Pim Vii e Viii 2 Marcos Oliveira

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24UNIVERSIDADE PAULISTACURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIAGESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAOMARCOS OLIVEIRA MARTINSPIM VIIPROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINARESTUDO DA EMPRESA SOFTWARE DEVELOPERBELM PAR2014MARCOS OLIVEIRA MARTINSPIM VIIPROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINARESTUDO DA EMPRESA SOFTWARE DEVELOPERTrabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM VII e VIII, apresentado como exigncia para concluso do 4 Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gesto em Tecnologia da Informao, da Universidade Paulista UNIP, campus Entroncamento.Monitora: LUANE BARRALBELM - PAR2014RESUMO Este projeto foi elaborado com o intuito de demonstrar a possvel aplicao prtica dos estudos das disciplinas cursadas no bimestre. O escopo deste trabalho consiste em uma Consultoria de Anlise dos Processos de TI de uma empresa fictcia de desenvolvimento de softwares para instituies financeiras denominada aqui de Software Developer -, feita por uma empresa tambm fictcia - denominada aqui por Consulting (grupo PIM) -, com a finalidade de solucionar alguns problemas conhecidos pelos clientes da Software Developer, e outros a serem identificados. Na prtica, o uso das tcnicas de ferramentas de gesto de produtos de TI como ITIL, COBIT, eTOM, CMMI, e outras bibliotecas, so consolidadas no cenrio mundial como paradigmas de metodologias de trabalho em praticamente todos tipo de atividade onde so utilizados equipamentos e sistemas computacionais. Em tese, este Projeto Multidisciplinar afirma que a adoo das mudanas propostas pela Consultoria, com base nas melhores prticas de gesto dos processos de TI, solucionaria grande parte dos problemas apresentados no case, que enfrenta a Desenvolvedora de Software, principalmente na manuteno e suporte aos sistemas implantados em seus clientes. Tambm so consideradas aqui questes de segurana e confiabilidade de dados e transaes de negcios, em carter extremo, principalmente pelo fato de o objeto das atividades desses usurios ser de natureza monetria, e englobar padres de formataes internacionais como a SOX, e operaes WEB com a expanso das polticas de Software Livre. De acordo com o case apresentado, a proposta da Consultoria classifica os principais problemas enfrentados pela Software Developer como de natureza estrutural identificada principalmente no que se refere ao Suporte aos Servios de TI, indicando como medida de mitigao essencialmente a utilizao das bibliotecas de Suporte a Servios ITIL, e prope tambm certificar alguns prestadores nesta ferramenta. Tambm foram propostas implantao e anlises de Mtricas de SLM para medir a qualidade das novas dinmicas de trabalho adotadas. Palavras-chave: Processos de TI. Boas prticas. ITIL. COBIT. Qualidade. Suporte. Confiabilidade. Segurana. SLM.ABSTRACT This project was designed in order to demonstrate the possible practical application of studies of subjects taken in two months. The scope of this work is a Consulting IT Process Analysis of a fictitious company to develop software for financial institutions called here Software Developer - made by a fictitious company also - here named by Consulting (Group PIM) - in order to solve some problems known to the customers of Software Developer, and others to be identified. In practice, the use of techniques of management tools for IT products such as ITIL, COBIT, eTOM, CMMI and other libraries already established itself worldwide as paradigms of working methodologies in virtually every type of activity where they are used equipments and systems computing. In theory, this multidisciplinary project states that the adoption of the changes proposed by the Consultancy, based on best practices in managing IT processes. Solve most problems facing software developers, especially in the maintenance and support systems in place on their customers. Also considered here are issues of security and reliability of data and business transactions, in extreme character, mainly because the object of the activities of these users be monetary, and international formats include standards such as SOX, and operations with the WEB expansion of the policies of Free Software. According to the case presented, the proposal of Consulting ranks the major problems faced by Software Developer identified as mainly structural in nature with regard to IT Service Support, stating as a mitigation measure primarily the use of libraries of Support Services ITIL, and proposes some providers also make sure this tool. It was also proposed deployment and analysis of SLM metrics to measure the quality of the new dynamics of work adopted. Keywords: IT Processes. Best practices. ITIL. COBIT. Quality. Support. Reliability. Security. SLM.Sumrio1-Introduo62-Objetivos.73-Referencial Terico74-Conceitos de ITIL74.1- Estudo de casos de sucesso de aplicaes ITIL94.2- Bibliotecas ITIL de suporte a servios104.3- SLA e SLM114.4- Conceitos SOX114.5- Anlises, aes de mitigao e qualidade124.6- Treinamento e certificao ITIL124.7- Implementao do projeto de suporte a servios135- Anlise de infraestrutura e software livre146- Anlise de impactos e gesto de qualidade147- Concluso158- Refernciasbibliogrficas169- Glossrio171- INTRODUO Segundo o Web Site TI Exames, a aplicao da ITIL no s um modismo cultural, pois em uma pesquisa realizada no Brasil pela IDG em 2005 foi constatado que 37% das empresas entrevistadas j utilizam em seus processos as boas prticas das disciplinas das bibliotecas ITIL na reduo de custos, aproveitamento de recursos e melhora dos ndices de satisfao de seus clientes. Portanto pode-se entender que, tendo como base o uso das ferramentas da Biblioteca ITIL de Suporte a Servios, combinadas com o uso das melhores prticas de Desenvolvimento de Software do CMMI, e de gesto da qualidade, possvel no s conter problemas endmicos no modelo atual, mas como tambm prever novas ocorrncias de incidentes criando um ciclo de instrues de processos e desenvolvimentos de TI apoiados nessas eficazes prticas de gesto. 2-OBJETIVOS Os principais objetivos da aplicao das medidas propostas por essa consultoria so a capacitao e excelncia do mdulo de Suporte a Servios de TI da provedora de sistemas para instituies financeiras, a adequao da infraestrutura de TI, a segurabilidade dos servios, a confiabilidade de uma empresa terceirizada e certificada em ITIL. Alm disso, indicar no plano da qualidade que efeitos que uma estrutura embasada nestes modelos est essencialmente interelacionados com os problemas identificados na prtica pelos usurios dos sistemas por ela desenvolvidos.3- REFERENCIAL TERICO A base utilizada nesse projeto foi a metodologia ITIL, mais especificamente no mdulo de Suporte a Servios. Tambm foram considerados conceitos de estrutura de sistema baseados na lei Sarbanes- Oxley, pela razo de que a reformulao acontece em uma prestadora de servios a instituies financeiras multinacionais. Alm de estudos de casos de sucessos no mercado corporativo e em artigos publicados aqui citados em Referncias.4- CONCEITOS DE ITIL ITIL definida como sendo uma biblioteca personalizada de melhores prticas para a implementao de processos de gesto de TI. Trata-se de um conjunto de documentos que definem os processos a serem implementados para os servios de suporte e de disponibilidade de forma a atingir uma gesto eficaz de servio de TI de acordo com o negcio a que se destina. Cada mdulo da biblioteca fornece um cdigo de prtica para melhorar a eficcia das TI, reduzindo custos e aumentando a eficcia e a qualidade de gesto e de infraestrutura dos servios de TI. Esta gesto de servios de TI uma abordagem orientada ao negcio para a gesto das TI que considera o valor estratgico do negcio pela organizao TI e a necessidade de disponibilizar uma elevada qualidade de servio TI. A adoo de ITIL fornece, hoje em dia, documentao consistente e compreensiva de melhores prticas na gesto de servios de TI. ITIL consiste num conjunto de livros que fornecem conselhos e orientao para obter qualidade dos servios de TI e para acomodao e ambientao de necessidades para suportar as TI. No s apresenta um modelo de como as atividades de gesto de servios interagem umas com as outras, como tambm apresenta uma forma flexvel de integrar e estruturar processos existentes. Quando o projeto de ITIL foi criado pela CCTA, os seus objetivos iniciais na gesto de servios de TI eram: a. Eficincia para reduzir os custos dos servios de TI b. Eficcia para alinhar os servios de TI com os objetivos do negcio c. Qualidade de servio A figura seguinte (retirada de ITIL Best Practices: Maximizing the Business Value of it Part II, da Mercury) ilustra estes objetivos principais e mostra as solues de tecnologia que estes objetivos exigem. Por sua vez, as solues de tecnologia, ajudam a construir valor de negcio.Figura 1 Objetivos ITIL exigem requerimentos de negcio e de tecnologia Na figura pode-se observar que, para obter eficincia das TI e reduzir os custos em longo prazo dos servios de TI, necessrio melhorar o processo de execuo. A automatizao dos servios de TI necessria para este efeito pois a ocorrncia de erros diminui e a eficincia das operaes de TI aumenta. Para obter esta automatizao necessrio efetuar a digitalizao dos processos chave de TI. A eficcia para alinhar os servios de TI com os objetivos do negcio pode ser alcanada estreitando as relaes entre a tecnologia e o negcio propriamente dito. Para este efeito, so necessrias ferramentas que relacionem as prioridades do negcio com os servios de TI, ferramentas que conduzem os servios de TI de acordo com o negcio. O ltimo objetivo diz respeito qualidade dos servios de TI. Para que esta qualidade tome lugar, necessrio haver qualidade da aplicao, de desempenho e de disponibilidade. Neste sentido, essencial adquirir uma abordagem contnua de gesto, desde o desenvolvimento da aplicao ao seu lanamento, passando pela gesto de mudana. Com estes objetivos pretendia-se desfrutar de todos os benefcios associados s prticas de ITIL que, segundo autores como Malcolm Fry, a reduo de custos, o aperfeioamento de servios de TI atravs do uso de processos de melhores prticas, a melhoria da satisfao do cliente atravs de uma abordagem mais profissional ao servio de disponibilidade, o acesso a guias e padres, a melhoria da produtividade, a melhoria da utilizao de capacidades e experincia, etc. Segundo a TechRepublic (site de redes CNET que fornece novidades e informao a profissionais de tecnologia), a estrutura ITIL composta por trs segmentos principais, embora o terceiro no esteja ligado gesto de servios de TI: segmento tctico, segmento operacional e outros. Os segmentos principais na gesto de servios de TI abordam o conceito das melhores prticas na gesto de servios. Estes segmentos esto divididos em dois conjuntos intitulados de Servio de Suporte (operaes do dia-a-dia e suporte de servios de TI) e Servio de Disponibilidade (planejamento em longo prazo e aperfeioamento de servios de TI) e cada um engloba um conjunto de processos. A figura seguinte (retirada de The Adoption of ITIL in Large Enterprises, da Tech Republic) ilustra a estrutura do processo ITIL:Figura 2 Estrutura do Processo ITIL Existem muitos autores que consideram que cada um destes servios tem apenas cinco processos: o servio de suporte engloba a gesto de incidentes, a gesto de problemas, a gesto de configurao, a gesto de alterao e a gesto de lanamento; e o servio de disponibilidade inclui processos como a gesto de capacidade, a gesto financeira, a gesto de disponibilidade, a gesto a nvel de servio e a gesto de continuidade. Contudo, neste artigo ser considerada a figura apresentada acima que, segundo a Mercury (uma das maiores empresas de software no mundo, lder global em otimizao de tecnologia de negcio), apresenta cada um destes servios com mais um processo para alm dos referidos: o servio de suporte com o processo service desk e, o servio de disponibilidade com o processo de gesto de relacionamento com o cliente.4.1- ESTUDO DE CASOS DE SUCESSO DE APLICAES ITIL a. Eaton - Atuando mundialmente e com 50 mil usurios de TI, Eaton investiu em ferramentas de comunicao IP e colaborao, alm de criar uma rea para estudar tecnologias descontinuadas. Para driblar a disperso da companhia nos diversos pases, o projeto de service desk batizado de Follow the Sun e regido sob os princpios de ITIL organizou o atendimento dos chamados por fuso horrio. Assim, a soluo de problemas ou dvidas pode ocorrer desde qualquer parte do mundo: resolve aquele especialista que pegar o ticket primeiro. Isto acelera muito o processo. A Eaton global, ento, temos de pensar em solues que se enquadrem ao mundo todo, justifica Miranda. So cerca de 50 mil usurios de TI. Sem adotar os preceitos da biblioteca (em especial os da disciplina de Gerenciamento de Incidentes) ser que em algum momento seria possvel criar e manter um servio de suporte que seguisse o sol? b. Fundao Bradesco - Outro ponto trabalhado entre 2007 e 2008 foi a implantao de escritrios de projetos, de processos e de estratgia, este ltimo dividido em gesto do conhecimento e inteligncia competitiva. Para este processo, est sendo buscada no mercado uma ferramenta de BPM e ainda a certificao de profissionais em ITIL 3.0. Pelo menos em tese o Banco se beneficia do conhecimento de processos dos profissionais em ITIL para suportar sua estratgia de inovao. Num mercado competitivo como o financeiro, inovao e processos alinhados so premissas bsicas. c. Tecban Entidade Processa 30 milhes de transaes por ms; incluso de BI no sistema de faturamento ajuda os executivos a corrigir rotas diariamente. Mais maduro: assim que o CIO da Tecban, Lisias Lauretti, define o atual estgio do departamento que comanda. Depois de adotar a arquitetura orientada a servios, prticas como ITIL, conexes WiMAX e GPRS para caixas eletrnicos e SMS como ferramenta de campo para tcnicos, neste ano, alm de contabilizar os resultadosdo que implementou em 2007, a TI partiu para o amadurecimento das prticas de colaborao, o acompanhamento do faturamento em tempo real, entre outros. De fato, 30 milhes de transaes por ms um nmero bastante imponente, um SLA bem estruturado deve auxiliar a manuteno deste ndice fora isto no h como esperar algo diferente de uma instituio que precisa de processos maduros para a sustentao de seu negcio. d. Makro - A rede de supermercados de atacado Makro implantou o ITIL para gerenciar seus processos de TI e resolveu de vez a questo de prioridade de atendimento aos seus usurios. s vezes demorava at dez horas para resolvermos um problema crtico, por exemplo, um PDV (caixa de ponto de venda) que deixava de funcionar e gerar receita, enquanto uma questo simples tinha prioridade simplesmente porque havia sido levada TI por um vizinho de sala, diz Marco Antonio Ferreira de Souza, diretor de TI do Makro no Brasil. Hoje demoramos 30 minutos. O Makro criou um quadro de regras de priorizao de incidentes de TI e uma base de conhecimento documentada desses problemas, para que todo e qualquer um dos 35 funcionrios da rea de tecnologia possa agir e tomar a ao necessria. Agora ningum mais usa o eu acho. H regras de prioridade, caracterizao e grau do problema, quem deve ser chamado e o que deve ser feito, diz Souza. A base de conhecimento construda pela rea de TI do Makro possui cerca de 150 scripts, ou roteiros de procedimentos para resoluo de incidentes e demandas desde um usurio que esqueceu a senha cadastrada, at a queda de um link de dados que tira uma loja inteira do ar. Sem esse roteiro, se uma chamada para a TI entrar pelo caminho errado, a pessoa que a receber pode no perceber que um problema crtico. E atrasos podem fazer a loja perder vendas ou irritar os clientes com grandes filas nos caixas que ainda funcionam.4.2- BIBLIOTECAS ITIL DE SUPORTE A SERVIOS Figura 3 Service Desk. A disciplina ITIL denominada Service Desk ou Service suporte composta por 5 bibliotecas, so elas:a. Incident Management (Gerenciamento de incidentes) reduzir o tempo de indisponibilidade (downtime) dos servios;b. Problem Management (Gerenciamento de problemas) minimizar o impacto no negcio dos incidentes e problemas causados pelos erros na infraestrutura de TI e prevenir incidentes recorrentes desses mesmos erros;c. Configuration Management (Gerenciamento de configurao) identificar e controlar os ativos de TI e itens de configurao (CIs) existentes na organizao, estabelecendo o relacionamento dos mesmos aos servios prestados;d. Change Management (Gerenciamento de mudanas) minimizar o impacto da mudana requerida para resoluo do incidente ou problema, mantendo a qualidade dos servios, bem como melhorar a operacionalizao da infraestrutura;e. Release Management (Gerenciamento de liberaes) prevenir a indisponibilidade do servio, garantindo que as instalaes de verses de hardware e software estejam seguras, autorizadas e devidamente testadas.4.3- SLA e SLM SLA - Um Acordo de Nvel de Servio (ANS ou SLA, do ingls Service Level Agreement) a parte de contrato de servios entre duas ou mais entidades no qual o nvel da prestao de servio definido formalmente. Na prtica, o termo usado no contexto de tempo de entregas de um servio ou de um desempenho especfico. Um contrato do tipo SLA inclui informaes sobre: a definio dos servios, performance, gerenciamento de problemas, responsabilidade de ambas as partes, garantias, medidas emergenciais, planos alternativos, planos para solues temporrias, relatrios de monitoramento, segurana, confidenciabilidade e cancelamento do contrato. Um acordo de nvel de servio pode incluir, entre outros termos, especificaes para: a. Disponibilidade. Ex.: durante um ano, o sistema poder ficar indisponvel no mximo 8,7 horas (99,9% de disponibilidade). Este item poder ser dividido entre paradas planejadas (para manutenes peridicas) e paradas no planejadas (erros, problemas, etc.). b. Incidncia de erros. Ex.: durante um ano, o sistema no dever registrar mais de 1 erro a cada 1.000.000 de operaes processadas. c. Performance. Ex.: o sistema dever processar a folha de pagamento em no mximo 2 segundos a cada 10 servidores processados. d. Prioridades. Ex.: solicitaes classificadas como "urgentes" devero ser resolvidas em at 8 horas, solicitaes "importantes" sero resolvidas em at 24 horas, solicitaes "rotineiras" sero resolvidas em at 72 horas. SLM - o conjunto de processos associados ao estabelecimento, monitoramento e reviso dos Acordos de Nvel de Servios (Service Level Agreements - SLAs).4.4- CONCEITOS SOX A Lei Sarbanes-Oxley (em ingls, Sarbanes-Oxley Act) uma lei estadunidense, assinada em 30 de julho de 2002 pelo senador Paul Sarbanes (Democrata de Maryland) e pelo deputado Michael Oxley (Republicano de Ohio). Motivada por escndalos financeiros coorporativos (dentre eles o da Enron, que acabou por afetar drasticamente a empresa de auditoria Arthur Andersen), essa lei foi redigida com o objetivo de evitar o esvaziamento dos investimentos financeiros e a fuga dos investidores causada pela aparente insegurana a respeito da governana adequada das empresas. A lei Sarbanes-Oxley, apelidada de Sarbox ou ainda de SOX, visa garantir a criao de mecanismos de auditoria e segurana confiveis nas empresas, incluindo ainda regras para a criao de comits encarregados de supervisionar suas atividades e operaes, de modo a mitigar riscos aos negcios, evitar a ocorrncia de fraudes ou assegurar que haja meios de identific-las quando ocorrem, garantindo a transparncia na gesto das empresas. Atualmente grandes empresas com operaes financeiras no exterior seguem a lei Sarbanes-Oxley. A lei tambm afeta dezenas de empresas brasileiras que mantm ADRs (American Depositary Receipts) negociadas na NYSE, como a Petrobras, a GOL Linhas Areas, a Sabesp,a TAM Linhas Areas, a Brasil Telecom, Ultrapar (Ultragaz), a Companhia Brasileira de Distribuio (Grupo Po de Acar), Banco Ita e a Telemig Celular. Os Requisitos da lei so: a. Controlar a criao, edio e versionamento dos documentos em umambiente de acordo com os padres ISO, para controle de todos os documentos relativos seo 404; b. Cadastrar os riscos associados aos processos de negcios earmazenar os desenhos de processo; c.Utilizar ferramentas como editor de texto e planilha eletrnica param criao e alterao dos documentos da seo 404; d. Publicar em mltiplos websites os contedos da seo 404; e.Gerenciar todos os documentos controlando seus perodos dereteno e distribuio;f. Digitalizar e armazenar todos os documentos que estejam em papel, ligados seo 404. Seo 404 - Determina uma avaliao anual dos controles e procedimentos internos para emisso de relatrios financeiros. Alm disso, o auditor independente da companhia deve emitir um relatrio distinto, que ateste a assero da administrao sobre a eficcia dos controles internos e dos procedimentos executados para a emisso dos relatrios financeiros;4.5- ANLISES, AES DE MITIGAO E QUALIDADE De acordo com o case apresentado, as reas da Software Developer que mais necessitam de reestruturao no modelo de trabalho so as de Suporte a Servios de TI, Desenvolvimento e Segurabilidade de dados e documentos. Utilizando as bibliotecas de Suporte a Servios da metodologia ITIL, a consultoria prope certificar esses prestadores nas melhores prticas de gesto, operao e manuteno dos processos de TI. Resultado este que ser estendido a todo o conjunto de mdulos da Software Developer, como por exemplo rea de Desenvolvimento e Gesto da Qualidade.4.6- TREINAMENTO E CERTIFICAO ITIL Uma grande base de funcionrios da rea de atendimento do mdulo de Suporte da Software Developer passar por treinamento especfico em ITIL no 1 nvel de estudo da metodologia, que possui trs nveis:Figura 4 - Nveis de certificao na V2 (retirada do site Ti exames.com.br) Eles sero encaminhados para treinamento e faro exames para a certificao ITIL V2 Foundation, que prov uma avaliao dos fundamentos no Gerenciamento de Servios em TI. Ela ajudar a ter uma familiaridade com as melhores prticas para Gerenciamento de Servios em TI da terminologia da ITIL. Outro grupo menor de funcionrios tambm ser encaminhado para treinamento de nvel Foundation, porm aps isso sero respectivamente encaminhados para treinamento em ITIL V2 Practitioner e ITIL Manager que exigem certificao Foundation anterior. Nestes nveis de certificao eles devero fazer um curso em instituies credenciadas pelo EXIN ou ISEB, e os testes sero aplicados pela mesma instituio. Os profissionais que compem este grupo menor de funcionrios, j mais experientes no negcio das empresas usurias dos sistemas, sero promovidos a Supervisores de Suporte, e se ocuparo da manuteno do sistema de Suporte a Servios reportando os resultados s esferas gerenciais da Software Developer.4.7- MPLEMENTAO DO PROJETO DE SUPORTE A SERVIOS A adoo de utilizao de recursos tecnolgicos como SmartPhones e suporte VoIP, facilita a identificao dos chamados em campo e homogeneza o processo de identificao de incidentes, criando um catlogo nico de ndices de problemas para que estes possam ser resolvidos de maneira mais automatizada. Este cronograma de implementao ser definido em 4 etapas:a. Treinamento ITIL b. Migrao dos servios e bancos de dados, e de parametrizao. c. Aquisio, Distribuio e Instruo dos SmartPhones. d. Homologao do novo sistema.5- ANLISE DE INFRAESTRUTURA E SOFTWARE LIVRE Atualmente a base de testes est hospedada em mquinas IBM AIX 5.2. Equipamento que dever ser substituda por um de verso mais nova em agosto de 2011. As estaes de trabalho dos desenvolvedores hoje so a SUN e esto operando em Solaris 10 atendendo perfeitamente demanda da nova verso da plataforma de testes que dever ser o AIX 7. Outra questo que est sendo demandada a de formatao dos sistemas para verses que rodem em plataformas de software livre. E este tipo de funo ainda no poder ser disponibilizada devido ao sistema de patentes que foram adotados no desenvolvimento dos produtos pela Software Developer no permitirem Copyleft para garantir a integridade do tipo de negcio em que se aplicam.6- ANLISE DE IMPACTOS E GESTO DE QUALIDADE Os impactos da aplicao desses modelos podem ser sentidos em todas as esferas de uma organizao estruturada neles. E atingem no somente os nveis de gesto operacional, mas tambm sentido de forma bastante considervel na gesto financeira, pela economia de esforos com a minimizao de duplicidades de trabalhos e processos automatizados. As ferramentas de SLM quando monitoradas garantem a gesto da qualidade por meio de aes pontuais que evitam a extenso dos incidentes aos nveis de sensibilidade do usurio. Tambm h impacto na poltica dos parceiros envolvidos que passam a enxergar a empresa como aliada na concepo de projetos e de atitudes profissionais.7- CONCLUSO Desta forma podemos concluir que o processo de reestruturao proposto pela empresa Consulting, que se baseia nas demandas dos clientes da Software Developer, passa por uma profissionalizao dos mecanismos e formatos de trabalho por esta desenvolvidos. E que tem como pilar as melhores prticas da biblioteca ITIL, e outras ferramentas de gesto da tecnologia de informao como o Cobit e CMMI. Ainda pode-se observar que de acordo com o tipo de negcio que resultado do trabalho da empresa Software Developer, a ateno e ocupao de superviso constante e importantes ferramentas de medio dos servios e da integridade dos documentos e operaes realizadas por elas, por meio do SLM. Adotando modelos de trabalho que atendam as necessidades para certificaes como o 5s e ISO, possvel Software Developer garantir a manuteno e eficincia dos produtos e dos servios prestados aos clientes.8- REFERNCIASBIBLIOGRFICASWIKI {1}. Information Tecnology Infrastructure Libery . Disponvel emhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Information_Technology_Infrastructure_Library]. WIKI {2}. Lei Sarbanes-Oxley. Disponvel em [http://pt.wikipedia.org/wiki/Sox].. WIKI {3}. CMMI. Disponvel em [http://pt.wikipedia.org/wiki/Cmmi]. ITIL NA PRTICA {1}. Glossrio de Termos, Definies e Acrnimos. Disponvel em[http://www.itilnapratica.com.br/arquivos/ITILV3_Glossary_Brazilian_Portuguese_v3. 1.24.pdf]. OLIVEIRA, Alexander. Gerenciamento de Eventos e Monitoramento - Pr-Atividade gerando valor equipe de Suporte a Servios. Disponvel em [http://www.mundoitil.com.br/2009/06/02/gerenciamento-de-eventos-emonitoramento-%e2%80%93-pro-atividade-gerando-valor-uma-equipe-de-suportea-servicos/].PEREIRA, Leandro C. Makro acaba com o Achismo em TI. Disponvel em [http://www.mundoitil.com.br/2010/01/14/gracas-ao-itil-makro-acaba-com-oachismo/].AURLIO, Marco. As 100+ inovadoras parcerias de sucessos em ITIL. Disponvel em [http://www.mundoitil.com.br/2008/11/07/100-inovadoras-mais-itil-parceria-desucesso/]. TI EXAMES. ITIL V3. Disponvel em [http://www.tiexames.com.br/ITIL_Certificacao.php#ITIL]. WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de Tecnologia da Informao. So Paulo: Makron, 2006.CIO UOL. Disponvel em [http://cio.uol.com.br/]. IBM AIX. Disponvel em [http://www.ibm.com/br/systems/power/software/aix/]..http://www.tiexames.com.br/ITIL3_esquema_certificacao.phphttp://sistemas-humano-computacionais.wikidot.com/capitulo:sistemas-de-icthttp://www.thegoatblog.com.br/archives/cat_tecnologiainformao.htmlhttp://www.silviosouza.com/o-que-e-itil/9- GLOSSRIOFigura 1 Objetivos ITIL exigem requerimentos de negcio e de tecnologia..............................................................................................8Figura 2 Estrutura do Processo ITIL........................................................................................................9Figura 3 Service Desk.....................................................................................................10Figura 4 - Nveis de certificao na V2..................................................13UNIVERSIDADE PAULISTACURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIAGESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAOMARCOS OLIVEIRA MARTINSPIM VIIPROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINARESTUDO DA EMPRESA SOFTWARE DEVELOPERBELM PAR2014MARCOS OLIVEIRA MARTINSPIM VIIPROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINARESTUDO DA EMPRESA SOFTWARE DEVELOPERTrabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM VII e VIII, apresentado como exigncia para concluso do 4 Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gesto em Tecnologia da Informao, da Universidade Paulista UNIP, campus Entroncamento.Monitora: LUANE BARRALBELM - PAR2014RESUMO Este trabalho discorre sobre o planejamento para a implantao da melhoria de processos aplicada em empresas de desenvolvimento de software sem um processo organizacional definido. O ponto central da pesquisa est inserido no contexto da gerncia de projetos, especificamente no planejamento, e alicerada nos princpios do Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) do Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI) dos Estados Unidos. Um esforo maior se concentrar na investigao e no planejamento para aplicao da melhoria de processos de software baseada nas melhores prticas sugeridas pelo Capability Maturity Model Integration for Development, nvel 2 de maturidade (CMMI-DEV L2) criado sob encomenda pelo Instituto de Engenharia de Software (SEI), da Universidade Carnegie Mellon, dos EUA. O processo para a implantao do CMMI-DEV baseado no trabalho de Kulpa e Johnson (2008) em um cenrio fictcio que reflete a realidade de muitas empresas brasileiras. enfatizada a ateno aos problemas decorrentes do impacto da mudana de cultura organizacional, da falta de visibilidade ou da m expectativa dos envolvidos, da m gesto tcnica em gerenciamento de projetos de software, da inexistncia da garantia da qualidade, dentre outros problemas.Palavras-chave: planejamento, projeto, processo, CMMI-DEV, PMBOKABSTRACT This work discusses the planning for the deployment of process improvement applied in software development companies without a defined organizational process. The central point of research is inserted in the context of project management, specifically in planning, and based on the principles Guide of the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) of Project Management Institute (PMI) of USA. A greater effort will focus on research and planning for implementation of software process improvement based on best practices suggested by the Capability Maturity Model Integration for Development, level 2 of maturity (CMMI-DEV L2) custom created by the Software Engineering Institute (SEI) of Carnegie Mellon University, U.S. The process to implement the CMMI-DEV based on work by Kulpa and Johnson (2008) in a fictional scenario reflects the reality of many Brazilian companies. Is emphasized attention to problems arising from the impact in changing organizational culture, lack of visibility or poor expectation of those stakeholders, mismanagement technical project management software, the lack of quality assurance, among other problems.Keywords: planning, design, process, CMMI-DEV, PMBOK.Sumrio1-Introduo232- CMMI243- Plano de Gerenciamento do Projeto254- Requisitos do Projeto255- Plano de gerenciamento dos requisitos256-Aceitao dos Requisitos do Projeto257- Matrizes de Rastreabilidade268-Plano de Qualidade e Mtricas de Qualidade269- Plano de gerenciamento dos riscos2710- Planilha de riscos2711-Organograma do Projeto2712-Funes e Responsabilidades2713- Consultoria28Definies de Probabilidade e Impacto dos Riscos2814- Matriz de probabilidade e impacto2815- Controle de verso de software com o CVS2816- A qualidade de software e o mercado2817- PDCA2918-Conceito do portifolio de TI2919-Proposta de melhoria da Consulting para a Software Developer3020-Help Desk3021- Plano de negcio3122-A evoluo do empreendedorismo3123- As quatro ondas da tecnologia.3224- Inovao e criatividade3225- Concluso3326-RefernciasBibliogrficas 341-Introduo Esta pesquisa pretende mostrar que um projeto para a implantao da melhoria de processos de desenvolvimento de software, atravs de um planejamento realizado de acordo com o Guia de Conhecimentos para Gerenciamento de Projetos (PMBOK) e concepes apresentadas para o processo de implantao do CMMI-DEV, conforme a metodologia apresentada por Kulpa e Johnson (2008), uma tarefa que exige conhecimento sobre a abordagem adotada, comprometimento, envolvimento e disponibilidade das pessoas envolvidas no projeto, principalmente daqueles que o coordenam. So exigidas destas pessoas, habilidades para motivar, treinar, orientar, sugerir tcnicas e procedimentos etc., bem como analisar os desvios que implicam na no aderncia de um processo s metas e prticas impostas pelo CMMI-DEV. O CMMI-DEV um modelo de referncia que fornece direcionamento para as prticas a serem seguidas em um processo de desenvolvimento de software. O principal objetivo foi realizar um planejamento para a construo de um processo consistente e maduro baseado nas metas e prticas do CMMIDEV nvel 2, utilizando as recomendaes do PMBOK, focando-se na mitigao dos riscos do projeto, no cumprimento dos prazos e no alcance da qualidade dos servios a serem executados. Com isto, foi realizada a criao de um estudo de caso baseado em um cenrio tpico de processo ad hoc de trabalho e nos problemas inerentes de uma empresa fictcia que se encontra no nvel catico de maturidade em processo de desenvolvimento de software e que pretende obter a certificao CMMI-DEV nvel 2. Este trabalho objetivou tambm realizar a identificao de riscos do projeto e um planejamento para sua mitigao ou contingenciamento; a realizao de estimativas de custos e de esforo para execuo do projeto; a determinao de critrios para o sucesso do projeto; a especificao de recursos necessrios para as atividades do projeto; a criao e definio de demais produtos de trabalho que possam facilitar o planejamento e o controle do projeto etc.2- CMMI O projeto de implantao do CMMI-DEV realizado com base na representao estagiada, no nvel 2 de maturidade, e visa estabelecer a execuo de prticas inerentes s reas de processos abaixo: Gesto de Requisitos (REQM), aonde estabelece prticas para gerenciamento das mudanas nos requisitos que podero ocorrer em qualquer ponto de execuo em um processo de desenvolvimento de software;Planejamento de Projeto (PP), que objetiva orientar os gerentes de projeto, ou papis equivalentes, no planejamento para o esforo, custo, oramento, recursos, riscos, qualidade etc., para um projeto de desenvolvimento de software;Monitoramento e Controle de Projeto (PMC), que proporciona um entendimento do progresso do projeto, de forma que aes corretivas apropriadas possam ser tomadas quando o desempenho do projeto desviar significativamente do plano (SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE, 2006);Gesto de Acordo com os Fornecedores (SAM), tem o propsito de gerenciar as aquisies realizadas para o projeto;Medio e Anlise (MA), que prov tcnicas e ferramentas necessrias para obteno de informaes relevantes para o projeto, baseando-se em medies;Garantia da Qualidade de Processo e de Produto (PPQA), que estabelece prticas necessrias de forma a garantir que osprocedimentos estabelecidos para o processo esto sendo executados e que o produto aderente aos padres institucionalizados de qualidade;Gesto de Configurao (CM), que estabelece e mantm a integridade dos produtos de trabalho, utilizando identificao, controle, balano e auditorias de configurao (SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE, 2006). Processo de Implantao de Kulpa e Johnson Uma implantao de sucesso deve ser realizado sob um bom planejamento utilizando um processo aplicvel e provado. Kulpa e Johnson, em Interpreting the CMMI, a Process Improvement Approach, sugerem um timo processo para implantao do CMMI dividido em quatro fases bsicas:1. Set Up que estabelece o grupo para melhoria de processos e uma infraestrutura organizacional, incluindo o estabelecimento da linha de base do processo, um planejamento inicial e o estabelecimento do envolvimento e do comprometimento da organizao; 2. Design que define as polticas e os procedimentos, a identificao e a definio dos padres e dos processos; 3. Pilot que realiza o treinamento dos participantes e o teste dos procedimentos em poucas reas. Os procedimentos so atualizados, quando necessrio, baseado nos resultados dos pilotos; 4. Implement so executados os procedimentos em todos os projetos e a sua efetividade medida. 3- Plano de Gerenciamento do Projeto O plano de gerenciamento do projeto detm informaes sobre a definio, coordenao e integrao de todos os outros planos auxiliares. Resumidamente rene informaes sobre a viso geral, finalidade, objetivo e escopo do projeto, bem como realizado o planejamento para gerenciamento dos requisitos, do cronograma, dos riscos, dos recursos, da qualidade etc. Para este projeto, algumas informaes relevantes sobre gerenciamento foram dispostas em artefatos separados. So eles: Plano de gerenciamento de requisitos; Plano de qualidade; Plano de recursos humanos; Plano de gerenciamento dos riscos. Outras informaes relevantes esto no prprio plano de gerenciamento do projeto. Observaes relevantes adicionais sobre os produtos de trabalho gerados para o planejamento deste projeto sero descritos nas prximas sees. 4- Requisitos do Projeto De acordo com Kim Heldman, os requisitos funcionais de projetos que no esto relacionados com a execuo do desenvolvimento de software em si, poderiam descrever especificaes (HELDMAN, 2009, p. 106). Desta forma, os requisitos funcionais para o projeto especificam os objetivos a serem alcanados por cada entregvel, metas e prticas especficas definidas em cada rea de processo do CMMI-DEV nvel 2. Estes requisitos no definem como as aes devero ser realizadas, mas quais os objetivos devero ser atingidos. 5- Plano de gerenciamento dos requisitos A finalidade do plano de gerenciamento de requisitos documentar como os requisitos sero analisados, documentados e gerenciados do incio ao fim do projeto. descrito no documento que o levantamento dos requisitos baseia-se na anlise das metas e prticas sugeridas pelo CMMI-DEV nvel 2 de maturidade e que todas as mudanas no projeto sero aceitas levando-se em considerao os resultados das avaliaes de riscos, impacto e viabilidade tcnica, oramentria, de esforo e de atendimento aos prazos. Ser confirmada aps a aceitao formal no documento de aceitao de requisitos. Foi definida tambm um prazo para resposta a aceitao dos requisitos e de suas mudanas, visando contingenciar riscos inerentes a baixa velocidade de resposta das partes interessadas e estabelecer a agilidade do andamento do projeto.6-Aceitao dos Requisitos do Projeto A aceitao dos requisitos iniciais do projeto ser evidenciada em uma planilha simples, aonde as partes interessadas podero validar a completude, a clareza e o entendimento de suas necessidades. Para o gerenciamento das mudanas, este mesmo documento poder ser utilizado, bastando evidenciar no campo referente s observaes que o requisito de mudana de escopo. As aceitaes s podero ser firmadas pelas partes interessadas constantes na planilha que descreve as partes interessadas do projeto.7- Matrizes de Rastreabilidade A abordagem adotada para a rastreabilidade neste definida como um mecanismo que facilite identificar quais so os itens que possuem vinculo com outros itens cujas mudanas podero influenciar um no outro. Inicialmente, a rastreabilidade ser mantida entre os requisitos funcionais e no funcionais. Linha de base de desempenho dos custos A linha de base de desempenho dos custos o custo total esperado para o projeto ao utilizar um oramento no clculo no trmino (HELDMAN, 2009, p. 206). Possui informaes referente a linha de base de desempenho dos custos e os requisitos de financiamento. Este descreve a necessidade do financiamento ao longo do projeto. Aquele descreve a acumulao dos custos ao longo do tempo do projeto. 8-Plano de Qualidade e Mtricas de Qualidade Este documento especifica como sero realizadas as atividades de gesto da qualidade e sugere, inicialmente, necessidades de informao para as medies a serem realizadas. A garantia da qualidade do processo envolve a responsabilizao da coordenao e do campeo do projeto na superviso e na auditoria dos procedimentos, bem como em assegurar que o andamento do projeto aderente aos padres de qualidade impostos para o projeto. As mtricas do projeto so inicialmente sugeridas no documento, necessitando determinar quais so as informaes que devero ser analisadas e medidas durante a execuo do projeto. Modelo de Informao para Medio. Uma tima abordagem para medio da melhoria de processos foi definido por Statz (2005) e define quatro dimenses: Custo de Desempenho: custo para desenvolver e providenciar um produto ou servio, baseado nas atividades que so executadas de acordo com o plano.Custo de Preveno: custo para estabelecer e manter processos e treinamentos para execuo do trabalho.Custo de Avaliao: custo para reviso dos produtos e servios sob desenvolvimento, estar certo de que os requisitos sero aceitos e que haja conformidade com o processo.Custo de No Conformidade (Retrabalho): custo incorrido para lidar com defeitos no produto ou servio, incluindo retrabalho no desenvolvimento do produto, reteste, revises etc, bem como o custo de suporte ao cliente, pagamento de penalidades ou multas e outros custos associados aos efeitos dos defeitos. Plano de recursos humanos: O plano de recursos humanos documenta as funes eresponsabilidades dos indivduos e grupos envolvidos nos diversos elementos do projeto, em nvel de papis, autoridade e competncia. Tambm define o organograma de acordo com os papis e responsabilidades definidos para o projeto. 9- Plano de gerenciamento dos riscos O plano de gerenciamento dos riscos do projeto especifica como os riscos foram definidos, como sero monitorados e controlados ao longo do projeto. Define tambm a estrutura analtica dos riscos (EAR) e as definies adotadas de probabilidade e impacto dos riscos, bem como a matriz de probabilidade e impacto dos riscos. 10- Planilha de riscos A planilha de riscos para este projeto constitui-se um dos artefatos mais importantes, pois ele documenta a identificao dos riscos que influenciaro positiva e negativamente o projeto. Cada risco identificado categorizado de acordo com o que foi definido no EAR do projeto, bem como so descritos informaes sobre as possveis causas, probabilidade de ocorrncia numa escala de 0,05 a 0,8 (0,5% a 80%), impacto, grau de risco, conforme definido na matriz de probabilidade e impacto, proprietrio do risco e o plano de resposta aos riscos. Os riscos identificados para o projeto que possuem maior grau so a indisponibilidade de pessoal por causa de suas alocaes a outros projetos ou mesmo o baixo interesse ou descomprometimento dos gerentes das unidades para a realizao das atividades do projeto de melhoria. As aes sugeridas incorrem na realizao de reunies de conscientizao que a melhoria trar para as atividades laborais dos recursos tcnicos e gerenciais, bem como na melhoria do produto. 11-Organograma do Projeto Esta seo faz referncia ao organograma do projeto, de acordo com os papis e responsabilidades definidos neste plano.12-Funes e Responsabilidades A equipe responsvel pela administrao dos riscos identificados e respectivas respostas so definidos abaixo: Coordenador do projeto Realizar o levantamento e o acompanhamento dos riscos do projeto; Executar as estratgias definidas na planilha de riscos; Fornecer feedback para a alta gerncia.CampeoApoiar a coordenao do projeto na execuo das suas tarefas; Resolver conflitos; Gerenciar expectativas da presidncia e demais diretorias;Avaliar desempenho das atividades.13- ConsultoriaDirecionar, avaliar e acompanhar atividades da coordenao do projeto e demais membros do worktime; Categoria de Riscos Esta seo documenta as categorias de riscos que agregaro os riscos identificados de maneira sistemtica.Definies de Probabilidade e Impacto dos Risco A probabilidade define a chance de um evento ocorrer. Para este projeto definem-se quatro nveis de probabilidade: 0,8 80% de probabilidade que o evento ocorra; 0,6 60% de probabilidade que o evento ocorra; 0,4 40% de probabilidade que o evento ocorra; 0,2 20% de probabilidade que o evento ocorra; O impacto a quantidade de ganhos ou danos que um evento de risco representa para o projeto. Desta forma, a escala de impacto de riscos determinada abaixo com base nos objetivos custos, tempo e qualidade:14- Matriz de probabilidade e impacto A matriz de probabilidade e impacto define uma pontuao total dos riscos para o projeto. Os riscos que foram identificados e que possuem um alto valor de impacto merecem maior ateno para execuo do plano de resposta. Os valores de impacto definidos na tabela abaixo sero utilizadas durante a anlise dos riscos.15- Controle de verso de software com o CVS A qualidade de software um dos assuntos mais atuais em discusso na comunidade de Engenharia de Software. Embora os primeiros esforos mais amplos no sentido de se produzir software com maior qualidade e produtividade datem da dcada de 70, foi na segunda metade da dcada de 90 que uma srie de novos conceitos e suas abordagens alcanaram maturidade e visibilidade. Neste contexto, destacam-se os modelos de qualidade de processo de software, entre os quais o SEI-CMM o mais conhecido e utilizado, e as novas tcnicas de desenvolvimento de software, tais como RAD (Rapid Application Development) e as orientadas a objetos. Assim sendo, um dos maiores desafios das organizaes de software hoje justamente aplicar em seus processos de desenvolvimento tanto os novos conceitos de engenharia de software quanto s prticas de qualidade preconizadas pelo CMM e outros modelos.16- A qualidade de software e o mercado Desenvolver software de qualidade no mais um requinte para poucos: transformou-se num fator de competitividade num mercado cada vez mais exigente. O filsofo Nietzsche, no sculo passado, alertava: "Com o aumento da competio, a qualidade se torna mera propaganda. Vence aquele que melhor engana". Essa receita muito simples e fcil de seguir, todavia, quem tomar esse tipo de postura estar fadado ao fracasso. Nos dias de hoje, a qualidade tornou-se requisito imprescindvel para garantir a sobrevida de um software no mercado. Portanto, neste contexto, podemos concluir que as empresas mais competitivas so as empresas que trabalham sob a tica da melhoria contnua dos processos para aumentar a qualidade do processo de desenvolvimento e, conseqentemente, aumentar a qualidade do produto final. Estima-se que o custo decorrente da correo de um bug cresce dramaticamente na medida em que ele descoberto em fases mais adiantadas no processo de desenvolvimento de software. No entanto, ainda existe umaforte tendncia nas empresas em negligenciar essa realidade e no dedicar o tempo mnimo necessrio para a realizao das atividades de qualidade e testes de software. Em contrapartida a esse cenrio pouco promissor, o novo mantra da indstria "Faa a coisa certa na primeira tentativa". Gigantes como a Microsoft, por exemplo, j se deram conta de que os consumidores j no confiam tanto nos seus produtos. O grande desafio dessas empresas criar produtos to confiveis quanto os sistemas de distribuio de eletricidade, gs e telefone. Segundo artigos em sites especializados, a tnica dessa estratgia da Microsoft ser a consolidao dos componentes fundamentais dos seus aplicativos. Apesar do ceticismo dos especialistas em TI, a Microsoft, em janeiro de 2006, admitira um possvel atraso no lanamento do seu sistema operacional chamado Windows Vista. Conforme a declarao da empresa, o sistema operacional s seria lanado se atingisse as expectativas de qualidade. Discusses parte, devemos admitir que essa uma atitude madura de uma empresa que quer se manter no mercado.17- PDCA O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea de atuao da empresa. O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo. Os passos so os seguintes: Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao. Do (execuo): realizar, executar as atividades conforme o plano de ao. Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes vista. Act (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas. e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto Ciclo PDCA e as metas H dois tipos de metas: Metas para manter; Metas para melhorar; Metas para manter Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc. O plano para se atingir a meta padro o Procedimento operacional Padro (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa. 18-Conceito do portifolio de TI A Sarbanes-Oxley uma lei que visa proteger investidores do mercado de fraudes contbeis e financeiras de companhias de capital aberto, assim como instituir uma srie de penalidades contra crimes relacionados. J o Acordo Basilia II atinge instituies financeiras em geral, estabelecida pelo BIS (Bank for International Settlements) que estipula requisitos de capital mnimos, em funo dos seus riscos de crdito e operacionais. Ambas regulamentaes tm forte impacto na rea de TI e fazem parte do modelo de Governana de TI. Seu atendimento est nos requisitos de diversos projetos que fazem parte do portfolio de TI e que vo criar restries s operaes de servios de TI. Fazem parte do portfolio de TI, solues estratgicas, projetos de aplicativos ou solues, projetos de manuteno de ativos ou projetos de processos, organizao e servios. A definio sobre o que manter e sobre em que investir vai depender dos mecanismos de deciso corporativos, como por exemplo, um Comit de Projetos com a participao de usurios e executivos das demais reas da empresa. O portfolio de TI deve direcionar o relacionamento com os clientes (internos e externos), assim como com os fornecedores e parceiros de TI. Demandas que no estiverem enquadradas no portfolio no devem ser atendidas, pois o mesmo est constantemente alinhado com os objetivos e estratgias do negcio19-Proposta de melhoria da Consulting para a Software Developer O objetivo do desenvolvimento desta ferramenta garantir que para um determinado risco existente os critrios dos processos de negcio sejam examinados, mesmo que para esse risco estejam envolvidos fatores de tecnologia, processos ou pessoas. Atravs dos dados informados ao sistema, o mesmo retorna todo um conhecimento corporativo de excelente qualidade, de modo a minimizar imprevistos custosos, oferecendo desta forma uma viso privilegiada da estrutura organizacional como um todo, ou seja, gerenciamento de risco (preocupao gerencial) x controles (capacidade gerencial). Entretanto os dados informados ao sistema devem ser de carter confivel para a sua perfeita utilizao, pois todo o processamento, ou seja, todas asfuncionalidades sero executadas a partir desses dados. Atravs do sistema, tambm ser possvel analisar rea operacional da empresa mitigando assim possveis riscos operacionais funcionais.20-Help Desk Para resolver o problema de ticket a Consulting sugere a implantao de um Helpdesk GLPI. GLPI (parc informatique gestionnaire livre) uma ferramenta web de software livre (licena GPL) que oferece gerenciamento completo do inventrio do computador da empresa, bem como, incluindo um sistema degerenciamento de incidentes (ticketing / helpdesk). A ferramenta foi desenvolvida para ambientes de Apache, PHP, MySQL , ento ele pode ser instalado em ambos os servidores windows e linux e de fcil instalao e de gesto para gerir todo o suporte e manuteno de uma empresa de forma rpida e simples, assim implantao e execuo so relativamente pequenas. Esta dupla funo de gesto de inventrio (computadores, servidores, perifricos, licenciamento de software da topologia da rede, etc) e helpdesk para monitorar as intervenes, permite que os administradores e pessoal de apoio, a ligao intervenes para usurios e computadores, criando assim um histrico completo de manuteno realizadas. Abrindo um Ticket: Atravs de uma URL o usurio ir logar no Helpdesk e ira preencher os campos: Ttulo: Descreva o problema ou incidentes: Clicar em no boto Enviar Gerenciamento de Documentos A possibilidade de controlar e gerenciar documentos torna-se hoje uma necessidade estratgica para a competitividade. Capturar, gerenciar,processar, armazenar, e distribuir documentos eficientemente possibilita s empresas tornarem os seus negcios aptos s rpidas mudanas de mercado, aos mesmo tempo que aumenta a produtividade e reduz custos. Sistemas ECM (Enterprise Content Management) oferecem os recursos necessrios ao gerenciamento do ciclo de vida de um documento num ambiente colaborativo, em que profissionais distribudos por espaos fsicos distintos participam do processo de criao de forma organizada. A durao do ciclo de vida de um documento, bem como cada estgio, depende muito do tipo de documento, dos processos de negcios, dos padres da indstria, e at mesmo do carter legal. Portanto, o correto entendimento do ciclo de vida e dos padres de documentao em uma empresa so fatores crticos para se determinar os requisitos de um sistema de ECM. Quando se analisa sistemas ECM, alguns aspectos tcnicos importantes devem ser cuidadosamente avaliados: Gerenciamento: O sistema ECM deve ser capaz de gerenciar qualquer formato eletrnico, incluindo diferentes formatos de imagens, textos, documentos compostos, arquivos eletrnicos, udio digital, vdeos etc. Armazenamento: Um sistema ECM deve suportar, idealmente, tanto o arquivamento off-line, quanto o on-line, em diferentes mdias dearmazenamento, desde mdias digitais como discos pticos, CD-ROM, discos magnticos, fitas, at mdias tradicionais como microfilme e papel. O sistema deve gerenciar de forma segura o uso da mdia para o armazenamento do documento, migrar documentos entre mdias quandodefinido pelo ciclo de vida, e fazer uso de cache para acelerar a recuperao dos documentos mais utilizados; Recuperao: O sistema deve permitir que os documentos armazenados sejam recuperados a partir de um conjunto de atributos previamente definidos (metadados), mas tambm deve suportar a recuperao atravs de palavras e frases contidos nos documentos. A pesquisa deve ser realizada de forma unificada, de modo que os documentos sejam acessados, recuperados, e visualizados independente do local de armazenamento; Intercmbio: Visando o intercmbio de documentos entre a empresa e entidades sem acesso ao sistema ECM, o mesmo deve permitir o acesso a aplicaes de terceiros, permitindo que os documentos sejam extrados em seu formato nativo, e transportados como desejado; Internet: Todas as funcionalidades de um sistema ECM, devem estar disponveis via Web.21- Plano de negcio O ndice de mortalidade no primeiro ano de vida de micro e pequenas empresas brasileiras ao redor de 70%, as causas das mortalidades precoces ocorrem por falta de planejamento, em primeiro lugar, Denotando falta de habilidade na gesto, alm disso, outros fatores tambm so relevantes, como insuficincia de polticas de apoio, conjunturas econmicas e problemas pessoais. Para possibilitar uma anlise mais detalhada dos Produtos e Servios da empresa, utilizamos a anlise SWOT (strength, weaknesses, oportunities and trends), que verifica as foras e fraquezas no ambiente interno e oportunidades e riscos no ambiente externo da empresa.22-A evoluo do empreendedorismo A evoluo do empreendedorismo consistente passou a ser mais que um dom pessoal, para ser uma atividade com recursos acadmicos, com estudo de casos de referncia e extremo profissionalismo. Tambm se faz necessrio manter a indispensvel pessoalidade para o sucesso de qualquer negcio, entretanto, aumentou a obrigatoriedade da observao de etapas e processos. A cada instante o mercado exige muito mais dos empreendedores. O conceito de estar empreendedor d lugar ao ser empreendedor fazendo aluso de que no se pode parar de empreender, convertendo-se numa atitude essencial. Baseado nesse conceito, o empreendedor atual deve ampliar a competitividade em contraponto velocidade da comunicao, recursos padronizados e insumos com forte presso para reduo de recurso.23- As quatro ondas da tecnologia1 onda: tecnologia prometida estimular o consumo.2 onda: tecnologia necessria transformar o conhecimento em capital intelectual, motivando a competitividade e o futuro. 3 onda: tecnologia de resultados tratamento dos dados, transformando a informao em conhecimento, evoluindo de inteligncia em estratgia. 4 onda: tecnologia responsvel Preservao da vida, da paz e do meio ambiente atravs do conhecimento e do uso da inteligncia para o entendimento do relacionamento humano e usar o estreitamento de relacionamento humano como estratgia de atuao. A tecnologia disponibiliza mecanismos que possibilitam a operao e a anlise crtica em qualquer momento e lugar24- Inovao e criatividade As empresas precisam apresentar um diferencial, precisam diariamente responder pergunta crucial: por que voc compra meu produto ou servio e no o do meu concorrente? Qualquer empresa que deseje o sucesso precisa de um processo produtivo inovador. Por meio de uma anlise da evoluo histrica das organizaes, percebe-se que uma das primeiras medidas para melhoria de competitividade dos processos produtivos foi a reduo de custos para a otimizao do preo final. Essa prtica trouxe perda de qualidade e diversidade de oferta do mercado uma nova reflexo: a sada seria a reduo de custos e investimentos em qualidade. Nessa instncia, os gurus da qualidade implantaram a ISO 9000 e outras normas similares para melhorar a eficcia e eficincia dos processos, resultando em confiabilidade para o consumidor final. Para que haja a possibilidade de um clima organizacional voltado para a inovao, ser fundamental que a organizao desenvolva uma cultura voltada para o desenvolvimento de lideranas, competncias e relacionamento interpessoal. So valores bsicos para a inovao o respeito, a confiana, a incluso, a sinergia e o comprometimento.25- Concluso De acordo com o planejamento realizado, verificou-se que um planejamento de um projeto de melhoria de processos de desenvolvimento de software baseado nas prticas do CMMI-DEV utilizando as recomendaes do Guia PMBOK interessante sob o aspecto orientado ao controle efetivo dos requisitos e sobre o que dever ser realizado. As tcnicas e ferramentassugeridas facilitam o planejamento assertivo e conclusivo, apesar de demandar um esforo considervel. Um Sistema de Gerenciamento de Riscos Corporativos vem s a somar s estratgias da empresa, gerando assim uma viso bem mais aguada da prpria estrutura organizacional em si, possibilitando um maior domnio de todas as atividades e incertezas pertencentes aos processos de negcios da organizao. A complexidade do mercado aumenta dia a dia e os negcios dependem cada vez mais desses sistemas. Da a necessidade de melhores prticas e processos para eliminar lacunas e reduzir o risco operacional. Atravs dos estudos e pesquisas elaborados neste projeto, podemos concluir que a aplicao de um sistema de gerenciamento de riscos corporativos gera diversos pontos positivos, o servio de helpdesk melhora o atendimento nos chamados, o Gerenciamento de Documentos resolve os problemas de criao, alterao e controle de verses dos documentos, o PDCA tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto.26-RefernciasBibliogrficasALMEIDA, J. A., et al. Viso geral do mtodo de avaliao padro CMMI para melhoria de processos, SCAMPI, v. 1.1.HELDMAN, K. Gerncia de Projetos: guia para o exame oficial PMIKULPA, M. K.; JOHNSON, H. A. Interpreting the CMMI: a process improvement approach. 2nd ed. Flrida, EUA:PESSOA, M. S. P. Introduo ao CMMI, Modelo Integrado de Maturidade e Capacidade de Processos: o novo modelo que substitui o SW-CMM CAETANO, Cristiano. Processos e qualidade de softwareWIKIPEDIA. Qualidade de Software.Apostila 4 Semestre TI - UNIP