peti - planejamento estratégico de ti

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8 7 6 5 4 3 2 1 PETI - Planejamento Estratégico de TI Resultados através das Melhores Práticas

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Material com métodos para desenvolver um PETI - Planejamento Estratégico de TI

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Page 1: PETI - Planejamento Estratégico de TI

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21

PETI - Planejamento Estratégico de TI

Resultados através das Melhores Práticas

Page 2: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Vamos inovar....

Vamos garantir aestabilidade da TI

Vamos alinhar asações da TI com onegócios!

Por onde inicar o PETI?

Page 3: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Qual é o caminho?

Modelos: Lutchen, Bermejo?

COBITEstratégia & BSC

Page 4: PETI - Planejamento Estratégico de TI
Page 5: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Estratégia

5

“Estratégia nunca foi tão importante quanto nos dias de hoje. Sobreviver e ter sucesso na era das vantagens competitivas tem exigido das empresas a criação estruturada da estratégia e a organização disciplinada dos esforços de sua implantação”.

O cenário dos negócios atual é imprevisível e de competição intensa, impulsionada pelo avanço das tecnologias, instabilidade econômica, globalização e governo. A expectativa de sucesso das empresas são definidos pela sua capacidade de se adaptar ao ambiente em mudança contínua...

Page 6: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Estratégia

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Pensador Contribuição para pensamento Estratégico

Sun Tzu A estratégia como arte de guerra

Henry Mintzberg A estratégia como a criatividade do artesão

Peter Drucker A arte de colocar o cliente no centro da empresa

Gary Hamel e C. K. Prahalad

A estratégia como regeneração e revolução

Michael Porter A estratégia como a arte de ser diferente

Kaplan e Norton A estratégia como a arte da execução

Page 7: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Estratégia

7

O conceito de estratégia, segundo Michael Porter:

Para Porter(1996, p.68) :“Estratégia é a criação de uma posição

única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de

atividades”.

Mintzberg(2000) argumenta que estratégia pode ser definida sob várias óticas, uma delas é a que considera a estratégia como um padrão, ou seja, uma consistência de comportamento ao longo do tempo. Discute também que a estratégia pode ser vista como uma posição, isto é,uma localização de determinados produtos em determinados mercados.

O conceito de estratégia, segundo Henry Mintzberg:

Page 8: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Estratégia

8

O conceito de estratégia, segundo Kaplan e Norton:

“Conceituamos estratégia como escolha dos segmentos de mercados e clientes que as são unidades de negócios pretendem servir, identificado os processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir a excelência para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmento-alvos, e selecionando as capacidades individuais para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros”.

Page 9: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Por que precisamos da Estratégia ?

9

A falta de direção estratégica e o desalinhamento de visões entre os

colaboradores provoca o fracasso de inúmeras empresas...

Segundo London Business School e Babson College:1 em cada 8 brasileiros monta um negócio próprio!

Entretanto, temos maior índice de falências...

Segundo London Business School e Babson College:1 em cada 8 brasileiros monta um negócio próprio!

Entretanto, temos maior índice de falências...

Page 10: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Falhas na Estratégia

10

Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas - Revista

Fortune

Apenas 10% das estratégicas são implementados

Apenas 5% doscolaboradores

entendema estratégicas

Apenas 25% dosexecutivos têm

incentivos associadosà estratégica

85% dos executivosdedicam menos deuma hora por mês

discutindo a estratégia

60% das empresasnão estabelecemum link entre o

orçamento e estratégica

Visão Motivação Cultural Orçamento

Page 11: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Falhas na Estratégia

11

- Na maioria das falha, nós estimamos 70%, o problema real nãoé a estratégia ruim...É execução ruim - Revista Fortune

- 34% das decisões de "valor" são de dados não financeiros...

- Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivose remuneração com a estratégia e

- 78% das empresas brasileiras não vinculam o orçamento com a estratégia.

É preciso elaborar uma boa Estratégia e fazer uma excelente execução

Page 12: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Falhas na Estratégia

12

Boa Estratégia:

� Focada;� Simples;� Alinhada com os objetivos da Empresa e� Patrocinada pela alta direção.

Excelente execução:

� Envolvimento de todas as pessoas da empresa;� Métricas realistas e� Ferramenta adequada para acompanhamento.

É preciso elaborar uma boa Estratégia e fazer uma excelente execução

Page 13: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Ferramentas

13

1.Balanced Scorecard2.Alinhamento Estratégico3.Análise SWOT4.Benchmarking5.Cadeia de Valor6.Custeio Baseado em Atividades7.Gestão da Cadeia de Suprimentos8.Planejamento de Cenários9.Outras

Page 14: PETI - Planejamento Estratégico de TI

BSC - Balanced Scorecard

14

Harvard Business Review, 1992

- “The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance”.

Nascimento

Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o balanced scorecard é um método pratico e inovador de gestão do desempenho das empresas e organizações.

O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na visão estratégica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho.

É uma abordagem estratégica de longo prazo, sustentada por sistema de gestão, comunicação e medição do desempenho, cuja implementação permite criar um visão compartilhada dos objetivos em todos os níveis da organização.

Page 15: PETI - Planejamento Estratégico de TI

BSC - Balanced Scorecard

15

Segundo Norton e Kaplan, o BalancedScorecard é uma ferramenta (ou metodologia) que “traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”.

Page 16: PETI - Planejamento Estratégico de TI

BSC - Balanced Scorecard

16

Ferramenta demedição

Ferramenta deimplementaçãoda estratégia

Sistema de GestãoEstratégica

Modelo de GestãoEstratégica Integrada

1990 1992 1996 2004

Page 17: PETI - Planejamento Estratégico de TI

BSC - Balanced Scorecard

17

Clientes

Aprendizagem

e crescimento

Aprendizagem

e crescimento

Processos

Internos

Processos

Internos

Financeira

Para sermos bem-sucedidosfinanceiramente, como deveríamos ser vistos pelosnossos acionistas?

Para satisfazermos nossosacionistas e clientes,em que processo de negócio deveríamos alcançare excelência ?

Para alcançarmos nossavisão, como deveríamosser vistos pelos nossosclientes ?

Para alcançarmos nossavisão, como sustentaríamosnossa capacidade de mudar e melhorar?

Estratégia

As quatros perspectivas:

Page 18: PETI - Planejamento Estratégico de TI

A gestão da Estratégia Baseada no Balanced Scorecard

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Os desafios da gestão da estratégia baseada no balanced scorecard, quepode ser definida como a construção de uma estratégia competitiva que gera valor superior aos stakeholders utilizando como ferramenta esse modelo de gestão, são os seguintes:

� Tornar a formulação e a implementação da estratégia um processo contínuo de aprendizagem, em que todos os profissionais da empresa sejam envolvidos em todas as suas fases de desenvolvimento.

� Colocar a estratégia no centro do negócio e, consequentemente, no interior do processo gerencial.

� Integrar a estratégia no dia-a-dia operacional das pessoas.� Assegurar o entendimento da estratégia por todos os colaboradores da

organização, para o melhor desempenho de seus papéis.� Descrever a estratégia da organização num linguagem de fácil compreensão e

de fácil explicações, a fim de estimular a troca de idéias e o envolvimento das pessoas.

Page 19: PETI - Planejamento Estratégico de TI

BSC x Tradicional

19

Os principais indicadores dos modelos tradicionais são os Financeiros

1950195019501950 1960196019601960

PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoestratégicoestratégicoestratégicoestratégico(Definir a(Definir a(Definir a(Definir aestratégia)estratégia)estratégia)estratégia)

1970197019701970 1980198019801980 1990199019901990LinhaLinhaLinhaLinhado do do do tempo

PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoa Longo Prazoa Longo Prazoa Longo Prazoa Longo Prazo(Projetar o(Projetar o(Projetar o(Projetar ofuturo)futuro)futuro)futuro)

PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoFinanceiroFinanceiroFinanceiroFinanceiro(Cumprir o(Cumprir o(Cumprir o(Cumprir oorçamento)orçamento)orçamento)orçamento)

AdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoestratégicoestratégicoestratégicoestratégico

(Determinar a(Determinar a(Determinar a(Determinar aatratividade)atratividade)atratividade)atratividade)

GestãoGestãoGestãoGestãoestratégicoestratégicoestratégicoestratégico(Sintonizar(Sintonizar(Sintonizar(Sintonizaro ambienteo ambienteo ambienteo ambienteinterno cominterno cominterno cominterno comexternos)externos)externos)externos)

Page 20: PETI - Planejamento Estratégico de TI

BSC x Tradicional

20

Introdução:Gestão Estratégica: Modelo Tradicionais vs BSC

O Balanced Scorecard é considerado um sistema balanceando de gestão porque promove um equilíbrio entre as principais estratégicas:

� Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos.� Equilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da empresa� Equilíbrio entre medidas financeiras e medidas do capital intelectual� Equilíbrio entre os indicadores de ocorrência (lag indicators) e os

indicadores de tendências (leading indicators).

Page 21: PETI - Planejamento Estratégico de TI

BSC x Tradicional

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Cenário 1 - Indicador Financeiro

Uma empresa teve um determinado período teve um aumento de 20% da sua receita, entretanto, no mesmo período ela não conseguiu conquistar nenhum novo cliente.Toda receita é proveniente de dois antigos clientes.

A curto-prazo o aumento da receita representa um bom desempenho.

Mas, a longo prazo o fato de não aumentar a carteira de cliente, pode aumentar o risco de sobrevivência da empresa.

Cenário 2 - Indicadores não Financeiro

Durante o período de dois anos uma empresa de produtos eletrônicos, efetuou melhorias substanciais em termos de qualidade e de pontualidade nas entrega.

O índice de defeitos de produtos foi reduzido drasticamente, cerca 80%.

Entretanto durante o mesmo período a rentabilidade da empresa caiu substancialmente.

Neste caso os indicadores financeiro apontam o risco de sobrevivência da empresa.

Page 22: PETI - Planejamento Estratégico de TI

BSC onde aplicar?

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Mas, BSC pode ser facilmente adaptada para Gestão Estratégica e Mensuração do Desempenho de Unidade de Negócios:

� Gestão de RH

� Gestão de TI

� Gestão de Vendas

� Gestão de Compras

� Gestão de Custos...

Page 23: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Construção do BSC

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Visão

Missão

Valores

pessoa

processo produto

Page 24: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Visão

24

A visão serve como referência para a criação do mapa estratégico do BSC.

A visão significa responder: Para onde queremos ir juntos ?

� Qual é o sonho mais ambicioso de nossa organização ?

� Qual é a nossa visão do futuro ?

� O que queremos alcançar a longo prazo ?

� Para onde nós vamos a partir de onde estamos ?

Page 25: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Visão

25

Exemplos de Visão:

- “Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo” (3M)

- “Construir um site onde todos possam comprar qualquer coisa” (Amazon)

- “Ser o líder mundial em imagem” (Kodak)

- “Um lugar cativante para investir, para fazer as compras e para trabalhar” (Sears)

- “Eliminar os abusos contra o meio ambiente e promover soluções ambientais”

(Greenpeace)

- “Bem estar Bem” (Natura)

Page 26: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Missão

26

A missão procura explicar a razão de ser de uma empresa e serve como referência (guia) para executivos para orientar a escolha de negócios entre as várias oportunidades existentes no seu mercado competitivo.

Segundo Peter Drucker, “somente uma definição clara da missão e da finalidade da empresa torna possível a existência de objetivos conciso e realistas. É fundamental para as prioridades, as estratégias, os planos e a definição de atribuições”.

Page 27: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Missão

27

Uma declaração de missão bem elaborada apresenta as seguintes características:

� Descreve o propósito da organização;

� Identifica os negócios dos quais a organização deve participar no presente e no

futuro

� Delineia a estratégia que deverá ser seguida para gerar valor para os

stakeholders.

� Define o que significa sucesso para os participantes da organização

� Incorpora os valores compartilhados e os comportamentos que a empresa

espera de seus colaboradores.

Page 28: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Missão

28

É uma declaração concisa, com foco interno, da razão de ser da organização, do

propósito básico para qual se direcionam suas atividades e dos valores que orientam as atividades dos colaboradores.

A missão também deve descrever como a empresa espera competir no mercado e fornecer valor aos clientes.

Fonte: Robert Kaplan e David Norton

Page 29: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Missão

29

A missão significa responder:

� Por que existimos ?

� Quem somos ?

� Para que propósito a organização existe ?

� Que valor nossa empresa oferece para a sociedade ?

� Qual é a nossa identidade ?

� Para quem existimos ?

� Onde estamos agora ?

Definição da Missão

Page 30: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Missão

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Exemplos de Missão:

� “Preservar e melhorar a vida das pessoas” (Merck)

� “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e

agradável” (McDonald´s)

� “Alegrar as pessoas” (Disney)

� “Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da humanidade” (HP)

Page 31: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Valores

31

Valores são as crenças e os princípios morais que representam a essência da filosofia e da cultura da empresa. Presentes na declaração de missão e comunicados fortemente aos colaboradores, os Valores servem como um guia pessoal para o comportamento diário, porque demonstram como o trabalho e os negócios deverão ser conduzidos por todos que trabalham na empresa.

Por isso, os Valores devem ser muito bem escolhidos porque são vetores que vão apoiar (ou não) a execução da estratégia. Devem ser compatíveis com a Estratégia, para servir de suporte e referência na Implementação.

Page 32: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Valores

32

Os Valores agregam significado às normas e aos padrões de comportamento da empresa.

E as empresas estão cada vez mais preocupadas em contratar pessoas que compartilhem dos valores da organização porque quanto maior a compatibilidade entre valores pessoais e organizacionais, menor será o nível de desgaste pessoal e profissional.

Page 33: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Valores

33

Os valores significa responder:

� Que crenças orientarão nosso comportamento ?

� Quais são nossos valores ?

� Quais são nossos princípios morais ?

Definição da Valores(1)

(1) Valores = Princípios ou Crenças

Page 34: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Valores

34

Conceito de Valores:

que representam a essência da filosofia Os valores são as crenças e os princípios morais que representam a essência da filosofia e da cultura da empresa e que estão alinhados com a missão, visão da empresa.

Fonte: Robert Kaplan e David Norton

Page 35: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Valores

35

VALORES:

A Empresa valoriza:

A. Satisfação dos Clientes;B. Respeito aos Empregados;C. Ética nos Relacionamentos;D. Competência Profissional;E. Compromisso com as Diretrizes Governamentais;F. Responsabilidade Social eG. Excelência Empresarial.

Page 36: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Construção do BSC

36

Diretrizes da Gestão Estratégica

estratégiaMissão

Visão

Valores

BSC

Da visão estratégica ao Balanced Scorecard

Page 37: PETI - Planejamento Estratégico de TI

BSC e as 4 perspectivas

37

Clientes

Aprendizagem

e crescimento

Aprendizagem

e crescimento

Processos

Internos

Processos

Internos

Financeira

Para sermos bem-sucedidosfinanceiramente, como deveríamos ser vistos pelosnossos acionistas?

Para satisfazermos nossosacionistas e clientes,em que processo de negócio deveríamos alcançare excelência ?

Para alcançarmos nossavisão, como deveríamosser vistos pelos nossosclientes ?

Para alcançarmos nossavisão, como sustentaríamosnossa capacidade de mudar e melhorar?

BSC

Page 38: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Exemplo: Visão, Missão e Valores

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Visão:SER LÍDER NAS ÁREAS DE CONHECIMENTO ESTRATÉGICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS PT

Missão:PROMOVER O PROCESSO DE INOVAÇÃO AO NÍVEL DOS SERVIÇOS, TECNOLOGIAS E OPERAÇÕES

Valores:- Criatividade e Inovação- Saber e Fazer- Espírito de Equipe- Dedicação- Orientação para o Cliente

Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm

Page 39: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos

39

Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos:

� O processo para transformar a estratégia em objetivos integrados entre si pode ser iniciar com a conversa entre os membros da equipe do projeto sobre quais são os temas estratégicos que irão nortear a execução da estratégia da empresa.

� É altamente recomendado que se identifiquem os temas estratégicos antes de definir os objetivos nas perspectiva de valor.

� Pois, os objetivos podem ficaram desalinhados com visão.

� Se a estratégia é arte de criar valor, o processo de criação do valor pode ser mais efetivo pela escolha de temas estratégicos complementares e integrados entre si, considerados como prioridades.

Page 40: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos

40

Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos:

Segundo Kaplan e Norton, “os temas estratégicos são blocos de construção da estratégia. Criam um modelo econômico em miniatura de uma dimensão da estratégia.”

Temas Estratégicos:- Que objetivos possibilitarão a execução da estratégia?- Quais são as principais diferenças entre a situação atualda empresa e o destino estratégico ?

Visão:- Qual a realização singular da empresa a longo prazo ?

Missão:- Como a empresa irá competir para gerarvalor para os clientese demais stakeholders ?

Os temasEstratégicosrepresentama base daEstratégia

Page 41: PETI - Planejamento Estratégico de TI

41

A Missão e a Visãoda empresa geram os Temas Estratégicos

Exemplos de Temas Estratégicos:

� Aumentar o valor de mercado da empresa

� Contribuir para os lucros do cliente

� Produção flexível

� Ser a melhor alternativa de investimento para os

acionistas

� Recriar a experiência de compra do cliente

� Ter presença nacional

� Transformar o setor de atividade

� Inovar o modelo de negócios

� Melhorar o relacionamento entre os distribuidores

Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos

Page 42: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Os objetivos Estratégicos derivam dos Temas Estratégicos

42

A Missão e a Visão geram os Temas Estratégicos

Financeira- Retorno sobre o patrimônio liquido- Aumento do valor de mercado- Elevar vendas para clientes mais lucrativos- Retorno sobre os investimentos

Clientes

Processos

AprendizagemeCrescimento

- Valor percebido pelo cliente- Atrair e reter mais clientes- Fidelidade dos clientes- Tempo de resposta aos requisitos do clientes

- Introdução de novos produtos- Inovação de produtos e processos- Reduzir prazo de entrega de produtos- Qualidade dos serviços de pós-venda

- Velocidade de introdução de competências- Motivação e alinhamento dos empregados- Desenvolver competências estratégicas- Gestão do conhecimento

Temas Estratégicos:

- Contribuir para os lucros do cliente

- Produção flexível

- Ser a melhor alternativa de investimento para os acionistas

- Inovar o modelo de negócios

- Ser a melhor alternativa para auto-realização de talentos

Objetivos Estratégicos:Perspectivas:

Page 43: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Construção do BSC

43

Definiçãodas diretrizes estratégicas

Definir aVisão

Definir aMissão

Definir osValores

Definição dasPerspectivas

Definir TemasEstratégicos

Financeira

Cliente

Processos

Aprendizageme Crescimento

Page 44: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Exemplo

44

Perspectiva Financeira

Objetivos Indicadores Metas Ações

Elevar vendas para clientesmais lucrativos

Vendas totais /Vendas paraclientes maislucrativos

Aumentar em 20% as vendaspara os clientesmais lucrativos

Melhorar o conhecimento do negócio dos clientesmais lucrativos

Para alcançarmos nossa visão, que valor

econômico agregado devemos gerar paranossos acionistas ?

Page 45: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Exemplo

45

Perspectiva do cliente

Objetivos Indicadores Metas Ações

Atrair e retermais clientes

Número de novos clientesnos segmentosestratégicos

Conquistar 20%de novos clientes por segmento

Implementaro programa defidelização dosclientes

Para alcançarmos nossa visão, que valor percebido devemos gerar para os clientes ?

Page 46: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Exemplo

46

Perspectiva dos Processos Internos

Objetivos Indicadores Metas Ações

Reduzir prazo de entrega deprodutos

Data Entrega -data do pedido

Redução de10% Lead Time

(tempo de aprovisionamento) dos produtos

Implementaro programa deQualidade Total

Para propiciarmos satisfação aosacionistas e clientes em que processointernos deveremos alcançara excelência operacional ?

Page 47: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Exemplo

47

Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento

Objetivos Indicadores Metas Ações

Desenvolvercompetênciasestratégicas

Competências certificadas / competênciaschaves do negócios

Certificação de100% dos colaboradores

ImplementarPrograma dePlano de Carreira

Para alcançarmos nossa visão, que novos conhecimentos,competências devemos desenvolver ?

Page 48: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Causa e Efeito

48

Conhecimento, habilidades,

sistemas e ferramentas

Competências internas

Benefícios ao cliente

Para levar ao

sucesso

financeira

Necessárias

para oferecer

composição

única de

benefícios aos

clientes

Construir

competências

estratégicas

Equipar nosso

pessoal

E atingir a Visão

Page 49: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Exemplo de Mapa Estratégico do BSC

49

Perspectivados ProcessosInternos

Perspectiva de Aprendizageme Crescimento

Retorno Totaldo Negócio

Valor de Mercadoda Empresa Valor para o

Acionista

PerspectivaFinanceira

Perspectivado Cliente

Valor percebidopelo cliente

Valor do cliente

Valor da Retenção

Valor dos Processos Produção eOperações

ComportamentoEmpreendedor

Valor do Colaborador Aprendizagem e Gestão do

Conhecimento

Valor da Marca

Inovação

Gestão de cliente

Reter Talentos

Page 50: PETI - Planejamento Estratégico de TI

O Exemplo Básico: Cia Aérea de Baixo Custo

50

Page 51: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Planejamento Estratégico x BSC

51

Page 52: PETI - Planejamento Estratégico de TI
Page 53: PETI - Planejamento Estratégico de TI

53

Page 54: PETI - Planejamento Estratégico de TI

54

Cobit Control Objectives for Information and related Technology

Introdução ao Framework Cobit:

Cobit é um framework que tem um conjunto de componentes que representam as melhores práticas para Governança de TI, Controle, Auditoria de TI e Compliance com regulamentação (SOX).

O que significa Cobit ?

Control Objectives for Information and related Technology

Objetivos de Controle relacionados ao uso da Tecnologia da Informação.

Page 55: PETI - Planejamento Estratégico de TI

55

Informação

Planejamento eOrganização

Monitoramento e Avaliação

Entrega e Suporte

Aquisição eImplementação

4 - Domínios

Objetivos de negócios e Objetivos de Governança de TI

Page 56: PETI - Planejamento Estratégico de TI

56

Planejamento e Organização (PO)

PO1 - Definição plano estratégico TIPO2 - Definição arquitetura de informaçãoPO3 - Determinação do direcionamento

tecnológicoPO4 - Definição de Processos de TI, Organização e

RelacionamentosPO5 - Gerenciamento do Investimento de TIPO6 - Comunicação de objetivos e direcionamentoPO7 - Gerenciamento de recursos humanos de TIPO8 - Gerenciar QualidadePO9 - Avaliar e Gerenciar riscos de TIPO10 - Gerenciamento de Projetos

Adquisição e Implementação (AI)

AI1 – Identificar soluções automatizadasAI2 - Aquisição e manutenção de sistemas

aplicativosAI3 – Aquisição e manutenção de tecnologia

de infra-estruturaAI4 – Habilitar a operação e usoAI5 – Obter recursos de TIAI6 – Gerenciar mudançasAI7 – Instalação, homologação de soluções e mudanças

Entrega e Suporte (DS)

DS1 – Definição de níveis de serviçoDS2 - Gerenciamento de serviços de terceirosDS3 – Gerenciamento de performance e capacidadeDS4 – Assegurar a continuidade dos serviçosDS5 – Assegurar Sistema de SegurançaDS6 – Identificar e alocar custosDS7 - Educar e treinar usuáriosDS8 – Gerenciar Service Desk e incidentesDS9 – Gerenciar configuraçõesDS10 - Gerenciar problemasDS11 – Gerenciar dadosDS12 – Gerenciar ambiente físicoDS13 – Gerenciar operações

Monitoramento e Avaliação (ME)

ME1 – Monitorar e avaliar o desempenho de TIME2 – Monitorar e avaliar os controles internosME3 – Garantir Compliance (conformidade) com requisitos externosME4 – Prover Governança de TI

Os Processos do Cobit. São 34 processos, agrupados em 4 domínios

Page 57: PETI - Planejamento Estratégico de TI

PO1 – Definir um Plano Estratégico de TI

Page 58: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Foco no negócio

58

Page 59: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Medido por:

59

Page 60: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Objetivos de Controle Detalhados

60

Page 61: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Objetivos de Controle Detalhados

61

Page 62: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Entradas e Saídas

62

Page 63: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Matriz RACI

63

Page 64: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Objetivos e Métricas

64

Page 65: PETI - Planejamento Estratégico de TI

65

Legenda Nível de Maturidade:

0 – Não há definição e gerenciamento de processos

1 – Os processos são informais e irregulares

2 – Os processos são intuitivos

3 – Os processos são formais e comunicados

4 – Os processos são monitorados e medidos

5 – Os processos são melhorados continuamente e são automatizados

Nível de Maturidade do Processo:

Modelo de Maturidade do Cobit

0 1 2 3 4 5

Gap

Inicial RepetívelNão-definido Definido Gerenciado Otimizado

Nível dematuridadeatual

Nível dematuridaderecomendado

Nível de Maturidade Atual

Nível de Maturidade Benchmark

Nível de Maturidade Meta

Page 66: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Dimensões do Nível de Maturidade

100%Recursos ($)

Como(Capacidade)

O quê(controle)

Missão eObjetivos dos Negócios

Retorno de Investimento

(ROI)

1

2

3

4

5

0

Risco eConformidade

definidodefinidodefinidodefinido

gerenciadogerenciadogerenciadogerenciado

otimizadootimizadootimizadootimizado

repetívelrepetívelrepetívelrepetível

inicialinicialinicialinicial

Fonte: Cobit (www.isaca.org)Fonte: Cobit (www.isaca.org)Fonte: Cobit (www.isaca.org)Fonte: Cobit (www.isaca.org)

Page 67: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Modelo de Maturidade

67

Page 68: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Modelo de Maturidade

68

Page 69: PETI - Planejamento Estratégico de TI

Definição do Processo de PETI X PO1O COBIT PO1 trata da definição da estratégia e o do planejamento da área de TI. Estes dois elementos são fundamentais para gerenciar e direcionar corretamente os recursos de tecnologia da informação. O planejamento faz com que os objetivos de TI estejam alinhados com as estratégias da organização e garante que os projetos da organização estejam suportados pelo portifólio de TI (ITGI, 2005).

O PO1 abrange estratégias e táticas com o objetivo de fazer com que a TI possa contribuir para atingir os objetivos do negócio. Além disso, este processo atua como agente facilitador para que a organização tenha uma governança de TI eficaz e eficiente, promovendo o alinhamento estratégico da TI à organização e o gerenciamento de recursos e riscos nos projetos onde a tecnologia de informação está envolvida.

As estratégias e prioridades da organização são refletidas no portfólio de TI e planejadas estrategicamente pelos gerentes da organização. Ou seja, a TI e o CIO não decidem sozinhos o futuro da área. Desta forma, a TI estará agindo em sinergia com a organização, traduzindo necessidade de negócio em ofertas de serviços.

A definição do PETI - Planejamento Estratégico de TI tem a função de adequar o planejamento da TI não somente às estratégias do negócio, mas também aos requisitos da governança de TI, tornando os riscos, benefícios e custos de um projeto de TI transparentes ao restante da organização e principalmente aos stakeholders.

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Definição do Processo de PETI X PO1

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Segundo o ITGI (2005), o planejamento estratégico de TI deve ser incorporando às gerências do negócio e de TI e ambas devem ser consultadas durante o processo de tradução das necessidades da empresa em ofertas de serviços e soluções de TI. Além disso, deve-se também desenvolver estratégias para entregar estes serviços e soluções de uma maneira transparente e eficaz.

Para alcançar esta integração o PO1 possui três objetivos principais: fazer com que os executivos da organização atuem juntamente com o CIO, garantindo que a estratégia de TI esteja suportando a estratégia de negócio da empresa a curto, médio e longo prazo; os gerentes e executivos devem conhecer a fundo as atuais capacidades de TI da empresa; e prover um esquema de prioridades para que os objetivos do negócio quantifiquem e determinem as prioridades das requisições do negócio à área TI.

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PETI por Lutchen

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Principais aspectos:

� Foco nos objetivos estratégicos da organização e nas estratégias de TI que viabilizam o alcance destes objetivos;

� Definição de um portfólio de projetos de TI que esteja alinhado às estratégias e aos objetivos do negócio;

� Interação entre a equipe de estudo e a instituição onde o PETI está sendo elaborado;

� Adaptabilidade ao ambiente corporativo;

� Verificação de resultados consistentes com a realidade da organização.

Mark D. Lutchen, Managing IT as a Business: A Survival Guide for CEOs

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5 etapas do PETI

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Entendimento sobre as

Estratégias de Negócio

Objetivos do Negócio(O que a empresa pretende fazer?)

Planejamento Estratégico Empresarial(Qual o futuro pensado para a empresa?)

Objetivos de TI(Como a TI pode ajudar a atingir os

objetivos?)

Identificar a Visão da TI

Visão da TI(Que tipo de organização seremos nos próximos 5 anos?)

Determinar as Estratégias de TI

Iniciativas Estratégicas de TI(Quais serão as estratégias para alcançar os objetivos?)

Análise do Portifólio de

Objetivos de TI

Portifólio de Atividades em TI(Quais serão as estratégias para alcançar os objetivos?)

Preparação doPETI

Plano Estratégico de TI

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1) Entender as Estratégias do Negócio

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Entender as estratégias do negócio consiste na identificação das estratégias adotadas pela organização para alcançar seus objetivos estratégicos. Para cada estratégia de negócio identificada deve ser definida uma estratégia de TI que dê suporte e viabilize sua implementação. É fundamental que as lacunas existentes entre as estratégias corporativas e a TI sejam identificadas e eliminadas.

O ideal é que as estratégias de TI sejam definidas em conjunto com as estratégias de negócio, de modo que a TI deve dar suporte para que os objetivos corporativos sejam alcançados. É de suma importância que o CIO esteja envolvido com a alta administração e a par de qualquer mudança ocorrida no nível estratégico que possa influenciar as atividades da TI.

Como sub-tarefas desta etapa, destacam-se:

• Conduzir a avaliação das estratégias de negócio para identificar oportunidades tecnológicas;• Promover uma discussão para avaliação das proposições tecnológicas;

Atores envolvidos: CEO e CIO.

Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): conhecer as estratégias de negócio e identificar as respectivas estratégias de TI associadas;

Riscos Associados: não existem estratégias corporativas; não existe relacionamento entre as estratégias corporativas e as de TI; a área de TI não possui estratégias definidas.

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2. Identificar a Visão de TI

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Nesta etapa é definida a visão da TI baseada na visão institucional para mobilizar a unidade organizacional de TI no desenvolvimento de tecnologias para atender as estratégias de negócio. A visão estratégica da organização expressa a percepção que ela tem do seu passado, do seu momento atual e do direcionamento do seu futuro. Para que isso seja possível é necessário:

• Identificar a visão institucional e comunicar a unidade organizacional de TI;• Definir a missão da TI, ou seja, qual é o propósito da existência da área de TI dentro

da empresa, levando em conta o mercado em que ela atua;• Definir a visão de futuro da TI;

Atores envolvidos: CIO e profissionais relacionados a TI.

Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): identificação da visão de futuro e da missão da área de TI.

Riscos Associados: a empresa não tem a missão e a visão institucional e de TI bem definidas.

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3. Definir os Objetivos Estratégicos e as Iniciativas de TI

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Descrição plena de todas as iniciativas de TI atuais e futuras que movem a empresa em direção aos objetivos estratégicos institucionais.

Inicialmente, deve-se identificar e entender os objetivos estratégicos da corporação. O conhecimento a respeito dos principais processos organizacionais ajuda a entender como a empresa trabalha para alcançar seus objetivos estratégicos. Esta análise fornece uma visão primária das necessidades de TI da organização.

Depois, deve-se relacionar todas as iniciativas de TI existentes e futuras que conduzem às metas do PEE – Planejamento Estratégico Empresarial. Cada iniciativa deve ser submetida a um ranking, tanto para ordem de importância quanto para viabilidade técnica de implementação em função das competências da TI.

Atores envolvidos: CEO, gerentes da organização, CIO e pessoas ligadas a TI.Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): levantamento dos objetivos estratégicos da organização; definição das iniciativas de TI que dão suporte aos objetivos estratégicos da corporação.Riscos Associados: os objetivos estratégicos da organização não estão bem definidos; conhecimento técnico da área de TI da organização é limitado.

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4. Analisar o Portfólio de Iniciativas de TI

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Esta etapa é a mais trabalhosa e consiste na classificação das iniciativas de TI que serão desenvolvidas na empresa, de acordo com suas características e seus impactos na organização como um todo, e na utilização de recursos de TI. Os projetos de TI que se mostrarem mais aderentes às estratégias de negócio devem ser inclusas no plano estratégico da empresa.

O conjunto de iniciativas levantadas no passo anterior (Definir objetivos Estratégico de TI) deverá ser submetido a uma avaliaçãosegundo alguns aspectos. A caracterização de cada iniciativa de TI é feita com base em critérios como:

1. Tempo: curto ou longo2. Risco: baixo ou alto3. Tamanho/Escala: pequeno ou grande4. Escopo: local ou global5. Custo: baixo ou alto6. Grau de Necessidade / Urgência: tem que ter ou desejável ter

A definição do portfólio de projetos de TI deve ser balanceada de maneira criteriosa segundo esses 6 aspectos. Dessa avaliação épossível ter uma idéia a respeito do perfil tecnológico da organização, bem como saber qual o grau de competitividade proporcionado pela TI.

Para elaborar o portfólio, outros 6 importantes fatores devem ser considerados:

1. Impacto Financeiro: Quais são os custos e benefícios?2. Avaliação de Risco: Quais são os riscos específicos associados com a execução de cada projeto?3. Requisitos de Recursos: Quais são as habilidades necessárias para execução da iniciativa e quais as competência no

grupo de TI?4. Esforço Interno: O que a empresa consegue realizar internamente sem abrir mão dos requisitos de qualidade?5. Esforço Externo: Até que ponto a empresa poderia usar de terceirizados para executar partes do portfólio?6. Timing: Quais são as janelas de tempo pré-fixadas ou acordadas para as iniciativas?

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4. Analisar o Portfólio de Iniciativas de TI

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A análise completa do impacto financeiro proveniente de cada iniciativa do portfólio é essencial. Os custos e benefícios devem ser avaliados segundo a totalidade dos investimentos na TI. Desta análise é possível definir a atratividade financeira em função do valor estratégico que cada projeto proporciona.

Em relação aos riscos associados, deve-se levar em consideração a competitividade, os benefícios, os requisitos, o planejamento, a capacidade em TI, a confiabilidade nas operações e o posicionamento tecnológico.

As competências atuais em TI da organização devem ser confrontadas com as competências necessárias para o desenvolvimento das iniciativas propostas. Se for necessário mais conhecimento do que se tem, o fator tempo deve ser reavaliado para permitir o recrutamento e/ou treinamento de pessoal. Muitas vezes, essa avaliação acaba levando à uma reestruturação da TI ou à contratação de mão-de-obra terceirizada.

• Atores envolvidos: CEO, CIO e pessoas ligadas a TI.• Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): enumeração do portfólio de projetos de TI em conformidade com os

objetivos estratégicos em pauta e que seja passível de execução levando-se em consideração a realidade tecnológica da empresa.

• Riscos Associados: falta de conhecimento e habilidades necessários por parte da equipe do projeto na avaliação dos critérios; falta de maturidade tecnológica para desenvolver os projetos que compõem o portfólio de TI; a ordem de importância dos projetos de TI foi definida erroneamente, resultando na elaboração de um portfólio de TI que não retrata a realidade da empresa.

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5. Preparar o PETI

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Subitem

Conteúdo

Desenho de Cenário

Breve descrição da realidade atual da organização e da situação desejada no cenário do PEE definido.

Análise da importância da área de TI para o negócio da empresa.

Análise do grau de dependência da organização em relação à área de TI.

Missão Institucional Qual a razão de ser da organização, qual o seu propósito e o que a organização faz.

Visão Institucional Qual o estado que a organização deseja atingir no futuro.

Missão da TI Qual a razão de ser da área de TI, qual o seu propósito e qual a sua filosofia quanto ao uso de TI.

Visão da TI Qual o estado que a área de TI deseja atingir no futuro.

Objetivos Estratégicos Enumeração dos objetivos estratégicos de TI, alinhados às estratégias de negócio definidas no PEE.

Plano de Recursos Definição dos recursos sustentadores do PETI, entendendo-se por tal, os recursos que devem garantir a sua eficácia.

Inclui: sistemas, infra-estrutura e pessoas.

Orçamento

Estimativa do percentual do faturamento que deverá compor o orçamento de TI pra o período de vigência do PETI.

Expectativa de retorno sobre o investimento (ROI).

Portfólio de Projetos de TI Definição do portfólio de projetos de TI a serem implementados, alinhados aos objetivos estratégicos. Os projetos

devem levar em conta as tecnologias e sistemas disponíveis no mercado com potencial estratégico para a organização.

Tempo de Vigência Tempo (em messes ou anos) de vigência do PETI elaborado.

O PETI é a materialização das informações provenientes do estudo realizado. Uma vez que a estratégia de TI foi aceita, o PETI precisa ser construído com base nas iniciativas estratégicas ordenadas segundo o ranking que definiu a importância, a viabilidade, os custos e os riscos associados a cada uma delas.

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5. Preparar o PETI

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O portfólio de projetos de TI traduz o que deve ser feito na prática em relação ao PETI. Este item deve contemplar o portfólio de SIs corporativos, os recursos computacionais e de comunicação necessários (envolvendo o SGBD – Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados –, os sistemas de comunicação e a arquitetura de hardware e de software) e a infra-estrutura de TI. Ele denota os resultados da priorização, da negociação e do trabalho de análise de portfólio de TI executado.

• Atores envolvidos: CEO e CIO• Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): documento escrito para ser usado como

referência durante a fase de implantação do PETI. • Riscos Associados: elaboração de um PETI que não está de acordo com as

estratégias corporativas; documento não atende aos requisitos traçados no início do projeto.

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Método Bermejo

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Referências (Créditos)

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• Universidade Federal de Santa CatarinaTese de DoutoradoAutor: Prof. Dr. Paulo Henrique de Souza BermejoPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMÊNFASE EM CONHECIMENTO

• COBIT 4.1 – ISACA

• Mark D. Lutchen, Managing IT as a Business: A Survival Guide for CEOs

Page 91: PETI - Planejamento Estratégico de TI

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