peter drunker

DRUKER E A ADMINISTRAO POR OBJETIVOSPOR OBJETIVOS

AULA 0412.03.13

ADMINISTRAO POR OBJETIVOS

EXPRESSO CUNHADA POR PETER DRUCKER EM 1955EM SEU LIVRO A PRTICA DA ADMINISTRAO.

TRATA-SE DE UM PROCEDIMENTO SUGERIDO PARA AAPLICAO PRTICA DO PROCESSO DE PLANEJAR,ORGANIZAR, EXECUTAR E CONTROLARORGANIZAR, EXECUTAR E CONTROLAR

A IDEIA FOI DESENVOLVIDA POR ALFRED SLOAN:DEFINIO POR OBJETIVOS, E A COBRANA DERESULTADOS PELA MATRIZ DA EMPRESA, FICANDO ASDIVISES RESPONSVEIS PELA OPERACIONALIZAO EEXECUO DOS DETALHES (CASO DOS GERENTES DEFAYOL, FALADO NA AULA ANTERIOR).


A PRTICA DE DEFINIO DE OBJETIVOS FOICOPIADA POR OUTRAS EMPRESAS, COMO AGE, ONDE DRUCKER A CONHECEU E PODEGE, ONDE DRUCKER A CONHECEU E PODEACRESCENTAR OUTROS COMPONENTES ACHAMANDO DE ADMINISTRAO POROBJETIVOS.


DRUCKER ENFATIZOU A NECESSIDADE DE DEFINIROBJETIVOS E AVALIAR RESULTADOS EM REAS-CHAVEDE DESEMPENHO, TAIS COMO:

PARTICIPAO NO MERCADO; INOVAO; INOVAO; PRODUTIVIDADE; RECURSOS FSICOS E FINANCEIROS; RENTABILIDADE; DESEMPENHO E APRIMORAMENTO GERENCIAL; DESEMPENHO E ATITUDE DOS TRABALHADORES; RESPONSABILIDADE PBLICA.


A BASE DA APO O PROCESSO DO QUALPARTICIPAM O CHEFE E SUA EQUIPE (OU UMSUBORDINADO);

Obs: esse processo participativo substitui oObs: esse processo participativo substitui ohierrquico, em que o chefe simplesmentedefine os objetivos e os transmite pela cadeiade comando abaixo, para s assim, avaliar odesempenho da equipe.


NOS ANOS 60 E 70, QUANDO AADMINISTRAO PARTICIPATIVA ERA ALGOINOVADOR, AS ORGANIZAES PODIAM TERALGUM DIFERENCIAL COMPETITIVO COM SUAIMPLEMENTAO, MAS AO FINAL DOS ANOSIMPLEMENTAO, MAS AO FINAL DOS ANOS90 A MAIORIA DAS GRANDES ORGANIZAESJ NO ADOTAVA O MODELO PURAMENTEHIERRQUICO. MAS TRS COMPONENTES DAADMINISTRAO PARTICIPATIVAPERMANECEM VLIDOS:

COMPONENTES DA ADMINISTRAO PARTICIPATIVA

OBJETIVOS ESPECFICOS: reas principais de desempenho da equipe so

identificadas; TEMPO DEFINIDO: Um prazo definido para a realizao dos objetivos, Um prazo definido para a realizao dos objetivos,

com prazos intermedirios para a verificao dodesempenho da equipe;

FEEDBACK SOBRE O DESEMPENHO: Ao longo do perodo estabelecido para a realizao dos

objetivos, o desempenho da equipe avaliado. No finaldo prazo, um novo plano de ao definido para operodo seguinte.

ADMINISTRAO CONTEMPORNEA

PLANEJAMENTO; ORGANIZAO; LIDERANA; EXECUO; CONTROLE CONTROLE

CADA UMA DESSAS FUNES UM SISTEMA DERACIOCNIO, COM ENTRADA DE INFORMAES ESADA DE DECISES. AS DECISES PRODUZEMINFORMAES PARA OS PROCESSOS DE ORGANIZAOE EXECUO QUE FORNECEM INFORMAES PARA OSPROCESSOS DE EXECUO E CONTROLE.

PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO SIGNIFICA ADMINISTRAR ASRELAES COM O FUTURO. UMAAPLICAO ESPECFICA DO PROCESSODECISRIO.DECISRIO.

AS DECISES QUE PROCURAM INFLUENCIAR OFUTURO, OU QUE SERO COLOCADAS EMPRTICA NO FUTURO, SO DECISES DEPLANEJAMENTO.

PLANEJAMENTO

O PLANEJAMENTO SIGNIFICA COMPETNCIA INTELECTUAL;

A DECISO E A CAPACIDADE DE LIDAR COM O A DECISO E A CAPACIDADE DE LIDAR COM O FUTURO POR MEIO DE PLANEJAMENTO, REFLETEM INTELIGNCIA QUE PODE SER DESENVOLVIDA POR MEIO DE EDUCAO E EXPERINCIA.

PLANEJAMENTO

PROCESSO DE PLANEJAMENTO

AQUISIO DOS DADOS DE ENTRADA (INFORMAESSOBRE PASSADO, PRESENTE E FUTURO DO AMBIENTEEXTERNO ETC);

EX: MUDANA NA LEGISLAO, SATISFAO DOS CLIENTES. PROCESSAMENTO DOS DADOS DE ENTRADA

(TRANSFORMAR INFORMAES PARA PRODUZIR NOVAS(TRANSFORMAR INFORMAES PARA PRODUZIR NOVASINFORMAES E DECISES.

EX: DADOS DE ENTRADA ACIMA PREPARAO DE UM PLANO (REGISTRO DAS DECISES

RESULTANTES DO PROCESSAMENTO DOS DADOS DEENTRADA). UM PLANO UM GUIA PARA AO NOFUTURO.

OBJETIVOS E METAS

SO RESULTADOS DESEJADOS QUE ORIENTAM O INTELECTO E A AO.

OS OBJETIVOS SO A PARTE MAISIMPORTANTE DOS PLANOS


UM OBJETIVO PODE SER:UMA SITUAO OU ESTADO FUTURO DESEJADO.EX: GANHAR UMA PARCELA DO MERCADO.REALIZAO DE UM PRODUTO.EX: CONSTRUIR UMA CASA.EX: CONSTRUIR UMA CASA.REALIZAO DE UM EVENTO.EX: ORGANIZAR E REALIZAR UMA COMPETIO

ESPORTIVA.Obs: sempre que possvel, os objetivos devem ser

quantificados.

TIPOS DE PLANOS

OS PLANOS SEGUEM BASICAMENTE 2 CRITRIOS:

1. PLANOS TEPORRIOS: EXTINGUEM-SEQUANDO O OBJETIVO REALIZADO.QUANDO O OBJETIVO REALIZADO.

EX: CALENDRIO DE UM CURSO.

2. PLANOS PERMANENTES: DECISESPROGRAMADAS QUE DEVEM SER USADASEM SITUAES DEFINIDAS.

EX: MISSO DA ORGANIZAO.

NVEIS DE PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

SO CLASSIFICADOS EM 3 NVEIS:

1. ESTRATGICO: ABRANGEM TODA AORGANIZAO, SO PLANOS QUE ESTABELECEMA MISSO, OS PRODUTOS E SERVIOS A SEREMA MISSO, OS PRODUTOS E SERVIOS A SEREMOFERECIDOS.

2. PLANOS FUNCIONAIS: TRADUZEM OS PLANOSESTRATGICOS EM AES ESPECIALIZADAS,COMO MARKETING, RH ETC.

3. PLANOS OPERACIONAIS: DEFINEM ATIVIDADES ERECURSOS QUE POSSIBILITAM A REALIZAO DEOBJETIVOS ESTRATGICOS OU FUNCIONAIS.

ORGANIZAO

PARA EXECUTAR OS PLANOS NECESSRIO ORGANIZAR OS RECURSOS. AS PRINCIPAIS ETAPAS NO PROCESSO DE ORGANIZAR SO AS QUE SE SEGUEM:

1. ANALISAR OS OBJETIVOS E OS TRABALHOS A SEREM REALIZADOS;REALIZADOS;

2. DIVIDIR O TRABALHO DE ACORDO COM CRITRIOS MAIS APROPRIADOS PARA A REALIZAO DOS OBJETIVOS;

3. DEFINIR A RESPONSABILIDADE PELA REALIZAO DO TRABALHO;

4. DEFINIR OS NVEIS DE AUTORIDADE;

5. DESENHAR A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.

DIVISO DO TRABALHO

ONDE AS TAREFAS SO DIVIDIDAS EM PARTESOU UNIDADES, CADA UMA DAS QUAIS ATRIBUDA A UMA PESSOA OU GRUPO DEPESSOAS.PESSOAS.

NAS ORGANIZAES AS UNIDADES DETRABALHO SO CHAMADAS DEDEPARTAMENTOS. CADA DEPARTAMENTOREALIZA PARTE DO TRABALHO TOTAL QUE NECESSRIO PARA O OBJETIVO GERAL.

FIGURA 4.10

DESENHO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

TODAS AS DIVISES DO TRABALHO,RESPONSABILIDADES E AUTORIDADES,ESULTAM NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL,ELA MOSTRA A AUTORIDADE E ASELA MOSTRA A AUTORIDADE E ASRESPONSABILIDADES DAS PESSOAS, COMOINDIVDUOS E COMO ENTEGRANTES DEGRUPOS, ALM DISSO, A ESTRUTURAORGANIZACIONAL MOSTRA A COMUNICAOENTRE INDIVDUOS E GRUPOS.


DIVISO DO TRABALHO E DIVISO DASRESPONSABILIDADES. OS RETNGULOSINDICAM COMO FOI FEITA A DIVISO DOTRABALHO. CADA RETNGULO REPRESENTATRABALHO. CADA RETNGULO REPRESENTAUM BLOCO OU UNIDADE DE TRABALHO E ASRESPONSABILIDADES DE CADA PESSOA OUGRUPO DE PESSOAS PELA EXECUO DEATIVIDADES. EM ALGUNS ORGANOGRAMASSO DESENHADOS APENAS OS CARGOS, EMOUTROS, OS DEPARTAMENTOS E OS CARGOS.


AUTORIDADE E HIERARQUIA. NOORGANOGRAMA, O NMERO DE NVEIS EMQUE OS RETNGULOS ESTO DISTRIBUDOS,MOSTRA COMO A AUTORIDADE ESTMOSTRA COMO A AUTORIDADE ESTGRADUADA, DO GERENTE QUE TEM MAISAUTORIDADE, NO TOPO DA ESTRUTURA, AT OQUE TEM MENOS AUTORIDADE, NA BASE DAESTRUTURA. HIERARQUIA SIGNIFICA CADEIA DECOMANDO, ONDE O PODER DE DIRIGIR DESCEDE CADA NVEL PARA O IMEDIATAMENTEINFERIOR.


COMUNICAO: AS LINHAS QUE LIGAM OSRETNGULOS MOSTRAM TAMBM SUAINTERDEPENDNCIA. O SISTEMA DECOMUNICAO DE UMA ESTRUTURACOMUNICAO DE UMA ESTRUTURAORGANIZACIONAL FORNECE A INTERLIGAODAS UNIDADES OU BLOCOS DE TRABALHO EPOSSIBILITA SUA AO COORDENADA.

DEPARTAMENTALIZAO OS CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO SO USADOS

PARA DIVIDIR TAREFAS ENTRE DEPARTAMENTOS.

DUAS SO AS FORMAS MAIS USUAIS DEDEPARTAMENTALIZAO, SO ELAS:

FUNCIONAL: ONDE AS FUNES ORGANIZACIONAIS SOUM CONJUNTOS DE TAREFAS INTERDEPENDENTESUM CONJUNTOS DE TAREFAS INTERDEPENDENTESORIENTADAS PARA UM NICO OBJETIVO, CADA UMA DASTAREFAS CONTRIBUI PARA O TODO, OU SEJA, PARA AMISSO;

TERRITORIAL: CRITRIO GEOGRFICO, CADA UNIDADE DETRABALHO CORRESPONDE A UM TERRITRIO.

OBS: A VANTAGEM DESSE MODELO A CAPACIDADE DE DARAUTONOMIA A CERTAS LOCALIDADES EM EMPRESASGRANDES.

FIGURA 4.12

DEPARTAMENTALIZAO

POR PRODUTO: QUANDO A EMPRESATRABALHA COM DIERSAS LINHAS DEPRODUTOS QUE REPRESENTAM DIFERENAIMPORTANTE ENTRE SI.IMPORTANTE ENTRE SI.

OBS: NESSE CASO, CADA UNIDADE DETRABALHO TEM RESPONSABILIDADE POR UMGRUPO DE OPERAES REFERENTE AOPRODUTO.

EX: UNELEVER.

FIGURA 4.14

DEPARTAMENTALIZAO

POR CLIENTE: QUANDO A ORGANIZAO ATENDE DIFERENTES TIPOS DE CLIENTES, COM NECESSIDADES MUITO DISTINTAS.

OBS: GERALMENTE GARANTE A SATISFAO DO CLIENTE.

EX: ITA PERSONNALIT.

FIGURA 4.15

DEPARTAMENTALIZAO

POR PROJETOS: AS ATIVIDADES TEMPORRIAS,PROJETOS, SO REALIZADAS POR ESTRUTURAORGANIZACIONAL TEMPORRIA.

UMA ORGANIZAO DE PROJETO UMA UMA ORGANIZAO DE PROJETO UMAESTRUTURA TEMPORRIA, ALOJADA DENTRO DAORGANIZAO FUNCIONAL.

OBS: PARA CADA PROJETO NECESSRIO CRIAR UMAORGANIZAO TEMPORRIA, QUE USA OSRECURSOS DAS UNIDADES FUNCIONAIS.

EX: CONSTRUIR NOVAS INSTALAES

FIGURA 4.16

EXECUO

O PROCESSO DE EXECUO CONSISTE EM REALIZAR ATIVIDADES PLANEJADAS.

SEMPRE H UM PLANO, MESMO QUE IMPLCITO, SUSTENTANDO QUALQUER IMPLCITO, SUSTENTANDO QUALQUER ATIVIDADE QUE ENVOLVA DISPNDIO DE ENERGIA FSICA E MENTAL.

O PROCESSO DE EXECUO NO DIFERENTEDOS OUTROS PROCESSOS DEADMINISTRAO, QUE SO PLANEJAMENTO,ORGANIZAO E CONTROLE.

EXECUO

EXEMPLOS DE ATIVIDADES DE EXECUO:

MINISTRAR UMA AULA;

ORGANIZAR UMA EQUIPE;ORGANIZAR UMA EQUIPE;

REALIZAR UMA TAREFA OPERACIONAL, COMOMONTAR UM AUTOMVEL OU PREENCHER UMRELATRIO.

OBS: A EXECUO DE ATIVIDADES BASEIA-SE NOSPROCESSOS DE PLANEJAMENTO E DE ORGANIZAO,QUE SO SEUS DADOS DE ENTRADA.

FIGURA 4.17

CONTROLE O PROCESSO DE CONTROLE EST LIGADO A

RELAIZAO DE OBJETIVOS. PARA REALIZ-LOS, PRECISO DISPOR DE INFORMAES SOBRE OSOBJETIVOS E AS ATIVIDADES QUE PROCURAM REALIZ-LOS.

EX: UMA VIAGEM DE AUTOMVEL(SISTEMA DEEX: UMA VIAGEM DE AUTOMVEL(SISTEMA DETRASPORTE DE PESSOAS). O CONDUTOR (PRINCIPALELEMENTO DO SISTEMA DE CONTROLE) COMPARACOMPARA CONTINUAMENTE O CAMINHO QUE ESTPERCORRENDO (ATIVIDADES), COM O DESTINO(OBJETIVO). ESSA COMPARAO SERVE PARAMENSURAR O QUE DEVE SER FEITO PARA ALCANAR OOBJETIVO.

CONTROLE

O PROCESSO DE CONTROLE PRODUZINFORMAES PARA TOMADA DE DECISES;

O PROCESSO DE CONTROLE INFORMA:

QUAIS OBJETIVOS DEVEM SER ATINGIDOS;QUAIS OBJETIVOS DEVEM SER ATINGIDOS;

O SISTEMA SOBRE SEU DESEMPENHO EMCOMPARAO COM OS OBJETIVOS;

AO SISTEMA O QUE DEVE SER FEITO PARAASSEGURAR A REALIZAO DOS OBJETIVOS.

OBS: O OBJETIVO O PADRO A SER SEGUIDO PELOCONTROLE.

ELEMENTOS DO PROCESSO DE CONTROLE

OS ELEMENTOS DO PROCESSO DE CONTROLE E DOS SISTEMAS DE CONTROLE SO:

DEFINIO DE PADRES DE CONTROLE;DEFINIO DE PADRES DE CONTROLE;

AQUISIO DE INFORMAES;

COMPARAO E AO CORRETIVA;

RECOMEO DO CICLO DE PLANEJAMENTO.

FIGURA 4.18

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