esta gerencia.
3. Área Administrativa:
La Subdirección Administrativa y Financiera (SAF) es el órgano rector del área administrativa y finan-ciera.Tiene como rol principal dar apoyo a la DGA en su conjunto, para que las actividades sustantivas de la institución se puedan llevar a cabo y se preste el servicio que los usuarios esperan de la insti-tución. Además debe velar por que se cumplan los procedimientos en cada una de las áreas bajo su dependencia.
Según el reglamento vigente la SAF en su estructura cuenta con dos gerencias:La Gerencia Financiera, que está compuesta por los Departamentos de Contabilidad, Tesorería y 1.Presupuesto.Gerencia Administrativa que consta de los Departamentos de Transportación, Mantenimiento, 2.Mayordomía, Compras y Subasta, este último ha sido reubicado en la Subdirección Operativa.
En cuanto al diseño de su estructura podríamos decir que la misma parece, en principio, adecuada para las tareas propias de esta Subdirección. El problema es que esa estructura aún no se ha imple-mentado en su totalidad.
A la fecha no están operando las siguientes unidades: La Gerencia Administrativa, el Comité de Com-pras y el Departamento de Presupuesto.
25
Es fundamental que la institución se aboque a completar la estructura de la SAF para elevar sus niveles de eficiencia.
Como el Departamento de Presupuesto no está funcionando en la actualidad, todo lo concerniente a los asuntos del presupuesto es manejado por el Departamento de Contabilidad. Esto lo hace juez y parte del proceso, toda vez que ellos están involucrados en la formulación y ejecución del mismo. Es idóneo aprovechar el momento de completar la implementación de la estructura de esta Subdirección para introducir la corrección necesaria y poder deslindar la formulación y la ejecución presupuestaria.
Como habíamos señalado, el Presupuesto es una herramienta de planificación y como tal es la Ge-rencia de Planificación que debe asumir la formulación del mismo. De modo que la SAF solo tenga la responsabilidad de velar por la ejecución presupuestaria.
En el caso del Departamento de Compras la no existencia del Comité de Licitaciones dificulta, en gran medida, el cumplimiento de la Ley No. 340-06 y sus reglamentos, lo cual se traduce en una debilidad que repercute en todo el ámbito administrativo de la institución. Por lo cual es urgente la configu-ración del mismo y su puesta en vigencia, de acuerdo a lo que define la Ley de Compras y Contrata-ciones del Estado.
En sentido general, la gerencia de los distintos procesos que se llevan a cabo en la Subdirección, espe-cialmente en el área administrativa, es un aspecto a mejorar y para esto ayudaría significativamente si se contara con la Gerencia Administrativa que podría dar un seguimiento más cercano a cada una de las unidades que componen esa Gerencia;ya que es muy cuesta arriba para la Subdirectora encargarse y dar seguimiento directo a pequeños detalles, una vez han sido aprobados y despachados por ella.
Otro aspecto que salta a la vista en la SAF es el archivo general de la DGA, el cual se maneja con siste-mas anticuados, tanto física como tecnológicamente, y con un personal que demanda de mejorar ampliamente sus capacidades.
En la parte financiera se han encontrado deficiencias tales como:El no registro de las cuentas por cobrar.•Los activos fijos no son tomados en cuenta por la contabilidad.•Debilidades en el catalogo de cuentas que dificulta la posibilidad de presentar estados financieros •al día.Falta de automatización de los procesos, ya que a la fecha no se ha podido completar el módulo •financiero y contable dentro del SIGA.Falta de descripción clara de los procesos contables y carencia de los manuales de procedimien-•tos.
Además, en los aspectos financieros podemos decir que la gestión de cobros no es la idónea. Muchas instancias de la DGA reciben pagos por diferentes motivos que luego tramitan al área financiera pero esto reduce el control efectivo de esos ingresos.
Se observan debilidades en aspectos de control interno y auditoría que ocasiona pérdida de control sobre todos los procesos y encierran riesgos para la gestión financiera de la institución.
26
También dificulta mucho la labor, la equívoca tramitación de las solicitudes de recursos que realizan muchos departamentos, provocando dilación en los procesos y en los pagos.
4. Área Operativa:
Está área es encabezada por la Subdirección Operativa, su accionar está muy marcado por una falta de claridad en los roles que debe desempeñar la misma.No se encuentra nada escrito, formal y aprobado. Aparece una propuesta realizada por el Departamento de O & M, pero que no pasó de ser una pro-puesta.
Está Subdirección, más que nada parece ser un brazo ejecutor del Despacho, de la política de lucha en contra del contrabando físico, para lo cual éste último delega una serie de funciones y/o actividades que le dan cierto sentido a la misma, pero que no la explican como tal. Al igual que sucede con otras áreas, esto provoca que ejecute acciones que son, o deberían ser, de la competencia de otras instan-cias, lo cual supone un debilitamiento de la institucionalidad de la DGA. Por ejemplo, la incursión de esta Subdirección en el tema de las subastas, en la asignación de vehículos, que son cosas eviden-temente administrativa, o persecución de ilícitos aduaneros, por mencionar solo unos pocos.
El rol que debe jugar esta Subdirección se entiende mejor a partir de ver las unidades que conforman su estructura. La misma está integrada por:
La Gerencia de Supervisión de Administraciones Aduanas,1. que tiene el rol de velar por que en las distintas administraciones se respeten y se sigan los procedimientos establecidos y las buenas prácti-cas, pero que centra más su accionar en la persecución de ilícitos sin que este deba ser su verdadero rol.
Gerencia de Correo Expreso2. , que se encarga de la administración y control de todo lo con-cerniente a este sector.
El Departamento de Hidrocarburos3. , para la fiscalización de la importación de todos los com-bustibles.
El Departamento de Admisión Temporal4. para el control y fiscalización de las Leyes 84-99 de Reactivación y Fomento de las Exportaciones y su reglamento de aplicación, Decreto No. 213-00, y la Ley 392-07 sobre Competitividad e Innovación Industrial y su reglamento 556-08 sobre “Régi-men Aduanero Especial para la Industria”. Se sugiere que las instancias de dirección de la DGA abran un debate que les permita ponderar la posible incorporación del Departamento de Hidrocarburos y Admisión Temporal a la Gerencia de Fiscalización, sobre todo en el marco de la nueva visión de la misma, que se plasma más adelante en este mismo Plan. Esto así, porque el Departamento de Hidrocarburos no tiene ya mucho sentido después de la modificación de la Ley 112-02. La labor de esta instancia debe ser asumida por las distintas ad-ministraciones por donde se importan los combustibles; por tanto, el rol que les queda es el fiscalizar las importaciones en este rubro. Y más claro aún es el caso de Admisión Temporal que, como se señaló anteriormente, su labor es la fiscalización y control de las empresas que operan acogiéndose a lo que estipulan las Leyes 84-99, 213-00, y 392-07.
27
El Departamento de Celadores,5. para la custodia de mercancías en las Zonas Primarias Aduaneras, o bien para servicios de custodias derivados del accionar cotidiano del servicio, de los bienes y el patrimonio de la DGA.
Todas las acciones que se salgan de las funciones de estos departamentos se supone que no es com-petencia de esta Subdirección Operativa.
Por eso, a decir del Subdirector a cargo de la misma, una de las cosas más importantes para esa Subdi-rección es la definición clara de sus funciones.
En el Departamento de Admisión Temporal, el principal problema que se tiene es que no cuenta con una plataforma informática adaptada a las necesidades del departamento (y del régimen) lo que ha generado el desarrollo de procedimientos manuales largos, lentos y tediosos para poder hacer más potable las labores y servicios realizados en cada área; agravado por la asunción de nuevas respon-sabilidades (cancelaciones de fianzas, Ley 392-07), insuficiente y poco personal calificado y con ac-titud proactiva. El SIGA incorpora las actividades de esta modalidad, pero lo que en él se plantea no parece satisfacer plenamente las necesidades de quienes coordinan el área.
A pesar de los inconvenientes señalados, el Departamento ha ido logrando regularizar el cumplimien-to de los deberes formales de las personas físicas y jurídicas que operan bajo el Régimen de Admisión, el mejoramiento en el desempeño de las labores del personal y laeficientización de los controles del Régimen de Admisión Temporal, permitiéndoles detectar con mayor precisión la violación a la Ley 84-99 y cuantificar y cobrar los montos generados por dicha violación.
A pesar de estos avances, es importante resolver los problemas pendientes para que esta unidad pue-da desarrollar sus labores con mayor eficiencia y eficacia.
En el caso de la Gerencia de Supervisión de las Administraciones, el principal problema a enfrentar se centra en que actualmente en las administraciones encontramos operaciones unilaterales con muy poca homogeneidad en los procedimientos entre unas y otras.A pesar de que se prevé que el SIGA va, en gran medida, a corregir esto, no está demás estar vigilantes para evitar que este tipo de situaciones ocurra, ya que la misma es perjudicial para los usuarios del servicio de aduanas. No existen manuales de procedimientos para el puesto de administrador y los demás cargos. Es importante supervisar de forma continua las operaciones, tanto de importación como exportación, a los fines de controlar efec-tivamente esas operaciones.
5. Zonas Francas:
La problemática de los servicios aduaneros en las Zonas Francas, se expresa fundamentalmente en las dificultades que presenta el poder controlar, recaudar, fiscalizar y a la vez, facilitar el tráfico de mercan-cías que se ampara en el Régimen de Zonas Francas.
28
Con la finalidad de expresar adecuadamente esta problemática, éste análisis la agrupa en cuatro (4) ramas principales:a) Facilitación y Control de operacionesb) El problema Institucionalc) La lucha contra el contrabando
Problemática de la Facilitación y Control de las Operaciones:La Facilitación y Control de las Operaciones, son dos conceptos críticos en la actividad aduanera, aparentan ser contradictorios pero se está en la obligación de armonizarlos. A las mercancías deben aplicarse todos los mecanismos de facilitación aduanal y, por otra parte, los despachos deben ser su-jetos de control. Es decir, debemos dar todas las facilidades posibles al tránsito de las mercancías, pero se debe garantizar el control que permite mantener la seguridad nacional, medioambiental, la salud, entre otras; así como la recaudación fiscal.
Estas actividades de control no necesariamente gozan del beneplácito de los operadores de Zonas Francas, pero es una responsabilidad ineludible de las aduanas.
Problemática Institucional:Todos los problemas que se encuentran fuera de los conceptos de facilitación y control, pueden inclu-irse en un solo grupo, a fin de facilitar su análisis e interpretación.
Las situaciones que se suscitan en la prestación de los servicios aduaneros en las Zonas Francas, por carencia de infraestructura y equipamiento, así como los resultantes de la actual estructura orgánica, los de corrupción y los que se expresan como consecuencia de la falta de información y descono-cimiento de los procesos establecidos, caracterizan la problemática institucional actual de ésta Sub-dirección.
La Lucha contra el Contrabando:Erróneamente se relaciona el tema contrabando con su contraparte, el control operativo aduanero. El problema del contrabando debe analizarse considerando el control operativo aduanero como un elemento más para contrarrestarlo, pero no como el único, pues pueden sumarse otros elementos, como la inclusión de otros grupos al proceso.
En síntesis, podemos concluir diciendo que, la problemática actual de la operatividad aduanal en las zonas francas, se expresa en la dicotomía o dilema de las exigencias de facilitación del proceso de co-mercio exterior en Zonas Francas, con el control que exige la aplicación de la ley por la otra parte, así como la escasa infraestructura y el equipamiento de los agentes aduaneros en Zonas Francas.
6. Inteligencia aduanera
Lalabor de inteligencia es una piedra angular en el quehacer aduanero, por esta razón la DGA cuenta con un Departamento de Inteligencia Aduanera, como principal responsable de garantizar los aspec-tos de seguridad nacional, en lo que a las aduanas le conciernen. Sobre todo en el esquema actual de facilitación en que se desenvuelve el comercio transfronterizo.
29
El rol fundamental del Departamento es “Orientar acciones que contribuyan a una mayor cobertura en las medidas de control y la percepción general de toda expresión de ilícitos que pueda vulnerar los procedimientos aduanales y la seguridad”3.
Para que el Departamento pueda cumplir con esta misión hay tres aspectos fundamentales a ser toma-dos en cuenta:
Un buen diseño funcional del organismo, es decir, dotarlo de una adecuada estructura funcional; 1.Contar con los recursos humanos idóneos para llevar a cabo las funciones propias del Departa-2.mento.Cabe señalar que, dada la delicadeza y sensibilidad de las tareas que allí se ejecutan, este componente de recursos humanos cobra más importancia que en otras áreas, ySe debe contar con adecuados recursos tecnológicos que eficienticen las labores del mismo. 3.
En estos tres aspectos básicos, el Departamento de Inteligencia tiene carencias importantes que de-ben ser superadas si se quiere que el mismo preste el rol que le corresponde, y es fundamental que lo preste, porque de lo contrario, la institución y el país se hacen más vulnerables a la ocurrencia de ilícitos, como el tráfico de drogas, armas, dólares y otras sustancias controladas.
Se observa que el Departamento actúa generalmente de manera reactiva, es decir, a partir de denun-cias que señalan la comisión de un ilícito. Esto es una debilidad que habla de la poca aplicación de un verdadero sistema de inteligencia que debe, a partir de su capacidad de análisis de las informaciones a su alcance, prever la ocurrencia de ilícitos.
Por otra parte, se intuye un cierto nivel de empirismo en las acciones que se ejecutan, esto a pesar de los múltiples entrenamientos que ha recibido gran parte del personal; esto se explica en parte por la alta especialización que se requiere en las labores de inteligencia, que en gran medida demanda for-mación continua, acumulación e intercambio de experiencias y sistematización en el trabajo.
7. Gestión de los recursos humanos
En la actualidad,la Dirección General de Aduanas cuenta con una dotación de 4,171 empleados, dis-tribuidos en la Sede Central y las distintas dependencias.
La Gerencia de RRHH está integrada por un total de 101 personas, y su estructura interna está com-puesta por 4 Departamentos, 7 Secciones y 2 Unidades. El número de puestos existentes en la Insti-tución es de 430.
Situación actual de la Gerencia de Recursos HumanosActualmente la DGA no cuenta con un sistema integral de gestión de recursos humanos que permita tomar con eficiencia y oportunidad las decisiones relativas al personal de la organización, hacer un óptimo uso del potencial humano y contribuir al logro de los objetivos Institucionales.
En los últimos años, las actividades realizadas por la gerencia se han limitado a aspectos operativos donde cada subsistema funciona aisladamente, sin coordinación ni planificación y sin contar con una estrategia conjunta orientada a velar por el mantenimiento de un personal comprometido, capacitado,
3 - Objetivo General, Propuesta de Revisión y Actualización de Estructura del Departamento de Inteligencia Aduanera,2008.
30
motivado e identificado con la Institución. Esto se traduce en ineficiencias en los procesos básicos de apoyo a las demás áreas, tales como reclutamiento y selección de personal, capacitación, desarrollo y administración de los Recursos Humanos.
Por otro lado, no existe un software que integre los diferentes procesos llevados a cabo en la Gerencia de RRHH y que permita la concentración de las informaciones y movimientos relacionados al personal, a fin de facilitar la toma de decisiones y evitar una carga de trabajo innecesaria. Cabe señalar que esta situación se corregirá con la implementación de la nueva plataforma informática del Proyecto SIGA. Asimismo, se han identificado debilidades en el registro de las informaciones de nuestros empleados en el sistema actual, lo cual ha imposibilitado contar oportunamente con informaciones precisas y/o relevantes para realizar análisis específicos relacionados al personal o responder a requerimientos con-cretos de otras áreas a las cuales la Gerencia de RRHH apoya.
A pesar de que contamos con un Reglamento que contiene las principales normativas y políticas aso-ciadas a la administración de Recursos Humanos, no se ha diseñado un mecanismo de seguimiento que asegure el cumplimiento de todas las disposiciones establecidas, así como la actualización y am-plitud de las mismas.
A continuación se plasman los principales hallazgos específicos relacionados a la Gerencia de RRHH:Inexistencia de políticas que permitan administrar eficientemente el talento del personal que inte-•gra la DGA y que hagan al empleado comprometerse y sentirse valorado por la Institución.
Debido a que en los últimos años no existía un Gerente de RRHH, todos los departamentos fun-•cionan independientemente sin una integración y visión de equipo.
Las unidades desconcentradas de RRHH no están totalmente coordinadas e integradas con las •directrices de la Gerencia de RRHH.
Existe una parte del personal de la Gerencia de RRHH que no está especializado en la labor de •RRHH que está desempeñando.
Actividades mal distribuidas dentro de la Gerencia, que se traduce en duplicidad de funciones y/o •tiempo ocioso de algunas personas.
No se llevan informaciones estadísticas relacionadas con los procesos administrados por la Geren-•cia RRHH.
Es imperativo establecer y comunicar las políticas y procedimientos de RRHH a todas las áreas de •la institución, ya que actualmente los servicios no se canalizan por la vía correcta.
No existe un software de gestión de RRHH integral provocando ineficiencias •y trabajos innecesarios.
La estructura organizacional no está reflejada en el sistema de RRHH, por lo que las personas no •están directamente relacionadas al área directa en que trabajan, impidiendo generar las informa-ciones necesarias para realizar análisis específicos o listados requeridos.
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Existen discrepancias entre las funciones que realizan algunas personas y su designación del puesto, •derivados de cambios internos realizados por los Supervisores directos y/o Administradores que no fueron reportados a la Gerencia de RRHH.
El sistema de RRHH no contiene informaciones actualizadas y completas relativas al personal. •
No existe una planificación de la necesidad de personal en las distintas áreas a fin de asegurar el •logro de los objetivos institucionales.
Debilidades en las políticas de incentivos. •
La existencia de un Manual de Descripciones de Puestos y Escala Salarial desactualizadas. •
Inexistencia de mecanismos de medición de desempeño que permitan tomar decisiones relacio-•nadas a promociones internas, traslados y aumentos de sueldo y/o detectar brechas en capacita-ción.
Inexistencia de políticas de movimiento de personal, promoción interna y administración de sala-•rios asociada al desempeño de los empleados.
Inexistencia de un Plan de Desarrollo de Carrera para los empleados. No existe un Sistema de Ca-•rrera Administrativa y Aduanera, tal como lo estipula nuestro Reglamento. No se ha instituciona-lizado un sistema de promoción interna.
No se aplican las políticas de capacitación descritas en el Reglamento, ni se ha elaborado un •documento que defina las políticas generales y específicas asociadas a la Capacitación.
En la actualidad no existe un plan de capacitación con objetivos estratégicos, que responda a un •diagnóstico de necesidades. Al momento, se han llevado a cabo actividades aisladas fruto de iniciativas de diversas áreas.
Inexistencia de Manual de Funciones de la DGA. •
Alto nivel de vulnerabilidad del personal, que se traduce en inseguridad, desincentivos, deto-•nante de corrupción, entre otros.
8. Marco Legal
Con relación al marco legal en que se desenvuelve la DGA podríamos decir que la principal pro-blemática gira en torno a la antigüedad de la Ley principal que rige su accionar, La Ley 3489, que data de 1953.
El ambiente actual del quehacer aduanero es significativamente distinto a aquel en que se concibió la Ley 3489.
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Siendo, sobre todo, que el esquema principal gira alrededor de la facilitación del comercio, donde la fiscalización a posteriori se convierte en piedra angular de las aduanas.
Otro aspecto que hace significativamente distinto el ambiente de trabajo de las aduanas son los Acu-erdos Comerciales y/o los Tratados de Libre Comercio entre las naciones. Al igual que las tecnologías disponibles y en aplicación en las aduanas.
Existen también un número significativo de legislaciones que directa o indirectamente tocan el que-hacer aduanero. Valdría la pena estudiar la posibilidad de que varias de ellas se puedan integrar, en la medida de lo posible, en una misma legislación a fin de reducir la dispersión que existe actualmente en materia legislativa.
En fin, que el concepto de facilitación del comercio, las tecnologías, los Acuerdos y Tratados Comercia-les, entre muchas otras cosas, han hecho que las aduanas operen ahora en un ambiente muy distinto al de años atrás. Por lo cual muchas de las operaciones, procedimientos y conceptos que se aplican en las aduanas no tienen el debido respaldo del marco legal nacional, aunque si se ciñen a normativas o acuerdos internacionales, por lo cual es conveniente modificar el marco legal actual, de modo que las aduanas del país puedan operar en un mejor ambiente jurídico y con el respaldo adecuado y necesa-rio.
Revisión De La Estructura Institucional:
La Ley principal que rige el Régimen de las Aduanas es la 3489 de 1953. Más reciente se ha promulgado la Ley 226-06 que otorga la autonomía a la DGA y en el Capítulo II de esta Ley, aparece la Organización y Dirección, donde se delinea a grandes rasgos la estructura de la misma. Las atribuciones del Director General de Aduanas se encuentran definidas en el Artículo No. 4, de la referida Ley 226-06. Particularmente los literales (d) y (f ) que expresan lo siguiente:
Literal d: “Establecer y aplicar un sistema de gestión ajustado a las normas nacionales e interna-cionales de calidad, que permita alcanzar la excelencia de la Dirección General de Aduanas”.
Literal f: “ Definir la estructura orgánica de la Dirección General de Aduanas, para lo cual podrá distribuir competencias, crear, modificar o suprimir unidades administrativas y áreas regionales y contratar los recursos humanos, para lo cual adoptará los lineamientos generales establecidos en la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa”.
Además, la Ley 494-06 que crea la Secretaría de Estado de Hacienda y el Consejo Superior de la Admi-nistración Tributaria, y modifica algunos artículos de la Ley 226-06, como son el No. 5, el No. 8, y deroga el Artículo 10.
En el nuevo Artículo No. 5 de la Ley 226-06, según lo establecido en la Ley 491-06, dice lo siguiente: “El Consejo Superior de la Administración Tributaria” será el responsable de definir y aprobar las políticas, estrategias y planes institucionales, así como de su seguimiento y evaluación…”.
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En su Párrafo III, del mismo artículo, señala las atribuciones del Consejo Superior de la Administración Tributaria, entre otras:
“Aprobar el reglamento interno de la institución, el que deberá ser sometido a la aprobación pos-1.terior por el Poder Ejecutivo.
Conocer y aprobar el sistema de administración de recursos humanos que se aplicará en el ám-2.bito de la Dirección General de Aduanas, de conformidad con los principios que rigen la función pública.
Conocer y aprobar el proyecto de estructura administrativa de la Dirección General de Aduanas y 3.sus modificaciones”.
A los fines de cumplir con este mandato de la Ley se elaboraron unos reglamentos donde se define y adecua la estructura orgánica de la DGA. Estos reglamentos fueron aprobados por el Consejo Superior de la Administración Tributaria en el 2007, publicados bajo el título “Reglamentos y Estructura Orgáni-ca de la Dirección General de Aduanas”, en agosto del mismo año.Planteamos a continuación el resultado de la revisión de este reglamento, las entrevistas con diversos funcionarios de la DGA, y la observación del día a día institucional.
Tal como hemos planteado, la Dirección General de Aduanas ha tenido un proceso de transformación acelerado en los últimos años, lo cual demanda de ajustes y adecuaciones en su estructura para hacer-la más ágil, eficiente y que se pueda adaptar a las demandas y las expectativas que se tienen de este organismo. A pesar de que el reglamento que establece la estructura actual es bastante reciente, del 2007, en algunos casos, circunstancias y condiciones operantes en el momento, además de males sis-témicos del estado dominicano, indujeron a dar ciertas respuestas para resolver problemas puntu-alesque pudieron y debieron ser respuestas transitorias, pero que ahora gravitan sobre la estructura actual de la DGA, restándole la diafanidad y la nitidez necesaria para que luzca una institución mo-derna, y logre sus objetivos misionales de una manera más eficiente. Esto junto a algunos males sis-témicos a los que se hace difícil dar respuesta dentro de los esquemas del aparato estatal. Esta situación ha provocado algunos problemas que deberían ser resueltos para que la DGA siga avan-zando en el camino del desarrollo institucional. Entre otros problemas citamos: a. Problemas de jerarquía entre organismos,b. Las funciones de algunas unidades no están del todo claras, c. Unidades que tienen atribuidas funciones que deberían ser de la competencia de otras,d. La relación de dependencia de otras no es la idónea,e. Unidades con funciones distintas a su naturaleza,f. El no cumplimiento de algunos aspectos legales en materia de Administración de g. Recursos Humanos, entre otros.
Muchas de estas situaciones podrán ser resueltas administrativamente y de manera sencilla.Vale la pena que al hacer el planteamiento de un nuevo proyecto para modificar la Ley de Aduanas pueda quedar plasmada la estructura definitiva de la DGA, una estructura más acorde con las mejores prácti-cas aduaneras, más adecuada a los estilos de gerencia actuales, que le permita ser más ágil y adaptada a lo que debe de ser la DGA moderna a que aspiramos y que se está construyendo.
34
9. Comunicaciones:
En la DGA las relaciones públicas están caracterizadas por una gran dispersión y una distribución de las funciones propias de esta área, que dificulta en gran medida el logro de los objetivos inherentes a esta actividad.
De entrada esto podría no entenderse, toda vez que se observa que la DGA es una de las instituciones del estado que goza de mejor imagen pública.
Sin embargo, cuando se analiza en detalle la situación, encontramos que gran parte de la buena ima-gen de la misma está basada en la transferencia a la institución de la imagen personal del pasado Di-rector. Además de que los propios avances que se han logrado en materia de los procesos aduanales hablan por sí solos, y han contribuido de manera significativa a la imagen que hoy se tiene de la DGA. Pero la misma no ha sido construida a partir de un plan estratégico y coherente de comunicaciones.
Una de las definiciones clásicas de lo que se considera como Relaciones Públicas, indica que, citamos: “Son un conjunto de ciencias, actos y técnicas que a través de un proceso de comunicación insti-tucional estratégica y táctica, tiene por objeto mantener, modificar o crear una imagen de per-sonas o instituciones, para obtener una opinión favorable del público con que se relaciona”4.
Evidentemente, la “comunicación institucional estratégica” ha estado ausente en la DGA, y parece ser el resultado, entre otros posibles elementos, de la atomización actual de las funciones, que degenera en una estructura igualmente dispersa, matizada por la ausencia de una visión macro que destaque, desde el escenario de la alta gerencia, esta área en específico.
Existe un Departamento de Relaciones Públicas, pero las funciones que realmente realiza están más bien vinculadas al protocolo y al apoyo en la organización de la participación de la institución en even-tos y ferias.
Existe también un Departamento de Prensa, que se encarga de la relación con los medios de comuni-cación, convocarlos, colocar las publicaciones de la institución en los medios, responder a cuestion-amientos muy específicos, y divulgar las noticias que genera la institución. Todo esto sin un horizonte claramente definido en término de construir la imagen institucional deseada. Estructuralmente, Prensa es una sección que depende del Departamento de Relaciones Públicas; pero en la práctica, cada uno funciona como entes independientes con agendas particulares bien diferenciadas.
Por otra parte está la Unidad de Comunicaciones Internas, erróneamente ubicada en la Gerencia de Recursos Humanos, que también tendría que ser una unidad constructora de la imagen institucional, en este caso, a lo interno. Esta decisiva e importante Unidad, está reducido en su accionar y a penas se siente en la vida institucional. La página WEB, principal medio de comunicación que tienen las ins-tituciones hoy en día, en el caso de la DGA, es administrada por la Subdirección de Tecnología, quien debería ser simplemente el soporte de la misma. Es decir, el contenido tiene que ser administrado por quienes dirijan las relaciones públicas de la institución y manejada como parte de un plan macro de comunicaciones.
4 - NatyKot. www.monografias.com
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Se entiende que este es un momento ideal para avanzar un paso más en materia de las relaciones públicas de la institución, a manera de solidificar la imagen institucional. De ahí, la necesidad de propi-ciar un manejo en el plano científico, partiendo de la reconstrucción profunda de todo lo concerniente al tema.
Entre el Departamento de Relaciones Públicas, La Sección de Prensa y Comunicaciones Internas hay alrededor de treinta personas dedicadas a una política de comunicación inexistente, donde cada uni-dad ejerce sus funciones como más o menos las entiende, dando lo mejor de sí pero sin un norte que los guie.
Está generalmente aceptado que Relaciones Públicas tiene la característica de ser una forma de comu-nicación bidireccional, puesto que no sólo se dirige a su público (tanto interno como externo) sino que también lo escucha y atiende sus necesidades, pero esta función en la DGA no se da.Son los propios funcionarios de la institución, a los distintos niveles, los que tienen que prestar atención a lo que los usuarios de los servicios de aduanas quieren comunicar a la institución, distrayéndolos de sus fun-ciones y, en muchos casos, haciéndoles perder tiempo.
Existe también una Unidad de Publicaciones que, aunque su naturaleza es muy distinta está más en-focada a la publicación de contenidos técnicos, de carácter más bien formativo, tiene relación con los aspectos comunicacionales de la institución.Por lo tanto, de alguna manera debe estar vinculada dentro de una estrategia de comunicaciones que sea general y coherente. Por ejemplo, esta unidad realiza la Revista Aduanas, que después de la página Web, es el medio más sistemático y poderoso de comunicación que tiene la institución.
ii. Matriz de Acciones Estratégicas:
Las acciones estratégicas identifican la forma como se evidencia el cumplimiento o logros asociados a cada Eje Estratégico, para el cumplimiento del objetivo. Además, cumplen el propósito (las acciones estratégicas) de identificar responsable, cumplimiento, supuestos y nivel de prioridad, en el proceso de materialización del objetivo estratégico. De esta forma cada Eje tiene una matriz correspondiente en cada una de las cuatro (4) matrices presentadas a continuación.
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Anexo 1
PROYECTOS PRIORITARIOS
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1. Proyectos Prioritarios
La Dirección General de Aduanas en República Dominicana está inmersa en un franco proceso de desarrollo, aprovechando las oportunidades de mejoría en el rol que está llamada a desempeñar, y el Plan Estratégico viene a optimizar este esfuerzo. Así, en la misma génesis del Plan Estratégico surgen los catorce (14) proyectos prioritarios, a desarrollar en el período 2010-2012. Estos planes resumen la visión del Director General Lic. Rafael Camilo sobre los aportes concretos que desea para su gestión, y al mismo tiempo el compromiso de los Directivos y todo el personal de Aduanas en lograr una mejor institución. Cada uno de estos proyectos son contribuciones tangibles a la Dirección General de Adua-nas, a su institucionalidad y eficiencia.
A continuación el perfil de cada uno de los Proyectos Prioritarios 2010-2012. Para un mejor manejo de los mismos se han agrupado en cuatro grandes aspectos, a saber: Estratégico, Normativo, Operativo y de Control.
1.1. Proyectos Estratégicos
1.1.1. Proyecto Implementación del Plan Estratégico.
Descripción: El Plan Estratégico Institucional pretende definir claramente la trayectoria y las principales acciones de la DGA para el período 2010-2012, con el objetivo de sistematizar y consolidar el proceso de moderni-zación que viene ejecutándose.La DGA se apresta a iniciar la fase de implementación del mismo. Este proyecto viene a poner en pers-pectiva todos los aspectos necesarios para garantizar que esa implementación sea exitosa.
Responsable/Equipo:Julio Peña, Gregorio Lora.
Problemática:La fase crucial de un plan estratégico es justamente su implementación, si las instituciones no lo imple-mentan adecuadamente este es un instrumento que le servirá muy poco. Un plan estratégico implica una serie de cambios en el quehacer institucional, y esto supone una normal resistencia de las personas que tratan de continuar haciendo las cosas siempre igual, por eso es importante tener un adecuado plan de implementación de garantice el éxito de la misma a partir de tener las estrategias adecuada para vencer esa natural resistencia.
Otro aspecto importante en la implementación es el seguimiento y monitoreo lo cual debe planifi-carse adecuadamente, de modo que se tenga en todo momento el control sobre esa implementación y a su vez permita rendir los informes adecuados y oportunos a la alta gerencia.
Por otra parte, la implementación de un plan estratégico debe hacerse desde una instancia institucional que garantice el adecuado seguimiento y monitoreo del mismo, la Gerencia de Planificación es el lugar natural para realizar esta labor, pero no debe asignársele esta tarea sin verificar que la misma reúne las condiciones necesarias para asumirla
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Antecedentes:En los últimos años en la DGA se viene desarrollando un proceso de modernización que toca diferen-tes aspectos de la institución. A mediado del 2009 se vio la necesidad de sistematizar estos esfuerzos que se venían realizando a través de un Plan Estratégico, que le diera coherencia y direccionalidad a los esfuerzos que se hacían, también como una manera de garantizar la obtención de los resultados esperados. El Plan Estratégico está iniciando su fase de ejecución, este proyecto esta llamado a poner en claro los aspectos relevantes que deben ser tomados en cuenta para garantizar una ejecución eficaz del mismo.
Objetivo General:Efectuar una adecuada implementación y seguimiento del Plan Estratégico de la institución.
Objetivos Específicos:Definir las estrategias necesarias que permitan una implementación exitosa del Plan Estratégico.1.Establecer a la Gerencia de Planificación como la unidad responsable del seguimiento y monitoreo 2.del Plan Estratégico.Fortalecer las capacidades de Gerencia de Planificación para que pueda acoger el monitoreo y 3.seguimiento del Plan Estratégico.Adquirir una herramienta informática que facilite el seguimiento y monitoreo de la ejecución del 4.Plan.
Resultados Esperados:Estrategias de implementación definidas.1.Establecidas las necesidades de fortalecimiento de la Gerencia de Planificación.2.Ejecutadas las necesidades de fortalecimiento de la Gerencia de Planificación.3.Herramienta informática adquirida y funcionando.4.
Componentes o Fases:Definición de las Estrategias de implementación1.Detección e implementación de las necesidades de la Gerencia de Planificación.2.Informatización del Monitoreo del Plan.3.Seguimiento y monitoreo del Plan.4.Elaboración Informes de seguimiento.5.
Medios Verificación de Resultados:Documentos que revele las estrategias de implementación definidas.1.Conclusiones y recomendaciones sobre las necesidades de fortalecimiento de la Gerencia de Plani-2.ficación.Evidencia de contratación de consultor para el diseño del seguimiento del Plan.3.Adquisición de Software (Balanced Score Card).4.Informes y reportes de seguimiento.5.
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1.1.2. Proyecto Indicadores Estratégicos y de Gestión.
Descripción: Este proyecto pretende definir un sistema de indicadores de estándar internacional que permita medir el desempeño o gestión institucional en sus diferentes aspectos y niveles.
Responsable/Equipo:Julio Peña, Mercedes Carrasco.
Problemática:El quehacer aduanero es complejo en tanto involucra una gran diversidad de actividades y actores, tanto internos como externos a la institución. Dada la importancia del servicio que presta la institución, para el país como para ciudadanos particu-lares, es imprescindible monitorear constantemente el desempeño de la institución para tener una idea precisa del mismo y facilitar la toma de decisiones oportunas. Actualmente en la DGA, se monitorean apenas un pequeño grupo de indicadores principalmente rela-cionados a flujos de las mercancías, donde algunos de ellos no dependen directamente de la insti-tución, sino más bien de factores externos, por lo que no se tiene a ciencia cierta, y como una verdad comprobable, el desempeño institucional en muchos aspectos que también son trascendentes.
Antecedentes:Desde los años ‘90s, a nivel internacional, las instituciones aduaneras se interesaron en tener un sistema de indicadores que suministre informaciones acerca de la calidad del servicio que prestan, además, que le permita compararse con sus pares regionales y globales para tener una visión más completa acerca de su desempeño.
Objetivo General:Definir un sistema de Indicadores a través del cual la DGA pueda medir su accionar en cada uno de los renglones de la vida institucional.
Objetivos Específicos:Tener un sistema de indicadores consensuados a nivel interno y con estándar internacional.1.Levantar o establecer la línea base de los indicadores definidos.2.Hacer mediciones continuas de los indicadores establecidos.3.Hacer estudios y comparaciones de nuestros indicadores con otras Aduanas de la Región.4.Hacer reportes de la evolución de los indicadores que permitan una oportuna toma de decisión.5.
Resultados Esperados:Sistema de indicadores establecido1.Líneas bases levantadas2.Indicadores monitoreados3.Reportes de Monitoreo y hallazgos de los indicadores.4.
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Componentes o Fases:Fase de Estudios1.Fase de construcción del sistema de indicadores2.Establecimiento y/o levantamiento de las líneas de base.3.Análisis y reportes4.
Medios Verificación de Resultado:Versión Impresa del Sistema de Indicadores definido1.Reporte del estado actual de cada uno de los indicadores establecidos (líneas de base)2.Reportes con los resultados de las variables medidas, mostrar evidencias de la evolución de las 3.mismas.Evidencia de los reportes realizados y análisis de las mediciones de los indicadores, físicos y colga-4.dos en la WEB.Reportes de consultas y retroalimentación del sistema. 5.
1.1.3. Proyecto Estadísticas Comercio Exterior.
Descripción: El Programa para el Mejoramiento del Sistema de Información Estadística, es una respuesta a las necesi-dades de información estadística oportuna y con la calidad adecuada, para ofrecerla a las diferentes instancias del Gobierno Central, que la demandan como un insumo de vital importancia para cumplir con sus respectivas funciones, así como, para los diferentes organismos internacionales y los agentes económicos y demás usuarios que la requieren .
Responsable/Equipo:Lic. Mercedes Carrasco/Jesús Díaz.
Problemática:La persistente problemática en la calidad de la data generada proviene de varios frentes: los problemas estructurales en la captura de la información en las colecturías, la inexistencia de un procedimiento sistematizado para el análisis y la validación de los datos, la falta de cobertura de datos para regímenes especiales, como los couriers y mudanceros, y la ausencia de un esquema de calendarización para la publicación de los datos generados.
Antecedentes:El sistema de generación de estadística en se caracteriza y ha caracterizado por no poseer proceso definido de registro, procesamiento, critica y validación de los datos. Esto se une a los fallos institu-cionales en la capacitación y concientización del personal que captura los datos en las colecturías y acentuada por la falta de equipos y personal en el Departamento de Estadística para filtrar y preparar los datos para el uso interno y externo.
Objetivo General:Mejorar la calidad de las estadísticas elaborada por la DGA.
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Objetivo Específico:Lograr reducir al mínimo o la eliminación total de la problemática con la ejecución de las actividades contempladas en el Programa.
Resultados Esperados:Se espera que al término del proyecto se logre poseer con un sistema de generación de estadísticas fortalecido que permita su correcto funcionamiento y no se den los problemas descritos.
Medios Verificación de Resultado:Remisión oportuna y de calidad de las estadisticas hacia los usuarios de la misma.1.Establecer un sistema de divulgación de datos que comprenda las cuatro dimensiones estipuladas 2.en las Normas Especiales para la Divulgación de Datos del FMI: 1) Datos (cobertura, periodicidad, y puntualidad), 2) Acceso al público, 3) Integridad de los datos divulgados y 4) la calidad de los datos divulgados.Reducción de las diferencias entre los datos del comercio exterior elaborados por Aduanas y los del 3.Banco Central y las demás instituciones Internacionales.Aumento del tipo informaciones que genera el departamento de Estadísticas para incluir otros 4.indicadores tanto de comercio exterior como de gestión aduanera.
1.2 Proyectos Normativos
1.2.1. Anteproyecto de Ley de Aduanas.
Descripción: Se trata de preparar la redacción final del anteproyecto de la nueva Ley General de Aduanas, validarlo al interior de la DGA, darlo a conocer a los actores externos, seguir el proceso hasta su aprobación por el Congreso y su posterior promulgación por el Poder Ejecutivo; así como la elaboración del esquema de los aspectos a reglamentar de la Ley.
Responsable/Equipo:Eduardo Rodríguez, Gerardo Rivas, TanielAgramonte, Oliver D`Oleo, Annelly Luciano, César Zorrilla, Gabino Polanco, Rosa Luz Hamburgos, Patria Matos, Rafael Carvajal.
Problemática:La vigencia de una Ley obsoleta que no recoge los avances económicos, sociales, tecnológicos e ins-titucionales del país; no integra los Acuerdos y compromisos Multilaterales, Regionales, Interguber-namentales e Interinstitucionales asumidos por el país, ni respalda cabalmente el quehacer aduanero actual, a la luz de los nuevos procedimientos y conforme a las mejores prácticas internacionales.
Antecedentes:Desde principios de los años ochenta se han realizado cerca de diez intentos por reformar, actualizar y modernizar la Ley General de Aduanas que data del año 1953. Desde mediados del 2007 se inició un nuevo proceso de reformular la Ley de Aduanas y elaborar un anteproyecto para su aprobación. Varios Consultores e instituciones han ofrecido valiosas sugerencias. Se han considerado las pautas, normas, estándares, procedimientos y prácticas recomendadas por la OMC, OMA, UNCTAD y los diversos con-venios suscritos por el país.
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Todos estos insumos o fuentes constituyen una base para enmarcar nacional e internacionalmente la nueva Ley.
Objetivo General:Formular y promover la aprobación de una Ley General de Aduanas que sea eficiente, moderna y adaptada a las normas, estándares internacionales a la realidad y a la legislación nacional.
Objetivos Específicos:Lograr una formulación que considere, con eficiencia y transparencia, los roles y funciones de una aduana moderna que facilite el comercio, asegure los debidos controles y contribuya a la seguridad nacional.
Conciliar las estructuras, normas y funcionamiento de la aduana nacional a las mejores prácticas, nor-mas y procedimientos resultantes de acuerdos multilaterales, regionales y de otra naturaleza que sean vinculantes. Armonizar las normas y procedimientos con la Constitución y leyes de la República, el Sistema Institucional dominicano y el desarrollo de los actores sociales que participan en la cadena logística del comercio y el transporte.
Resultados Esperados:Tener en seis meses una redacción completa de todos los aspectos del anteproyecto de Ley.1.Haber logrado un consenso básico interno en torno a la propuesta.2.Haber verificado a satisfacción el ajuste con las normas internacionales. 3.Presentar una propuesta del esquema de los aspectos a reglamentar de la Ley.4.Presentar a las Autoridades Nacionales y al Congreso la necesidad y pertinencia del anteproyecto 5.de Ley.Haber asociado los diversos actores de la cadena logística al anteproyecto en los aspectos que les 6.conciernen.Lograr una amplia difusión de los principales aspectos de la Ley.7.
Componentes o Fases:El Anteproyecto de Ley se coordinará con el proyecto “Ratificación por el Congreso del Convenio de Kyoto Revisado”. La Ley debe considerar y asumir los compromisos que se deriven del Convenio.
Se considera que el proyecto se desarrollará en la siguientes etapas:
Revisión y redacción, que incluye amplia consulta a documentos, consultores e instituciones sobre 1.aquellos aspectos puntuales a considerar.Validación y aprobación al interior de la DGA. En esta se considera el desarrollo actual de la DGA, 2.sus compromisos nacionales e internacionales y sus perspectivas a mediano y largo plazo.Presentación a los principales actores externos de la cadena logística, el anteproyecto de Ley, para 3.recibir sus comentarios u observaciones.Validación externa, canalización y aprobación trata de someter la propuesta al Consejo Superior de 4.la Administración Tributaria, a la Consultoría Jurídica del Poder Ejecutivo y dar seguimiento en el Congreso participando con documentos o exposiciones adicionales, en sesiones y otras instancias o mecanismos de lugar.
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Una fase posterior a la aprobación y promulgación consistiría en la redacción definitiva de los 5.reglamentos y la amplia difusión de la Ley que puede incluir encuentros y jornadas de capacitación tanto internas como externas.
Medios Verificación de Resultado:Redacción Completa de Todos los Aspectos del Anteproyecto 1.Indicador: Documento del AnteproyectoConsenso Interno Básico de la Propuesta 2.Indicador: Números de ítems y porcentaje de acuerdo Indicador: Acuerdos contenidos en actas de reuniones Indicador: Respuestas positivas en cuestionarios aplicadosVerificación de Ajuste a las Normas Internacionales 3.Indicador: Opiniones positivas de organismos y funcionarios de instituciones Indicador: Opiniones afirmativas a cuestionario de comprobaciónPropuesta de Esquema de los Aspectos a Reglamentar de la Ley4.
Indicador: Documento redactado.
1.2.2. Proyecto Ratificación por el Congreso del Convenio de Kyoto Revisado.
Descripción: El proyecto consiste en promover la aprobación del Convenio de Kyoto Revisado, en interés de armoni-zar las normas previstas en el Anteproyecto de Ley de Aduanas con las directrices de dicho Convenio, a fin de facilitar, en una segunda etapa, la implementación de estas directrices
Responsable/Equipo:Eduardo Rodríguez/ Gerardo Rivas, Taniel Agramonte, Oliver D`Oleo, Annelly Luciano, César Zorrilla, Gabino Polanco, Rosa Luz Hamburgos, Patria Matos, Rafael Carvajal.
Problemática:La falta de armonización de los procedimientos en las operaciones aduaneras ha constituido, históri-camente, una de las causas principales de los retrasos y la discrecionalidad en el despacho de las mer-cancías, así como de la ineficiencia en la racionalización de los recursos. En la actualidad, contamos con una Ley obsoleta que no recoge los avances que ha experimentado el comercio en materia de buenas prácticas tendentes a la simplificación de los procesos y facilitación de los intercambios, y el proceso de adopción de las normas que promueven a nivel internacional la armonización de estos procedimientos, como es el caso del Convenio de Kyoto Revisado, se ha visto afectado por diversos factores.
Antecedentes:El origen del Convenio de Kyoto se remonta a la década de los 70, siendo revisado en el año 1999. En el caso de República Dominicana, como condición previa a la adopción del Convenio se exigía la mem-brecía en la Organización Mundial de Aduanas, siendo miembros de pleno derecho desde el año 2005. En el año 2008 inician, a través del Ministerio de Relaciones Exteriores, las gestiones para la adhesión de nuestro país a dicho Convenio, enviándose el anteproyecto vía el Poder Ejecutivo. En la actuali-dad, el mismo se encuentra para estudio en las Comisiones de Finanzas y de Relaciones Exteriores del Senado, en espera de ser agendado.
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Objetivo General:Promover la aprobación en el Congreso Nacional del Convenio de Kyoto Revisado, con el objetivo de que sus directrices puedan ser armonizadas con las normas del Anteproyecto de Ley General de Adua-nas, en procura de la uniformidad y simplificación de los procedimientos, que contribuya a la eficiencia y modernización de los servicios.
Objetivos Específicos:Presentar a los legisladores dominicanos las ventajas derivadas de la adhesión al Convenio de Kyo-1.to Revisado, con miras a lograr la aprobación y ratificación del mismo.Armonizar las directrices contenidas en el Convenio con las del Anteproyecto de Ley General de 2.Aduanas, en interés de conciliar en un documento madre las normas nacionales y prácticas inter-nacionales recomendadas que rigen los procedimientos aduaneros.Facilitar, por la vía reglamentaria, la adecuación de estas normas a la evolución del comercio.3.
Resultados Esperados:Tener en un (01) mes el Convenio de Kyoto Revisado aprobado por el Congreso Nacional.1.Tener en tres (03) meses las directrices del Convenio de Kyoto Revisado incorporadas al Anteproyec-2.to de Ley de Aduanas.Haber logrado la difusión de la importancia de este documento a lo interno de la DGA.3. Lograr la cooperación de los empleados de la DGA para la implementación de las directrices del 4.Convenio.Haber logrado la armonización de las directrices del Convenio con las normas contenidas en el 5.Anteproyecto de Ley de Aduanas.Haber socializado con los operadores de la cadena logística las directrices del Convenio, como 6.forma de preparar su adecuación a las normas.
Componentes o Fases:Se considera que el proyecto se desarrollará en la siguientes etapas:
En vista de que el proyecto de adhesión no perime en el Congreso, en primer orden se procede-1.rá a la redacción de un documento que recoja las principales causas que motivan la necesidad de adhesión a este instrumento internacional, al que en apoyo se adjuntará el redactado por la Organización Mundial de Aduanas (OMA), concerniente a las ventajas ligadas al Convenio y su implementación. En este documento debe considerarse la incorporación de las prácticas re-comendadas sobre las que estimamos deben hacerse reserva. Se contempla además visitas a los congresistas para realizar las exposiciones y/o sesiones de trabajo que correspondan; así como también la publicación de encuestas en la página Web de la Dirección General de Ad-uanas para medir el interés por la implementación del Convenio, a fin de que, de obtener re-sultados positivos, esos mismos resultados puedan impulsar la aprobación en el Congreso.
Una vez ratificada la adhesión al Convenio, se iniciará un proceso de revisión del Anteproyecto de 2.Ley de Aduanas, con miras a incorporar las directrices del primero. Para ello, es importante tomar en consideración en las consultas previstas para el Anteproyecto de Ley de Aduanas, las que de-ban realizarse sobre las directrices de Kyoto, comprendida la presentación a las demás entidades estatales involucradas, ut supra indicadas, así como los operadores económicos de la cadena logística para fines de observaciones y comentarios.
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Aprobación a nivel interno en la DGA, en caso de que se incorporen normas con compromisos 3.mayores a los que Kyoto establece.
Amplia difusión de la normativa a nivel interno y externo, con el objetivo de que al socializarlas 4.con los actores del proceso (funcionarios de la DGA y operadores económicos), estos puedan prepararse para la implementación de las mismas.En una segunda fase, lo que evidentemente implica un proyecto independiente a éste, se precisa 5.diseñar el plan de actividades para la implementación, la que consideramos que aunque es el objetivo final del presente proyecto, debe desarrollarse en un plazo distinto al previsto para la duración de éste.
NOTA: En las etapas 2 y 3 es importante notar que el desarrollo de las actividades relativas al presente proyecto deben, para el uso eficiente de los recursos, coordinarse concomitantemente con las previs-tas para el Anteproyecto de Ley de Aduanas, dado que el resultado esperado es similar.
Actividades:En la primera etapa se contempla la redacción de documentos, exposiciones y reuniones del 1.equipo con los congresistas, así como encuestas tendentes a medir el interés por la implement-ación del Convenio.
La segunda etapa implica redacción; consultas escritas a nivel interno y externo con técnicos, 2.consultores y documentos. Si es preciso, coordinar reuniones con ambos sectores para socializar las informaciones de manera interactiva.
La tercera, reuniones con los funcionarios de alto nivel. 3.
La cuarta, se requiere de redacción de documentos y reuniones de coordinación para planifi-4.cación de la difusión, estando esta última actividad sujeta, por igual, a otras actividades comple-mentarias para la consecución de este fin.
En la última etapa, redacción de plan de trabajo para la implementación de las directrices de 5.Kyoto; asimismo, la implementación requerirá de reuniones de coordinación de actividades complementarias para completar esta fase
Medios Verificación de Resultado:1. Aprobación del Convenio de Kyoto Revisado: a. Documento aprobado por el Congreso Nacional.2. Incorporación de las directrices del Convenio de Kyoto Revisado en el Anteproyecto de Ley de Aduanas. a. Documento redactado. 3. Difusión de la importancia del Convenio. a. Documentos redactados y entregados. b. Participaciones realizadas en programas de radio y televisión. c. Publicaciones realizadas en página de Internet. d. Reuniones efectuadas con funcionarios y operadores económicos. e. Encuestas efectuadas sobre el tema.
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f. Opiniones recibidas sobre las informaciones difundidas.4. Cooperación de empleados de la DGA para implementación del Convenio. a. Participación de empleados en talleres y reuniones. b. Opiniones recibidas sobre la labor de implementación.5. Armonización del Convenio con el Anteproyecto de Ley de Aduanas.
1.2.3. Proyecto Operador Económico Autorizado.
Descripción: El programa del Operador Económico Autorizado (OEA) es un proyecto que pretende certificar a los distintos operadores que conforman la cadena logística internacional que prueben ser confiables lue-go de una previa evaluación de distintos aspectos establecidos por la Autoridad Aduanera Domini-cana con el objetivo de asegurar que estos operadores certificados sean verdaderamente confiables y seguros.
El OEA es un operador confiable y seguro, cuya acreditación y certificación es otorgada por una ad-ministración de aduana tras un proceso de evaluación de su organización, procesos administrativos, estados financieros y el cumplimiento de una serie de estándares de seguridad. Los mismos recibirán una serie de beneficios por parte de la aduana dominicana, y posiblemente de otras instituciones públicas involucradas en las operaciones de comercio internacional. Este proyecto tiene como objetivo principal aumentar la seguridad de la cadena logística del comercio internacional, sin embargo ayuda a fortalecer la relación adu-ana-empresa y aduana-aduana, igual-mente con las otras instituciones del sector público involucradas en el comercio exterior.
Responsable/Equipo:Eduardo Rodríguez, Elisa Pimentel, Amelfis Marté, Carlos Jiménez, Nelfa Montilla, Annelly Luciano, Jesús Díaz, Freddy Domínguez, César Chestaro, Juana Jeréz, Alberto Rodríguez y Alfredo Cepeda.
Equipo a tiempo completo: Amelfis Marté , Carlos Jiménez y Hugo Bastardo
Sector PrivadoAMCHAM, AIRD, RNTT, BASC, ADOEXPO, ADOZONA, ADACAM, CONEP Sector PúblicoCEI-RD - ONAPI A corto plazo conformaremos un equipo con las siguientes instituciones públicas:SESPAS, DNCD, FFAA, Ministerio de Estado de Agricultura y Ganadería, Ministerios de Medioambiente y Recursos Naturales, DIGENOR.
Problemática:Las problemáticas que ataca el OEA son :
El tiempo de aforo documental y físico.•La seguridad de la mercancía que ingresa y sale de la Rep. Dom.•
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El aumento del contrabando y el comercio ilícito.•Falta de coordinación interinstitucional para realizar los controles de seguridad.•
Antecedentes:El Operador Económico Autorizado (OEA) se origina por iniciativa de la Organización Mundial de Adua-nas (OMA), basado en el Marco SAFE (Marco Normativo para Asegurar y Facilitar el Comercio Mundial), debido a la necesidad de fortalecer los pilares aduana-aduana y aduana-empresa, donde se pretende lograr una alianza en contra del comercio ilícito y buscar formas de garantizar de manera más eficiente y uniforme las operaciones del comercio internacional.La República Dominicana se encuentra en proceso de elaboración del proyecto con apoyo del BID.
Objetivo General:Asegurar y Facilitar el Comercio Global, garantizando la seguridad en la cadena logística, facilitando el comercio legítimo mediante cadenas logísticas seguras y acuerdos de colaboración entre aduanas y el sector privado.Objetivos Específicos:
Hacer más eficiente los controles aduaneros1.Concentrar los esfuerzos en aquellos operadores sobre los cuales no se posea información a prio-2.ri. Lograr Acuerdos de Reconocimientos Mutuos con otras Administraciones Aduaneras que posean 3.el programa OEA.Lograr una mayor coordinación de los controles con las demás instituciones gubernamentales in-4.volucradas en las actividades de comercio exterior.
Resultados Esperados:Certificar la mayor cantidad de empresas como OEA cumpliendo con los estándares de la OMA.1.Lograr Acuerdos de Reconocimiento Mutuo.2.Crear una unidad del Operador Económico Autorizado donde se brinde servicios a los operadores 3.certificados. Crear una base de datos con las informaciones de los exportadores/operadores certificados.4.
Componentes o Fases:1. Creación de un equipo de trabajo2. Elaboración de objetivos 3. Elaboración de documentos soportes a. Norma b. Manual de Validación c. Cuestionario de Autoevaluación/Formulario solicitud d. Documentos con la finalidad de difundir la figura.4. Capacitación de los Validadores5. Jornadas de difusión tanto a los interno como a lo externo de la DGA6. Creación de una unidad de seguimiento y servicio a los usuarios OEA o interesados en participar en
el programa.7. Proyecto Piloto8. Evaluación del proyecto piloto.
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9. Abrir el programa OEA a todos los exportadores dominicanos.10. Elaborar cronograma sobre la inclusión de los demás operadores de comercio en el proyecto
OEA.11. Iniciar las gestiones sobre la firma de acuerdos de reconocimiento mutuo.
Medios Verificación de Resultado:Cantidad de empresas certificadas1.Acuerdos firmados para lograr el reconocimiento mutuo2.Encuestas a los usuarios del OEA para medir los beneficios logrados en el proyecto (agilidad de los 3.procesos aduaneros, facilidad, competitividad…)La creación de la base de dato que contenga sistematizada la información de los OEAs.4.Auditores capacitados.5.
1.2.4. Protección Derecho de la Propiedad Intelectual.
Descripción: Se trata de reforzar la protección de los derechos de propiedad intelectual en la DGA, a través de aprovechar el Sistema Integrado de Gestión Aduanera (SIGA), mejorar los resultados operativos, las estadísticas y desarrollar una mayor cooperación internacional y con los titulares y gestores.
Responsable/Equipo:Jaime Ortega Tous, Geraldo Rivas, Daniel Fermín, Nadia Guillén, América Gómez, Marcel Martínez, Jeannette Alcántara, Michelle Medina, Yulissa Pérez.
Problemática:La salud de los ciudadanos, el comercio legítimo y los derechos de propiedad intelectual se ven ame-nazados por la producción industrial de falsificaciones y la gran cantidad de mercancías infractoras que afectan el comercio internacional. En adición, las mercancías falsificadas y pirateadas se venden en el mercado negro, lo que supone perdidas en términos de ingresos fiscales. La falsificación y pirateo de mercancías en el caso de la República Dominicana afecta principalmente a las importaciones. No obstante, se tienen evidencia de exportación de productos falsificados y piratas de bebidas alcohólicas y tabaco, afectando estas importantes industrias y el prestigio del país. Teniendo en cuenta los altos beneficios y los riesgos relativamente bajo del comercio de falsificaciones, considerando las sanciones vigentes, es esperable un aumento del comercio de mercancías infractoras de los derechos de propie-dad intelectual. Es necesario, pues, reforzar las medidas de protección en frontera de los derechos de propiedad intelectual amparados por las leyes nacionales, tratados y convenios internacionales.
Antecedentes:El Departamento de Propiedad Intelectual (DPI) de la DGA se creo en el 2006 con el objetivo de de-fender los derechos de propiedad intelectual en frontera y cumplir con el mandato de la ley 424-06 de Implementación del DR-CAFTA, la cual modificó las leyes 20-00 sobre Propiedad Industrial y la 65-00 sobre Derechos de Autor, y facultó a la DGA a la aplicación de medidas en frontera a las importaciones exportaciones y mercancías en tránsito que puedan vulnerar los referidos derechos. Si bien es impo-sible tener cálculos exactos sobre el alcance de las falsificaciones por la propia naturaleza del fraude, se puede afirmar que, tal y como indican las retenciones aduaneras, existe un aumento y diversifi-cación del problema. En efecto un análisis de los registros sobre retenciones realizadas por la DGA dan
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cuenta que las mismas han ido en aumento: En el 2008 se procesaron 28 retenciones y en el 2009, 48. Los artículos como prendas de vestir, calzados, bisutería, carteras forman el grueso de las mercancías retenidas. No obstante, el número de productos tecnológicos, electrodomésticos, piezas de automóvil, teléfonos celulares etc., cobran cada vez más relevancia; lo mismo que los productos farmacéuticos, cremas dentales, cepillos de dientes, perfumes, entre otros. El papel de primer orden que cumplen las aduanas en la retención de mercancías falsificadas o pirateadas se pone en evidencia por el hecho de que son responsables aproximadamente del 70% de las incautaciones a nivel mundial. Además la aduana es la única entidad con una misión específica bajo el Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual Relacionados con el Comercio (ADPIC). Para coadyuvar a controlar las mercancías infractoras de los derechos de propiedad intelectual se hace necesario dotar y perfec-cionar los instrumentos de aplicación de medidas de frontera para fortalecer la capacidad operativa, así como reforzar la cooperación internacional y las relaciones con los titulares de los derechos y sus gestores.
Objetivo General:Velar por el cumplimiento de los tratados, acuerdos y leyes en materia de derechos de propiedad int-electual en el ámbito de las fronteras, así como también establecer, desarrollar e implementar mejorar en los procesos de aduanas para hacer más eficiente la protección de esos derechos.
Objetivos Específicos:1. Aprovechar el Sistema Integrado de Gestión Aduanera.2. Mejorar los resultados operativos.3. Mejorar las estadísticas. Desarrollo de mayor cooperación internacional y con los titulares de y ge-
shrrhtores.
Resultados Esperados:1. Dotar al DPI de instrumentos para aplicar medidas de frontera, tales como un registro de titulares
de derechos de propiedad intelectual y un sistema informático para el análisis y gestión de ries-gos.
2. Fortalecer la inspección in situ y extra situ, a través de la capacitación del personal en técnicas y procedimientos eficaces.
3. Mejorar las estadísticas. 4. Desarrollo de mayor cooperación internacional y mejorar la relación con los titulares y los ges-
tores.
Componentes o Fases:1. Registro de Titulares implementando y funcionando.2. Resultados operativos mejorados con presencia continua en las puertos y aeropuertos.3. Estadísticas de DPI mejoradas incluyendo estimaciones de valor de las mercancías retenidas. 4. La cooperación internacional y las relaciones con los titulares y los gestores han mejorado.
Actividades:1. Implementar el Registro de Titulares 1.1. Intercambio de experiencias con ONAPI 1.2. Gestionar intercambio de experiencia con otras Aduanas (México, Perú, Argentina) 1.3. Reunión de intercambio con titulares y gestores de DPI
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1.4. Registro piloto de 15 marcas a modo de prueba y realización de ajustes 1.5. Publicación de la Resolución que crea el Registro de Titulares 1.6. Lanzamiento del Registro.
2. Mejorar los resultados operativos 2. 1. Fortalecer la inspección in situ con presencia continua en Haina, Caucedo, las Américas, Santiago y Puerto Plata. 2.2. Gestionar en los puertos listas de furgones que abrirán y los que salen en tránsito. 2.3. Revisión diaria papeles de entrada 2.4. Examen al azar, rastreo de depósitos. 2.5. Participar en las inspección (clareo) a las empresas Courier. 2.6. Controlar el almacenamiento y traslado de las mercancías infractoras confiscadas. 2.7. Programar y/o participar actividades para compartir buenas practicas, realización de comparaciones, formación, intercambios de experiencia. 2.8. Difundir las experiencias a personal operativo de aduanas. 2.9. Preparar presentaciones de apoyo sobre defensa DPI y aspectos operativos
3. Mejorar la base de datos de registro de las mercancías confiscadas y/o retenidas y las correspondi-entes estadísticas incluidas estimaciones sobre el valor.
4. Desarrollo de mayor cooperación internacional y mejorar la relación con los titulares y gestores. 4.1. Participar en foros internacionales y actividades de fomento de capacidades sobre DPI con énfasis en los de OMA, OMC, INTERPOL, OMPI4.2. Formalización de alianzas con titulares a través de celebración de memorandos de entendi- miento. 4.3. Celebración de acuerdos Phillip Morris.4.4. Celebración de acuerdos Nestle4.5. Celebración de acuerdos otros titulares4.6. Organizar seminarios monográficos con los titulares de derechos centrados temas tendencias de las falsificaciones y técnicas de identificación
1.2.5. Documentación y Procedimientos. Manuales y Políticas.
Descripción: La Documentación de las Políticas y Procedimientos, es uno de los elementos clave en la consecución de integrar todos los procesos del que hacer aduanero, especialmente para la implementación del Sistema de Gestión Integrada (SIGA); por lo que en el desarrollo de las actividades se revisaran la estructura de la institución, los roles y funciones de cada área y las políticas existentes, con la finalidad de documentarlos de manera que sirvan de apoyo a la nueva estrategia de servicio desarrollada por la Dirección General de Aduanas (DGA) entorno al SIGA Responsable/Equipo:Heriberto Minaya, Jorge Victor, Marcelo Ureña, PriceWaterHouse.
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Problemática:A raíz del Desarrollo del SIGA, se hace necesaria enfrentar las siguientes situaciones:No existen manuales de Políticas y Procedimientos que permitan el entendimiento integral de la fun-ción aduanera.Las decisiones sobre los procesos son ad hoc, por ende las acciones no se focalizan siguiendo una misma dirección.Los organismos de supervisión y control no pueden realizar evaluaciones de cumplimiento puesto que no existen guías procedimentales estandarizadas sobre los cuales se puedan elaborar programas de monitoreo y control.
Antecedentes:Hasta el momento que se plantea la situación según el Plan Estratégico de la Institución, en el aspecto de políticas y procedimientos, no se habían ejecutado acciones conjuntas para lograr que cada pro-ceso que se incorpore sea desarrollado de forma sistemática incluyendo los manuales de usuarios, políticas y procedimientos, por lo que en la actualidad los escasos procesos que están documentados, no obedecen a un criterio uniforme, no son de conocimiento general de todos usuarios de la función aduanera, contienen duplicidades de actividades y controles por lo que las acciones que se realizan bajo estos esquemas limitan el valor agregado en los resultados
Objetivo General:Revisar, alinear y documentar los procesos Operativos, Técnicos, Administrativos y Financieros, alin-eados al sistema SIGA, incluyendo la redefinición de la estructura de la DGA.
Objetivos Específicos:1. Levantar los procesos actuales 2. Alinear los procesos operativos actuales con los requerimientos previstos en SIGA.3. Incorporar las mejoras a los procedimientos4. Elaborar narrativa y flujo-grama de los procesos mejorados. 5. Entrenar al personal en los nuevos procedimientos y prácticas mejoradas 6. Visualizar los cambios y mejoras en la estructura de organización de las administraciones aduanales
en base a los procesos documentados.7. Visualizar los cambios y mejoras en la estructura actual de la sede central de la DGA tomando como
base el reglamento y estructura de organización de la DGA.8. Definir roles y funciones de las áreas claves de la DGA.
Resultados Esperados:Manuales que contengan la narrativa y flujo gráfico de los procesos conforme a la estructura de la DGA, alineados al sistema SIGA.
Componentes o Fases:1. Alineación de procesos operativos y administrativos de las administraciones aduanales, áreas téc-
nicas, operativas y zonas francas de la DGA con respecto a los procedimientos y practicas estable-cidas en el SIGA.
2. Alineación y fortalecimiento de los procesos de monitoreo de control de la DGA; revisando la orga-nización, roles y funciones del área responsable del monitoreo de control de los procesos claves de la DGA.
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3. Alineación de la organización y los recursos humanos; revisando y alineando la estructura de la organización, roles y funciones de las posiciones ejecutivas claves en base a los procedimientos documentados.
1.3. Proyectos Operativos
1.3.1. Proyecto Expansión e Implementación del SIGA.
Descripción: El proyecto de implementación del sistema SIGA consiste en la puesta en marcha de todos los com-ponentes que apoyan los procesos aduaneros. La estrategia se ha estructurado para ejecutarse por modulo, y por oficinas de aduanas de todo territorio nacional, siendo cubiertos los siguientes ciclos de operación:1. Ciclo de importación 2. Ciclo de exportación 3. Ciclo de supervisión 4. Ciclo de Recursos Humanos 5. Ventanilla Única6. Gestión de Riesgos
Para que el sistema agilice la operaciones en los ciclo de trabajo citados anteriormente, el mismo debe ser IMPLEMENTADO a nivel nacional en todas las administraciones aduaneras, depósitos y almacenes aduaneros, parques de zona franca y oficinas satélites, usando la estrategia ya mencionada
Responsable/Equipo:• Heriberto Minaya: Coordinador General.• Rafael De Los Santos: Líder de Producto.• Fernando Manzano y Edgar Berastain:Instalacion y Adecuacion premisa de sistemas. • Jose A. Durán y Wagner Luciano: Software, Fuente, Componentes y Datos.• Heigder Omar Pérez: Líder QA• Alfredo Cepeda: Soporte Aplicacion• Sub-Comité Implementación por Administración: El Administrador,los Sub-Administradores, los
Encargados de Depósitos,los Encargados De Tecnología,la de Recursos Humanos.• TFT Grupo Interdisciplinario de Consulta: Apoyo y tomas de decisiones relacionados al sistema
SIGA• Celina Fiallo: Capacitación, Roles y Funciones (PWC).• Sub-Comité de Verificación de Reglas de Negocio (Subdirección Operativa, Subdirección Técni-
ca, Subdirección Administrativa, Subdirección Zona Franca, Gerencia Financiera, Gerencia Fisca-lización, Gerencia Recursos Humano y Inteligencia Aduanera): Verificación y Tomas de decisiones relacionados a las leyes y procesos de negocio aduanero.
Problemática:Al 31 de Julio de 2010, el sistema SIGA se ha implementado en un 90% del ciclo de importación, en el puerto de Haina Oriental. Los retrasos en función del plan original de implementación del SIGA, se han presentado en los módulos de exportación en Haina Oriental, la fase piloto de importación en el puerto de Caucedo y el ciclo de Recursos Humanos en la sede central. Lo anterior se ha debido a varias
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razones que han hecho más lenta la implementación y han interrumpiendo el avance hacia las otras colecturías aduaneras, entre las cuales se puede mencionar: la falta de alineación de las estructuras internas a los procesos del SIGA, falta de mayor capacitación de los usuarios internos y externos del sistema, carencia de definición y documentación de procedimientos, roles y funciones en cada oficina aduanera y en cada etapa de los diferentes procesos aduaneros, falta de coordinación con la institu-ciones externas participantes en ventanilla única, cambio de cultura a una aduana sin papel, entre otras.
Antecedentes:El SIGA es una herramienta informática para automatizar las operaciones aduaneras en puertos, aero-puertos, pasos fronterizos, depósitos y parques de zonas francas. Esta aplicación fue desarrollada para la Dirección General de Aduanas durante los años 2008 y 2009, con financiamiento del Eximbank de Corea.
La implementación del Sistema Integrado de Gestión Aduanera (SIGA) se inicio el 2 de noviembre de 2009 en la administración de Haina Oriental. En el mismo iniciamos como un proceso de prueba piloto, previa a esto se realizó algunas actividades para los usuarios internos y externo ya que siga es un cambio radicar de plataforma de software y hardware.Este proceso ha tenido dos partes, una prueba piloto de donde han salido todos los casos de afi-namiento, y una segunda parte que inicio el 18 de febrero de 2010 en paralelo con el sistema SIADOM operando el proceso de importaciones.
Actualmente la automatización que ha hecho SIGA a los procesos aduaneros se encuentra de la si-guiente manera:
• Ciclo de importación: ciclo en las oficinas aduaneras. Completado en un 90% en Haina Oriental, faltando los módulos de Vehículos y Admisión Temporal. En las demás administraciones no se ha iniciado la implementación por las razones antes mencionadas.
• Ciclo de exportación, Ciclo de supervisión, Ventanilla Única: No se ha implementado.• Ciclo de Recursos Humanos: ciclo en la sede central de la Dirección General de Aduanas está en
fase piloto.• Gestión de Riesgos: en funcionamiento pero no se utiliza a cabalidad por falta de procedimientos
y algunas decisiones del comité de riesgo.
En cuanto a los usuarios externos:Las navieras que operan por el puerto de Haina oriental: el 95% ya están presentando sus manifies-•tos vía Web en SIGA sin ningún problema, el 5% restante de las navieras que aun no se ha integrado al proceso es debido a que estas no operan por el puerto de Haina oriental o tienen problema de documentación para obtener su token.Los importadores están realizando su proceso de declaraciones completo.•Las navieras y los consolidadores ya están trabajando con el sistema, pero han tenido alguna difi-•cultad ya que falta mejorar la calidad de los datos que ellos ingresan y procesan.
La administración de Caucedo se encuentra en la fase de preparación y no se ha avanzado con la finalidad de implementar todos los cambios y optimizaciones realizadas en el puerto de Haina. Las restantes administraciones aduaneras marítimas, aéreas y fronterizas no han iniciado su proceso de
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implementación en espera de que el afinamiento llegue a un 95% en Haina y que la definición y docu-mentación de procedimientos, roles y funciones tengan un nivel más de madurez, para poder hacer una transición más fluida dada las experiencias obtenidas.
Objetivo General:Poner en producción el sistema SIGA con todos sus módulos, en todo el territorio nacional de la República Dominicana basado en los estándares mundiales.
Objetivos Específicos:Implementación de todos los ciclos aduaneros por cada oficina aduanera y localidad de la Dirección General de Aduanas.
Resultados Esperados:Entre los beneficios esperados podemos citar:
Hacer más eficiente la recaudación de los tributos.•Mejorar la competitividad del país y atraer inversión extranjera.•Eficiencia y seguridad de los procesos.•Potencializar la labor de fiscalización a posteriori.•Facilitación y agilización del comercio en puertos, aeropuertos y pasos fronterizos.•Fortalece los controles internos.•Simplificación y des-personificación de los procedimientos.•
Entregables:Sistema SIGA funcionando en todo el país•Usuarios capacitados, evaluados y certificados en el uso del sistema•Mesa de ayuda funcionando•Documentación del sistema y manuales de usuarios•Informe de implementación por oficina aduanera•Carta de aceptación del encargado en cada oficina aduanera.•
Componentes o Fases:La implementación se realiza en tres etapas para cada administración o región, y para cada ciclo aduanera anteriormente descrito:
Evaluación y Preparación (verificar instalaciones, capacitar y asignar roles.)1.Paralelo (se llevan los dos sistemas: SIADOM y SIGA.)2.Puesta en marcha (todas las operaciones por SIGA)3.Ajustes y afinamientos a los procesos, a las personas y a la tecnología4.
Medios Verificación de Resultados:Tiempo de despacho de una mercancía, medido en horas•Cantidad de empresas nuevas haciendo negocios en el país•% de información aduanera publicada•Número de casos fiscalizados cerrados por mes•% de tareas del proceso aduanero automatizadas •Número de oficinas aduaneras utilizando SIGA•Número de módulos del sistema SIGA implementados•
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Número de transacciones electrónicas•Promedio de evaluaciones de satisfacción de usuarios del sistema•Total de casos soportados por mesa de ayuda•
1.3.2. Proyecto Sistema de Ventanilla Única de Comercio Exterior.
Descripción: El proyecto contiene las acciones que se desarrollaran en la implementación de un sistema de Venta-nilla Única Integrada, para que los usuarios del servicio de aduanas puedan realizar los trámites de cer-tificaciones y/o aprobaciones que se requieran de otras instituciones oficiales, como parte de las for-malidades del despacho aduanero de mercancías importadas o exportadas. Este sistema de Ventanilla Única también servirá para la coordinación interinstitucional de las inspecciones que se requieran.En vista del alcance y la complejidad del tema, el proyecto se deberá abordar sobre la base de dos (2) cursos de acción:
I.- Reiniciar las acciones previstas en el programa formulado por la comisión de implementación del SIGA. Es importante continuar coordinando y desarrollando actividades que permitan crear un ambi-ente de cooperación con varios organismos oficiales, a través de pruebas pilotos en el sistema SIGA. Este es un proceso de corto plazo que pudiera requerir mínimo 6 meses.II.- Mediante asistencia técnica, desarrollar un proceso de levantamiento, diagnostico e implement-ación de todos los componentes necesarios para la organización de un Sistema de Ventanilla Única. Es necesario contar con la asistencia técnica de una empresa consultora con experiencia en este tema, con el objeto de que esta sirva como entidad promotora de un proceso que involucra a instituciones con características diferentes. Este es un proceso de mediano plazo que pudiera requerir 16 meses
Responsable/Equipo:Coordinadores: Carlos Blanco, Heriberto MinayaEquipo: Jorge Medrano, Elisa Pimentel, Annelly Luciano,Domingo Serrano y Alfredo Cepeda.En una Primera Fase: Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social, Ministerio de Agricultura, (Sanidad Animal y Sanidad Vegetal), Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales y Consejo Nacional de Competitividad (CCN), Haina International Terminals(HIT), Centro de Exportación e Inversión (CEI-RD) y Empresa Consultora
En una Segunda Fase: Dirección Nacional de Control de Drogas (DNCD), Autoridad Portuaria Domini-cana (APORDOM); Dirección General de Normas y Control de Calidad (DIGENOR); Dirección Nacional de Migración (DNM), Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones (MOPC), Dirección Nacional de Inteligencia (DNI), Ministerio de las Fuerzas Armadas, Instituto Azucarero Dominicano (INAZUCAR), Instituto del Tabaco de la República Dominicana (INTABACO), Consejo Nacional de Competitividad (CCN) y Empresas concesionarias de operaciones portuarias y aeroportuarias (Despacho Portuario His-paniola, DP World, Aerodom)
Problemática:La concepción del Sistema Integrado de Gestión Aduanera (SIGA) se basa en la utilización de transac-ciones electrónicas para la gestión del despacho aduanero. El sistema contiene un modulo de venta-nilla única que permite desarrollar un procedimiento electrónico para que las instituciones oficiales que emiten certificaciones intercambien datos con Aduana a través de ese modulo.
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Esta herramienta permitiría que los usuarios externos o clientes que utilicen el portal para hacer una declaración, también puedan gestionar por la vía electrónica la certificación o permiso que eventual-mente requiera la mercancía importada o exportada que se esta declarando.
La situación actual es que aunque la Dirección General de Aduanas ha desarrollado y esta imple-mentando un sistema informático integral basado en tecnología .Net, no se dispone de estructuras ni de procedimientos sistematizados en la tramitación de las certificaciones u aprobaciones colaterales que generan instituciones oficiales, para el despacho aduanero de las mercancías importadas o expor-tadas.
Los trámites para obtener las certificaciones se realizan en forma documental y manual, lo cual además de ser incompatible con la concepción del nuevo sistema informático SIGA, retrasa la gestión del despacho, incrementa los costos e imposibilita la coordinación de las inspecciones. La situación se agrava ante el hecho de que el nivel de desarrollo tecnológico en las instituciones oficiales que emiten certificaciones es muy desigual.
Antecedentes:En los antecedentes de este tema se registra la iniciativa de habilitar una estructura organizativa en las principales Administraciones Aduaneras, bajo la denominación de Ventanilla Única para la Exporta-ciones, en la cual se designaron funcionarios de las diferentes instituciones para que de forma con-junta realizaran la inspección y autorización de los despacho de mercancías a exportar.
Posteriormente el CEDOPEX/CEI-RD auspició la implementación de una herramienta informática de-nominada SIVUCEX (Sistema de Ventanilla Única de Comercio Exterior) para la gestión por la vía elec-trónica de las certificaciones para exportar. Se avanzó en el proceso de armonización de documentos, trámites y cobros de tasas, pero esta se limitó al ámbito de las exportaciones.
Objetivo General:Establecer un Sistema de Ventanilla Única Integrada de Comercio exterior alineada con la tecnología del modulo desarrollado en el sistema informático SIGA y en el que participen todas las instituciones oficiales relacionadas con el despacho aduanero de las mercancías.
Objetivos Específicos:1. Creación de una comisión de trabajo que involucre arepresentantes de las instituciones oficiales
que participaran en pruebas piloto con el SIGA.2. Definir las estrategias para realizar las pruebas piloto en el modulo de ventanilla única del SIGA.3. Identificar los recursos necesarios para la implementación del plan piloto.4. Promover relaciones de cooperación a través de un ejercicio experimental del modulo contenido
en el SIGA .5. Ejecutar y documentar las pruebas piloto en el sistema SIGA.6. Procurar asistencia financiera para contratar una consultoría técnica que sirva de soporte en el
proceso de organización y promoción del sistema de ventanilla única integrada.7. Realizar estudio de las Mejores Practicas de Ventanilla Única Integrada para el Comercio Exterior en
la región.8. Realizar diagnostico y levantamiento de todos los procesos y formalidades requeridos para la
gestión de transacciones de comercio exterior.
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9. Formular Propuesta de Reingeniería de Procesos, reformas legales y Diseño de Plan para la Imple-mentación.
10. Desarrollar talleres para promover y consensuar la creación de la Ventanilla Única en Rep. Domini-cana.
Resultados Esperados:Informe sobre resultados satisfactorios obtenidos del Plan PilotoProcedimiento base de gestión en Ventanilla Única Integrada formuladoInforme de la Empresa consultora contratadaPropuesta de reingeniería del proceso redactadaDiseño Plan de implementación general formuladoSistema de Ventanilla Única Integrada organizado.
Componentes o Fases:Implementación de Pruebas Piloto del Modulo de Ventanilla Única del SIGA con instituciones oficiales seleccionadas.Desarrollo de una Consultoría de Diagnostico, Reingeniería e implementación de los Procesos para la Creación de una Ventanilla Única Integrada.Difusión a nivel interno y externo del Sistema de Ventanilla Única del SIGA.
1.3.3. Proyecto Fortalecimiento las competencias técnicas y gerenciales del personal operativo y gerencial en las Administraciones de Aduanas.
Descripción: El proyecto consiste en el diseño de un plan integral para el fortalecimiento de las Administraciones Aduaneras en el cual se contemplen mejoras, tanto en los recursos humanos que la componen como en las herramientas de gestión de los mismos.
Aspectos que abarca: a) Evaluar al personal operativo en las Administraciones tanto a nivel técnico como a nivel conductual a fin de identificar las fortalezas y oportunidades de mejoras del personal con la finalidad de diseñar el plan de desarrollo necesario para cerrar la brecha entre el perfil del puesto y del ocupante asegurando así la eficiencia y calidad en el desempeño de las funciones asignadas, b) Incorporar un grupo de profesionales a las Administraciones Aduaneras para elevar el nivel profesional y reforzar las mismas, c) Contar con las herramientas de gestión de RRHH necesarias para la adecuada Administración de los RRHH.
Responsable/Equipo:Equipo estratégico: Celina Fiallo/Julio Peña/Gregorio Lora.Equipo operativo: Celina Fiallo/Petruska Luna/República Domínguez.
Entidades Externas;Instituciones Educativas para que avalen Diplomado. (CAPGHEFI, INTEC)Empresas consultoras para evaluación de Desempeño.Empresas evaluadoras para la aplicación de las evaluaciones de competencias conductuales.
Antecedentes:a) La nueva Administración ha llevado a cabo iniciativas que han buscado dotar de los conocimientos
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necesarios al personal impartiendo cursos y Diplomados diseñados para estos fines, b) Se diseñaron pruebas técnicas que se aplican previo a designar nuevo personal o cambios de ca-tegoría en puestos técnicos, c) Se inició la aplicación de pruebas técnicas y conductuales a los Administradores Aduaneros, d) Se están realizando evaluaciones luego del periodo de prueba al personal de nuevo ingreso.
Objetivo General:Diseñar un plan integral para el fortalecimiento de las capacidades de los Recursos Humanos en las Ad-ministraciones Aduaneras en el cual se contemplen, además de mejoras del personal en sus distintos niveles, las herramientas de gestión de los mismos.
Objetivos Específicos:1. Fortalecer el personal técnico de la DGA mediante el lanzamiento de un programa de jóvenes pro-
fesionales que eleve el nivel de profesionalización del personal que pertenece a las áreas técni-cas de la Institución. Indicadores: a)Número de personal profesional incorporado al programa de jóvenes profesionales. b) Programa de Jóvenes profesionales documentado.
2. Fortalecer el personal técnico existente en la DGA mediante un plan de entrenamiento y desarrollo que minimiza la brecha existente entre el perfil del ocupante y el requerido por el puesto. Indica-dores: a)Número de evaluaciones técnicas y conductuales aplicadas al personal existente en las Administraciones Aduaneras b) Número de Cursos y talleres técnicos y conductuales impartido al personal existente.
3. Fortalecer el personal Administrativo y de apoyo de la Institución mediante el diseño de una guía de capacitación por puesto y la aplicación de la misma. Indicadores: a)Número de cursos y talleres impartido al personal de apoyo de la DGA, b) Guía de capacitación por puesto elaborada.
4. Diseñar las herramientas y mecanismos de gestión que permitan realizar una adecuada adminis-tración de los recursos humanos de la DGA y el logro de las metas estratégicas. Indicadores:
a)Escuela Aduanera relanzada, b) Herramienta de evaluación de desempeño elaborada, c) área de reclutamiento y selección reforzada, d) Descripciones de puestos, valuación de puestos y escala salarial actualizada, e) Área de Clasificación, evaluación y desarrollo reforzada.
Resultados Esperados:Programa de Jóvenes profesionales documentado con programa de rotación, evaluación y entre-1.namiento establecido. Personal técnico de la DGA capacitado y entrenado en los aspectos básicos necesarios para la ade-2.cuada ejecución de sus funciones. (Técnicos, procedimientos, entre otros) Reubicación del personal técnico en las Administraciones que no califica para las posiciones que 3.ocupa y que en el corto plazo no sean entrenables. Guía de capacitación por puesto elaborada. 4.Calendarización de los talleres y cursos a impartir al personal de la DGA para mejorar sus capaci-5.dades y habilidades. Contar con una herramienta de evaluación de desempeño que contemple tanto la evaluación de 6.las competencias como el logro de objetivos. La Escuela Aduanera cuente con su propia estructura y con una completa oferta formativa tanto 7.para el personal de la DGA como a los sectores externos. Área de Reclutamiento y Selección reforzada y con un personal con capacidad de interpretación de 8.las pruebas que se aplican.
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Área de Clasificación, desarrollo y evaluación reforzada y con personal que tenga el conocimiento 9.de la metodología que se seleccione. Manual de descripciones de puestos, valuación de los mismos y Escala salarial actualizada.10.
Componentes o Fases:Fase de evaluación e identificación de brechas del personal existente. Es la etapa donde se evaluará 1.al personal técnico de las Administraciones para identificar las fortalezas y oportunidades de mejo-ras. Fase de diseño y ejecución de los planes específicos establecidos. Es aquella en la que, una vez 2.obtenidos los resultados de las evaluaciones, se diseñará el plan de acción necesario para cubrir las brechas y maximizar el desempeño de nuestros empleados. Fase de diseño y evaluación de las herramientas de gestión del personal. Es la etapa en la que se 3.analizarán diversas propuestas de los sistemas, programas y políticas a implementar, servicios pro-fesionales específicos que se contratarán y recursos que se necesitarán. Fase de implementación de los planes establecidos para el logro del objetivo del proyecto, 4.
Medios Verificación de Resultados:Número de personas incorporadas al programa de jóvenes profesionales. 1.Documento con programa de rotación, evaluación y entrenamiento de los integrantes del pro-2.grama de jóvenes profesionales. Documento que contenga las iniciativas de capacitación a impartir con el cuerpo docente identifi-3.cado, público objetivo, entre otras informaciones relevantes. Informe con número de evaluaciones aplicadas al personal técnico de las Administraciones y resul-4.tados. Personal técnico no calificado reubicado. 5.Documento con el plan de entrenamiento y capacitación calendarizado6.Informe con el número y resultado de cursos impartidos al personal técnico de las Administra-7.ciones (Técnicos, procedimientos, tecnológicos, entre otros) Documento con la Guía de capacitación por puesto. 8.Informe con el número de cursos impartidos al personal de apoyo de las Administraciones. 9.Manual de funciones, puestos y procedimientos de la Escuela Aduanera10.Personal de la Escuela Aduanera designado. 11.Manual de descripciones de puestos, valuación de los mismos y Escala salarial actualizada. 12.Herramienta de evaluación de desempeño seleccionada y con el documento que contenga las 13.políticas y procedimientos asociados Contratación de un encargado de Reclutamiento y Selección con experiencia 14.Personal del Área de Clasificación, evaluación y Desarrollo reforzado y entrenado en la metodo-15.logía seleccionada.
1.4. Proyectos de Control
1.4.1 Proyecto Sistema de Análisis de Riesgos de la Aduana de República Dominicana (SIGAR).
Descripción: El Sistema de Análisis de Riesgos del Servicio Aduanal de la República Dominicana consiste en un conjunto de herramientas automatizadas y procedimientos dinámicos en general que, manejados por
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un equipo humano especializado, provee un soporte efectivo al país para la prevención de los delitos relacionados con la Cadena Logística de Suministro y que asegura un marco de acción general funda-mentado en el análisis de informaciones para la toma de decisiones oportunas. El Sistema de Análisis de Riesgo de la Aduana, procura la coordinación efectiva de acciones concretas con las demás enti-dades nacionales, con aduanas de otras naciones, y organismos internacionales, entre otros entes, para propiciar la seguridad y la facilitación del comercio transfronterizo.
Responsable/Equipo:Gregorio Lora Arias / Heriberto Minaya, César Díaz, Jorge Víctor, Ramón Valerio, Jaime Ortega, Gabino Polanco, Marcelo Ureña, Elisa Amalia Pimentel, Claudio Peguero, Jesús Díaz, Elías Arturo Pérez, César Chestaro, Arturo Pérez.
Entidades Externas Involucradas: MIC, MSP, MRE, DNCD, DGII, MdeG, BANCENTRAL, AGRICULTURA, GANADERIA, DICOEX, APORDOM, ASOC. NAVIEROS, ASOC. AGENTES ADUANALES, ASOC. AGENTES CONSOLIDADORES DE CARGA, ASODEC, INPOSDOM, ONAPI, entre otras.
Problemática:El crecimiento y la globalización del comercio trae consigo la ingente tarea de garantizar y promover el comercio legítimo y seguro, al tiempo de prevenir y luchar contra los ilícitos derivados de tales actividades, a manera de propiciar los mejores niveles de competitividad a los sectores productivos y comerciales de la República Dominicana. Ante la necesidad de garantizar el cumplimiento de los plazos legales establecidos para el despacho de las mercancías de importación y tomando en consid-eración la importancia decisiva para el país de los ingresos aduanales; así como la necesidad de luchar de manera efectiva en contra del contrabando, del tráfico de sustancias ilícitas, de las violaciones a los derechos marcarios, y propiciar la protección ciudadana y del medio ambiente, cooperar con las instancias nacionales que así lo demanden, con otras aduanas, y organismos internacionales, deman-dan del establecimiento formal de un modelo dinámico de acción coherente y ajustado a las mejores prácticas que, a su vez, promueve en el plano multilateral la Organización Mundial de Aduanas (OMA), especialmente en lo que tiene que ver con el denominado “Marco Safe”.
Antecedentes:Antecedentes: La RD, como parte de la denominada aldea global, participa en esquemas comerciales importantes y, a su vez, está comprometida con un desempeño ágil sobre la base de las mejores prác-ticas promovidas por la OMA, y con la construcción de un modelo para el manejo seguro de de la Cadena Logística de Suministro que sea un referente a nivel regional. La DGA ha venido desarrollando hasta la fecha ciertas tareas que conducen al establecimiento de bases muy preliminares relacionadas con el Análisis de Riesgos.
Situación Actual: Gracias a los avances significativos experimentados por el servicio aduanal domini-cano en materia de informatización, los ajustes estructurales impulsados en los últimos años que in-cluyen, por ejemplo, la creación y desarrollo de una Gerencia de Fiscalización con Posterioridad al Despacho, el impulso al desarrollo de un Departamento de Inteligencia Aduanera, el uso e intercambio cada vez más efectivo de las informaciones, el contacto permanente con otras aduanas y con las em-presas importadoras y exportadoras del país, disponibilidad limitada de tecnología de verificación no intrusiva, lo mismo que un personal cada vez mejor entrenado, entre otros aspectos, permiten avanzar hacia un modelo de despacho y manejo de la Cadena Suministro de la RD sobre la base del análisis de
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riesgo. Si bien es cierto que prevalece un alto nivel de atomización en el despacho cimentado en la diversidad de agencias gubernamentales que participan de la actividades en el Despacho aduanal, no menos cierto es que algunos compromisos tales como la obligación de posibilitar el despacho en 24 horas, inducen a crear mecanismos que aseguren el cobro exacto de los tributos, la prevención de los ilícitos aduanales y una lucha efectiva contra éstos. El establecimiento de un Sistema de Análisis de Riesgo influirá también en mejorar los niveles de actuación integrada entre las instituciones públicas y privadas.
Objetivo General:Instrumentar un marco de acción dinámico que privilegie el acopio y análisis de informaciones del comercio y de inteligencia en general, que garantice la prevención de los delitos aduaneros y la lucha efectiva en contra de los mismos, y que, a su vez, mejore los niveles de competitividad del país y privi-legie el comercio seguro.
Objetivos Específicos:Prevenir los riesgos relacionados con las actividades propia de la Cadena Logística de Suministro1.Facilitar la labor de intercambio de información con otras aduanas (pilar 1, Marco Safe)2.Promover el intercambio de información entre la aduana y las empresas (pilar 2, Marco Safe)3.Elevar el nivel de actuación de las aduanas a un tercer pilar empresa-empresa4.Mejorar la el nivel de lucha en la primera línea de control (en las Administraciones)5.Asegurar un soporte adecuado a la labor de Fiscalización con Posterioridad al Despacho6.Mejorar el nivel de lucha en contra del contrabando y de los ilícitos relacionados con el comercio 7.transfronterizo.Mejorar los niveles de competitividad país8.Facilitar la incorporación de la Figura del Operador Económico Autorizado9.Propiciar una acción gerencial inteligente, productiva, coordinada en materia de 10.Facilitar la incorporación de un Modelo de Ventanilla Única11.Asegurar el soporte de lugar a las labores de Control Interno.12.
Resultados Esperados:Un Sistema de Análisis de Riesgos Dinámico que responda a las necesidades y realidades de la 1.República Dominicana dentro del contexto regional y globalAcuerdos de cooperación interinstitucional con las entidades externas relacionadas2.En lo inmediato, un incremento en la detección de casos de subvaluación, de contrabando, y de 3.delitos aduaneros; de cara al futuro, una disminución en los intentos de fraudes aduanales Una mejor provisión de informaciones a la Gerencia de Fiscalización4.Un módulo informático completamente alineado, con parámetros precisos y dinámicos 5.Un manual de procesos para los casos del uso y análisis sistematizado de las informaciones de los 6.manifiestos de carga y de las declaraciones de importación/exportaciónIncremento del intercambio de informaciones con otras aduanas y organismos relacionados con la 7.labor del manejo de riesgo y la inteligencia aduanalIncremento del intercambio de informaciones con otros organismos8.Incremento de la unidades de verificación no intrusiva en los aeropuertos internacionales del país9.Manejo del riesgo de pasajeros por vía de la recepción de los manifiestos de carga de pasajeros10.Instalación y operación de una unidad C-4 en el AILA11.
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Componentes o Fases:
Componentes:Un módulo informático de soporte para el manejo de riesgos relacionado con el transporte y •manejo de carga.Un módulo informático relacionado con los riesgos inherentes a las actividades de transporte de •pasajerosUn equipo de oficiales con visión y con entrenamiento especializado en materia de manejo de •riesgos y delitos aduaneros.Manual(es) del Sistema de Análisis de Riesgo•
Fase I:Definición e incorporación de una unidad interna para la administración del Sistema de Riesgo•Definición e incorporación del personal que manejará la unidad•Revisión Módulo Informático y ajustes que correspondan•Implementación interna:•
a. Definición políticas de alertas. b. Alertas sobre subvaluación.c. “ “ arancelarias dudosasd. Análisis de los Manifiesto de Carga de Importación
Mejorar el nivel de intercambio y uso de informaciones provenientes de otras aduanas•
Fase II:Evaluación del personal que compone la Unidad de Riesgo•Inicio incorporación otras entidades externas (DNCD y MSP, MA, entre otras)•Establecimiento del pilar aduana-empresa•
Fase III:Incorporación continua de otras entidades relacionadas•Intercambio de informaciones con otras aduanas•Establecimiento del pilar empresa-empresa•
Medios Verificación de Resultado:Mayor precisión en la definición de las empresas o sectores a ser fiscalizados1.Mayor cantidad de detección de intentos de contrabando2.Incremento en los casos de detección de tráfico de sustancias ilícitas3.Acuerdos de cooperación aduana-aduana, aduana-empresas4.
1.4.2. Proyecto Control de Origen.
Descripción: Desarrollo de procedimientos de revisión, de solicitudes de aplicación de preferencias arancelarias por el origen de las mercancías en los diferentes acuerdos y tratados comerciales, para asegurar el cumplimiento de las normas de origen negociadas en los mismos. Así como, para producir las alertas tempranas de riesgos de evadir el cumplimiento de dicha norma.
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Responsable/Equipo:Napoleón Moreta – Joaquín López - Cristobalina Díaz – Yanet Díaz, comprometido con la identifi-1.cación del cumplimiento y la obtención de la información que deberá servir de base a la auditoria del origen.Cesar Díaz y tres personas que este designe para su apoyo, los cuales tendrán a su cargo, dentro de 2.la fiscalización de origen a posteriori, la Auditoria de Origen (el examen del cumplimiento).
Entidades Externas Involucradas:Ministerio de Industria y Comercio –Ministerio de Relaciones Exteriores, las cuales jugaran un papel importante en razón de considerarse uno Administrador de los Acuerdos y otro negociador y repre-sentante de la política exterior, el cual se utilizaría en consultas comerciales o de negocios..
Problemática:-Falta de un procedimiento efectivo y expedito entre las Administraciones aduaneras y los respon- sables de la verificación de las normas de origen, para la correcta aplicación de las preferencias arancelarias correspondientes.
- Dificultad en la obtención de las informaciones y estadísticas oportunas ( Sistema de Riesgos), que contribuyan al análisis (identificación) y la fiscalización a posteriori (el examen) en el cumplimiento de la normativa.
-Deficiente preparación de los oficiales de las Administraciones Aduaneras, acerca del contenido y manejo de las reglas de origen de los diferentes acuerdos.
Antecedentes:La política comercial de nuestro país se ve articulada por los diferentes acuerdos comerciales prefer-enciales suscritos. Unos cinco en total. Al momento de la firma del Acuerdo de Asociación Económica (AAE) conocido como EPA (en vigencia a partir del 1ro de enero del 2009), por sus siglas en inglés, se podría a firmar que la República Dominicana completa un ciclo importante en las negociaciones de estos acuerdos, debido a que en el EPA confluyen 27 países y con DR-CAFTA (en vigencia desde el 1ro. de marzo del 2006), ya existiendo el Tratado con Centroamérica (CA-RD), el de la Comunidad del Caribe (CARICOM) y el Acuerdo de Alcance Parcial con Panamá(AAPP) en vigencia estos últimos a partir del 2002. Esto origina un reto de envergadura para la Aduana en el tema de origen, porque su correcta aplicación, deberá contribuir con el flujo de un comercio legal y adherido a las normas de estos acuer-dos. Según datos de la prensa nacional, las preferencias arancelarias rondaron en mas de RD$ 3,600.00 millones en 2007 y alrededor de mas de RD$ 4, 000.00 millones en 2009.
La estructura de la existencia del Dpto. Técnico de Origen y del de Fiscalización del Origen, los cuales deberán orientarse uno en sentido de vigilar el cumplimiento de la norma y la facilitación comercial, es decir con tareas preventivas y otro con tareas de control y fiscalización.
Objetivo General:Estar en capacidad calificar y determinar la nacionalidad de la mercancías producidas de los diferentes países, de los diferentes acuerdos, de los cuales hemos sido signatarios, garantizando que los agentes económicos (Importadores, Exportadores y afines) se apeguen a las normas y prueben el cumplim-iento de las mismas.
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Objetivos Específicos:Nota: No obstante, sin maltratos de los agentes y la facilitación comercial:
Establecer controles permanentes que requiere la normativa de origen, de tal forma que se pro-1.cure el mantenimiento de los agentes económicos dentro del carril o línea correspondiente.Recaudación de impuestos arancelarios dejados de pagar, mediante las sanciones que establecen 2.los acuerdos y las leyes nacionales, por las declaraciones o determinaciones falsas del origen. Favorecer y ayudar a la obtención de las estadísticas de origen, a los fines de poseer o tener los 3.elementos de juicios para análisis y planificación de las actividades de identificación y examen del cumplimiento. Creación de procedimientos y canales adecuados para la obtención de información de origen bas-4.ados en las normas de cooperación que establecen los acuerdos comerciales relativos a:
o Criterios de determinación o Condiciones de expedición y embarque o Requisitos documentales de comprobación.
Resultados Esperados:Manual de procedimientos que delimite y concatene o enlace el trabajo del Dpto. de Origen y el 1.de la Gerencia de Fiscalización en materia de origen.Conclusión de un Programa de Trabajo y cumplimientos de tareas con la Comisión de Riesgos en 2.origen. (sujeto a la disposición de la Comisión ).Cuadro de selección de expedientes o determinación del universo de expedientes a identificarse a 3.los fines de analizar su cumplimiento y entrega de informes de verificaciones in situ.Diseño del formato para las estadisticas de la información en materia de origen. (Considerando los 4.planteamientos al respecto, de la Subdirección de Tecnología y el Dpto. de Estadísticas).Capacitación, con talleres sobre las técnicas de identificación del origen, para los Aforadores. (Como 5.trabajar in situ el origen).
Componentes o Fases:El control de origen debe ser permanente. No obstante las fases que se indiquen en estos perfiles, es-tarán sujetas al cumplimiento de los resultados esperados
Medios Verificación de Resultado:-Reporte mensual de expedientes identificados con hallazgos.1.- Talleres en las Administraciones (3).2.-Informe de tareas o avances en materia de riesgos y estadísticas.3.
1.4.3. Proyecto Implantación del Sistema de Control Interno de la DGA.
Descripción: Este proyecto surge del plan estratégico de la Institución, como respuesta a la necesidad de establecer un sistema de Control Interno que responda a la Misión, Visión, Objetivos, Valores y base legal de la DGA, alineado a lo que establecen las leyes y demás estamentos de evaluación y control del Estado.La implementación del mismo asegura la integración de los objetivos de la DGA con los objetivos de la Administración Pública y la Estrategia de Nación de adecuarse a marcos de controles modernos y actualizados como respuesta a los cambios tecnológicos.
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Responsable/Equipo:Jorge Víctor / Marcelo Ureña / Fernando Manzano/ Marcelo Gómez/ Narciso Ramírez/ Reina Vásquez.
Problemática:No existe un sistema de control interno medible, que permita determinar mediante pruebas, el cum-plimiento de las leyes, normas y políticas que rigen el que hacer aduanero
Antecedentes:Las acciones en materia de control interno han sido desarrolladas de manera aislada, sin el estable-cimiento y aplicación sistemática de procedimientos y puntos de controles documentados, que per-mitan a la Gerencia el monitoreo anticipado para la toma de decisiones apropiadas. En ese sentido, la institución se encamina al análisis, diseño e implementación de un ambiente de control basado en riesgo y enfocado a la filosofía del Sistema Integrado de Gestión Aduanera (SIGA).
Objetivo General:Establecer un ambiente de control en la institución, que refleje el espíritu ético vigente, respecto del comportamiento de los actores, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la importancia que amerita su cumplimiento.
Objetivos Específicos:Fijar directrices que sirvan de base para la evaluación de los riesgos inherentes a las actividades 1.que se realizan en la Institución.Establecer una metodología que permita elevar los niveles de eficiencia y eficacia a través de la 2.mejora continua, en las actividades administrativas, financieras y de gestión, asegurando la confi-abilidad de la información y el debido cumplimiento de las disposiciones regulatorias.
Resultados Esperados:Un Sistema de Control Interno que facilite la evaluación de los riesgos a que se expone la Institución, a través de la realización de actividades de control y cumplimiento que produzcan información útil, confiable, integra y oportuna, que sirva de soporte a la Alta Gerencia para la toma de decisiones..
Componentes o Fases:Analizar el estado actual de Control Interno, y establecer un ambiente alineado e integrado a los 1.procesos de la nueva infraestructura tecnológica.Establecer los mecanismos necesarios que permitan identificar, tipificar y evaluar los riesgos.2.Identificar los procedimientos específicos establecidos que incluyan actividades de control que 3.garanticen la prevención y neutralización de los riesgos.Crear los mecanismos que faciliten la Información y comunicación de manera periódica y opor-4.tuna de las funciones y responsabilidades que conllevan hacia el mejor logro de los objetivos.Establecer elementos de Supervisión que garanticen el nivel adecuado del sistema de Control In-5.terno en el tiempo, ajustado a los cambios que se produzcan en la Institución.
83
PLAN DE ACTIVIDADESAnexo 2
84
2. Plan de Actividades:
El Plan táctico de actividades, es un nivel más detallado de la planificación, aunque aún es posible entrar en mayores niveles de detalle,enel se definen los objetivos específicos por área de acción, sus estrategias particulares, y las principales acciones estratégicas se detallan a nivel de actividades. Asignándoles responsables y periodo en que deberán ejecutarse y los supuestos que deben cumplirse para que puedan lograrse las actividades que se han definido. Evidentemente estas actividades están en consonancia con los productos o resultados esperados, son en realidad el conjunto de actividades que se deben realizar si se quieren lograr esos productos.
2.1. Subdirección de Tecnología:
OBJETIVOS: Elaborar un Plan de Acción Multidisciplinario de Capacitación, que cumpla con las necesidades del •SIGA. para el personal interno de la DGA, como para las entidades externas asociadas a las opera-ciones de la DGA.La capacitación deberá cubrir los aspectos tecnológicos y aduaneros y de cobertura Nacional.•Preparar un Plan de Iniciación del Nuevo Sistema•Diseñar y Crear la Unidad Organizativa (OU) HELPDESK•Implementar el proyecto de Ventanilla Única.•Revisar la norma de procedimientos aduaneros conforme a lo establecido en la Ley 126-02 sobre •Comercio Electrónico, Documento y Firma Digital.Implementar del Sistema Financiero•Instalar rayos X en aeropuertos y puertos. Actualmente tenemos en el Puerto Multimodal Caucedo •por una donación del Servicio de Aduanas de los Estados Unidos.Entendemos importante que las Aduanas Dominicanas utilicen esta herramienta en los principales puertos del país, lo cual, redun-da en una mejora en los tiempos de despacho sin perder el control.Instalar circuito cerrado para monitoreo de imágenes en los aeropuertos. Además, en la puerta •principal de los puertos que verifican la salida electrónica de contenedores.Dar seguimiento vía GPS de los contenedores que se trasladan de una zona primaria aduanera a •Depósitos, Zonas Francas y tránsitos hacia Haití.Certificar nuestra infraestructura y el personal con estándares internacionales.•Digitalizar documentos. (Expedientes, correspondencias y resumen de noticias)•Actualizar todas las licencias de software que se usan en la DGA.•Instalar un Call Center para ayuda de los contribuyentes.•
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2.2 Subdirección Técnica
OBJETIVOS: Dar el seguimiento adecuado para garantizar el cumplimiento de las normativas en materia de •Normas de Origen.Reestructurar y mejorar el desempeño de la Gerencia de Planificación.•Fortalecer la inspección in situ y extra situ, a través de la capacitación del personal en técnicas y •procedimientos eficaces de propiedad intelectual.Definir procedimientos para proteger la propiedad intelectual en frontera.•Mantener actualizado el arancel de acuerdo a los lineamientos trazados por la OMA.•Fortalecer y mejorar la calidad y el sentido de oportunidad de las estadísticas propias de la insti-•tución.Velar por el cumplimiento de los acuerdos, tratados y convenios internacionales de los que somos •signatarios.Incrementar las capacidades, en aspectos técnicos, del personal interno y externo.•
ESTRATEGIAS:Coordinar con la Subdirección de Tecnología y Comunicaciones para establecer el procedimiento •electrónico para la aplicación de preferencias de los diferentes acuerdos.Creación de Registro de Exportadores.•Crear mecanismos de consultas y observaciones de aplicación de preferencias de los diferentes •acuerdos en todas las Administraciones Aduaneras.Elaboración de Diagramas de Cumplimiento de todas las Administraciones para la aplicación de los •diferentes acuerdos.Establecer procedimientos que permitan el control de origen de las exportaciones, incluyendo no-•tificaciones, asistencia mutua y verificación.Creación de manuales de verificación y entrenamiento de los analistas de origen y fiscalizadores.•Realizar conferencias, seminarios y encuentros con :•
o Exportadores o Importadores o Agentes de Aduanas o Asociaciones o Empresas
Cursos y entrenamientos para el personal de las Administraciones; Ayudas Técnicas de Organismos •Internacionales; Pasantías
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2.3. Subdirección Administrativa
OBJETIVOS: Mejorar las condiciones gerenciales de la Subdirección Administrativa y Financiera para que pueda brindar un servicio más eficiente, con mayor eficacia y sea un buen apoyo y a su vez catalizadora de las transformaciones que se vienen ejecutando en la DGA.
ESTRATEGIAS:Cumplir con lo establecido en el reglamento de la Ley226-06 en lo referente a la estructura de la •SAF.Realizar una licitación para la contratación de una firma consultora para el diseño de los procesos •y la sistematización de la Gerencia Financiera.Desarrollo o adquisición de una adecuada plataforma informática.•Mejora de los niveles de control interno y auditoria.•Mejorar las capacidades gerenciales de los departamentos de la Gerencia Administrativa.•
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2.4. Subdirección Operativa:
OBJETIVOS: Definir claramente las funciones de la Subdirección Operativa, de modo que cada una de las uni-•dades que la componen se puedan centrar en las tareas que les son propias.Abrir un debate que permita discutir las funciones de la Subdirección Operativa e incluso la perti-•nencia de la misma. Aumentar los niveles de supervisión y seguimiento de las administraciones.•Dignificar y reorientar el cuerpo de celadores.• Incrementar el uso de las tecnologías en las actividades de supervisión monitoreo y seguimiento. •
ESTRATEGIA:Realizar estudios sobre el rol y la pertinencia de la Subdirección Operativa•Taller de la Alta Gerencia para discutir las funciones de la Subdirección Operativa.•Planificación de las labores de supervisión.•Capacitación del personal.• Estudio de los niveles salariales del personal.•Adquisición de recursos tecnológicos para la supervisión de las administraciones (circuito cerrado •de TV) .
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2.5. Subdirección Zonas Francas:
OBJETIVOS: Controlar las operaciones aduaneras y las actividades de los agentes económicos.•Mejorar los procesos aduaneros mediante el uso de la tecnología de la información.•Promover la seguridad en la cadena logística.•Mejorar y fortalecer la institucionalidad.•
ESTRATEGIAS:Las principales estrategias a seguir, según los objetivos a alcanzar son las siguientes:
Velar por la correcta percepción de los tributos y el cumplimiento de la ley, en cuanto a la venta de •mercancías al mercado local.Propiciar la cultura de gestión de riesgo.•Simplificar los procesos aduaneros.•Maximizar el intercambio de información tributaria a través de medios automatizados.•Mejorar el uso de los controles automáticos en los sistemas de información.•Implementar políticas de concientización y cumplimiento de las legislaciones vinculadas a este •régimen.Promover programas de divulgación y educación tributaria aduanera.•Promover un programa de capacitación por objetivos.•Capacitar el personal de la Subdirección.•Mejorar la imagen Institucional de los servicios aduaneros en Zonas Francas.•
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2.6 Inteligencia Aduanera:
OBJETIVOS: Realizar las adecuaciones necesarias a la estructura del Departamento, de modo que el mismo •pueda cumplir con su misión, más ágil y eficientemente.Dotar al Departamento de los recursos humanos necesarios, en cantidad y calidad, de modo que •pueda abarcar con eficiencia y eficacia todas las áreas que corresponden.Dotar al Departamentode los recursos tecnológicos necesarios para el desempeño de sus fun-•ciones.
ESTRATEGIA:Dado el alto grado de especialidad del tema, su naturaleza y sensibilidad, se propone conformar una comisión que estudie a profundidad las necesidades del Departamento y que proponga el curso de las acciones a tomar en los tres aspectos antes definidos. Esta comisión estará conformada por personas internas con conocimiento y experiencia en el área, encabezada por el Encargado del Departamento y es recomendable que pueda contar, en calidad de consultor, con algún, experto en materia de se-guridad, externo a la institución. También deben formar parte de la misma, la Gerencia de Recursos Humanos y el Departamento de O&M.
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2.7. Recursos Humanos:
OBJETIVOS: Implementar un sistema de gestión de recursos humanos que asegure atraer, retener, administrar •y desarrollar al personal idóneo a fin de contribuir al logro eficaz de los objetivos institucionales, mediante la generación de las informaciones relevantes para la toma de decisiones. Desarrollar un clima organizacional favorable y motivador que posibilite los cambios instituciona-•les, enmarcado en el proceso de transformación cultural y tecnológica en el que está inmerso la DGA.
OBJETIVOS ESPECIFICOSPropiciar la coherencia entre la estructura organizacional, los talentos, los recursos técnicos y tec-•nológicos, y las necesidades de la institución, para impulsar el proceso de transformación deman-dado por ella.Garantizar la integración, retención y desarrollo del personal idóneo para alcanzar los objetivos •institucionales.Potenciar la eficacia de la institución mediante la creación de un clima laboral acorde a la filosofía •institucional. Proponer, documentar y comunicar las políticas, normas y procedimientos que apoyen la gestión •de los recursos humanos y faciliten la toma de decisiones relacionadas con el personal de la insti-tución.Apoyar el proceso de definición de indicadores institucionales y definir los indicadores de desem-•peño del área.Diagnosticar la cualificación del personal de la Institución y del departamento en función de los •requerimientos de las áreas, los perfiles de los puestos y las habilidades técnicas y conductuales de los mismos.Propiciar un clima organizacional favorable que contribuya al óptimo desempeño de los empleados, •generando sinergias y promoviendo el equilibrio entre el logro de los objetivos institucionales y personales.Contar con herramientas, sistemas y programas que faciliten la gestión de Recursos Humanos y •contribuyan a la administración eficiente de los mismos.Propiciar y tomar acciones que motiven y aseguren un comportamiento apegado a la ética y a la •transparencia.
ESTRATEGIADiseñar un Plan Integral de Gestión de RRHH que abarque las distintas áreas críticas de la Gerencia de Recursos Humanos: Reclutamiento, Selección, Capacitación, Desarrollo, Administración del Personal y Clima Organizacional.
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2.8 Marco Legal:
OBJETIVO: Dotar a la DGA de una nueva propuesta de marco legal que respalde adecuadamente los procesos de modernización que se están llevando a cabo, los requerimientos del comercio internacional, la eficien-cia de las recaudaciones y la seguridad;considerando la visión de futuro de la institución, tomando en cuenta los acuerdos, las normativas y los estándares internacionales y el marco legal nacional.
ESTRATEGIAS:
Para la consecución de este objetivo se proponen las siguientes estrategias:
Contratar una consultoría, individual o una firma de abogados con experiencia en el área, que acom-pañe a una comisión interna con conocimiento en la materia para la revisión necesaria del estado de derecho actual en materia de aduanas y la formulación de un nuevo anteproyecto de ley si fuese necesario.
Consensuar a lo interno y a lo externo, con todos los sectores que intervienen o se relacionan con la Aduana, un marco legal que refleje el estado de modernidad actual de la DGA, pero sobre todo que prevea el estado futuro deseado.
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2.9. Estructura Institucional:
OBJETIVOS: Ajustar y readecuar la estructura actual de la DGA a fin de que sea más funcional, permita operar en un marco de mayor eficiencia y eficacia, y este más acorde con una visión institucional moderna.
ESTRATEGIA:Para el logro del objetivo planteado se emplearan las siguientes estratégias:
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2.10 Comunicaciones:
OBJETIVOS:Reestructurar toda el área de comunicaciones de la DGA de modo que la misma sea capaz de •diseñar y ejecutar una verdadera política de comunicaciones, interna y externa, que contribuya continuamente a la mejoría y crecimiento de la imagen institucional.Consolidar los avances significativos logrados en los últimos años en el cambio de mentalidad de •los actores que participan del Comercio Transfronterizo de la República Dominicana; así como la percepción de la sociedad en general sobre el servicio aduanero nacional.
ESTRATEGIAS:Definir una estructura eficiente de Comunicación y Relaciones Públicas que garantice la integración •de las funciones asociadas y el logro de los objetivos esperados.Establecer las características que definirían la imagen institucional deseada, a partir del establec-•imiento de la brecha existente entre la imagen actual y la imagen ideal.Diseñar una estrategia de comunicaciones que fortalezca la imagen institucional y garantice la •continuidad y coherencia del mensaje sobre las acciones e iniciativas de la organización.
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Anexo 3INDICADORES
160
3. Indicadores:
Toda institución, sobre todo cuando es prestadora de servicio, debe tener un sistema sólido de indica-dores que le permita monitorear su desempeño y del sector al que presta sus servicios. En el caso de la DGA, que tiene una gran cuota de responsabilidad en la vida institucional del país, se monitorean desde hace tiempo una serie de indicadores básicos que dan idea de la evolución del comercio trans-fronterizo del país.
Dadas las características que ha adoptado en las últimas décadas el comercio internacional y, en par-ticular, el impacto que ello ha tenido en el escenario local, sumado al propio proceso de modern-ización que está experimentando la DGA, se hace conveniente instrumentar un sistema de indicadores que permita monitorear el desempeño aduanero, de modo que se pueda asegurar que las acciones de cambio se perfilen hacia el cumplimiento de las mejores prácticas y tendencias internacionales.
Adicionalmente, es importante ir unificando los indicadores que se monitorean con aquellos sobre los cuales se tienen consenso a nivel internacional para poder establecer las comparaciones que son tan importantes en este mundo globalizado.
Proponemos el siguiente conjunto de indicadores, que no hemos inventado, sino que hemos recogido de las instituciones internacionales vinculadas al quehacer aduanero y de algunas aduanas de países del hemisferio.
Sugerimos hacer una primera medición de estos indicadores de modo que se pueda establecer una especie de “línea de base”, para de ahí en adelante poder obtener evoluciones y tendencias de los mismos.
Sugerimos además, que sea la Gerencia de Planificación que se encargue de darles seguimiento y procurar que las diversas unidades involucradas recojan las informaciones pertinentes, y los niveles de calidad adecuados.
3.1 Aduaneros:Productividad de las inspecciones aduaneras.•Evolución del monto de las mercancías incautadas.•Importe medio de la reliquidación de tributos.•Importe medio de las sanciones.•Proporción de traspasos aduaneros autorizados.•Número de declaraciones por régimen.•Evolución del arancel efectivo•Evolución de la Presión Tributaria aduanera•
3.2 Facilitación:Número de computadoras dedicadas 100% a aforos sobre el total de computadoras de la Insti-•tución.Número de aforadores sobre el total del personal en cada Administración.•Porcentaje de aforos físicos.•Porcentaje de aforos documentales.•
161
Porcentajes de declaraciones verdes, amarillas y rojas.•Tiempo promedio del despacho.•Cantidad de declaraciones anticipadas.•Cantidad de declaraciones con pago anticipado.•Tiempo promedio de despacho de declaraciones en canal rojo.•Tiempo promedio de despacho de declaraciones en canal amarillo.•Tiempo promedio de despacho de declaraciones en canal verde.•Tiempo promedio de despacho con pago anticipado.•Tiempo promedio de despacho sin pago anticipado.•
3.3 Control:Porcentaje de correcciones hechas a las declaraciones sometidas a canal rojo.•Porcentaje de correcciones hechas a las declaraciones sometidas a canal amarillo.•Tiempo promedio de permanencia de la mercancía en Zona Franca o Admisión Temporal.•Cantidad de Decomisos por año/valor de mercancía decomisada.•Resoluciones otorgadas en Regímenes de Admisión Temporal.•Exportaciones no realizadas en regímenes suspensivos.•Fianzas canceladas en regímenes de Admisión Temporal.•Materia prima reembarcada.•
3.4 Fiscalización:Total recaudado por concepto de fiscalización.•Cantidad y sectores de empresas fiscalizadas.•Porcentaje de la recaudación procedente de la fiscalización.•Porcentaje de ejecución de las fiscalizaciones programadas.•Tiempo promedio de la ejecución de una fiscalización.•Calidad de la detección.•Calidad de la selección.•Total recaudado por Fiscalización/ Gastos Fiscalización•Anomalías comprobadas/ casos investigados•
3.5 Recaudación:Evolución de las recaudaciones.•Tasa de recaudación y pago dentro del plazo (10 días)•Costo de la recaudación (Presupuesto/Recaudación)•Recaudación por funcionario (Recaudación/Número total de funcionarios)•Relación exoneración/recaudación•Evolución del sacrificio fiscal por regímenes suspensivos y acuerdos internacionales.•Sacrificio fiscal versus divisas generadas por exportaciones.•
3.6 Cobranza Coactiva:Proporción de la cobranza coactiva en la recaudación total.•Proporción de cobro/deuda.•Tasa de incobrabilidad.•Facilidades de pago.•Antigüedad de la deuda en cobranza coactiva.•
162
3.7 Apelación- Contencioso:Plazo de resolución de recursos en vía administrativa•Proporción de recursos que llegan a la vía judicial.•Porcentaje de fallos judiciales.•
3.8 Innovación y cambio:Proporción de pagos recibidos por vía electrónica.•Cantidad de usuarios registrados en el SIGA.•Proporción de usuarios con acceso a firma electrónica.•
3.9 Gestión de Recursos Humanos:Proporción de la capacitación en el presupuesto.•Capacitación por empleado.•Proporción de empleados capacitados por año.•Proporción de empleados con más de 5 años de antigüedad.•Proporción de empleados profesionales.•Nivel de calificación del personal.•
163
RELACIÓN DE LEYES, DECRETOS, REGLAMENTOS
Y ACUERDOS
Anexo 4
164
Leyes:
• Constitución de la República• Ley 3489, Ley General de Aduanas• Modificación Ley No. 3489• Ley 226-06 que Otorga Autonomía Funcional, Presupuestaria, Administrativa, Técnica y Patrimonio Propio a la Dga y a la DGII
G. Reglamento Interno de Recursos Humanos y Estructura Orgánica de la DGA. 9-96 Ley Sobre la Gracia Navideña 424-06 Ley de Implementación del Dr-Cafta 392-07 Ley Sobre Competitividad e Innovacion Idustrial 498-06 Ley de Planificación e Inversión Pública 494-06 Ley de Organización de la Sec. de Estado de Hacienda 557-05 Ley Reforma Tributaria 495-06 Ley de Rectificación Tributaria 3-02 Ley Sobre Registro Mercantil 126-02 Sobre Comercio Electrónico, Documentos y Firmas Digitales 183-02 Código Financiero y Monetario 72-02 Contra el Lavado de Activos Provenientes de Fuentes Ilicitas 158-01 Ley de Incentivo Turístico 146-00 Ley Reforma Arancelaria 14-93 Ley que Aprueba el Arancel de Aduanas de la Rep.Dom. 147-00 Reforma del Sistema Tributario 20-00 Ley Sobre Propiedad Industrial 112-00 Ley de Hidrocarburos 84-99 Reactivación y Fomento de las Exportaciones 16-95 Ley Sobre la Inversión Extranjera 11-92 Código Tributario de la República Dominicana 41-08 De Función Pública y Crea la Secretaria de Estado de Administración Pública 8-90 Fomento de Zonas Francas 50-88 Sobre Drogas y Sustancias Controladas en la Rep. Dom. 456-73 Almacenes de Depósito Fiscal
165
4-Leyes Y Reglamentos Relacionados:
200-04 Ley General de Libre Acceso a la Información Pública 96-98 De la Autorización Para Operar Como Agente de Carga y Consolidador 340-06 Sobre Compras Y Contrataciones 122-05 Ley Para la Regulación y Fomento de las Asociaciones Sin Fines de Lucro en Rep. Dom. 96-04 Ley Institucional de la Policía Nacional 200-04 Ley Sobre Libre Acceso a la Informacion Pública 65-04 Ley Sobre Derecho de Autor 64-02 Ley Sobre Medio Ambiente y Recursos Naturales 139-01 Ley de Educación Superior, Ciencia Y Tecnología 87-01 Ley que Crea el Sistema Dominicano de Seguridad Social 125-01 Ley General de Electricidad 12-01 Modificación 146 -00 Y 147-00 153-98 Ley General de Telecomunicaciones 96-98 Reglamento Aut. Agente Internacional de Carga y Consolidador 141-97 Reforma de la Empresa Pública 146-71 Ley Minera de la República Dominicana 3455 Ley de Organización Municipal
Decretos:
213-00 Para la Aplicación del Reglamento de la Ley de Reactivación y Fomento de las Exportaciones. 106-96 Que Establece el Reglamento de los Depósitos Para la Reexportación de Mercancias. 130-05 Que Aprueba el Reglamento de la Ley 200-04. 627-06 Sobre Tasa de Servicios Aduaneros. 671-02 Prohibición de la Importación de los Vehículos. Denominados "Salvage" o "Salvamentos". 3-05 Eliminación de Exenciones por Vía Administrativa. 334-05 Fomento A Las Exportaciones Nacionales. 402-05 Aprobación del Reglamento Para el Despacho Expreso de Envios. 96-88 Depósitos De Consolidación 48-99 Acuerdos Comerciales:
Dr-CaftaEpaCaricomAcuerdo Parcial Con Panamá
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RELACIONES PÚBLICASY COMUNICACIONES(ORGANIGRAMA PROPUESTO)
Anexo 5
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