PERCEPÇÃO DE SUCESSO E O GRAU DE

SOFISTICAÇÃO DE SISTEMAS

OPERACIONAIS E GERENCIAIS EM

PARCERIAS COM PRESTADORES DE

SERVIÇO LOGÍSTICO NO BRASIL

20/05/2000/em Artigos /por Peter Wanke

As parcerias logísticas são relacionamentos cooperativos estabelecidos entre embarcadores e prestadores de

serviço logístico. De maneira geral, desenvolvem-se parcerias logísticas para obtenção dos benefícios

associados à integração vertical (p.ex., maior controle e previsibilidade da distribuição física), sem no

entanto incorrer nos custos associados à uma estrutura corporativa verticalizada (p.ex., custos associados a

manutenção de um aparelho burocrático de larga escala), evitando ainda a perda de flexibilidade estratégica,

fato comum em organizações verticalmente integradas (HAYES et al., 1984). Neste sentido, diversos

autores, como DEVLIN et al. (1988), apresentam as relações de parceria como alternativa à verticalização da

distribuição física ou à contratação de prestadores de serviço logístico via livre mercado. Isto porque as

parcerias logísticas têm se mostrado soluções mais eficientes e flexíveis em diversas situações concretas,

sobretudo quando são levados em consideração os custos incorridos para o cumprimento de um determinado

nível de serviço de entrega.. Apesar de membros secundários do canal, os prestadores de serviços logísticos

vêm desempenhando um papel-chave para que os embarcadores (fabricantes e fornecedores) ofereçam a seus

clientes não apenas o produto em si, mas também outras atividades ou serviços de valor agregado.

Este artigo apresenta as conclusões obtidas com relação ao processo de elaboração da percepção do sucesso

em quatro parcerias logísticas no Brasil, além da determinação de como o nível de sofisticação destas

parcerias afeta a percepção de sucesso. Os casos foram selecionados com base em embarcadores e

prestadores de serviço logístico com reputação e imagem reconhecidas em seus respectivos mercados.

Destes quatro estudos de caso, dois prestadores de serviço logístico têm sede em São Paulo, um no Rio de

Janeiro e outro no Paraná. As entrevistas dos estudos de caso foram gravadas e conduzidas pessoalmente ao

longo dos meses de setembro e outubro de 1997, contando com auxílio de um roteiro de entrevistas

desenvolvido especificamente para tal finalidade. Os entrevistados são atualmente responsáveis pela

distribuição física nos fabricantes (a totalidade ocupava cargos de gerência) e nos representantes dos

prestadores de serviço logístico.

2. REFERENCIAL TEÓRICO: A QUESTÃO DO SUCESSO NA PARCERIA LOGÍSTICA

Trataremos nesta seção de duas questões básicas na bibliografia existente sobre parcerias. Apesar de

interrelacionadas entre si, estas questões apresentam-se ainda pouco estruturadas e analisadas com maior

profundidade na literatura. São elas:

* Qual a natureza do sucesso num relacionamento de parceria, ou seja, o que é uma parceria de sucesso?

* Dado que foi entendido e definido sucesso na parceria, como avaliar seu nível de sucesso?

O sucesso na parceria passa necessariamente pela colaboração conjunta e não mais por ações pontuais, as

quais tradicionalmente eram a base de todas as relações comerciais (KANTER, 1994). Segundo BLEEKE et

al. (1995), para que a colaboração conjunta seja a mais produtiva possível, é necessário que as empresas

envolvidas possuam capacitações complementares. Em outras palavras, o potencial para ocorrência de

conflitos será tão maior quanto menor for o grau de complementaridade entre os parceiros (p.ex. atuação

geográfica, produtos e serviços oferecidos etc). Assim como BLEEKE et al. (1995), KANTER (1994)

concorda que as parcerias entre empresas de um mesmo canal apresentam maiores chances de sucesso que as

parcerias (alianças) entre empresas de um mesmo setor que atuam em canais logísticos distintos. As alianças

são relacionamentos mais instáveis porque são formadas por organizações que competem diretamente entre

si, possuindo as mesmas capacitações chave, atuando nos mesmos mercados geográficos e apresentando as

mesmas habilidades funcionais.

A avaliação do nível de sucesso numa parceria pode ser decomposta em várias dimensões, que vão além da

simples avaliação de resultados operacionais ou financeiros. A parceria, pela natureza de sua definição, é

uma proposta de negócios de longo prazo e, como tal envolve, tanto fatores tangíveis (explícitos ou

facilmente mensuráveis) quanto fatores intangíveis (implícitos ou de difícil mensuração). Os fatores

tangíveis incluem, por exemplo, parcela de mercado, custos de maneira geral, retorno sobre o investimento,

giro de estoques ou nível de serviço. Já os fatores intangíveis dizem respeito, por exemplo, às condições

para o acesso a novos canais de distribuição, ganho de reputação, novos clientes ou oportunidades de

negócio, associação à imagem do parceiro, etc. Numa escala mais ampla, ambos os fatores contribuem para

a formação de uma visão conjunta sobre o que seria uma relação de parceria bem sucedida.

Foram identificadas duas linhas de periódicos que exploram como estes fatores interagem entre si,

determinando o nível de sucesso numa parceria. A primeira engloba publicações focadas em estratégia

empresarial, como, por exemplo, Harvard Business Review, Sloan Management Review, Journal of General

Management, Journal of Business Strategy etc. A segunda reúne publicações voltadas à pesquisa de

marketing e logística, mais precisamente, ao estudo do comportamento dos atores envolvidos (indivíduos,

organizações, etc) numa relação comercial: Journal of Marketing Research, European Journal of Marketing

Research, Journal of Retailing, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management,

International Journal of Purchasing & Materials Management, Journal of Business Logistics etc.

De modo geral, o grupo das publicações em estratégia empresarial limita o estudo sobre o sucesso da

parceria à perspectiva tangível, atribuindo-lhe maior relevância e reservando um papel secundário aos fatores

intangíveis de sucesso. Por exemplo, segundo BLEEKE et al. (1995) “uma parceria é bem sucedida se ambas

as partes alcançarem seus objetivos estratégicos e obtiverem um retorno igual ou superior ao seu custo de

capital”. KANTER (1994) afirma que “o valor presente líquido (VPL) de um ‘projeto de parceria’ deve ser

medido comparativamente ao VPL de outros processos da empresa”. Em outras palavras, a parceria de

sucesso seria aquela cujo VPL é superior ao dos outros processos da organização. Esta escala comparativa

limitaria de certa forma a abrangência das mudanças que uma organização estaria disposta a se submeter

para se adequar a uma parceria, visto que este processo de mudança, conforme RAMSAY (1996), imobiliza

recursos que poderiam ser alocados a outros atividades que trariam retorno mais rápido.

Mesmo que os níveis de serviço no cliente final ou da taxa de retorno sobre determinado investimento sejam

fáceis de ser mensuradas, os fatores tangíveis não possuem poder suficiente para explicar totalmente a

avaliação que é feita do sucesso de uma parceria. Isto ocorre por dois motivos básicos. Em primeiro lugar, é

extremamente complexo separar os resultados (ou o retorno) decorrentes única e exclusivamente do esforço

organizacional individual daqueles decorrentes do esforço conjunto. A dificuldade em isolar a contribuição

de cada parceiro para o progresso da parceira faz com que sua avaliação de sucesso transcenda cálculos

feitos a priori ou a posteriori com relação ao retorno financeiro de cada parte envolvida. Em segundo lugar, a

dinâmica relativa a valores e percepções como confiança, cooperação, e comprometimento, pode influenciar

positivamente a execução de diversas tarefas em conjunto e seus resultados tangíveis, uma vez que cria

condições favoráveis ao planejamento conjunto, ao compartilhamento de informações, e a maneira pela qual

um parceiro percebe a contribuição relativa do outro parceiro.

A linha de publicações de marketing e logística aborda em maior profundidade a problemática exposta nos

dois parágrafos anteriores. São vários os trabalhos que relacionam o sucesso na parceria com um leque de

diversos fatores tangíveis e intangíveis. Apesar dos estudos pioneiros de ANDERSON et al. (1984,1990) e

FRAZIER et al. (1988); BUCKLIN et al. (1993) abordaram de modo mais conciso e melhor estruturado a

questão da avaliação do nível de sucesso numa parceria e seus fatores determinantes. Dado que numa

parceria o desempenho conjunto é o elemento-chave, os autores propuseram uma medida de benefício

conjunto como indicador de sucesso, a qual chamaram de sucesso gerencial percebido. Os autores definem

sucesso gerencial percebido como “a extensão do comprometimento mútuo e de avaliações positivas com

relação à produtividade e demais benefícios (tangíveis ou intangíveis) do relacionamento”. Esta definição de

sucesso gerencial percebido é bastante similar à definição de satisfação na parceria proposta por

ANDERSON et al. (1984), isto é, “o estado de percepção positiva resultante da avaliação de todos os

aspectos envolvidos no relacionamento de parceria entre empresas”. A figura 1 ilustra os principais

determinantes do sucesso gerencial percebido numa parceria. Os sinais positivos (+) indicam uma relação de

crescimento direta (p.ex., quanto maior for a afinidade do relacionamento, maior será o sucesso gerencial

percebido). Já os sinais negativos (-) indicam uma relação de crescimento inversa (p.ex., quanto maiores

forem os custos de transação, menor será o sucesso gerencial percebido). Dois sinais simultaneamente (é o

caso do (+) ou (-)) indicam que a relação de crescimento das variáveis pode ser direta ou inversa,

dependendo da situação. Por exemplo, o impacto da formalização contratual sobre a afinidade da parceria

não pode ser determinado a priori, e vai depender do estilo de contrato adotado.

A formalização contratual não deveria ser excessiva, permitindo que além da troca rotineira de informações

operacionais, a parceria seja capaz de desenvolver outros canais de comunicação para tratar de questões

gerenciais ou até mesmo estratégicas (BUZZEL et al., 1993; DEVLIN et al., 1988; KANTER, 1994).

Conforme verificado por OUCHI (1980), sólidas relações comerciais entre empresas fundamentam-se no

nível de envolvimento e participação conjuntos, e quanto maior for este nível, mais as empresas tenderão a

assumir uma postura de cobrança. A formalização excessiva pode inibir a proatividade com relação a esta

postura de cobrar do parceiro maior empenho, engessando a relação comercial com o passar do tempo.

A seguir, a descrição dos três fatores determinantes do sucesso gerencial percebido da parceria.

Indicadores de Performance do Negócio: é um conjunto tangível de indicadores de performance da

parceria. Este conjunto inclui indicadores financeiros e de posicionamento de mercado como ROI,

market-share, pay-off, investimentos alocados, custos incorridos, etc.

Afinidade: É reflexo direto do grau de semelhança presente nas metas, objetivos, estilo gerencial,

filosofia operacional e na cultura organizacional. SONNENBERG (1992), por exemplo, aponta a

agilidade no processo decisório de ambas organizações como importante fator para o fortalecimento

da relação. A afinidade é influenciada positivamente pela existência de uma história pregressa de

relações comerciais estáveis.

Custos de Transação: são relevantes na medida que afetam o equilíbrio de poder entre as empresas

(estabilidade da parceria). Por exemplo, segundo WILLIAMSON (1975), a maior necessidade por

investimentos em ativos específicos por uma das partes num ambiente de elevada incerteza traduz-se

numa expectativa da outra parte para o aumento do volume (freqüência) de transação. O

desequilíbrio de poder surge no momento em que estas expectativas são frustradas e a parceria deixa

de ser o posicionamento mais adequado para esta relação comercial (DWYER et al., 1981). Como na

prática não existem parcerias ideais, ou seja, regidas plenamente pela confiança existente entre ambas

as partes, a parte mais fraca precisará recorrer a salvaguardas contratuais (maior formalização

contratual) para limitar sua vulnerabilidade (FRAZIER et al., 1988). Desta forma, temos o aumento

nos custos de transação como fator desestabilizador do relacionamento e com impactos diretos no

sucesso gerencial percebido.

Percebe-se que o conceito de sucesso gerencial percebido abrange a questão de como as organizações

encaram o sucesso na parceria. A dificuldade de quantificar o montante de recursos alocados

individualmente, paralelamente a outros aspectos como o desenvolvimento de canais de comunicação e da

afinidade entre as partes, torna necessário ponderar os diversos fatores tangíveis e intangíveis relevantes à

elaboração de uma perspectiva de sucesso na parceria. Também fica evidente que a formação de parcerias

logísticas fundamenta-se na integração como forma de obter reduções de custos através da especialização de

cada parceiro, do planejamento conjunto de tarefas via troca de informações, da melhoria no serviço ao

cliente, da redução nos níveis de risco; enfim, ganhos de vantagem competitiva no mercado (BOWERSOX

et al., 1992). A integração na parceria logística requer, pelo seu caráter particular, a consecução de várias

atividades específicas a nível operacional, conforme proposto por GENTRY (1996). Daí surge a

necessidade, característica nas parcerias logísticas, de serem definidas formas para avaliação de seu sucesso

operacional. Em outras palavras, a avaliação do sucesso operacional de uma parceria é fundamentada na

avaliação contínua do desempenho de atividades quotidianas como, por exemplo, a troca de informações, a

programação conjunta, a definição de padrões de operação e mecanismos de controle etc.

Por sua vez, a avaliação da performance ou grau de eficiência com que são executadas estas atividades pode

ser inferida através da avaliação da qualidade de serviço prestado ao cliente. Trocar informações, planejar

em conjunto, definir procedimentos padrão de operação, nada mais são do que meios usados para

tangibilizar ou traduzir as expectativas do cliente em especificações de qualidade de serviço logístico.

Percebemos, então, que numa parceria logística o sucesso ocorre simultaneamente em dois níveis

dependentes entre si: o operacional e o gerencial. O sucesso operacional depende diretamente do gap entre a

qualidade do serviço prestado na percepção do fabricante e sua expectativa com relação à qualidade do

mesmo, conforme proposto por PARASURAMAN et al. (1988). Desta forma, quanto menor este gap, maior

será o sucesso operacional da prestação de serviço e consequentemente maior o desejo do cliente em dar

continuidade ao relacionamento.

3. O PAPEL DE SISTEMAS OPERACIONAIS E GERENCIAIS E SUA RELAÇÃO COM O

SUCESSO DA PARCERIA

Conforme visto nos parágrafos anteriores, a implementação de uma parceria com prestadores de serviço

logístico passa necessariamente pelo desenvolvimento de sistemas operacionais e gerenciais, que viabilizam

não apenas a troca de informações operacionais, técnicas e estratégicas, mas também as mudanças

necessárias nos processos existentes para sua efetiva realização no dia a dia do relacionamento.

O projeto dos sistemas operacionais, conforme mostra a figura 2, apoia-se basicamente na definição do

binômio meta-método como base para avaliação do gap entre a qualidade de serviço efetivamente fornecida

pelo prestador de serviço logístico e qualidade de serviço esperada pelo fabricante. Quanto menor este gap,

maior será o sucesso operacional.

O projeto de sistemas gerenciais, por sua vez, apoia-se na definição de três políticas básicas para a gestão da

parceria logística: troca de informações, investimentos, compartilhamento de riscos e benefícios. Estas

políticas são reguladas pelo nível de formalização contratual do relacionamento entre o prestador de serviço

logístico e seu cliente.

A definição de uma política para troca de informações acarreta impacto fundamentalmente no grau de

afinidade do relacionamento (HEIDE et al., 1990) e nos indicadores de performance do negócio, em função

de uma maior flexibilidade para o atendimento das exigências do mercado e maior controle (rastreabilidade)

na distribuição física. Basicamente, esta política estabelece as bases nas quais as empresas compartilharão

informações, definindo não somente os níveis hierárquicos envolvidos e quais informações serão

compartilhadas, mas também sua sistemática de troca (programação e rotina) e seus sistemas (telefone, fax,

EDI ou e-mail). A política para troca de informações também pode determinar os procedimentos a serem

seguidos em situações de emergência ou não previstas inicialmente.

Já a política de investimentos (FRANKEL, 1995; LAMBERT et al., 1996) deve refletir o grau de

envolvimento de cada empresa na aquisição e operação de ativos específicos ou não e no treinamento ou

intercâmbio de recursos humanos, estando fortemente amparada e complementada por uma política para

compartilhamento de riscos e benefícios. Estas duas políticas afetam diretamente os indicadores de

performance do negócio, que por sua vez determinam maior ou menor necessidade para investimentos em

ativos específicos.

Como o poder de barganha do fabricante é geralmente maior que o poder de barganha do prestador de

serviço logístico, sua por maiores investimentos em ativos ou treinamento de recursos humanos pode

desequilibrar a parceria. Neste sentido, o nível de formalização contratual busca corrigir eventuais

desequilíbrios de poder entre as partes mediante o estabelecimento de salvaguardas contratuais, que

estabelecem horizontes para renovação, bem como detalham barreiras à saída, cláusulas de exclusividade,

incentivos financeiros etc (BUCKLIN et al., 1993). A figura 3 ilustra esta relação.

Temos então que, quanto maior for a avaliação positiva das três políticas básicas que compõem o projeto do

sistema gerencial de uma parceria, maior será o sucesso gerencial percebido do relacionamento de parceria.

4. GRAU DE SOFISTICAÇÃO DE SISTEMAS OPERACIONAIS E GERENCIAIS

Na implementação de uma parceria logística, a abrangência e a complexidade dos sistemas operacionais e

gerenciais são determinadas por fatores ambientais (externos e internos) específicos de cada caso, os quais

podem atuar como forças positivas ou negativas ao seu desenvolvimento. Em virtude disso, LAMBERT et

al. (1996) afirmam que, conquanto muitas parcerias apresentem alguns elementos e características em

comum, não há simplesmente uma relação ideal de características relativas aos sistemas gerenciais e

operacionais que seja adequada para todas as situações. Dado que cada parceria possui seu próprio conjunto

de motivações iniciais, bem como facilitadores, restrições e critérios de seleção; as arquiteturas dos sistemas

operacionais e gerenciais vão variar caso a caso.

Desta forma, o autor classifica os componentes dos sistemas gerenciais e operacionais da parceria em três

níveis de sofisticação. Por exemplo, vemos conforme a tabela 1, que o projeto dos sistemas operacionais da

parceria é formado por duas componentes principais: procedimentos operacionais (método) e padrões de

qualidade de serviço (meta). Cada uma destas componentes apresenta várias características, como por

exemplo, os padrões de qualidade de serviço, que caracterizam-se pela estipulação dos indicadores de

desempenho e por sua abrangência. Em parcerias pouco sofisticadas ou do tipo I, por exemplo, os

indicadores de desempenho são determinados unilateralmente e não abrangem todo o processo. Já em

parcerias muito sofisticadas, ou do tipo III, os indicadores de desempenho são elaborados conjuntamente,

focam no desempenho do fabricante e do prestador de serviço, e abrangem todo o processo.

O mesmo ocorre com o projeto dos sistemas gerenciais, formado pelas componentes: troca de informações,

política para divisão de riscos e benefícios, formalização contratual e política de investimentos. Por exemplo,

a política de investimentos caracteriza-se em investimentos em ativos específicos e em pessoal. Parcerias

logísticas pouco sofisticadas (tipo I) apresentam pequeno ou nenhum investimento em ativos específicos e

treinamento de pessoal. Já em parcerias muito sofisticadas (tipo III) há aquisição conjunta de ativos de alto

valor e há forte intercâmbio e/ou treinamento de pessoal.

De acordo com a tabela 1, é possível traçar um perfil padrão para a parceria, se todos os seus componentes

gerenciais e operacionais pertencerem ao tipo I, II ou III.

Perfil padrão de parceria logística do tipo I: Neste caso o nível de integração operacional e gerencial

é pequeno. As empresas se reconhecem como parceiras, entretanto, coordenam e planejam atividades

de forma pouco abrangente. A parceria está focada no curto prazo e envolve apenas um departamento

do fabricante (geralmente sua gerência de transporte ou distribuição física).• Perfil padrão de parceria

logística do tipo II: as empresas passam da coordenação à integração de atividades. Há uma

perspectiva de longo prazo para o relacionamento e vários departamentos e funções do fabricante

estão envolvidos (transportes, contabilidade, vendas, etc).

Perfil padrão de parceria logística do tipo III: há um nível de integração operacional e gerencial

significativo, no qual cada empresa percebe a outra como uma extensão de sua unidade de negócio.

Não há prazo pré-definido para a duração do relacionamento.

Normalmente, as parcerias logísticas de sucesso apresentarão as dimensões de seus sistemas operacionais

(planejamento e mecanismos de controle) e gerenciais (políticas para troca de informações, investimentos e

compartilhamento de riscos e benefícios) variando entre estes três níveis. Dependendo do arranjo

operacional e gerencial adotado, a parceria pode ser caracterizada por um maior ou menor grau de

sofisticação (cf. figura 4).

Espera-se que a maior parte das parcerias logísticas de sucesso apresentem componentes dos sistemas

operacionais e gerenciais dos tipos I e II, enquanto que as parcerias do tipo III seriam restritas a um pequeno

número de casos especiais, nos quais o prestador de serviço logístico é realmente um elemento crítico para o

fabricante no longo prazo.

5. FATORES DETERMINANTES DO GRAU DE SOFISTICAÇÃO DOS SISTEMAS

OPERACIONAIS E GERENCIAIS

A tabela 2 contém a classificação consolidada das parcerias documentadas nos quatro estudos de caso

realizados por WANKE (1998). Esta classificação foi elaborada de acordo com as características de seus

projetos de sistemas operacionais e gerenciais vis a vis a tabela 2.

A tabela acima indica que o grau de sofisticação do sistema gerencial e do sistema operacional são

dependentes entre si. Em outras palavras, parcerias com sistemas operacionais pouco (muito) sofisticados

tendem a apresentar sistemas gerenciais pouco (muito) sofisticados. Especificamente, os quatro estudos de

caso apontam que o grau de sofisticação dos sistemas operacionais e gerenciais de uma parceria com

prestadores de serviço logístico vai depender da conjunção de quatro fatores básicos (cf. figura 5):

a abrangência da operação, isto é, se a operação é regional ou a nível nacional;

as características do produto a ser movimentado como, por exemplo: atratividade ao roubo,

perecibilidade, fragilidade, peso, volume, valor agregado;

as exigências com relação aos níveis de serviço ao cliente;

a segmentação ou não da base de clientes, tornando mais complexo o atendimento de suas

necessidades.

Quanto mais intensos forem estes fatores, maior parece ser a probabilidade de serem estruturados sistemas

operacionais sofisticados, que por sua vez demandam sistemas gerenciais sofisticados. Sistemas operacionais

sofisticados e articulados com sistemas de informação são as bases para um melhor desempenho na

distribuição física.

Ao se garantir a estabilidade e consistência dos indicadores de desempenho operacional, o fabricante e o

prestador de serviço logístico podem direcionar sua atenção para questões gerenciais. Isto porque sistemas

operacionais sofisticados geralmente são estruturados a partir de vultosos investimentos, levando à

formulação das três políticas básicas do sistema gerencial: troca de informações, investimentos em ativos

específicos e divisão de riscos e benefícios que regulem a parceria.

Ao contrário, em sistemas operacionais mais simples, geralmente não existem sistemas para remediação de

falhas, rastreamento de veículos ou gerenciamento de risco. Operações mais simples praticamente não

necessitam de políticas reguladoras de investimentos e para compartilhamento de riscos e benefícios. Daí o

fato dos sistemas gerenciais serem menos sofisticados nestas situações.

Devemos ressaltar, entretanto, que sistemas operacionais simples não implicam necessariamente ineficiência

e ineficácia, apenas contam com um aparato menor de procedimentos e tecnologias tanto para o dia a dia,

quanto para lidar com situações emergenciais.

6. O IMPACTO DA SOFISTICAÇÃO DOS SISTEMAS OPERACIONAIS E GERENCIAIS

SOBRE A PERCEPÇÃO DE SUCESSO DA PARCERIA LOGÍSTICA

Conforme visto nestes quatro estudos de caso, a sofisticação dos sistemas operacionais de uma parceria

geralmente tem como contrapartida a sofisticação de seus sistemas gerenciais. Operações sofisticadas são

intensivas em capital e demandam consideráveis investimentos. Por sua vez, consideráveis investimentos

requerem não apenas uma única política que os regule, mas também o apoio de uma política para

compartilhamento de riscos e benefícios, tornando o gerenciamento da parceria mais sofisticado.

Desta forma, quando a sofisticação operacional é elevada, estas políticas gerenciais são articuladas e

coordenadas por contrato de caráter específico, onde é praticamente estabelecido que o cumprimento de suas

metas balizará o sucesso da parceria. Nas parcerias mais sofisticadas (primeiro e quarto casos) o contrato

firma os parâmetros a partir dos quais será avaliado seu sucesso, do ponto de vista gerencial, assumindo um

papel mais administrativo que estratégico, conforme proposto por LAMBERT et al. (1996).

Isto não implica necessariamente que os contratos não detalhem o acordo operacional da parceria, definindo,

por exemplo, responsabilidades ou metas para indicadores de desempenho e prevendo cláusulas de escape.

Em parcerias sofisticadas o detalhamento contratual da operação faz com que ambas as partes “se sintam

mais protegidas” para formalizar questões com investimentos futuros vis a vis um dado nível de

movimentação ou utilização de capacidade. Vemos que mesmo assim, a questão do sucesso permanece

atrelada a sua perspectiva gerencial.

Por outro lado, em parcerias menos sofisticadas, o sucesso será avaliado sobretudo pela perspectiva

operacional de atendimento aos indicadores de desempenho estipulados. Isto porque sistemas operacionais

simples, conforme verificados no segundo e terceiro casos, apesar de não demandarem considerável aporte

de capital e consequentemente sistemas gerenciais sofisticados, são mais vulneráveis a falhas. Nestas

situações a parceria é regida por contratos informais ou “morais”, os quais dependem da palavra das pessoas,

da tecnologia envolvida e sobretudo do desempenho operacional verificado no dia-a-dia. Percebe-se que o

sucesso é, nestes casos, influenciado fortemente pela perspectiva operacional.

7. CONCLUSÃO

Tanto o sucesso operacional quanto o sucesso gerencial são condições necessárias, porém não suficientes

isoladamente, para se verificar a manutenção de uma parceria logística (cf. figura 4). É preciso que haja, por

parte dos embarcadores, a percepção estratégica da distribuição física, através da consideração de seus

prestadores de serviço logístico como extensão de suas próprias unidades de negócio. Esta visão engloba não

somente a própria rede logística do fabricante, mas também seu posicionamento na cadeia logística perante

seus clientes ou fornecedores (imagem, relacionamento, etc).

A ocorrência simultânea do sucesso operacional e do sucesso gerencial é favorecida por um contexto de

cooperação e comprometimento no longo prazo. Assim, conforme proposto por ARKADER (1997), ao

estudar as relações de fornecimento enxuto na indústria automobilística brasileira, a percepção estratégica do

papel dos fornecedores é fundamental para a consecução da parceria, atuando como elemento complementar

à integração operacional e gerencial. Na parceria logística, esta integração estratégica favorece o projeto

conjunto da operação de distribuição física, ao passo que sedimenta os parâmetros que vão balizar seu

sucesso gerencial percebido. Devemos ressaltar, entretanto, que a percepção estratégica de um prestador de

serviço logístico como extensão da estrutura do fabricante não implica, a priori, elevado grau de afinidade,

confiança, equilíbrio de poder e bons indicadores de desempenho. Todas estas dimensões serão verificadas

ou não no decorrer do relacionamento, e dependerão não só da integração operacional (dia-a-dia), como

também dos sistemas para troca de informações e das políticas de investimentos e para compartilhamento de

riscos e benefícios estabelecidas ao longo do relacionamento.

BURNES et al. (1997) corroboram esta perspectiva, afirmando que “numa parceria as empresas podem

colaborar simultaneamente em diferentes níveis, que vão do operacional ao estratégico”. Ao nível

operacional, a integração de atividades e processos é pré-condição para o aumento da eficiência na relação

comercial. Já no nível gerencial, uma característica que fortalece a integração é a existência de uma estrutura

clara para determinação de custos, preços e lucros para ambas as partes (política de compartilhamento de

riscos e benefícios). Por fim, ao nível estratégico, a integração é verificada com a presença dos seguintes

elementos: (a) comprometimento no longo prazo; (b) postura proativa de ambas as empresas; (c) filosofia de

que a parceria deve ser boa para ambas as empresas. O autor também ressalta que, apesar da importância da

integração estratégica como elemento para consolidação da parceria e minimização de conflitos e

desconfiança, a parceria logística é desenvolvida no dia-a-dia (integração operacional) e pela criação de

mecanismos que conciliem a operação com a estratégia da parceria (integração gerencial).

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