pim - software developer

7/24/2019 Pim - Software Developer

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UNIVERSIDADE PAULISTA

CSAR AUGUSTO SIMES RA C00026-4

GUTIERREZ SOARES FERREIRA RA C26651-5

JOO PEDRO CIZIK MAGALHES RA C2934H-1

RICARDO CHAHINE DOS SANTOS SILVA RA C23ACI-0

ZEZITO LEONARDO JUNIOR RA C0906I-6

PIM PROJETO INTEGRADO MULTIDICIPLINAR:

Obteno da Certificao CMMI na empresa Software Developer

JUNDIA

2015


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Trabalho de concluso de semestre,

requisito parcial para obteno de ttulo de

graduao em Gesto da Tecnologia da

Informao apresentado Universidade

Paulista UNIP.

Orientador: Prof. Srgio Soares

JUNDIA2015


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Trabalho de concluso de semestre,requisito parcial para obteno de ttulo de

graduao em Gesto da Tecnologia da

Informao apresentado Universidade

Paulista UNIP.

Aprovado em:

BANCA EXAMINADORA

_______________________/__/___Prof.

Universidade Paulista UNIP

_______________________/__/___

Prof.


_______________________/__/___

Prof.



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DEDICATRIA

Dedicamos este trabalho primeiramente a Deus, a nossos familiares, colegas

e amigos.


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AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus, que nos deu foras para prosseguir

quando a caminhada estava difcil, agradecemos tambm nossos colegas, amigos,

familiares e professores por todo o apoio durante a realizao deste trabalho e

esperamos no futuro poder colher os frutos de nossos estudos.


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RESUMO

A Software Developer uma empresa desenvolvedora de sistemas para

instituies financeiras. Devido aos vrios problemas enfrentados, como m gesto

de documentos, investimentos errados e suporte desorganizado, decidiu contratar a

empresa de consultoria Consulting para ajudar a solucionar esses problemas e

tambm obter a certificao CMMI nvel 3. Para atingir esses objetivos, a consultora

Consulting se utilizar e aplicar na Software Developer vrias boas prticas e

normas necessrias disponveis no mercado, dentre estas possvel destacar a

ISO, COBIT, ITIL e PMBOK. Durante o trabalho de consultoria, foi observado alguns

pontos para entrega de mais servios de consultoria, como por exemplo arecomendao do uso de alguns softwares livres devido s suas vantagens, como

manter a qualidade nos processos depois da certificao e tambm como se

beneficiar de algumas tcnicas de empreendedorismo.

Palavra-chave: CMMI, Certificao, Consultoria


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ABSTRACT

The Software Developer is a system developing company for financial

institutions. Due the various problems faced such as poor document management,

wrong investments and disorganized support, decided to hire the consulting company

Consulting to help solve these problems and also get certified CMMI Level 3. To

achieve these objectives, the consultant Consulting will use and apply in Software

Developer several best practices and necessary standards available in the market,

among them it is possible to highlight the ISO, COBIT, ITIL and PMBOK. During the

consulting work, was noted some points for delivery more consulting services, such

as the recommendation to use some free software because of its advantages, how tomaintain quality in the process after certification and as well how to benefit from

some entrepreneurial techniques.

Keyword: CMMI, Certification, Consultancy


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LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1: Paul Sarbanes e Michael Oxley. ................................................................. 17

Figura 2: Gerenciamento de Liberao e Relacionamentos. .................................... 19

Figura 3: Exemplo de Balanced Scorecard. .............................................................. 21

Figura 4: PMBOK. ..................................................................................................... 22

Figura 5: reas de Conhecimento do PMBOK. ......................................................... 23

Figura 6: Exemplo de Matriz de Probabilidade e Impacto. ........................................ 28

Figura 7: Logo do Apache Subversion. ..................................................................... 32

Figura 8: Arquitetura do Subversion. ......................................................................... 33

Figura 9: Logo do Project Libre. ................................................................................ 33Figura 10: Grfico de Gantt e Interface do Project Libre. .......................................... 34

Figura 11: Logo do Open Suse. ................................................................................. 35

Figura 12: Interface do Brimir. ................................................................................... 36

Figura 13: Nveis de Maturidade do CMMI. ............................................................... 40


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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

API Aplication Programming Interface

BDGC Banco de Dados de Gerenciamento de Configurao

BSD Biblioteca de SoftwareDefinitiva

CMMI Capability Maturity Model Integration

COBIT Control Objectives for Information and Related Technology

DHD Depsito de HardwareDefinitivo

HTTP HyperText Transfer Protocol

HTTPS HyperText Transfer Protocol Secure

ISO International Organization for StandardizationITIL Information Technology Infrastructure Library

PDCA Plan Do Check Act

PMI Project Management Institute

SEC Securities Exchange Commission

SEI Software Engineering Institute


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SUMRIO

1. INTRODUO ...................................................................................................... 12

2. EMPRESAS ENVOLVIDAS .................................................................................. 13

2.1. Consultoria Consulting ....................................................................................... 13

2.2. Software Developer ............................................................................................ 13

3. PROBLEMAS ENFRENTADOS PELA SOFTWARE DEVELOPER ..................... 13

3.1. M Gesto dos Documentos .............................................................................. 13

3.2. Investimentos Errados ........................................................................................ 14

3.3. Suporte Desorganizado ...................................................................................... 14

3.4. Ambiente do Cliente Paralisado ......................................................................... 15

4. GOVERNANA DE TI .......................................................................................... 154.1. Lei Sarbanes Oxley ............................................................................................ 16

4.2. COBIT ................................................................................................................ 17

4.3. ITIL ..................................................................................................................... 18

4.3.1. Gerenciamento de Liberao .................................................................. 18

4.4. SLA .................................................................................................................... 19

4.5. Balanced Scorecard ........................................................................................... 20

4.6. Soluo para o Problema dos Tickets ................................................................ 215. GERENCIAMENTOS DE PROJETOS DE TI ........................................................ 21

5.1. reas de Conhecimento do PMBOK .................................................................. 22

5.1.1. Integrao ............................................................................................... 23

5.1.2. Escopo .................................................................................................... 23

5.1.3. Tempo ..................................................................................................... 24

5.1.4. Custos ..................................................................................................... 24

5.1.5. Qualidade ................................................................................................ 24

5.1.6. Recursos Humanos ................................................................................ 25

5.1.7. Comunicao .......................................................................................... 25

5.1.8. Riscos ..................................................................................................... 25

5.1.9. Aquisies ............................................................................................... 26

5.1.10. Partes Interessadas .............................................................................. 26

5.2. Anlise de Impacto ............................................................................................. 26

5.3. Planejamento ..................................................................................................... 28

5.4. Desenvolvimento ................................................................................................ 29

6. SOFTWARE LIVRE E INTERNET ........................................................................ 30


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6.1. Situao da Software Developer ........................................................................ 31

6.2. Subversion ......................................................................................................... 31

6.2.1. Arquitetura do Subversion ....................................................................... 32

6.3. Project Libre ....................................................................................................... 33

6.3.1. Caractersticas ........................................................................................ 34

6.3.2. Vantagens do Uso ................................................................................... 34

6.4. Open Suse ......................................................................................................... 35

6.5. Brimir .................................................................................................................. 35

6.6. Internet ............................................................................................................... 36

6.6.1. Comrcio Eletrnico ................................................................................ 36

6.6.2. Modelos de Negcio na Web .................................................................. 376.6.3. Aplicaes Web ...................................................................................... 37

6.6.4. Marketing na Internet .............................................................................. 37

6.6.5. Web Site da Software Developer ............................................................ 38

7. QUALIDADE DE SOFTWARE .............................................................................. 38

7.1. CMMI .................................................................................................................. 38

7.1.1. Ascendncia ao Nvel 3 de Maturidade ................................................... 40

7.1.2. Obteno da Certificao ........................................................................ 438. GESTO DA QUALIDADE ................................................................................... 43

9. EMPREENDEDORISMO....................................................................................... 44

CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................... 45

REFERNCIAS ......................................................................................................... 46

APNDICE A DESENVOLVIMENTO .................................................................... 52

APNDICE B IMPLANTAO .............................................................................. 55

APNDICE C SUPORTE ....................................................................................... 58

APNDICE D PLANILHA DE BALANCED SCORECARD ................................... 61


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1. INTRODUO

Na indstria de software, manter e desenvolver um software que apresente

conformidade com os requisitos especificados pelo cliente algo importantssimo.

Devido no estar conseguindo cumprir com algo to primordial, a Software

Developer, empresa que desenvolve sistemas para instituies financeiras, decidiu

buscar a ajuda de uma consultoria especializada. A empresa contratada foi a

consultoria Consulting, dentre os servios contratados, a principal meta dispor

solues para suas deficincias e obter a certificao CMMI nvel 3, que o nvel

mais adequado e vivel para a desenvolvedora Software Developer. Com esta

certicao, a Software Developerpretende se destacar no mercado e tornar-se mais

competitiva.


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2. EMPRESAS ENVOLVIDAS

Neste projeto, esto envolvidas duas empresas, a contratada Consultoria

Consultinge a desenvolvedora Software Developer.

2.1. Consultoria Consulting

A Consulting uma empresa de consultoria altamente conceituada, ela fica

localizada em Jundia e j prestou servios para grandes organizaes. Seu histrico

de sucessos chamou a ateno da Software Developer, que devido aos inmerosproblemas enfrentados, decidiu contratar os servios da Consulting, que dentre eles

incluem anlise de impacto, planejamento, desenvolvimento e como implementar e

obter a certificao CMMI nvel 3.

2.2. Software Developer

A Software Developer uma empresa de desenvolvimento de softwarepara

bancos, fica localizada em So Paulo, dentre seus produtos, os principais so oSistema de Consrcio, Sistema de Financiamento e Sistema para Emprstimos. A

empresa tambm prove suporte para as instituies financeiras em que seus

sistemas esto instalados. Devido aos prejuzos causados pelos problemas que

esto acontecendo em seus processos, decidiu buscar uma consultoria

especializada, onde depois de vrias pesquisadas encontrou a Consulting, que a

auxiliar neste projeto.

3. PROBLEMAS ENFRENTADOS PELA SOFTWARE DEVELOPER

A empresa Software Developerest enfrentando vrios problemas, entre eles

possvel destacar a m gesto dos documentos, investimentos errados, suporte

desorganizado e transtornos quando aplicado um novo pacote de correo nos

sistemas, que acabam paralisando o ambiente do cliente por horas.

3.1. M Gesto dos Documentos

A gesto de documentos da empresa Software Developer falha em controlede criao, edio e verso dos documentos. As distribuies dos documentos


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tambm apresentam falhas como consequncia dos problemas listados

anteriormente. Para tornar essa gesto mais eficiente, foi apontado empresa que

procurasse se normalizar atravs da norma ISO 9001.

Durante a consultoria foi feita uma proposta de que a empresa criasse uma

padronizao de formulrios e documentaes internas e manter apenas as verses

atuais disponveis para os funcionrios. Tambm foi citada a importncia de separar

o que documento confidencial, o que documento livre para todos dentro da

empresa e o que documento aberto ao pblico. Com esses apontamentos, foi

decidido que os documentos deveriam ficar sempre disponveis para quem tivesse

permisso de acess-los na intranetda empresa, assim seria mais fcil de atualiza-

los e mant-los em mos sempre que for necessrio.

3.2. Investimentos Errados

Houve uma priorizao equivocada em investimentos de smartphonese VOIP

pela empresa em detrimento dos equipamentos de testes (IBM com AIX 5.2) e

mquinas de desenvolvimento, que so SUN Solaris 10. Durante a consultoria foi

apontado a necessidade de que a empresa utilizasse apenas um nico tipo deplataforma sistmica para todas as mquinas da empresa. Isso no s facilitaria a

comunicao entre os departamentos, como tambm simplificaria processos de

atualizao e manuteno do software. Alm disso, os custos com apenas uma

nica plataforma sistmica seria muito menor. Como sugesto foi apontado alguns

softwares livres da linha Linuxe Unixpara serem utilizados na empresa.

A utilizao de investimentos para smartphonese VOIP no momento em que

a empresa se encontra, mostra-se como uma falta de priorizao e de organizaodentro da empresa em relao aos seus recursos. Perante isso foi indicado o ITIL e

alguns processos do COBIT para serem implementados pela empresa com a

finalidade de inserir as boas prticas de gesto dos ativos de TI (Pessoas,

Processos, Produtos e Parceiros). As boas praticas presentes no ITIL e COBIT

tornam a administrao de TI mais simples e eficiente, reduzindo custos,

aumentando produtividade e reduzindo riscos e impactos negativos na empresa.

3.3. Suporte Desorganizado

O fato do suporte ter seus ticketsanotados em um caderno e avaliados por


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um atendente em seu nvel de prioridade mostra como a empresa est

completamente desorganizada. Para resolver o problema foi indicado que fosse

desenvolvido ou utilizado um softwarede abertura de tickets. A partir dai todos os

tickets abertos deveriam ser feitos por todos atravs desse software. A empresa

tambm deveria criar critrios para analisar a importncia de cada ticketbaseado em

impacto do problema e na urgncia com o qual o mesmo deveria ser resolvido. A

partir da os tickets seriam distribudos para o suporte deixando sempre os

problemas mais difceis para funcionrios seniors, problemas medianos para

funcionrios plenos e os problemas mais simples para funcionriosjuniors.

A partir da a Software Developer teria um suporte mais eficiente e que

poderia atender mais agilmente todos os problemas da empresa. Isso iria evitar

retrabalho, tempos de espera mais longos que o necessrio para a soluo dos

erros, m distribuio de servio entre os funcionrios e prejuzos para a empresa.

3.4. Ambiente do Cliente Paralisado

Este problema acaba gerando muitos prejuzos para os clientes da Software

Developere tambm para ela mesma. Quando desenvolvido um novo pacote decorreo para os seus sistemas, os analistas da Software Developer enviam os

pacotes diretamente para o ambiente de produo do cliente, aplicando-os

instantneamente. Em algumas atualizaes, ocorrem problemas que paralisam o

ambiente do cliente por horas. Foi recomendado que se faa os devidos testes e que

usem os processo de gerenciamento de liberao do ITIL.

4. GOVERNANA DE TI

Algo que bem deficiente na empresa Software Developer a governana de

TI. Para se entender o que governana de TI, primeiramente necessrio saber o

que governana corporativa, que segundo IBGC (2009) o sistema pelo qual as

organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas. Tudo isso compreende as

atividades e as relaes entre o conselho de administrao, rgos de controle,

diretoria, administrao e proprietrios. E ainda segundo Dorow (2010) a

governana de TI chega a ser um brao da mesma, tendo muita importncia.

Para implementar uma governana de TI eficiente em uma empresa,

necessrio utilizar-se dos conjuntos de boas prticas como ITIL, COBIT, CMMI, entre


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outros. Novato (2014) explica que dessas boas prticas, devem ser extradas as que

atinjam os objetivos da governana e se desenvolva um modelo organizacional

especfico. Estes modelos desenvolvidos precisam levar em conta a cultura da

empresa e seus mtodos, ou seja, o mesmo modelo no pode ser levado para outra

empresa sem que se estude o cenrio da mesma e se faa alteraes.

A consultoria Consultingir se utilizar das boas prticas contidas em COBIT,

SOX, que por sinal possui deficincias que implicam diretamente com ela, e ITIL,

entre outras e aplic-las na Software Developer. Tudo isso para que a Software

Developer atinja o objetivo de alcanar o nvel 3 do CMMI. Aps isso, se utilizar

tambm dos recursos de medio SLA e Balanced Scorecard para medir a eficcia

dos servios com o uso dessas prticas.

4.1. Lei Sarbanes Oxley

De acordo com Parodi (2009), tambm chamada de SOX, esta lei de origem

americana e foi criada em 30 de julho de 2002 por Paul Sarbanes e Michael Oxley

(Figura 1). Foi feita com o objetivo de evitar a fuga de investidores causadas pelas

inseguranas contbeis. Na poca da criao, ocorreram grandes escndalos efraudes em grandes empresas americanas.

Ainda de acordo com Parodi (2009) a SOX prev a criao, nas empresas,

de mecanismos de auditoria e segurana confiveis, definindo regras para a criao

de comits encarregados de supervisionar suas atividades e operaes. Ou seja,

tudo isso tem o intuto de transformar a gesto mais transparente, de forma que as

fraudes possam ser identificadas logo que ocorrerem, juntamente com as devidas

providncias.Alm disso, esta lei responsabiliza diretamente os diretores financeiros e

executivos pelas fraudes que possam ocorrer, sendo punidos legalmente. Desta

forma, como explica Parodi (2009) os diretores ficam responsveis por estabelecer

e monitorar a eficcia dos controles internos em relao aos relatrios financeiros e

a divulgao de informaes.

Apesar de ser uma lei americana, de acordo com Peck (2006) ela atinge toda

empresa estrangeira que possui valor mobilirio registrado na SEC. Desta forma,

vrias empresas brasileiras, que possuem aes nas bolsas de valores, acabam

estando sujeitas aplicabilidade da lei SOX, o que faz com que essas organizaes


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tenham que fazer tudo de acordo com a mesma.

Como a empresa Software Developerdesenvolve softwarepara bancos, e os

mesmo esto sujeitos lei SOX, seus sistemas desenvolvidos precisam ter

segurana, ferramentas para controle, integridade das informaes, dentre outros.

Nesses quesitos h muitas deficincias, Costa (2006) afirma que para atender os

controles das demandas voltadas a SOX, a TI dever utilizar frameworksnacionais e

internacionais, isso que a consultoria Consultingir auxiliar a Software Developer

fazer, utilizando-se do CMMI, COBIT, ITIL, ISO, alm das prprias recomendaes

da lei Sarbanes Oxley.

Figura 1: Paul Sarbanes e Michael Oxley.

Fonte: Wikipedia. Disponvel em

Acessado em 05 de

Outubro de 2015.

4.2. COBIT

O COBIT um frameworkde controle contendo boas prticas para auxiliar a

governana de TI com foco em negcio (business) orientado a processos, baseado

em controles e direcionado a mtricas. Como diz TIExames (2014), foca no que

precisa ser alcanado ao invs de se preocupar como alcanar.

Resumidamente, ainda de acordo com TIExames (2014), o COBIT o que

fornece as melhores prticas para o gerenciamento de processos de TI, estruturados

de uma forma gerencivel e lgica. Ele cuida das vrias necessidades de gesto da

organizao, abordando questes tcnicas, riscos de negcio e controles de

mtricas e desempenho.

O mesmo foi criado para utilizao de um publico especfico, TIExames


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(2014) diz que so para os administradores, usurios e auditores de sistema. Para

os administradores so para auxili-los na balana entre risco, investimentos e

controle de ambientes, muitas vezes imprevisveis. Para os usurios, so para que

se comprovem da segurana e do controle dos servios de TI providos por terceiros

ou internamente. E por fim, para auditores de sistemas, so para que auxilie suas

consideraes e prova orientaes aos administradores sobre controles internos.

4.3. ITIL

ITIL um framework para o gerenciamento de servios em TI, o mesmo

contm boas prticas e em seu ciclo de vida focado na estratgia. Como diz o

Wikipedia (2015), o modelo ITIL busca promover a gesto com foco no cliente e na

qualidade dos servios de TI. Ele ainda se ocupa com estruturas de processos para

a gesto de uma organizao de TI, demonstrando um vasto conjunto de processos

e procedimentos gerenciais estruturado em disciplinas, podendo assim, fazer uma

gerncia operacional e ttica buscando o alinhamento com os negcios. O mesmo

baseado em 5 estgios, que so a estratgia de servio, desenho de servio,

transio de servio, operao de servio e melhoria contnua. ITIL foca em comoalcanar objetivos atravs da otimizao dos processos e no como alcan-los

como faz o COBIT.

4.3.1. Gerenciamento de Liberao

Um processo do ITIL que auxiliar a empresa Software Developer com

relao aos sistemas darem problemas j no ambiente de produo o

Gerenciamento de Liberao. De acordo com Lucia (2012), o gerenciamento deliberao acaba protegendo o ambiente de produo, desta forma, muitos problemas

so evitados.

O que acontece na Software Developer, que foi vericado pela consultoria

Consulting, o envio imediato dos pacotes de correo diretamente para o ambiente

de produo. Desta forma, sem os devidos testes e procedimentos, surgem

contratempos que paralisam o ambiente de trabalho do cliente por horas.

necessrio, antes da aplicao de um novo pacote, que o referido passe

pelos ambientes de desenvolvimento e testes, com o mesmo tipo de hardware que

est em produo, se nos testes tudo ocorrer de acordo com o planejado, os


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pacotes podero ser implementados na produo. Este procedimento passa por

poltica de liberao, planejamento de liberao, elaborao e configurao da

liberao, teste elaborado, aceite da liberao, planejamento de implementao,

comunicao e treinamento e por fim, distribuio e instalao. Tudo isso precisa ser

registrado no BDGC, BSD e DHD (Figura 2), que nada mais do que o respositrio

de informaes referentes aos componentes de TI da empresa.

Utilizado em conjunto com o gerenciamento de mudanas do ITIL, Dorow

(2009) elenca vrios benefcios, entre eles esto a reduo da taxa de erro, uso

melhorado dos recursos, ambiente de teste e de produo estvel e minimizao da

interrupo do servio. Em conjunto com essas prticas, outras tambm sero

utilizadas, como a do PMBOK e ISO. Tudo isso visa a soluo dos problemas

enfrentados pela Software Developer e o atingimento dos requisitos necessrios

para a obteno da certficao CMMI nvel 3.

Figura 2: Gerenciamento de Liberao e Relacionamentos.

Fonte: Assembla. Disponvel em Acessado em 20 de Outubro de 2015.

4.4. SLA

SLA ou acordo de nvel de servio, segundo Teraware (2014) um documento

que contm todos as clusulas para os servios prestados por uma empresa de TI,

seja de implementao de sistemas, auditorias, desenvolvimento de software ou at

mesmo de todos eles. No SLA, deve ser especificado as metas de nvel de servio,

prazo, o suporte que empresa deve oferecer, entre outros. Isto uma garantia tanto

para a contratante como para quem vai prestar o servio. Ainda segundo Teraware


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(2014), o mesmo deve ser revisado periodicamente.

Sugeriu-se ento, pela empresa Consulting, que fossem criados modelos dos

documentos de acordo de nvel de servio do qual se adaptasse a maior parte dos

cenrios. Estes modelos tambm sero adaptados de acordo com que o cliente

solicitar. Os servios sero de desenvolvimento (Apndice A), implantao (Apndice

B) e suporte (Apndice C), descritos de forma detalhada em um documento que

dever ser acordado e assinado junto ao cliente.

4.5. Balanced Scorecard

Segundo o Portal Administrao (2014) o Balanced Scorecard uma

ferramenta de planejamento estratgico utilizada na medio e gesto de

desempenho. A metodologia foi desenvolvida em 1992 pelos professores Robert

Kaplan e David Norton na Harvard Business Schoole tem como objetivo separar os

servios em metas, visando ter uma viso macro de tudo o que deve ser prestado

empresa, podendo auxiliar na tomada de decises e sempre visando maior

produtividade e feedbacksmais geis.

Sendo assim a Consultingsugeriu, atravs das anlises estratgicas, tendocomo objetivo uma proximidade maior entre cliente e empresa, o uso de um

Balanced Scorecard, onde sero organizados todos os servios prestados e todas

as atividades dentro do mesmo. O Balanced Scorecard ser alimentado de forma

bsica, numa planilha eletrnica que ser compartilhada em tempo real com o

cliente e que poder ser alimentada conforme a necessidade das anlises, para que

o mesmo possa sugerir, apontar ou cobrar, no caso de falhas acima do permitido no

SLA dos servios contratados.Neste exemplo (Figura 3) uma das mtricas do controle no foi entregue

corretamente, o mximo de atraso permitido no SLA deveria ser de apenas 2%

(clula verde). Este problema poder ser apontado pelo cliente imediatamente e

dever ser tratado para que seja feita sua correo. Para a Software Developer, ser

utilizado outro mtodo do Balanced Scorecard,que o tratamento da mtrica no

alcanada, que dever ser feito atravs de uma planilha contendo informaes como

a descrio do problema, nmero de chamados para o mesmo e os 5 whys (5

porqus), conforme descrito na planilha (Apndice D). Os 5 whysconsiste segundo

Qualidade Total (2014) em perguntar 5 vezes o porqu daquele incidente, chegando


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na causa raiz. Atravs dessas medies possvel gerar relatrios detalhados para

cada servio. Isso de modo que o cliente possa gerenci-los e posteriormente cobrar

no caso do descumprimento do SLA.

Figura 3: Exemplo de Balanced Scorecard.

Fonte: Elaborado pelos Autores.

4.6. Soluo para o Problema dos Tickets

Uma soluo encontrada para o problema de abertura de tickets(chamados)

na Software Developer utilizando o framework de gesto de servios ITIL, foi a

sugesto de uma ferramenta para controle de chamados. Muitas funcionalidades

paravam para esperar uma resoluo de seus problemas, que eram tratados por

escrito e de forma desordenada, assim, dificultando toda a produtividade.

No ITIL, a ferramenta deve atuar mais especificamente na instncias de

operao de servio, que envolve os gerenciamentos de evento, incidente,

problema, operao de TI e de aplicao. Assim, o administrador de sistemas ter

uma viso detalhada de todos os processos e seus servios, suas mudanas e

resolues, podendo gerenciar de maneira prtica se o SLA est sendo alcanado

conforme pedido pelo cliente.

5. GERENCIAMENTOS DE PROJETOS DE TI

Para realizar o gerenciamento de projetos de TI adequado empresa

Software Developer, a consultoria Consultingvai tomar como base os princpios do

PMBOK e tambm de diversas outras. Isso surge a partir da tentativa de gerar uma

documentao coesa e padronizada.

Como afirma o Wikipedia (2015), a edio inicial do PMBOK foi publicada pelo

instituto PMI na data de 1996, no ano 2000 foi lanada a segunda edio e em 2004

a terceira edio, que teve mudanas mais significativas com relao s anteriores,em seguida, foi lanada a quarta edio no ano de 2008 e por fim, a ltima verso


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(Figura 4) no ano de 2013. Foi disponvel inicialmente no idioma ingls com

tradues posteriores para alemo, rabe, espanhol, francs, chins, japons,

italiano, coreano, russo e portugus.

O PMBOK disponibiliza um conjunto de diretrizes e ferramentas de

conhecimento para administrao e boas prticas de gerenciamento dentro da rea

de TI, cobrindo o projeto como um todo. No PMBOK todo projeto tem comeo meio e

fim, que pode-se definir de forma mais prtica como ciclo de vida do projeto, termo

muito importante dentro do PMBOK.

Ainda segundo Wikipedia (2015), o PMBOK baseia-se em processos e

subprocessos para descriminar toda e qualquer tarefa a ser executada de forma

clara e organizada durante o projeto realizado. Esses processos esto relacionados

entre si durante todo o projeto trabalhando de forma coesa. Pode-se descrever estes

processos e subprocessos como entradas, que so documentos, planos, desenhos,

entre outros, ferramentas e tcnicas, que se aplicam s entradas e por fim tem as

sadas, que so documentos, produtos, entre outros.

Figura 4: PMBOK.Fonte: PMIPE. Disponvel em Acessado em 16 de Outubro de 2015.

5.1. reas de Conhecimento do PMBOK

Segundo Mesquita (2013), o PMBOK atualmente possui um total de 10 reas

de conhecimento. So elas a integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos

humanos, comunicao, risco, aquisio e partes interessadas (stakeholders)

(Figura 5).


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Figura 5: reas de Conhecimento do PMBOK.

Fonte: HMDoctors. Disponvel em Acessado em 20 de Novembro de 2015.

5.1.1. Integrao

Conforme demonstra o Portal Administrao (2014), a rea de integrao

responsvel por descrever os processos que so responsveis por integrar os

elementos contidos no projeto, como etapas identificadas definidas e que estejam

unificadas dentro das demais reas do projeto. Os processos dessa rea podem ser

baseados em definio das atividades, estimao de recursos para cada atividade a

ser executada, estimao de tempo de durao da atividade, desenvolvimento e

controle de cronograma da atividade designada.

5.1.2. Escopo

Segundo o Portal Administrao (2014), dentro da rea de escopo descreve-

se os processos necessrios e que esto relativamente envolvidos na verificao do

projeto, garantindo que contenha todas as partes necessrias para execuo do

projeto para que o mesmo seja finalizado com sucesso em suas etapas. Na pratica,

existem trs processos para planejamento e dois processos para controle de

monitoramento. Os processos de planejamento so responsveis por criar um plano

para o gerenciamento de escopo, ou seja, o passo a passo a ser executado nogerenciamento do escopo, j os processos de controle e monitoramento so


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responsveis por controlar, ou verificar se o escopo esta sendo cumprido conforme

definido dentro do processo de planejamento.

5.1.3. Tempo

O Portal Administrao (2014) diz que a rea de tempo responsvel por

decrever os processos que so relativos ao trmino do projeto dentro do prazo

especificado. Seus cinco primeiros processos descrevem o planejamento e apenas o

ltimo processo descreve o controle, todos referentes ao tempo do projeto. Os

processos dessa rea podem ser descritos como definies de atividades,

sequenciar, estimar os recursos referente as atividades, estimar duraes das

atividades, desenvolvimento e controle de cronograma conforme demanda.

5.1.4. Custos

Ainda conforme explica o Portal Administrao (2014), a rea relacionada a

gerenciamento de custos visa garantir o trmino do projeto a ser executado dentro

do oramento aprovado. Esta rea descreve os processos contidos em estimativa,

planejamento, oramento e controle de custos dentro do projeto. Os dois primeirosprocessos referentes a esta rea so de planejamento e os processos dessa rea de

conhecimento visam determinar o custo necessrio para execuo de cada

atividade, levando em conta o recurso alocado em cada atividade e tambm o

perodo de trabalho que ser gasto de cada atividade contida no projeto.

5.1.5. Qualidade

Ainda de acordo com o Portal Administrao (2014), a rea de qualidade visa

garantir que o projeto ir satisfazer a finalidade pela qual foi criado. Os processos

relacionados a essa rea de conhecimento tem como objetivo determinar os padres

ou normas que iro ser seguidas para atender a necessidade do cliente. Essas

normas ou padres de qualidade devem ser seguidas risca. Deve-se ter auditorias

de qualidade afim de impedir que produtos de baixa qualidade venham ser

externados ao cliente, mantendo a garantia de que o que est sendo estregue ao

cliente cumpre padres e normas pr-definidas.


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5.1.6. Recursos Humanos

Na rea de recursos humanos, conforme o Portal Aministrao (2014),descreve-se os processos para tornar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no

projeto. Os processos relacionados a esta rea de conhecimento tem por objetivo

especificar os tipos e perfis profissionais, como tambm hierarquia destes

profissionais e quais destes profissionais sero responsveis por cada parte do

projeto em execuo. Os processos relacionados a esta rea so desenvolvimento

de plano de recursos para recursos humanos, motivao de equipe do projeto,

promover desenvolvimento contnuo respectiva equipe de projeto e gerenciamento

de stakeholders.

5.1.7. Comunicao

Portal Administrao (2014) afirma que dentro desta rea de conhecimento

pode-se definir que a comunicao tem como finalidade garantir que a

discriminao, disseminao e disposio final das informaes contidas no projeto

ao final do mesmo seja adequada e apropriada, como tambm o seu

armazenamento seja adequado, por se tratar de informao do projeto em sua

totalidade. Os processos relacionados a esta rea tendem a determinar quem est

envolvido no projeto e definem tambm como deve ocorrer as comunicaes

relacionadas ao projeto.

5.1.8. Riscos

Na rea de riscos, Portal Administrao (2014) afirma que o mesmo tem como

objetivo a busca de identificao, anlises e respostas referentes aos riscos doprojeto, nesta rea tem-se cinco processos relacionados a planejamento e um

processo relacionado a controle. Os processos relacionados a esta rea de

conhecimento tem por objetivo determinar como os riscos relacionados ao projeto

sero identificados e analisados, e como respostas ou aes corretivas sero

planejadas. Tambm deve-se criar uma lista de riscos para se ter uma base de

conhecimento afim de evitar erros repetitivos, buscar priorizar riscos identificados

com base no grau de sua criticidade e efetuar monitoramento de riscos. Referente aesta rea pode-se destacar os processos de planejamento de gerenciamento de


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riscos, identificao de riscos eminentes, realizao de anlise qualitativa e

quantitativa de riscos, criao de planos de ao aos riscos identificados no projeto,

monitorao e controle de riscos.

5.1.9. Aquisies

Ainda conforme explica o Portal Administrao (2014), esta rea de

conhecimento descreve os processos requeridos para se adquirir bem os servios

externos organizao. Os processos referentes a esta rea de conhecimento tm

como princpio selecionar o que e de quem se ir adquirir o produto ou servio

escolhido, obter feedback dos fornecedores e escolher o fornecedor que mais se

encaixe na necessidade do servio a ser executado. Tambm necessrio fazer as

definies de clusulas contratuais e gerenciamento de contratos. Os processos

referentes a esta rea so planejamento de aquisies, realizao de aquisies,

administrao de aquisies e encerramento de aquisies.

5.1.10. Partes Interessadas

Ainda segundo o Portal Administrao (2014), uma das mudanas maissignificativas na 5 edio do PMBOK, foi a incluso de mais uma rea de

conhecimento denominada partes interessadas ou stakeholders. Esta mudana

afetou principalmente os processos de comunicao, embora certos especialistas

descrevam que os mesmos estejam relacionados com a rea de recursos humanos.

Partindo deste princpio, sua criao faz total sentido, uma vez que o gerenciamento

das partes interessadas vai muito mais alm da comunicao.

Devido a sua criao, o gerenciamento de issues (questes / problema)recebe uma ateno maior gerando mais incentivo para as partes interessadas se

envolverem nas atividades e decises do projeto. Suas principais atividades so

identificar as partes interessadas, planejar o gerenciamento referente as partes

interessadas, gerenciar as partes interessadas para que possam interagir entre si,

realizar monitoria e controle das partes interessadas.

5.2. Anlise de Impacto

Dentro da anlise de impacto ir se examinar os agentes causadores de

impacto e riscos desnecessrios nos projetos da empresa Software Developer.


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inadmissvel prosseguir trabalhando de forma inadequada e sem procedimentos

adequados para garantir a acurcia e a continuidade referente aos servios e bens

da organizao.

A consultoria Consulting tem um papel fundamental em reverter todos estes

fatores complicadores e que esto gerando impactos negativos significativos na

organizao em elementos que venham agregar valor a empresa Software

Developer. No mundo capitalista, se no obtiver um diferencial competitivo, se paga

caro e sente o impacto diretamente na valorizao final do produto ou servio. Desta

forma, pode-se concluir que a ao da empresa Software Developerem tomar uma

ao corretiva a estes impactos de vital importncia para a continuidade dos

negcios.

Foi recomendado pela Consultingque a Software Developeruse os processos

da rea de conhecimento de riscos do PMBOK. Os riscos com maiores probalidades

de impactos, tanto negativos como positivos, devem ser monitorados. Algo que

facilita isso a matriz de probalidade e impacto (Figura 6), que segundo Eduardo

(2011) posiciona os riscos de acordo com a probabilidade de acontecerem e com os

possveis impactos dos mesmos com o objetivo de facilitar a visualizao ecomparao dos riscos atravs dessas variveis.

Atravs do uso desta matriz, a Software Developerpoder tomar as medidas

necessrias para reduzir ou evitar os riscos que causam impactos negativos nos

projetos da empresa e tambm alcanar e ampliar os impactos positivos, buscando

assim, a melhoria na qualidade de seus produtos e servios.


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Figura 6: Exemplo de Matriz de Probabilidade e Impacto.

Fonte: Psyco. Disponvel em

Acessado em 02 de Dezembro de 2015.

5.3. Planejamento

Na parte de estudo de Planejamento, a consultoria Consulting ir se basear

na norma ISO 9001 para auxiliar a Software Developer. Esta norma, como afirmaRigoni (2013) um componente estratgico de uma organizao que define

requisitos para o sistema de gesto da qualidade e a forma como uma empresa

deve ser gerenciada. Com o uso das recomendaes da norma referente

planejamento de projetos, muitos problemas enfrentados hoje pela Software

Developerno iro ocorrer.

Em todo tipo de projeto, o planejamento essencial e contribui muito para o

sucesso do mesmo. Freitas (2011) diz que o planejamento quando realizado demaneira sistemtica facilita todo o projeto e desenvolvimento. Isso ocorre porque

muitos problemas acabam sendo verificados j no prprio planejamento, o que

facilita a tomada de medidas corretivas antes que eles aconteam, claro que

imprevistos ocorrem, normal, mas sem um planejamento, o que levaria pouco

tempo para resolver demora-se muito para encontrar uma soluo, aumentando

assim o custo e o tempo. Muitos projetos fracassam por falta de planejamento.

De acordo com a ABNT (2008), o item 7.3.1 da Norma ISO 9001 diz que aorganizao deve gerenciar as interfaces entre os diferentes grupos envolvidos no


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projeto e desenvolvimento, para assegurar a comunicao eficaz e a designao

clara de responsabilidades. Ou seja, a comunicao entre gestor, programadores,

analistas, suporte, clientes, entre outros, precisa ser bem estabelecida, bem como

tambm as responsabilidades de cada um.

Tambm necessrio que no planejamento, se estabelea os estgios do

projeto e a cada etapa alcanada seja devidamente atualizado. importante, como

ressalta Freitas (2011), que o planejamento reflita as necessidades e os requisitos

especificados pelo cliente de forma que o desenvolvimento atinja os objetivos

esperados.

Com relao Software Developer, a consultoria Consulting recomendar

que seja elaborado um documento com o planejamento no incio de cada projeto,

seja ele de correo, alterao, atualizao, dentre outros. Neste documento dever

conter o cronograma, os estgios, os recursos envolvidos, as pessoas alocadas, as

responsabilidades de cada um, os requisitos do cliente, entre outros. Isso facilita

muito o andamento do mesmo.

O uso de software para fazer este planejamento indispensvel, pois ele

calcula o prazo e custos de forma rpida. A cada etapa alcanada e imprevistos queocorrerem, este planejamento dever ser atualizado. importante que ele reflita a

realidade do projeto, seja de fcil de compreender e que seja dinmico. Dependendo

do projeto, outros itens normas da ISO tambm podero ser aplicados.

5.4. Desenvolvimento

Em desenvolvimento, a Consultingtambm ir se basear na norma ISO 9001

e em quais mais forem necessrias para a consultoria prestada SoftwareDeveloper. Aps ser planejado, o projeto comea a ser desenvolvido seguindo o

escopo, cronograma, custos e demais. necessrio controlar os documentos

envolvidos no desenvolvimento, assim como tambm os registros e alteraes.

importante que tudo seja documentado.

Pela ABNT (2008), a norma ISO 9001 diz que aps o desenvolvimento do

produto necessrio fazer a validao do projeto para verificar se atende aos

requisitos do cliente. importante que isso seja feito antes da entrega ou

implementao. Nesta parte reside um erro da Software Developer, que sem esse

estudo e tambm os devidos testes, acabam enviando diretamente para a produo


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os projetos de correo, que acabam gerando problemas, paralisando o ambiente de

trabalho do cliente por horas. Isso causa prejuzo tanto para a Software Developer

quanto para o cliente dela. Os processos de gerenciamento de liberao do ITIL em

conjunto com o gerenciamento de mudanas resolvero este problema.

necessrio que os produtos desenvolvidos e servios prestados possuam

qualidade, ou seja, que apresentem conformidade com os requisitos. Desta forma,

todo o projeto precisa ser controlado de forma sistemtica e com boas prticas,

assim, o cliente fica satisfeito. Isso gera mais lucros para o cliente e

consequentemente para a prestadora de servios, no caso a Software Developer,

que acaba usando de forma eficiente seus recursos. De forma geral, todo o projeto

necessrio ser desenvolvido com muita cautela para ter sucesso.

6. SOFTWARE LIVRE E INTERNET

Antes de continuar necessrio entender brevemente o conceito de software

livre, que nada mais, nada menos, segundo PSL (2009), que disponibilizar o seu

cdigo fonte para ter a liberdade de se aperfeioar, modificar, estudar, distribuir e

copiar o software. Para entender melhor esse conceito, pense em liberdade deexpresso.

H vrias vantagens em se utilizar softwares livres, como informa o Sebrae

(2012), como exemplo, ele flexvel nas configuraes e incentiva o

desenvolvimento tecnolgico e na segurana. O custo tambm uma vantagem,

que diferentemente do softwareproprietrio que almeja lucrar, o softwarelivre feito

de forma que os desenvolvedores colaborem com todos e produza um software

nico, leve e na maioria das vezes gratuito, assim sendo, no necessria umamquina de ltima gerao para rodar o softwareque se tem em mente. Assim, o

custo reduzido para adquirir uma configurao boa e o simples fato de ser gratuito

ou ter custo de licena baixo, j torna o uso dele o benefcio principal.

Freire (2004) deu exemplo de uma loja como vantagem do uso de solues

livres: Por que pagar duas ou trs licenas de Windows, uma de SQLServere s

vezes do Microsoft Offices para executar um nico programa?. Respondendo

pergunta, isso pode ser feito com computadores ligados em rede por Linux com

KDE, MySQL e um programa em Java para controle de vendas. Bem mais

econmico.


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Porm em suas desvantagens, tem-se muita das vezes instalaes e

configuraes difceis, a interface para o usurio no nada uniforme, alm da falta

de pessoal para atualizar e suportar esses softwares. Muitos dispositivos, como por

exemplo impressoras antigas, na maioria das vezes no tem compatibilidade com

este tipo de software, e se tiver, so bem bsicos.

6.1. Situao da Software Developer

Durante o processo para anlise de ambiente da Software Developer, foi

encontrado e identificado alguns pontos potenciais para entrega de mais servios de

consultoria, entre eles est a recomendao do uso das ferramentas Brimir, Project

Libre, da plataforma sistmica Open Susee o desenvolvimento de um web site.

6.2. Subversion

A ferramenta Apache Subversion(Figura 7), segundo SVNBook (2009) um

sistema de controle de verso desenvolvida pela Apache SoftwareFoundation, onde

pode ser usado em vrias plataformas. Ele gerencia arquivos, documentos,

diretrios e alteraes feitas nos mesmos, o tempo todo, com isso pode-se verificarhistricos dessas alteraes e at conseguir verses antigas desses dados.

Essa ferramenta, segundo SVNBook (2009) proporciona versionamentos de

diretrios, histrico de verses efetivo, versionamentos de metadados, manipulao

consistente de dados, commits atmicos, escolha das camadas de rede,

ramificaes e rotulagem eficiente, e por fim, hackability.

Em versionamentos de diretrios, h a implementao de um sistema de

arquivos virtuais feito pelo Subversion. H um controle das verses e possuirastreabilidade perante as modificaes. Aqui arquivos e diretrios so versionados.

Em histrico de verses efetivo, tem-se a possiblidade de adicionar, excluir,

copiar e renomear tanto arquivos como diretrios.

Em versionamentos de metadados, os arquivos e diretrios tem chaves e

valores e um conjunto de propriedades que so associados com eles, assim, pode-

se inserir e criar chaves e valores que quiser. Depois um certo tempo as

propriedades adquirem verses.

Em manipulao consistente de dados, usando algoritmos diferentes a

forma como o Subversion diferencia os arquivos, da mesma forma em arquivos de


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texto e arquivos binrios, onde so compactados no repositrio.

Em commits atmicos, as modificaes so totalmente registradas ou no,

porque isso d a possibilidade de criar e registrar essas modificaes como blocos

lgicos pelos desenvolvedores.

Em escolha das camadas de rede, d a possibilidade de implementar novos

mecanismos de rede e de associar ao servidor Apache HTTP, d a vantagem de

estabilidade e interoperabilidade e acesso instantneo a recursos que j existem no

servidor como autenticao, autorizao, entre outros.

Em ramificaes e rotulagem eficiente, o Subversion faz a criao de rtulos e

ramos para copiar o projeto, esse processo semelhante a de um hard-link.

Em hackability, o Subversion implementado assim como um conjunto de

bibliotecas compartilhadas com APIs, tornando-o manutenvel e usvel por outras

aplicaes e linguagens.

Figura 7: Logo do Apache Subversion.

Fonte: Share Logo. Disponvel em Acessado em 16 de outubro de 2015

6.2.1. Arquitetura do Subversion

Em sua arquitetura, de um lado encontra-se o repositrio do Subversion, onde

fica mantido os seus dados versionados, e longe dele est o cliente Subversion,

onde cpias locais desses dados versionados so gerenciados, e no meio deles h

vrias rotas por vrias camadas para acesso ao repositrio (Figura 8). H tambm

algumas dessas rotas que partem de redes de computadores at os servidores, e

podem acessar o repositrio.


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Figura 8: Arquitetura do Subversion.

Fonte: SVNBook Disponvel em Acessado em 17 de outubro de 2015

6.3. Project Libre

Para auxiliar a gerncia de projetos, foi recomendado o uso do softwarelivre

chamado Project Libre (Figura 9). Este software se prope a ser uma alternativa

totalmente livre ao proprietrio Microsoft Project, podendo inclusive exportar arquivos

no formato do mesmo. Segundo a empresa Project Libre (2014), que d nome

ferramenta, j foi baixado mais de 1 milho e 750 mil vezes e possui compatibilidadecom Windows, Mace Linux. Esta ferramenta possui como clientes vrias empresas

grandes, entre algumas mostrados pela empresa Project Libre (2012) possvel

destacar IBM, Ciscoe AMD.

Figura 9: Logo do Project Libre.

Fonte: Project Libre. Disponvel em


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6.3.1. Caractersticas

Como caractersticas, esta ferramenta possui, o grfico de Gantt(Figura 10),vrios tipos de relatrios, interface amigvel, leve, gratuito e compatvel com os

arquivos de projeto do Microsoft Project. O grfico de Ganttpermite segundo Martins

(2008) que se possa resumir e monitorar uma srie de atividades que visam a

execuo de um projeto. Desta forma, todos os profissionais envolvidos podem

acompanhar de maneira intuitiva o andamento do projeto e as atividades

relacionadas.

Figura 10: Grfico de Gantt e Interface do Project Libre.

Fonte: Projetc Libre. Disponvel em

Acessado em 27 de Novembro de 2015.

6.3.2. Vantagens do Uso

Como vantagens, alm de ser livre e j possuir uma srie de vantagensagregadas a isso, um facilitador. Espinha (2014) relata que o uso de softwares

para gerenciamento de projetos ajuda os gestores a analisar a interao entre

essas tarefas e planej-las de forma eficaz, identificando caminhos mais vantajosos

a serem seguidos pela equipe durante a execuo. Isso ir ajudar a Software

Developera manter todos os processos de planejamento e execuo de projetos de

forma eficaz e rpida. Com relao especfica ferramenta Project Libre, uma

perfeita substituio gratuita para o softwaremais conceituado do mercado MicrosoftProject. Isso acaba ajudando e muito na reduo de custos.


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6.4. Open Suse

Com base nas observaes e anlises, chegou-se a uma soluo bemsimples com relao as mquinas com diferentes plataformas instaladas, que so as

de desenvolvimento SUN Solaris10 e testes IBM AIX 5.2. A soluo migrar todas

estas plataformas da empresa para uma nica s. A plataforma proposta foi o Open

Suse (Figura 11), que gratuito, livre e possui timas ferramentas de escritrio.

Segundo o site do Open Suse(2015), ele desenvolvido em cima do Kernel

Linuxe pertence atualmente a Novell, sendo atravs dela desenvolvido as verses

empresariais Enterprise Server, Enterprise Real Time, entre outras. O Open Suse

bem conhecido por ser fcil de usar, customizvel e ter grande segurana. A melhor

parte desta implantao que ele roda numa configurao de hardwaremnima, no

necessitando trocar as mquinas com frequncia.

Figura 11: Logo do Open Suse.

Fonte: Wikimedia. Disponvel em


6.5. Brimir

Durante a consultoria e perante o problema que a empresa estava tendo com

os ticketsque reportam problemas, foi sugerido a ferramenta Brimir. Segundo Silotto

(2014), ele um softwarelivre para gerenciar ticketsde suporte e funciona em todas

as plataformas. As solicitaes so enviadas por e-mail, assim, j no mais

necessrio anotar em caderno, desta forma, os chamados so gerenciados commais comodidade e facilidade. Quando o usurio for abrir um chamado, no


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precisar acessar um painel de controle, mas sim envi-lo para uma caixa postal

especificada e assim ser registrada no help desk.

Ele uma aplicao desenvolvida em uma linguagem de programao

chamada Ruby, ela simples e poderosa e atravs do Ruby on Rails, que segundo

a Locaweb (2014) um frameworklivre, o desenvolvimento dele torna-se ainda mais

fcil. A interface simples do Brimir (Figura 12) facilita a jornada e toda mensagem

que registrada convertida em ticket. Um outro ponto interessante a possibilidade

de configurao, onde pode-se escolher qual e-mail ser utilizado por essa

ferramenta em seu uso.

Figura 12: Interface do Brimir.

Fonte: Tekzoom. Disponvel em Acessado em 26 de Novembro de 2015.

6.6. Internet

Segundo Rock Content (2014), a internet tem inmeras ferramentas paraajudar uma empresa a conseguir bons negcios e solues para empreender.

Atravs disso h alguns pontos interessantes.

6.6.1. Comrcio Eletrnico

O ato de de se realizar transaes por meio de dados eletrnicos chamado

segundo Unip (2012) de comrcio eletrnico. Como exemplo disso, uma empresa

cria um site e expe seus produtos como uma vitrine virtual. Essa magia acontece

em um ambiente eletrnico, com aplicaes e tecnologias de comunicao e

informao.


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6.6.2. Modelos de Negcio na Web

Os principais modelos de negcio na web segundo Rock Content (2014) soB2C, B2B e C2C. O B2C o mais conhecido e visto, onde vende-se produtos ou

servios para o consumidor final. timo jeito para comercializar e expandir. O B2B

igual ao B2C, porm voltado a transaes entre empresas, onde utilizado por

industrias, atacadistas, entre outros. Por fim, no C2C h a idia de que

consumidores vendam seus produtos diretamente para outros consumidores.

Existem tambm diversos outros modelos menos conhecidos e usados.

6.6.3. Aplicaes Web

Segundo Seibel (2008), aplicaes web so sistemas que executam em

ambientes distribudos, onde as partes do sistema podem executar em mquinas

diferentes comunicando-se via protocolo HTTP ou HTTPS.

Praticamente tem-se alguns exemplos simples dessas aplicaes web, como

um site para o comrcio eletrnico e buscadores como o Google, Yahoo, entre

outros. Os navegadores do a interfaceao usurio e a rede faz a comunicao com

o servidor webpara obteno de dados. Esses servidores so mquinas onde se

armazenam o contedo como pginas HTML, arquivos e as fontes do sistema.

6.6.4. Marketing na Internet

O marketingna internet ou e-marketing, segundo Corra (2010) o marketing

de produtos ou servios na internet. o esforo de informar, comunicar, promover e

vender esses produtos e servios feito pelas companhias, apresentando grandes

vantagens para pequenas e grandes empresas que queiram comercializar seuproduto online. Assim, os usurios e clientes podem ter mais acessibilidade e

interatividade com o mesmo. Tambm possvel a personalizao, quantificao,

dentre outros.

Algumas razes que fazem o marketingde internetser uma boa soluo a

atrao de novos clientes, novas formas de fazer negcio e assim por diante. Com

base nela, foi decidido uma estratgia de marketingpara Software Developerampliar

seus negcios, que o desenvolvimento de um web site.


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6.6.5. Web Site da Software Developer

Para melhorar o negcio da empresa foi proposto o desenvolvimento de umsite para apresentar seus servios e sistemas para o pblico em geral, podendo

desta forma ampliar seu alcance. Assim, com uma simples busca na internet feita

por um usurio interessado em empresas desenvolvedoreas de sistemas, pode-se

chegar facilmente na Software Developer. O site deve conter como so seus

sistemas, quais mdulos possuem, clientes, entre outros. preciso que o site

contenha texto objetivo e claro. Como consequncia disso, haver mais

contrataes e lucros.

7. QUALIDADE DE SOFTWARE

Com a obteno da certificao CMMI, a empresa garantir que seus

softwares desenvolvidos tero qualidade, ou seja, que apresentaro conformidade

com os requisitos. Desta forma, o cliente fica satisfeito e no h prejuzos para

ambos os lados, sendo bom para o negcio. Para isso primordial, como j

evidenciados vrias vezes, que haja a resoluo dos problemas enfrentados pela

Software Developer, que est empenhada nisso.

7.1. CMMI

CMMI uma metodologia criada pela SEI para ser um guia destinado a

melhorar os processos organizacionais e a habilidade desses em gerenciar o

desenvolvimento, a aquisio e a manuteno de produtos e servios (CANTOS,

2012). Ele possui 5 nveis de maturidade que vo do 1 ao 5. O nvel 1 o inicial,

nvel 2 gerenciado, nvel 3 definido, nvel 4 quantitativamente gerenciado e o nvel 5em otimizao.

De acordo com ISDBrasil (2006) no nvel 1 (inicial), os processos so caticos

e imprevisveis. No nvel 2, j h processos bsicos para gerenciamento de projetos,

tendo controle de escopo, prazo e custo. No nvel 3, ainda de acordo com ISDBrasil

(2006) um processo composto por atividades de gerenciamento e engenharia,

documentado, padronizado e integrado em um processo padro da organizao. No

nvel 4 os processos so quantitativamente compreendidos e controlados. Por fim,no nvel 5 h a melhoria contnua dos processos da organizao.


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Para se atingir os graus de maturidade, necessrio de acordo com Silveira

(2013) seguir um conjunto de prticas relacionadas que, quando so executadas

coletivamente, satisfazem um conjunto de objetivos considerados importantes para

alcanar sensveis melhoras nesta rea. Isso chamado de rea de processo. As

reas de processos so organizadas por nvel de maturidade.

No nvel 1 segundo Salvi (2012) no h reas de processo, j no nvel 2 as

reas so gerenciamento de requisitos, planejamento de projeto, acompanhamento

e controle de projeto, gerenciamento de acordo com fornecedor, medio e anlise,

garantia da qualidade de processo e produto, gerncia de configurao. No nvel 3,

as reas so desenvolvimento de requisitos, soluo tcnica, integrao de produto,

verificao, validao, foco de processo organizacional, definio de processo

organizacional, treinamento organizacional, gerenciamento integrado de projeto,

gerenciamento de riscos, anlise de deciso e resoluo. No nvel 4 so

desempenho de processo organizacional, gerenciamento quantitativo de projeto. E

por fim, no nvel 5 so gesto de processo organizacional, anlise causal e

resoluo.

A Software Developer contratou a consultoria Consulting com o objetivo deobter a certificao CMMI nvel 3, para isso necessrio atingir as reas de

processos desde o nvel 2 at o 3, como uma escada. A empresa Consulting se

utlizar das melhores boas prticas necessrias, normas e o que mais for

necessrio para que a Software Developerresolva suas deficincias e atinja o grau

de maturidade desejado.


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Figura 13: Nveis de Maturidade do CMMI.

Fonte: Devmedia . Disponvel em Aceessado em 27 de

Novembro de 2015.

7.1.1. Ascendncia ao Nvel 3 de Maturidade

A empresa Software Developernecessita de um modelo de maturidade para o

desenvolvimento de software para que a empresa possa ganhar mais espao no

mercado ao mesmo tempo em que utiliza suas prticas para aumentar a qualidade

de seus servios. O CMMI tem reconhecimento internacional, suas prticas pelo

mundo todo tm obtido excelentes resultados em relao a maior qualidade e

controle de todo processo de desenvolvimento de software.

O CMMI possui cinco nveis de maturidade, sendo que o primeiro

considerado uma empresa catica e com pouco ou nenhum controle de seus

processos e o quinto nvel uma empresa no somente controlada, mas tambm que

est sempre em busca da melhoria contnua de processos. Foi indicado para a

Software Developerque certificassem a empresa no CMMI nvel 3. Com o nvel 3 de

CMMI a empresa ter todos os processos bem definidos e gerenciados, aumentando

significativamente sua qualidade e diminuindo custos, tempo e recursos. O controle

de riscos seria mais eficiente e ao mesmo tempo com o certificado, ganhariam mais

espao no mercado.

Para que a empresa Software Developer atinja o nvel 3 do CMMI e para o


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cumprimento das reas de processos necessrias, foram utilizadas duas boas

prticas e uma norma de qualidade, o ITIL para gesto de servios de TI, o COBIT

para governana de TI e a norma ISO 9001 para qualidade de servios e produtos.

Foi usado tambm as solues j apresentadas para as deficincias da empresa.

Todos esses itens utilizados fornecem para a empresa o gerenciamento e controle

de todas as atividades e processos para que o desenvolvimento de software seja

controlado e definido.

Em relao a ISO 9001, foi utilizada toda a parte da norma que envolve a

documentao e o controle de procedimentos da empresa. Pela ABNT (2008), os

itens 4.0 e 5.0 da norma deixam bem claro para a empresa toda a importncia de se

padronizar e monitorar o processo. Para que seja mais bem entendido como

funcionam esses dois itens, ser resumido de maneira simples o que cada um

representa.

A parte da ISO 9001 que cuida da Gesto da Qualidade que se inicia no item

4.0, como informado pela ABNT (2008), tem como objetivo orientar as empresas

para que identifique, desenvolva e documente procedimentos que aumentem a

qualidade dos processos e servios prestados. Esses procedimentos devem estarsempre ao alcance de todos os funcionrios, para que possam sempre se apoiar

nele para exercer suas atividades. Mostra tambm a importncia de manter os

documentos atualizados e identificados, sempre deixando apenas a verso mais

nova desses documentos para consulta.

Esse item tambm foca na segurana dessa documentao, assim como a

segurana de todas as informaes que pertencem empresa. Ele diz que a

empresa precisa classificar seus documentos e informaes e que crie um sistemapara que seja controlado o acesso dessas informaes. Isso categorizando todas as

informaes com nvel de confidencialidade e de importncia para o funcionamento

da empresa. Suas principais atividades so requisitos gerais, requisitos de

documentao, manual da qualidade, controle de documentos e controle de

registros.

O item 4.0 um dos mais importantes e essenciais para que a empresa

consiga atingir nveis satisfatrios de qualidade. Sem essa documentao, essainformao armazenada, catalogada e divulgada para todos os funcionrios da


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empresa, a mesma poderia ser considerada uma empresa sem padres de

processos, comprometendo diretamente a qualidade de seu produto ou servio.

O item 5.0 da norma fala diretamente das obrigaes da direo, dos

executivos e dos lderes de manterem a qualidade, o padro e a busca sempre pela

melhoria continua de suas atividades. Esse item tambm mostra que o foco da

qualidade de seus servios e produtos deve ser sempre o cliente. A satisfao do

cliente algo de extrema importncia para a continuidade do negcio da empresa.

Neste item esto contidas as informaes primordiais para que os lderes da

empresa controlem a qualidade, desde ressaltar a importncia de se seguir os

procedimentos padres da empresa, como tambm em buscar incentiv-los a buscar

tambm melhorias para todos os processos. Os principais pontos a serem

ressaltados deste item so comprometimento da direo, foco no cliente, poltica de

qualidade, planejamento e anlise crtica. por meio desses processos que a

direo mantm a empresa alinhada e comprometida com a qualidade.

Claramente, precisa-se de uma direo e liderana empenhadas em manter e

disseminar as boas prticas de trabalho dentro da empresa. Manter os funcionrios

motivados e interessados sobre o que ocorre dentro da empresa tambm essencial para um relacionamento saudvel e eficaz. A comunicao, o controle, o

planejamento e as mtricas de qualidade de servio so essenciais para que a ISO

9001 seja efetivamente implementada. Essa parte de documentao essencial

para que a empresa possa comear a desenvolver softwares seguindo padres que

aumentem a chance de os projetos serem concludos com sucesso.

Para atingir o nvel 3, alm de todas solues j apresentadas para as suas

deficincias, ser utilizado todo o ciclo de vida do ITIL (planejamento estratgico,desenho de servio, transio, operao e melhoria contnua). Desta forma, sero

mostradas as solues para cada problema e no conformidade da empresa. O

COBIT ser utilizado para auxiliar a governana e a organizao de metas e

objetivos da empresa, assim como auxiliar no controle e monitoramento das

atividades e processos. J a ISO 9001 ter sua utilizao de suas normas

organizando a empresa e definindo processos e atividades a serem seguidas com a

inteno de padronizar a construo de software.


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7.1.2. Obteno da Certificao

Aps a consultoria prestada, uma outra empresa para fazer a avaliao foichamada, esta avaliao segundo ISDBrasil (2010) de 60 a 90 dias, alguns dias

sero de visita na empresa para coleta de dados. A equipe de avaliao liderada

por um Lead Appraiserou High Maturity Appraiser, que so autorizados pelo SEI. Ao

final, a prpria SEI analisa os dados da avaliao e atribui o nvel de maturidade de

acordo com a recomendao do Lead Appraiser. Essa certificao possui um prazo

de 3 anos.

A empresa Software Developerobteve sucesso na implantao do CMMI nvel

3, este projeto exigiu grandes investimentos, esforo e trabalho. Desta forma, a

empresa Software Developer pretende se consolidar como uma das melhores

empresas desenvolvedoras de software do pas e mais uma vez, a Consulting

provou porque uma das mais visadas no mercado de consultoria.

8. GESTO DA QUALIDADE

Aps a obteno da certificao CMMI, para manter a gesto da qualidade

nos processos e melhoria contnua, a consultoria Consultingrecomendou tambm o

uso do PDCA. Segundo Faria (2008), ele um mtodo amplamente aplicado para o

controle eficaz e confivel das atividades de uma organizao. Isso feito

principalmente com o objetivo de controlar e melhorar processos e produtos, visando

a melhoria continua dos mesmos.

Ainda segundo Faria (2008), o PDCA constitudo das etapas de plan, do,

checke act, ou seja, planejar, fazer, verificar e agir. No plan feito o planejamento

com cautela, no doexecuta-se o plano, no check feito a anlise dos resultadosobtidos e no act feito as correes de acordo com o que foi encontrado na anlise

anterior.

O uso do PDCA agregado a norma de gesto de qualidade como a ISO,

tendem a garantir uma maior eficcia quanto a gesto implementada, para que a

mesma funcione de forma coesa e eficaz, agregando valor aos servio prestados

pela Software Developer.


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9. EMPREENDEDORISMO

Conforme explica o site Significado (2012), empreendedorismo resolver umproblema ou situao complicada. Tambm fazer seu negcio tornar-se mais

lucrativo, identificando oportunidades. Desta forma, a empresa Software Developer

demonstrou uma grande viso empreendedora ao contratar a consultoria Consulting

para realizar uma proposta ousada, mas eficaz, de melhoria em todo o processo de

desenvolvimento e documentao, antecipando assim, o que poderia ser um declnio

ainda maior da organizao como um todo.

Atravs disso, fez-se com que fosse possvel tomar medidas para melhoria

continua do processo e agregar valor ao negcio da empresa visando manter um

ambiente produtivo, organizado e com regras de trabalho padronizadas. A Software

Developer tambm buscar se inovar cada vez mais, desenvolver novos produtos,

aplicar novas ideias, ter atitude perante o mercado, entre outros, com o objetivo de

alavancar cada vez mais seu negcioe ser bem sucedida.


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CONSIDERAES FINAIS

Este projeto teve como finalidade a obteno da certificao CMMI nvel 3 e a

soluo de todas as deficincias nos processos da Software Developer. Para atingir

esta meta, foi contratada a empresa de consultoria Consulting, onde fez-se o estudo

do ambiente e constatou alm dos vrios problemas mencionados, mais alguns

pontos para entrega de mais servios de consultoria.

A Consultingse utilizou das recomendaes de vrias boas prticas e normas

para solucionar os problemas enfrentados pela Software Developer. Dentre este

apanhado, o ITIL mostrou-se eficaz para solucionar os problemas de atualizao que

paralisava o ambiente do cliente por horas, o COBIT auxiliou de forma eficiente a

governana e a organizao dos objetivos e metas da empresa, por fim, a ISO 9001

e o PMBOK ajudou a gerenciar os projetos de forma sistemtica e a gesto da

qualidade na empresa.

O uso de softwareslivres tambm se constatou como sendo uma boa opo

para reduo de custos e apoio nos processos da organizao. A ferramenta Project

Libre facilitou o gerenciamento de projetos, o Subversionajudou com o registro dealteraes, o Brimir demonstrou-se como sendo uma excelente ferramenta para

gerenciamento de ticketse a plataforma Open Suse atestou-se como sendo segura

e robusta.

Atravs da resoluo das deficincias da Software Developere a aplicao do

conjunto de normas e boas prticas, buscou-se a certificao CMMI, onde as

mesmas ajudaram no cumprimento das reas de processo necessrias para atingir

objetivo de ascender ao nvel 3 de maturidade. Aps a certificao houve umamelhora gigantesca na qualidade de seus produtos e servios, assim, os clientes

passaram a ficar satisfeitos.

Mantendo tudo o que foi implantado e com a aplicao de algumas tcnicas

de gesto da qualidade, empreendedorismo e desenvolvimento de um web sitepara

marketingda prpria empresa, a Software Developerpretende estabelecer-se como

sendo uma das melhores do Brasil no ramo de desenvolvimento de software, e

graas a consultoria prestada pela empresa Consulting, isto no mais impossvel.


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REFERNCIAS

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APNDICE A DESENVOLVIMENTO

Acordo de Nvel de Servio

Verso 1.0

01/12/2015

ACORDO DE NVEL DE SERVIO PARA O SERVIO DESENVOLVIMENTO

Este acordo entre feito entre e .

O acordo compreende a proviso e suporte ao servio DESENVOLVIMENTO DE

SOFTWARE.

Este acordo mantm-se vlido at ser substitudo por um acordo revisto e aprovado

mutuamente pelos signatrios abaixo. O acordo ser revisto anualmente. Pequenas

mudanas podem ser registradas no formulrio no final do contrato, desde que sejam

mutuamente aprovados pelas duas partes.

Signatrios:

Nome: Software Developer Data 02/12/2015

Nome: ..............................................................Data. ...............

Descrio do Servio:

O Servio DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE consiste em: Desenvolver um Software

para auxiliar a contabilidade da empresa.

Horrio do Servio

Uma equipe de exatos Cinco funcionrios realizar uma fora-tarefa para o desenvolvimento

do software solicitado Escala: 9x5x pode variar de 3 a 6 meses (nove horas por dia x

cinco dias por semana x 3 a 6 meses no ano).

Condies especiais: Fins de semana: No caso da urgncia da entrega do software ou de

algum mdulo especfico, pode-se solicitar o servio de desenvolvimento expresso, no qual

os funcionrios trabalharo aos finais de semana at que se conclua o projeto. Plano

executvel aps a aprovao do cliente. Valores podero sofrer acrscimo.


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Disponibilidade do Servio

O servio ser entregue num prazo mximo de 6 (seis) meses e contar com uma taxa de

eficincia de 98%, podendo assim ser revistos os valores em caso de descumprimento da

meta

Confiabilidade

O nmero de rupturas de servio toleradas ser de no mximo 1 (uma) por ms de

desenvolvimento. As mesmas sero documentadas e exportadas ao Balance Score Card

para visualizao e controle do SLA pelo Cliente.

Suporte ao Cliente

O contato dever ser feito atravs do nmero (11) 4488-8544, das 8:00 am s 18:00 pm. No

caso da necessidade do contato fora desse horrio, preencher o formulrio de impacto x

urgncia para anlise de um plantonista ou consultar o Balance Score Card e verificar as

informaes pertinentes ao desenvolvimento do software.

A chamada dever durar em mdia 10 minutos aps a identificao do problema ou dvida.

Desempenho do Servio

Este servio foi concebido para criao de um software. Quaisquer mudanas drsticas

devem ser comunicadas imediatamente ao Service Desk.

Continuidade dos Servios de TI

Todo progresso ser salvo em um Servidor externo e em HDs externos para o caso de

perdas de dados ou consultas posteriores.

Segurana

Todo o processo de criao dever ser documentado, tabelas, diagramas, mdulos e etc, e

arquivados na prpria empresa para evitar vazamento de informaes ou possveis

vulnerabilidades no Software.

Cobrana

20% do projeto dever ser pago no primeiro ms de desenvolvimento, o restante poder ser

acordado entre a empresa conforme sua disponibilidade e maleabilidade.


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Revises do Servio

As metas de servio devero ser revistas todo ms atravs de uma reunio com o cliente e

o gestor da equipe de desenvolvimento.

Folha de Emenda


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APNDICE B IMPLANTAO

Acordo de Nvel de Servio

Verso 1.0

01/12/2015

ACORDO DE NVEL DE SERVIO PARA O SERVIO IMPLANTAO

Este acordo entre feito entre e .

O acordo compreende a proviso e suporte ao servio IMPLANTAO DO SISTEMA.

Este acordo mantm-se vlido at ser substitudo por um acordo revisto e aprovado

mutuamente pelos signatrios abaixo. O acordo ser revisto anualmente. Pequenas

mudanas podem ser registradas no formulrio no final do contrato, desde que sejam

mutuamente aprovados pelas duas partes.

Signatrios:

Nome: Software Developer.........Data: 02/12/2015.

Nome...........................................Data. ...............

Detalhes de alteraes anteriores: (se aplicvel):

Descrio do Servio:

O Servio IMPLANTAO DO SOFTWARE consiste em: Implantar o software desenvolvido,

por mdulos, at que o mesmo esteja totalmente integrado aos processos da empresa.

Horrio do Servio

O nmero de funcionrios disponibilizados para a implantao depender do tamanho do

software a ser implantado, sendo 1 (um) funcionrio numa escala 8 x 5 x 1 ( oito horas por

dia, durante cinco dias da semana, por uma semana) para softwares bsicos; de 2 (dois) a 4

(quatro) funcionrios, numa escala 8 x 5 x 2 3 (oito horas por dia, cinco dias por semana,

por duas trs semanas); de 4 (quatro) a 6 (seis) funcionrios numa escala 8 x 5 x 12 ( oito

horas por dia, cinco dias por semana, por at doze semanas)

Condies especiais para excees: Fins de semana: No caso da urgncia da

pim - software developer

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