pizzaria custos
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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS , ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTROLADORIA E GESTÃO EMPRESARIAL
PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA PIZZARIA
(Trabalho de Conclusão de Curso)
Aluna: Eliete Inês Bonini Zamberlan
Ijuí-RS
2011
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ELIETE INÊS BONINI ZAMBERLAN
PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA PIZZARIA
Trabalho de conclusão apresentado no
Curso de Pós Graduação Lato Sensu em Controladoria e Gestão Empresarial do
Depto de Estudos Administrativos, Contábeis, Econômicos e da
Comunicação da UNIJUÍ.
Professora Orientadora: Ms. Eusélia Paveglio Vieira
Ijuí-RS, Dezembro de 2011
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Dedico este trabalho a meu esposo Tiago Zamberlan que de forma especial e carinhosa me deu força e
coragem, me apoiando nos momentos de dificuldades, e não mediu esforços para a
realização deste meu grande sonho!!!
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Agradecimentos
Agradeço primeiramente a Deus, por ser meu maior porto seguro, e estar sempre no meu
caminho, me iluminando e guiando nas escolhas certas!
Aos meus pais Ari e Jurema, que são à base de tudo para mim, e estão sempre ao meu lado me
dando força, coragem, confiança, amor, e pelo alicerce que sempre recebi!
Aos meus irmãos André, Sidinei e Daniel, por serem meus companheiros, amigos, e pelo
carinho e momentos vividos juntos!
À minha nona Maria, que nunca canso de agradecer pelo exemplo de força, coragem,
perseverança e energia infinita de nunca desistir!
A minha orientadora Eusélia, meu muito obrigada pelo apoio, paciência, dedicação,
disponibilidade e empenho em todo o processo do trabalho!
A Unijuí – Universidade do noroeste do estado do RS! .
Enfim a todos que contribuíram de forma direta ou indireta para a concretização deste
trabalho!
Meu muito obrigada a todos!!!
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.......................................................................................................................10
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ...........................................................................12
1.1 Definição do Tema..............................................................................................................12
1.2 Caracterização da Organização...........................................................................................12
1.3 Problematização do Tema de Estudo..................................................................................13
1.4 Objetivos.............................................................................................................................14
1.4.1Objetivo Geral...................................................................................................................14
1.4.2 Objetivos Específicos ......................................................................................................14
1.5 Justificativa.........................................................................................................................14
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.........................................................................................16
2.1 Controladoria......................................................................................................................16
2.2 Contabilidade Gerencial......................................................................................................18
2.2.1 Evolução da Contabilidade Gerencial..............................................................................19
2.3 Plano de Negócios...............................................................................................................20
2.3.1 Estrutura do Plano de Negócios.......................................................................................23
2.3.2 Produtos e Serviços..........................................................................................................26
2.3.3 Análise de Mercado.........................................................................................................27
2.3.4 Estratégia do Negócio.....................................................................................................28
2.3.5 Organização e Gerência do Negócio...............................................................................28
2.3.6 Plano de Marketing..........................................................................................................29
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2.3.7 Plano Financeiro.............................................................................................................29
2.3.7.1 Análise de Custo/Volume/Lucro.................................................................................29
2.3.7.2 Formação do Preço de Venda.....................................................................................30
2.3.7.3 Apuração Margem de Contribuição............................................................................32
2.3.7.4 Ponto de Equilíbrio e Margem de Segurança Operacional.........................................33
2.3.7.5 Fluxo de Caixa............................................................................................................34
3 METODOLOGIA ..............................................................................................................36
3.1 Metodologia da Pesquisa..................................................................................................36
3.1.1 Classificação da Pesquisa...............................................................................................36
3.1.1.1 Do Ponto de Vista da Natureza..................................................................................36
3.2 Do Ponto de Vista dos Objetivos.....................................................................................36
3.3 Quanto a Forma de Abordagem do Problema..................................................................37
3.4 Procedimentos Técnicos....................................................................................................37
3.5 Plano de Coleta e Análise de Dados.................................................................................38
3.5.1 Instrumentos de Coleta de Dados..................................................................................38
3.6 Plano de Análise e Interpretação de Dados......................................................................39
4. ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLANT AÇÃO DE
UMA PIZZARIA: ESTUDO APLICADO...................... ...................................................40
4.1 Enunciado do Projeto........................................................................................................40
4.1.2 Competências dos Responsáveis....................................................................................40
4.1.3 Os produtos e as Tecnologias.........................................................................................40
4.1.4 O Mercado Potencial - A Oportunidade........................................................................41
4.1.5 Elementos de Diferenciação...........................................................................................41
4.1.6 Previsão de Vendas........................................................................................................41
4.1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras...........................................................................41
4.1.8 Necessidade de Financiamento......................................................................................41
4.2 A Empresa.........................................................................................................................42
4.2.1 A Missão........................................................................................................................42
4.2.2 Os Objetivos da Empresa...............................................................................................42
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4.2.3 Estrutura Organizacional e Legal....................................................................................42
4.2.4 Síntese das Responsabilidades da Equipe Dirigente.......................................................44
4.2.5 Plano de Operações.........................................................................................................44
4.2.6 As Parcerias.....................................................................................................................45
4.3 O Plano de Marketing........................................................................................................45
4.3.1 Análise do Mercado........................................................................................................46
4.3.2 Estratégias de Marketing................................................................................................48
4.4 Plano Financeiro.................................................................................................................49
4.4.1 Investimento Inicial.........................................................................................................49
4.4.2 Projeção de Resultados....................................................................................................71
4.4.3 Projeção do Fluxo de Caixa.............................................................................................72
4.4.4 Ponto de Equilíbrio..........................................................................................................77
4.4.5 Análise dos Investimentos...............................................................................................78
CONCLUSÃO........................................................................................................................82
BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................85
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Estrutura do Plano de Negócios...............................................................................25
Quadro 2. Elementos para o Cálculo do Markup......................................................................31
Quadro 3. Oportunidades e Ameaças/ Pontos Fortes e Pontos Fracos.....................................47
Quadro 4. Descrição do Investimento Inicial............................................................................50
Quadro 5. Política de Investimento...........................................................................................51
Quadro 6. Investimento Total...................................................................................................51
Quadro 7. Investimentos Pré – Operacionais............................................................................51
Quadro 8. Custo de Fabricação das Massas..............................................................................52
Quadro 9. Molho Base..............................................................................................................53
Quadro 10. Pizza Presunto e Queijo.........................................................................................53
Quadro 11. Pizza Calabresa......................................................................................................54
Quadro 12. Pizza Milho Verde.................................................................................................54
Quadro 13. Pizza Portuguesa....................................................................................................55
Quadro 14. Pizza Atum.............................................................................................................55
Quadro 15. Custo Médio das Pizzas Simples...........................................................................55
Quadro 16. Pizza Quatro Queijos.............................................................................................56
Quadro 17. Frango com Catupiri..............................................................................................56
Quadro 18. Pizza Bacon............................................................................................................57
Quadro 19. Pizza Califórnia......................................................................................................57
Quadro 20. Pizza Strogonoff....................................................................................................57
Quadro 21. Custo Médio das Pizzas Tradicionais....................................................................58
Quadro 22. Pizza Filé Mignon..................................................................................................58
Quadro 23. Pizza Tomate Seco.................................................................................................59
Quadro 24. Pizza Camarão........................................................................................................59
Quadro 25. Pizza Nozes e Leite Condensado...........................................................................59
Quadro 26. Pizza Chocolate com Morango..............................................................................60
Quadro 27. Custo Médio das Pizzas Especiais.........................................................................60
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Quadro 28. Custo por Cliente...................................................................................................60
Quadro 29. Venda de Pizzas Cenário Pessimista......................................................................62
Quadro 30. Venda de Pizzas Cenário Ideal...............................................................................63
Quadro 31. Venda de Pizzas Cenário Otimista.........................................................................64
Quadro 32. Venda de Bebidas Cenário Pessimista...................................................................65
Quadro 33. Venda de Bebidas Cenário Ideal...........................................................................65
Quadro 34. Venda de Bebidas Cenário Otimista......................................................................65
Quadro 35. Forma de Recebimentos.........................................................................................66
Quadro 36. Capital de Giro.......................................................................................................67
Quadro 37. Necessidade de Empréstimo..................................................................................67
Quadro 38. Custos Fixos Operacionais Mensais......................................................................68
Quadro 39. Custo com Depreciação.........................................................................................69
Quadro 40. Custo com Pessoal.................................................................................................69
Quadro 41. Custo com Mão de Obra Direta.............................................................................70
Quadro 42. Custo com Mão de Obra por Pizza........................................................................70
Quadro 43. Demonstração do Resultado..................................................................................71
Quadro 44. Projeção do Fluxo de Caixa Cenário Pessimista....................................................72
Quadro 45. Projeção do Fluxo de Caixa Cenário Ideal............................................................74
Quadro 46. Projeção do Fluxo de Caixa Cenário Otimista.......................................................75
Quadro 47. Ponto de Equilíbrio Cenário Pessimista.................................................................77
Quadro 48. Ponto de Equilíbrio Cenário Ideal..........................................................................77
Quadro 49. Ponto de Equilíbrio Cenário Otimista....................................................................78
Quadro 50. Lucratividade Cenário Pessimista..........................................................................78
Quadro 51. Lucratividade Cenário Ideal...................................................................................78
Quadro 52. Lucratividade Cenário Otimista.............................................................................79
Quadro 53: Rentabilidade Cenário Pessimista..........................................................................79
Quadro 54: Rentabilidade Cenário Ideal...................................................................................79
Quadro 55: Rentabilidade Cenário Otimista.............................................................................80
Quadro 56: Tempo de Retorno Cenário Pessimista..................................................................80
Quadro 57: Tempo de Retorno Cenário Ideal...........................................................................80
Quadro 58: Tempo de Retorno Cenário Otimista.....................................................................80
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INTRODUÇÃO
O ideal de todo o empreendedor é ver seu negócio bem sucedido e com isso a
concretização de seus sonhos. Mas para isso acontecer, além de muito entusiasmo e
determinação, é necessário a organização, idéias, estratégias e atitudes. Desse modo o plano
de negócios entra como uma peça fundamental na gestão. Por meio dele, o gestor pode medir
as incertezas e riscos que irá enfrentar, poderá fazer previsões, projeções e identificar as
melhores oportunidades e saber como aproveitá-las.
Assim, o presente trabalho pretende esboçar um plano de negócios, cuja idéia central é
estruturar o mesmo pra a implantação de uma pizzaria, onde o gestor é levado a pensar bem
sobre os vários fatores que envolvem o seu negócio, realizando um planejamento bem
detalhado antes de iniciar a atividade.
Inicialmente, este trabalho, apresenta a contextualização do estudo, onde consta a
definição do tema, do problema e dos objetivos, tendo como objetivo geral desenvolver um
plano de negócios que proporcione informações contábeis e econômicas na implantação de
uma pizzaria, dispondo assim de informações para o gestor, qualificando o gerenciamento e
desenvolvimento do negócio, seguido dos objetivos específicos e da justificativa. Também a
metodologia utilizada durante a realização do estudo proposto.
No capítulo dois, apresenta-se a revisão bibliográfica, baseada na pesquisa em livros,
sites, artigos e publicações de que trata o tema dando embasamento teórico ao estudo. No
capítulo três, apresenta-se a elaboração detalhada do plano de negócios para a implantação da
pizzaria, ou seja, o estudo aplicado, como funcionará na prática a pizzaria, os produtos, o
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mercado potencial, a empresa, os objetivos, enfim, todo detalhamento, bem como os cálculos
realizados e as projeções para o negócio, demonstrando a viabilidade econômica financeira do
mesmo.
E por fim, apresenta-se a conclusão do estudo seguido da bibliografia utilizada no
desenvolvimento no desenvolvimento do mesmo.
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1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
O capítulo um deste estudo apresenta a definição do tema, problema, caracterização da
empresa que foi desenvolvido o plano de negócios, objetivos e justificativa, as quais estão
relacionadas na seqüência.
1.1 Definição do Tema
Frente às várias opções do exercício do profissional da contabilidade, saber elaborar
projetos, projeções, planos de viabilidade para si ou para seus clientes é muito importante e
desafiador, pois precisa buscar outros conhecimentos, tais como, vendas, mercado, preços,
marketing, análises de viabilidade que nem sempre atua diariamente com esses assuntos.
Neste sentido, o estudo tem como tema, desenvolver um plano de negócios para a
implantação de uma pizzaria.
1.2 Caracterização da Organização
A pizzaria vai ser montada em um prédio próprio, localizado no Bairro São Geraldo de
Ijuí ao lado da sede acadêmica da Unijuí, onde há bastante circulação de pessoas, ou seja,
pessoas que trabalham no comércio, estudantes, famílias, enfim, a todos que além de saborear
de um delicioso rodízio de pizzas poderão também encontrar um espaço para descanso ou
descontração.
A empresa será de pequeno porte, com capacidade para atender aproximadamente 100
pessoas ao dia, que terá o expediente das 18:00 hs até as 24:hs, nas quartas, quintas e sextas -
feiras, e nos sábados e domingos, dias de maior movimentação das 19:00 hs até a uma hora da
manhã.
Para isto se concretizar, será necessária a contratação inicial de sete funcionários,
sendo uma pessoa para o caixa, uma pessoa que fique atendendo e acomodando as pessoas
quando chegam nos lugares que estarão disponíveis, duas pessoas para servir as pizzas como
também a bebida, duas pessoas que irão trabalhar na cozinha, ou seja, no local onde serão
preparadas e assadas as mesmas e uma auxiliar de limpeza.
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O investimento inicial será de aproximadamente R$ 100.000,00, para compra de
móveis, materiais, louças, enfim, o que for necessário para o negócio.
Os fornecedores serão preferencialmente da região para que o atendimento seja rápido
e também com menor custo na compra dos produtos, sempre levando em consideração a
qualidade dos mesmos que serão utilizados na fabricação das pizzas.
A empresa será constituída de dois sócios, e o principal diferencial vai ser na
qualidade no atendimento como também do produto a ser oferecido, ou seja, não ser mais uma
simples pizzaria, mas sim, um local onde as pessoas possam sair satisfeitas e com vontade de
voltar mais vezes.
1.3 Problematização do Tema de Estudo
Muitos são os caminhos que podem nos levar ao sucesso, ou muitas vezes, a
possibilidades de falhas. Para que isso não aconteça é de fundamental importância identificar
nas empresas os aspectos relevantes no ramo e de que forma atuam no mercado.
O plano de negócios entra como peça de fundamental importância neste, e como em
tantos outros ramos de negócio, que não podem mais ser simplesmente abertos ou montados,
e sim, precisam ser bem estruturados quanto à forma a operar, suas estratégias, seu plano de
conquistar uma fatia do mercado, e também, as projeções de despesas, receitas e resultados
financeiros.
Baseado nesta estrutura de plano de negócios pretende-se montar uma pizzaria de
pequeno porte, com capacidade de atender até 100 clientes no dia, com o diferencial na
qualidade do produto e nos serviços prestados.
Neste sentido, questiona-se: De que forma a elaboração de um plano de negócios pode
contribuir na prevenção e redução dos riscos e incertezas inerentes a implantação de uma
pizzaria?
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1.4 Objetivos
Os objetivos do presente trabalho dividem-se em: geral com o desenvolvimento de um
plano de negócios para a implantação de uma pizzaria, e específicos apresentando os passos
de como se desenvolve o mesmo.
1.4.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste estudo é desenvolver um plano de negócios que proporcione
informações contábeis e econômicas referente à implantação de uma pizzaria.
1.4.2 Objetivos Específicos
• Revisar a literatura sobre plano de negócios;
• Caracterizar o negócio a ser implantado;
• Elaborar o plano de vendas, marketing;
• Calcular os gastos para implantação do negócio;
• Avaliar a viabilidade contábil, econômica;
• Analisar os riscos e incertezas da implantação da pizzaria.
1.5 Justificativa
Quando se inicia os estudos para a implantação de qualquer negócio, torna-se de
fundamental importância a elaboração de um plano que nos remeta a um planejamento,
visando identificar todas as variáveis que possam interferir na futura atividade de que se
pretende.
A importância de estudar plano de negócios tem o objetivo de fornecer aos sócios
informações para a gestão do negócio por meio dos dados implantados e analisados.
Um plano de negócios é um resumo escrito do que você espera conseguir em seu negócio e como pretende atingir este objetivo. Ele deve conter metas e objetivos claros, com uma explicação de como você pretende administrar seus recursos, ou seja, suas instalações, equipamentos e funcionários, bem como, suas finanças, para atingir estas metas e objetivos (STONE, 2001, p. 03).
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Cada vez mais nota-se que não é mais possível trabalhar de forma sonhadora
envolvendo valores que em qualquer atividade são expressivos e não permitem que sejam mal
utilizados, para tanto se torna necessário os empresários ou sócios estarem acompanhando as
transformações que ocorrem no mercado, para identificar o que o cliente quer e se o
fornecedor está correspondendo, além de melhor desenvolver a atividade.
Desse modo, identificou-se que o plano de negócios deve ser visto como uma parte do
processo do planejamento, pois ele nunca se completa, ou seja, uma série de fatores pode
torná-lo desatualizado causando inadimplência dos clientes, custos aumentados ou
inesperados.
Assim, na implantação da pizzaria, o desenvolvimento deste estudo pode se
transformar em uma importante ferramenta para minimizar e reduzir riscos e incertezas neste
mercado de atual concorrência, e pode transformar uma simples oportunidade em um grande
sucesso.
Para a universidade e para o curso de Ciências Contábeis é mais uma fonte de pesquisa
a todos os interessados na área de plano de negócios bem como na implantação do mesmo.
Para mim, concluinte do curso de pós graduação lato sensu em controladoria e gestão
empresarial, um momento de intensificar os conhecimentos na área contemplada construídos
durante o curso de graduação e aperfeiçoado na pos graduação, sendo uma oportunidade de
construir uma ferramenta que pode ser utilizada no futuro como meu próprio negócio.
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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capitulo, apresenta-se a revisão bibliográfica, baseada na pesquisa em livros,
artigos, sites, entre outros, que deram sustentação teórica para entendimento do assunto,
servindo como base para a elaboração do estudo de caso.
2.1 Controladoria.
A controladoria teve surgimento como uma resposta ao processo evolutivo natural das
organizações no início do século XX, onde se fundamentava uma nova gestão caracterizada
pela delegação de autoridade e responsabilidade em muitas companhias. A partir desta
disseminação de gestores, o empresário passa a ter a necessidade de mais checagem e
demonstrações para controle interno, onde surge o papel do controle contábil que dá início a
controladoria.
Para Roehl-Anderson e Bragg (2004), o papel inicial da controladoria era muito
simples: a equipe da controladoria tinha como principal função o processamento das
transações que apoiavam as operações do negócio. Isso exigia uma grande equipe burocrática
gerenciada por um pequeno corpo de pessoas treinadas em técnicas de processamento de
transações. Nesse ambiente, a imagem estereotipada de um controller introvertido debruçado
sobre uma calculadora e uma pilha de papéis era bastante pertinente.
Para Kanitz (1976, p.5), “os primeiros controladores foram recrutados entre os homens
responsáveis pelo departamento de contabilidade ou então pelo departamento financeiro da
empresa.” Os contadores e administradores financeiros tornaram-se aptos a exercer as
atividades iniciais de controladoria, pois possuíam uma visão mais ampla da entidade.
Mas, conforme Schmidt e Santos (2006), essa função burocrática sofreu grandes
mudanças nas últimas décadas, especialmente em função dos avanços tecnológicos, da
globalização econômica, do avanço do nível da concorrência e de uma nova visão das funções
de gerenciamento nas organizações, em que a criação de valor para o negócio passa a ser uma
das principais metas organizacionais. Contudo, para o entendimento das funções da
controladoria, é fundamental que se tenha presente o que é uma organização dentro de um
contexto sistêmico.
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Este entendimento traduz que o controller deve conhecer o contexto em que a empresa
está inserida, identificando as variáveis macroeconômicas, que podem direta ou indiretamente
impactar no processo decisório dos gestores, como informações sobre os principais
fornecedores de recursos materiais, humanos, financeiros, tecnológicos, entre outros, bem
como os principais consumidores dos produtos e serviços dessa organização.
A não-adoção dessa visão de cadeia de valor, segundo Shank e Govindarajan (1997),
pode levar a empresa a adotar algumas falhas de compreensão de gestão, especialmente de
custos, pois a análise dos custos sem essa visão de cadeia de valor começa muito tarde e
termina muito cedo, pois, tradicionalmente, são considerados como despesas os custos não
diretamente associados com a produção que ocorrem durante as fases de desenvolvimento do
produto e suporte logístico do ciclo de vida; portanto:
• Não inclui a análise do custeio do ciclo de vida do produto;
• Não dá atenção aos custos pós-vendas;
• Não analisa a fase de projeto dos produtos;
• Não analisa o ambiente empresa.
Assim, identifica-se que a maior dificuldade na atuação do controller é a obrigação de
conhecer com grande profundidade o mercado em que a organização está inserida, além do
conhecimento dos vários subsistemas que compõem a organização, pois será considerado o
responsável pela geração de informações para os vários gestores desses subsistemas. Assim,
deverá acompanhar durante um período razoável de tempo, acompanhando os processos
decisórios, ou fazendo parte integrante desses processos.
Conforme Schimidt e Santos (2006, p.48) as principais funções da controladoria, diante
desse cenário globalizado, podem ser definidas como sendo:
* estabelecer, manter e sistematizar um integrado plano de operação consistente com os objetivos da companhia (missão); * gerenciar o risco operacional através da administração dos sistemas de controles internos; * preparar, analisar e interpretar o que será disponibilizado no sistema de informações que servirá de base para os administradores, no processo de tomada de decisão e supervisão da preparação das demonstrações externas que servirão de reporte para o governo, acionistas, instituições financeiras, fornecedores e público em geral; * desenvolver, estabelecer e manter sistemas de contabilidade societária, de custos e gerencial para todos os níveis de companhia, incluindo
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corporação, divisões, fábricas e unidades para registro das atividades para adequado controle interno e com suficiente flexibilidade para fornecer informações necessárias para a administração e controle dos negócios. * supervisionar impostos, federais, estaduais, locais e internacionais, incluindo o relacionamento com os agentes e autoridades governamentais; manter um relacionamento apropriado com auditores internos e externos, instituir programas de seguro, cobertura e provisões; desenvolver e manter sistemas e procedimentos; supervisionar as funções de tesouraria; instituir programas de relações com investidores e financiadores etc.
Assim, entende-se que para exercer a função de controller é necessário ter
conhecimento da atividade para poder executá-la adequadamente, como também interação e
liderança acompanhar a dinâmica do processo e da exata dimensão do negócio para o qual
está recebendo total confiança. A atuação nessa área não se pode comparar a um modismo, e
nem restringir a uma função específica, pois, para que um processo de gestão se complete, o
profissional, deve ter visão ampla, atuando e controlando todas as áreas da organização.
O ato de executar está baseado no conjunto de elementos que se completam: liderança,
fixação de objetivos, planejamento, implementação de ações, controle, avaliação de estoques,
custos, preço de venda, consecução de metas, financeira, qualidade e, fundamentalmente, o
controller deve ter conhecimento de Contabilidade, sabendo usá-la como instrumento de
informação e de apoio, ou seja, requerem habilidades interpessoais, conhecimento de si
próprio e de sua capacidade, habilidade na utilização da tecnologia para concretizar as metas,
traduzindo um conjunto de informações técnicas para uma linguagem de negócio e de
decisão. Não basta querer ser, é necessário, sim, estar preparado para saber ser e executar a
função com conhecimento, disciplina e convicção.
2.2 Contabilidade Gerencial
A contabilidade, mesmo nas economias mais simples, é uma atividade fundamental na
vida econômica, pois é necessário manter a documentação dos ativos, das dívidas e das
negociações com terceiros. Assim, usa-se a contabilidade gerencial para descrever as
atividades dentro das organizações, pois com recursos escassos, temos que escolher às
melhores alternativas e para isto fazem-se necessários os dados contábeis.
Contabilidade gerencial é o ramo da contabilidade que tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem
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em suas funções gerenciais. É voltada para a melhor utilização dos recursos econômicos da empresa, através de um adequado controle dos insumos efetuado por um sistema de informação gerencial, Crepaldi (1998 p.18).
Por meio da contabilidade gerencial o contador pode oferecer a administração mais
segurança em tomar as melhores decisões estratégicas para o longo prazo, fornecendo
informações úteis relevantes que facilitarão encontrar as respostas certas para as questões
fundamentais, cujo enfoque será no que deverá ser feito de imediato e mais tarde. Assim, é
fundamental que o contador gerencial seja proativo, com dados pertinentes e oportunos com
essas questões mais relevantes.
Segundo Padoveze apud Associação Nacional dos Contadores dos Estados Unidos
(2000, p. 27) define contabilidade gerencial como:
A Contabilidade Gerencial é o processo de identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação de informações financeiras utilizadas pela administração para planejamento, avaliação e controle dentro de uma organização e para assegurar e contabilizar o uso apropriado de recursos.
Para Lopes de Sá (1977, p. 29) descreve que “A contabilidade gerencial é um conjunto
de conhecimentos contábeis organizado para observar o objeto da ciência contábil sob o
aspecto administrativo, notadamente sob os da tomada de decisões e política do governo da
riqueza aziendal”.
Pode-se dizer então que a contabilidade gerencial está voltada única e exclusivamente
para a administração da empresa, procurando suprir informações que se encaixem de maneira
válida e efetiva no modelo decisório do gestor.
2.2.1 Evolução da Contabilidade Gerencial
Segundo FEAUSP (2011), o campo da atividade organizacional abarcado pela
contabilidade gerencial foi desenvolvido através de quatro estágios reconhecíveis:
Estágio 1: antes de 1950, o foco era na determinação do custo e controle financeiro,
através do uso de tecnologias de orçamento e contabilidade de custos;
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Estágio 2: por volta de 1965 o foco foi mudado para o fornecimento de informação
para o controle e planejamento gerencial, através do uso de tecnologias tais como análise da
decisão e contabilidade por responsabilidade;
Estágio 3: por volta de 1985, a atenção foi focada na redução do desperdício de
recursos usados nos processos de negócios, através do uso de tecnologias de análise do
processo e administração estratégica dos custos
Estágio 4: por volta de 1995, a atenção foi mudada para a geração ou criação de valor
através do uso efetivo dos recursos, através do uso de tecnologias tais como exame dos
direcionadores de valor ao cliente, valor para o acionista e inovação organizacional.
O Contador gerencial deve ter uma formação bastante ampla, inclusive com
conhecimentos das técnicas, ou pelo menos dos objetivos ou resultados que podem ser
alcançados com métodos quantitativos. Deve entender de conceitos de microeconomia e saber
observar como os administradores reagem à forma e ao conteúdo dos relatórios contábeis.
Mas somos sabedores que não existe a função de contador gerencial, ele pode ser o Contador
de custos, o próprio contador geral ou o diretor financeiro.
Segundo Padoveze (2000, p. 22) a principal característica do contador gerencial é:
Saber tratar, refinar e apresentar de maneira clara, resumida e operacional dados esparsos contidos nos registros da contabilidade financeira, de custos, etc., bem como juntar tais informes com outros conhecimentos não especificamente ligados à área contábil, para suprir a administração em seu processo decisório.
2.3. Plano de Negócios
O plano de negócios é um documento utilizado para descrever um empreendimento e
o modelo de negócio que o sustenta, ou seja, no caso das empresas, como ela crescerá e irá
obter os lucros. A elaboração do mesmo deve ser gerenciada para gerar empresas
competitivas. Assim, envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e ainda,
permite ao empreendedor ou gerente situar-se em seu ambiente de negócio. A empresa lucrará
mais se planejar adequadamente.
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Para Ansoff e Mcdonnell (1993), houve uma evolução dos desafios das empresas
conforme a evolução do mercado, alguns setores tiveram maior evolução que outros conforme
o ambiente no qual operam, devido a alguns fatores como: saturação de mercados, aumento
da concorrência global, mudanças políticas, pressões sociais, entre outros. Assim, as
empresas, não podem basear seus planos futuros em respostas bem sucedidas de desafios
passados e cada empresa precisa diagnosticar sua configuração própria de desafios, ameaças e
oportunidades para projetar suas próprias estratégias.
Dornelas (2005, p. 93) complementa “um negócio bem planejado terá mais chances de
sucesso que aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condições.”
O plano de negócios deve ser encarado como um estudo prévio do negócio. Ele é
geralmente um conceito novo para a grande maioria das pessoas que criam sua própria
empresa, pois freqüentemente, não existe um estudo prévio acerca do empreendimento. No
máximo buscam-se informações generalizadas sobre a atividade e levantam-se os custos
principais do investimento para o início das operações.
Portanto, pode-se dizer que o plano de negócios necessita informações resumidas a um
investidor ou completo, mostrando os objetivos macros do empreendimento, investimentos,
mercado, retorno sobre o investimento, dependendo do objetivo e necessidade de quem vai
receber o documento. O mesmo deve trazer os dados claros, atualizados e precisos sobre a
empresa. Geralmente este estudo é elaborado com a intenção de obter algum crédito em banco
ou agente financeiro, mas este deve ser o guia da própria empresa.
Conforme Jian apud DORNELAS (2005, p.107), o plano de negócios pode ser:
Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão completa empreendedorismo. Pode variar de 15 a 40 páginas mais materiais anexo. Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita apresentar algumas informações resumidas a um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar sua atenção para que ele lhe requisite um Plano de Negócios Completo. Devem mostrar os objetivos macros do empreendimento, investimentos, mercado, e retorno sobre o investimento e deverá focar as informações específicas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 páginas. Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos
22
estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende das necessidades específicas de cada empreendimento em termos de divulgação junto aos associados e colaboradores.
Poucos empresários sabem elaborar um plano de negócios com objetividade, mas
fazendo este trabalho com certeza irá aumentar o conhecimento que o empresário terá do seu
próprio negócio.
Conforme http://www.sebrae.com.br, acesso em 16/05/2011, há vários modelos de
elaborar um plano de negócios para o empreendimento. Todos, porém, devem contar com os
seguintes conceitos básicos:
a) Perfil da empresa: descrição da empresa, razão social, estrutura organizacional, localização, parcerias, impostos, serviços terceirizados, e outros. b) Produtos e serviços: detalhamento dos produtos e serviços, modo de produção, ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, público-alvo, se detêm marca e/ou patente de algum produto. c) Análise de mercado: é o momento de passar a limpo tudo o que foi pesquisado por meio de pesquisa de mercado, buscas na internet, análise da concorrência, consultas e dados do IBGE e de associações que estejam ligadas ao negócio sobre todos os pormenores que influenciarão a atuação da empresa. d) Plano de marketing: apresentação de como a empresa pretende vender seu produto ou serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse do mercado e aumentar a demanda. Deve abordar quais serão os métodos de comercialização, diferenciais do produto ou serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção, comunicação e publicidade. e) Plano financeiro: mostra em números todas as ações planejadas da empresa e as comprovadas, por meio de projeções futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propósito) de sucesso do negócio. Projetar o fluxo de caixa em até cinco anos, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos.
Segundo DORNELAS (2005, p.99), através do plano de negócios há possibilidade de:
• Entender e estabelecer diretrizes para o negócio; • Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas; • Monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário; • Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, SEBRAE, investidores, capitalistas de risco, etc; • Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a empresa;
• Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associações, etc).
23
Com a abertura da economia brasileira, mais e mais empresas começaram a ser
exposta a competição internacional e, aos poucos o plano de negócio deixa de ser um
instrumento das grandes corporações e passa a ser adotado para qualquer empreendimento
que queira ser competitivo e se manter no mercado.
Quanto ao tamanho do plano de negócios, não existe uma quantidade exata de páginas,
o que se recomenda é escrever o plano de negócios de acordo com as necessidades do
público-alvo.
2.3.1 Estrutura de um Plano de Negócios
A estrutura do Plano de Negócios, conforme www.sebrae.com.br acesso 16/05/2011 o
Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um
entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas. Como já foi
mencionado, este padrão de estrutura de um Plano de Negócios foi definido com base em
estudos e observação de Planos de Negócios de empresas reais. Assim, acredita-se que esta
estrutura proposta está adequada ao propósito deste manual, que foca esse público alvo.
Cada seção está explicada em detalhes visando tornar a tarefa de escrever o Plano de
Negócios de sua empresa mais simples e organizada. A seguir, encontra-se uma descrição
sucinta de cada uma das seções do Plano de Negócios.
1. Capa - A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do Plano de
Negócios, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem lê o seu Plano de Negócios,
devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes.
2. Sumário - O Sumário deve conter o título de cada seção do Plano de Negócios e a página
respectiva onde se encontra.
3. Sumário Executivo - O Sumário Executivo é a principal seção do seu Plano de Negócios.
Através do Sumário Executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o seu Plano de
Negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma
síntese das principais informações que constam em seu Plano de Negócios. Deve ainda ser
dirigido ao público alvo do seu Plano de Negócios e explicitar qual o objetivo do Plano de
Negócios em relação ao Leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de
risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumário
24
Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do
plano para ser feita.
4. Planejamento Estratégico do Negócio - A seção de planejamento estratégico é onde
você define os rumos de sua empresa, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio,
bem como a descrição da visão e missão de sua empresa. É a base para o desenvolvimento e
implantação das demais ações de sua empresa.
5. Descrição da Empresa - Nesta seção você deve descrever sua empresa, seu histórico,
crescimento/faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura
organizacional, localização, parcerias, serviços terceirizados etc.
6. Produtos e Serviços - Nesta seção do seu Plano de Negócios você deve descrever quais
são seus produtos e serviços, como são produzidos, ciclo de vida, fatores tecnológicos
envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca e/ ou
patente de algum produto etc.
7. Análise de Mercado - Na seção de Análise de Mercado, você deverá mostrar que conhece
muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas de mercado):
como estão segmentado, as características do consumidor, análise da concorrência, a sua
participação de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos de negócio etc.
8. Plano de Marketing - O Plano de Marketing apresenta como você pretende vender seu
produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos aumentar a
demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço
para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de
promoção/comunicação e publicidade.
9. Plano Financeiro - A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações
planejadas de sua empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto precisa de
capital, quando e com que produto), de sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo de
caixa com horizonte de 3 anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento,
lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc.
10. Anexos - Esta seção deve conter todas as informações que você julgar relevantes para o
melhor entendimento de seu Plano de Negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou
exigências a serem seguidas. A única informação que você não pode esquecer-se de incluir é a
relação dos curriculum vitae dos sócios da empresa. Você poderá anexar ainda informações
como fotos de produtos, plantas de localização, roteiro e resultados completos das pesquisas
de mercado que você realizou material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos,
estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.
25
Para melhor exemplificar segue o quadro resumido:
Quadro 1: Estrutura de um Plano de Negócios
1.SUMÁRIO EXECUTIVO 1.1 ENUNCIADO DO PROJETO 1.2 COMPETÊNCIA DOS RESPONSÁVEIS 1.3 OS PRODUTOS E A TECNOLOGIA 1.4 O MERCADO POTENCIAL – A OPORTUNIDADE 1.5 ELEMENTOS DE DIFERENCIAÇÃO 1.6 PREVISÃO DE VENDAS 1.7 RENTABILIDADE E PROJEÇÕES FINANCEIRAS 1.8 NECESSIDADES DE FINANCIAMENTO
A EMPRESA 2.1 A MISSÃO 2.2 OS OBJETIVOS DA EMPRESA Situação planejada desejada O foco 2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL Descrição legal Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff Descrição da unidade fabril 2.4 SÍNTESE DAS RESPONSABILIDADES DA EQUIPE DIRIGENTE 2.5 PLANO DE OPERAÇÕES Administração Comercial Controle de qualidade Terceirização Sistemas de gestão
2.6 AS PARCERIAS
3. O PLANO DE MARKETING 3.1 ANÁLISE DE MERCADO O setor Oportunidades e ameaças A clientela Segmentação A concorrência Fornecedores 3.2 ESTRATÉGIA DE MARKETING O produto A tecnologia e o ciclo de vida Vantagens competitivas Planos de pesquisa & desenvolvimento Preço Distribuição Promoção e publicidade Serviços ao cliente (venda e pós-venda) Relacionamento com os clientes
4. O PLANO FINANCEIRO
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4.1 INVESTIMENTO INICIAL 4.2 PROJEÇÃO DOS RESULTADOS 4.3 PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA 4.4 PROJEÇÃO DO BALANÇO 4.5 PONTO DE EQUILIBRO 4.6 ANÁLISE DE INVESTIMENTOS Tempo de retorno de investimentos – Playback Taxa interna de retorno Valor atual líquido Fonte: Dolabela (1999, p.144-145).
2.3.2 Produtos e Serviços.
Os pontos importantes que constituem o plano de negócios dos produtos e serviços são:
Preço e custo: São os gastos que a empresa terá para produzir o produto, sobre o total
desse custo normalmente se coloca a margem de lucro. O preço de venda do produto é
importante saber que não necessariamente pode ser estabelecido a partir do custo do produto,
mas sim, para definir o preço precisamos saber quanto o mercado está disposto a pagar por
determinado produto, mesmo que seja inferior ao seu custo para o fabricante. Podemos defini-
lo então a partir do qual um produto pode ser lucrativo e definir um cenário segundo o qual se
processariam as vendas.
Margem bruta: é a relação entre o lucro bruto (total das vendas menos o custo das
mercadorias vendidas) e o total das vendas. Através desta é possível analisar em quanto tempo
poderão ser recuperados os investimentos feitos para a empresa operar.
Volatilidade de produtos e serviços: Nos dias atuais é cada vez menor o intervalo de
tempo entre o surgimento de uma inovação tecnológica e a sua utilização em novos produtos e
serviços. Como também, a ciência vem produzindo inovações tecnológicas a um ritmo cada
vez maior. Assim, entendemos que um projeto para o lançamento de um produto ou serviço
deve prever um retorno rápido do investimento, pois o período de vida útil está cada vez
menor, significando uma volatilidade cada vez maior.
A cada dia surgem mais oportunidades para a utilização de inovações tecnológicas,
possibilitando o surgimento de novos empreendimentos, e ao mesmo tempo ameaçando a
existência de empreendimentos já consolidados pela obsolescência de seus produtos ou
serviços.
27
Portanto, é necessário a necessidade constante de investimentos das empresas que
querem se manter na dianteira do mercado. No entanto, os custos dessa utilização tecnológica
devem ser pagos pelos consumidores em prazos cada vez mais curtos.
2.3.3 Análise do Mercado.
Nesta parte do plano de negócios, segundo Salim et all (2005), deve constar uma
análise completa dos mercados, dos concorrentes, dos parceiros e das alianças estratégicas,
dentro do possível segmentar e avaliar as formas de abordagem para cada um dos grupos de
interesse.
Podem ser considerados como itens importantes para a análise do mercado:
� Buscar ferramentas para projetar o mercado, quando for de menor amplitude é possível realizar projeções com menos rigor estatístico utilizando, por exemplo, entrevistas, mala-direta, publicações especializadas, visitas e feiras e exposições, relatórios e estatísticas publicadas, internet. Quando for um mercado com maior amplitude será necessário procurar instituições com o nível ferramental adequadas; � Quando houver a possibilidade de segmentação de mercado, selecionar, escolher os critérios adequados para a segmentação (nível econômico, tipo de negócio, tipos de necessidades de clientes, localização geográfica, por produtos, por padrões de compras identificados); � Caracterizar os concorrentes pela fatia de mercado que detém, por exemplo, vários concorrentes, sem um líder de mercado, mercado pulverizado, pouco poder de retaliação ou poucos concorrentes onde dois detêm mais que 50% funcionando como reguladores do mercado em relação a preços e formas de pagamento; � Qual a forma de vender o produto, direta ao cliente final? Existem revendedores intermediários? Como está dividido o mercado comprador? Qual o poder de barganha em relação aos clientes?; � Descobrir qual a sensibilidade do mercado em relação a preços, a prazo de entrega, ao prestígio da marca, às características do produto, ao suporte ao cliente, ao treinamento oferecido, a qualidade extrínseca do produto; � Análise da concorrência em relação às características importantes do produto, por exemplo: preço de venda, qualidade, logística, valor de manutenção; � É necessário avaliar o comportamento dos clientes, o método mais indicado para realizar tal tarefa e através de uma pesquisa de mercado, embora o pequeno e médio empresário tenha poucos recursos para desempenhar tal tarefa, uma segunda opção seria segmentar por região e buscar publicações já existentes ou através de publicações já relacionadas ao assunto; � Da interpretação das informações da pesquisa do mercado, formar argumentos de venda que são argumentações que enfatizam os pontos fortes do produto junto aos seus clientes.
28
2.3.4 Estratégia do Negócio Para Salim et al (2005), na fase estratégica do negócio devem estar os resultados de
análise das diversas informações obtidas sobre o mercado, os serviços e os produtos
oferecidos, as necessidades e preferências do cliente.
A partir das informações obtidas será necessário identificar as oportunidades e
ameaças do ambiente de negócio, os pontos fortes e fracos em relação aos concorrentes e em
relação ao ambiente interno, quais as dificuldades que podem atrapalhar o alcançar das metas.
Com esses elementos poderão ser traçadas as estratégias do negócio, aonde a
organização quer chegar e como vai agir para chegar até seus objetivos. Na composição da
estratégia do negócio devem ser vistos os seguintes pontos:
• Quais os segmentos do mercado que serão trabalhados e por quê? • Existe algum caso de sucesso que possa ser analisado dentro da mesma atividade ou em atividades afins? • É possível trabalhar dentro de um nicho de mercado? • Quais as possíveis barreiras de entrada e saída? • Qual o posicionamento sobre os concorrentes em relação ao preço, posicionamento, características do produto, mercado alvo, e publicidade? • Quais as possíveis ou já existentes alianças estratégicas?
2.3.5 Organização e Gerência do Negócio
Trata-se de como a empresa vai funcionar, ou seja, como vai ser sua organização para
cumprir os objetivos do negócio e a estratégia estabelecida. Cuidando necessariamente são
importantes as áreas de venda e de produção para obter os clientes e os contratos de serviços,
e também de fabricar construir e entregar o contratado aos clientes, obtendo assim aceitação e
satisfação com os resultados alcançados.
Neste ponto deve ser definida a equipe de gerência e quadros quantitativos de pessoal
necessário com a descrição de cargos, perfil profissional desejado, autoridades e funções,
definir também regras claras e delegação de poder e fazer um plano de pessoal, que vem a
serem os critérios para recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho,
remunerações, benefícios e por fim, possibilidades de progressão funcional e salarial.
29
2.3.6 Plano de Marketing
O plano de marketing é a parte mais difícil de formular a estratégia geral dos negócios,
pois sem uma boa estratégia o negócio pode fracassar, independentemente de serem boas ou
não as outras partes da estratégia.
Este assunto é muito amplo, pois se precisa levar em conta os clientes e mercados, os
produtos e serviços, preços, publicidade e local. Também se devem levar em conta as
expectativas do consumidor, que pode estar preparado em alguns casos para pagar um preço
alto por um produto de qualidade, ou em outras circunstâncias, pode estar somente
procurando pela opção mais em conta.
Para Dolabela (1999, p. 150) “ o plano de marketing deve identificar as oportunidades
de negócios mais promissoras para a empresa e esboçar como penetrar em mercados
identificados, como conquistá-los e manter posições”.
2.3.7 Planejamento Financeiro
O Planejamento financeiro é a última parte do plano de negócios, famoso por fazer a
prova dos nove do negócio, pois é nele que se junta todas as despesas, desde as iniciais para
constituir a base do negócio, até aquelas que estarão sendo feitas em plena fase operacional
para mantê-lo vivo e com funcionamento regular das atividades de venda e produção.
Também, serão alinhadas as receitas obtidas com a venda dos produtos, serviços e soluções e
assim avaliar como fica o conjunto e qual o saldo disso tudo.
Para Dolabela (2000 p. 172):
A parte financeira do Plano de Negócios é um conjunto de informações, controles e planilhas de cálculos que, sistematizadas em diferentes documentos contábeis, compõem as previsões referentes à operação e servem como ferramentas gerenciais para o planejamento financeiro da empresa.
2.3.7.1 Análise do Custo, Volume e Lucro
Um dos instrumentos da área de custos que podem ser utilizados nas decisões
gerenciais é a análise de custo/volume/lucro. Tal expressão abrange os conceitos de
30
margem de contribuição, ponto de equilíbrio e margem de segurança, cujo conhecimento é
de fundamental importância para os gestores de custos em virtude do número de benefícios
informativos que proporcionam.
Conforme Bruni e Famá (2004, p.240), “a identificação e a distinção dos gastos
conforme sua variabilidade em variáveis e fixos torna-se muito mais importante do que a
mera separação entre custos e despesas, por exemplo.”
A relação entre custos fixos e variáveis consiste em importante etapa na análise de
formação de preços e projeções de lucros obtidos a diversos níveis possíveis de produção e
vendas.
2. 3.7.2 Formação do Preço de Venda
Uma das decisões mais importantes enfrentadas hoje por administrodores é a
determinação do preço de venda do seu produto, pois os mesmos numa economia de mercado
competitivo, são determinados pela lei da oferta e da procura, sendo o preço consequência da
sua utilidade até a sua apresentação final em termos de embalagem.
Conforme Bruni e Famá (2004, p.350), a tarefa de determinar preços de venda é
influenciada por múltiplos fatores, relativos aos custos ou aos valores percebidos. Alguns dos
principais fatores associados ao processo de formação de preços podem ser apresentados
como:
a) Capacidade e disponibilidade de pagar ao consumidor: devem ser analisados o poder da compra e o momento que o cliente deseja ou pode pagar. No caso das vendas a prazo, os encargos financeiros devem ser incluídos nos preços; b) Qualidade/tecnologia do produto em relação às necessidades do mercado consumidor: empresa precisa definir claramente qual seu mercado de atuação e desenvolver produto ideal para os clientes certos; c) Existência de produtos substitutos a preços mais vantajosos: preços relativamente elevados podem incentivar o surgimento ou ampliação da concorrência; d) Demanda esperada do produto: o planejamento das vendas futuras do produto - que é fortemente influeciada pelo preço que se deseja praticar; e) Níveis de produção e/ou vendas em que se pretende ou que se pode esperar: em decorrência da existência de gastos fixos, o volume de produção e vendas é fundamental na determinação de custos e preços previstos; f) Mercado de atuação do produto: quanto mais pulverizado for o mercado, menor será a capacidade das empresas de fixar os preços; g) Controle de preços impostos por por órgãos não governamentais: na exisência de controles mais rígdos, obviamente menor será a flexibilidade de fixação de preços por parte das empresas;
31
h) Custos e despesas de fabricar, administrar e comercializar o produto: custos e despesas devem ser reconhecidos a fundo, principalmente a distinção entre gastos indiretos e fixos – associados a estrutura da empresa; dos gastos variáveis – identficados nos produtos; i) Ganhos e perdas de gerir o produto: gastos associados a investimentos de natureza permanente ou em capital de giro, incluindo o custo de opurtunidade dos recursos empregados nas operações.
Portanto a fixação do preço de venda não cabe esclusivamente ao setor de custos ou
marketing, e sim o dirigente verdadeiro vai ter de pesar bem as informções e usar o bm senso,
sua experiência e sua sensibilidade para tomar a decisão final, levando em consideração o
custo efetivo de aquisição, despesas de comercialização, despesas gerais e o lucro.
O método de formação de preços mais tradicional consiste em calcular o custo total
unitário do produto e acrescentar uma margem de lucro, também chamada markup. Deve ser
calculado de forma a gerar a taxa de retorno desejada sobre o investimento próprio da
empresa. No preço de venda incidem alguns encargos (impostos, comissões, etc.), isto precisa
ser levado em conta no processo de cálculo do preço que por este motivo não será a simples
aplicação do markup sobre o custo.
Num processo de formação de preços mais rigoroso, outros ajustes são necessários,
como prazo de pagamento concedido pelos fornecedores, prazo de pagamento concedido aos
clientes, prazo de recolhimento de impostos incidentes sobre o preço.
O modelo básico de precificação com base no markup sobre o custo considera os
seguintes elementos:
Quadro 2: Elementos para Cálculo do Markup.
Fonte: Instituto de estudos Financeiros (IEF) (2009)
Neste modelo básico, o preço de venda é calculado a partir do seguinte raciocínio: o
preço de venda menos os encargos sobre vendas deve ser igual ao custo de produção/operação
ELEMENTOS SÍMBOLO Custo total unitário C % de encargos sobre vendas E % markup sobre o custo M Preço de venda P
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mais a margem de lucro desejada. A representação dessa igualdade a partir dos elementos e
respectivos símbolos apresentados antes são a seguinte:
P - P.E = C + C.M
Colocando P e C em evidência, temos:
P(1- E) = C(1 + M)
O valor de P será:
2.3.7.3 Apuração da Margem de Contribuição
A margem de contribuição significa para a empresa que cada unidade vendida, a
empresa lucrará determinado valor e multiplicado pelo total vendido, teremos a contribuição,
marginal total do produto.
A margem de contribuição é conceituada como a diferença entre a receita e a soma de custos e de despesas variáveis, tem a finalidade de tornar bem mais fácil e visível a potencialidade de cada produto, mostrando como cada um contribui para primeiramente, amortizar os gastos fixos e depois formar o lucro propriamente dito, conforme (MARTINS, 1990, p. 166).
Este estudo é fundamental para fins gerenciais, pois a partir do seu cálculo e valor
pode-se saber se os custos e as despesas variáveis já estão pagas, e assim determinar o giro de
um determinado produto. Também pode decidir se um segmento de comercialização deve
continuar ou não, avaliar as alternativas de redução de preços e descontos para alavancar as
vendas, mas não esquecer dos cusos fixos.
Conforme Kopak (2004, p.3), entre as vantagens e desvantagens do conhecimento das
margens de contribuições das divisões, linha de produção e de produtos pode ser destacadas
os seguintes:
a) É um instrumento para avaliar a viabilidade de aceitação de pedidos em condições especiais. Por exemplo: quando existem restrições de matéria-prima ou horas de trabalho disponíveis ou por preços e quantidades diferentes dos praticados;
b) Ajudam o gestor a decidir que produtos devem merecer maior esforço de venda ou colocados em planos secundários ou simplesmente
P = C(1 + M) ÷ (1-E)
33
tolerados pelos benefícios de vendas que possam trazer a outros produtos;
c) São essenciais para auxiliar os gestores a decidirem se um segmento produtivo (ou de comercialização) deve ser abandonado ou não;
d) Podem ser usadas para avaliar alternativas quanto a reduções de preços, descontos especiais, campanhas publicitárias especiais e uso de prêmios para aumentar o volume de vendas. As decisões desse tipo são determinadas por uma comparação dos custos adicionais, visando ao aumento na receita de venda. Quanto maior for o índice de margem de contribuição, melhor é a oportunidade de promover vendas. Quanto mais baixo o índice, maior será o aumento do volume de vendas necessário para recuperar os compromissos de promover vendas adicionais;
e) A margem de contribuição auxilia os gestores a entenderem a relação entre custos, volume, preços e lucros, fundamentando tecnicamente as decisões de venda;
f) Basear o cálculo dos preços de venda somente com dados da margem de contribuição pode resultar em valores que não cubram todos os custos necessários para manter as atividades em longo prazo;
g) É útil para tomada de decisões de curto prazo, mas pode levar o gestor a menosprezar a importância dos custos fixos.
O estudo da margem de contribuição é elemento fundamental para decisões de curto
prazo. Além disso, possibilita análises objetivando a redução dos custos, bem como políticas
de incremento de quantidade de vendas e redução dos preços unitários de venda dos produtos
ou mercadorias.
2.3.7.4 Ponto de Equilíbrio e Margem de Segurança Operacional
Em determinadas ocasiões, o gestor necessita saber qual o volume de atividades é o
suficiente para que a empresa não tenha prejuízo. Ou, ainda, qual o nível de produção
(vendas) deve ser atingido para que a empresa alcance o lucro desejado pelos acionistas. Estas
indagações são respondidas pela equação do ponto de equilíbrio.
O ponto de equilíbrio é uma conseqüência direta do comportamento dos custos diante do volume da atividade. Eis o conceito mais simples do ponto de equilíbrio: é o ponto da atividade da empresa no qual não há lucro nem prejuízo, isto é, o ponto em que a receita é igual ao custo total. Além do ponto de equilíbrio, a empresa obterá lucros, aquém do ponto de equilíbrio, a empresa terá prejuízos (LEONE, 2000, p.377).
34
O ponto de equilíbrio proporciona muitas vantagens, como o fato de que a partir dele o
gestor poderá ter uma noção de quantas unidades deverá ser vendida para se obter
determinado montante de lucro, e também os reflexos que terá no resultado da empresa se
aumentar os custos fixos, além de poder analisar qual seria a conseqüência de um determinado
desconto no preço de venda, e ainda, com um aumento ou diminuição no preço da venda,
saber como ficará o resultado.
Consiste na quantia ou índice das vendas que excedem o ponto de equilíbrio da empresa. Representa o quanto as vendas podem cair sem que a empresa incorra em prejuízo, podendo ser expressa em quantidade, valor ou percentual. Pode ser calculada em quantidade, em unidades monetárias ou em percentual (BRUNI e FAMÁ, 2004, p.. 262).
Percebe-se a quantidade de unidades que a empresa tem de vender além do ponto de
equilíbrio, ou seja, após cobrir todas as despesas fixas e o custo da aquisição de mercadorias.
Com isso, o contador gerencial pode fazer diferentes análises, onde é preciso melhorar o
desempenho, qual o produto que pode fazer promoções e em que montante vai afetar o
resultado da empresa, e assim por diante.
2.3.7.5 Fluxo de Caixa
Fluxo de caixa é o instrumento que controla e informa todas as situações financeiras
de uma determinada empresa, auxiliando nas tomadas de decisões, identificando sobras e
faltas no caixa, permitindo a empresa planejar suas ações futuras.
Conforme Dolabela (1999, p. 237) “uma ferramenta adequada para um bom controle
financeiro de curto prazo denomina-se fluxo de caixa, ou seja, um acompanhamento das
entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da empresa”.
O controlador de fluxo de caixa necessita de uma visão geral sobre todas as funções da
empresa, como: pagamentos, recebimentos, compras de matéria-prima, compras de materiais
secundários, salários e outros, por que é necessário prever o que se poderá gastar no futuro
dependendo do que se consome hoje.
35
O fluxo de caixa poderá ser feito pelo método direto ou indireto: no método direto
divulgam-se os principais componentes dos recebimentos e pagamentos de caixa em termos
brutos, pelo ajustamento das vendas, custo das vendas e outras rubricas, e no método indireto
consiste em ajustar o resultado líquido do exercício dos efeitos das transações que não sejam a
dinheiro, acréscimos e diferimentos relacionados com recebimentos ou pagamentos futuros e
contas de proveitos ou de custos relacionados com fluxos de caixa respeitantes às atividades
de financiamento e investimento.
36
3 METODOLOGIA
3.1 Metodologia da Pesquisa.
Pode-se definir a metodologia como a explicação minuciosa, detalhada e rigorosa de
toda a ação desenvolvida no método (caminho) do trabalho de pesquisa, do instrumental
utilizado (questionários, entrevista etc.), do tempo previsto, da equipe de pesquisadores e da
divisão do trabalho, das formas de tubulação e tratamento de dados, enfim, de tudo aquilo que
se pode utilizar no trabalho de pesquisa.
3.1.1 Classificação da Pesquisa
Conforme Gill (1999), cada pesquisa social, naturalmente, tem objetivo específico.
Contudo, é possível agrupar as mais diversas pesquisas em certo número de grupamentos
amplos. Assim, distingue três níveis de pesquisa: descrição, classificação e explicação. E as
pesquisas classificam-se em três grupos: estudos exploratórios, estudos descritivos e estudos
que verificam hipóteses causais.
3.1.1.1 Do Ponto de Vista da Natureza
Este trabalho de acordo com Gil (1999) do ponto de vista de sua natureza classifica-se
pela pesquisa aplicada, devido apresentar muitos contatos com a pesquisa pura, pois enriquece
com o desenvolvimento, com as descobertas, tendo como característica fundamental o
interesse na aplicação, utilização e conseqüências práticas do conhecimento, preocupando-se
com o desenvolvimento da teoria universal. Segundo Boaventura (2004, p.56), “classifica-se
pesquisa aplicada por gerar conhecimentos úteis a solução de problemas sociais”.
3.2 Do Ponto de Vista dos Objetivos
Os objetivos do tema abordado se classificam como pesquisa exploratória, de acordo
com Gil (1999, p.43), “que tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar
conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação de problemas mais preciosos ou hipóteses
pesquisáveis para estudos posteriores, apresentando mais rigidez no planejamento”. Envolve
37
entrevistas não padronizadas e estudos de casos. Proporciona uma visão geral, de tipo
aproximativo, acerca de determinado fato.
Na pesquisa descritiva, conforme Silva (2003, p. 65) “tem como objetivo principal à
descrição das características de determinada população ou fenômeno, estabelecendo relações
entre as variáveis. A coleta dos dados nesse tipo de pesquisa possui técnicas padronizadas,
como questionário e a observação sistemática”. São inúmeros os estudos que podem ser
classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está na utilização
de técnicas padronizadas e coleta de dados. Também aquelas que visam descobrir a existência
de associações entre variáveis. As pesquisas descritivas juntamente com as exploratórias são
as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com sua prática.
3.3 Quanto a Forma de Abordagem do Problema
Classifica-se como pesquisa qualitativa por considerar que há uma relação dinâmica
entre mundo real e sujeito, a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são
básicas nessa pesquisa. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o
pesquisador é o instrumento-chave. E classifica-se como descritiva, conforme Collis e Hussey
(2005), pois descreve o comportamento dos fenômenos. Os pesquisadores tendem a analisar
seus dados indutivamente, o processo e seu significado são os focos principais da abordagem.
3.4 Quanto aos Procedimentos Técnicos
Do ponto de vista de seus procedimentos técnicos conforme Gil (1999) classifica-se
como uma pesquisa bibliográfica, desenvolvida a partir de material já elaborado,
principalmente de livros e artigos científicos. Sua principal vantagem reside no fato de
permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que
aquela que poderia pesquisar diretamente. A pesquisa bibliográfica também é indispensável
em estudos históricos, não havendo outra maneira de conhecer os fatos passados. Classifica-se
também pelo levantamento de dados que se caracterizam pela interrogação direta das pessoas
cujo comportamento se deseja conhecer.
38
E como estudo de caso por ser estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos
objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, investigando um
fenômeno atual dentro do seu contexto da realidade. Também chamado de método
monográfico, permite mediante a análise de casos isolados ou de pequenos grupos, entender
determinados fatos. O caso da pizzaria se enquadra de acordo com Gil (1999) que parte do
princípio de que o estudo de um caso em profundidade pode ser considerado representativo de
muitos outros, ou mesmo de todos os casos semelhantes. Estes casos podem ser indivíduos,
instituições, grupos, comunidades, etc
3.5 Plano de Coleta e Análise de Dados
O plano de coleta de dados ocorreu mediante visitas, com entrevistas despadronizadas
ou não-estruturadas junto às empresas que se classificam como pizzarias, conversas com os
proprietários, como também com o público que as freqüenta, análise de dados, observação nos
processos.
3.5.1 Instrumentos de Coleta de Dados
De acordo com Silva & Menezes (2000), a definição do instrumento de coleta de
dados depende dos objetivos que se pretende alcançar com a pesquisa e do universo a ser
investigado. Os instrumentos de coleta de dados tradicionais são:
Observação: sistemática - tem planejamento, realiza-se em condições controladas para
responder os propósitos pré-estabelecidos
Não participante: O pesquisador presencia o fato, mas não participa
Individual: realizada por um pesquisador.
Na vida real: registro de dados à medida que ocorrem.
Entrevistas: é a obtenção de informações de um entrevistado sobre determinado assunto ou
problema. Foi utilizada a entrevista despadronizada ou não estruturada, pois não existe rigidez
do roteiro, podendo explorar mais amplamente algumas questões. Foram realizadas visitas em
diferentes pizzarias, com entrevistas aos proprietários e gerentes das mesmas.
39
3.6 Plano de Análise e Interpretação de Dados.
O plano de análise e interpretação de dados é a parte mais importante de um trabalho,
pois é através dela que o pesquisador interpreta os dados coletados e os transforma em
análises, e por meio dela obter o entendimento dos fatos ocorridos e previsões dos mesmos.
Neste estudo as análises se constituíram em consolidações teóricas, pesquisa de
mercado, marketing e vendas, como também a elaboração do custo do negócio, e a análise da
viabilidade contábil econômica do mercado do trabalho geral proposto.
40
4. ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLANT AÇÃO DE
UMA PIZZARIA: Estudo Aplicado
O presente estudo trata da elaboração de um plano de negócios, bem como análises
Contábeis e Econômicas de viabilidade para a implantação de uma pizzaria na cidade de Ijuí.
4.1 Enunciado do Projeto.
A implantação da pizzaria em estudo se constitui em produzir pizzas simples,
tradicionais e especiais que serão produzidas com vários tipos de sabores e novas receitas, e
com um atendimento especial para os clientes em geral. A pizzaria inicialmente é de pequeno
porte, mas estará sempre buscando crescimento frente ao mercado, conquistando públicos de
todas as idades e classes sociais.
4.1.2 Competências dos Responsáveis.
Neste ponto precisa ser definida a equipe de gerência e quadros quantitativos de
pessoal necessário com a descrição de cargos, autoridades e funções, definir também regras
claras e delegação de poder e fazer um plano de pessoal, que vem a serem os critérios para
recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho, remunerações, benefícios e por
fim, possibilidades de progressão funcional e salarial. Controlar os gastos e receitas,
administrar o negócio bem como seus funcionários obtendo assim aceitação e satisfação com
os resultados alcançados.
Desse modo a empresa será constituída por dois sócios, e sete funcionários, como
caixa, um atendente, dois garçons, dois pizzaiolos, e também uma auxiliar de limpeza. No
decorrer do trabalho estão especificadas as tarefas de cada um.
4.1.3 Os Produtos e Tecnologia.
Os produtos serão elaborados com toda a qualidade, serão os melhores sabores e
massas do mercado, atendendo e satisfazendo o gosto do cliente. Para isto será utilizada
tecnologias em máquinas e equipamentos, na busca de inovações desse tipo de produto,
41
matérias primas diferenciadas, buscando sempre satisfazer o cliente, reduzindo o custo e
aumentando a margem de lucro do negócio.
4.1.4 O Mercado Potencial: a oportunidade.
Nosso mercado potencial serão os estudantes dos cursos da Unijuí, as pessoas do
comércio em geral e as famílias principalmente do município de Ijuí, que após o horário de
trabalho bem como da aula, podem desfrutar de um delicioso rodízio de pizzas, além de um
lugar para descanso e descontração.
4.1.5 Elementos de Diferenciação.
Os nossos pilares de diferenciação serão os produtos que serão oferecidos, com novas
receitas, melhor qualidade, ambiente qualificado, bem como, o bom atendimento a toda a
clientela. Buscando sempre inovações para uma melhor excelência no atendimento e
satisfação do consumidor.
4.1.6 Previsão de Vendas.
A previsão inicial de vendas será dividida em três cenários lógicos, ou seja, em
cenário pessimista, ideal e otimista, sendo em torno de 100 pessoas atendidas ao dia, devem
ser produzidos em média 600 pedaços no cenário pessimista, 1000 pedaços no ideal e 1300
pedaços no otimista.
4.1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras.
Conforme quadros na seqüência.
4.1.8 Necessidade de Financiamento.
Os sócios terão R$ 50.000,00 de recursos próprios para a abertura do negócio e R$
50.000,00 terão a necessidade de financiar.
42
4.2 A empresa.
A pizzaria será constituída de dois sócios com 50% do capital social cada, terá a
tributação do Simples e contará com sete funcionários divididos em um caixa, uma pessoa que
fique atendendo e acomodando as pessoas quando chegam aos lugares que estarão
disponíveis, duas pessoas para servir as pizzas como também à bebida, e duas pessoas que
irão trabalhar na cozinha, ou seja, no local onde serão preparadas e assadas as mesmas, e
também uma auxiliar de limpeza.
O empreendimento de investir neste ramo é porque se acreditou em ser um negócio
onde a demanda por esse produto sempre esteve atrelado ao comércio local que tem um bom
giro no mercado independente da situação financeira, e foi pensando que sempre teremos um
crescimento populacional e que se tem a necessidade de mais pizzarias de boa qualidade e
atendimento. O principal ponto é a demanda, suficiente para justificar a implantação desta
nova pizzaria.
4.2.1 A Missão.
Preparar pizzas com carinho e cuidado aos clientes e gerar um negócio único e
diferenciado, proporcionando lucratividade e satisfação.
4.2.2 Os Objetivos da Empresa.
Situação planejada desejada: Crescer estruturadamente de forma segura, visando
fidelização da marca, fornecendo o melhor produto possível.
O foco: o foco será os estudantes e famílias do município de Ijui e região.
4.2.3 Estrutura Organizacional e Legal.
Descrição legal: De inicio deverá ter a licença de funcionamento, a vistoria da
vigilância sanitária e do corpo de bombeiros. A Pizzaria será registrada na Junta Comercial e
legalizada como uma Sociedade Limitada, pois esta é a forma jurídica mais adequada de
sociedade empresária para exploração de empreendimentos de micro, pequeno e médio porte
43
e será tributada pelo Simples. Após o registro vai se escolher o nome da empresa,
providenciar os documentos necessários para a abertura, o contrato social, registro do CNPJ
na Receita Federal, obtenção da Inscrição Estadual na Secretaria da Fazenda e a inscrição na
prefeitura municipal, e por fim a contratação de empregados. Também será cumprida ainda
uma série de obrigações acessórias exigidas pelas legislações fiscais, trabalhistas,
previdenciárias e empresariais, tais como escrituração e registro de livros fiscais e contábeis,
emissão de nota fiscal, entrega da declaração de imposto de renda de pessoa jurídica, adotar
Livro, Fichas ou Sistema Eletrônico para controle da jornada de trabalho, entre outros.
Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff: a estrutura funcional será composta
por poucos funcionários, mas com atendimento ágil e eficaz, sendo que os sócios serão a
própria gerência, terá ainda o caixa, atendente, dois garçons e dois pizzaiolos e uma auxiliar
de limpeza conforme fluxograma a seguir:
Figura 01: Organograma da empresa
Fonte: Dados conforme pesquisa
Descrição da unidade fabril: a Pizzaria será montada próxima a sede da Unijui em
prédio próprio. Inicialmente terá capacidade para atender aproximadamente 100 pessoas ao
dia, que terá o expediente das 18h00min até as 24h00min, nas quartas, quintas e sextas -
feiras, e nos sábados e domingos, dias de maior movimentação das 19h00min até a uma hora
da manhã, com pizzas de sabores simples, tradicionais e especiais.
AUXILIAR DE LIMPEZA
SÓCIO “A” SÓCIO “B”
ATENDENTE CAIXA PIZZAIOLO “1” PIZZAIOLO “2”
GARÇOM “1” GARÇOM “2”
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3.2.4 Síntese das Responsabilidades da Equipe Dirigente.
Dentre as responsabilidades conforme descrito adiante, se dará em organizar,
controlar, planejar, entre outros.
3.2.5 Plano de Operações.
Administração: A Gestão administrativa será sempre planejada antecipadamente nas
ações que irão acontecer durante o mês. A empresa conta com dois sócios, onde um deles é
encarregado por cuidar da parte interna, e na qualidade do atendimento aos clientes, também
será feito reuniões com os funcionários para saber como está o atendimento a estes clientes.
Este sócio ficará responsável para cuidar das finanças internas, controlando assim o estoque
de produtos necessários para produzir as pizzas e fazendo um acompanhamento do lucro
previsto. O mesmo terá a responsabilidade para controlar movimentos de caixa, pagamentos e
entradas extras. Emitir relatórios e consultas dos produtos vendidos, por período, calcular
comissão dos garçons, entre outros. Vai ser estruturado um cadastro de clientes onde será
enviada uma mensagem e para alguns mais especiais um telefonema para convidá-los aos
rodízios mais especiais que irão acontecer.
Comercial: Na Gestão comercial, o foco está voltado para a imagem da empresa,
como fazer para os clientes indicarem a mesma a seus amigos. Também estar integrado à
parte administrativa para avaliar os investimentos a serem feitos, saber o quanto pode gastar.
A empresa terá o outro sócio disponível para se dedicar a esta área. O mesmo terá a
responsabilidade de divulgar os eventos que irão acontecer, através de contatos nas rádios,
som de rua, entrega de flyers, entre outros. Também temos a idéia de fechar pacotes de
rodízios com funcionários de empresas com preços acessíveis. Identificar através de visitas a
empresas parceiras sobre a qualidade do atendimento prestado. Criação de eventos especiais
nas datas especifica Ex: Dia dos namorados, pais, mães, crianças, feriados e finais de
semanas.
Controle de qualidade: a pizzaria terá inspeção da vigilância sanitária. O pizzaiolo
deve realizar os exames clínicos e laboratoriais, a fim de detectar moléstias infecto
contagiosas, notadamente daquelas transmissíveis aos alimentos através do seu manipulador.
Os funcionários utilizarão uniforme adequado (de preferência de cor clara), touca protegendo
45
totalmente os cabelos, não utilizar aliança, anel, brincos, relógio, e possuir bons hábitos de
higiene (lavar as mãos, fazer a barba, não falar sobre o alimento). Os recheios devem ser
colocados em recipientes plásticos em pequenas quantidades, a fim de reduzir o tempo de
exposição do recheio em temperatura ambiente. Iremos utilizar utensílios de alumínio ou
inox, manter as gavetas de massa limpas e sem sobras de massas para o dia seguinte.
Terceirização: não haverá
Sistemas de gestão: Todo e qualquer negócio para ter sucesso é necessário uma boa
gestão, para que o mesmo se concretizar não basta, no entanto, acreditar que só o produto a
ser oferecido é suficiente para garantir o sucesso do negócio. É preciso planejar, porque o
investimento é alto, e são necessárias máquinas, equipamentos e capital de giro. Para isto, o
sistema de gestão deve estar integrado em todas as fases, buscando inovações, parcerias,
produtos diferenciados, entre outros, mas a cada dia o desejo que o negócio tenha cada vez
mais êxito.
É de suma importância que se tenha um bom sistema de custos, para saber se o
negócio está sendo viável ou não, se o preço do produto oferecido está dentro do mercado, e
se as margens apresentadas são satisfatórias ou não. Tudo isso se consegue através de uma
contabilidade bem feita, e com o controle de tudo o que está acontecendo.
3.2.6 As Parcerias.
Estaremos sempre em contato com as Instituições de Ensino da região
(Universidades, ex. Unijuí), empresas, também com o SEBRAE e SENAC e com outros
profissionais da área para estarmos sempre aprimorando nosso negócio e tornando-o assim
com melhor qualidade para satisfação dos clientes.
3.3 O Plano de Marketing.
O plano de marketing será composto da análise do mercado, do setor, as oportunidade
e ameaças, pontos fortes e fracos, a clientela, a concorrência e os fornecedores.
46
3.3.1 Análise de Mercado.
A pizza é conhecida quase no mundo inteiro, mas nem na Itália é tão popular quanto
no Brasil. Gostosa, fácil de preparar, barata e com grande variedade de sabores, é um dos
pratos mais procurados no país. Essa preferência fez com que se expandissem os negócios de
pizzaria em quase todas as regiões do Brasil.
Para este negócio se concretizar não basta, no entanto, acreditar que só a pizza é
suficiente para garantir o sucesso do negócio. É preciso planejar, porque o investimento é alto,
e são necessárias máquinas, equipamentos e capital de giro. Por ser um prato apreciado por
todas as classes sociais, as oportunidades de negócios surgem em todos os bairros. Por isso
precisamos estar atentos e conscientes que não dá certo montar uma casa de luxo em um
bairro pobre e nem o contrário. Precisamos saber o desejo dos clientes e procurar atender da
melhor forma possível.
O setor: Cada sócio será responsável por sua área. Um deles é encarregado por cuidar
da parte interna, e na qualidade do atendimento aos clientes. Este sócio ficará responsável
para cuidar das finanças internas, controlando assim o estoque de produtos necessários para
produzir as pizzas e fazendo um acompanhamento do lucro previsto. O mesmo terá a
responsabilidade para controlar movimentos de caixa, pagamentos e entradas extras. Emitir
relatórios e consultas dos produtos vendidos, por período, calcular comissão dos garçons,
entre outros. E o outro, terá a responsabilidade de divulgar os eventos que irão acontecer,
através de contatos nas rádios, som de rua, entrega de flyers, entre outros e também com a
criação de eventos na pizzaria, ou seja, estará mais ligado com a parte comercial.
Oportunidades e ameaças: Riscos existem, como em todo negócio. No nosso caso, os
maiores riscos estão na falta de bons pizzaiolos (os especialistas na preparação do prato) e na
dificuldade de montar uma pizzaria com algo a mais, que a diferencie da concorrência.
O quadro abaixo especifica melhor:
47
Quadro 3: Oportunidades e Ameaças/ Pontos Fortes e Pontos Fracos.
Oportunidades Ameaças
Demanda de mercado Concorrência
Fácil acesso Preço
Qualidade do produto Capital de giro
Pontos Fortes Pontos Fracos
Produtos Padronizados Necessidade de treinamento
Alta variedade de produtos Alta concorrência
Produtos de valor agregado Marca desconhecida
Fonte: Dados conforme pesquisa.
Como todo negócio tem também o lado positivo, no caso do ponto comercial será de
fácil acesso, em prédio próprio da família, reduzindo o custo com o aluguel, com demanda de
mercado e contamos com uma variedade de produtos a oferecer de alto padrão, ou seja, de
qualidade no produto.
A clientela: Nossos clientes são todas as pessoas que gostam de uma deliciosa pizza,
ou um delicioso rodízio de pizzas, com um amplo trabalho de divulgação das mesmas,
focando os estudantes e famílias do município.
Segmentação: serão pizzas de tamanho pequeno, médio e grande.
A concorrência: nossos principais concorrentes são as pizzarias do próprio município.
Fornecedores: Os fornecedores serão preferencialmente da região para que o
atendimento seja rápido e também com menor custo na compra dos produtos, sempre levando
em consideração a qualidade dos mesmos que serão utilizados na fabricação das pizzas.
48
3.3.2 Estratégia de Marketing.
O produto: Com relação ao produto tem que ser de boa qualidade para o cliente voltar
mais vezes. Vai se optar por massas finas, nos especializando em uma variada quantidade de
sabores, utilizando o forno a lenha para proporcionar aos clientes pizzas mais saborosa.
A tecnologia e o ciclo de vida: as pizzas fabricadas terão prazo de validade de no
máximo dois dias, pois serão fabricadas apenas para servir no local.
Vantagens competitivas: uma das grandes vantagens será o prédio próprio não tendo
despesas com aluguel e também o ponto onde está localizado.
Planos de pesquisa & desenvolvimento: Sempre estaremos em constante pesquisa de
novos sabores e massas como também nossos funcionários com cursos para melhor produzir e
atender a clientela.
Preço: Os preços serão praticados de acordo com os custos obtidos, conciliados com
preços da concorrência com prazos iguais ou inferiores aos dos nossos fornecedores,
inicialmente os pagamentos serão aceitos somente em dinheiro ou cartão de débito.
Distribuição: não haverá.
Promoção e publicidade: Inicialmente será colocada nossa propaganda em
programas de rádio local e na região, serão utilizados também folders, banners e panfletos
como forma de distribuição e divulgação na cidade e na região, chamando com isso a atenção
da população, e convidando a todos a conhecer nossa pizzaria para saboreá-las e ficar com
vontade de voltar outras vezes.
Serviços ao cliente (venda e pós-venda): Este negócio não é somente fazer pizza,
mas satisfazer as necessidades dos nossos clientes na totalidade dos serviços agregados à
pizza. Pode-se assim dizer: oferecer ao cliente uma ótima pizza, não a que está no cardápio e
sim, a que o cliente desejar, uma pizza saborosa e quente, um atendimento receptivo, a
existência e facilidade de troco, um preço justo, a existência de serviços complementares
como refrigerantes, cervejas, vinhos, o nosso telefonema sugerindo uma pizza, ofertas e
49
promoções, uma relação com o cliente, tratá-lo pelo nome, conhecer suas preferências, entre
outros.
Relacionamento com os clientes: as empresas, sejam elas do porte da pizzaria ou de
um porte maior, poderão atingir melhor seus objetivos de marketing de relacionamento com
seus clientes, com investimento financeiro adequado e resultados mensuráveis, possibilitando
melhorias e a fidelização dos clientes, que, por estarem satisfeitos, aumentarão
gradativamente o consumo dos produtos e serviços da empresa, em um relacionamento
recíproco de vantagens e de ganhos mútuos e necessários para ambas as partes, clientes e
fornecedores. Portanto, iremos manter estratégias de fidelização com os clientes, e
conseqüentemente manter os diferenciais competitivos.
3.4 Plano Financeiro.
O preço de uma pizza não é único. Cada tipo tem o seu preço. O mesmo tipo tem
preço diferente de uma pizzaria para outra. A razão é conhecida por todos. O custo de
produção. A mussarela usada em uma pizzaria com preços baixos, não é a mesma usada em
pizzaria onde tem preços são maiores. A qualidade da matéria prima define o preço do
produto. Outro fator é a habilidade do pizzaiolo e de seus auxiliares. No salão, o nível cultural
e técnico dos garçons. Dois fatores: ingredientes caros e funcionários bem remunerados
interferem no preço final do produto.
Calcular o custo de uma pizza é fácil. O pizzaiologo depende dos ingredientes e dos
recursos para fabricação. Se a pizza não ficar boa, o freguês paga. Vai embora e talvez não
volte. Na seqüência, apresentam-se todos os cálculos dos custos desde a implantação da
pizzaria, bem como a apuração do custo unitário nos cenários pessimista, ideal e otimista.
3.4.1 Investimento Inicial.
Conforme quadro, apresenta-se a descrição do investimento inicial para a implantação
da pizzaria.
50
Quadro 04: Descrição do Investimento Inicial.
MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS 17.707,90
Quantidade Valor Unitário Valor Total
Amassadeira Elétrica 1 1.799,90 1.799,90
Ralador de Queijo 2 149,00 298,00
Fatiador de Frios 2 169,00 338,00
Liquidificador 2 102,00 204,00
Forno a Lenha 1 3.200,00 3.200,00
Microondas 2 450,00 900,00
Balança 1 499,00 499,00
Freezer 2 1.649,00 3.298,00
Geladeira 2 1.424,00 2.848,00
Fogão 1 2.500,00 2.500,00
Telefone 1 150,00 150,00
Gaveta para Dinheiro 1 173,00 173,00
Prateleiras 3 500,00 1.500,00
MÓVEIS E UTENSILIOS 32.146,00
Quantidade Valor Unitário Valor Total
Mesas 40 250,00 10.000,00
Cadeiras 130 43,00 5.590,00
Balcão 3 650,00 1.950,00
Computador 1 1.300,00 1.300,00
Material de Cozinha ( pratos, garfos, facas) 1 6.500,00 6.500,00
Estante 1 1.300,00 1.300,00
Porta Guardanapos 40 11,90 476,00
Toalhas de Mesa 80 7,50 600,00
Lixeiras 3 50,00 150,00
Aventais 6 40,00 240,00
Bandanas 6 10,00 60,00
Balcão com Pia 1 1.500,00 1.500,00
Climatizador 2 1.200,00 2.400,00
Material Descartável 1 80,00 80,00
INSTALAÇÕES 4.500,00
Quantidade Valor Unitário Valor Total
Pinturas 1 2.000,00 2.000,00
Reformas 1 2.000,00 2.000,00
Restauraçao Elétrica 1 500,00 500,00 TOTAL INVESTIMENTO FIXO 54.353,90
Capital próprio 50.000,00
Capital terceiros (financiamento) 50.000,00
TOTAL DO INVESTIMENTO 100.000,00 Fonte: Dados conforme pesquisa.
51
Quadro 05: Política de Investimento
POLÍTICA DE INVESTIMENTO R$ %
Máquinas e Equipamentos 17.707,90 32,58%
Móveis e Utensílios 32.146,00 59,14%
Instalações 4.500,00 8,28%
TOTAL 54.353,90 100.00%
Fonte: Dados conforme pesquisa.
Na política de investimento utilizada, o maior percentual gasto foi em móveis e
utensílios, representando 59,14% no valor total de R$ 32.146,00, seguido de máquinas e
equipamentos representando 32,58% no valor de R$ 17.707,90, e após as instalações
representando 8,28% no valor de R$ 4.500,00.
Quadro 06: Investimento Total
INVESTIMENTO TOTAL Investimentos (Equipam. móveis e Instalação) R$ 54.353,90 54,35%
Capital de Giro R$ 45.646,10 45,65%
POLÍTICA DE INVESTIMENTO R$ 100.000,00 100,00% Fonte: Dados conforme pesquisa.
Quadro 07: Investimentos Pré – Operacionais.
Investimentos Pré – Operacionais Valor R$
Despesas de Legalização R$ 1.800.00
Publicidade – Divulgação R$ 1.200.00
Total R$ 3.000.00
Fonte: Dados conforme pesquisa.
Como demonstra o quadro está descrito por item os custos fixos necessários para a
implantação da estrutura física da pizzaria, o investimento necessário com máquinas e
equipamentos no valor de R$ 17.707,90, móveis e utensílios R$ 32.146,00 e com instalações
o valor de R$ 4.500,00, sendo no total necessário um investimento fixo de R$ 54.353,90.
Conforme quadro anterior, o investimento total utilizado para a implantação da
pizzaria de R$ 100.000,00, dividido em R$ 54.353,90 com investimentos em equipamentos,
móveis e instalações representando 54,35% e o capital de giro R$ 45.646,10 representando R$
45,65%.
52
Como demonstra o quadro, estão previstos gastos com investimentos pré-operacionais
em despesas de legalização os valores de R$ 1.800,00 e com publicidade/divulgação o valor
de R$ 1.200,00, totalizando um investimento pré - operacional de R$ 3.000,00.
Em andamento a implantação da pizzaria, depois de calculados os custos para a
implantação da estrutura física, foi necessário calcular os custos de fabricação das pizzas. Por
se tratar de uma pizzaria na qual trabalha com a política de rodízios, foi necessário o cálculo
da fabricação das massas, do molho base utilizado, e também dos recheios das pizzas,
divididas em simples, tradicional e especial. Assim, acredita-se apurar os custos de forma
mais eficaz e também com maior precisão. O valor de cada produto utilizado foi com base no
preço de venda dos mercados de nossa região.
O quadro a seguir demonstra os custos apurados para a fabricação das massas.
Quadro 08: Custo da Fabricação das Massas.
MASSA QUANTIDADE UNIDADE CUSTO UNIT.
KG/l CUSTO TOTAL
Farinha de Trigo 5 kg 9,50 9,50 Água 0,30 l 0,05 0,02 Sal Refinado 100 g 1,00 0,10 Óleo 1 l 2,59 2,59 Fermento Biológico 100 g 12,00 1,20 Açúcar 200 g 1,80 0,36 MOD 1 hora 12,50 12,50 Custo por Receita de Massa
26,27
Rendimento de Massas por Receita
60
Custo por Unidade
0,44 Fonte: Dados conforme Pesquisa.
Na fabricação das massas os ingredientes utilizados para a elaboração de sessenta
unidades foram os seguintes: farinha de trigo, água, sal refinado, óleo, fermento biológico e
açúcar. O maior custo que impactou na fabricação em relação a estes produtos é a farinha de
trigo, seguido do óleo. Também acrescentamos o valor da mão de obra e no total o custo é de
R$ 0,44 centavos a unidade.
53
Quadro 09: Molho Base
MOLHO BASE QUANTIDADE UNIDADE CUSTO UNIT. KG/l CUSTO TOTAL
Tomate 5 kg 2,75 13,75 Cebola 3 kg 1,85 5,55 Óleo 1 l 2,59 2,59 Sal 200 g 1,00 0,10 Cheiro verde/outros condimentos 1 2,00 MOD 1 hora 12,50 12,50 Custo Total de Molho Base 36,49 Rendimento por Pizza 60 Custo Molho Base por Pizza 0,61
Fonte: Dados conforme pesquisa.
No molho base, foram utilizados na receita os ingredientes como tomate, cebola, óleo,
sal, cheiro verde e outros condimentos. O ingrediente que mais impactou no cálculo foi o
tomate, seguido da cebola e após o óleo. Também está incluído o valor da mão de obra, sendo
no total o custo de molho base por pizza o valor de R$ 0,61 centavos. A seguir, os quadros
demonstram o custo direto para a fabricação de cada tipo de pizza.
Quadro 10: Pizza Presunto e Queijo.
Pizza Simples
Presunto e Queijo Quantidade Unidade Valor Unitário Custo Total
Massa 1 un 0,44 0,44 Molho Base 1 un 0,61 0,61 Azeitona 5 un 0,07 0,35
Presunto 0,250 gr 10,50 2,63 Queijo 0,150 gr 14,90 2,24 Outros Condimentos 1 1,00 MOD 1,54 Custo Total por Unidade 8,80 Fonte: Dados conforme pesquisa.
54
Na apuração do cálculo da pizza de presunto e queijo utilizou-se a massa, o molho
base, azeitona, presunto, queijo, outros condimentos e o custo da mão de obra. O custo maior
foi nos ingredientes como presunto e queijo.
Quadro 11: Pizza Calabresa.
Calabresa Quantidade Unidade Valor Custo Total
Massa 1 un 0,44 0,44 Molho Base 1 un 0,61 0,61 Queijo Mussarela 0,250 gr 14,90 3,73 Calabresa 0,200 un 9,50 1,90 Outros Condimentos 1 1,00 MOD 1,54 Custo Total por Unidade 9,21 Fonte: Dados conforme pesquisa.
Para o calculo da pizza de calabresa, foram utilizados a massa, o molho base, queijo
mussarela, calabresa, outros condimentos e o custo da mão de obra. O maior custo foi para o
queijo mussarela seguido da calabresa.
Quadro 12: Pizza Milho Verde.
Milho Verde Quantidade Unidade Valor Custo Total
Massa 1 un 0,44 0,44 Molho Base 1 un 0,61 0,61 Mussarela 0,400 gm 14,90 5,96 Milho Verde 1 lt 1,26 1,26 Creme de Leite 1 lt 2,19 2,19 Outros condimentos 1 1,00 MOD 1,54 Custo Total por Unidade 13,00 Fonte: Dados conforme pesquisa.
Na pizza de milho além da massa e o molho base, usou-se mussarela, milho verde,
creme de leite, outros condimentos e o custo da mão de obra. O valor mais representativo foi
da mussarela, seguida do creme de leite e milho verde.
55
Quadro 13: Pizza Portuguesa.
Portuguesa Quantidade Unidade Valor Custo Total Massa 1 un 0,44 0,44 Molho Base 1 un 0,61 0,61 Presunto Picado 0,200 gr 10,50 2,10 Ovos Cozidos e Picados 3 un 0,10 0,30 Outros condimentos 1 1,00 Azeitonas 6 un 0,07 0,42 MOD 1,54 Custo Total por Unidade 6,41 Fonte: Dados conforme pesquisa.
A pizza portuguesa leva ingredientes além da massa e molho base como presunto
picado, ovos cozidos e picados, azeitonas, outros condimentos e o custo com mão de obra.
Nesse cálculo o maior custo é do presunto, seguido dos condimentos utilizados.
Quadro 14: Pizza Atum
Atum Quantidade Unidade Valor Custo Total Massa 1 un 0,44 0,44 Molho Base 1 un 0,61 0,61 Atum 1 lt 2,85 2,85 Mussarela 0,250 gr 14,90 3,73 Cebola 1 un 0,15 0,15 Tablete de Caldo de Peixe 1 un 0,30 0,30 MOD 1,54 Custo Total por Unidade 9,61 Fonte: Dados conforme pesquisa.
No cálculo da pizza de atum, foi utilizado a massa, o molho base, atum, mussarela,
cebola, tablete de caldo de peixe e a mão de obra. O maior custo é a mussarela, o atum e a
mão de obra.
Quadro 15: Custo médio das pizzas simples.
Custo médio das pizzas Simples 9,40 Número médio de pedaços por pizza 8
Custo médio por pedaço 1,18
Fonte: Dados conforme pesquisa.
56
Apurado o custo das pizzas, realizou-se o cálculo do custo médio das pizzas simples
no valor total de R$ 9,40, sendo que o número médio usado de pedaço por pizza é oito,
chegamos ao custo médio por pedaço o valor de R$ 1,18.
Quadro 16: Pizza Quatro Queijos.
Pizza Tradicional Quatro Queijos Quantidade Unidade Valor Custo Total Massa 1 un 0,44 0,44 Molho Base 1 un 0,61 0,61 Queijo Parmesão 0,100 gr 19,00 1,90 Queijo Provolone 0,150 gr 11,00 1,65 Queijo Mussarela 0,150 gr 14,90 2,24 Queijo Gorgonzola 0,100 gr 27,00 2,70 MOD 1,54 Custo Total por Unidade 11,07 Fonte: Dados conforme pesquisa.
No cálculo da pizza quatro queijos, usou-se a massa, o molho base, queijo parmesão,
queijo provolone, queijo mussarela, queijo gorgonzola e a mão de obra. O maior custo é do
queijo gorgonzola, seguido do queijo mussarela, parmesão e após o provolone.
Quadro 17: Frango com Catupiri
Frango com Catupiri Quantidade Unidade Valor Custo Total Massa 1 un 0,44 0,44 Molho Base 1 un 0,61 0,61 Peito de Frango 0,400 gr 3,20 1,28 Tomate 2 un 0,10 0,20 Requeijao tipo Catupiri 0,250 gr 25,00 6,25 Milho Verde 1 lt 1,26 1,26 MOD 1,54 Custo Total por Unidade 11,58 Fonte: Dados conforme pesquisa.
Na pizza de frango com catupiri, utilizou-se a massa, o molho base, peito de frango,
tomate, requeijão tipo catupiri, milho verde e o custo da mão de obra. O custo maior apurado
foi do requeijão tipo catupiri, seguido do peito de frango e o milho verde.
57
Quadro 18: Pizza Bacon
Bacon Quantidade Unidade Valor Custo Total Massa 1 un 0,44 0,44 Molho Base 1 un 0,61 0,61 Catupiry 0,300 gr 25,00 7,50 Bacon 0,200 gr 18,00 3,60 Azeitona 5 un. 0,07 0,35 MOD 1,54 Custo Total por Unidade 14,04 Fonte: Dados conforme pesquisa.
A pizza de bacon, além da massa e do molho base, leva ingredientes como bacon,
catupiri, azeitona e o custo da mão de obra. O custo maior foi para o catupiry e o bacon.
Quadro 19: Pizza Califórnia
Califórnia Quantidade Unidade Valor Custo Total Massa 1 un 0,44 0,44 Molho Base 1 un 0,61 0,61 Pêssegos 3 un 0,45 1,35 Lombo Canadense 0,300 gr 12,00 3,60 Cereja 0,100 gr 24,00 2,40 Abacaxi 0,100 gr 6,50 0,65 Queijo Mussarela 0,250 gr 14,60 3,65 MOD 1,54 Custo Total por Unidade 14,24 Fonte: Dados conforme pesquisa.
A pizza Califórnia, já um pouco mais sofisticada, além da massa e o molho base,
acrescentaram-se pêssegos, lombo canadense, cereja, abacaxi, queijo mussarela e o custo da
mão de obra. O custo maior foi do queijo mussarela, seguido do lombo canadense, a cereja.
Quadro 20: Pizza Strogonoff
Strogonoff Quantidade Unidade Valor Custo Total Massa 1 un 0,44 0,44 Molho Base 1 un 0,61 0,61 Mussarela 0,300 gr 14,60 4,38 Frango Desfiado 0,400 gr 3,80 1,52 Creme de Leite 1 lt 2,29 2,29 Champignon 0,100 gr 8,00 0,80 MOD 1,54 Custo Total por Unidade 11,58 Fonte: Dados conforme pesquisa.
58
A pizza de strogonoff usou-se a massa, molho base, mussarela, frango desfiado, creme
de leite, champignon e o custo da mão de obra. O maior custo é da mussarela, seguido do
creme de leite e frango desfiado.
Na seqüência, quadro demonstra a apuração do custo médio das pizzas tradicionais.
Quadro 21: Custo Médio das Pizzas Tradicionais
Custo médio das pizzas Simples 12,50 Número médio pedaços por pizza 8
Custo médio por pedaço 1,56
Fonte: Dados conforme pesquisa.
Apurado o custo das pizzas tradicionais, realizou-se o cálculo do custo médio das
pizzas no valor total de R$ 12,50, sendo que o número médio usado de pedaço por pizza é
oito, chegamos ao custo médio por pedaço o valor de R$ 1,56.
Quadro 22: Pizza Filé Mignon
Pizza Especial Filé Mignon Quantidade Unidade Valor Custo Total Massa 1 un 0,44 0,44 Molho Base 1 un 0,61 0,61 Filé Mignon 0,300 gr 21,00 6,30 Cebola 1 un 0,15 0,15 Queijo Mussarela 0,250 gr 14,60 3,65 Azeitonas 5 un 0,07 0,35 MOD 1,54 Custo Total por Unidade 13,04 Fonte: Dados conforme pesquisa.
Para o cálculo da pizza de filé mignon, foi utilizado além da massa e o molho base, filé
mignon, cebola, queijo mussarela, azeitonas e o custo da mão de obra. O custo maior foi para
o filé mignon, seguido do queijo mussarela.
59
Quadro 23: Pizza Tomate Seco
Tomate Seco Quantidade Unidade Valor Custo Total Massa 1 un 0,44 0,44 Molho Base 1 un 0,61 0,61 Mussarela 0,150 gr 14,60 2,80 Azeitona 5 un 0,07 0,35 Tomate Seco 200 gr 27,00 5,40 MOD 1,54 Custo Total por Unidade 13,64 Fonte: Dados conforme pesquisa.
Na pizza de tomate seco, foi usada a massa, o molho base, a mussarela, azeitona,
tomate seco e o custo da mão de obra, nesse cálculo o custo maior foi do tomate seco e do
queijo mussarela.
Quadro 24: Pizza Camarão
Camarão Quantidade Unidade Valor Custo Total
Massa 1 un 0,44 0,44
Molho Base 1 un 0,61 0,61
Camarão 0,500 gr 24,90 12,45
Tomate 3 un 0,30 0,90
Cebola 1 un 0,15 0,15
MOD 1,54
Custo Total por Unidade 16,09 Fonte: Dados conforme pesquisa.
Na pizza de camarão além da massa e do molho base, os ingredientes utilizados foram
o camarão, o tomate, a cebola e o custo da mão de obra. O custo maior foi destaque para o
camarão.
Quadro 25: Pizza Nozes e Leite Condensado
Nozes/leite Condensado Quantidade Unidade Valor Custo Total Massa 1 un 0,44 0,44 Leite Condensado 2 lt 2,69 5,38 Nozes 2 xic 1,50 3,00 Outros 2,00 Cerejas 10 un 16,00 1,60 MOD 1,54 Custo Total por Unidade 13,96 Fonte: Dados conforme pesquisa.
60
A pizza doce de nozes com leite condensado foi usado a massa, leite condensado,
nozes, cerejas, outros ingredientes e o custo da mão de obra. O custo maior foi para o leite
condensado e as nozes.
Quadro 26: Chocolate com Morango
Chocolate/Morango Quantidade Unidade Valor Custo Total Massa 1 un 0,44 0,44 Chocolate Meio Amargo 0,200 gr 2,90 2,90 Creme de Leite 1 lt 2,19 2,19 Cerejas 10 un 16,00 1,60 Outros 2,00 Morango 0,100 gr 12,00 1,20 MOD 1,54 Custo Total por Unidade 11,87 Fonte: Dados conforme pesquisa.
Na pizza doce de chocolate com morango, foi usado além da massa, chocolate meio
amargo, creme de leite, cerejas, morango, outros ingredientes, e o custo da mão de obra. O
custo que mais impactou foi o chocolate meio amargo, seguido do creme de leite.
Quadro 27: Custo Médio das Pizzas Especiais
Custo médio das pizzas Simples 13,72 Número médio pedaços por pizza 8 Custo médio por pedaço 1,71 Fonte: Dados conforme pesquisa.
Apurado o custo das pizzas especiais, realizou-se o cálculo do custo médio das pizzas
no valor total de R$ 13,72, sendo que o número médio usado de pedaço por pizza é oito,
chegamos ao custo médio por pedaço o valor de R$ 1,71.
Quadro 28: Custo por Cliente
Custo por Cliente Núm.Pedaços Custo por pedaço Custo por Pessoa Simples 4 1,18 4,70 Tradicionais 4 1,56 6,25 Especiais 2 1,71 3,43 14,38
Fonte: Dados conforme pesquisa
61
Após apurado o custo individual de cinco tipos de pizzas simples, cinco tradicionais e
cinco especiais, apurou-se o cálculo do custo por cliente. Foi estimado um consumo médio de
dez pedaços por cliente, sendo quatro de pizzas simples a um custo de R$ 1,18 por pedaço
resultando em R$ 4,70, quatro pedaços de pizzas tradicionais a um custo unitário de R$ 1,56
resultando um custo de R$ 6,25 e dois pedaços de pizzas especiais a um custo unitário de R$
1,71 resultando a um custo de R$ 3,43 por pessoa. Somando então o custo de pizzas simples,
tradicionais e especiais por pessoa, o custo total seria de R$ 14,38.
62
Quadro 29: Cenário Pessimista Venda de Pizzas
Cenário Pessimista
Descrição da Pizza Unidade Estimativa
Vendas Custo Unitário CMV
Preço de
Venda Número Clientes
Total Líquido CMV
Total Bruto
Total Bruto
Mensal CMV
Pizza/Bebidas Valor Total
Mês
Simples Pedaço 10 1,18 4,70
Tradicional Pedaço 10 1,56 6,25 CMV PIZZA 18.982,36
Especial Pedaço 10 1,71 3,43
CMV BEBIDAS 6.780,00
Total 30 4,45 14,38 23,00 60 862,83 1.380,00 30.360,00 CMV
TOTAL 25.762,36 Fonte: Dados conforme Pesquisa
No cálculo da estimativa de vendas de rodízios de pizzas no mês no cenário pessimista, temos como número de clientes sessenta, que ao
preço de venda de R$ 23,00 tem-se um faturamento total bruto de R$ 1.380,00. Assim o faturamento mensal bruto de vinte e dois dias tem uma
receita de R$ 30.360,00. A soma do CMV das pizzas e das bebidas no mês totaliza R$ 25.762,36.
63
Quadro 30: Cenário Ideal Cenário Ideal
Descrição da Pizza Unidade Estimativa
Vendas Custo Unitário CMV
Preço de
Venda Número Clientes
Total Líquido CMV
Total Bruto
Total Bruto Mensal
CMV Pizza/Bebidas
Valor Total Mês
Simples Pedaço 10 1,18 4,70
Tradicional Pedaço 10 1,56 6,25 CMV PIZZA 31.637,27
Especial Pedaço 10 1,71 3,43
CMV BEBIDAS 10.370,00
Total 30 4,45 14,38 23,00 100 R$ 1.438,06
R$ 2.300,00
R$ 50.600,00
CMV TOTAL 42.007,27
Fonte: Dados conforme pesquisa
No cálculo da estimativa de vendas de rodízios de pizzas no mês no cenário ideal, temos como número de clientes cem, que ao preço de
venda de R$ 23,00 tem-se um faturamento total bruto de R$ 2.300,00. Assim o faturamento mensal bruto de vinte e dois dias tem uma receita de
R$ 50.600,00. A soma do CMV das pizzas e das bebidas no mês totaliza R$ 42.007,27.
64
Quadro 31: Cenário Otimista
Fonte: Dados Conforme Pesquisa
No cálculo da estimativa de vendas de rodízios de pizzas no mês no cenário otimista, temos como número de clientes cento e trinta, que
ao preço de venda de R$ 23,00 tem-se um faturamento total bruto de R$ 2.990,00. Assim o faturamento mensal bruto de vinte e dois dias tem
uma receita de R$ 65.780,00. A soma do CMV das pizzas e das bebidas no mês totaliza R$ 53.548,46.
Cenário Otimista
Descrição da Pizza Unidade
Estimativa Vendas
Custo Unitário CMV
Preço de Venda
Número Clientes
Total Líquido CMV
Total Bruto
Total Bruto
Mensal CMV
Pizza/Bebidas Valor Total
Mês Simples Pedaço 10 1,18 4,70 Tradicional Pedaço 10 1,56 6,25 CMV PIZZA 41.1286,4
Especial Pedaço 10 1,71 3,43 CMV
BEBIDAS 12.420,00
Total 30 4,45 14,38 23,00 130 1.869,48
2.990,00
65.780,00 CMV TOTAL 53.548,46
65
Quadro 32: Vendas de Bebidas - Cenário Pessimista
Produto Venda Mensal Custo Unitário CMV
Preço de Venda
Faturam. Bruto mensal
Água/Refri 3.000 R$ 1,10 R$ 3.300,00 R$ 3,50 R$ 10.500,00 Cerveja 1.800 R$ 1,40 R$ 2.520,00 R$ 5,00 R$ 9.000,00 Vinho 60 R$ 16,00 R$ 960,00 R$ 28,00 R$ 1.680,00 TOTAL R$ 6.780,00 R$ 21.180,00
Fonte: Dados conforme pesquisa.
No cenário pessimista a venda de bebidas mensal é de refrigerantes e água mineral um
total de três mil unidades, de cerveja um mil e oitocentas unidades e de vinho um total de
sessenta unidades. O preço de venda respectivamente é de R$ 3,50, 5,00 e R$ 28,00. Esse
total representa um faturamento no mês de R$ 21.180,00.
Quadro 33: Vendas de Bebidas - Cenário Ideal
Produto Venda Mensal Custo Unitário CMV
Preço de Venda
Faturam. Bruto mensal
Água/Refri 4.500 R$ 1,10 R$ 4.950,00 R$ 3,50 R$ 15.750,00 Cerveja 2.500 R$ 1,40 R$ 3.500,00 R$ 5,00 R$ 12.500,00 Vinho 120 R$ 16,00 R$ 1.920,00 R$ 28,00 R$ 3.360,00 TOTAL R$ 10.370,00 R$ 31.610,00
Fonte: Dados conforme pesquisa.
No cenário ideal a venda de bebidas mensal é de refrigerantes e água mineral um total
de quatro mil e quinhentas unidades, de cerveja dois mil e quinhentas unidades e de vinho um
total de cento e vinte unidades. O preço de venda respectivamente é de R$ 3,50, 5,00 e R$
28,00. Esse total representa um faturamento no mês de R$ 31.610,00.
Quadro 34: Vendas de bebidas - Cenário Otimista
Produto Venda Mensal Custo Unitário CMV
Preço de Venda
Faturam. Bruto mensal
Água/Refri 5.400 R$ 1,10 R$ 5.940,00 R$ 3,50 R$ 18.900,00 Cerveja 2.800 R$ 1,40 R$ 3.920,00 R$ 5,00 R$ 14.000,00 Vinho 160 R$ 16,00 R$ 2.560,00 R$ 28,00 R$ 4.480,00 TOTAL R$ 12.420,00 R$ 37.380,00
Fonte: Dados conforme pesquisa.
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No cenário otimista a venda de bebidas mensal é de refrigerantes e água mineral um
total de cinco mil e quatrocentas unidades, de cerveja dois mil e oitocentas unidades e de
vinho um total de cento e sessenta unidades. O preço de venda respectivamente é de R$ 3,50,
5,00 e R$ 28,00. Esse total representa um faturamento no mês de R$ 37.380,00.
Quadro 35: Forma de Recebimentos
FORMA DE RECEBIMENTOS
a) Prazo Médio de recebimentos % Dias
Venda - Pgto à vista 60% -
Venda - Pgto à prazo 40% 30
Total 100% 30
POLÍTICA DE RECEBIMENTOS
Estimativa de Faturamento R$ 84.510,00
Recebimento à vista: R$ 50.706,00
Recebimento à prazo: R$ 33.804,00
POLÍTICA DE COMPRAS DE MATERIAIS % Dias
Á vista 60
Á prazo 40 30
Este quadro apresenta a divisão das compras à vista e a prazo Prazo Médio 15
POLÍTICA DE ESTOQUES Dias
Necessidade média de estoques 3
ESTOQUE INICIAL R$
d) Necessidade de investimento inicial em estoque 11.472,00 Fonte: Dados conforme pesquisa.
A política de recebimento utilizada pela empresa é a vista sendo 60% e a prazo com
venda no cartão 40%. A venda feita nos cartões tem o prazo para recebimento de 30 dias,
sendo que a estimativa de faturamento no cenário ideal é de R$ 84.510,00, sendo R$
50.706,00 no recebimento a vista e R$ 33.804,00 no recebimento a prazo. A necessidade
média de estoques das pizzas é de três dias, pois não serão fabricadas para vender, e sim,
somente para os rodízios que ocorrerão durante a semana ou nos finais de semana. Para isso,
foi necessária a necessidade de investimento inicial em estoque de R$ 11.472,00. A política
de compras de materiais adotada é de 60% a vista e 40% a prazo, totalizando um prazo médio
de 15 dias.
67
Quadro 36: Capital de Giro
1. CAPITAL DE GIRO VALOR R$
Aplicações de Recursos 143.591,40 Disponibilidade para 1 dia 2.074,82 Contas a Receber 33.804,00
Estoques R$ 11.472,00
2. FONTE DE RECURSOS 97.945,33
Fornecedores 43.445,33 Investimento Pré-Operacional de Instalação 4.500,00
Empréstimo 50.000,00
3. NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO 45.646,10 Fonte: Dados conforme pesquisa.
A necessidade do capital de giro pela pizzaria no total é de R$ 45.646,10, sendo que
possui em aplicações de recursos R$ 143.591,40, sendo a soma do capital de giro que está
dividido com a disponibilidade que a pizzaria dispõe para um dia, ou seja, o valor que a
empresa precisa ter em caixa para o giro em um dia que totalizou R$ 2.074,82, o valor de
contas a receber que é a venda a prazo no cartão totalizando R$ 33.804,00 e o estoque de R$
11.472,00. As fontes de recursos com os fornecedores no total de R$ 43.445,33 e o
empréstimo de R$ 50.000,00 o investimento pré- operacional com instalação no valor de R$
4.500,00.
Quadro 37: Necessidade de empréstimo
NECESSIDADE DE EMPRÉSTIMOS
Valor: R$ 50.000.00
Prazo (meses): 24
Taxa: 1,80%
Total Devido R$ 61.935,36
Vlr. Parcela: R$ 2.580,64
Valor a Pagar do Capital: R$ 2.083,33
Vlr. Juros R$ 497,31 Fonte: Dados conforme pesquisa.
Para o início do negócio, a necessidade encontrada de empréstimo junto à instituição
financeira foi de R$ 50.000,00, sendo o restante utilizado de recurso próprio. Este
financiamento foi acordado no prazo de vinte e quatro meses a uma taxa de R$ 1,80% ao mês.
68
Assim o valor total devido à instituição é de R$ 61.935,36, tendo como o valor da
parcela mensal R$ 2.580,64, ou seja, o valor a pagar do capital da parcela R$ 2.083,33,
acrescido dos juros mensais contratuais no valor de R$ 497,31.
Quadro 38: Custos Fixos Operacionais Mensais
CUSTOS FIXOS OPERACIONAIS MENSAIS
Discriminação Valor R$ %
Retirada de Pró - labore R$ 2.000,00 10,64%
Impostos R$ 4.417,04 23,49%
Água R$ 170,00 0,90%
Alarme e segurança (mensal) R$ 85,00 0,45%
Depreciação Mensal R$ 571,93 3,04%
Despesas com juros do financiamento R$ 497,31 2,65%
Internet R$ 49,00 0,26%
Lenha R$ 1.500,00 7,98%
Luz R$ 380,00 2,02%
Manutenção R$ 80,00 0,43%
Materiais Específicos da Atividade R$ 200,00 1,06%
Material de Expediente e Higiene R$ 150,00 0,80%
Propaganda e Publicidade R$ 450,00 2,39%
Seguros R$ 45,00 0,24%
Outros Gastos eventuais R$ 1.000,00 5,32%
Telefone R$ 190,00 1,01%
Funcionários (Garçons e atendentes) R$ 5.516,22 29,34%
Perdas R$ 1.500,00 7,98%
Total R$ 18.801,49 100% Fonte: Dados conforme pesquisa.
Neste quadro foi apurado o valor dos custos fixos operacionais mensais, ou seja,
independentemente de a pizzaria estar com uma ótima clientela ou não e independentemente
do faturamento obtido, esses serão pagos mensalmente. Percebeu-se com base de cálculo no
cenário ideal, que o maior custo será com a despesa com funcionários que representa 29,34%,
seguido dos impostos a serem pagos sobre o faturamento, representando cerca de 23,49%,
após o custo da retirada de pró-labore dos sócios representado 10,64%, a lenha para assar as
pizzas representando 7,98% bem como um valor estimado de perdas mensais também no
percentual de R$ 7,98%. Os outros itens tiveram valores menos expressivos ou
representativos em relação ao custo mensal.
69
Quadro 39: Custo com Depreciação
Descriminação Valor R$ Valor
Residual Valor a
Depreciar Nº
meses Depreciação
mensal Máquinas e Equipamentos 6.500,00 650,00 5.850,00 60 97,50 Móveis e Utensílios 32.146,00 3.214,60 28.931,40 120 241,10 Prédio e Instalação 100.000,00 30.000,00 70.000,00 300 233,33 Total da depreciação 571,93 Fonte: Dados conforme pesquisa.
Na apuração do custo mensal com depreciação, apurou-se o valor de máquinas e
equipamentos o valor de R$ 6.500,00 que deverá ser depreciado em sessenta meses,
totalizando uma depreciação mensal de R$ 97,50. O valor com móveis e utensílios é o mais
representativo, no valor de R$ 32.146,00 que será depreciado em cento e vinte meses,
totalizando uma depreciação mensal de R$ 241,10. E por último o prédio com as instalações
no valor total de R$ 100.000,00 que será depreciado em trezentos meses, totalizando uma
depreciação mensal de R$ 233,33. Para o cálculo da depreciação foi considerado um valor
residual de 10% para máquinas e equipamentos e móveis e utensílios, já para o prédio e a
instalação foram considerado o valor residual de 30%.
Quadro 40: Custo com Pessoal
Descrição Garçon 1 Graçon 2 Atendente Caixa Limpeza Salário 700,00 700,00 650,00 650,00 545,00 Insalubridade 20% 109,00 109,00 109,00 109,00 Quebra de Caixa 10% 65,00 Adicional noturno 70,00 70,00 65,00 65,00 Salário Base 879,00 879,00 824,00 889,00 545,00 Provisão 13 8,33% 73,22 73,22 68,64 74,05 45,40 Provisão Férias 8,33% 73,22 73,22 68,64 74,05 45,40 Provisão 1/3 2,78% 24,44 24,44 22,91 24,71 15,15 Total 1.049,88 1.049,88 984,19 1.061,82 650,95 FGTS 8% 83,99 83,99 78,73 84,95 52,08 INSS (Simples) Previsões 7% 73,49 73,49 68,89 74,33 45,57 Total 1.207,36 1.207,36 1.131,81 1.221,09 748,59 Custo total 5.516,22 Fonte: Dados conforme pesquisa.
70
O custo com pessoal foi composto com dois garçons, um atendente, um caixa e uma
pessoa responsável pela limpeza. O valor do salário foi composto de R$ 1.207,36 para os
garçons, R$ 1.131,81 para o atendente, R$ 1.221,09 para o caixa e R$ 748,59 para auxiliar de
limpeza, sendo respectivamente os salários base de R$ 700,00 para garçons, R$ 650,00 para
atendente e caixa e R$ 545,00 para a auxiliar de limpeza. O custo total mensal é de R$
5.516,22.
Quadro 41: Custo com Mão de Obra Direta
Descrição Pizzaiolo 1 Pizzaiolo 2 Salário 1.300,00 1.300,00 Insalubridade 20% 109,00 109,00 Adicional noturno 130,00 130,00 Salário Base 1.539,00 1.539,00 Provisão 13 8,33% 128,20 128,20 Provisão Férias 8,33% 128,20 128,20 Provisão 1/3 2,78% 42,78 42,78 Total 1.838,18 1.838,18 FGTS 8% 147,05 147,05 INSS (Simples) 6,84 Previsões 7% 128,67 128,67 Total 2.113,91 2.113,91 Custo total 4.227,82 Fonte: Dados conforme pesquisa.
O custo da mão de obra direta utilizada, que já está incluso no cálculo do custo da
massa, bem como do molho base, o salário base de cada pizzaiolo é de R$ 1.300,00, acrescido
de todos os gastos trabalhistas, totaliza um total individual de R$ 2.113,91. Esse custo já está
embutido no cálculo individual das pizzas, como também das massas e do molho base.
Quadro 42: Custo com Mão de Obra por Pizza
Custo MOD por pizza Custo com MOD Pizzaiolo 4.227,82 N.médio pizzas mês 2750 Custo médio por pizza 1,54 N. Clientes por noite 100 N. de dias de atendimentos 22 N. médio clientes/mês 2200 Média pedaços pizza por cliente 10 Média pedaços pizza por mês 22000 N. médio pedaços por pizza 8 Total de pizzas/mês 2750 Fonte: Dados conforme pesquisa.
71
O quadro anterior demonstra o custo médio por pizza da mão de obra utilizada.
3.4.2 Projeção de Resultados.
Quadro 43: Demonstração do Resultado.
Pessimista Ideal
Otimista
Discriminação Valor R$ % Valor R$ % Valor R$ %
RECEITA BRUTA 46.942,36
100,00 73.617,27
100,00
90.928,46
100,00
Venda a vista dinheiro 28.165,42
60,00 44.170,36
60,00
54.557,07
60,00
Venda a vista (cartão de crédito) 18.776,95
40,00 29.446,91
40,00
36.371,38
40,00
DEDUÇÕES 3.755,39
8,00 5.889,38
8,00
7.274,28
8,00
Simples 6% 2.816,54
6,00 4.417,04
6,00
5.455,71
6,00
Administração de Cartão 2% 938,85
2,00 1.472,35
2,00
1.818,57
2,00
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 43.186,98
92,00
67.727,89
92,00
83.654,18
92,00
Previsão de Custos (CMV) 25.762,36
54,88 42.007,27
57,06
53.548,46
58,89
LUCRO BRUTO 17.424,61
37,12 25.720,62
34,94
30.105,72
56,22
DESPESAS OPERACIONAIS 16.467,79
100,00 16.467,79
100,00
16.467,79
100,00
Retirada de Pró - labore 2.000,00
0,12 2.000,00
0,12
2.000,00
0,12
Água 170,00
0,09 170,00
0,09
170,00
0,09
Alarme e segurança (mensal) 85,00
0,50 85,00
0,50
85,00
0,50
Depreciação Mensal 571,93
6,73 571,93
6,73
571,93
6,73
Despesas com juros do financiamento 497,31
0,87
497,31
0,87
497,31
0,87
Internet 49,00
0,10 49,00
0,10
49,00
0,10
Lenha 1.500,00
30,61 1.500,00
30,61
1.500,00
30,61
Luz 380,00
0,25 380,00
0,25
380,00
0,25
Manutenção 80,00
0,21 80,00
0,21
80,00
0,21
Materiais Específicos da Atividade 200,00
2,50 200,00
2,50
200,00
2,50
Material de Expediente e Higiene 150,00
0,75 150,00
0,75
150,00
0,75
Parcela do Financiamento R$ 2.083,33
13,89 2.083,33
13,89
2.083,33
13,89
Propaganda e Publicidade 450,00
0,22 450,00
0,22
450,00
0,22
72
Seguros 45,00
0,10 45,00
0,10
45,00
0,10
Outros Gastos eventuais 1.000,00
22,22 1.000,00
22,22
1.000,00
22,22
Telefone 190,00
0,19 190,00
0,19
190,00
0,19
Funcionarios (Garçons e atendentes) 5.516,22
29,03 5.516,22
29,03
5.516,22
29,03
Perdas 1.500,00
7,89 1.500,00
7,89
1.500,00
7,89
RESULT. OPERAC. LUCRO/PREJUÍZO 956,83
9.252,83
13.637,94
Fonte: Dados conforme pesquisa
Pela DRE pode-se observar que no período a receita bruta no cenário pessimista
projetada foi de R$ 46.942,36. Desse resultado foram deduzidos os impostos e o custo de
administração do cartão. Também se descontou o CMV e as despesas operacionais, chegando
ao final a um resultado de R$ 956,83 de lucro. No cenário ideal a receita bruta foi de R$
73.617,27. Desse resultado foram deduzidos os impostos e o custo de administração do
cartão. Também se descontou o CMV e as despesas operacionais, chegando ao final a um
resultado de R$ 9.252,83 de lucro. E no cenário otimista a receita bruta foi de R$ 90.928,46.
Desse resultado foram deduzidos os impostos e o custo de administração do cartão. Também
se descontou o CMV e as despesas operacionais, chegando ao final a um resultado de R$
13.637,94 de lucro.
3.4.3 Projeção do Fluxo de Caixa
Quadro 44: Cenário Pessimista.
FLUXO DE CAIXA PROJETADO - 06 MESES. CENÁRIO PESSIM ISTA
ESPECIFICAÇÕES MÊS 01 MÊS 02 MÊS 03 MÊS 04 MÊS 05 MÊS 06
Saldo Inicial 2074,82 -15366,83 -11031,53 -6696,24 -2360,94 1974,35
ENTRADAS 28165,42 46942,36 46942,36 46942,36 46942,36 46942,36
Receita da venda á vista 28165,42 28165,42 46942,36 46942,36 46942,36 46942,36
Receita da venda á prazo 18776,95 18776,95 18776,95 18776,95 18776,95
SAÍDAS 45607,07 42607,07 42607,07 42607,07 42607,07 42607,07
CUSTOS VARIÁVEIS 26711,21 26711,21 26711,21 26711,21 26711,21 26711,21
CMV 25762,36 25762,36 25762,36 25762,36 25762,36 25762,36
Simples 6% 2816,54 2816,54 2816,54 2816,54 2816,54 2816,54
Administração de Cartão 2% 938,85 938,85 938,85 938,85 938,85 938,85
DESPESAS PRÉ- OPERACIONAIS 3000,00
73
Despesas de Legalização 1800,00
Publicidade - Divulgação 1200,00
Investimento Inicial 2074,82
DESPESAS FIXAS 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86
Retiradas dos Sócios (Pró-labore) 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00
Água 170,00 170,00 170,00 170,00 170,00 170,00
Alarme e segurança (mensal) 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00
Despesas com juros do financiamento 497,31 497,31 497,31 497,31 497,31 497,31
Internet 49,00 49,00 49,00 49,00 49,00 49,00
Lenha 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00
Seguros 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00
Luz 380,00 380,00 380,00 380,00 380,00 380,00
Manutenção 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00
Materiais Específicos da Atividade 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00
Material de Expediente e Higiene 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00
Parcela do Financiamento 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33
Propaganda e Publicidade 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00
Telefone 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00
Outros Gastos Eventuais 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00
Funcionarios (Garçons e atendentes) 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22
Perdas 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00
Saldo líquido do mês 2074,82 -15366,83 -11031,53 -6696,24 -2360,94 1974,35 6309,65 Fonte: Dados conforme pesquisa.
No fluxo de caixa projetado para os seis meses iniciais da empresa, no cenário
pessimista o saldo inicial estimado é de R$ 2.074,82, com entradas no valor de R$ 28.165,42
e saídas de R$ 45.607,07, tendo assim no primeiro mês um saldo negativo de R$ 15.366,83.
Destaca-se que no primeiro mês que a empresa tem despesas pré-operacionais que não terá
nos meses seguintes. Assim, no segundo mês a empresa possuía o saldo inicial negativo, as
entradas aumentaram para R$ 46.942,36 por começar a receber os valores a prazo, e as saídas
diminuíram para R$ 42.607,07 e permanecem as mesmas nos outros meses. Assim, o saldo
negativo diminuir para R$ 11.031,53. No terceiro mês também iniciou negativo, mas o valor
no final do período caiu no final do mês para R$ 6.696,24 negativo. No quarto mês o que
ocorreu nos meses anteriores e o resultado diminuiu para R$ 2.360,94. A partir do quinto mês
74
a empresa começou a apresentar lucro de R$ 1.974,35, e no sexto mês apresentou R$ 6.309,65
positivo.
Percebe-se neste cenário que só no quinto mês a empresa começa a obter lucros, mas
não significativos para que a mesma possa investir. Precisará se manter positiva por mais
meses para o resultado se tornar significativo.
Quadro 45: Cenário Ideal
FLUXO DE CAIXA PROJETADO - 06 MESES. CENÁRIO IDEAL
ESPECIFICAÇÕES MÊS 01 MÊS 02 MÊS 03 MÊS 04 MÊS 05 MÊS 06
Saldo Inicial 2074,82 -20547,33 -10722,57 -897,81 8926,95 18751,72
ENTRADAS 44170,36 73617,27 73617,27 73617,27 73617,27 73617,27
Receita da venda á vista 44170,36 44170,36 44170,36 44170,36 44170,36 44170,36
Receita da venda á prazo 29446,91 29446,91 29446,91 29446,91 29446,91
SAÍDAS 66792,51 63792,51 63792,51 63792,51 63792,51 63792,51
CUSTOS VARIÁVEIS 47896,66 47896,66 47896,66 47896,66 47896,66 47896,66
CMV 42007,27 42007,27 42007,27 42007,27 42007,27 42007,27
Simples 6% 4417,04 4417,04 4417,04 4417,04 4417,04 4417,04 Administração de Cartão 2% 1472,35 1472,35 1472,35 1472,35 1472,35 1472,35
DESPESAS PRÉ- OPERACIONAIS 3000,00
Despesas de Legalização 1800,00
Publicidade - Divulgação 1200,00
Saldo de caixa inicial 2.074,82
DESPESAS FIXAS 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86
Retiradas dos Sócios (Pró-labore) 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00
Água 170,00 170,00 170,00 170,00 170,00 170,00 Alarme e segurança (mensal) 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00
Despesas com juros do financiamento 497,31 497,31 497,31 497,31 497,31 497,31
Internet 49,00 49,00 49,00 49,00 49,00 49,00
Lenha 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00
Seguros 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00
Luz 380,00 380,00 380,00 380,00 380,00 380,00
Manutenção 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00
Materiais Específicos da Atividade 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00
75
Material de Expediente e Higiene 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 Parcela do Financiamento 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 Propaganda e Publicidade 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00
Telefone 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00
Perdas 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00
Funcionarios (Garçons e atendentes) 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22
Outros Gastos Eventuais 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00
Saldo líquido do mês 2.074,82 -20547,33 -10722,57 -897,81 8926,95 18751,72 28576,48 Fonte: Dados conforme pesquisa.
No fluxo de caixa projetado para os seis meses iniciais da empresa, no cenário ideal o
saldo inicial estimado é de R$ 2.074,82, com entradas no valor de R$ 44.170,36 e saídas de
R$ 66.792,51, seguido do cenário pessimista a empresa teve no primeiro mês um saldo
negativo de R$ 20.547,33. Destaca-se que no primeiro mês que a empresa tem despesas pré-
operacionais que não terá nos meses seguintes. No segundo mês a empresa possuía o saldo
inicial negativo, mas suas entradas aumentaram, passando para 73.617,27 e as saídas
diminuíram um pouco, passando para R$ 63.792,51, e no final do mês a empresa fechou com
um saldo negativo de R$ 10.722,57. No terceiro mês a empresa começou negativa e também
fechou o mês negativo no valor de R$ 897,81. A partir do quarto mês começaram a aparecer
os resultados e no final do período o lucro foi de R$ 8.926,95. Assim, sucessivamente no
quinto mês apresentou lucro de R$ 18.751,72 e no sexto mês R$ 28.576,48.
Percebe-se que no cenário ideal os lucros são mais significativos, isso demonstra que a
empresa deve trabalhar para permanecer em todos os dias de funcionamento com um número
mínimo em torno de cem pessoas para o negócio se tornar atrativo e que traga resultados
satisfatórios aos sócios.
Quadro 46: Cenário Otimista
FLUXO DE CAIXA PROJETADO - 06 MESES. CENÁRIO OTIMIS TA
ESPECIFICAÇÕES MÊS 01 MÊS 02 MÊS 03 MÊS 04 MÊS 05 MÊS 06
Saldo Inicial 2074,82 -23086,70 -8876,83 5333,04 19542,90 33752,77
ENTRADAS 54557,07 90928,46 90928,46 90928,46 90928,46 90928,46
Receita da venda á vista 54557,07 54557,07 54557,07 54557,07 54557,07 54557,07
Receita da venda á prazo 36371,38 36371,38 36371,38 36371,38 36371,38
76
SAÍDAS 79718,59 76718,59 76718,59 76718,59 76718,59 76718,59
CUSTOS VARIÁVEIS 60822,73 60822,73 60822,73 60822,73 60822,73 60822,73
CMV 53548,46 53548,46 53548,46 53548,46 53548,46 53548,46
Simples 6% 5455,71 5455,71 5455,71 5455,71 5455,71 5455,71
Administração de Cartão 2% 1818,57 1818,57 1818,57 1818,57 1818,57 1818,57
DESPESAS PRÉ- OPERACIONAIS 3000,00
Despesas de Legalização 1800,00
Publicidade - Divulgação 1200,00
Investimento Inicial 2074,82
DESPESAS FIXAS 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86
Retiradas dos Sócios (Pró-labore) 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00
Água 170,00 170,00 170,00 170,00 170,00 170,00
Alarme e segurança (mensal) 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00
Despesas com juros do financiamento 497,31 497,31 497,31 497,31 497,31 497,31
Internet 49,00 49,00 49,00 49,00 49,00 49,00
Lenha 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00
Seguros 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00
Luz 380,00 380,00 380,00 380,00 380,00 380,00
Manutenção 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00
Materiais Específicos da Atividade 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00
Material de Expediente e Higiene 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00
Parcela do Financiamento 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33
Propaganda e Publicidade 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00
Telefone 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00
Perdas 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 Funcionários (Garçons e atendentes) 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22
Outros Gastos Eventuais 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00
Saldo líquido do mês 2074,82 -23086,70 -8876,83 5333,04 19542,90 33752,77 47962,64 Fonte: Dados conforme pesquisa.
Já no fluxo de caixa projetado para os seis meses iniciais da empresa, no cenário
otimista o saldo inicial estimado é de R$ 2.074,82, com entradas no valor de R$ 54.557,07 e
saídas de R$ 79.718,59, no primeiro mês a empresa apresentou um saldo negativo de R$
23.086,70. Destaca-se que no primeiro mês que a empresa tem despesas pré-operacionais que
não terá nos meses seguintes. No segundo mês a empresa possuía o saldo inicial negativo,
mas suas entradas aumentaram, passando para 90.928,46 e as saídas diminuíram um pouco,
77
passando para R$ 76.718,59, diminuindo assim o saldo negativo para R$ 8.876,83. Desse
modo no mês seguinte percebe-se que a empresa apresentou lucro positivo de R$ 5.333,04.
No quarto mês obteve um lucro de R$ 19.542,90, no quinto mês um saldo positivo de R$
33.752,77 e no sexto mês um saldo positivo de R$ 47.962,64.
Percebe-se assim, que o cenário otimista é ideal para o negócio, pois apresenta lucros
significativos, em que a empresa pode investir no seu negócio, rentabilizando assim cada vez
mais e podendo dar bom segmento ao negócio.
Por meio do fluxo de caixa nos três cenários, percebe-se que é de fundamental
importância em qualquer ramo de negócio, pois através dele é que se podem medir as entradas
e saídas mensalmente, e quando o saldo em caixa fica positivo, os sócios podem analisar a
viabilidade para novos investimentos.
3.4.4 Ponto de Equilíbrio.
A seguir, os quadros demonstram onde ocorre o ponto de equilíbrio da empresa.
Quadro 47: Ponto de Equilibro Pessimista
Ponto de Equilibrio/ Cen. Pessimista CF
x 100 16.467,39
44.364,65
Índice da margem de
Contribuição 37% Fonte: Dados conforme pesquisa.
Neste quadro, ou seja, no cenário pessimista, observa-se que o ponto de equilíbrio, que
é o custo fixo dividido pelo índice da margem de contribuição vezes cem, a pizzaria atingiu o
ponto de equilíbrio, pois este se atinge quando alcança o valor de vendas de R$ 44.364,65.
Quadro 48: Ponto de Equilíbrio Ideal
Fonte: Dados conforme pesquisa
Ponto de Equilíbrio/ Cen. Ideal CF X 100 16.467,39
47.133,92
Índice da margem de
Contribuição 35%
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No ponto de equilíbrio ideal, que é o custo fixo dividido pelo índice da margem de
contribuição vezes cem, percebe-se que a pizzaria também atingiu o ponto de equilíbrio.
Quadro 49: Ponto de Equilíbrio Otimista
Ponto de Equilíbrio/
Cen. Otimista CF x 100 16.467,39 49.737,73
Índice da margem de
Contribuição 33% Fonte: Dados conforme pesquisa.
E no ponto de equilíbrio otimista, que é o custo fixo dividido pelo índice da margem
de contribuição vezes cem, sucessivamente ao ponto de equilíbrio pessimista ideal a empresa
atinge tranquilamente seu ponto de equilíbrio.
3.4.5 Análise de Investimentos.
Conforme os quadros seguintes, o tempo de retorno de investimentos – Playback, taxa
interna de retorno e valor atual líquido.
Quadro 50: Lucratividade Cenário Pessimista
Lucratividade (%)= Lucro Líquido x 100 956,83 x 100 = 2,04% Receita Total 46.942,36 Fonte: Dados conforme pesquisa.
No quadro pessimista, demonstra o indicador que mede o lucro líquido médio
sobre o valor total das receitas, que está estimada em 2,04%. Este índice serve de incentivo
para que seja melhorado cada vez mais o negócio para assim trazer melhores resultados a
pizzaria.
Quadro 51: Lucratividade Cenário Ideal
Lucratividade (%)= Lucro Líquido x 100 9.252,83 x 100 = 12,57%
Receita Total 73.617,27 Fonte: Dados conforme pesquisa.
79
No quadro do cenário ideal o índice tem uma boa melhora e demonstra o indicador
que mede o lucro líquido médio sobre o valor total das receitas, que está estimada em 12,57%.
Com esta lucratividade a empresa vai ter capital de giro para alavancar o negócio.
Quadro 52: Lucratividade Cenário Otimista
Lucratividade (%)= Lucro Líquido x 100 13.637,94 x 100 = 15,00% Receita Total 90.928,46 Fonte: Dados conforme pesquisa.
No quadro otimista, demonstra o indicador que mede o lucro líquido médio sobre o
valor total das receitas, que está estimada em 15,00%. Com esta lucratividade a empresa vai
ter capital de giro para operar frente ao mercado competitivo, podendo fazer novos
investimentos, bem como reformas ou ampliações. Assim percebe-se que quanto maior este
índice, melhor será para a empresa, pois demonstra que após realizar suas vendas e pagar
todas as despesas e impostos, este é o lucro que sobra para a empresa.
Quadro 53: Rentabilidade Cenário Pessimista
Rentabilidade (%)= Lucro Líquido x 100 956,83 x 100 = 0,96% Investimento Total 100.000,00 Fonte: Dados conforme pesquisa.
O índice no cenário pessimista demonstra o quanto representa a renda mensal para a
empresa, em relação ao investimento total, nesse caso, pode ser considerado uma recuperação
mensal de 0,96% do capital investido.
Quadro 54: Rentabilidade Cenário Ideal
Rentabilidade (%)= Lucro Líquido x 100 9.252,83 x 100 = 9,25% Investimento Total 100.000,00 Fonte: Dados conforme pesquisa
O índice como demonstra no quadro, é o quanto representa a renda mensal para a
empresa, em relação ao investimento total, nesse caso, pode ser considerado uma recuperação
mensal de 9,25% do capital investido.
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Quadro 55: Rentabilidade Cenário Otimista
Rentabilidade (%)= Lucro Líquido x 100 13.637,94 x 100 = 13,64% Investimento Total 100.000,00 Fonte: Dados conforme pesquisa.
O índice como demonstra o quadro, é o quanto representa a renda mensal para a
empresa, em relação ao investimento total, nesse caso, pode ser considerado uma recuperação
mensal de 13,64% do capital investido.
Quadro 56: Retorno do Investimento Pessimista
PRI (meses)= Investimento
Total x 100 100.000,00 x 100 104,51
Lucro Líquido 956,83 meses Fonte: Dados conforme pesquisa.
O prazo de retorno do investimento é o prazo para que tenha retorno ao sócio, que no
caso da pizzaria, este prazo no cenário pessimista é de 104,51 meses, tornando a situação
preocupante.
Quadro 57: Retorno Investimento Ideal
PRI (meses)= Investimento Total x 100 100.000,00 x 100 10,81
Lucro Líquido 9.252,83 meses Fonte: Dados conforme pesquisa
O prazo de retorno do investimento no cenário ideal para este empreendimento foi de
10,81 meses, percebe-se assim que o negócio é viável e os sócios devem investir neste
empreendimento.
Quadro 58: Retorno Investimento Otimista
PRI (meses)= Investimento
Total x 100 100.000,00 x 100 7,33
Lucro Líquido 13.637,94 meses Fonte: Dados conforme pesquisa
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O prazo de retorno do investimento é o prazo para que tenha retorno ao sócio, que no
caso da pizzaria, no cenário otimista e de 7,33 meses. Este prazo seria o mais viável aos
sócios para assim atingir os objetivos com mais precisão e rapidez.
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CONCLUSÃO
O Plano de Negócios que foi desenvolvido não representa somente um instrumento de
planejamento formalizado em um papel. Ele deve sim, estar integrado a toda a empresa,
difundido e retroalimentado permanentemente com novas informações que possam contribuir
para o sucesso organizacional.
O planejamento também necessita ser flexível a novas realidades, adaptável a novos
paradigmas, sob pena de tornar-se um instrumento ultrapassado e não efetivo.
Empreender é sempre um risco, mas empreender sem planejamento é um risco que
pode ser evitado. O plano de negócios, apesar de não ser a garantia de sucesso, irá ajudá-lo,
entre outras coisas, na tomada de decisões, assim como a não se desviar de seus objetivos
iniciais.
No estudo realizado, evidenciou-se que a atividade a ser implantada, se bem planejada
é viável ao mercado e pode se tornar um importante negócio aos sócios.
No cenário pessimista pode-se observar que o primeiro mês de funcionamento do
negócio começou com saldo negativo, cabe destacar que no primeiro mês os rodízios
vendidos a prazo (cartão) não somam na receita, por este motivo o valor mais elevado. No
segundo, terceiro e quarto mês os saldos também foram negativos, mas diminuindo
gradativamente, e a partir do quinto mês é que a pizzaria começou a apresentar resultado
positivo, e sucessivamente no sexto mês.
Na projeção no cenário ideal a empresa começou com saldo negativo, no segundo e
terceiro mês diminuiu gradativamente e a partir do quarto mês começou a apresentar
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resultados positivos, tornando melhor a viabilidade econômica da empresa, trazendo
resultados mais satisfatórios.
No cenário otimista o saldo negativo foi somente no primeiro e segundo mês e a partir
do terceiro mês começou a apresentar resultados positivos. Este cenário representaria o
objetivo ideal para o empreendimento, com um numero de atendimentos considerado factível
para essa cidade em função das pessoas que residem e/ou transitam pela mesma. Para que isso
efetivamente aconteça, é necessário realizar um excelente trabalho de marketing, com
atendimento vip e diferenciado a todos os clientes, focado para a imagem da empresa, assim
os clientes possam indicar para seus amigos, parentes. Também uma boa divulgação dos
eventos que irão acontecer através de contatos em rádios, som na rua, entrega de flyers, entre
outros. Existe também a idéia de fechar pacotes com funcionários de empresas a preços mais
acessíveis e tentar identificar através de visitas o resultado que o cliente está tendo em relação
ao empreendimento a fim de melhorá-lo cada vez mais e melhor.
Na análise de viabilidade se obteve uma análise positiva no sentido de que a empresa
apresentou uma lucratividade de 15%, além de obter uma rentabilidade de 13,64% e um prazo
de retorno de investimento no cenário ideal de 10,81 meses, com isso pode-se ter a certeza de
que todo negócio necessita de algo especial para se adaptar no mercado, ou seja, precisa ser
inovador e ter diferenciais competitivos para atender a demanda de clientes, assim este dados
indicam que é viável a implantação da pizzaria.
O ponto forte de todo e qualquer negócio é estar sempre investindo e aprimorando
seus produtos para que os mesmos sejam de qualidade para seus clientes, para que assim os
mesmos voltem mais vezes e se sintam satisfeitos pelo produto oferecido, bem como o
ambiente em que são recebidos.
Percebe-se assim que todo e qualquer negócio precisa estar bem traçado, e que o plano
de negócios é de fundamental importância qual seja o ramo, pois pode medir os resultados
presentes e futuros dando um norte para sua equipe de gestão.
Assim, conclui-se que os objetivos iniciais do presente estudo foram atingidos, que
através do Plano de Negócios podemos chegar aos resultados com mais precisão e segurança,
84
sendo este uma ferramenta de fundamental importância frente ao mercado competitivo para
todo e qualquer gestor.
E por fim, este estudo foi de suma importância para conciliar os conhecimentos
construídos em sala de aula com o estudo proposto, podendo identificar a viabilidade para
dessa forma não se aventurar em abrir um negócio próprio de qualquer forma, mas sim, com o
conhecimento de onde se pode chegar, e certamente enriqueceu não só na forma teórica, mas
também na forma prática que o mesmo proporcionou.
85
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