U|{I}'ERSIDAD NACIONAL IVL{YOR DE SA¡,¡ IV{.ARCOSF.'ACULTA' DE INGENITRÍA IMO USTRLdL

DEPARTANIE}.JTO ACADÉT' ICO DE FRODUCCiÓN Y CESTIÓN i}iDUSTzuAI

"PLAI\EAMIENTO ESTR.ATÉGICO"PRJN,IER EXÁT4EN 20 12. 1

i, ¿Cuáies son los componentes del Ambiente ,General que ustad consideraria para lacomercialización dei aceite "Sacha inchi" en el Perú? ¿Cómo afecta cada componente en ia' estrategia de la empresa? (5 puntos)

t 1,. ¿Cómo aplicarÍa usted el análisis oel ,4mbiente Industrial para una empresa que pro\¡ee uniit,.*u áe Gas Licuedo de petroieolGlp) y Gas Naturar VehicuiL (cNv;'en Lima

,--, N,Ietropolitana. (5 puntos).3.1 Responda las siguienres pres,Jntas:

, a. Señaie dos (2) diferencias Brtre estrategiay modelo de negocios. (2.5 puntos).

,) b.' Señale cuah'o (.i) características de la visión estratégica. (2.5 puntos)

,r 4. Responda las siguientes preguntas;'-r a. ,Se-eún el nodelo de la,s cinco fuerzas de Porter, una de esas cinco fuerzas es

"Rívalidad entre Competidores". Señale cuatro (4) razones por ias cualesRivali<iad entre Competidores es muy fuerte. (2,5 puntos).

5.

b. Señale dcs ¡azones por las cuaies se hace dificil aplicar una estrategia decolaboración entre competidores en el sector de Gamarra (tonocido ernpcrio fabrily comercial ubicado en La Victo¡ia) (2.5 puntos)

Cadena de valor (soft 1, harc): Actividades Primarias y de Aooyo, Descríba1as yGrafiquelas, Subdivisión de 1a Cadena iGenérica. Eslabones de la Cadena de V¿Jor.Proponra un ejempio. (5 puntos.¡Con relación a1 signiente caso. eplirlue ef'concepto de fulatriz Interna EFI para poderidentificar la posición de la enpresa; así mismo identifique la cadena de valor de la empreiaWong. (5 puntos).

CASO : La Revoiución del Servicio I

a. LA EMPRESA

E. \lionE Nació co¡no una bodega familiar en 1942, y su expansión se inicia a fines de1980. Ed junio de 1985, ya tenían cualro locales, y en la actualjdad cuentan ccn 16,dirigicios al sector medio-alto, con excepción de la que está ubicado en Sa¡ fufiguel, que segrlenta al,seencmto 'ñ,e?;¿. Este local lidera.las uenius enlre todas las tiendas dé la cadena,debtdo-a su ubicación privilegiada. En 199{ las ventas de la cadena ascencjieron a US$l8iffiz}rcjnUS$1'1rrri11ones.Ent9951asventasseincrementarona US$240 millones, en 1998 se estiman en US$310 millones para el presente año estimanl}egar a US$400 millones.Actualmente, en el Perli, el 24'A del total de las ventas atr público, se cqnaliza ,a trayésdg]gr§:r*si§?gp s---

I&!r0: Es el princ.l!a!- hiuermercaio mavorista /mino¡ista en el país, y pertenece al gr,rpoivong. se ini; irñrotue ñftj-Báá ¿.1 Ejérciio, enchorrilios. Hasta 1994 regislró ba.i_o*s-:esultados, sin embargo, durante 1as campañas detemporada §avidad, Fie.stas Parnas, etc.) sus i:lt1_&g_§lpge_d9--aJas_dela_cadena§.YogE-Fn agosto de 1997 inauErró u¡¡uevo locllGñEJélalen 1998 orro en las Torresde Limatambo (san Borja) en 1999 ot¡o.n ¡.rlf*na¿,i, ev. perhsing en la Av. TupacAmaru (dentro iocal de la Lh.I) y este año inaugurar 2 tiendas mas.

Suéxitosebasa"n1ui,nportajcíg-@as<.ie-Igs-clierr¡es,brindar]esunservicio de'calidaC y varieciad de productos; realizar actividades promociónales y ex.

6.

b n ndar s.ery,.r:,r gl sgitrolli es.servlctos publlcos, etc.

como su propia tarjeta de crédito, correo postal, pago de

a

I

b. LA ESTR,dTEGLA:

c on s trui r un § i s t e Ea 5! r !gi[a a cú¿¡q b-re-l¿-C-aii¿ad.-d e]-s.eq,ic i o

L rear una estrategia de servicio:o Confrabilidad del S9a19ioo ApalieEs:ra-o R".ggqgglg,:o Egy@d

Cualidades del Líder de Servicios:

lo'u tup:11r una empresa que desea ser iíder de servicio debe poner atención tanto a losFactores Físiccs como a los Facto¡eiEmocionales o Espirirualer.'gni*. a ellos es que unilcier debe poseer ciertas cualidades.

'a. Yisión de Servicios:uq3;mrre.s.a iíder.debe tenei una .,'isión de servicio crara. muy bien definid.a, pues

::'.:11 se diferencia de 1a competencia. Debe tene¡ una visión de servicio excele¡te'JIr r,uo mornenlo l ener en cuenta todo, incluso los pequeños d.etarres, pues lasumatoria de elios crean matices que forman un concepto en er cliente, lusto en elmombnto crítico: en ra interacción del ciiente con ra empresa. Es muy impcrtanteeste aspectc Hav que ir más airá de ro que er criente espera.- A- r".", se dan; ;;;;'; ;,";;; ;"" "{H:,"Tiento:9es:!o-q!,9-5-q-gebe.hacer

9:Jlgr_ai de cubrir l,sobrepasar sus-exDectativas. l:"t":-:"^:Y:-]t:_q':.t,'it:r 9:Jlgt.ai de cubri-r l,sobreBasar sus.expectativas. I! Lr¿er en la ca?actcjad de la.t per.roina.¡ oofa realizar.se:

"{para eiro primero c.u.*or@de ras mismas podremos

:::::: ;: "T,:::':1"::: j:T::: e¡ erros rambién ¿Iu",,", ¿..i.1 heramientas.pues no basta con r¡azarles.metas sino que es.necesario proveerles a.1"o,á:'il;'ii:que ies ayude a alcanzar drchos objetivos. Finaimenre, es ,r;;;;i; promover iaconducia de líderes una vez descubierto el potencial es necesario desarrollarlo,formando iíde¡es buenos.

c, ..1mor al negocio..Debes amar ro que haces. si es que no ie iiene gusto por rc que se hace no vale rapena ningún esfuerzo' Hay que eitar inmersos en él y disfrutarlo en todo instante.'Por ejempio. cuancio alg,mo de los hermanos wong tr. a.lio" i."*o " EstadosUnicios) cada

'ez que puede visita ros súper mercados y ve io que puecen mejorar,1o que se puede imoiementar, en fin cuarquier detaire ";rr" ;;.';;J,i,it y se adaprea su negocio.

c. Ir:¿t.idaJ en el .\en,tcio:Debemos rrr ínt"ffi? sewicio que ofrecemos. para eiro debemos hacer roccrrecr, aunque sea moiesro )i c.ostoso, ion justicia para toaos fo.-ic".i Si vamos aoi¡ecer serl'icio hay' oue t¡atar de que sea .i *is*o oara todos ros clientes, creandc

:::.r*:, No rrarar de

'ender ,,guio po. liebre,,, p,,*, ,n .i;"nt" in*tisfecho genera

"Se es iícje¡ si v sólo sg tiene seguidores,,.E.Wong. es ei líder y su más cercanocompetidor es sanra isaber, Rearm-ente eilos "g.";;;";;;;;*r^"r#a rsaber pues

servicios por medio se¡vrcto por medio de la cio por medio de

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