Administração Científica

Taylor teve muitos seguidores de alto valor, geralmente todos eles engenheiros norte-americanos, entre os quais se destacam: Carl Barth (1860-1939), Henry Gautt (1861-1919), Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilberth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1878-1961), psicóloga.

Em resumo, assim se descreve a contribuição de cada um desses seguidores

• Henry Gautt trabalhou como auxiliar de Taylor até 1902, quando passou a desenvolver estudos individuais sobre o papel do trabalhador na produção. Enquanto Taylor concentrava-se no estudo da tarefa em si, Gautt passou a preocupar-se mais com os trabalhadores.

• Frank Gilbreth foi o colaborador de Taylor que estudou com maior profundidade as técnicas para medir os tempos e movimentos em que se decompõe cada tarefa.

• Harrington Emerson foi um dos principais colaboradores de Taylor, tendo procurado simplificar a metodologia de aplicação da Administração Científica, com o propósito de torná-la acessível a um número maior de organizações. Algumas de suas propostas o colocam entre os precursores da Administração por Objetivos, como, por exemplo, a ênfase que dá ao desenvolvimento de um plano - especificamente voltado para alcançar maior eficiência.

•Henry Ford foi o fundador da Ford, empresa que, hoje, se situa entre as maiores do mundo. Ele foi o idealizador da produção através de linhas de montagem, que permitiu enorme expansão na escala da produção industrial.

Os princípios básicos por ele defendidos para alcançar maior eficiência e produtividade foram:

- Intensificação: diminuir o tempo da fabricação e da comercialização

- Economicidade: manter estoques reduzidos de matérias primas

- Produtividade: aumentar a capacidade de produção dos trabalhadores, através da especialização e do trabalho conjugado.

Frederick Winslow Taylor

Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que é considerado o pai da administração científica.

Caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência ao nível operacional.

Primeiros estudos essenciais de Taylor

Em relação ao desenvolvimento do pessoal e seus resultados objetivamente: acreditava que, oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade..

Em relação ao planejamento da atuação dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria, visando sempre o seu máximo desenvolvimento.

Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos: estabelecia a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletia em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade.

Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional. Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas, de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas. Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.

Metodologia taylorista de estudo

Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. Não havia, na época, interesse em qualificar o trabalhador, diante de um enorme e supostamente inesgotável "exército industrial de reserva". O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários. Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade.

Organização racional do trabalho

Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio, a fim

de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficiente.

Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal.

Divisão do trabalho e especialização do operário, cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões.

Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes.

Incentivos salariais e prêmios por produtividade

Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade

Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos

Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada.

Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais.

Pagamento diferenciado para quem produzia acima de um certo padrão.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Porém, a empresa é um sistema que movimenta-se conforme as condições internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialético.

Princípios da administração científica

Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações entre os operários, como conseqüência modificam-se as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer. A gerência planeja e o operário apenas executa as ordens e tarefas que lhe são determinadas.

Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:

1. Princípio do planejamento : Consiste em substituir o critério individual do operário, a improvisação e o empirismo por métodos planejados e testados.

2. Princípio da preparação dos trabalhadores: Consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado, e em preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional. Pressupõe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga.

3. Princípio do controle: Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com o método estabelecido e segundo o plano de produção.

4. Princípio da execução: Consiste em distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais disciplinado possível.

Henry Gantt (1861 – 1919)

Foi um engenheiro mecânico norte-americano.

Em 1887 foi trabalhar para Midvale Steel e se tornou assistente no departamento de engenharia, onde Frederick Taylor era o engenheiro-chefe de produção. Em 1888 tornou-se assistente direto de Taylor. Gantt era também um inventor prático, e junto com Taylor registrou seis patentes.

Gantt observou que o ser humano resiste à mudanças e normas grupais, que afeta diretamente na produtividade.

Em 1917, quando iniciou-se, nos Estados Unidos, a Primeira Guerra Mundial, Gantt trabalhou para o governo na coordenação da produção de munição e arsenais militares. Em 1918 demonstrou ter uma impressionante capacidade industrial no órgão em que trabalhava, pois coordenou a construção de 533 navios e, no final da guerra, os americanos tinham 341 estaleiros com 350.000 trabalhadores que haviam construído 1.300 navios em 18 meses. Nesse período, Gantt desenvolveu o gráfico que leva o seu nome.

Gantt era humanista, preocupado com o bem estar dos trabalhadores. Pregava a cooperação entre patrões e empregados em lugar do autoritarismo. Quase defendeu o socialismo, pois acreditava que o mutualismo era o caminho para a prosperidade econômica. Foi também um dos criadores do treinamento profissionalizante.

O diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro social Henry Gantt, esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle de produção. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro no grupo.

Harrington Emerson (1853-1931)

Um dos principais auxiliares de Taylor – Engenheiro - popularizou a Administração Cientifica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados.

Idealizou 12 princípios para eficiência:

1- Traçar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais.2- Estabelecer o predomínio do bom senso.3- Manter orientação e supervisão competentes.4- Manter disciplina.5- Manter honestidade nos acordos.6- Manter registros precisos imediatos e adequados.7- Fixar remuneração proporcional ao trabalho.8- Fixar normas padronizadas para as condições do trabalho.9- Fixar normas padronizadas para o trabalho.10- Fixar normas padronizadas para as operações.11- Estabelecer instruções precisas.12- Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência.

Frank Gilbreth / Lilian Gilbreth 

Frank Bunker Gilbreth (Fairfield, Maine, 7 de julho de 1868 - 14 de junho de 1924), foi um dos fundadores do Taylorismo e um pioneiro dos estudos de tempos e movimentos. Com sua esposa e colaboradora Lillian Moller Gilbreth, ele buscou compreender os hábitos de trabalho de empregados de indústrias e encontrar meios de aumentar a produção deles. Ele e Lillian foram parceiros na empresa de consultoria gerencial Gilbreth, Inc., que estudava estes assuntos.

Frank e Lillian tiveram doze filhos (1 faleceu ainda hovem) e à partir deles veio a inspiração para construir os estudos identificando fatores que julgavam importante para o trabalhador executar um trabalho manual.

 THERBLINGS

Uno de los grandes equipos matrimoniales de la ciencia y la ingeniería, fue el de Frank Bunker Gilbreth y Lilian Moller Gilbreth, a principios de los años 1900 colaboraron en el dearrollo del estudio de los movimientos como una técnica de la ingeniería y de la dirección. Frank Gilbreth estuvo muy interesado, hasta su muerte, en 1924, por la relación entre la posición y el esfuerzo humano.

Él y su esposa continuaron su estudio y análisis de movimientos en otros campos y fueron pioneros de los filmes de movimientos para el estudio de obreros y de tareas. Frank Gilbreth desarrolló el concepto de las divisiones básicas de la realización del trabajo, el cual se aplica a todo trabajo productivo efectuado por las manos de un operario. Frank Gilbreth

denominó “THERBLING” a cada uno de estos movimientos fundamentales y concluyó que toda operación se compone de una serie de estas 17 divisiones básicas.

Ele identificou tais fatores com o nome de Therblings e listou os seguintes:

1. Examinar; 2. Localizar; 3. Selecionar; 4. Guardar; 5. Posicionar; 6. Montar; 7. Utilizar;8. Desmontar;9. Inspecionar;10. Carregar transportador; 11.Descarregar transportador; 12.Pré-posicionar para próxima operação; 13.Soltar carga; 14.Atraso eminente; 15.Atraso controlável;16. Planejar; e 17.Descansar para prevenir fadiga.

Gilbreth ficou realmente famoso graças ao filho Frank Gilbreth, Jr que escreveu o livro Cheaper by the Dozen que por sua vez virou um filme tendo este duas versões, uma em 1950 e outra em 2003 tendo Steve Martin com o papel de pai e Hilary Duff como uma das filhas. No Brasil o filme tem o nome “Papai batuta”. O filme é bem popular ao estilo “sessão da tarde” e descreve as dificuldades de um casal de atingir seus sonhos profissionais tendo que levar em conta a criação de seus 12 filhos (Particularmente gosto muito deste filme).

Faleceu graças a um ataque cardíaco.

Taylor trabalhava a idéia de diminuir o tempo de um processo para aumentar sua eficiência enquanto Gilbreth levava a idéia de diminuir a quantidade de “movimentos” em uma tarefa faz com que Gilbreth seja contraditório ao ideal Taylorista, apesar de ser classificado como Taylorista alem do que Gilbreth é criticado pelo fato de ter utilizado seus filhos como cobaias, não pelo fato de serem crianças mas pelo fato de que a autoridade de um pai é diferente da autoridade de um empregador, principalmente no mundo moderno.

Uma curiosidade sobre seus estudos, alem do fato de utilizar seus filhos como cobaias para os estudos, é que o casal utilizava freqüentemente uma câmera cinematográfica em seus estudos para identificar as variações de posição que a mão do trabalhador poderia ter.

Hugo Munsterberg ( 1863 – 1916 )

É reconhecido como visionário que previu o futuro da psicologia. Recebeu o título de doutor em Psicologia da Universidade de Leipzig, em 1885, e de doutor em Medicina, em 1887. Como estudante, trabalhou com Wilhelm Wundt, criador da psicologia experimental. Em 1897, foi para Harvard, da qual se tornou professor e diretor do programa de psicologia.

Em sua carreira, fez contribuições substanciais em quase todos os campos da psicologia. Chegou a ser chamado de “fundador da psicologia aplicada nos EUA e na Europa” , pois defendia a utilização da psicologia em situações práticas. Foi presidente da American Psychological Association , membro de diversos conselhos editoriais e orientador de estudantes que se tornariam profissionais famosos.

Mustreberg é considerado o cridor da psicologia industrial. Ele propõe a psicologia na indústria, porque ela ajuda a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho ; definir as condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da produção ; produz as influências desejadas, na mente humana do interesse da administração.

Criou e empregou os primeiros testes de seleção de pessoal. Foi também o primeiro consultor de organização para assuntos de comportamento humano. Em 1920, a psicologia industrial estava estabelecida como ramo importante da administração de empresas.

Henry Ford

Henry Ford (Springwells, 30 de Julho de 1863 — Dearborn, 7 de Abril de 1947) foi um empreendedor estadunidense, fundador da Ford Motor Company e o primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em massa automóveis em menos tempo e a um menor custo.. A introdução de seu modelo Ford T revolucionou os transportes e a indústria norte-americanos. Ford foi um inventor prolífico e registrou 161 patentes nos EUA. Como único dono da Ford Company, ele se tornou um dos homens mais ricos e conhecidos do mundo.

A ele é atribuído o "fordismo", isto é, a produção em grande quantidade de automóveis a baixo custo por meio da utilização do artifício conhecido como "linha de montagem", o qual tinha condições de fabricar um carro a cada 98 minutos, além dos altos salários oferecidos a seus operários — notavelmente o valor de 5 dólares por dia, adotado em 1914.[6]

Ford via no consumismo uma chave para a paz, o que o levou certa vez a dizer: "o dinheiro é a coisa mais inútil do mundo; não estou interessado nele, mas sim no que posso fazer pelo mundo com ele".[7] Ele não confiava em contadores, tendo reunido uma das maiores fortunas do mundo sem ao menos possuir auditoria em sua companhia. A companhia teve sua primeira auditoria depois que Henry Ford II se tornou seu diretor[carece de fontes?]. O intenso empenho de Henry Ford para baixar os custos resultou em muitas inovações técnicas e de negócios, incluindo um sistema de franquias que

instalou uma concessionária em cada cidade da América do Norte, e nas maiores cidades em seis continentes. Ford deixou a maior parte de sua grande riqueza para a Fundação Ford, mas providenciou para que sua família pudesse controlar a companhia permanentemente.

Primeiros anos

Henry Ford, 1888.Ford nasceu em 30 de junho de 1863, em uma fazenda próxima a um município rural a oeste de Detroit, no estado do Michigan (este espaço hoje faz parte de Dearborn). Seu pai, William Ford (1826-1905), nasceu em County Cork, Irlanda. Sua mãe, Mary Litogot Ford (1839-1876), nasceu em Michigan, e era a mais nova dos filhos de imigrantes belgas; seus pais morreram quando Mary era uma criança e ela foi adotada pelos vizinhos, os O'Herns. Os irmãos de Henry Ford são: Margaret Ford (1867-1868); Jane Ford (c 1868-1945), William Ford (1871-1917) e Robert Ford (1873-1934).

Ford iniciou sua trajetória com motores, digamos assim, na fazenda de seu pai. Ele era responsável pelos reparos nas máquinas da fazenda, mostrava muita habilidade para inovar e sua principal intenção era observar o funcionamento mecânico das máquinas e equipamentos. A vida na fazenda era difícil, exigia serviços pesados feitos à mão. Por causa disso, desde menino Ford já demonstrava o interesse em diminuir o trabalho manual com o uso de máquinas. No ano de 1875, com doze anos, o contato com um locomóvel a vapor o levou a estudar os carros automotores.

Sua mãe morreu em 1876, o que veio como um golpe que destruiu o jovem Henry. Seu pai desejava que Henry no futuro assumisse a fazenda, mas Henry não tinha gosto pelos trabalhos agrícolas. Com o falecimento de sua mãe, muito pouco permaneceu para o manter na fazenda. Mais tarde ele disse a seu pai: "Eu nunca tive qualquer amor especial pela fazenda — era a mãe na fazenda que eu amava".

Aos quinze, ele tinha a reputação de reparador de relógios, tendo desmantelado e remontado as peças de relógios de amigos e vizinhos dezenas de vezes.[10] Em 1879, com 16 anos , ele deixou sua casa e foi para a cidade vizinha Detroit, para trabalhar como aprendiz de operador de máquinas, primeiro na empresa James F. Flower & Bros., e mais tarde na Detroit Dry Dock Co. Em 1882, ele retornou a Dearborn para trabalhar na fazenda da família e se tornar experiente na operação dos motores a vapor portáteis da Westinghouse. Aos 19, Ford entrou para a Companhia Westinghouse, no conserto e na montagem de locomóveis a vapor. Em 1885, trabalhando como mecânico das oficinas da Eagle Motor Works, em Detroit, seu interesse se concentra nos motores a explosão. Dois anos depois, Ford construiu seu primeiro motor desse tipo, movido a gasolina.

Ford se casou com Clara Jane Bryant (1865-1950) em abril 1888, e se sustentava com a exploração da fazenda e mantendo uma serraria. Eles

tiveram um único filho, Edsel Bryant Ford (1893-1943) e adotaram um da China.

Por volta do ano de 1890, Ford assumiu o lugar de engenheiro maquinista na cidade de Detroit na Edison Illuminating Company. Em 1893, após sua promoção ao cargo de Engenheiro Chefe, Ford passou a ter bastante tempo e dinheiro para dedicar-se às suas experiências pessoais com motores a gasolina.[8] Estes experimentos culminaram em 1896 com a conclusão de seu próprio veículo automotor denominado Quadriciclo, que ele dirigiu em teste em 4 de junho. Depois de vários testes, Henry Ford planejou formas de melhorar o Quadriciclo.

Sua primeira empresa foi a Detroit Automobile Company, sob a responsabilidade de ser engenheiro chefe, entretanto, a fábrica fechou devido à discordância com os outros diretores em relação à adoção da produção em massa como modelo padrão. Anos mais tarde, montou outra empresa, esta voltada para carros de corrida, contudo, a produção desses carros não obteve êxito. Mesmo assim, Ford persistiu com a idéia e juntamente com o projetista Harold Wills montou o chamado carro 999, com o qual Barney Oldfield se tornou campeão, divulgando o carro em todo país. Esse passo foi importante, pois o rendimento financeiro proveniente do sucesso de seu carro deu suporte financeiro a suas idéias e assim a Ford Motor Company foi fundada.

Ford Motor Company

Com 40 anos de idade, Ford, com outros 11 investidores e 28.000,00 dólares de capital, formaram a Ford Motor Company em 1903. Em um carro recém-planejado, Ford fez uma exposição sobre o gelo do Lago Saint Clair, dirigindo uma milha (1609 metros) em 39,4 segundos, estabelecendo um novo recorde de velocidade terrestre em 91,3 milhas por hora (147,0 km/h). Persuadido por esse êxito, o piloto de corrida Barney Oldfield, que nomeou o novo modelo Ford de "999" em honra de uma locomotiva de corrida da época, levou o carro por todo o país, tornando a marca Ford conhecida em todos os Estados Unidos. Ford também foi um dos primeiros patrocinadores do Indianapolis 500.

Ford maravilhou o mundo em 1914, oferecendo o pagamento de 5,00 dólares por dia, o que mais do que duplicou o salário da maioria dos seus trabalhadores. O movimento foi extremamente rentável; no lugar da constante rotatividade de empregados, os melhores mecânicos de Detroit afluíram para a Ford, trazendo seu capital humano e sua habilidade, aumentando a produtividade e reduzindo os custos de treinamento. Ford chamou isso de "salário de motivação" ("wage motive"). O uso da integração vertical pela empresa também provou ser bem sucedido quando Ford construiu uma fábrica gigantesca, onde entravam matérias primas e de onde saiam automóveis acabados.

Modelo T

Ford T.O Ford Model T foi apresentado no dia 1 de outubro de 1908. Ele tinha muitas inovações importantes, como o volante no lado esquerdo, o que foi logo copiado por todas as outras companhias. O motor e o câmbio eram totalmente fechados. Os 4 cilindros eram fundidos em um bloco sólido, e a suspensão usava duas molas semi-elípticas. O carro era muito simples de se dirigir e, o mais importante, sua manutenção era barata. O veículo era tão barato em 1908, custando 825,00 dólares (o preço caía todo ano) que na década de 1920 a maioria dos motoristas norte-americanos aprenderam a dirigir o Modelo T, o que deixou boas memórias para milhões de pessoas.

Ford criou um sólido sistema de publicidade Detroit para garantir que cada jornal transmitisse notícias e anúncios sobre o novo produto. A rede de concessionários locais de Ford tornou o carro onipresente em praticamente todas as cidades da América do Norte. Como revendedores independentes, as franquias enriqueceram e fizeram a propaganda não apenas de Ford, mas também do próprio conceito de automobilismo; clubes locais de automóveis surgiram para ajudar novos motoristas e para explorar o campo. Ford foi sempre ávido para vender aos fazendeiros, que viram no veículo um dispositivo comercial para ajudar em seus negócios. As vendas subiram rapidamente - vários anos tiveram 100% de lucros em relação ao ano anterior. Sempre na busca de maior eficiência e menores custos, em 1913 Ford introduziu a montagem em esteiras em movimento nas suas instalações, o que permitiu um enorme aumento da produção. Embora seja atribuído a Henry Ford o invento, fontes contemporâneas indicam que o conceito e sua evolução vieram dos funcionários Clarence Avery, Peter E. Martin, Charles E. Sorensen, e C. H. Wills. As vendas ultrapassaram 250.000 unidades em 1914. Por volta de 1916, tendo o preço baixado para US$360,00 para os carros de passeio básicos, as vendas atingiram 472.000 unidades.

Por volta de 1918, metade dos carros na América do Norte eram Modelos T. A alta produção conseguida por Ford tem como característica marcante a escolha de uma única cor de veículo, que era preta. Desta forma, ele conseguia montar os veículos sem ter que diferenciar o processo de pintura. Existe uma frase famosa que Ford escreveu em sua autobiografia sobre a escolha da cor do veículo: "O cliente pode ter o carro da cor que quiser, contanto que seja preto".[17] Antes do desenvolvimento da linha de montagem, que exigia a cor preta por sua secagem mais rápida, o Modelo T era disponível em outras cores, incluindo o vermelho. Esse esquema era veementemente defendido por Henry Ford, e a produção continuou até 1927; a produção final total foi de 15.007.034 unidades. Esse foi um recorde que permaneceu por 45 anos.

Linha de montagem de Ford, em 1913.Em 1918, o presidente Woodrow Wilson pediu pessoalmente a Ford para que se candidatasse ao Senado dos Estados Unidos da América, de Michigan, como um democrata. Embora a nação estivesse na guerra, Ford concorreu como um candidato pacífico e

um forte apoiador da proposta Liga das Nações.[18] Em dezembro de 1918, Henry Ford transferiu a presidência da Ford Motor Company para seu filho Edsel Ford. Henry, entretanto, retinha a autoridade de decisão final e algumas vezes revogou as decisões de seu filho. Henry e Edsel compraram todas as ações restantes de outros investidores, dando deste modo à família exclusivo domínio sobre a companhia.

Por volta da metade da década de 1920, as vendas do Modelo T começaram a declinar devido à concorrência crescente. Outros fabricantes de automóveis ofereciam planos de pagamentos pelos quais os clientes podiam comprar seus carros, que comumente incluíam características mecânicas mais modernas e estilos não disponíveis no Model T. A pesar dos estímulos de Edsel, Henry recusava-se firmemente a incorporar novas características no Modelo T ou a criar um plano de crédito para os compradores.

Modelo A e carreira posterior de Ford

Por volta de 1926, o enfraquecimento das vendas do Modelo T finalmente convenceu Henry a fazer um novo modelo de automóvel. Ele desempenhou o projeto com um grande número de técnicos especializados no projeto de motor, chassi, mecânica e outras necessidades, deixando o desenho da carroceria para seu filho. Edsel também conseguiu prevalecer sobre seu pai na oposição inicial deste à inclusão de um sistema de mudança transmissão deslizante. O resultado foi o sucesso do Ford Model A, introduzido em dezembro de 1927 e produzido até 1931, com uma produção total de mais de quatro milhões de automóveis. Posteriormente, a empresa adotou um sistema de mudança anual de modelo, semelhante ao que é utilizado pelos fabricantes de automóveis de hoje. Não antes de 1930 Henry superou sua oposição contra companhias de financiamento. No entanto, após isso, a Universal Credit Corporation, de Ford, tornou-se a principal financiadora de veículos.

Filosofia de trabalho

Henry Ford foi um pioneiro do "capitalismo do bem-estar social" concebido para melhorar a situação dos seus trabalhadores e especialmente para reduzir a grande rotação de empregados de muitos departamentos, que contratavam 300 homens por ano para preencher 100 vagas. Eficiência significava contratar e manter os melhores trabalhadores. Em 5 de janeiro de 1914, Ford anunciou seu programa de cinco dólares por dia. O programa revolucionário incluía uma redução da duração do dia de trabalho de 9 para 8 horas, 5 dias de trabalho por semana, e um aumento no salário mínimo diário de US$ 2,34 para US$ 5 para trabalhadores qualificados.Outra inovação para o período foi a repartição com seus empregados de uma parte do controle acionário.

Companhia de Aviões Ford (Ford Airplane Company)

Henry Ford teve participações na mecanização do campo, na fabricação de motores aeronáuticos, chegando a construir um motor Liberty durante o

período da primeira guerra mundial, e anos mais tarde um trimotor para aviões.

A Ford, assim como outras empresas automotivas, entrou no negócio da aviação durante a Primeira Guerra Mundial. Após a guerra, ele retornou à indústria automobilística até 1925, quando Henry Ford adquiriu a companhia de aviação Stout Metal Airplane Company.[22]

Ford 4-AT-F (EC-RRA)A mais bem sucedida aeronave de Ford foi o Ford 4AT Trimotor - chamado de "Ganso de Lata" ("Tin Goose"), em virtude da sua construção metálica ondulada. O avião utilizava uma nova liga chamada Alclad, que combinava resistência à corrosão do alumínio com a força do duralumínio. O avião era semelhante ao F.VII-3m da Fokker, e alguns dizem que os engenheiros da Ford secretamente mediram o avião Fokker e, em seguida, o copiaram. O Trimotor voou pela primeira vez em 11 de junho de 1926, e foi o primeiro bem sucedido avião de passageiros dos EUA, acomodando cerca de 12 passageiros de modo um tanto desconfortável. Diversas variantes foram também usadas pelo Exército dos EUA. Aproximadamente 200 Trimotores foram construídos antes de ter sido interrompido em 1933, quando a Ford Airplane Division encerrou devido às poucas vendas durante a Grande Depressão.

Corrida

Ford (em pé) lança o career de Barney Oldfield em 1902.Ford iniciou sua carreira como um motorista de carros de corrida manteve seu interesse por este esporte de 1901 até 1913. Ford colocou o desprovido Modelo Ts em corridas, terminando em primeiro lugar (embora posteriormente desqualificado), em uma corrida "mar-a-mar" (atravessando os Estados Unidos) ocorrida em 1909, e estabelecendo o recorde de velocidade em pista oval de uma milha (1,6 km) em Detroit Fairgrounds em 1911 com o motorista Frank Kulick. Em 1913, Ford tentou colocar um Modelo T reformulado no Indianapolis 500, mas foi informado que as regras exigiam a adição de mais 1.000 libras (450 kg) no carro antes que ele pudesse ser aprovado. Ford saiu da corrida e logo depois saiu de corridas permanentemente, citando a insatisfação com as regras do esporte e as exigências de seu tempo pelo grande aumento na produção do Modelo T.

Negócios internacionais

A filosofia de Ford defendia a independência econômica para os Estados Unidos. Sua fábrica em River Rouge tornou-se o maior complexo industrial do mundo, sendo até mesmo capaz de produzir o seu próprio aço. Ford tinha por objetivo produzir um veículo a partir do zero, sem dependência de comércio externo. Ele acreditava na expansão global de sua companhia. Acreditava que o comércio internacional e a cooperação internacional levariam à paz, e usou o processo de linha de montagem e produção do Modelo T para demonstrar isso.[23] Ele abriu as fábricas de montagem Ford

no Reino Unido e no Canadá em 1911, e logo se tornou o maior produtor de automóveis nesses países. Em 1912, Ford cooperou com Agnelli da Fiat para lançar as primeiras montadoras de automóveis italianas. As primeiras instalações na Alemanha foram construídas na década de 1920, com o encorajamento de Herbert Hoover e do Departamento de Comércio, que concordava com a teoria de Ford, que afirmava que o comércio era essencial para a paz mundial.

Na década de 1920 Ford também construiu instalações na Austrália, na Índia e na França, e, por volta de 1929, ele teve concessionários de sucesso em seis continentes.

Ford tentou uma plantação comercial de seringueiras para a produção de borracha na Amazônia brasileira chamada de Fordlândia; o que foi uma de suas poucas falhas.[25] Em 1929, Ford aceitou o convite de Stalin para construir um modelo de fábrica (NNAZ, hoje GAZ), em Gorky, uma cidade mais tarde renomeada para Nizhny Novgorod, e enviou engenheiros estadunidences e técnicos para ajudar a instalá-la, incluindo o futuro dirigente de sindicato Walter Reuther.

O acordo de assistência técnica entre a Ford Motor Company, a VSNH e a American Trading Organization (AMTORG), controlada pelos soviéticos[26] (como agente de compra) foi firmado por nove anos e assinado em 31 de maio de 1929 por Ford, pelo vice-presidente da FMC Peter E. Martin, por V. I. Mezhlauk, e pelo presidente da Amtorg, Saul G. Bron. A Ford Motor Company trabalhou para conduzir os negócios em todas as nações com as quais os EUA mantinham relações diplomáticas pacíficas:

Ford da Austrália

Ford do Reino Unido

Ford da Argentina

Ford do Brasil

Ford do Canadá

Ford da Europa

Ford da Índia

Ford da África do Sul

Ford do México

Autolatina

Mazda

Volvo Cars desde 1999

Jaguar desde 1990

Por volta de 1932, a Ford fabricava um terço de todos os automóveis do mundo.

A imagem da Ford pasmou os europeus, em especial os alemães, despertando o "medo de alguns, a obsessão de outros, e o fascínio entre todos".[27] Os alemães que discutiam o "Fordismo" frequentemente acreditavam que ele representava algo fundamentalmente norte americano. Eles viram o tamanho, o ritmo, a padronização, e a filosofia da produção demonstrada nos trabalhos de Ford como um serviço nacional — uma "coisa americana" que representava a cultura dos Estados Unidos. Tanto os apoiadores quanto os críticos insistiam que o Fordismo compendiava o desenvolvimento capitalista norte americano, e que a indústria automobilística era a chave para a compreensão das relações econômicas e sociais nos Estados Unidos. Como explicou um alemão, "os automóveis alteraram tão profundamente o modo de vida americano, que hoje dificilmente se pode imaginar alguém sem um carro. É difícil lembrar como era a vida antes de o sr. Ford começar a pregar sua doutrina da salvação".[28] Para muitos alemães, Henry Ford encarnava a essência do americanismo de sucesso.

O legado de Ford

As idéias de Henry Ford modificaram todo o pensamento da época, foi através delas que se desenvolveu a mecanização do trabalho, produção em massa, padronização do maquinário e do equipamento, e por consequência dos produtos, forte segregação do trabalho manual em relação ao trabalho braçal, o operário não precisava pensar apenas fazer seu trabalho com o mínimo de movimentação possível. Ele também implementou a política de metas, mesmo não tendo esse nome, ele dizia que X carros deveriam ser produzidos em Y dias. Além disso, ele revolucionou o tratamento aos trabalhadores, pois melhorou o salário deles, segundo Ford ao mesmo tempo em que, pelo pagamento de um salário substancial para aqueles que trabalhavam com a produção e a distribuição, o poder de compra aumentaria. Por esses motivos pode-se dizer que Henry Ford tornou-se um grande marco, sendo hoje muito estudado nas áreas de administração.

Teoria da Burocracia

Modelo surgido no final do século passado e início deste, tendo como base inicialmente os sistemas organizacionais públicos e posteriormente as

organizações privados. Com a revolução industrial teve início um novo conceito de empresa. Aquilo que era feito artesanalmente passou a ser produzido por equipamentos mecanizados, transformando um sistema produtivo praticamente de subsistência, distribuído em pequenas fábricas familiares, para organizações que exigiam um expressivo número de trabalhadores, criando desta forma as grandes concentrações de pessoas. Estes aglomerados de operários, exigiam das empresas, uma melhoria substancial nos padrões administrativos. Era preciso desenvolver instrumentos administrativos capazes de organizar hierarquicamente as funções e os cargos nas organizações. Esta ordenação era necessária, para que as pessoas pudessem visualizar de forma clara, a quem deveriam obedecer, bem como de quem obter as ordens indispensáveis ao cumprimento das tarefas (Lodi, Chiavenato, 1993).

Com a expansão das corporações, os problemas se cumularam em escalas geométricas, exigindo uma nova ordem organizacional e uma nova estrutura de autoridade e poder. Visando encontrar uma maneira mais racional de organizar o trabalho, bem como analisar o comportamento destas grandes corporações, é que o Professor e Sociólogo Alemão Max Weber desenvolveu seus estudos. Sua contribuição foi extremamente importante para o desenvolvimento das estruturas organizacionais. Hall (apud Campos, 1978) ao conceituar a burocracia, destaca que Weber enumerou uma série de atributos, que quando presentes, formariam a estrutura burocrática. Suas dimensões tiveram grande aceitação e aplicação tanto no sistema capitalista privado quanto público, proporcionando desenvolvimento com base em estruturas estáveis e rigorosas. Explica que para haver uma uniformidade das ações dentro destas corporações, seria preciso desenvolver normas, regras e rotinas, que pudessem definir as responsabilidades.

Estas características proporcionaram à burocracia um papel fundamental em nossa sociedade, destacando-se como um recurso essencial em todas as administrações. Seu caráter racional, contribuiu para elevar ao máximo a eficiência organizacional e individual. Em resumo, a burocracia assumiu um papel grandioso na sociedade, transformando-se em um dos mais poderosos instrumentos de gestão. Sua influência modificou e transformou ambientes desordenados, em sistemas organizados e racionalmente estruturados.

O estudo da burocracia nasce numa Alemanha dominada pelo poder do Estado sobre a sociedade civil e dentro de uma crise social e política estabelecida. A situação econômica é de instabilidade, pouco competitiva e dominada por cartéis. A Alemanha movia-se alternadamente entre o irracionalismo e o objetivismo científico. Foi dentro deste cenário que Weber delineou a burocracia e sua erudição, criando uma nova sociologia, nem positivista e nem marxista. A teoria da dominação foi o ambiente central de seus estudos. Esta importante e grandiosa obra de Weber, não negligencia

as delimitações históricas. As organizações administrativas são pesquisadas em épocas muito diversas, de forma que o estudo da racionalidade burocrática e do capitalismo são paralelos (Mota e Pereira, 1991).

Apesar de Max Weber ter desenvolvido sua teoria no final do século passado e início deste, foi somente após a segunda guerra mundial que suas obras passaram a ser traduzidas e portanto conhecidas no mundo inteiro. A primeira tradução foi para a língua inglesa, cujo título foi: The Probstant Ethic and Spirit of Capitalism, em 1958, alcançando enorme interesse entre os administradores da época. Porém a tradução para nós brasileiros chegou somente em 1967, através da Livraria Pioneira Editora (Chiavenato, 1993).

Aliás, a burocracia nunca foi tão estudada e analisada, quanto nas últimas décadas. Primeiramente como instrumento gerenciador e impulsionador das organizações, depois como a grande vilã de tudo que há de errado nos processos estruturais e gerenciais das empresas. Contudo é bom ressaltar que, a burocracia é um fenômeno antigo, vem ocorrendo deste antes de Cristo. Motta, Pereira (1991) observam que Weber não partiu do ponto zero em seus estudos sobre a burocracia. Segundo os autores, a burocracia nas organizações vem desde a antigüidade, com destaque para o Império novo Egípcio (1580 a.C - 712 a.C), considerado por Weber como um modelo, frente aos demais. Relacionados também estão o Império Romano, o Estado Bizantino, o Império Chinês, Estados Europeus organizados a partir da idade média e a Igreja Católica, que constitui-se na mais antiga das burocracias.

Outro fato histórico segundo Eisenstadt (apud Ramos, 1983) é que em algumas sociedades, as administrações burocráticas foram criadas por Reis, desejosos em estabelecer regras e controles aos recursos criados pelos vários grupos econômicos e sociais, bem como provendo-os de serviços políticos, econômicos e administrativos, de modo a torná-los dependentes dos poderes do Estado.

Obviamente, há uma distância enorme entre as organizações burocráticas do passado e os atuais modelos, porém suficientemente organizados para serem classificadas como tais. Contudo foi na sociedade contemporânea que a burocracia obteve o seu maior desenvolvimento, principalmente a partir dos anos 40 e 50 quando obteve sucesso, poder e alcançou seu domínio maior.

Segundo Motta, Pereira (1991), a burocracia é um sistema social racional, em busca de objetivos visados ou um sistema social, cuja divisão do trabalho é corrente e ordenadamente executada. Uma das grandes características da burocracia é o seu sistema de cadeia hierárquica, onde há uma firme subordinação de autoridades. Weber (apud Motta, Pereira, 1991)assevera que onde houver uma burocracia perfeitamente desenvolvida, a hierarquia de funções é do tipo "monocrática", ou seja, a subordinação a um único chefe.

Weber teve como seguidores algumas das mais conceituadas cabeças pensantes do mundo intelectual. A começar por Philip Selznick, sociólogo americano, que realizou na Tennesse Valley Authority (1942 - 1943), uma pesquisa sobre a instituição organizacional; e somam-se a ele Peter Blau e Richard Scott , dois pesquisadores, que usando os conceitos de Weber, examinaram as classificações de tipos de organizações, pondo em evidência os dilemas da organização Lodi (1993).

Para o sociólogo americano Gouldner (apud Ramos, 1983), os elementos organizacionais não se conduzem de modo uniforme quanto ao tipo de burocracia. De acordo com a qualidade do assunto podem resistir, em um dado momento, segundo o tipo de burocracia simulada; em outro instante, segundo o tipo de representação burocrática; e em outro dado momento, de acordo com o tipo de burocracia punitiva. Desta forma, o mesmo indivíduo participante do sistema se comporta de acordo com as circunstâncias.

A burocracia nas organizações

A preocupação crescente das organizações em romper o ambiente caótico que havia se instalado em suas bases, proporcionado pela expansão e o gigantismo de suas estruturas, transforma este espaço em um ambiente extraordinário para a propagação de novos instrumentos gerenciais eficazes. Aproveitando justamente este momento histórico, a burocracia passa a aplicar nas organizações os elementos importantes de gestão tais como: divisão do trabalho, hierarquia de autoridade e poder, normas extensivas, salários e promoções baseados no mérito - necessários e fundamentais para tornar os ambientes organizados e estruturados. São estas condições formais explícitas, cujas características podem ser facilmente reconhecidas e avaliadas por todos, que conseguem reduzir a desordem, as incertezas e instabilidades, até então ocasionadas. A implementação deste modelo, oportunizou às organizações um impulso enorme, proporcionando desenvolvimento e prosperidade. Conseqüentemente os benefícios se estenderam para toda a sociedade, na medida que organizou os sistemas e gerou riqueza.

Destaca Weber (1974) que devido a sua variação, a burocratização é ocasionada mais pela ampliação intensiva e qualitativa e pelo desdobramento do âmbito das tarefas administrativas do que pelo seu aumento extensivo e quantitativo. Outro fator importante que influenciou o processo burocrático nas organizações, foi a necessidade de se criar verdadeiros exércitos permanentes de pessoas, determinada pela política de poder e pelo desenvolvimento das finanças públicas. Destaca-se ainda dentro desta perspectiva, que o progresso da burocratização na própria administração estatal é um fenômeno paralelo da burocracia, como se torna evidente em países como a França, Estados Unidos e Inglaterra.

Uma outra contribuição extraordinária, porém dentro de uma concepção mais moderna de burocracia, foi a visão de Freund (1987) quando classifica a burocracia antiga essencialmente patrimonial e destaca uma moderna

burocracia desenvolvida a partir da economia financeira moderna. Adianta, no entanto, que não se deve estabelecer um vínculo unilateral de causalidade, pois outros fatores entram em jogo: "a racionalização do direito, a importância do fenômeno de massa, a centralização crescente devido às facilidades de comunicações e das concentrações das empresas, a extensão da intervenção estatal aos domínios mais diversos da atividade humana e sobretudo o desenvolvimento da racionalidade técnica" (Freund, 1987, p. 271).

São colocações que demonstram o erigido poder de organização, estruturação e ostentação proporcionado pelas leis burocráticas, aos sistemas organizacionais. Assim como são incontestáveis os enormes sucessos obtidos pelas estruturas montadas a partir destes modelos, que proporcionaram às empresas, uma maior capacidade de ganhos financeiros, tecnológicos e de capitais, além de possibilitar a expansão dos negócios, gerar empregos e proporcionar desenvolvimento às comunidades onde se estabeleceram.

Mas para Weber (1974) o fator decisivo que impulsionou o desenvolvimento da organização burocrática foi a sua superioridade técnica sobre qualquer outra forma de organização. Compara-se seu mecanismo plenamente desenvolvido às outras organizações, da mesma forma como a máquina pode ser comparada aos modos não mecânicos de produção. Tal precisão tornou-se efetivamente imprescindível ao crescente aumento da economia de mercado, que exigia dos negócios capacidade técnica, velocidade, controle, continuidade e descrição. O alcance destas exigências fica facilitado devido à burocracia ter uma configuração estrutural rígida, políticas de gerenciamento estabelecidas e a inflexível obediência dos indivíduos aos padrões técnicos e culturais da empresa.

Este caráter técnico e austero atribuído à burocracia, é que proporciona sua superioridade em relação às demais formas de administração, observa Gouldner (apud Campos, 1978), sendo inclusive capaz de alcançar os mais altos níveis de eficiência, racionalidade, estabilidade, fidedignidade e calculabilidade.

Em toda parte, a burocracia até agora, teve resultados revolucionários. Segundo Weber (1974, p. 282), "o avanço da burocracia destruiu as estruturas de domínio que não tinham caráter racional". Desta forma a administração burocrática tornou-se a mais racional do ponto de vista técnico, tornando-se simplesmente indispensável para a administração de massa. Assim pode ser constatado com facilidade, que cada vez mais, a sorte material das massas depende fundamentalmente do funcionamento constante e correto das organizações burocráticas (Freund, 1987).

Contudo, para que a burocracia garanta às pessoas a sua eficácia, esta precisa da atuação também eficaz de indivíduos especializados.

Indubitavelmente se faz necessária a existência de funcionários especialistas em cada uma das funções da burocracia, sobretudo, porque são eles os responsáveis pelo andamento das atividades burocráticas (Weber, 1993).

O poder da autoridade legal nas organizações

As normas e regulamentos são as bases que sustentam e ostentam o poder da autoridade burocrática, estipulando quais são os deveres e direitos e, qual é o comportamento esperado dos participantes do sistema organizacional. Na burocracia, a forma como as pessoas se comportam dentro da organização está subordinada às normas e regulamentos racionais, que definem quais são os direitos e deveres e o que deve ou não ser aplicado como sanções, bem como o tipo de poder que será exercido sobre as pessoas. A burocracia estabelece que a autoridade é responsável pela obediência e o cumprimento às ordens e comandos, dentro de uma estrutura protetora. A autoridade representa, dentro do contexto burocrático, a oficialização e a institucionalização do poder constituído. Onde existe autoridade existe poder, existindo portanto uma complementaridade entre ambos (Chiavenato, 1993; Kwasnicka, 1989; Etzioni, 1989).

Como instrumento de socialização das relações de poder, a burocracia foi e é um instrumento de poder de primeira ordem. O poder é a capacidade de aceitação de ordens e, onde a burocratização da administração foi completamente realizada, uma forma de relação de poder se estabelece de modo praticamente inabalável (Weber, 1974).

A tipologia de autoridade destacada por Weber (apud Etzioni, 1989, p. 69), "baseia-se nas fontes e tipos de legitimidade empregados, e não nos tipos de poder aplicados. O autor relacionou três tipos de autoridade legítimas: autoridade legal; autoridade tradicional e autoridade carismática". Contudo deixa claro que são tipos ideais, por conseguinte, raramente serão encontrados no estado puro na realidade histórica.

O poder da autoridade, manifesta-se nos cargos ocupados pelas pessoas, dentro de uma determinada área de competência, onde ao superior cabe dar as ordens e estas devem ser obedecidas. Todavia a obediência não está relacionada com a pessoa, mas sim com autoridade do cargo no qual está investida. Assim, cabe ao cargo a obediência e não a alguém individualmente, numa relação em que a autoridade está claramente definida pelos papéis estabelecidos dentro das organizações formais (Chiavenato, 1993).

Os cargos, na burocracia, são distribuídos de acordo com o princípio hierárquico, de forma que a autoridade se estabelece dentro das faixas de cada chefia. A hierarquia de autoridade contempla aos ocupantes certos privilégios e obrigações devidamente definidos por normas e leis. Esta

prescrição de atribuições da autoridade serve para diminuir os atritos pessoais bem como garante ao funcionário a proteção necessária das atitudes despóticas dos seus superiores (Freund, 1987).

Weber (apud Campos, 1978), defende em seus estudos que devido ao caráter racional da burocracia, o exercício de controle da autoridade está baseado no saber. Assim como o relacionamento através do conhecimento prático adquirido no serviço, faz com que os detentores do poder se tornem ainda mais poderosos. Porém apesar de todo este poder, predomina na dominação burocrática um espírito de impessoalidade formalista, sem ódio ou paixões e, portanto, sem afeição ou entusiasmo. As normas dominantes são conceitos de dever estrito sem atenção para as considerações pessoais. Todos estão sujeitos a tratamento formalmente igual, isto é, todos na mesma situação de fato.

Na atividade burocrática habitual, o exemplo típico de poder, é o domínio legal, onde as pessoas são submetidas a rígidos controles de obediência e formalismo. Dentro desta perspectiva dominante, destaca Weber que a burocracia é capaz de atingir um alto grau de eficiência e neste sentido é, formalmente, o mais racional e conhecido meio de exercer dominação sobre os seres humanos. Este tipo é superior a qualquer outro em precisão, estabilidade, rigor disciplinar e confiança. Weber (apud Campos, 1978).

O poder como instrumento de gerenciamento da autoridade burocrática define e especifica os interesses da organização, impondo aos subordinados a forma como devem ser realizadas as tarefas para o alcance dos objetivos traçados. Merton (apud Etzioni, 1989) observa que o poder burocrático vai mais longe, ele exerce determinadas influências sobre as personalidades de seus membros, que estimula as tendências para a aceitação rígida de regras e regulamentos, como valores independentes.

A obediência ocorre nas organizações burocráticas, em função da estrutura contínua de cargos, tornando-se desta forma, de acordo com Mintzberg (apud Chanlat, 1993, p. 51), "como um elemento central de toda análise da construção do poder organizacional". Assim esta capacidade de fazer as pessoas realizarem seus trabalhos e cumprirem suas tarefas, independente da resistência que possam oferecer, é sem dúvida um dos pontos importantes do poder da autoridade. É inquestionável sobre todos os aspectos a força disciplinadora e influenciadora detida pelo poder da autoridade burocrática.

Os sistemas organizacionais burocráticos

Weber (apud Hall, 1984), define a organização burocrática como um grupo empresarial que envolve um relacionamento social que ou está fechada ou limita a admissão de estranhos. Desse modo, a própria organização tem uma fronteira, diferenciando-a das demais organizações de outras entidades sociais. Acrescenta ainda Weber que os padrões de interação não surgem

simplesmente, são impostos, sugerindo desta forma uma hierarquia de autoridade e uma divisão de trabalho.

Assim sendo, a estrutura organizacional é formada por um relacionamento de poder, onde pessoas emitem e recebem ordens, dentro de um processo de subordinação às normas e leis, impostas pela autoridade competente.

Já Barnard (apud Hall, 1984, p. 21), "define que a organização é como um sistema de atividades ou forças de duas ou mais pessoas conscientemente coordenadas, isto é, atividade desempenhada através de coordenação consciente, deliberada e intencional. Barnard se preocupa com o indivíduo, acentuando o papel deste, pois são eles que devem comunicar-se, estar motivados e tomar decisões". Enquanto Barnard (apud Hall, 1984) se preocupa com os membros do sistema, Weber (apud Hall, 1984) enfatiza o sistema e sustenta que as organizações efetuam atividades intencionais contínuas. Assim sendo, as organizações transcendem a vida de seus membros, destinando-se a fazer alguma coisa. Se a organização transcende, é porque é perene no tempo, esta obrigação está no pressuposto de que ela existe porque tem uma missão e uma função a cumprir na sociedade.

"As organizações contém forças que se opõem. Essas forças opositoras estão no sistema para competirem em busca do controle. Porém a natureza das organizações é de tal ordem que aqueles que estão situados no poder tendem a continuar", destaca (Hall, 1984, p. 24).

As organizações são sistemas sociais, onde pessoas se relacionam, executam serviços e transformam matérias-primas em bens de consumo ou de capital. Como sistemas sociais ela desenvolve culturas de crenças, valores e posições sociais ocupadas pelos indivíduos, assim como uma estrutura burocrática claramente definida, ligando os vários escalões hierárquicos por toda a instituição. Esta estrutura burocrática está presente em todos os sistemas sociais organizados, agindo em perfeito equilíbrio. Nela as pessoas são ensinadas e treinadas para ocuparem cargos, exercerem funções e desenvolverem tarefas, dentro de diretrizes básicas previamente estabelecidas pelas autoridades superiores. Assim a organização burocrática , através de seus princípios, normas e leis, torna-se acessível e útil a todos aqueles que, embora interessados, não teriam individualmente, condições de operacionalizar seus conhecimentos. Este sistema firmemente entremeado e funcionando de forma competente, compõem-se, de acordo com os grupos de trabalho interligados, com alto grau de lealdade e atitudes favoráveis de confiança entre superiores e subordinados (Likert, 1975).

Assim, conclui-se que as organizações burocráticas são relacionadas por uma reunião de congruências sociais estáveis, capaz de alcançar os fins a que se propõe. São sistemas sociais, onde os indivíduos, num esforço de relações pessoais, buscam encontrar o melhor meio de atingir suas metas e objetivos. Pode ser também caracterizada a organização como um conjunto

de indivíduos mobilizados, coordenados e controlados, que em forma de grupos especializados, desempenham variadas funções, no sentido de alcançar objetivos comuns.

Ou ainda, como assinala Selznick (apud Etzioni, 1973, p. 30), "a organização pode ser o arranjo e a obtenção de pessoal para facilitar a realização de algum objetivo de comum acordo, por meio da distribuição de funções e responsabilidades". Observa-se também que, nas organizações, os grupos de trabalho em operação desenvolvem profissionalmente seus papéis, conduzidos por posições hierárquicas que comandam as relações entre pessoas, organizados em departamentos, que por sua vez são limitados pela organização, que constitui a sua forma, objetivos e políticas a serem implementados ou desenvolvidos. São regidos por um conjunto de regras e regulamentos, devidamente documentados. As organizações burocráticas são sistemas que se caracterizam pela divisão do trabalho em níveis hierárquicos e tendo como atribuição, atender às necessidades dos seus componentes e da sociedade, na produção de bens e serviços. A burocracia produz ambientes organizacionais, em que a rígida normatização das atividades, faz as pessoas agirem de maneira integrada, conjunta e uniforme em todo o complexo empresarial (Etzioni, 1973).

Max Weber

Maximillian Carl Emil Weber (Erfurt, 21 de Abril de 1864 — Munique, 14 de Junho de 1920) foi um intelectual alemão, jurista, economista e considerado um dos fundadores da Sociologia. Seu irmão foi o também famoso sociólogo e economista Alfred Weber. A esposa de Max Weber, Marianne Schnitger, era socióloga e historiadora do Direito.

Origens

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administração ao redor dos anos 40, principalmente em função dos seguintes aspectos:

1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais;

2 - a necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas;

3 - o crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos organizacionais bem mais definidos;

4 - o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador.

Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.

Então a burocracia é uma forma de organização que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance dos objetivos.

Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

1. O desenvolvimento de uma economia monetária: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática;

2. O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno;

3. A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência.

O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeiçoamento para acompanhá-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.

Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes. O termo é empregado também com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema.

Entretanto para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a organização eficiente por excelência e para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer.

Principais características

1. Caráter legal das normas e regulamentos

É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que define com antecedência como a organização deve funcionar.

São escritas.

Procuram cobrir todas as áreas da organização.

É uma estrutura social racionalmente organizada.

Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.

Possibilitam a padronização dentro da empresa.

2. Caráter formal das comunicações

A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação e documentação adequadas.

3. Caráter racional e divisão do trabalho

A Burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização, através de:

aspecto funcional da burocracia;

divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;

estabelecimento das atribuições de cada participante;

cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e sua área de competência e de responsabilidade;

cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os limites de sua tarefa;

4. Impessoalidade nas relações

Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas:

considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;

o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa;

obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele ocupa;

as pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem;

cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade.

5. Hierarquia da autoridade

A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia:

cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior;

não há cargo sem controle ou supervisão;

a hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade correspondente às diversas categorias de participantes, funcionários e classes;

os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.

6. Rotinas e procedimentos

A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo:

O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele faça;

a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do cargo e das organizações;

todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente definidos.

7. Competência técnica e Meritocracia

Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica:

admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios válidos para toda a organização;

necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção dos funcionários.

8. Profissionalização dos participantes

A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões:

é um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades do seu cargo;

é assalariado - os funcionários da burocracia participam da organização e recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam;

é nomeado por superior hierárquico;

seu mandato é por tempo indeterminado;

segue carreira dentro da organização;

não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador profissional administra a organização em nome dos proprietários;

é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização.

9. Completa previsibilidade do funcionamento

O modelo burocrático de Weber parte da pressuposição de que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível:

os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização;

tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrências e transformar em rotina sua execução.

Vantagens da Burocracia

Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação.

Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;

Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres;

Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos;

Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. A informação é discreta, já que é passada apenas a quem deve recebê-la;

Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito;

Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado;

Redução no nível de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro;

Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias;

Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decisões que afetam o nível mais baixo;

Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. As decisões são previsíveis e o processo decisório elimina a discriminação pessoal;

Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos As pessoas podem fazer carreira na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.

Racionalidade Burocrática

A racionalidade é um conceito muito ligado à Burocracia para Weber e implica na adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isto significa eficiência.

A Burocracia é baseada em

o Caráter legal das normas o Caráter formal das comunicações o Impessoalidade no relacionamento o Divisão do trabalho o Hierarquização de autoridade o Rotinas e procedimentos. o Competência técnica e mérito o Especialização da administraçãoo Profissionalização o Previsibilidade do funcionamento.

Conseqüências previstas

previsibilidade do comportamento humano.

padronização do desempenho dos participantes.

Objetivos

Máxima eficiência da organização:

uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a implementação das metas,

A racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conhecimento cientifico – de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à eficiência.

Weber usa o termo burocratização em um sentido mais amplo, referindo-se também às formas de agir e de pensar que existem não somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social.

Disfunções da burocracia

Conseqüências imprevistas são oito:

o Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos

As normas e regulamentos se transformar de meios, em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários. O funcionário adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade racional. Os regulamentos passam a ser os principais objetivos do burocrata, que passa a trabalhar em função deles.

o Excesso de formalismo e de papelório

É a mais gritante disfunção da burocracia. A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações pode conduzir a tendência ao excesso de formalismo, de documentação e, conseqüentemente de papelório.

o Resistência às mudanças

O funcionário acostumado com a repetição daquilo que faz, torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. Qualquer novidade

torna-se uma ameaça à sua segurança. Com isto a mudança passa a ser indesejável.

o Despersonalização do relacionamento

A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre os funcionários, já que enfatiza os cargos e não as pessoas levando a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização.

o Categorização como base do processo decisório

A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade, portanto quem toma decisões será aquele mais alto na hierarquia.

o Superconformidade às rotinas e procedimentos

A burocracia se baseia em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera: as normas se tornam absolutas, as regras e a rotina se tornam sagradas para o funcionário, que passa a trabalhar em função dos regulamentos e das rotinas e não em função dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos.

o Exibição de sinais de autoridade

Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema que indique a todos, com quem está o poder.

Daí a tendência à utilização intensiva de símbolos ou sinais de status para demonstrar a posição hierárquica, como o uniforme, localização da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitório, tipo de mesa etc.

o Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o público

O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para as suas normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e procedimentos.

Com isso a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que é seu próprio objetivo, e impede totalmente a inovação e a criatividade.

As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato dela não levar em conta a chamada organização informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organização, nem se preocupar com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que, necessariamente, introduz variações no desempenho das atividades organizacionais.

Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional é que surgem as conseqüências imprevistas da burocracia.

Disfunções da Burocracia

internalização das normas,

excesso de formalismo e papelório,

resistência a mudanças,

dificuldade na tomada rápida de decisão,

despersonalização do relacionamento,

categorização das decisões,

super conformidade,

exibição de sinais de autoridade e

dificuldades com clientes.

Apreciação crítica

Weber, citado em Chiavenato (2003), considera a burocracia como a forma mais eficiente e racional para atingir os objetivos organizacionais. Perrow, defende a burocracia como um fator importante para a eficiência da estrutura organização. Segundo ele, as disfunções da burocracia são apenas conseqüências do fracasso de uma burocracia mal adequada. Katz e Kahn defendem que a burocracia é uma organização super-racionalizada, e não considera o ambiente e a natureza organizacional. Ambos defendem que as pessoas tornam as vantagens maiores do que realmente são. Para eles, o sistema burocrático só sobrevive por que as exigências do ambiente são óbvias e as exigências das tarefas individuais são mínimas, não necessitando de grandes processos. Bennis, segundo Chiavenato (2003), critica a burocracia sob o ponto de vista de que seu sistema de controle já está ultrapassado e não é capaz de resolver os conflitos internos. Na verdade ele define a burocracia de Weber como mecanicista, acreditando que ela tende a desaparecer devido às rápidas transformações ambientais,

além do aumento e da complexidade das organizações que vão surgindo. Por fim, Chiavenato (2003) descreve uma cuidadosa crítica na qual diz que a burocracia é talvez seja uma das melhores alternativas, porque levando em consideração as teorias anteriores, que são prescritivas e normativas, ela preocupa-se em descrever e explicar as organizações, dando ao administrador a escolha de que considera mais apropriada.

Robert King Merton, nascido Meyer R. Schkolnick, (Filadélfia, 4 de Julho de 1910 — Nova Iorque, 23 de Fevereiro de 2003) foi um sociólogo estadunidense.

É considerado um teórico fundamental da burocracia, da sociologia da ciência e da comunicação de massa. Passou a maior parte de sua vida acadêmica ensinando na Universidade Columbia. É pai do economista Robert C. Merton.

Robert K. Merton é talvez mais conhecido por ter cunhado a expressão "profecia auto-realizável". Também criou o conceito de grupo de referência.

Na sociologia da ciência, ficou famoso ao fazer uma análise weberiana do nascimento da ciência na Inglaterra do século XVII, destacando o papel da ética protestante na criação da Royal Society.

Merton desenvolveu também os quatro imperativos institucionais, conhecidos pelo acrônimo CUDOS. Trata-se de um conjunto de ideais que, segundo Merton, devem fundamentar os objetivos e métodos da ciência e que compõem o ethos científico:

o comunalismo - a propriedade comum das descobertas científicas Merton, de fato, usou o termo "comunismo", todavia, sem ligação com o marxismo;

o universalismo - critérios universais de verdade (não baseados raça, classe, gênero, religião ou nacionalidade).

o desinteresse - a ação do cientista não deve ser movida por interesse próprio

o ceticismo organizado - todas a idéis devem ser testadas e submetidas ao rigoroso escrutínio da comunidade

Biografia

Meyer R. Schkolnick usou esse nome durante os primeiros 14 anos de vida. Era filho de imigrantes da Europa Oriental e morou num apartamento em cima da loja de ovos e laticínios do pai, até o prédio pegar fogo. Na adolescência, fazia truques de mágica em festinhas de aniversário e adotou Robert Merlin como nome artístico, mas quando um amigo o convenceu de que sua escolha do nome do antigo mago era um lugar-comum, ele adotou Merton com o apoio de sua mãe, de tendências americanizantes, depois de ter ganho uma bolsa de estudos para a Temple University.

Em palestra para o American Council of Learned Societies (Conselho Americano de Associações Eruditas) em 1994, Merton declarou que, graças às bibliotecas, escolas e orquestras a que tinha tido acesso, e até mesmo à gangue de jovens a que havia aderido, sua juventude o tinha preparado bem para o que denominava uma vida de estudo: "Meus colegas sociólogos devem ter notado" – disse – "como aquele cortiço aparentemente carente em South Philadelphia proporcionou a um jovem todo tipo de capital – capital social, cultural, humano e, acima de tudo, o que podemos chamar de capital público – isso é, todo tipo de capital exceto o financeiro pessoal." Não é difícil ver as relações entre tal postura e a compreensão de Merton sobre as causas da anomia.

Um intelectual alto, fumante de cachimbo, Merton usou muitas vezes a trajetória de sua vida - do cortiço à realização acadêmica - como material para ilustrar o funcionamento da serendipidade, do acaso e da coincidência, que há muito o fascinavam.

Sua carreira correu paralela ao crescimento e aceitação da sociologia como disciplina acadêmica genuína. Em 1939, havia menos de mil sociólogos nos Estados Unidos, mas logo após Merton ser eleito presidente da Associação Americana de Sociólogos, em 1957, o grupo já contava com 4.500 membros.

Passou grande parte de sua vida profissional na Universidade de Columbia onde, juntamente com seu colaborador durante 35 anos Paul F. Lazarsfeld, falecido em 1976, desenvolveu o Departamento de Pesquisa Social Aplicada, quando tiveram origem os primeiros grupos focais.

Merton era às vezes chamado de "Sr. Sociologia", e Jonathan R. Cole, antigo aluno e diretor da Universidade de Columbia, disse uma vez: "Se houvesse Prêmio Nobel de sociologia, não há dúvida alguma de que ele o teria ganho." Mas seu filho, Robert Carhart Merton, ganhou o Prêmio Nobel de Economia, em 1997.

Num perfil escrito por Morton Hunt em 1961 para a revista New Yorker, Merton foi descrito como demonstrando "surpreendente universalidade de interesses e talento para uma boa conversa, somente prejudicada pelo fato de ele estar incrivelmente bem informado sobre tudo, de beisebol a Kant, e estar sempre pronto, sem hesitar, a falar sobre parte do assunto ou todo ele".

De fato, em seu livro mais conhecido, On the Shoulders of Giants ("Nos ombros de gigantes"), Merton se aventurou muito além dos limites da sociologia. Mencionado por ele como seu "filho pródigo intelectual", o livro revela a profundidade de sua curiosidade, a amplitude de sua prodigiosa pesquisa e a extraordinária paciência que também caracterizam sua obra acadêmica. O trabalho começou em 1942 quando, num ensaio intitulado A Note on Science and Democracy ("Nota sobre ciência e democracia"), Merton menciona uma observação de Isaac Newton: "Se me foi possível

enxergar mais longe, foi por estar nos ombros de gigantes." Acrescentou uma nota de rodapé esclarecendo que "o aforismo de Newton é uma frase padronizada que encontrou repetida expressão a partir do século XII".

Porém Merton não parou por aí. A intervalos, durante os 23 anos seguintes, seguiu a pista do aforismo de Newton através do tempo, enveredando tanto por becos sem saída como por avenidas frutíferas e por fim, terminou o livro em 1965, escrevendo-o em estilo discursivo que o autor atribuiu a suas primeiras leituras e subseqüentes releituras do Tristam Shandy, de Laurence Sterne. Denis Donoghue, crítico e estudioso literário, descreveu o livro, com admiração, como "uma obra de arte excêntrica e contudo concêntrica, uma obra com suficiente flexibilidade para permitir uma digressão mais ou menos a cada dez páginas". E admitiu: "Eu gostaria de ter escrito On the Shoulders of Giants."

Nos últimos 35 anos, Merton vinha reunindo informações sobre a idéia e funcionamento da serendipidade e raciocinando sobre ela com a mesma atitude com que tinha escrito o livro anterior, que gostava de mencionar pelas iniciais OTSOG. Do mesmo modo empregado em todas as suas investigações, cotejou e considerou dados que havia lançado em fichas. Quase todo dia, começava a trabalhar às quatro e meia da manhã, em companhia de alguns de seus 15 gatos. Durante os últimos anos de sua vida, enquanto batalhava e vencia seis diferentes carcinomas, sua editora italiana, Il Mulino, convenceu-o a autorizá-la a publicar seus escritos sobre a serendipidade como livro. E quatro dias antes de sua morte, sua esposa, a socióloga Harriet Zuckerman, recebeu a notícia de que a Princeton University Press havia aprovado a publicação da versão inglesa, com o título The Travels and Adventures of Serendipity ("As viagens e aventuras da serendipidade").

Além da viúva, Harriet Zuckerman e de seu filho, Merton deixou duas filhas, Stephanie Tombrello e Vanessa Merton de Hastings-on-Hudson, nove netos e nove bisnetos

Contribuições Teóricas

Merton alcançou sua reputação de pioneiro na sociologia da ciência explorando o modo como os cientistas se comportam e o que os motiva, recompensa e intimida. Ao expor seu ethos da ciência em 1942, substituiu as arraigadas concepções estereotipadas que haviam representado por muito tempo os cientistas como gênios excêntricos, em grande parte incontidos por regras ou normas. A obra contribuiu para que Merton viesse a ser o primeiro sociólogo a ganhar a Medalha Nacional de Ciência, dos Estados Unidos, em 1994.

Porém suas investigações durante mais de setenta anos abrangeram uma extraordinária gama de interesses, incluindo o funcionamento dos meios de comunicação de massa, a anatomia do racismo, as perspectivas sociais dos "incluídos" versus "excluídos", história, literatura e etimologia. Embora

realizadas com a imparcialidade que admirava em Émile Durkheim, o francês que arquitetou a moderna sociologia, com freqüência as pesquisas de Merton trouxeram importantes conseqüências tanto na vida real como na acadêmica.

Seus estudos sobre a comunidade integrada ajudaram a dar forma à histórica peça processual de Kenneth Clark, na ação proposta por Brown contra a Secretaria de Educação dos Estados Unidos, processo que foi julgado pela Corte Suprema e levou à dessegregação racial nas escolas públicas norte-americanas.

Sua adoção da entrevista focal para obter respostas de grupos a textos, programas radiofônicos e filmes levaram aos "grupos focais", que políticos, seus agentes, marqueteiros e cabos eleitorais consideram hoje indispensável. Muito depois de ter ajudado a projetar a metodologia, Merton veio a deplorar seu abuso e mau uso, mas acrescentou: "Eu gostaria de ter direitos autorais sobre ela."

Outra das contribuições de Merton para a sociologia foi sua ênfase no que denominava de "teorias de médio alcance", referindo-se aos estudos que se afastavam das grandiosas doutrinas especulativas e abstratas, ao mesmo tempo em que evitavam pesquisas pedantes com poucas probabilidades de produzir resultados significativos. O que preferia eram iniciativas que pudessem levar a avanços importantes e que abrissem linhas de investigação posteriores. Para seus próprios escritos, preferia o formato de ensaio, "que proporciona espaço para apartes e correlativos", como dizia, ao papel científico modernizado mais usual.

Com freqüência, apresentava suas observações em frases claras, nas quais combinava originalidade com aparente simplicidade. Eugene Garfield, um cientista da informação, escreveu que grande parte do trabalho de Merton era "de tão transparente verdade que não se consegue imaginar por que ninguém mais se deu ao trabalho de chamar a atenção para o assunto". Um exemplo antigo de tal percepção iluminada está num trabalho chamado Social Structure and Anomie ("Estrutura social e anomia"), que escreveu como graduado de Harvard, em 1936, e continuou a revisar durante a década seguinte.

Merton havia se perguntado o que causava a anomia, um estado em que, de acordo com Durkheim, o colapso dos padrões sociais ameaçava a coesão social. Num avanço que gerou muitas linhas de pesquisa, Merton sugeriu que havia probabilidade de ocorrer anomia quando aos membros da sociedade eram negados os meios de alcançar os próprios objetivos culturais que sua sociedade projetara, como riqueza, poder, fama ou esclarecimento. Entre as ramificações desse trabalho, encontram-se os próprios trabalhos de Merton sobre os limites dos desvios de comportamento e o crime.

Robert Merton tinha uma visão bastante humanista sobre a função social da ciência, sendo bastante influenciado pelas teorias sociais de Max Weber. Para Merton, a ciência é um conjunto de conhecimentos compartilhados por toda uma sociedade, a qual julga a credibilidade da verdade científica de acordo com suas expectativas e valores éticos e morais próprios. Contudo, a decisão final da ação científica não seria da sociedade, e sim do indivíduo, o Cientista. Assim, para ter suas idéias e ações socialmente aceitas, o Cientista precisa adequar seus próprios valores éticos e morais aos da sua sociedade.

A relação entre as teorias de Robert Merton e de Max Weber é bastante clara. A mais importante teoria social de Weber defende que toda ação social é feita pelo indivíduo, e não pela sociedade, a qual se reserva ao papel de julgar e aceitar ou não a ação individual de acordo com seus próprios valores e princípios. De acordo com Merton, a sociologia da ciência seria orientada pela ação individual do cientista, que seria julgado pelas expectativas e valores de sua sociedade.

Na sociologia, a expectativa social sobre o indivíduo, isto é, os valores que o indivíduo precisa seguir para ter suas ações aceitas pela sociedade, é chamada de ethos. Segundo Merton, o ethos do cientista, ou seja, os princípios que esse precisa seguir para ter seu trabalho reconhecido pela sociedade, é composto de quatro normas básicas:

O universalismo, segundo o qual os trabalhos científicos devem seguir padrões universais de avaliação;

O comunismo, segundo o qual o conhecimento proporcionado pelo trabalho científico é um patrimônio comum da humanidade, e não propriedade privada de algum indivíduo;

O desinteresse, segundo o qual o único objetivo a curto prazo do trabalho científico é a ampliação do conhecimento humano;

O ceticismo organizado, segundo o qual o cientista deve ser privado de qualquer forma de preconceito e de conclusões precipitadas sobre seus trabalhos.

Assim, esses quatro princípios institucionais, que estão sempre inter-relacionados, garantem a realização do que Merton chamou de "boa ciência": a ciência que é aprovada pela sociedade e que, graças a isso, mantém-se íntegra, independente de qualquer determinismo e livre para continuar progredindo. Em última análise, a "boa ciência" de Merton se assemelha ao conceito de "tipo puro" de Weber, isto é, o total cumprimento por parte do indivíduo de seu ethos social.

A "boa ciência" de Merton teria condições de se manter íntegra, livre e independente, graças ao cumprimento de seus valores institucionais, o que colocaria a Ciência acima de qualquer forma de conflito social e tornaria

possível a realização da causa final da Ciência, ou seja, a melhoria da sociedade.

Mas o modelo mertoniano coloca a Ciência sob uma forte tensão com a sociedade. Se por um lado os princípios institucionais protegem a Ciência contra interesses particulares e contra os mais diversos tipos de preconceitos e más interpretações, por outro acaba afastando a mesma do dia-a-dia da sociedade, isto é, das suas reais demandas. Isso acaba, por fim, por causar um desinteresse por parte da sociedade sobre a Ciência, o que, colocando a mesma sob um conflito social, influencia negativamente o seu verdadeiro papel social, o qual, em última instância, resume-se em melhorar a sociedade.

Teoria Clássica.

Henry Fayol

Vida

Fayol era filho de pais franceses. Seu pai André Fayol, um contramestre em metalurgia. Casou-se com Adélaïde Saulé e teve três filhos, Marie Henriette, Madeleine e Henri Joseph, o último sempre hostil às idéias do pai.

Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na administração de negócios comerciais, industriais e governamentais, contribuindo para a difusão das doutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavam Luther Guilick, James D. Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Urwick.

Também direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou seja, procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrário das idéias adotadas por Taylor e Ford.

Juntamente com Taylor e Ford são considerados os pioneiros da administração. Sua visão, diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford (dono), foi a de um Gerente ou Diretor.

Em 1888, aos 47 anos, assumiu a direção geral da mineradora de carvão francesa Commentry-Fourchambault-Decazeville, em falência. Reestabeleceu a saúde econômica-financeira da companhia.

Após 58 anos de estudos, pesquisa e observação reuniu suas teorias na obra Administração Industrial Geral (Administration Industrielle et Generale), em 1916. Só foi traduzida para o inglês em 1949.

Fayol sempre afirmava que seu êxito se devia não só às suas qualidades pessoais, mas aos métodos que empregava.

Pesquisas

Henri Fayol é um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuições da teoria criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento a abordagem conhecida como Gestão Administrativa ou processo administrativo, onde pela primeira vez falou-se em administração como disciplina e profissão, que por sua vez, poderia ser ensinada através de uma Teoria Geral da Administração.

Outra contribuição da teoria de Fayol é a identificação das atuais quatro funções da Administração que são: Planejar, Organizar, Liderar e Controlar, à qual Fayol ainda acrescenta a função de Coordenar.

Segundo Fayol a Administração é uma função distinta das outras funções, como finanças, produção e distribuição, e o trabalho do gerente está distinto das operações técnicas das empresas. Com essa distinção Fayol contribuiu para que se torne mais nítido o papel dos executivos. Identificou catorze princípios que devem ser seguidos para que a Administração seja eficaz. Esses princípios se tornaram uma espécie de prescrição administrativa universal, que segundo Fayol devem ser aplicadas de modo flexível. Os quatorze princípios são:

1. Divisão do Trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar responsabilidades a indivíduos específicos;

2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar ordens e no poder de se fazer obedecer. Estatutária ( normas legais) e Pessoal (projeção das qualidades do chefe). Responsabilidade resumindo na obrigação de prestar contas, ambas sendo delegadas mutuamente;

3. Disciplina: tornar as expectativas claras e punir as violações;

4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ação só deve receber ordens, ou seja, se reportar a um único chefe/gerente;

5. Unidade de Direção: os esforços dos empregados devem centrar-se no atingimento dos objetivos organizacionais;

6. Subordinação: prevalência dos interesses gerais da organização;

7. Remuneração do pessoal: sistematicamente recompensar os esforços que sustentam a direção da organização. Deve ser justa, evitando-se a exploração;

8. Centralização: um único núcleo de comando centralizado, atuando de forma similar ao cérebro, que comanda o organismo. Considera que centralizar é aumentar a importância da carga de trabalho do chefe e que descentralizar é distribuir de forma mais homogênea as atribuições e tarefas;

9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Também recomendava uma comunicação horizontal embrião do mecanismo de coordenação;

10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direção da organização.

11. Equidade: disciplina e ordem juntas melhoram o comportamento dos empregados.

12. Estabilidade do Pessoal: promover a lealdade e a longevidade do empregado. Segurança no emprego, as organizações devem buscar reter seus funcionários, evitando o prejuízo/custos decorrente de novos processos de seleção, treinamento e adaptações;

13. Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa para solução dos problemas que se apresentem.Cita Fayol: " o chefe deve saber sacrificar algumas vezes o seu amor próprio, para dar satisfações desta natureza a seus subordinados";

14. Espírito de Equipe (União): cultiva o espírito de corpo, a harmonia e o entendimento entre os membros de uma organização. Consciência da identidade de objetivos e esforços. Destinos interligados.

A administração é função distinta das demais (finanças, produção, distribuição, segurança e contabilidade)

Críticas

Obsessão pelo comando;

Organização vista como sistema fechado, independente do meio externo;

Manipulador dos trabalhadores.

Funções do administrador

Henry Fayol atribuiu cinco funções ao administrador dentro de uma estrutura organizacional, chamadas de PO3C:

Prever e planejar (prévoir - visualizar o futuro e traçar o programa de ação)

Organizar (organiser - constituir o duplo organismo material e social da empresa)

Comandar (commander - dirigir e orientar a organização)

Coordenar (coordonner - unir e harmonizar os atos e esforços coletivos)

Controlar (contrôler - verificar se as normas e regras estabelecidas estão sendo seguidas)

Tais ações conduziriam a uma administração eficaz das atividades da organização.

Posteriormente, as funções de Comando e Coordenação foram reunidas sob o nome de Direção, passando as iniciais para PODC: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. E ainda Planejar, Organizar, Executar e Avaliar, assim passando as iniciais para POEA.

Além destas ainda temos: Motivar, Comunicar, Decidir, Assessorar, entre outras coisas.

PREVISÃO - consiste em deduzir as possibilidades do futuro a partir de um conhecimento definido e completo do passado. É perscrutar o futuro e traçar o programa de ação;

ORGANIZAÇÃO - consiste em definir e estabelecer a estrutura geral da empresa com referência a seus objetivos, seus meios de operação e seu curso futuro como determinado pelo planejamento. É dotá-la de tudo que é útil a seu funcionamento, o organismo material (matérias-primas, utensílios, capitais) e o organismo social (pessoal);

COMANDO - consiste em colocar em funcionamento os serviços definidos pelo planejamento e estabelecidos pela organização. É dirigir o pessoal;

COORDENAÇÃO - consiste em trazer harmonia e equilíbrio ao todo. É unificar esforços desconectados e fazê-los homogêneos;

CONTROLE - consiste em cuidar para que todas as operações sejam sempre executadas de acordo com o plano adotado, com as ordens dadas e os princípios estabelecidos.

O livro de Fayol, "Administração Industrial e Geral", só teve ampla divulgação nos Estados Unidos após 1949 através de uma tradução da Editora Pitman de Londres (WREN, 1979, p.228).

No entanto, a doutrina, os princípios e as funções executivas tornaram-se conhecidas através de seus seguidores, entre eles pode-se citar Luther Gulick e Lyndall Urwick. "Gulick é o erudito par excelence. Suas "Notas sobre a teoria da organização" são metodicamente apresentadas, sua análise é sempre lógica... Urwick, que raramente apresenta algo de novo, mas foi o primeiro a fazer uma análise completa das contribuições de Fayol..." (WAHRLICH, 1986, p.35).

Gulick em "Notes on the Theory of Organization" pergunta: Qual é o trabalho do executivo principal? O que ele faz? Então, o autor não faz segredo: a resposta é POSDCORB.

O que é POSDCORB? É a sigla formada pelas iniciais das atividades de "Planning, Organizing, Staffing, Directing, CO-ordinating, Reporting, Budgeting". Esta definição do processo é uma variação da apresentada por Fayol sem alteração relevante em seus fundamentos.