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PAPER

A IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS DE SENSEMAKING

NO ÂMBITO DE PROCESSOS DE MUDANÇA

Pedro Falhas, n.º 090431035

Unidade curricular: Criatividade e Mudança Organizacional

Docente: Manuel Graça

Mestrado: Economia e Gestão das Cidades

Elaborado em Julho de 2011

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PAPER

A importância dos processos de sensemaking no âmbito de processos de mudança

A importância dos processos de sensemaking

no âmbito de processos de mudança

 

Índice

Introdução .......................................................................................................iii  

1.   Projectos de Mudança.............................................................................. 1  

2.   Mudança Planeada................................................................................... 2  

3.   Mudança Emergente (o sensemaking)..................................................... 3

          4. Mudança nas Instituições tradicionais .................................................... 5

Reflexões finais ............................................................................................. 11

Referencias Bibliograficas............................................................................. 13  

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PAPER

A importância dos processos de sensemaking no âmbito de processos de mudança

A importância dos processos de sensemaking

no âmbito de processos de mudança

 

 

Introdução

Com o passar do tempo o ritmo de vida aumenta, o tempo é o mesmo,

há um crescimento do número de ferramentas e com elas realizamos mais

tarefas e de forma mais rápida, o que nos faz produzir mais e querer fazê-lo

ainda mais e mais em menos tempo, acabando por na realidade nos restar

cada vez menos tempo, o que nos faz “viver mais” e de forma mais

diversificada, a mudança de hábitos reflecte o que historicamente mudou com a

Mudança. Como disse Heraclito “ Nada é permanente, excepto a mudança”.

Quem não percebe o mundo à sua volta, não muda e perderá mais cedo

ou mais tarde o “comboio” da evolução e do desenvolvimento, até a lagarta

sente a necessidade de se transformar em borboleta para sair do seu casulo de

forma a conhecer o mundo. Como diz George Bernard Shaw “O progresso é

impossível sem mudança. Aqueles que não conseguem mudar as suas mentes

não conseguem mudar nada”.

O objectivo deste trabalho é estudar e discutir os processos de

sensemaking relacionando-o com os processos de mudança e evidenciando a

influencia que podem ter na facilitação desta, tornando-a mais relacional,

perceptível e permeável no seio de uma organização.

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PAPER

A importância dos processos de sensemaking no âmbito de processos de mudança

1. Projectos de Mudança

Muito tem sido escrito sobre mudança e projectos de mudança surgindo

duas grandes abordagens, a Mudança Planeada e a Mudança Emergente.

A Mudança Planeada é um projecto estruturado, com objectivos

delineados, a ser posto em prática pela gestão de topo com o objectivo de

melhorar o funcionamento e produtividade da organização.

A Mudança Emergente é traduzida por um processo complexo, continuo e

imprevisível, a concretização dos processos vai acontecendo à medida que

pessoas da organização respondem aos desafios que aparecem. Há uma

constante alteração dos planos devido a resistência, processos políticos,

negociações, ambiguidades, interpretações erradas.

Estas duas tipologias representam concepções diferentes de mudança e

de gestão, contudo a segunda será um complemento da primeira, pois há

sempre um objectivo e um caminho a seguir, a mudança emergente

representará metaforicamente a borracha e o lápis que irão aprimorar e

redesenhar o sistema visando o cumprimento do objectivo inicial, a melhoria.

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PAPER

A importância dos processos de sensemaking no âmbito de processos de mudança

2. Mudança Planeada No que se refere a mudança planeada os oito passos de Kotter (1995)

são uma referência e enfatizam a ideia de plano, os oito passos são:

1º Estabelecer a noção de urgência – fornecer evidências de fora da

organização que a mudança é necessária

2º Formar coligações poderosas para liderar – formar um grupo com poder

suficiente para liderar o esforço de mudança

3º Criar Visão – Criar uma visão para ajudar e fortalecer a mudança

4º Comunicar a Visão – Usar todos o meios possíveis para comunicar a visão e

estratégia

5º Empowerment - remover obstáculos à mudança para que os actores possam

actuar

6º Planear para vitórias de curto-prazo - planear e realizar melhorias pequenas,

mas visíveis

7º Consolidar melhorias e produzir ainda mais mudança – planear e criar

melhorias de desempenho visível

8º Institucionalizar novas abordagens – articular as conexões entre novos

comportamentos e o sucesso organizacional.

Retirado dos slides da aula 9 , slide 6 (Graça, Manuel) e da página da internet

http://blogdoprofessorari.blogspot.com/2011/04/john-kotter-8-passos-da-

mudanca.html)

O modelo de Kotter (1995) é aplicável em qualquer processo de mudança

topdown, o que faz com que exista alguma distância entre quem idealiza

(Gestão de Topo) o processo de mudança e quem o vai operar, tornando-o

falível, a sua força de implementação advém da força inicial imputada, que

pode ir diminuindo devido a factores de várias ordem.

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A importância dos processos de sensemaking no âmbito de processos de mudança

3. Mudança Emergente (o sensemaking) Esta teoria encara a mudança como um processo e com focus local, de

onde se destacam três abordagens: os sistemas de actividade, a teoria do

actor-network e o sensemaking.

As organizações funcionam como um híbrido de pessoas e materiais,

além desta interacção humano/material existe uma relação humano/humano

que cria dificuldades e imprevisibilidade porque todas as pessoas são

diferentes, agem de maneira diferente a situações idênticas e são

fundamentalmente fruto de cultura diferente. As decisões não devem ser

tomadas por intuição, é necessário que exista a interpretação da informação

para passar à acção. “Organizações são sistemas sociais abertos que

processam informação do ambiente” (DAFT; Weick, 1984, p.285).

O sensemaking é o processo de dar sentido ao que acontece é a “arte”

de ver sinais. Através do sensemaking as organizações e os funcionários

tentam diminuir a incerteza, as ambiguidades, as mudanças e os problemas

que surgem, inventando novas situações que tentem levar á solução dos

problemas e às melhorias que se objectivam. È fundamental em primeiro lugar

identificar a plausibilidade dos sinais transmitidos por parte dos envolvidos

(Weick, 1995). O sensemaking possui sete propriedades, sendo o processo

através do qual se tem por base a construção da identidade (são as

experiencias passadas que nos constroem enquanto ser social e que

influenciam as interpretações dos acontecimentos), é um processo continuo,

retrospectivo e social, leva ao enactment do ambiente (que pode ser dividido

em duas fases uma de leitura do ambiente e outra de retenção e criação do

mesmo (Weick 1988)), é um processo com base em sinais que retiramos dos

acontecimentos para os tornar plausíveis e por fim tem um carácter de

plausibilidade (pode até não ser uma verdade, mas pelos sinais retirados

parece ser). (Manuel Graça, slides da aula 9, slide 4).

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A importância dos processos de sensemaking no âmbito de processos de mudança

O Sensemaking emerge na organização através de quatro processos

interligados, mudança ecológica, enactment, selecção e retenção (Weick,

2005), a criação do sensemaking inicia-se aquando da percepção de sinais de

mudança na organização. Pode-se dizer que nesta abordagem a mudança vai

acontecendo, as pessoas captam os sinais e vão mudando, o individuo está no

centro da mudança, esta é analisada relacionalmente.

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A importância dos processos de sensemaking no âmbito de processos de mudança

4. Mudança nas Instituições Tradicionais

Neste capitulo será realizada uma pequena análise ao que trava a

mudança numa instituição tradicional, com um potencial enorme e que à

primeira vista teria tudo para rapidamente se conseguir transformar num

exemplo a seguir por instituições similares, serão ainda apresentadas

pequenas propostas visando a implementação de um processo de mudança

que tenha sucesso.

Trata-se de uma instituição com muitos e muitos anos, gerida por órgãos

colegiais compostos por mais dez pessoas e com uma rotatividade média de

seis anos, começamos aqui a detectar problemas de estabilidade e de poder

de decisão, ou seja os projectos vão ser essencialmente de curto e médio

prazo, pelo que não é possível pensar em mudanças estruturais e apenas

conjunturais (primeiro erro), depois qualquer ser humano gosta de mostrar

trabalho e de ver o seu esforço reconhecido, com a elaboração de projectos a

longo prazo esse reconhecimento será dado a quem está presente no

momento em que as “inaugurações” acontecem (segundo erro), por outro lado

há um problema decisório, um problema temporal, é necessário esperar por

reuniões que acontecem com desfasamento de tempo bastante elevado, o que

não permite decisões rápidas (terceiro erro) e para complicar mais bocadinho

todos os elementos do referido órgão são voluntários, não tendo o lucro como

principal objectivo (quarto erro).

Antes de se entrar na parte operacional da instituição seria importante

desde já perceber como será possível iniciar a mudança, afinal é das chefias

que tem que partir, é aqui que tem que começar, é aqui que está a força inicial.

Propõe-se que aqui se opte por pensar numa mudança planeada para isso os 8

passos de Kotter referidos anteriormente assentam perfeitamente.

Em primeiro lugar estabelecer a noção de urgência, transmitir a todos

os colaboradores que eles são importantes, que na realidade a instituição é

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A importância dos processos de sensemaking no âmbito de processos de mudança

deles, que são eles que a fazem, que é urgente mudar, que os tempos

mudaram. Porquê ter um diamante em bruto quando este pode ser trabalhado,

tornando-o mais valioso e valorizando todos. Em segundo lugar formar um grupo com poder suficiente para liderar o esforço de mudança, é

necessário juntarem forças e tornar o poder de decisão mais consolidado e

forte, para isso deveria ser criado um grupo de gestão composto por um misto

de uma equipa profissionalizada na gestão (trabalhadores a tempo inteiro com

prémios por objectivos) e por elementos da gestão de topo de forma a construir

uma ponte entre o órgão colegial e os colaboradores e acelerando a tomada de

decisão. Em terceiro lugar criar uma visão, objectivos, o que se pretende

atingir no curto, no médio e no longo prazo, para onde se pretende caminhar,

de forma a motivar uma maioria que fortaleça a mudança. Em quarto lugar

comunicar a visão, reunindo as chefias intermédias que por sua vez reuniriam

os seus colaboradores de forma a que a visão chegasse a toda a gente e de

forma a que todos percebam o que se pretende atingir. Em quinto lugar

devem-se remover os obstáculos á mudança para que seja possível aos

actores actuar, será um dos passos mais difíceis de concretizar, mas o de

importância suprema, sem ele o processo de mudança acaba aqui, é nesta

fase que o “comboio” entra em alta velocidade ou não. Em sexto lugar é

necessário planear vitórias de curto prazo, conseguir pequenas melhorias

que sejam visíveis, mostrando que se está a conseguir implementar a

mudança. Em sétimo lugar devem-se consolidar as melhorias e produzir ainda mais mudança, as pequenas alterações devem ser monitorizadas de

forma a ficarem bem consolidas e posteriormente partir para novos desafios,

não se pode parar ou ficar contente com o que se conseguiu, tem que se

querer sempre mais e melhor. Em oitavo e ultimo lugar devem-se

institucionalizar novas abordagens articulando as conexões entre novos

comportamentos e o sucesso da organização, mostrar que o sucesso da

organização é fruto do trabalho e esforço desenvolvido por todos e será o

sucesso de cada um.

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A importância dos processos de sensemaking no âmbito de processos de mudança

Como é obvio esta proposta é muito interessante e sensata em termos

teóricos, contudo num contexto prático torna-se facilmente falível, lidamos com

seres humanos de ideias, objectivos, visões, valores e fundamentalmente

culturas diferentes, daqui advém a importância de estudar a parte operacional

da instituição, os seus colaboradores, para quem a instituição é a sua vida o

seu ganha-pão. Na realidade só os colaboradores conseguem operar a

mudança, se estes não a pretenderem ela nunca acontecerá.

Será agora elaborada uma pequena introdução à parte operacional para

que se entenda o contexto em que se está inserido e o porquê da tão grande

dificuldade de ter um verdadeiro processo de mudança.

A instituição é composta por cerca de 100 colaboradores, dos 20 aos 65

anos, com diferenças de formação, cultura e objectivos muito acentuadas.

A instituição está dividida em várias “semi-empresas” a maioria separada fisica

e ideologicamente (o que torna difícil a ideia uno, grupo ou equipa), para piorar

a situação a maioria das infra-estruturas e ferramentas de trabalho são

tradicionais e arcaicas, não preparadas para os tempos modernos.

Como uma organização é um híbrido de pessoas e matérias e dos seus

relacionamentos, aqui estão evidenciados embora de forma leviana factores

que levam a pensar que a mudança através do sensemaking em conjugação

com a mudança planeada seria a melhor forma de se conseguir criar um

verdadeiro processo de mudança e melhoria organizacional.

O sensemaking é o processo de dar sentido ao que acontece é a

“arte” de ver sinais. Para que exista uma mudança consistente será

necessário entender o que as pessoas desejam, a maneira como agem e o

porquê de realizarem as suas acções da forma como o fazem, só assim se

reduz a incerteza e se prevêem certos problemas que possam surgir.

Com base nas sete propriedades do sensemaking serão apresentados

pequenos objectivos concretos que facilitariam a mudança dado poder

entender-se melhor o meio em que se está a trabalhar, tornando mais

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A importância dos processos de sensemaking no âmbito de processos de mudança

previsíveis os acontecimentos e por consequência antecipando as decisões

que melhor conduziriam ao sucesso.

O sensemaking é o processo através do qual se tem a construção da identidade, nós interpretamos os acontecimentos pelas nossas

experiências empíricas, logo aqui se detecta o primeiro problema, há pessoas

de todos os quadrantes sociais, de várias faixas etárias e logicamente com

vivências, valores, ideias e culturas completamente diferentes, há pessoas que

querem manter o seu status quo e há pessoas que querem evoluir

profissionalmente, logo aqui irá existir a primeira resistência à mudança, para

prever problemas é fundamental um estudo profundo de todos os recursos

humanos inseridos nas diferentes etapas do processo, é aqui (se é que

poderemos considerar a primeira fase) que começa o jogo, que se tomam as

grandes decisões, que se decide a forma como se deverá actuar, será

necessário escolher entre elaborar um manual de funções adaptado à

realidade de cada colaborador ou escolher o caminho organizacional geral a

seguir, facultando formação de forma a poder ser acompanhado por todos e

pela lógica da evolução eliminar quem não quis acompanhar a mudança

pretendida. A segunda propriedade é de que o sensemaking é um processo

contínuo, está constantemente em andamento, é modificável pelo quotidiano

organizacional e pelos acontecimentos fora da instituição, assim a melhor

forma de perceber o impacte que essas modificações operam é realizar

reuniões periódicas, o que faz com que a comunicação se torne mais eficaz e

com que as pessoas se conheçam melhor, o que por consequência torna mais

previsível a sua actuação podendo-se agir de forma mais célere com vista ao

sucesso de implementação da mudança. Algo também importante trazido pelas

reuniões (por exemplo de inicio de semana) é a ideia de consolidação equipas,

pois com a discussão de objectivos propostos e realizados anteriormente, cada

um sabe qual é o trabalho desenvolvido pelo seu colega, tornando também

mais perceptíveis os objectivos da instituição e as pequenas mudanças que

estão a ocorrer. A terceira propriedade é que se trata de um processo

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A importância dos processos de sensemaking no âmbito de processos de mudança

retrospectivo está muito ligado ao que aconteceu no passado, de como as

coisas foram construídas, dos hábitos existentes, será necessário desenvolver

competências especificas fornecendo formação especifica para que cada

colaborador perceba realmente qual a sua missão no processo de mudança e

as vantagens que vai ter com a concretização deste. A quarta propriedade é

que se trata de um processo social, a organização é além da interacção

humano/matéria uma relação humano/humano, é então necessário entender

que todos são humanos embora com missões diferentes pelo que deveria

existir uma maior interacção e presença das chefias junto dos colaboradores,

mostrando-lhes que também eles pretendem a mudança e que esta trará

vantagens e reconhecimento a todos, o reconhecimento é muitas vezes o

melhor pagamento que um colaborador tem pelo esforço imprimido no seu

trabalho e a melhor forma de motivar, fazendo com que a mudança ocorra de

forma mais fácil e apoiada. A quinta propriedade é que leva ao enactment do ambiente, é a leitura do ambiente e posteriormente a retenção e criação do

mesmo, deve-se entender o ambiente que está na organização, o porquê de

existir uma enorme desmotivação. Será necessário melhorar o relacionamento

entre colaboradores criando por exemplo eventos de confraternização, ou tão

simplesmente o pequeno “lanche das sextas feiras” para se perceber o que

correu bem e mal durante a semana e criar relação entre funcionários, trocar

ideias do que se passa na organização e do caminho para onde se vai ou para

onde se deverá direccionar. A sexta propriedade é que o sensemaking se trata

de um processo com base em sinais que retiramos dos acontecimentos para os tornar plausíveis, há alturas em que existem decisões tomadas que

fazem com que as pessoas desacreditem nas intenções da chefia e da

mudança, as decisões devem ser trabalhadas e explicadas aos trabalhadores

para que entendam qual o motivo da decisão e onde se pretende chegar, as

chefias devem ter ligações fortes com os seus colaboradores quando se está

inserido num processo de mudança para não ficarem desacreditadas. A última

e sétima propriedade é que tem que existir um carácter de plausibilidade nas decisões tomadas, é necessário para isto que as chefias sejam admiradas

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A importância dos processos de sensemaking no âmbito de processos de mudança

pelos colaboradores, se isto acontecer as decisões tomadas vão parecer na

grande maioria das vezes plausíveis, mesmos que na realidade não o sejam,

mas para conseguir a referida admiração é necessário um trabalho de muito

tempo, é preciso confiar e ser confiável, demonstrar acreditação nas

capacidade de cada um, é fundamentalmente conseguir ser um líder e se

possível um líder carismático.

O sensemaking inicia-se verdadeiramente quando se começam a

detectar sinais de mudança na organização, para isso é necessário que

realmente as chefias sejam as primeiras pessoas a querer mudar. O

Sensemaking é um elemento fundamental para o sucesso da mudança,

contudo não deve actuar sozinho, deve sempre ser conseguido que exista uma

interacção entre o processo de mudança planeado e emergente, deve planear-

se e modificar o planeado com o decorrer dos tempos e dependendo dos

efeitos que as mudanças vão operando, porque a mudança dependerá sempre

da interacção entre humanos e destes com o material.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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A importância dos processos de sensemaking no âmbito de processos de mudança

Reflexões finais

Analisando a mudança planeada e a mudança emergente através da

abordagem sensemaking deparamo-nos com vários pontos que as distanciam,

contudo só uma interacção entre os dois processos a torna mudança menos

falível.

È fundamental planear a mudança, ter uma estratégia, definir passos a

seguir, é necessário idealizar o que fazer, onde se pretende actuar e a

finalidade a atingir. Por outro lado há sempre o factor surpresa, obstáculos que

aparecem que não estavam previsto, a mudança é caracterizada pela sua

imprevisibilidade, assim assume plena importância discutir-se a mudança

emergente, conseguir entender os dois projectos como um só é conseguir

tornar a mudança menos falível.

A mudança planeada é uma acção topdown realizada através de quatro

etapas principais, em primeiro lugar é preciso perceber e analisar as

necessidades, neste ponto o líder identifica as necessidades de melhoria; em

segundo lugar pensam-se as soluções e planeia-se a forma de actuar com

vista à resolução do problema; em terceiro lugar implementa-se a que se julga

ser a melhor opção, é a fase mais complicada pois é necessário ter em conta a

cultura da organização, os valores vigentes, as crenças e o clima de trabalho,

podendo estes factos constituírem forças impulsionadoras ou inibidoras; em

quarto lugar é necessário monitorar a mudança, as pessoas têm que se sentir

apoiadas e vigiadas neste processo, sob a pena desta inicialmente ser bem

aceite e ao longo do tempo se diluir a motivação e consequentemente a acção.

O processo de interpretação do ambiente é realizado pelas organizações

e pelos seus funcionários de forma diferente. “As organizações devem fazer

interpretações “ (Weick 1984, p.286), traduzindo eventos externos e

desenvolvendo modelos para a compreensão destes, atribuindo-lhes

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A importância dos processos de sensemaking no âmbito de processos de mudança

significado e desenvolvendo entendimento compartilhado e esquemas

conceituais entre membros da administração. Para uma melhor compreensão

do processo Daft e Weick (1984) definiram 3 estágios: procura, interpretação e

aprendizagem. A procura corresponde ao levantamento de informações do

ambiente, informações essas que dão origem ao segundo estágio a

interpretação e atribuição de significado através da partilha de percepções e

construção de mapas cognitivos; o terceiro estágio é caracterizado pela acção

através da mudança nos pressupostos e mapas cognitivos permitindo assim

novas interpretações das informações de forma a serem interiorizadas pelas

organizações. Weick (2005) diz quando o ambiente é percebido de forma

diferente do existente anteriormente o individuo tende a fazer um esforço para

lhe atribuir um significado com o objectivo de reduzir a sua incerteza. O

Sensemanking “não está somente relacionado à capacidade humana de

analisar o ambiente e reagir a ele, mas, também, ao sentido atribuído a cada

uma dessas acções. A acção dos agentes traz à existência os eventos e

estruturas e coloca-os a funcionar, demonstrando claramente a interação entre

a ação e o ambiente em que esta se desenrola” (Sergio Luis Seloti JR.2008).

A mudança é necessáriamente interacção entre pessoas, é um processo

continuo, indivisivel, modificavel e aprefeiçoavel, a mudança acontece sempre

da interacção entre o individuo e o meio o que reporta para a importancia da

interação dos dois projectos de mudança e especialmente da abordagem

sensemaking.

“Não espere influenciar sem ser susceptível à influencia” (Carl Jung).

“Não vemos as coisas como elas são vemos como nós somos” (Anais

Nin).

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A importância dos processos de sensemaking no âmbito de processos de mudança

Referencias Bibliograficas

DAFT, Richard L; WEICK, Karl. Toward a model of organizations as

Interpretation systems. Academy of Management. The Academy of Management Review (pre- 1986); 9; pg. 284; Apr 1984.

Gestão & Regionalidade – São Paulo, Volume 24, nº72 set-dez/2008,

Criação de Sentido e Decisão Naturalista, Russo, Rosária; Frederick, Bjorn;

Nogueira, Claudia;

Graça, Manuel, Slides da aula 9. Prespectivas de Mudança

Graça, Manuel, Slides da aula 10. Sensemakink e Mudança

Lopes, Ari, John Kotter e os passos da mudança, 13 de Junho de 2011,

http://blogdoprofessorari.blogspot.com/2011/04/john-kotter-8-passos-da-

mudanca.html

SELOTI JR., SERGIO LUIS. SENSEMAKING EM ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

BUSCA, INTERPRETAÇÃO. São Paulo 2008

WEICK, Karl. Enacted Sensemaking in Crisis Situation. Journal of

Management Studies. 25:4, pp. 305-317, July, 1988.

WEICK, K. E. Sensemaking in Organizations. USA: Sage Publications,

1995.

WEICK, Karl E.; SUTCLIFFE, Kathleen M; OBSTFELD, David. Organizing

and the Process of Sensemaking. Organization Science. Vol. 16, no 4, p.

409-421, Jul/Aug, 2005.