Tiragem: 16500

País: Portugal

Period.: Mensal

Âmbito: Economia, Negócios e.

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4 ESTRATEGIA

Para uma maior eficiência Ricardo Anselmo de Castro é 'cinturão negro' na metodologia Six Sigma e está à frente de uma pós-graduação no IST Texto Joana Madeira Pereira

O Para quem duvide da pertinência das teorias e dos gurus da gestão. atente-se na influência que Jack Welch. antigo li-der da General Electric, teve na vida de um jovem engenheiro mecãnico. Ricardo Anselmo de Castro trabalhava na área de produção da Cimpor quando. "ao ler o capítulo 15" - sublinhe se o pormenor -do bestseller lleneer. assinado por Welch, se deparou com a análise a um conceito para ele até então desconhecido: Six Sig-ma. O conceito, nascido no seio da Mo-torola em 1987, estava longe de ser novo quando o engenheiro com ele se deparou, em meados dos anos 2000. "Para quem trabalha com processos. corno eu. pode ser um conceito revolucionário, porque torna muito simples problemas que são por vezes muito complexos". explica Ri-cardo Anselmo de Castro.

A teoria. cunhada pelo então vice-pre-sidente da Motorola, Bill Smith. foi desen-volvida como um conjunto de práticas para melhorar sistematicamente os pro-cessos e eliminar defeitos. Em resultado,

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as empresas ganham margens de lucro e os clientes saem satisfeitos. A definição pode parecer simplória, mas está longe de o ser: a adoção de tais práticas impli-ca conhecimentos diversos, desde des-construção de processos, o que implica o pensamento de engenharia, até à análise estatística. passando por competências de liderança de equipas e de gestão de mu-dança. Depoisde ler sobre o tema, estudar as técnicas e procurar formação lá fora, "consegui pôr a mão na massa em pro-cessos Six Sigma quando fui para a Au-toEuropa como engenheiro de qualidade, em 2007. Nessa altura, a companhia não utilizava esta estratégia, mas sim alguns princípios l.ean como berichmark da Toy-ota. Durante dois anos estive a convencer a empresa a fazer um projeto Six Sigma", conta. A fabricante dá Volkswagen, que não queria correr riscos, entendeu que o gestor, -a trabalhar na área de pintura, de-veria testar a estratégia num fornecedor.

Nesse primeiro trabalho, o objetivo era reduzir o número de manchas de tinta que pingavam, no decorrer do processo de pintura, nos para choques traseiros do modelo Scirocco. "As peças passam por uma cabina automática, onde os robôs as pintam, e fatores como temperatura e humidade têm impacto na tinta seca. Foi preciso mexer nessas condições, de forma a garantir a maior eficácia do processo. Da mesma forma, mudámos alguns por-menores das paragens de linha, já que o robô se mantinha apontado para as peças. o que potenciava as manchas de tinta", explica Ricardo.

Como em todos os projetos Six Sigma, o engenheiro seguiu cinco passos funda mentais: identificou o problema, mediu o processo. percebendo como este decorria, analisou o mesmo, identificando as causas dos problemas, implementou processos de melhoria. ações corretivas, e estabele-ceu medidas de controlo para manter os ganhos alcançados no tempo. A redução do número de sujidades passou de 1,4 defeitos para 0,08 defeitos por para-cho-que, atingindo urna eficácia de 94% - que se traduziu numa poupança anual de 334 mil euros, menos 2900 para-choques enviados para a sucata e menos 76.530 defeitos. O projeto valeu-lhe o primeiro prémio de melhor projeto I .ean Six Sigma a nivel nacional em 2010.

PROJETOS

Ganhar com eficácia As turmas do curso Lean Six Sigma Black Belt, lançado por Ricardo Anselmo de Castro, são "bastante heterogéneas", maioritariamente constituídas por gestores e engenheiros de diversos sectores, mas também por especialistas em saúde ou economistas. Além do exame final, os alunos têm de desenvolver um projeto de melhoria nas suas organizações. Nas três edições anteriores, conta o especialista, foram apresentados projetos que "permitiram ganhos de produtividade e de eficiência reais". Um deles possibilitou aumentar a potência gerada numa turbina, "o que se traduziu num ganho anual de 380 mil euros". Noutro, reduziu-se o tempo de duração de um voo, o que proporcionou uma poupança de 750 mil euros anuais.

A partir daí, o especialiSta pôde desen-volver vários projetos dentro da AutoEuro pa e, mais tarde, em diversas áreas dos ser-viços, incluindo hotelaria (como diretor de operações e inovação na cadeia Starwood HotelS & Resorts) e prestação de cuidados de saúde (num projeto para a redução cia demora pré-operatória no serviço de neu-roei rurgia do Hospital de São José).

Objetivo: melhorar

\ semelhança do sistema das artes Mar-ciais, os especialistas 'em Six Sigma dis-tinguem as suas capacidades pela cor do cinto. Ricardo Anselmo de Castro é um black belt, depois de ter feito provas na American Society (Of. Quality.. em 2010. "Um black belt dedica 100% do seu tem-po a fazer projetos de melhoria, a liderar

equipas e a resolver problemas", explica. O especialista tem cumprido as suas obriga-ções: já publicou dois livros sobre o tema, tem desenvolvido projetos como consultor e, em 2012, lançou uma pós-graduação. a Lean Six Sigma Black Belt. no Instituto Superior Técnico - onde se licenciou.

A quarta edição do curso, que começa neste mês de dezembro e tem uma dura-ção de 250 horas. estrutura-se com base num modelo desenvolvido pelo especia-lista, que junta quatro teorias. A estratégia TBLS, como a batizou, junta o Six Sigma ao Lean, adiciona a Teoria das Restrições e ainda a Oceano Azul (ver infografia na próxima página). "Concebi este proje to porque percebi que quando olhamos para uma organização na perspetiva de detetar os seus problemas e resolvê-los é fácil perdermos o foco. Porque podemos desenvolver variadíssimos projetos e ter dificuldades em sentir, ao final do dia, re-Sultados„Acho que falta um mecanismo de foco que nos ajude a identificar quais OS problemas chave- a que se devem aplicar a metodologia para obter um maior retor-no. Optei por juntar outras estratégias que ajudam a encontrar esse foco", explica.

O Six Sigma- complementa se natural-mente com a metodologia Lean - nascida nas linhas de produção da Toyota, nas dé-cadas de 40 e 50. COMO. resposta à fbrtís-sima concorrência dos norte-americanos: sem os recursos e a procura próprios do baby boom no pós-guerra, a -fabricante automóvel japonesa desenvolveu o famoso TPS (Toyota Production System), que se baseava na redução máxima do desper-dício e na produção apenas em resposta a encomendas. A produtividade cia marca disparou tanto que o seu método foi repli-cado em todo o mundo, tendo adotado a designação de Lean em 1988.

Ricardo Anselmo de Castro junta ou-tras abordagens. A começar pela teoria das restrições. "Permite identificar, des-de logo, qual o problema fundamental da empresa", partindo de um axioma sim-ples: se uma empresa não tivesse uma determinada restrição, então teria um lucro infinito, já que nada. a impossibili - tarja de crescer è crescer. Tendo em conta que não existe nenhuma companhia com resultados infinitos, quer dizer que todas as empresas têm pelo menos uma restri-ção. "O que vemos é que, apesar de

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Melhorar o processo

Analisar o processo

O Modelo TBLS Ricardo Anselmo de Castro faz interagir quatro teorias de Gestão numa só. a TBLS. Trocada por miúdos: Teoria das restrições + Teoria Blue Ocean + Lean + Six Sigma. Entre a procura de novos mercados e a redução do desperdicio, está o sucesso.

TEORIA DAS RESTRIÇÕES

I

OCEANO AZUL

LEAN

SIX SIGMA

Definiro problema / / processo

Identificar o que e valor para o cliente

Identificar as novas fronteiras

do mercado

Elevar Definir a restrição osistema

QUATRO ESTRATÉGIAS

EM UMA: A TBLS

Controlar Procurar o processo a perfeição

Subordinar o sistema a restrição

Definir o objetivo

e as métricas

Mapear a cadeia de valor

Desenhar a estratégia

Medir o processo

Explorar a restrição

Identificar a restricào

Integrara implementação

na estratégia

Viabilizar a estratégia

Implementar um sistema

Criar um fluxo continuo

na cadeia de valor

detetarmos geralmente muito mais do que uma restrição, se seguirmos o fio condutor de todas essas limitações, vemos que existe uma restrição causal na base de todas as outras. Identificada. temos depois de atuar sobre ela recorrendo às restantes estratégias", explica.

A teoria Oceano Azul expande o cam po de atuação das empresas, eliminando determinadas restrições de mercado e perspetivando novos clientes para as em-presas: "O normal é as empresas procura-

rem ganhar um pouco mais de quota de mercado à concorrência que já conhecem. O que esta estratégia procura questionar é: então se em vez de estar neste 'oceano vermelho', lotado de concorrentes que se procuram eliminar uns aos outros, por-que não procurar um oceano azul, um mercado novo que, à partida. não con-sideraríamos ser o nosso?" Um exemplo paradigmático de uma organização que encontrou o seu oceano azul é o Cirque du Soleil, que procurou o melhor do circo, do

teatro e de outras artes para atrair público que, à partida, estaria interessado em ape-nas um desses espetáculos. "Se, pela te-oria das restrições, se chegar à conclusão de que a limitação não está na empresa, mas fbra dela, então a teoria Oceano Azul é uma excelente estratégia de mu rk-eting para conseguir atrair mais clientes", con-clui. Desta forma, afirma, consegue-se ter uma estratégia muito sustentada. que pro-cure aumentar a eficácia e a eficiência de um produto, serviço ou processo. O