peti - planejamento estratégico de ti
DESCRIPTION
Material com métodos para desenvolver um PETI - Planejamento Estratégico de TITRANSCRIPT
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PETI - Planejamento Estratégico de TI
Resultados através das Melhores Práticas
Vamos inovar....
Vamos garantir aestabilidade da TI
Vamos alinhar asações da TI com onegócios!
Por onde inicar o PETI?
Qual é o caminho?
Modelos: Lutchen, Bermejo?
COBITEstratégia & BSC
Estratégia
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“Estratégia nunca foi tão importante quanto nos dias de hoje. Sobreviver e ter sucesso na era das vantagens competitivas tem exigido das empresas a criação estruturada da estratégia e a organização disciplinada dos esforços de sua implantação”.
O cenário dos negócios atual é imprevisível e de competição intensa, impulsionada pelo avanço das tecnologias, instabilidade econômica, globalização e governo. A expectativa de sucesso das empresas são definidos pela sua capacidade de se adaptar ao ambiente em mudança contínua...
Estratégia
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Pensador Contribuição para pensamento Estratégico
Sun Tzu A estratégia como arte de guerra
Henry Mintzberg A estratégia como a criatividade do artesão
Peter Drucker A arte de colocar o cliente no centro da empresa
Gary Hamel e C. K. Prahalad
A estratégia como regeneração e revolução
Michael Porter A estratégia como a arte de ser diferente
Kaplan e Norton A estratégia como a arte da execução
Estratégia
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O conceito de estratégia, segundo Michael Porter:
Para Porter(1996, p.68) :“Estratégia é a criação de uma posição
única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de
atividades”.
Mintzberg(2000) argumenta que estratégia pode ser definida sob várias óticas, uma delas é a que considera a estratégia como um padrão, ou seja, uma consistência de comportamento ao longo do tempo. Discute também que a estratégia pode ser vista como uma posição, isto é,uma localização de determinados produtos em determinados mercados.
O conceito de estratégia, segundo Henry Mintzberg:
Estratégia
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O conceito de estratégia, segundo Kaplan e Norton:
“Conceituamos estratégia como escolha dos segmentos de mercados e clientes que as são unidades de negócios pretendem servir, identificado os processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir a excelência para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmento-alvos, e selecionando as capacidades individuais para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros”.
Por que precisamos da Estratégia ?
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A falta de direção estratégica e o desalinhamento de visões entre os
colaboradores provoca o fracasso de inúmeras empresas...
Segundo London Business School e Babson College:1 em cada 8 brasileiros monta um negócio próprio!
Entretanto, temos maior índice de falências...
Segundo London Business School e Babson College:1 em cada 8 brasileiros monta um negócio próprio!
Entretanto, temos maior índice de falências...
Falhas na Estratégia
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Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas - Revista
Fortune
Apenas 10% das estratégicas são implementados
Apenas 5% doscolaboradores
entendema estratégicas
Apenas 25% dosexecutivos têm
incentivos associadosà estratégica
85% dos executivosdedicam menos deuma hora por mês
discutindo a estratégia
60% das empresasnão estabelecemum link entre o
orçamento e estratégica
Visão Motivação Cultural Orçamento
Falhas na Estratégia
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- Na maioria das falha, nós estimamos 70%, o problema real nãoé a estratégia ruim...É execução ruim - Revista Fortune
- 34% das decisões de "valor" são de dados não financeiros...
- Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivose remuneração com a estratégia e
- 78% das empresas brasileiras não vinculam o orçamento com a estratégia.
É preciso elaborar uma boa Estratégia e fazer uma excelente execução
Falhas na Estratégia
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Boa Estratégia:
� Focada;� Simples;� Alinhada com os objetivos da Empresa e� Patrocinada pela alta direção.
Excelente execução:
� Envolvimento de todas as pessoas da empresa;� Métricas realistas e� Ferramenta adequada para acompanhamento.
É preciso elaborar uma boa Estratégia e fazer uma excelente execução
Ferramentas
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1.Balanced Scorecard2.Alinhamento Estratégico3.Análise SWOT4.Benchmarking5.Cadeia de Valor6.Custeio Baseado em Atividades7.Gestão da Cadeia de Suprimentos8.Planejamento de Cenários9.Outras
BSC - Balanced Scorecard
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Harvard Business Review, 1992
- “The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance”.
Nascimento
Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o balanced scorecard é um método pratico e inovador de gestão do desempenho das empresas e organizações.
O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na visão estratégica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho.
É uma abordagem estratégica de longo prazo, sustentada por sistema de gestão, comunicação e medição do desempenho, cuja implementação permite criar um visão compartilhada dos objetivos em todos os níveis da organização.
BSC - Balanced Scorecard
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Segundo Norton e Kaplan, o BalancedScorecard é uma ferramenta (ou metodologia) que “traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”.
BSC - Balanced Scorecard
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Ferramenta demedição
Ferramenta deimplementaçãoda estratégia
Sistema de GestãoEstratégica
Modelo de GestãoEstratégica Integrada
1990 1992 1996 2004
BSC - Balanced Scorecard
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Clientes
Aprendizagem
e crescimento
Aprendizagem
e crescimento
Processos
Internos
Processos
Internos
Financeira
Para sermos bem-sucedidosfinanceiramente, como deveríamos ser vistos pelosnossos acionistas?
Para satisfazermos nossosacionistas e clientes,em que processo de negócio deveríamos alcançare excelência ?
Para alcançarmos nossavisão, como deveríamosser vistos pelos nossosclientes ?
Para alcançarmos nossavisão, como sustentaríamosnossa capacidade de mudar e melhorar?
Estratégia
As quatros perspectivas:
A gestão da Estratégia Baseada no Balanced Scorecard
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Os desafios da gestão da estratégia baseada no balanced scorecard, quepode ser definida como a construção de uma estratégia competitiva que gera valor superior aos stakeholders utilizando como ferramenta esse modelo de gestão, são os seguintes:
� Tornar a formulação e a implementação da estratégia um processo contínuo de aprendizagem, em que todos os profissionais da empresa sejam envolvidos em todas as suas fases de desenvolvimento.
� Colocar a estratégia no centro do negócio e, consequentemente, no interior do processo gerencial.
� Integrar a estratégia no dia-a-dia operacional das pessoas.� Assegurar o entendimento da estratégia por todos os colaboradores da
organização, para o melhor desempenho de seus papéis.� Descrever a estratégia da organização num linguagem de fácil compreensão e
de fácil explicações, a fim de estimular a troca de idéias e o envolvimento das pessoas.
BSC x Tradicional
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Os principais indicadores dos modelos tradicionais são os Financeiros
1950195019501950 1960196019601960
PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoestratégicoestratégicoestratégicoestratégico(Definir a(Definir a(Definir a(Definir aestratégia)estratégia)estratégia)estratégia)
1970197019701970 1980198019801980 1990199019901990LinhaLinhaLinhaLinhado do do do tempo
PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoa Longo Prazoa Longo Prazoa Longo Prazoa Longo Prazo(Projetar o(Projetar o(Projetar o(Projetar ofuturo)futuro)futuro)futuro)
PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoFinanceiroFinanceiroFinanceiroFinanceiro(Cumprir o(Cumprir o(Cumprir o(Cumprir oorçamento)orçamento)orçamento)orçamento)
AdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoestratégicoestratégicoestratégicoestratégico
(Determinar a(Determinar a(Determinar a(Determinar aatratividade)atratividade)atratividade)atratividade)
GestãoGestãoGestãoGestãoestratégicoestratégicoestratégicoestratégico(Sintonizar(Sintonizar(Sintonizar(Sintonizaro ambienteo ambienteo ambienteo ambienteinterno cominterno cominterno cominterno comexternos)externos)externos)externos)
BSC x Tradicional
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Introdução:Gestão Estratégica: Modelo Tradicionais vs BSC
O Balanced Scorecard é considerado um sistema balanceando de gestão porque promove um equilíbrio entre as principais estratégicas:
� Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos.� Equilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da empresa� Equilíbrio entre medidas financeiras e medidas do capital intelectual� Equilíbrio entre os indicadores de ocorrência (lag indicators) e os
indicadores de tendências (leading indicators).
BSC x Tradicional
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Cenário 1 - Indicador Financeiro
Uma empresa teve um determinado período teve um aumento de 20% da sua receita, entretanto, no mesmo período ela não conseguiu conquistar nenhum novo cliente.Toda receita é proveniente de dois antigos clientes.
A curto-prazo o aumento da receita representa um bom desempenho.
Mas, a longo prazo o fato de não aumentar a carteira de cliente, pode aumentar o risco de sobrevivência da empresa.
Cenário 2 - Indicadores não Financeiro
Durante o período de dois anos uma empresa de produtos eletrônicos, efetuou melhorias substanciais em termos de qualidade e de pontualidade nas entrega.
O índice de defeitos de produtos foi reduzido drasticamente, cerca 80%.
Entretanto durante o mesmo período a rentabilidade da empresa caiu substancialmente.
Neste caso os indicadores financeiro apontam o risco de sobrevivência da empresa.
BSC onde aplicar?
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Mas, BSC pode ser facilmente adaptada para Gestão Estratégica e Mensuração do Desempenho de Unidade de Negócios:
� Gestão de RH
� Gestão de TI
� Gestão de Vendas
� Gestão de Compras
� Gestão de Custos...
Construção do BSC
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Visão
Missão
Valores
pessoa
processo produto
Visão
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A visão serve como referência para a criação do mapa estratégico do BSC.
A visão significa responder: Para onde queremos ir juntos ?
� Qual é o sonho mais ambicioso de nossa organização ?
� Qual é a nossa visão do futuro ?
� O que queremos alcançar a longo prazo ?
� Para onde nós vamos a partir de onde estamos ?
Visão
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Exemplos de Visão:
- “Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo” (3M)
- “Construir um site onde todos possam comprar qualquer coisa” (Amazon)
- “Ser o líder mundial em imagem” (Kodak)
- “Um lugar cativante para investir, para fazer as compras e para trabalhar” (Sears)
- “Eliminar os abusos contra o meio ambiente e promover soluções ambientais”
(Greenpeace)
- “Bem estar Bem” (Natura)
Missão
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A missão procura explicar a razão de ser de uma empresa e serve como referência (guia) para executivos para orientar a escolha de negócios entre as várias oportunidades existentes no seu mercado competitivo.
Segundo Peter Drucker, “somente uma definição clara da missão e da finalidade da empresa torna possível a existência de objetivos conciso e realistas. É fundamental para as prioridades, as estratégias, os planos e a definição de atribuições”.
Missão
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Uma declaração de missão bem elaborada apresenta as seguintes características:
� Descreve o propósito da organização;
� Identifica os negócios dos quais a organização deve participar no presente e no
futuro
� Delineia a estratégia que deverá ser seguida para gerar valor para os
stakeholders.
� Define o que significa sucesso para os participantes da organização
� Incorpora os valores compartilhados e os comportamentos que a empresa
espera de seus colaboradores.
Missão
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É uma declaração concisa, com foco interno, da razão de ser da organização, do
propósito básico para qual se direcionam suas atividades e dos valores que orientam as atividades dos colaboradores.
A missão também deve descrever como a empresa espera competir no mercado e fornecer valor aos clientes.
Fonte: Robert Kaplan e David Norton
Missão
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A missão significa responder:
� Por que existimos ?
� Quem somos ?
� Para que propósito a organização existe ?
� Que valor nossa empresa oferece para a sociedade ?
� Qual é a nossa identidade ?
� Para quem existimos ?
� Onde estamos agora ?
Definição da Missão
Missão
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Exemplos de Missão:
� “Preservar e melhorar a vida das pessoas” (Merck)
� “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e
agradável” (McDonald´s)
� “Alegrar as pessoas” (Disney)
� “Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da humanidade” (HP)
Valores
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Valores são as crenças e os princípios morais que representam a essência da filosofia e da cultura da empresa. Presentes na declaração de missão e comunicados fortemente aos colaboradores, os Valores servem como um guia pessoal para o comportamento diário, porque demonstram como o trabalho e os negócios deverão ser conduzidos por todos que trabalham na empresa.
Por isso, os Valores devem ser muito bem escolhidos porque são vetores que vão apoiar (ou não) a execução da estratégia. Devem ser compatíveis com a Estratégia, para servir de suporte e referência na Implementação.
Valores
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Os Valores agregam significado às normas e aos padrões de comportamento da empresa.
E as empresas estão cada vez mais preocupadas em contratar pessoas que compartilhem dos valores da organização porque quanto maior a compatibilidade entre valores pessoais e organizacionais, menor será o nível de desgaste pessoal e profissional.
Valores
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Os valores significa responder:
� Que crenças orientarão nosso comportamento ?
� Quais são nossos valores ?
� Quais são nossos princípios morais ?
Definição da Valores(1)
(1) Valores = Princípios ou Crenças
Valores
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Conceito de Valores:
que representam a essência da filosofia Os valores são as crenças e os princípios morais que representam a essência da filosofia e da cultura da empresa e que estão alinhados com a missão, visão da empresa.
Fonte: Robert Kaplan e David Norton
Valores
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VALORES:
A Empresa valoriza:
A. Satisfação dos Clientes;B. Respeito aos Empregados;C. Ética nos Relacionamentos;D. Competência Profissional;E. Compromisso com as Diretrizes Governamentais;F. Responsabilidade Social eG. Excelência Empresarial.
Construção do BSC
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Diretrizes da Gestão Estratégica
estratégiaMissão
Visão
Valores
BSC
Da visão estratégica ao Balanced Scorecard
BSC e as 4 perspectivas
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Clientes
Aprendizagem
e crescimento
Aprendizagem
e crescimento
Processos
Internos
Processos
Internos
Financeira
Para sermos bem-sucedidosfinanceiramente, como deveríamos ser vistos pelosnossos acionistas?
Para satisfazermos nossosacionistas e clientes,em que processo de negócio deveríamos alcançare excelência ?
Para alcançarmos nossavisão, como deveríamosser vistos pelos nossosclientes ?
Para alcançarmos nossavisão, como sustentaríamosnossa capacidade de mudar e melhorar?
BSC
Exemplo: Visão, Missão e Valores
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Visão:SER LÍDER NAS ÁREAS DE CONHECIMENTO ESTRATÉGICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS PT
Missão:PROMOVER O PROCESSO DE INOVAÇÃO AO NÍVEL DOS SERVIÇOS, TECNOLOGIAS E OPERAÇÕES
Valores:- Criatividade e Inovação- Saber e Fazer- Espírito de Equipe- Dedicação- Orientação para o Cliente
Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm
Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos
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Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos:
� O processo para transformar a estratégia em objetivos integrados entre si pode ser iniciar com a conversa entre os membros da equipe do projeto sobre quais são os temas estratégicos que irão nortear a execução da estratégia da empresa.
� É altamente recomendado que se identifiquem os temas estratégicos antes de definir os objetivos nas perspectiva de valor.
� Pois, os objetivos podem ficaram desalinhados com visão.
� Se a estratégia é arte de criar valor, o processo de criação do valor pode ser mais efetivo pela escolha de temas estratégicos complementares e integrados entre si, considerados como prioridades.
Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos
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Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos:
Segundo Kaplan e Norton, “os temas estratégicos são blocos de construção da estratégia. Criam um modelo econômico em miniatura de uma dimensão da estratégia.”
Temas Estratégicos:- Que objetivos possibilitarão a execução da estratégia?- Quais são as principais diferenças entre a situação atualda empresa e o destino estratégico ?
Visão:- Qual a realização singular da empresa a longo prazo ?
Missão:- Como a empresa irá competir para gerarvalor para os clientese demais stakeholders ?
Os temasEstratégicosrepresentama base daEstratégia
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A Missão e a Visãoda empresa geram os Temas Estratégicos
Exemplos de Temas Estratégicos:
� Aumentar o valor de mercado da empresa
� Contribuir para os lucros do cliente
� Produção flexível
� Ser a melhor alternativa de investimento para os
acionistas
� Recriar a experiência de compra do cliente
� Ter presença nacional
� Transformar o setor de atividade
� Inovar o modelo de negócios
� Melhorar o relacionamento entre os distribuidores
Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos
Os objetivos Estratégicos derivam dos Temas Estratégicos
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A Missão e a Visão geram os Temas Estratégicos
Financeira- Retorno sobre o patrimônio liquido- Aumento do valor de mercado- Elevar vendas para clientes mais lucrativos- Retorno sobre os investimentos
Clientes
Processos
AprendizagemeCrescimento
- Valor percebido pelo cliente- Atrair e reter mais clientes- Fidelidade dos clientes- Tempo de resposta aos requisitos do clientes
- Introdução de novos produtos- Inovação de produtos e processos- Reduzir prazo de entrega de produtos- Qualidade dos serviços de pós-venda
- Velocidade de introdução de competências- Motivação e alinhamento dos empregados- Desenvolver competências estratégicas- Gestão do conhecimento
Temas Estratégicos:
- Contribuir para os lucros do cliente
- Produção flexível
- Ser a melhor alternativa de investimento para os acionistas
- Inovar o modelo de negócios
- Ser a melhor alternativa para auto-realização de talentos
Objetivos Estratégicos:Perspectivas:
Construção do BSC
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Definiçãodas diretrizes estratégicas
Definir aVisão
Definir aMissão
Definir osValores
Definição dasPerspectivas
Definir TemasEstratégicos
Financeira
Cliente
Processos
Aprendizageme Crescimento
Exemplo
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Perspectiva Financeira
Objetivos Indicadores Metas Ações
Elevar vendas para clientesmais lucrativos
Vendas totais /Vendas paraclientes maislucrativos
Aumentar em 20% as vendaspara os clientesmais lucrativos
Melhorar o conhecimento do negócio dos clientesmais lucrativos
Para alcançarmos nossa visão, que valor
econômico agregado devemos gerar paranossos acionistas ?
Exemplo
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Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores Metas Ações
Atrair e retermais clientes
Número de novos clientesnos segmentosestratégicos
Conquistar 20%de novos clientes por segmento
Implementaro programa defidelização dosclientes
Para alcançarmos nossa visão, que valor percebido devemos gerar para os clientes ?
Exemplo
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Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Indicadores Metas Ações
Reduzir prazo de entrega deprodutos
Data Entrega -data do pedido
Redução de10% Lead Time
(tempo de aprovisionamento) dos produtos
Implementaro programa deQualidade Total
Para propiciarmos satisfação aosacionistas e clientes em que processointernos deveremos alcançara excelência operacional ?
Exemplo
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Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento
Objetivos Indicadores Metas Ações
Desenvolvercompetênciasestratégicas
Competências certificadas / competênciaschaves do negócios
Certificação de100% dos colaboradores
ImplementarPrograma dePlano de Carreira
Para alcançarmos nossa visão, que novos conhecimentos,competências devemos desenvolver ?
Causa e Efeito
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Conhecimento, habilidades,
sistemas e ferramentas
Competências internas
Benefícios ao cliente
Para levar ao
sucesso
financeira
Necessárias
para oferecer
composição
única de
benefícios aos
clientes
Construir
competências
estratégicas
Equipar nosso
pessoal
E atingir a Visão
Exemplo de Mapa Estratégico do BSC
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Perspectivados ProcessosInternos
Perspectiva de Aprendizageme Crescimento
Retorno Totaldo Negócio
Valor de Mercadoda Empresa Valor para o
Acionista
PerspectivaFinanceira
Perspectivado Cliente
Valor percebidopelo cliente
Valor do cliente
Valor da Retenção
Valor dos Processos Produção eOperações
ComportamentoEmpreendedor
Valor do Colaborador Aprendizagem e Gestão do
Conhecimento
Valor da Marca
Inovação
Gestão de cliente
Reter Talentos
O Exemplo Básico: Cia Aérea de Baixo Custo
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Planejamento Estratégico x BSC
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Cobit Control Objectives for Information and related Technology
Introdução ao Framework Cobit:
Cobit é um framework que tem um conjunto de componentes que representam as melhores práticas para Governança de TI, Controle, Auditoria de TI e Compliance com regulamentação (SOX).
O que significa Cobit ?
Control Objectives for Information and related Technology
Objetivos de Controle relacionados ao uso da Tecnologia da Informação.
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Informação
Planejamento eOrganização
Monitoramento e Avaliação
Entrega e Suporte
Aquisição eImplementação
4 - Domínios
Objetivos de negócios e Objetivos de Governança de TI
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Planejamento e Organização (PO)
PO1 - Definição plano estratégico TIPO2 - Definição arquitetura de informaçãoPO3 - Determinação do direcionamento
tecnológicoPO4 - Definição de Processos de TI, Organização e
RelacionamentosPO5 - Gerenciamento do Investimento de TIPO6 - Comunicação de objetivos e direcionamentoPO7 - Gerenciamento de recursos humanos de TIPO8 - Gerenciar QualidadePO9 - Avaliar e Gerenciar riscos de TIPO10 - Gerenciamento de Projetos
Adquisição e Implementação (AI)
AI1 – Identificar soluções automatizadasAI2 - Aquisição e manutenção de sistemas
aplicativosAI3 – Aquisição e manutenção de tecnologia
de infra-estruturaAI4 – Habilitar a operação e usoAI5 – Obter recursos de TIAI6 – Gerenciar mudançasAI7 – Instalação, homologação de soluções e mudanças
Entrega e Suporte (DS)
DS1 – Definição de níveis de serviçoDS2 - Gerenciamento de serviços de terceirosDS3 – Gerenciamento de performance e capacidadeDS4 – Assegurar a continuidade dos serviçosDS5 – Assegurar Sistema de SegurançaDS6 – Identificar e alocar custosDS7 - Educar e treinar usuáriosDS8 – Gerenciar Service Desk e incidentesDS9 – Gerenciar configuraçõesDS10 - Gerenciar problemasDS11 – Gerenciar dadosDS12 – Gerenciar ambiente físicoDS13 – Gerenciar operações
Monitoramento e Avaliação (ME)
ME1 – Monitorar e avaliar o desempenho de TIME2 – Monitorar e avaliar os controles internosME3 – Garantir Compliance (conformidade) com requisitos externosME4 – Prover Governança de TI
Os Processos do Cobit. São 34 processos, agrupados em 4 domínios
PO1 – Definir um Plano Estratégico de TI
Foco no negócio
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Medido por:
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Objetivos de Controle Detalhados
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Objetivos de Controle Detalhados
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Entradas e Saídas
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Matriz RACI
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Objetivos e Métricas
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Legenda Nível de Maturidade:
0 – Não há definição e gerenciamento de processos
1 – Os processos são informais e irregulares
2 – Os processos são intuitivos
3 – Os processos são formais e comunicados
4 – Os processos são monitorados e medidos
5 – Os processos são melhorados continuamente e são automatizados
Nível de Maturidade do Processo:
Modelo de Maturidade do Cobit
0 1 2 3 4 5
Gap
Inicial RepetívelNão-definido Definido Gerenciado Otimizado
Nível dematuridadeatual
Nível dematuridaderecomendado
Nível de Maturidade Atual
Nível de Maturidade Benchmark
Nível de Maturidade Meta
Dimensões do Nível de Maturidade
100%Recursos ($)
Como(Capacidade)
O quê(controle)
Missão eObjetivos dos Negócios
Retorno de Investimento
(ROI)
1
2
3
4
5
0
Risco eConformidade
definidodefinidodefinidodefinido
gerenciadogerenciadogerenciadogerenciado
otimizadootimizadootimizadootimizado
repetívelrepetívelrepetívelrepetível
inicialinicialinicialinicial
Fonte: Cobit (www.isaca.org)Fonte: Cobit (www.isaca.org)Fonte: Cobit (www.isaca.org)Fonte: Cobit (www.isaca.org)
Modelo de Maturidade
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Modelo de Maturidade
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Definição do Processo de PETI X PO1O COBIT PO1 trata da definição da estratégia e o do planejamento da área de TI. Estes dois elementos são fundamentais para gerenciar e direcionar corretamente os recursos de tecnologia da informação. O planejamento faz com que os objetivos de TI estejam alinhados com as estratégias da organização e garante que os projetos da organização estejam suportados pelo portifólio de TI (ITGI, 2005).
O PO1 abrange estratégias e táticas com o objetivo de fazer com que a TI possa contribuir para atingir os objetivos do negócio. Além disso, este processo atua como agente facilitador para que a organização tenha uma governança de TI eficaz e eficiente, promovendo o alinhamento estratégico da TI à organização e o gerenciamento de recursos e riscos nos projetos onde a tecnologia de informação está envolvida.
As estratégias e prioridades da organização são refletidas no portfólio de TI e planejadas estrategicamente pelos gerentes da organização. Ou seja, a TI e o CIO não decidem sozinhos o futuro da área. Desta forma, a TI estará agindo em sinergia com a organização, traduzindo necessidade de negócio em ofertas de serviços.
A definição do PETI - Planejamento Estratégico de TI tem a função de adequar o planejamento da TI não somente às estratégias do negócio, mas também aos requisitos da governança de TI, tornando os riscos, benefícios e custos de um projeto de TI transparentes ao restante da organização e principalmente aos stakeholders.
Definição do Processo de PETI X PO1
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Segundo o ITGI (2005), o planejamento estratégico de TI deve ser incorporando às gerências do negócio e de TI e ambas devem ser consultadas durante o processo de tradução das necessidades da empresa em ofertas de serviços e soluções de TI. Além disso, deve-se também desenvolver estratégias para entregar estes serviços e soluções de uma maneira transparente e eficaz.
Para alcançar esta integração o PO1 possui três objetivos principais: fazer com que os executivos da organização atuem juntamente com o CIO, garantindo que a estratégia de TI esteja suportando a estratégia de negócio da empresa a curto, médio e longo prazo; os gerentes e executivos devem conhecer a fundo as atuais capacidades de TI da empresa; e prover um esquema de prioridades para que os objetivos do negócio quantifiquem e determinem as prioridades das requisições do negócio à área TI.
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PETI por Lutchen
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Principais aspectos:
� Foco nos objetivos estratégicos da organização e nas estratégias de TI que viabilizam o alcance destes objetivos;
� Definição de um portfólio de projetos de TI que esteja alinhado às estratégias e aos objetivos do negócio;
� Interação entre a equipe de estudo e a instituição onde o PETI está sendo elaborado;
� Adaptabilidade ao ambiente corporativo;
� Verificação de resultados consistentes com a realidade da organização.
Mark D. Lutchen, Managing IT as a Business: A Survival Guide for CEOs
5 etapas do PETI
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Entendimento sobre as
Estratégias de Negócio
Objetivos do Negócio(O que a empresa pretende fazer?)
Planejamento Estratégico Empresarial(Qual o futuro pensado para a empresa?)
Objetivos de TI(Como a TI pode ajudar a atingir os
objetivos?)
Identificar a Visão da TI
Visão da TI(Que tipo de organização seremos nos próximos 5 anos?)
Determinar as Estratégias de TI
Iniciativas Estratégicas de TI(Quais serão as estratégias para alcançar os objetivos?)
Análise do Portifólio de
Objetivos de TI
Portifólio de Atividades em TI(Quais serão as estratégias para alcançar os objetivos?)
Preparação doPETI
Plano Estratégico de TI
1) Entender as Estratégias do Negócio
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Entender as estratégias do negócio consiste na identificação das estratégias adotadas pela organização para alcançar seus objetivos estratégicos. Para cada estratégia de negócio identificada deve ser definida uma estratégia de TI que dê suporte e viabilize sua implementação. É fundamental que as lacunas existentes entre as estratégias corporativas e a TI sejam identificadas e eliminadas.
O ideal é que as estratégias de TI sejam definidas em conjunto com as estratégias de negócio, de modo que a TI deve dar suporte para que os objetivos corporativos sejam alcançados. É de suma importância que o CIO esteja envolvido com a alta administração e a par de qualquer mudança ocorrida no nível estratégico que possa influenciar as atividades da TI.
Como sub-tarefas desta etapa, destacam-se:
• Conduzir a avaliação das estratégias de negócio para identificar oportunidades tecnológicas;• Promover uma discussão para avaliação das proposições tecnológicas;
Atores envolvidos: CEO e CIO.
Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): conhecer as estratégias de negócio e identificar as respectivas estratégias de TI associadas;
Riscos Associados: não existem estratégias corporativas; não existe relacionamento entre as estratégias corporativas e as de TI; a área de TI não possui estratégias definidas.
2. Identificar a Visão de TI
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Nesta etapa é definida a visão da TI baseada na visão institucional para mobilizar a unidade organizacional de TI no desenvolvimento de tecnologias para atender as estratégias de negócio. A visão estratégica da organização expressa a percepção que ela tem do seu passado, do seu momento atual e do direcionamento do seu futuro. Para que isso seja possível é necessário:
• Identificar a visão institucional e comunicar a unidade organizacional de TI;• Definir a missão da TI, ou seja, qual é o propósito da existência da área de TI dentro
da empresa, levando em conta o mercado em que ela atua;• Definir a visão de futuro da TI;
Atores envolvidos: CIO e profissionais relacionados a TI.
Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): identificação da visão de futuro e da missão da área de TI.
Riscos Associados: a empresa não tem a missão e a visão institucional e de TI bem definidas.
3. Definir os Objetivos Estratégicos e as Iniciativas de TI
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Descrição plena de todas as iniciativas de TI atuais e futuras que movem a empresa em direção aos objetivos estratégicos institucionais.
Inicialmente, deve-se identificar e entender os objetivos estratégicos da corporação. O conhecimento a respeito dos principais processos organizacionais ajuda a entender como a empresa trabalha para alcançar seus objetivos estratégicos. Esta análise fornece uma visão primária das necessidades de TI da organização.
Depois, deve-se relacionar todas as iniciativas de TI existentes e futuras que conduzem às metas do PEE – Planejamento Estratégico Empresarial. Cada iniciativa deve ser submetida a um ranking, tanto para ordem de importância quanto para viabilidade técnica de implementação em função das competências da TI.
Atores envolvidos: CEO, gerentes da organização, CIO e pessoas ligadas a TI.Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): levantamento dos objetivos estratégicos da organização; definição das iniciativas de TI que dão suporte aos objetivos estratégicos da corporação.Riscos Associados: os objetivos estratégicos da organização não estão bem definidos; conhecimento técnico da área de TI da organização é limitado.
4. Analisar o Portfólio de Iniciativas de TI
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Esta etapa é a mais trabalhosa e consiste na classificação das iniciativas de TI que serão desenvolvidas na empresa, de acordo com suas características e seus impactos na organização como um todo, e na utilização de recursos de TI. Os projetos de TI que se mostrarem mais aderentes às estratégias de negócio devem ser inclusas no plano estratégico da empresa.
O conjunto de iniciativas levantadas no passo anterior (Definir objetivos Estratégico de TI) deverá ser submetido a uma avaliaçãosegundo alguns aspectos. A caracterização de cada iniciativa de TI é feita com base em critérios como:
1. Tempo: curto ou longo2. Risco: baixo ou alto3. Tamanho/Escala: pequeno ou grande4. Escopo: local ou global5. Custo: baixo ou alto6. Grau de Necessidade / Urgência: tem que ter ou desejável ter
A definição do portfólio de projetos de TI deve ser balanceada de maneira criteriosa segundo esses 6 aspectos. Dessa avaliação épossível ter uma idéia a respeito do perfil tecnológico da organização, bem como saber qual o grau de competitividade proporcionado pela TI.
Para elaborar o portfólio, outros 6 importantes fatores devem ser considerados:
1. Impacto Financeiro: Quais são os custos e benefícios?2. Avaliação de Risco: Quais são os riscos específicos associados com a execução de cada projeto?3. Requisitos de Recursos: Quais são as habilidades necessárias para execução da iniciativa e quais as competência no
grupo de TI?4. Esforço Interno: O que a empresa consegue realizar internamente sem abrir mão dos requisitos de qualidade?5. Esforço Externo: Até que ponto a empresa poderia usar de terceirizados para executar partes do portfólio?6. Timing: Quais são as janelas de tempo pré-fixadas ou acordadas para as iniciativas?
4. Analisar o Portfólio de Iniciativas de TI
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A análise completa do impacto financeiro proveniente de cada iniciativa do portfólio é essencial. Os custos e benefícios devem ser avaliados segundo a totalidade dos investimentos na TI. Desta análise é possível definir a atratividade financeira em função do valor estratégico que cada projeto proporciona.
Em relação aos riscos associados, deve-se levar em consideração a competitividade, os benefícios, os requisitos, o planejamento, a capacidade em TI, a confiabilidade nas operações e o posicionamento tecnológico.
As competências atuais em TI da organização devem ser confrontadas com as competências necessárias para o desenvolvimento das iniciativas propostas. Se for necessário mais conhecimento do que se tem, o fator tempo deve ser reavaliado para permitir o recrutamento e/ou treinamento de pessoal. Muitas vezes, essa avaliação acaba levando à uma reestruturação da TI ou à contratação de mão-de-obra terceirizada.
• Atores envolvidos: CEO, CIO e pessoas ligadas a TI.• Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): enumeração do portfólio de projetos de TI em conformidade com os
objetivos estratégicos em pauta e que seja passível de execução levando-se em consideração a realidade tecnológica da empresa.
• Riscos Associados: falta de conhecimento e habilidades necessários por parte da equipe do projeto na avaliação dos critérios; falta de maturidade tecnológica para desenvolver os projetos que compõem o portfólio de TI; a ordem de importância dos projetos de TI foi definida erroneamente, resultando na elaboração de um portfólio de TI que não retrata a realidade da empresa.
5. Preparar o PETI
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Subitem
Conteúdo
Desenho de Cenário
Breve descrição da realidade atual da organização e da situação desejada no cenário do PEE definido.
Análise da importância da área de TI para o negócio da empresa.
Análise do grau de dependência da organização em relação à área de TI.
Missão Institucional Qual a razão de ser da organização, qual o seu propósito e o que a organização faz.
Visão Institucional Qual o estado que a organização deseja atingir no futuro.
Missão da TI Qual a razão de ser da área de TI, qual o seu propósito e qual a sua filosofia quanto ao uso de TI.
Visão da TI Qual o estado que a área de TI deseja atingir no futuro.
Objetivos Estratégicos Enumeração dos objetivos estratégicos de TI, alinhados às estratégias de negócio definidas no PEE.
Plano de Recursos Definição dos recursos sustentadores do PETI, entendendo-se por tal, os recursos que devem garantir a sua eficácia.
Inclui: sistemas, infra-estrutura e pessoas.
Orçamento
Estimativa do percentual do faturamento que deverá compor o orçamento de TI pra o período de vigência do PETI.
Expectativa de retorno sobre o investimento (ROI).
Portfólio de Projetos de TI Definição do portfólio de projetos de TI a serem implementados, alinhados aos objetivos estratégicos. Os projetos
devem levar em conta as tecnologias e sistemas disponíveis no mercado com potencial estratégico para a organização.
Tempo de Vigência Tempo (em messes ou anos) de vigência do PETI elaborado.
O PETI é a materialização das informações provenientes do estudo realizado. Uma vez que a estratégia de TI foi aceita, o PETI precisa ser construído com base nas iniciativas estratégicas ordenadas segundo o ranking que definiu a importância, a viabilidade, os custos e os riscos associados a cada uma delas.
5. Preparar o PETI
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O portfólio de projetos de TI traduz o que deve ser feito na prática em relação ao PETI. Este item deve contemplar o portfólio de SIs corporativos, os recursos computacionais e de comunicação necessários (envolvendo o SGBD – Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados –, os sistemas de comunicação e a arquitetura de hardware e de software) e a infra-estrutura de TI. Ele denota os resultados da priorização, da negociação e do trabalho de análise de portfólio de TI executado.
• Atores envolvidos: CEO e CIO• Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): documento escrito para ser usado como
referência durante a fase de implantação do PETI. • Riscos Associados: elaboração de um PETI que não está de acordo com as
estratégias corporativas; documento não atende aos requisitos traçados no início do projeto.
Método Bermejo
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Referências (Créditos)
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• Universidade Federal de Santa CatarinaTese de DoutoradoAutor: Prof. Dr. Paulo Henrique de Souza BermejoPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMÊNFASE EM CONHECIMENTO
• COBIT 4.1 – ISACA
• Mark D. Lutchen, Managing IT as a Business: A Survival Guide for CEOs
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