UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

DAVI ALMEIDA REGISRA 1409536

ESTRATÉGIAS LOGÍSTICAS E DE TRANSPORTES DENTRO DO CENTRO DE

DISTRIBUIÇÃO: CARREFOUR

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VII

Brasília - DF

2015

RESUMO

Projeto elaborado a partir de dados levantados junto a Gestores e

pesquisas de campo da empresa Carrefour que atua no comércio atacadista,

varejo e distribuição de produtos. Nele estão contidas as informações sobre

seu centro de distribuição, gerenciamento de transporte, logística integrada

produção e comércio e desenvolvimento sustentável. Podendo-se analisar de

forma clara e objetiva a como ocorre o processo logístico desde a entrada do

produto no CD até o consumido final, cliente de lojas.

Palavras-Chave: produto, transporte, logístico.

4

ABSTRACT

Project developed from data collected from the managers and research

field of Carrefour company engaged in wholesale , retail and distribution of

products . Information about its distribution center , transportation management

, integrated logistics production and trade and sustainable development

enclosed. Being able to analyze clearly and objectively as is the logistics

process from product enter CD by the end consumed , shops client.

Keywords : produce, transport , logistics .

5

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................5

2 A EMPRESA.....................................................................................................................5

3 GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES.................................................................13

3.1 Indicadores de Desempenho........................................................................................14

3.2 Gestão de Custos...........................................................................................................17

3.4 Roteirização......................................................................................................................24

3.5 Rastreamento...................................................................................................................25

3.6 Questão Ambiental na Gestão de Transportes...........................................................26

3.7 Política de Renovação de Frota....................................................................................27

4 LOGÍSTICA INTEGRADA, PRODUÇÃO E COMÉRCIO.......................................27

4.1 Gerenciamento de Cadeia de Suprimento....................................................................27

4.2 Gestão de Produção.........................................................................................................32

4.2.1 Sistemas de produção e arranjo físicos.....................................................................33

4.2.2 A Gestão estratégica e o ganho de competitividade................................................35

4.3 Análise do Supply Chain..................................................................................................38

5 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL....................................................................39

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................43

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS..........................................................................45

6

1 INTRODUÇÃO

Apresentamos a empresa Carrefour e sua estrutura como centro de

distribuição (CD), destacando o papel do transporte, setor responsável por grande

parte da logística desse CD com o intuito de tornar ágil o processo de expedição

de produtos.

Atualmente no Brasil os processos logísticos estão se tornando cada

vez mais importantes, pois as empresas buscam parcerias nos operadores

logísticos visando uma redução de custos, agregando assim valor ao seu

produto final. Já os centros de distribuição procuram um diferencial da

concorrência frente aos fornecedores, oferecendo, entre outros, agilidade e

qualidade na entrega de seus produtos.

Veremos então como o CD do Carrefour se comporta em relação a

esses aspectos importantes e como a empresa se organiza para atender as

expectativas dos seus fornecedores e clientes.

2 A EMPRESA

O Grupo Carrefour é uma rede de hipermercados e está a 35 anos no

Brasil. Sua primeira loja, em 1975, foi aberta na cidade de São Paulo. Em seu

site, eles se autodenominam os pioneiros no varejo brasileiro.

O Carrefour conta com uma equipe de mais de 70.000 colaboradores,

com uma grande preocupação em representar a diversidade do Brasil. Além

disso, são mais de 500 lojas e uma média de 1 milhão de clientes atendidos

todos os dias.

A empresa se compromete em satisfazer e encantar os consumidores

todos os dias, construindo a sua história com a sociedade. O Carrefour afirma

que as pessoas estão no centro do seu negócio e, por isso, estão abertos ao

aprendizado constante e a buscar uma melhor maneira em tudo que fazem.

Além dos Hipermercados (Dos quais as marcas Atacadão e Dia%

também fazem parte do Grupo Carrefour), foco do Grupo Carrefour, existem

mais 11 marcas ligadas ao grupo, nos mais diversos setores de atuação. São

7

elas:

Carrefour.com. br

A loja virtual do Carrefour disponibiliza a compra online de todos os

produtos oferecidos nos hipermercados.

Carrefour Express

Loja de conveniência com unidades estão instaladas nos postos de

combustível Carrefour.

Carrefour Soluções Financeiras

Em maio de 2007, o Grupo Carrefour consolidou sua instituição

financeira e passou a proporcionar aos seus mais de 8 milhões de clientes do

Cartão Carrefour, novos produtos e serviços. Presente em todo o território

nacional tem como missão ser a melhor opção na oferta e distribuição de

produtos e serviços financeiros para o público alvo do Grupo Carrefour.

Carrefour Postos

Mais de 90 postos, com combustível de qualidade, de empresas

garantidas como Petrobrás, Esso, Ipiranga, Shell, etc.;

Carrefour Drogarias

Além de encontrar todos os medicamentos que procura você dispõe de

estacionamento e segurança;

Carrefour Turismo

Agência de viagens do Carrefour. Voltada ao lazer e entretenimento,

colocam à disposição uma vasta seleção de viagens, com diversos roteiros de

aventura, sol, mar e neve. Com comodidade e segurança, é possível realizar a

compra de passagens aéreas nacionais e internacionais, pacotes, resorts,

8

hotéis, cruzeiros, aluguel de carro, ingressos para parques, seguro viagem,

etc.

Cartão Presente

O Cartão Presente Carrefour é um cartão pré-pago, recarregável, que

serve para facilitar na hora de presentear e fazer compras. Os cartões

possuem duas versões, pessoa física e pessoa jurídica, uma vez que as

empresas também podem querer presentear colaboradores, clientes ou

fornecedores. Há cartões para todas as ocasiões: Dia dos Pais, Namorados,

Casamento, Aniversário e Bebê;

Connect

O serviço técnico do Carrefour. Em parceria com a Telefônica, agrega

serviços e oferece as mais completas soluções em informática, som e

imagem; além de ampla assistência técnica e serviços exclusivos;

Linha Viver

Uma linha completa de produtos especialmente desenvolvidos para aliar

saúde e bem-estar ao dia-a-dia. Seis famílias de alimentos saudáveis e

saborosos;

Garantia de Origem

Este selo certifica a qualidade e segurança dos alimentos comprados

nas lojas Carrefour. Com ele, há sempre a certeza de que os produtos, em

todas as etapas, do campo à gôndola, foram preparados dentro de conceitos

rigorosos de qualidade, responsabilidade ambiental e social.

O modelo de lojas conhecido como hipermercados está baseado em

dois pilares: a capacidade de oferecer preços mais competitivos e o apelo da

experiência de consumo que esse modelo proporciona ao cliente.

No Brasil estes dois pontos são bem aceitos pelos consumidores que

valorizam a variedade de produtos e, com isso, a possibilidade de selecionar a

partir de uma gama mais ampla de produtos e preços.

9

Num mercado tão acirrado, o principal problema evidente é a questão

da diferenciação entre empresas que utilizam esse modelo de loja. Os

hipermercados acabam sendo muito similares, devido a esta amplitude de

produtos e até a uma certa padronização. As diferenciações que cada marca

têm, acabam passando desapercebidas pelos clientes, que veem este

universo tão similar. Este problema também pode ser ampliado para a questão

dos preços. A variedade de produtos faz com que diferenciações de preços

não sejam notadas com facilidade e alguns preços acabam sendo

padronizados pela competitividade do mercado.

Nesse contexto, o conjunto da experiência de consumo deve ser

considerado de forma mais abrangente para que se identifique diferenciais

competitivos: atendimento, linhas de financiamento, disposição dos produtos

na loja, disponibilidade de produtos em estoque, visual da loja, serviços

diversos (como alimentação, área para crianças, entrega de mercadorias no

domicílio), acesso e estacionamento, apenas para citar algumas

características que tendem a influir na escolha do consumidor neste

segmento.

Outro ponto importante deste mercado é a importância de um bom

relacionamento com os fornecedores. Nesse sentido, um diferencial

competitivo pode ser explorado a partir de estratégias de relacionamento e

estabelecimento de parcerias e exclusividade com os fornecedores.

Por fim, a conveniência é um dos principais pilares de sustentação de

modelos de varejo competidores do hipermercado. Neste sentido, a

capacidade de planejar e implementar uma rede bem distribuída de forma a

fortalecer a posição da marca junto ao cliente é determinante.

O Carrefour está inserido neste mercado e tem como principais

concorrentes marcas como: Zaffari, Walmart, Extra, Bourbon, Nacional e Pão

de Açúcar, onde cada uma delas apresenta seus próprios diferenciais

competitivos e estratégias para liderar em um mercado tão igual.

Pioneirismo em autosserviço, um dos primeiros hipermercados do

mundo, variedade incrível de produtos, preços baixos todos os dias e,

atualmente, líder de seu segmento em boa parte dos países onde atua um elo

10

de loja chamado de “atacarejo”, que congrega características de varejo e

atacado, adquirido pelo Carrefour no Brasil em (2007), é formado por

estabelecimentos enormes localizados em áreas de alta concentração

populacional proporcionando modernidade, inovação, qualidade e ampla

opção de produtos. Essas lojas são responsáveis por 59.1% do faturamento

do grupo. Supermercado: esse formato, que engloba as lojas Carrefour Bairro,

Carrefour Express, Champion, Champion Mapinomovaor, Globi, GB

Supermarkets, GS, Norte Gima e Artima; possui lojas localizadas, geralmente

em bairros de cidades de médio e grande porte, oferecendo mais de 10 mil

itens, especialmente alimentos.

Lojas de conveniências: formato que engloba as lojas do 5 minutes, 8 a

HuiT, Marchie Plus, Proxi, Sherpa, Díperdí, Smile Market, OK!, Contact GB,

GB Express e Shopi, oferecendo produtos e serviços convenientes. Por

exemplo, na França, as lojas oferecem serviço de entrega, lavanderia,

revelação de fotografias em 48 horas e jornais, entre outros serviços. Essas

lojas estão presentes em países como França, Bélgica, Grécia, Itália, Polônia

e Espanha. Estratégias de Segmentação: Nos supermercados brasileiros, o

padrão encontrado é uma mistura de modelos americanos e europeus. O

modelo americano se caracteriza pelo grande espaço na área de vendas e o

auto- serviço quase que incondicional - embalagens prontas, pacotes fechados

e com o peso aferido sem a interferência ou solicitação especial do cliente, e o

modelo europeu valoriza o atendimento personalizado - padaria e açougue,

entre outros setores. Os supermercados hoje estão sendo classificados no

conceito de lojas de vizinhança, de formato menor e localizadas perto dos

fregueses. Esta é uma tendência mundial: na Europa, os hipermercados

perdem espaço para os supermercados; as lojas de vizinhança, por sua vez,

se segmentam em duas vertentes. A primeira, direcionada às classes de renda

mais alta e outra para o segmento popular, no foco das classes C, D e E.

O segmento de varejo popular é o que mais cresce no Brasil. O

Carrefour a partir disso lançou novas bandeiras para alcançar os

consumidores de baixa renda com produtos mais baratos, feitos por

fabricantes de menor preço, se comparados a empresas lideres, que dominam

seus setores de atuação. O Carrefour, no ramo de lojas populares, cria a

11

bandeira Dia e o Carrefour Bairro, e já inaugurou diversas lojas pelo país,

focando inicialmente no estado de São Paulo. Para o Carrefour, os

concorrentes diretos, como Pão de Açúcar e Walmart, não são concorrentes

nos produtos de marca própria, pois, no momento da compra, são as marcas

líderes que apontam como opção para o consumidor. O grupo crê num

aumento de 15% nas vendas dos produtos nos próximos cinco anos.

O Carrefour investe na segmentação da marca, como Carrefour Baby,

Kids e Premium, entre outras. Nas linhas de produtos para barbear Carrefour

Man, o aumento das vendas, depois da reformulação da marca, chegou

a105%. Outros exemplos são a linha de pet care, em que a participação do

produto dobrou e o site de interação “Eu uso a Cuca – Consumidores Unidos

Carrefour” que busca interagir com as donas de casa.

O Grupo Carrefour apresentou recentemente uma plataforma de

negócios que permitirá ampliar a comunicação e o relacionamento com os

clientes. Além dos formatos já existentes e consolidados de lojas – hiper,

super, atacado – e serviços – cartões, seguros, drogarias, turismo – entrará

em funcionamento uma nova unidade de negócio: trata-se do canal de vendas

pela internet, iniciando um processo de maior integração entre todos eles.

O sistema funciona com os canais conectados por meio de links,

através dos quais o consumidor pode visualizar e acessar as ofertas de

serviços, em todas as bandeiras do Grupo e interagir com a empresa. O

Carrefour traz para a Internet um conceito diferenciado de vendas online, com

soluções para a casa, estruturado em três grandes pilares: categorias de

produtos, serviços e informações/conteúdo. Tudo dentro de um processo de

maior interação com o consumidor, para apoiar todo o processo de compra.

Pelo novo serviço, os clientes através da Internet terão acesso a um mix

de produtos adequados às suas necessidades, com informações abrangentes

que facilitam a escolha, além de uma variada gama de serviços

complementares. O portal de vendas oferecerá, inicialmente, nove categorias

de produtos para compra: Eletrônicos, Informática, Eletrodomésticos,

Telefonia, Eletroportáteis, Beleza e Saúde, Cine e Foto, Utilidades Domésticas

e Cama, Mesa e Banho, com um total de mais de 15 mil itens. Com previsão

12

de expansão para mais de 80 mil itens até o final de 2010.

A entrada do Carrefour no comércio eletrônico coincide com o

lançamento do novo posicionamento da marca. A partir de pesquisas de

mercado, foram definidas três linhas de atuação: resgatar o prazer de compra

do consumidor; mudar o target de comunicação da marca, voltando-se para o

consumidor moderno – como a mulher que está no mercado de trabalho ou o

homem que se dedica muito mais às tarefas do dia-a-dia da casa – e o

fortalecimento da atuação do Grupo, com seus diversos formatos e canais.

O Carrefour é um hipermercado voltado para as classes médias e

baixas do país. Ele tem como maior valor proporcionar para os seus clientes

produtos de qualidade pelo menor preço, além de uma variedade de produtos

disponibilizados nas lojas. Os estabelecimentos Carrefour têm como objetivo

facilitar ao cliente na hora da compra ou personalizar, com os hipermercados

baseados em modelos norte americanos e europeus. Estes modelos são

tratados como diferenciais pela organização na hora da oferta do produto.

Os produtos que levam a marca “Carrefour” vieram para o mercado

para atingir os consumidores de baixa renda, porém com qualidade de

produtos de grandes lideres de mercado. A marca “Carrefour” oferta mais de

11 linhas de diferentes produtos, com isso o consumidor obtêm mais

mercadorias com o menor preço.

O Carrefour trabalha com produtos de qualidade, com garantia, preços

diferenciados e com um atendimento padronizado em sua loja. Valores que

são percebidos por seus clientes na hora da compra. O hipermercado

disponibiliza para o seu cliente serviços como de instalações, onde o cliente

adquirir um Home Theater ou um computador, e os Connects Cinema e

Enterteinment se responsalilizam por passar fios e deixam pronto para utilizar.

Ele também oferece o serviço de manutenção, proporcionando o máximo de

comodidade para a família, o serviço Maxi Garantia Carrefour e o Connect

Beckup, deixa seu computador pronto para utilizar, com os seus programas já

instalados. Esses serviços estão disponíveis no site do hipermercado, com

custo baixo e com a possibilidade do cliente incluir no pagamento da compra.

Serviços que são valorizados como ouvidoria, fale conosco estão

13

disponíveis no site do hipermercado, além de constar em cada anúncio e

dentro das lojas. O cartão Carrefour, onde o cliente pode realizar suas

compras diárias e obter descontos, o mesmo possui um conceito diferenciado

de vendas online, interagindo com o consumir para dar suporte na hora da

venda e obter sucesso na compra.

O Carrefour agrega como valor o seu blog, Eu uso a Cuca -

Consumidores Unidos Carrefour, no qual o cliente pode reclamar expor ideais,

falar sobre novos produtos, ver receitas, dicas de saúde, dicas para casa,

entre outros. Elementos que unem o consumir e a organização, gerando

prazer em comprar e frequentar o hipermercado.

Os concorrentes estão cada vez mais fortes e crescendo no mercado.

Os seus concorrentes diretos como Walmart, Pão de Açúcar, Extra, Nacional,

Zaffari e Bourbon também possuem suas marcas próprias de produtos,

ofertando assim, um preço mais baixo para o seu consumidor. Estes mercados

e hipermercados têm alguns benefícios como, estar mais acessível ao cliente

para compras rápidas, como consumos do dia a dia, pequenas quantidades e

principalmente as ofertas. As promoções são ofertadas por todas as redes,

assim como os benefícios de compra que surgem para levar o consumir a

adquirir certa mercadoria.

Estes concorrentes também possuem muitos valores agregados aos

seus produtos e muitas vantagens, como atendimentos personalizados, site

para compras online, sistema de SAC, entre outros, assim como o Carrefour.

O grande diferencial de todos esses é que o hipermercado Carrefour possui

em algumas de suas lojas, postos de gasolina, farmácias, agência de turismo,

banco para financiamento, estacionamento gratuito, sistema de lavagem de

veículos e entre outros serviços exclusivos do hipermercado.

O Carrefour hoje é um dos lideres de mercado neste segmento. Por ter

tantas vantagens, ele conquista o cliente não só pelo preço baixo, mas por ser

um hipermercado de qualidade total, no qual o consumidor realizar as suas

compras com tranquilidade, com produtos de melhor qualidade e um preço

que só o Carrefour proporciona um preço baixo.

14

3 GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES

O transporte é a área operacional da logística que movimenta

geograficamente e posiciona os estoques. Devido a sua importância

fundamental e custo visível, o transporte tem recebido considerável atenção

(BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2006).

Ainda Bowersox, Closs e Cooper (2006), afirmam que do ponto de vista

do sistema logístico, três fatores são fundamentais para o desempenho nos

transportes: custo; velocidade; e consistência.

O custo de transporte é o referente por financiar tanto o custo do

transporte entre duas localizações geográficas e quanto as despesas

relacionadas a manter os produtos em trânsito. Os sistemas logísticos devem

utilizar transportes que minimizem o custo total do sistema.

A velocidade do transporte é o tempo necessário para completar uma

movimentação específica. O objetivo é sempre buscar o ponto ideal entre a

velocidade e o custo do serviço para satisfazer as exigências do cliente.

A consistência do transporte refere-se às variações no tempo

necessárias para se realizar uma movimentação específica em um

determinado número de embarques. Quando o transporte não é consistente,

faz-se necessário a existência de estoques de segurança para evitar

interrupções no serviço. A velocidade e a consistência combinadas

caracterizam a qualidade deste transporte.

O setor dos transportes é essencial, não só para as empresas como

também para as economias nacionais, tendo assim uma importância decisiva

na economia. Para além da sua importância para a atividade económica, o

setor dos transportes desempenha um papel crucial na qualidade de vida dos

cidadãos, pela possibilidade de mobilidade que oferece. Assim, sendo o

transporte um meio de deslocação de pessoas ou bens de um lugar para outro,

o sistema de transportes deve ser eficiente, seguro e flexível, sem nunca deixar

de ter em conta os princípios do desenvolvimento sustentável, ou seja,

proporcionar não só o bem-estar material como o bem-estar social.

15

Temos assim, na empresa utilizada nessa pesquisa um estrutura que

conta com diferentes tipos de veículos que prestam serviço (terceirização), o

CDBR conta com um quadro de três transportadoras para realização do serviço

de entrega de produtos para as lojas próprias, podendo ser visualizado como é

sua estrutura logo abaixo no quadro 1:

Quadro 1: Estrutura de veículosTransportadoras Quantidade de

VeículosTipo de Veículos

ModaisIdade dos Veículos

Transzilli 06 Tocos e Trucks Entre 6 e 11 anosTavares 04 Cavalo e Carreta Entre 5 e 10 anosTransmania 07 Cavalo e Carreta Entre 7 e 10 anosFonte: o autor

A estrutura de veículos conta com veículos dedicados que são aqueles

que realizam viagens diariamente para as lojas Carrefour, e veículos avulso,

que são utilizados quando o volume de produtos é maior que o de veículos,

porém são utilizados veículos disponíveis dessas transportadoras.

O setor de transporte funciona 24 horas e conta com uma equipe de 06

pessoas ligadas diretamente ao transporte. Os tipos de veículos são escolhidos

de acordo com as lojas, existem lojas que só entram carretas, lojas que só

entram veículos pequenos como toco e Trucks, porém as lojas que entram

carretas aceita todos os tipo de veículos, já as loja bairro só aceitam veículos

pequenos alguns adaptados com rampa e outro sem rampa.

3.1 Indicadores de Desempenho

Indicadores de desempenho ajudam a desenvolver estratégias

dentro da empresa, como já foi citado, sem controle e medição não há

gerenciamento.

De acordo com Godoy (2009), em virtude da globalização e do

aumento da competitividade no mercado, as empresas tiveram necessidade de

criação de estratégias, que antes podiam ser feitas em um ritmo mais lento. A

partir dessa necessidade, algumas empresas passaram a adotar métodos de

corrigir suas falhas, medindo o desempenho organizacional. No Brasil, a

medição do desempenho teve início na década de 90, onde empresas

16

multinacionais importavam os modelos de gestão do exterior e usavam nas

unidades locais.

Para avaliar se o comportamento operacional está sendo compatível

com as estratégias previamente traçadas são utilizados os indicadores de

desempenho. Os mesmos são responsáveis pelo monitoramento e pela análise

do cumprimento dos objetivos ratificados nos processos decisórios e

planejamentos estratégicos.

No entanto, os impactos que as estratégias têm nas operações

dependem de como elas são transmitidas para a organização e da sistemática

de avaliação delas. O desenvolvimento de um comportamento operacional

compatível com a estratégia definida é fortemente influenciado pelo

acompanhamento de indicadores que monitoram as atividades que agregam

valor ao negócio. Ou seja, os indicadores de desempenho são um meio para se

analisar o cumprimento dos objetivos previamente traçados pelo planejamento

estratégico.

Borgatti (2001), cita que um dos principais pilares de teoria de Taylor

é a utilização de indicadores de desempenho operacional, racionalmente

quantificáveis (eficiência). Com o passar do tempo, grandes empresas

passaram a utilizar sistemas de avaliação de desempenho com foco financeiro,

ligando o desempenho operacional à lucratividade, e associavam o

reconhecimento de sucesso ao alcance de metas ambiciosas, através de

indicadores bem definidos.

Ângelo (2005), descreve que dentro de uma empresa existem vários

processos logísticos, porém a aplicação de indicadores para todos eles não é

recomendado, para não tornar o processo de coleta de dados burocrático e

dificultar a tomada de decisões. Os indicadores de desempenho logístico

interno compreendem em 4 áreas chaves: atendimento do pedido ao cliente;

gestão de estoques; armazenagem e gestão de transportes.

Os indicadores de desempenho logístico avaliam e auxiliam o

controle da performance logística e monitoram a qualidade das atividades

logísticas internas à empresa ou a de seus parceiros (fornecedores), para que

17

seja possível atingir um alto nível de qualidade dos serviços prestados ao

cliente final.

3.1.1 Indicadores de Custos

Os indicadores de custos ajudam a monitorar e controlar quanto a

logística gasta em relação o que está sendo transportado. Os custos estão

relacionados com o desempenho. A eficiência da logística é medida pelo

volume movimentado e o custo realizado.

Segundo Ângelo (2005), existem os seguintes indicadores para controlar

custos logísticos:

a) Custo por Pedido: é o rateio dos custos operacionais do

armazém dividido pela quantidade de pedidos expedidos;

b) Custo de Transporte como um % das Vendas: mostra a

participação dos custos de transportes nas vendas totais da

empresa;

c) Custo do Frete por Unidade Expedida: Revela o custo do

frete dividido pelas unidades expedidas. Pode também ser calculado

por modal de transporte.

3.1.2 Tempo de Ciclo

Também conhecido como Order Cycle Time, de acordo com Coelho

(2011), esse indicador mede o tempo entre a realização do pedido até ele ser

entregue ao cliente. Para o acompanhamento desse indicador, a logística

precisa estar integrada com o PCP (Planejamento e Controle de Produção),

pois a falta de produto impossibilita a entrega ao cliente. Outro item que

também deve ser verificado cuidadosamente, pois influencia no resultado do

indicador, é a disponibilidade de frota, visto que a falta de veículos aumenta o

tempo de ciclo.

3.1.3 Entregas no Prazo

18

Segundo Ângelo (2005), o indicador Entregas no Prazo mede a

quantidade de entregas realizadas no prazo estipulado na negociação com o

cliente. O resultado desse indicador reflete diretamente na imagem da logística

da empresa para os clientes, pois como dito anteriormente, logística é garantir

a entrega do produto no tempo determinado e nas condições desejadas.

3.1.4 Índice de Dispersão de Quilometros

Esse indicador mede a quilometragem rodada pelos veículos de entrega

em comparação com a meta definida. Para calcular a quantidade de

quilometros a ser pecorrido são utilizados com auxílio softwares específicos

para isso. Essa atividade é chamada de roteirização. Segundo Verlangieri

(2005) a roteirização contribui para a redução dos custos, economia de tempo

e quilometros. Medir a dispersão é importante para monitorar o trajeto e

identificar possíveis desvios de rota. Através dele é calculada a depreciação

dos veículos com base na quantidade de quilometros rodados.

A dispersão de quilometros influencia nos custos logísticos de

distribuição, pois quanto maior a quilometragem rodada, maior os custos com

manutenção e combustiveis. A métrica utilizada é a quantidade de quilometros

rodados dividido pela quantidade de quilometros planejados.

3.2 Gestão de Custos

Quando realizamos qualquer análise referente à estoques, é imperativo

tratarmos dos custos diretamente envolvidos, já que nos custos logísticos

globais, os custos de estoques na maioria das vezes só são inferiores aos

custos de transportes.

Segundo Dias (1993) os custos de estoque, também tratados como

custo de armazenamento, devem ser avaliados no planejamento e controle dos

estoques, pois podem mudar os indicadores financeiros da organização, já que

influenciam diretamente nos resultado através dos: Custos de capital, que

envolvem os juros pagos com obtenção de crédito ou deixados de ganhar com

o mercado financeiro; custos de pessoal, que são os custos pagos à mão-de-

obra necessária para os trabalhos de recebimento e movimentação dos

19

estoques; custos com edificação e infraestrutura, sendo estes os alugueis e

custos necessários para a construção de armazéns bem como impostos e

meios utilizados no dia-a-dia nas operações e custos de manutenção, estes

custos são alocados nos equipamentos utilizados, bem como na sua

deteriorização e custos pertinentes a conservação.

No controle dos estoques, um meio eficaz de priorização dos itens é feito

através de uma curva ABC ou curva de Pareto, onde se considera que 80% do

custo de estoque dos itens estão alocados em 20% do total de itens, e que

podem ser visualizados conforme figura 1. No caso específico de estoques, em

algumas situações, nem sempre os itens considerados como “A” são os itens

mais caros individualmente, mas sim o valor total que ele representa, através

do resultado do seu custo unitário pela demanda anual. Também é comum

utilizarmos os itens de maior giro ou mais requisitados como itens de classe A,

já que estes podem representar potenciais paradas de produção ou não

atendimento do cliente.

Figura 1- Gráfico de Pareto

Fonte: Ritzman e Krajewski (2004)

Dos custos mostrados, aquele que representa um dos maiores motivos

de preocupação no curto prazo é o custo de capital, pois este representa um

percentual considerável nos custos totais de estoque. Ballou (1993) considera

de forma mais abrangente os custos de estoque. Na realidade ele considera

custos de manutenção de estoque, os custos de oportunidade do capital, os

20

custos associados aos impostos e seguros, os custos da armazenagem física e

os custos com os riscos de manter o estoque. Além disto, também se considera

os custos de compra que vai desde a entrada do pedido até sua expedição e

ainda os custos da falta do estoque que envolve tanto os custos com as vendas

perdidas como os custos com o atraso no atendimento do pedido.

Para Slack; Chambers e Jonhston (2002) ainda existem os custos de

obsolescências obtidos através de políticas de compras em grandes

quantidades e que no final do ciclo de vida do produto não terá sido consumido

gerando então a obsolescências da matéria prima, bem como os custos por

ineficiência da produção, já que grandes quantidades de estoque podem

impedir a visão de problemas existentes na dentro da produção.

A figura 2 demonstra como funciona a curva de custo de estoque total.

Figura 2 - Curva do custo de estoque total

Fonte: Dias (1993)

Para um melhor entendimento desta representação gráfica, Dias (1993)

detalha a equação da seguinte forma:

1. o estoque médio em unidades de uma peça é Q/2, onde Q é o

número de peças compradas por pedido;

2. o estoque médio em $ mantido em estoque é P.Q/2, onde P é o

preço unitário da peça;

3. o custo total de armazenagem por ano é (P.Q/2).I, onde I é a taxa

de armazenagem anual;

21

4. o número de pedidos colocados no fornecedor anualmente é C/Q,

onde C é o consumo total anual;

5. o custo total de pedido por ano (CTA) é (C/Q)B, onde B é o custo

unitário do pedido.

Muito se estuda e analisa para reduzir os impactos financeiros negativos

que uma má administração dos estoques pode causar à organização, desde

uma maior frequência de entregas da matéria prima daquilo que foi planejado,

aproveitamento da ociosidade das máquinas e equipamentos e promoções de

venda de produtos, para que haja um escoamento da produção e aumento do

fluxo de mercadorias ao longo de toda cadeia. Algumas empresas buscam a

instalação de centros de distribuição como forma alternativa de redução dos

estoques e seus respectivos custos.

A ideia básica da centralização do risco é combinar o

gerenciamento de estoques, que normalmente seriam

controlados separadamente para que a variabilidade na

demanda pudesse ser administrada, com um volume menor de

estoque de segurança. (TAYLOR. 2005. p.297).

Com este ideia Taylor (2005) afirma que se houver uma centralização

dos estoques, há uma tendência de redução dos mesmos na soma geral, já

que os estoques de segurança previstos para as variações de demanda seriam

reduzidos, uma vez que as variações de demanda sujeitas em cada uma das

regiões poderiam anular-se, ou seja, pode haver um aumento de demanda em

uma região e uma queda em outra, com estoques regionalizados em um caso

haveria falta de produtos na região de acréscimo de demanda e sobra na

região onde há a queda de demanda. Esta lógica nos traz reduções de custos

e investimentos, tanto nos custos envolvidos na manutenção dos estoques

como nos investimentos em infraestrutura, contudo a centralização dos

estoques deve ser bem analisada para que não haja situações de risco ainda

maior do que se fosse descentralizado. Pontos como localização, operações de

transbordo e desenvolvimento de outros fornecedores também podem

utilizados na centralização. A premissa para esta forma de gerenciamento do

estoque é que seja feito como um único grupo.

22

Os custos de estoque podem ser minimizados se analisados em

conjunto com outros custos. Isto acontece devido ao ponto de equilíbrio criado

na análise de construção de novos armazéns ou redução do número existente,

que em um primeiro momento elevaria os custos com o estoque gerado com a

descentralização dos estoques, contudo existem alguns conceitos que

esclarecem estas dúvidas, como a compensação dos custos (trade-offs),

conceito de custo total e conceito de sistema total (BALLOU, 1993).

O conceito de compensação de custos nos dá ferramentas de análise

para definir em quais custos das atividades logísticas devemos otimizar e criar

o trade-off alinhado com a estratégia da empresa, como por exemplo, observar

que quanto maior for o número de armazéns, menor o custo com transporte,

mas maior será o custo do estoque, já que descentraliza e aumenta as

quantidades necessárias para o atendimento dos pedidos com a margem de

segurança.

O conceito de custo total, muito parecido com o conceito de

compensação de custos, nos possibilita enxergar que os custos individuais têm

comportamentos conflitantes e podem nos levar à conclusão de que

administrar as atividades em conjunto é melhor do que administrá-las em

separado, ou não.

O conceito de sistema total não avalia somente os custos explícitos nas

contas internas, mas nos leva a compreender que uma decisão interna que

pode reduzir custos de estoque, pode aumentá-los no fornecedor e este

repassá-lo no preço do produto, como entregas mais fracionadas, necessidade

do fornecedor disponibilizar novos espaços para armazenagem, aumentar os

custos de pedidos, etc. Este é um modelo mais gerencial do que de análise

simples com valores, dada a dificuldade de saber como uma decisão poderá

repercutir em outras contas, como o custo do estoque.

3.3 Gestão de Risco

A Gestão de Capital está ligada à Gestão dos riscos da instituição,

sendo essencial  para garantir o uso adequado do capital e a melhor relação

risco x retorno para o Banco.

23

O gerenciamento e o monitoramento dos riscos envolvidos nas diversas

atividades do Banco CSF S.A. são realizados pela Diretoria de Compliance,

que coordena diretamente as atividades relacionadas à Gestão do capital,

Riscos de liquidez, Risco de mercado e Risco operacional e também monitora

as atividades relacionas ao Risco de Crédito.

Estas atividades são monitoradas através de políticas, de controles,

estabelecimento de estratégias de operação, determinação de limites e do

acompanhamento constante das posições assumidas através de técnicas

específicas, consoante às diretrizes estabelecidas pela Administração.

Risco Operacional - A Gestão de Risco Operacional tem por objetivo a

identificação, avaliação e monitoramento dos riscos operacionais, conceituados

na Resolução nº 3.380/06 do Conselho Monetário Nacional - CMN, aos quais a

instituição está sujeita, e a consequente adoção de medidas preventivas. Tais

ações visam resguardar nossa imagem de integridade e correção perante a

comunidade, acionistas, colaboradores e autoridades reguladoras, gerando

benefícios resultantes da boa gestão destes riscos.

Em conformidade com a política institucional, a gestão do risco

operacional é de responsabilidade da Diretoria de Compliance que além de

coordenar diretamente as atividades inerentes ao processo, desempenha

também o papel de disseminador da cultura de prevenção ao risco operacional

pela instituição.

Para o cálculo da parcela de alocação de risco operacional, é utilizada a

Abordagem Padronizada Alternativa Simplificada.

 Risco de mercado está relacionado à probabilidade de perda decorrente

dos impactos de flutuações dos preços e taxas de mercado sobre as posições

ativas e passivas. A política do Banco CSF S.A. em relação a riscos de

mercado é conservadora, mantendo baixos níveis de exposição, atualmente

todas suas operações são classificadas na carteira de não negociação

(banking).

As estratégias e os limites são definidos pelo Comitê de Ativos e

Passivos (ALCO) e seu cumprimento acompanhado mensalmente pela

24

Diretoria de Compliance, através de métodos e modelos estatísticos e

financeiros desenvolvidos de forma consistente com a realidade de mercado.

A metodologia para apuração do VaR é baseada no modelo paramétrico,

com intervalo de confiança de 95%. Além do VaR, são adotados cenários de

estresse os quais são elaborados considerando situações hipotéticas e com

base em dados históricos para as taxas de mercado, verificando os possíveis

impactos nas posições.

Complementando a estrutura de acompanhamento, controle e gestão de

riscos de mercado, são calculados mensalmente os valores exigidos de capital

para cobertura das exposições ao risco de mercado, em conformidade com as

Resoluções do Conselho Monetário Nacional - CMN.

Risco de Liquidez - é definido como a possibilidade da Instituição não

conseguir honrar eficientemente seus compromissos no curto e longo prazo, e

de não conseguir negociar uma posição de ativos a preço de mercado devido a

seu tamanho elevado em relação ao volume normalmente transacionado ou em

razão de alguma descontinuidade do mercado, ocasionando perdas

significativas à Instituição.

As estratégias de liquidez, como linhas de contingências e reserva

mínima diária são decididas pelo Comitê de Ativos e Passivos, com o objetivo

de avaliar o comportamento das posições de entradas e saídas, que

sensibilizam a liquidez da instituição, bem como tomar decisões acerca dos

cenários de estresse, assumindo hipóteses de condições adversas que

venham a dificultar a liquidez da instituição.

A responsabilidade pelo acompanhamento, monitoramento e elaboração

de políticas e procedimentos é da Diretoria  de Compliance.

Risco de Crédito - é a possibilidade de ocorrência de perdas resultantes,

dentre outras, mas principalmente, das seguintes situações:

a) Da inadimplência dos tomadores de crédito na liquidação dos

compromissos assumidos sob posições de empréstimos, ativos financeiros e

ou seus respectivos instrumentos derivativos.

25

b) Da possibilidade de desembolsos financeiros para honrar avais,

fianças, compromissos de crédito, coobrigações ou operações de natureza

semelhante.

c) De possíveis renegociações, em termos mais desfavoráveis, das

condições pactuadas na operação original.

O Banco CSF S.A. atua no segmento Varejo, via concessão de crédito a

pessoas físicas que utilizam os Cartões Carrefour. A estrutura de gestão de

risco de crédito envolve diretamente a Diretoria de Compliance e a Diretoria de

Risco.

A Diretoria de Risco é responsável pela concessão, manutenção e

cobrança, com base em regras claras e uniformes, devidamente

documentadas.

A Diretoria de Compliance é responsável pelo controle voltado,

principalmente ao monitoramento dos indicadores, análise de estresse e teste

de aderência dos modelos. A estrutura de gestão de risco de crédito do Banco

CSF S.A. deve, em conformidade com as disposições do Artigo 3º da

Resolução 3.721/09 do Conselho Monetário Nacional - CMN, permitir a

identificação, mensuração e controle dos riscos associados às operações de

crédito, bem como a aplicação de mitigadores a estes riscos.

3.4 Roteirização

O termo roteirização, embora não encontrado nos dicionários de língua portuguesa, tem como equivalente ao inglês “routing” (ou ”routeing”) para designar o processo para a determinação de um ou mais roteiros ou sequências de paradas a serem cumpridos, com o objetivo de visitar um conjunto de pontos distintos geograficamente e pré-determinados. (CUNHA, 2006)

Num mundo onde a palavra de ordem é racionalização, estoque zero,

just-in-time, competitividade acirrada e exigência de qualidade elevada, o

transporte representa um grande desafio de eficiência. Por sua natureza de

distribuição espacial que geram dificuldades de planejamento e controle, a área

tem sido renegada a um segundo plano. Entretanto, atualmente, constitui-se na

maior oportunidade de redução de custos e melhoria de qualidade.

26

 Dentro de uma visão mais restrita, define-se roteirização como o processo de

definição de roteiros, ou itinerários. Neste caso, a determinação do melhor

caminho é matematicamente exata.

Com a informatização fica mais fácil fazer o roteiro dos veículos. Antes

de tudo verifica-se toda a região do ponto geográfico, zonas e situações

momentâneas que podem surgir. Alguns locais os veículos não podem circular

em certos horários a existência de congestionamentos e altas distâncias são

pontos de atenção.

O resultado é o melhor rendimento da frota, reduzindo os custos com

frete e combustível. Com a roteirização os produtos cheguem aos seus

destinos com eficiência e o tempo planejado.

No CDBR, o roteiro dos veículos e fixa, origem CDBR>PTFBR x LOJA

circuito, isso quer dizer que sai da origem vai até o destino loja e retorna

diretamente para a origem. Existem dois tipos de carregamento no CDBR, uma

chamada de plataforma (pas- frios e/ou refrigerados e flv –frutas, verduras e

legumes) e CDBR (seca- mercearia). No quadro 2 pode-se verificar as rotas:

Quadro 2: Rotas CDBR >PTFBROrigem Destino KM Ida e Volta

CDBR > PTFBR GOS 434CDBR > PTFBR GSD 476CDBR > PTFBR GOP 252CDBR > PTFBR BAN 84CDBR > PTFBR BST 76CDBR > PTFBR BSB 64CDBR > PTFBR PS1 90CDBR > PTFBR PS2 76CDBR > PTFBR PN2 106CDBR > PTFBR PN4 94CDBR > PTFBR PL2 82CDBR > PTFBR PBM 74

Fonte: o autor

3.5 Rastreamento

O sistema de rastreamento dos veículos e feito por uma empresa

terceirizada chamada Angellira. Todo o processo é controlado pela Central,

sendo assim não há muita influencia do setor de transportes quanto a esse

processo.

27

Segunda a própria Angellira, o gerenciamento de riscos (GR) é o serviço

ideal para quem preza pela segurança, sendo a melhor opção para evitar

roubos e futuros transtornos. Após o início de viagem as tecnologias de

rastreamento interagem com nosso sistema de gerenciamento (LIRA-TRAC),

criando ações automáticas e sequenciais, gerando atuações rápidas e eficazes

no ato de prevenção a sinistro, evitando erros operacionais no que se refere

aos procedimentos definidos no PGR (Plano de Gerenciamento de Riscos).

Benefícios Imediatos:

• Seguros adequados;

• Bens e vidas humanas preservadas;

• Funcionários motivados;

• Integridade da mercadoria e prevenção a avarias nos veículos;

• Comunicação direta entre motorista e Central Operacional de

Monitoramento;

• Aumento da produção;

• Competitividade;

• Credibilidade no mercado com entregas em tempo e local estimado.

3.6 Questão Ambiental na Gestão de Transportes

Esse ponto será abordado como um todo dentro do contexto ao qual se

encontra.

Do ponto de vista ambiental, observando a figura 01, pode-se descrever

e quantificar esses impactos, tanto na implantação dos sistemas viários quanto

no uso dos veículos automotores. Pode-se alocar como custos ambientais

advindos dos transportes os impactos sonoros, as emissões de gases

poluentes e o uso de matéria prima para fabricação de combustíveis fósseis

que provocam danos para a saúde dos homens e animais, danos em culturas

agrícolas, florestais e ainda danos com acidentes em pistas poluídas.

Figura 3 – Impactos ambientais no setor de transportes

28

Fonte: CEPAL

Para que haja integração entre transporte e meio ambiente é muito

importante que seja estruturado um plano efetivo, um trabalho a partir do

desenvolvimento de termos ambientais como humanização no trânsito,

educação ambiental, educação para o trânsito pois não há solução possível

dentro do atual padrão que consome cada vez mais investimento em

infraestrutura e a destruição dos elementos que compõem o meio ambiente.

3.7 Política de Renovação de Frota

A frota de uso dedicados do CDBR, só é renovada quando a uma troca

de transportadoras. Porém os veículos são trocados ou substituídos pela

transportadora que está atendendo ao CDBR quando há a necessidade vista

que o veículo pode está necessitando constantemente de manutenções, sendo

assim não poderá manter-se na frota, pois poderá prejudicar a operação.

4 LOGÍSTICA INTEGRADA, PRODUÇÃO E COMÉRCIO

4.1 Gerenciamento de Cadeia de Suprimento

A busca pela eficiência e eficácia, melhoria contínua nos processos,

redução das incertezas de fornecimento e entrega de mercadorias e satisfação

das necessidades dos consumidores, são objetivos perseguidos pelas

29

empresas que aceitaram o desafio de competir no mercado globalizado, no

caso do Brasil principalmente após o processo de abertura econômica,

ocorrências que marcaram época no início dos anos 90 do século passado.

No entanto, o termo competição, erroneamente associado estritamente a

disputas individuais interempresas, pode conciliar a natural condição de

competir individualmente, onde determinada organização possui core

competence ou Know-how em determinada área ou segmento de atuação e se

diferencia por este fato, com a colaboração e o espírito de cooperação, pelo

compartilhamento de ativos e, sobretudo, compartilhamento de informação

entre os agentes, de maneira interorganizacional e não isoladamente. Segundo

Zilber e Fischmann (1999), esse processo de cooperação interempresas

precisa ser coordenado e sincronizado e os parceiros precisam ser as

melhores organizações da respectiva cadeia de suprimentos.

A necessidade de um sistema de coordenação e gestão da informação

ao longo da cadeia se torna iminente. A coordenação pode ser definida como a

habilidade de transmitir informações, estímulos e controles ao longo das etapas

que integram um determinado sistema ou conjunto de atividades necessárias

para atender um mercado (FARINA; ZYLBERSZTAJN, 1994). Especificamente

para o sistema agroalimentar, Zylbersztajn (1995) defende que a coordenação

dos sistemas agroalimentares é definida como o resultado da ação de

diferentes mecanismos que permitem suprir as necessidades dos

consumidores finais, englobando a coordenação por meio de mecanismos de

preços, mecanismos contratuais e aspectos institucionais.

Esse processo de coordenação de determinado sistema pode ser

conduzido pelo mecanismo de Supply Chain Management (SCM), uma

ferramenta de gestão estratégica que visa a integração e geração de benefícios

mútuos entre seus membros, aumentando o potencial competitivo do sistema

como um todo, reduzindo os custos de operação e transação, criando relações

de confiança e reciprocidade entre os agentes, pelo fluxo da informação ao

longo do sistema, gerando sinergias, por fim entregando maior valor adicionado

ao cliente.

30

O termo Supply Chain Management, traduzido para o português como

gestão da cadeia de suprimentos é um conceito relativamente novo, tendo sido

construído em meados da década de 80, do século passado, como resultado

de rápidas mudanças e desafios na gestão de vários setores industriais

(SVENSSON, 2002). O tema é discutido por diversos autores na academia,

porém sendo tema de amplo interesse, tanto no meio acadêmico como no meio

empresarial, fato este justificado pela sua funcionalidade e aplicabilidade.

Para Lambert et al (1998) a gestão da cadeia de suprimentos consiste

na integração dos processos de negócios, desde o consumidor final até os

fornecedores de produtos primários, bem como serviços e informações.

Segundo Batalha e Silva (2001), é a capacidade de coordenação entre as

atividades de produção e distribuição desempenhadas pelas organizações

empresariais com o objetivo de reagir mais prontamente às oportunidades de

negócios.

Lambert e Cooper (2000) definem que a gestão da cadeia de suprimento

é a integração dos processos-chave de um negócio tendo como ponto de

partida o usuário final (cliente/consumidor) até os fornecedores primários de

produtos, serviços e informações, que tenham como propósito adicionar valor

ao cliente e demais envolvidos. Para Hadley (2004), o objetivo primaz de uma

cadeia de suprimentos é dar suporte às demais estratégias competitivas e

metas de determinada organização, devendo por esse motivo, estar em

conformidade com as estratégias competitivas da empresa.

Segundo Vollmann e Cordon (1996), O objetivo central na gestão da

cadeia de suprimentos é maximizar a integração entre os agentes da cadeia,

tornando realidade as potenciais sinergias entre estes membros, com vistas a

atender o consumidor final mais eficientemente, tanto por meio de redução de

custos, como por meio da adição de valor aos produtos finais. A gestão da

cadeia de suprimentos pode representar relações ganha-ganha aos diversos

agentes componentes de determinada cadeia. A diminuição sistemática dos

estoques ao longo da cadeia, a eliminação de faltas de produtos nas gôndolas,

a reposição rápida de mercadorias, constituem-se como fatores chave no

processo de redução dos custos de operação e transação.

31

Reduzidos níveis de estoques podem acarretar riscos pela falta de itens

e custos elevados na obtenção destes itens faltantes, ao passo que, elevados

níveis de estoques podem implicar em investimentos adicionais, representados

pelos altos custos de armazenagem e manutenção, redução da disponibilidade

para aplicação em outros negócios e perda por obsolescência ou deterioração

(CARRETONI, 2000).

No sistema agroalimentar, sobretudo quando se faz referência aos

produtos de maior perecibilidade, tais como frutas, verduras e legumes (FLV´s),

por exemplo, a gestão eficiente da cadeia de suprimentos pode constituir-se

como um diferencial competitivo para determinada organização, podendo

determinar em grande parte o sucesso de um ponto de venda. Os

consumidores dão grande importância ao estado de conservação e ao prazo de

validade desses produtos, afinal de contas, trata-se de uma questão de

segurança do alimento (LIMA FILHO ; SPROESSER, 2006).

No Varejo, principalmente de alimentos, a gestão da cadeia de

suprimentos torna-se imprescindível para médias e grandes redes. Os grandes

atacadistas, brokers e indústrias fornecedoras passam a exigir de seus

clientes, a conectividade, computador a computador, item preponderante no

processo. Kumar (1997) salienta que o setor supermercadista vem se tornado

uma indústria intensivamente focada em tecnologia, obtendo condições de

gerenciar seus processos e operações nas lojas e interagir com seus

clientes/consumidores, caracterizando desta forma sua cadeia de suprimentos.

O uso das Tecnologias de informação e comunicação (TIC´s) no

processo de gestão da cadeia de suprimentos auxilia a rápida e eficaz

comunicação entre os diversos elos da cadeia. Na relação entre os agentes, as

trocas de informação on-line são geralmente realizadas via EDI (Intercâmbio

eletrônico de dados), por meio de canal privado, ou via Wed-EDI, baseada no

canal público. No entanto, empresas de tecnologia, fornecedoras de sistemas

de gestão (ERP´s), têm incorporado um módulo de linguagem chamado

extensible Markup Language (XML) para facilitar a conectividade direta entre

sistemas gerenciais distintos, permitindo um protocolo de comunicação entre

sistemas diferentes, aumentando o grau de conectividade e consequentemente

32

permitindo a melhoria no processo de gestão da cadeia de suprimentos (LIMA

FILHO; SPROESSER, 2006).

O alcance da difusão tecnológica é de tal forma profundo que

proporciona benefícios, representados pela comodidade ao consumidor,

quando o mesmo realiza o ato da compra em determinado ponto de varejo. A

gestão de relacionamento com o cliente (CRM) é uma ferramenta essencial no

processo de gestão da cadeia de suprimentos, já que, segundo Silva e

Gardesani (2005) busca compreender e antecipar as necessidades dos

clientes, com o intuito de possibilitar a empresa a identificação de tendências e

oportunidades de lucro. Isso ocorre por meio de um relacionamento de longo

prazo com o cliente e conhecimento crescente do mesmo.

Dispositivos eletrônicos de última geração são empregados no processo

de gestão da cadeia de suprimentos. O RFID (Radio Frequency Identification) é

uma etiqueta utilizada no produto, que contem um mecanismo que dispara

automaticamente uma série de informações ao longo da cadeia, tais como,

pedidos de reposição de mercadorias, solicitações de compra aos

fornecedores, bem como compondo um banco de dados consistente sobre

seus clientes, representado pelo rol de mercadorias que compõe sua cesta de

produtos (SPROESSER; LIMA FILHO, 2006).

A comodidade ao cliente com o advento da RFID pode ser exemplificada

pela redução das filas no check-outs, já que o mecanismo proporciona

facilidade, praticidade e diminuição do tempo de espera e atendimento,

informação atualizada do valor e dos itens que compõem a compra, suas

características, além de permitir a comparação de preços entre produtos

similares. O fator limitador a massificação do uso da etiqueta eletrônica (RFID)

ainda pode ser o alto custo de implantação do processo. Estima-se que o preço

médio esteja entre US$ 0,15 e US$ 0,20, o que ainda inviabiliza o uso irrestrito

da tecnologia (PRATER; FRAZIER, 2005).

No entanto, a completa integração da gestão da cadeia de suprimentos

apresenta alguns entraves. Fatores culturais tais como, o apego à costumes

tradicionais, como por exemplo o pedido "à moda antiga", representado por um

formulário onde constam as mercadorias solicitadas, bem como a desconfiança

33

entre os agentes, principalmente dos pequenos varejistas que aventam a

possibilidade de atitudes oportunisticas por parte dos atacadistas, pelo envio de

mercadorias não solicitadas, incluindo a falta de confiança nas relações via

web, são exemplos de empecilhos que impedem a consolidação da gestão da

cadeia de suprimentos.

Zilber e Fischmann (1999) destacam a questão da desarmonia de

interesses como uma das maiores barreiras à consolidação do processo de

gestão da cadeia de suprimentos, já que em muitos casos, os interesses são

heterogêneos. Fleury (1999) destaca especificamente no caso dos

supermercados, que ocorre um conjunto de práticas tradicionais, arraigadas a

certos modos de agir dos empresários, como, o relacionamento de queda de

braço entre fornecedor e comprador na discussão sobre o preço do produto e

condições de pagamento, bem como o recebimento de mercadorias direto nas

lojas e o uso das TIC´s, que ainda apresenta resistências e fortes deficiências.

A aplicação de um recurso tecnológico qualquer, ERP, CRM ou RFID deve ser

utilizada para tornar mais facilitada a comunicação entre todos os elos da

cadeia, fabricantes, atacadistas e varejistas, pois isso proporciona benefícios

para o varejista e garante a entrega da maior valor para o consumidor. Essas

ferramentas auxiliam o processo de gestão da cadeia de suprimentos e

representam maiores ganhos a todos os agentes da cadeia e redução dos

custos de operação e transação (SPROESSER; LIMA FILHO, 2006).

4.2 Gestão de Produção

As organizações estão, em geral, divididas em setores ou

departamentos cujas atividades são responsáveis pelo fluxo eficiente de

processos, informações e documentos, além da oferta de serviços e produtos

com qualidade, a custos baixos e sem despender muito tempo.

As principais funções, dentro do que se entende como sistemas

produtivos, são mencionadas com semelhanças e diferenças pelos os autores

Gaither e Frazier (2001), Slack et al. (2002) e Ritzman e Krajewski (2004).

Gaither e Frazier (2001) acrescentam à função central de produção, as

funções marketing e finanças, enquanto Slack et al. (2002) acredita que, além

da produção e do marketing, o desenvolvimento de produto/serviço também

34

seria central, e considera finanças como função de apoio, junto com recursos

humanos. Numa visão mais ampla, Ritzman e Krajewski (2004) utilizam a

combinação dos outros dois autores e considera a produção, contabilidade,

distribuição, engenharia de projetos e métodos, finanças, recursos humanos e

marketing como funções centrais, mas alerta para a possibilidade de

terceirização de algumas funções.

A função de produção numa organização representa a reunião de

recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Qualquer

organização possui uma função produção uma vez que produz algum tipo de

bem e/ou serviço (Slack et al., 2002).

O CDBR produz serviços uma vez que sem sua logística em receber

armazenar e distribuir para as lojas os seus produtos não seria possível sua

existência.

Em grandes organizações, o departamento de operações (ou de

produção) normalmente é responsável pela transformação efetiva de insumos

em produtos acabados ou serviços. A contabilidade agrupa, resume e

interpreta as informações financeiras. A distribuição trata da movimentação e

do manuseio de insumos e produtos. A engenharia desenvolve projetos de

produtos e serviços e de métodos de produção. Finanças protege e investe os

recursos da empresa. Recursos humanos (ou pessoal) contratam e treinam

empregados. Marketing gera demanda para a produção da empresa (Ritzman

e Krajewski, 2004).

4.2.1 Sistemas de produção e arranjo físicos

Em uma operação, um dos pontos que deve ser avaliado para melhorias

de produtividade, é o arranjo físico dos recursos disponíveis para que a

produção, ou seja, máquinas e equipamentos e pessoas.

Segundo, Gaither e Frazier (2001), desde que o movimento

behaviorista iniciou a disseminação dos estudos sobre o bem estar dos

trabalhadores, o arranjo físico foi muito importante para que estes

trabalhadores produzissem mais com menos fadiga e desgaste. Tem-se por

35

premissa que o arranjo físico deve proporcionar o melhor fluxo possível para o

desenvolvimento de atividades que produzam algo, atrelado com uma melhor

ergonomia dos trabalhadores. De acordo com Slack; Chambers e Jonhston

(2002) simples mudanças de localização ou posicionamento de uma máquina

ou equipamento pode influenciar diretamente nos custos de produção e na

produtividade, também ocorrendo quando mudamos de posição um produto em

um supermercado.

Como explicitam Ritzman e Krajewski (2004), arranjos físicos geralmente

são tidos como processos de difícil manutenção, pois na maioria das vezes

exigem movimentação de máquinas grandes e complexas, com um trabalho de

desmontagem e montagem que a maioria dos gerentes não estão dispostos a

fazer em detrimento da produtividade, contudo esta é uma mentalidade que deve

estar alinhada com as estratégias de produção e não somente levar em

consideração o trabalho ou dificuldades que a mudança ou rearranjo possa

ocasionar .

Os arranjos físicos estão ligados diretamente aos processos de produção

definidos e muitas vezes são confundidos entre si, contudo os processos de

produção definem os arranjos e não o contrário.

Heizer e Render (2001) especificam o layout de lojas varejistas, cuja

característica principal é a de que vendas e lucratividade são função da

exposição dos produtos aos consumidores e afirmam que estudos do assunto

comprovam essa função; destacam principalmente dois aspectos para o

arranjo físico das lojas: que os finais dos corredores de compra das lojas têm

taxa de exposição muito alta e que o posicionamento do departamento de

abastecimento da loja deve subordinar-se à missão da loja. Os autores

apontam o sistema crossdocking – que procura eliminar a operação de

estocagem intermediária –, no qual o produto é descarregado e entregue

diretamente na prateleira, por exemplo; o sistema economiza custos, mas exige

programação logística acurada e mais rígida.

Após a finalização da conferência, os produtos que não couberem no

picking, serão armazenados em algum endereço dentro do circuito. Esse local

é indicado por um relatório que é gerado dentro do sistema de gestão de

36

armazém chamado de WMS, esse sistema indica quais os picking que tem

para serem utilizados e quando os mesmo estão cheio ele indica outros

endereços aéreos para ser locado as mercadorias. .

A estrutura de armazenagem é formada por porta-paletes (fig.3) que

otimizam a verticalização do CD e podem ser dimensionadas de acordo com a

capacidade de carga de cada produto. De cima para baixo o porta paletes tem

as seguintes denominações, primeiro o picking parte de baixo próximo ao chão

que é onde é armazenado os produtos de estoque do CD, as demais

prateleiras são os espaços aéreos chamados de endereços, cada endereço e

composto por número do corredor, número da prateleira, fileira que está etc.

Os corredores têm um espaço físico que possibilita o trânsito de

empilhadeiras sem que ocorram ‘gargalos’, facilitando o acesso as

mercadorias.

Os produtos são armazenados de acordo com sua data de vida, que é

basicamente: dlv = data limite de validade e dvc = data validade de consumo,

sendo assim os produtos com essas datas são colocados na frente para a

saída o quanto antes para as lojas.

4.2.2 A Gestão estratégica e o ganho de competitividade

Associado a esta estabilidade, o acirramento da concorrência, com o

desembarque de bandeiras mundiais como o francês Carrefour, obrigaram os

supermercadistas a manterem suas margens em níveis reduzidíssimos e suas

despesas operacionais sob controle permanente. Foram criados mecanismos

de repasse para outros participantes da cadeia, como o contrato de

fornecimento entre o fabricante e o varejista, na tentativa de vitaminar margens

anêmicas. O varejo investiu pesadamente em tecnologia para a obtenção de

informações que pudessem nortear suas decisões e, certamente dentro 33

desta miríade de dados observou-se um ralo por onde parte de sua

rentabilidade esvaía: as perdas.

Perdas são todas as diferenças observadas entre o estoque físico e

contábil, geradas através de furtos, fraudes, erros, ineficiência administrativa,

deterioração, violação de produtos, má manipulação, deficiência na

37

armazenagem e falhas nos processos internos, dentre outros fatores. Dados da

Pesquisa Nacional de Prevenção de Perdas no Varejo Brasileiro, realizado em

2002 pelo GPP (Grupo de Prevenção de Perdas) ligado ao Provar (Programa

de Administração do Varejo) da Universidade de São Paulo, expressa a

urgência no tratamento das perdas: “a Prevenção de Perdas torna-se uma

variável imprescindível e de extrema importância na obtenção de resultados

superavitários das empresas, podendo significar, inclusive, a sobrevivência de

muitas”. (Pesquisa Nacional de Prevenção de Perdas no Varejo, 2002).

Entretanto, segundo este mesmo estudo, os supermercadistas não estão

organizados, nem aptos a gerir e atuar sobre as causas das perdas, que

atingiram 1,98% sobre a receita, ou seja, um índice próximo à rentabilidade

total líquida percebida pelo setor. Observa-se, portanto, uma carência de

informações e de atuação sobre esta causa que corrói os resultados da

empresa, muitas vezes condenando o negócio ao fracasso. Avaliando a forte

concorrência que pressiona as margens cada vez mais para baixo e os altos

investimentos necessários para inaugurar uma nova loja ou bancar uma

campanha promocional, os ganhos representados pelo combate às perdas

podem representar o lucro ou o prejuízo da empresa.

Em virtude do quadro de alto índice de concentração do mercado, e da

concorrência acirrada, as empresas ficam impossibilitadas de buscar melhores

resultados através de aumentos de preços, pois isso levaria boa parte de seus

clientes para a concorrência. Portanto, para obter melhor lucratividade e

vantagens competitivas, resta às empresas melhorar sua gestão, reduzir suas

despesas operacionais, financeiras e administrativas.

Em conjunto com o plano de ação, deve-se estimular a formação de

competências do indivíduo e da organização, pois estas são importantes para

que a empresa tenha condições de se manter competitiva. Essas competências

devem ser desenvolvidas no interior da organização, garantindo aos clientes da

empresa uma agregação de valor. No segmento de supermercados,

encontramos um cenário de mudanças com a entrada de novos atores,

concentração e elevada competição. Estes fatores levam as organizações a se

reestruturarem através de fusões, incorporações, profissionalização do corpo

gerencial e na montagem de um plano de ação estratégico. Para este

38

segmento o enfoque do planejamento tem sido o de adotar uma estratégia

orientada para serviços, pois a melhora no seu nível e a fidelização do cliente

visam ao aumento da competitividade. Contudo, o setor não pode se afastar da

busca por uma excelência operacional. Diversas ações estratégicas estão

sendo adotadas pelas empresas do setor de supermercados, como:

lançamentos de marca própria, adoção de novas tecnologias, introdução de

novos processos organizacionais, enfoque logístico, comércio eletrônico, ECR

(Resposta Eficiente ao Consumidor), CRM (Gerenciamento de Relacionamento

com o Consumidor), novos formatos de lojas, segmentação de mercado,

profissionalização do corpo gerencial e responsabilidades social e ambiental.

Todas estas ações têm como objetivo final aumentar a competitividade e

rentabilidade da organização.

O CDBR utiliza da resposta eficiente ao consumidor é o trabalho em

conjunto dos distribuidores e fornecedores no sentido de agregar valor ao

consumidor final. As principais estratégias são introdução eficiente de

produtos, sortimento eficiente da loja, promoção eficiente e reposição eficiente.

As ferramentas que dão suporte são gerenciamento de categoria, reposição

contínua, custeio baseado em atividade, benchmark e pedido acompanhado

por computador.

O fluxo é descontinuo de material. Os fornecedores empurram a

demanda de produtos. Há um processo de pedidos constantes no mês, a

reposição é feita duas vezes ao mês.

Em 2007, o grupo Carrefour brasileiro instalou um sistema de reposição

do estoque. O sistema gerencia todo o processo de reposição de mercadorias

da rede de varejo, garantindo a eficiência logística de mais de 480 mil pedidos

diários segundo dados da Procwork (empresa responsável pela implantação do

sistema).

O sistema ECR na organização da cadeia logística do Carrefour é

aplicado principalmente na reposição contínua, gerenciamento informatizado e

no sortimento eficiente da loja.

A reposição contínua das mercadorias nas prateleiras, agregando valor

ao cliente à medida que este fica satisfeito ao encontrar o que deseja nas

39

prateleiras. Eles procuram usar um cálculo chamado frente linear, para evitar

que a prateleira esteja vazia e haja um suprimento no tempo certo.

O gerenciamento informatizado do estoque e das prateleiras, de modo

que o próprio sistema utilizado avise quando há uma saída de mercadorias que

resulte na necessidade de reposição. Tal característica permite a redução dos

custos de estoques e facilita a reposição eficiente citada anteriormente.

4.3 Análise do Supply Chain

1) On-Shelf Disponibilidade (OSA)

OSA significa ter "o produto certo no lugar certo, na hora certa o tempo

todo". Não ter o produto disponível, nas prateleiras para a compra pode ser

uma perda de venda, tanto para o fabricante e Carrefour. OSA deve ser medida

a partir do ponto de vista dos clientes.

2) Aumento da rotação do produto chegar a 50% no volume de entrega

just-in-time para melhorar o serviço loja. Gerenciar o fluxo de informação e

mercadoria favorecendo concentração estoque fornecedor através de centros

de consolidação logística.

3) partilha informações Garantir a confiabilidade e disponibilidade de

noções básicas de informação (ordem, fatura, produto folha) por meio da

padronização e desmaterialização de troca de dados. Sharing Ponto de dados

de vendas deve ser concomitante com a implementação de processos

operacionais, a fim de aumentar On-Shelf disponibilidade.

4) Pronto prateleira Embalagem (SRP) - O objetivo é aumentar as

vendas e reduzir os custos de prateleira entregues produtos. Objetivos para

2008 será o de aumentar o desenvolvimento de SRP nos países e chegar a

50% dos volumes de supermercado.

5) custos de logística vs descontos de logística- A cobertura dos custos

de distribuição por descontos de logística é uma regra boa gestão da Cadeia

de Suprimentos.

Figura 4 - Metas Supply Chain

40

Fonte: Carrefour.net

5 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

O eixo ambiental da plataforma de sustentabilidade do Carrefour tem

como objetivo a redução de impactos ambientais e a proteção da

biodiversidade. Este é um trabalho realizado internamente, por meio de uma

gestão mais próxima dos recursos consumidos e dos impactos causados, e

externamente, fomentando melhores práticas nos fornecedores e o consumo

consciente dos clientes.

O Grupo Carrefour estabelece como prática de sustentabilidade, três

níveis de responsabilidades que orientam a gestão da operação em todos os

países onde a empresa mantém negócios, quais sejam: responsabilidade

econômica, responsabilidade social e responsabilidade ambiental.

a) Responsabilidade econômica:

Escolha dos produtos: preços correspondentes aos diferentes

níveis de poder de compra, grande variedade de produtos e redução de

embalagens.

Relacionamento com fornecedores agrícolas: construção de

relacionamento sustentável com os fornecedores, promoção de comércio

responsável e socialmente justo, transporte dos produtos, otimização da cadeia

de fornecimento.

Administração da loja: recursos para a redução do consumo de

energia: classificação e redução de perdas, assegurar segurança na loja. -

Motivação de colaboradores: administração das equipes, remuneração justa,

satisfação dos consumidores, ouví-los e ir ao encontro de suas necessidades,

fazer com que as mercadorias estejam disponíveis para todos.

41

Criação de raízes locais: geração de empregos nos locais onde

estão as lojas.

b) Responsabilidade social:

Escolha dos produtos: preços correspondentes aos diferentes

níveis de poder de compra, amplo círculo de ação, alta qualidade e segurança.

Produtos de qualidade social e que respeitem o meio ambiente:

relacionamento com fornecedores agrícolas, construção de relacionamento

sustentável com os fornecedores, promoções justas e comércio socialmente

responsável.

Acesso às lojas: fácil acesso aos deficientes.

Administração da loja: segurança na loja. - Colaboradores

motivados: administração das equipes, remuneração justa, segurança dos

colaboradores e respeito às diferenças.

Clientes satisfeitos: ouví-los e ir ao encontro de suas

necessidades, mercadorias disponíveis para todos os níveis de clientes,

conscientizar os consumidores para o consumo responsável, segurança dos

consumidores. - Criação de raízes locais: promoção de emprego local,

integração na economia urbana e trabalho beneficente e solidário.

c) Responsabilidade ambiental:

Escolha dos produtos: qualidade social e respeito ao meio

ambiente e redução de embalagens.

Relacionamento com fornecedores agrícolas: promoção de

práticas agrícolas ecológicas.

Preservação dos recursos e da biodiversidade: transporte dos

produtos, redução das emissões atmosféricas, otimização da cadeia de

fornecimento, redução do barulho e transporte fluvial como alternativa ao

rodoviário. - Criação de raízes locais: manter bom relacionamento com a

comunidade e harmonização no entorno.

Acesso às lojas: intensificação do acesso às lojas e às áreas de

estacionamento.

Administração da loja: racionalização de recursos e do consumo

de energia, redução de perdas, arquitetura agradável ao meio ambiente,

42

redução da quantidade de sacolas jogadas fora, redução da quantidade de

papéis utilizados.

Redução das atividades que causam poluição: administração das

bombas de gasolina.

Em 2005 o Grupo já utilizava os três pilares para o desenvolvimento

sustentável, representados pelas cores na figura 5.

A cor azul representa a economia responsável

A cor vermelha representando a responsabilidade social,

A cor verde representa a responsabilidade ambiental

Figura 5 – representa os três pilares da responsabilidade sustentável Carrefour; responsabilidade econômica, social e ambiental

Fonte: Grupo Carrefour - relatório Sustentabilidade

No Relatório de Sustentabilidade, o Grupo Carrefour segue como

orientação metodológica o Global Reporting Initiative – GRI, principal

modelo internacional que avalia os impactos econômicos, sociais e

ambientais no contexto empresarial global.

O ano de 2007 foi de excelente desempenho e de consolidação de

liderança para o grupo no Brasil, foi superado apenas pela França,

Espanha e Itália, chegando a receber oito prêmios como reconhecimento

público de seus serviços. Neste mesmo ano o Grupo Carrefour com suas

inovações de formato, produtos e serviços, sua diretriz de crescimento

sustentável, considera a integração dos aspectos humanos e ambientais

aos seus resultados econômicos.

Em 2009, alcançou o patamar de ser a terceira maior em faturamento

no mundo, sendo o desenvolvimento sustentável o condutor das operações

do Grupo Carrefour no Brasil.

43

Relatório de Sustentabilidade do Grupo (2009, p.47),

“Sustentabilidade para o Carrefour é um processo em constante evolução.

As ações socioambientais do Grupo levam em conta a democratização, o

consumo e a promoção do consumo sustentável para os clientes.”

Guiados pelas diretrizes da sede francesa o Carrefour Brasil

elaborou uma agenda específica para coordenar programas e ações

voltadas para sensibilização de seus stakeholders por conta de suas

atitudes sobre o meio ambiente. A direção de Ativos do Carrefour criou o

Centro de Recuperação de Ativos (CRA), com a intenção de reduzir os

custos operacionais. O CRA permite a manutenção e ou reforma de

equipamentos. Foram consertadas cerca de 2.200 toneladas de ativos,

como freezers e balcões de refrigeração, com essa ação grande parte dos

equipamentos ganhou ampliação da vida útil, possibilitando montagens de

novas lojas sem a necessidade de novas compras. Além do ganho de

receita, a rede contabiliza os benefícios para o meio ambiente. Outra ação

muito importante para a redução de custos foi à substituição e instalação de

lâmpadas especiais que diminuiu em até 45% o consumo de energia

elétrica.

O Carrefour respeita e promove as condições de trabalho,

oferecendo aos colaboradores condições de planejar seu desenvolvimento

profissional, motivando para excelência do desempenho. Entende o

colaborador como parte do negócio a essência da empresa.

Mesmo não divulgando em 2006 a quantidade de fornecedores,

mostra um crescimento significativo dos mesmos, pois o grupo tem

selecionado aqueles que se enquadram com o fornecimento de produtos

que atendam as suas orientações, garantindo preço e qualidade, o grupo

continua investindo para manter o seu crescimento. Quanto às vendas

brutas, seus relatórios apresentam um percentual bastante significativo de

crescimento do ano inicial ao ano final.

O principal objetivo relacionado ao desenvolvimento sustentável

destas operações é que as mesmas, foram estruturadas para originar

resultados concretos e assim trazer maior confiança aos clientes,

44

diminuição dos impactos ambientais, otimização dos aspectos sociais e

retorno econômico de suas linhas de negócio.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O projeto foi realizado dentro de um período de aprendizagem e

pesquisas em uma empresa bem estruturada e com objetivos bem claros e

detalhados, após o termino da pesquisa foi possível concluir que o CD do

Carrefour está em grande expansão na rede logística.

A empresa foi brevemente descrita e foram identificados os problemas

da mesma, decorrentes de uma gestão má organizada e um fluxo de processo

praticamente inexistente, sem um acompanhamento efetivo das atividades e

presença de desperdícios.

Partindo do tema, este trabalho identificou as estratégias da logística de

distribuição da empresa CDBR Carrefour e os indicadores utilizados para

medir o desempenho da área.

Temos assim que para a elaboração de arranjos físicos ou layouts de

espaços podem ser aplicados diversos métodos e técnicas, com ferramentas

de dimensionamento, fluxogramas e relacionamentos entre atividades

componentes dos processos, com a representação gráfica dos mesmos

Existe um nível de confiabilidade muito grande da empresa com seus

fornecedores, sendo assim só e feito a conferencia em relação a 10 % da carga

que o mesmo está trazendo ao CD, chamada de conferência por amostragem,

já que o nível de déficit nos produtos entregues e menor que 5%, assim o

processo de recebimento é mais rápido e ágil, já que existe essa confinação da

empresa com o fornecedor.

Os sistemas são totalmente automatizados e interligados, as interfaces

conversam entre si no mínimo de 3 vezes por dia, gerando assim relatórios

para que a equipe saiba como estão os estoque das lojas e o do próprio CD,

assim é possível verificar se há necessidade de fazer compras para abastecer

o CD. Na pesquisa foi possível ainda verificar que a empresa está empenhada

45

em manter uma organização estruturada e procura sempre manter um nível de

serviço pronto a atender a demanda.

Portanto, os resultados obtidos nessa empresa é satisfatório quanto ao

processo logístico desenvolvido por ela, existe uma boa estrutura de

armazenagem, de transporte e o processo é satisfatório em relação ao que a

empresa deseja, e o relacionamento tanto com os fornecedores quanto com as

lojas de bom grado a todos, mesmo assim a empresa busca sempre melhorias

nos seus processos.

Antes, como o Carrefour operava hipermercados em grandes cidades,

os fornecedores entregavam diretamente nos mercados.

Agora, com lojas menores e mais espalhadas pelo Brasil, a empresa

precisa de um sistema logístico diferente, com mais centros de distribuição e

acordos diferentes com fornecedores.

Como comparação, o Carrefour tem dez centros de distribuição no país

que atendem suas 256 lojas.

Para solucionar esse problema, Martins, da Global Brands, avalia que o

Carrefour pode terceirizar a logística, transferindo os problemas e custos para

os próprios fornecedores.

Empresas já estão investindo em fábricas antigas nas regiões

metropolitanas como micro centros de distribuição, segundo ele.

Os fornecedores descarregam os produtos nesses centros e, de lá,

veículos levam a mercadoria direto para as lojas. Isso já vem sendo adotado

em algumas empresas no caso de produtos perecíveis e hortifrúti.

Conclui-se que a análise e o acompanhamento dos indicadores de

desempenho são a melhor maneira de identificar e solucionar problemas na

logística de distribuição.

46

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

ÂNGELO, Livia B. Indicadores de desempenho logístico. GELOG-UFSC, 2005. Disponível em: <http://pessoal.utfpr.edu.br/ anacristina/arquivos/A6%20TextoIndicadores.pdf>. Acesso em 5 set. 2015.

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento, organização e logística Empresarial. 4. ed. Porte Alegre: Bookman, 2001.

. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.

BORGATTI, Ricardo. Indicadores de desempenho. 2001. Disponível em: <http://www.bbconsult.com.br/exibe_txt.asp?id=16 > . Acesso em 6 de dez. 2012

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão logística de cadeias de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006.

COELHO, Leandro Callegari. Indicadores de desempenho para o processamento de pedidos e atendimento ao cliente. 2011. Disponível em <http://www.logisticadescomplicada.com/indicadores-de-desempenho-para-o-processamento-de-pedidos-e-atendimento-ao-cliente > . Acesso em 15 set 2015

CUNHA, C.B. Uma contribuição para o problema de roteirização de veículos com restrições operacionais. Tese de doutorado - EPUSP, Departamento de Engenharia de Transportes. 222p. São Paulo, 2006

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4 ed..São Paulo:Atlas, 1993.

ESTRATÉGIA DE SUPLY CHAIN. Disponível em <http://www.carrefour.net/en/articles.html?t=69 >. Acesso em 01 de set 2015

47

GESTÃO DE OPERAÇÃO LOGISTICAS. Disponível em: < http://site.angellira.com.br/gestao-de-operacoes-logisticas >. Acesso em 16 set 2015

GESTÃO DE RISCOS. Disponível em: < www.carrefoursolucoes.com.br>. Acesso em 20 set 2015.

GODOY, Adelice Leite de. Indicadores de desempenho organizacional. CEDET – Centro de Desenvolvimento Profissional Tecnológico, Disponível em: <www.cedet.com.br>. Acesso em 6 set. 2015.

GRUPO CARREFOUR. Relatório de Sustentabilidade 2005. Disponível em: :<http://www.carrefour.com.br>. Acesso em: 10 de setembro de 2015.

. Relatório de Sustentabilidade 2006.

. Relatório de Sustentabilidade 2007.

. Relatório de Sustentabilidade 2008.

. Relatório de Sustentabilidade 2009.

. Relatório de Sustentabilidade 2015

ROTEIRIZAÇÃO. Disponível em: <http://operacoeslogisticas.blogspot.com.br/> Acesso em 13 set 2015.

SLACK, Nigel. CHAMBERS, Stuart. JONHSTON, Robert. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

TAYLOR, David A. Logística na Cadeia de Suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2005.

VERLANGIERI, Marcos Valle. Logística na Prática - Simulação para arrumação de cargas. Disponível em www.guiadelogistica.com.br. Acesso em 3 de fevereiro. 2013.