panorama hospitalar 22ª edição dezembro de 2014

Panorama

www.revistapanoramahospita lar.com.brGestão - Tecnologia - Mercado

entrevista:

José Álvaro Carneiro, diretor corporativo do Complexo Pequeno

Príncipe, relata a dificuldade de manter a sustentabilidade

financeira de um hospital pediátrico

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Dezembro, 2014 3

Editorial

É tempo de amadurecimento

O ano de 2014 foi atípico. Ninguém sabia exatamente como seria, mas guardava expectativas. Afinal, a agenda de eventos do ano prometia! Bom, hoje, já podemos dizer

que boa parte do que sonhamos não se concretizou. A começar pela Copa do Mundo da FIFA que tirou todo mundo do eixo e, no final das contas, ainda contribuiu com a desaceleração da economia do País.

As eleições presidenciáveis, as quais reelegeram a presi-dente Dilma, configuraram a disputa mais acirrada da história do País. O Brasil ficou literalmente dividido. Só para lembrar: foram 51,6% dos votos para Dilma Rousseff (PT) e 48,3% para Aécio Neves (PSDB), no segundo turno. Resultado: O Ibovespa, principal índice da Bolsa brasileira, caiu 2,77% após a presiden-te se reeleger. Foi o menor valor de fechamento desde abril do mesmo ano.

O mercado de câmbio também sentiu o impacto e o dólar comercial foi lá em cima. Fechou em alta de 2,68%, cotado a R$ 2,523 na venda. Foi a maior alta percentual diária em quase três anos, desde 23 de novembro de 2011, quando o dólar havia subido 2,94%.

De acordo com as previsões do último boletim Focus, pes-quisa realizada com cem economistas de bancos e instituições financeiras, divulgado em 1º de dezembro pelo Banco Central, os analistas do mercado financeiro reduziram a previsão para o crescimento da economia brasileira neste ano para 0,19%.

Com tudo isso, ficou aquela sensação de que poderia ter sido melhor. O grande desafio do Brasil é, agora, o cres-cimento. E o da saúde, acompanhar esse crescimento com sustentabilidade financeira e um modelo assistencial mais adequado à população.

Que venha 2015! Boas festas para você! Boa leitura!

Edição: Ano 1 • N° 22 • Dezembro de 2014



Panorama

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EditoraKeila Marques


RepórterCarolina Spillari


Conselho TécnicoDr. Gonzalo Vecina Neto,

Dr. Eustácio Vieira e Dra. Pina Pellegrini

FinanceiroRodrigo Oliveira


MarketingTomás Oliveira


AnalistaThiago Guedes


AssitenteMichelle Visval


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Tiragem: 15.000 exemplaresImpressão: Duograf

Panorama Hospitalar

Sumário nesta edição

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Case study

Mundohospitalar

Mundohospitalar

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NOtÍCIAs

Hospital Alemão Oswaldo Cruz anuncia nova Faculdade de Educação em Ciências da Saúde

Stefanini e Pollux promovem Road Show

GE inaugura seu Centro de Pesquisas no Brasil

CFM define norma para serviços móveis de urgência e emergência

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AGENDA34

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jOsé ALvArO CArNEIrOO diretor corporativo

do Complexo Hospitalar Pequeno Príncipe, José

Alvaro Carneiro, comenta a atual insustentabilidade

financeira da Instituição

entreVista

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Vamos falar sobre um dos principais desafios da Saúde, a Assistência Integral.

Confira a participação dos brasileiros, e novidades,

na MEDICA 2014

espaço gestor

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Hospital Dynamics reúne especialistas do setor em evento

sobre Gestão Estratégica

Santa Casa de Juiz de Fora implanta solução para basear pesquisas e decisões clínicas

Anahp lança novo manual sobre Conduta Empresarial

pONtO DE vIstA

FErNANDO L. MOttA DOs sANtOs Investir Certo: Por que projetos fracassam? – Parte 6

LIbâNIA DE ALvArENGA pAEsSetor de Saúde atrai profissionais de outras áreas

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Panorama Hospitalar6

Notícias

Hospitais de sp encontram alternativas para economizar água

A crise hídrica em São Paulo tem feito muitos consumidores adotarem ou intensificarem medidas sustentáveis. Hospitais da capital

paulista, por exemplo, têm recorrido a reformas da estrutura hidráulica, ao reaproveitamento da água produzida em aparelhos a vapor e até mes-mo à instalação de garrafas PET em descargas para reduzir a vazão. No Hospital Samaritano foram instaladas garrafas PET preenchidas com pedras no interior das bacias sanitárias para di-minuir a vazão. Além disso, o hospital trocou tu-bulações antigas, chuveiros e vasos.

Para economizar água, o Hospital do Co-ração (HCor) instalou, por exemplo, redutores de vazão (pequenos anéis que controlam a sa-ída de água) em torneiras e chuveiros e está

Hospital Alemão Oswaldo Cruz

anuncia nova Faculdade de Educação em Ciências da Saúde

O Hospital Alemão Oswaldo Cruz (HAOC) inaugurou em novembro a Faculdade de Educação em Ciências da Saúde (FECS). A instituição foi credenciada pelo Ministério da Edu-cação e recebeu a aprovação para o seu primeiro curso de graduação, que será o de Tecnologia de Gestão Hospitalar. O início as aulas será em fevereiro de 2015. “Educação é um dos pilares estratégicos do Hospital Alemão Oswaldo Cruz, que tem como prioridade o serviço de qualidade e excelência”, informa o Prof. Dr. Jefferson Gomes Fernan-des, Superintendente de Educação e Ciências do HAOC e Diretor Geral da FECS.

A FECS contará com um corpo docente especializado e titulado, formado por profissionais atuantes no HAOC e professores de outras áreas do conhecimento. Com dura-ção de três anos e aulas ministradas no período noturno, o curso de Tecnologia de Gestão Hospitalar tem como objetivo capacitar profissionais para atuar em funções administrativas de instituições de saúde. As inscrições para o vestibular já estão abertas. Mais informações: www.fecs.org.br/(11) 3549-0654.

reaproveitando a condensação gerada pelos equi-pamentos de vapor, como as máquinas secadoras da lavanderia. Essa medida permitiu uma econo-mia de 600 caixas d’água. Já no Hospital São Ca-milo, a lavanderia, que já trata a água para reuso desde 2007, ampliou o horário de funcionamento da estação de tratamento. Até agosto, era até às 15h. Desde então, esse horário foi ampliado para até às 19h. Economia de água que impacta no bol-so todo mundo ganha!

no Hospital samaritano foram instaladas garrafas Pet preenchidas com pedras no interior das bacias sanitárias para diminuir a vazão.

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Hospital de Câncer de Barretos

inaugura sala de cirurgia robótica

O Hospital de Câncer de Barretos inaugurou, em 17 de novembro, a sala de cirurgia robótica, que vai realizar procedimentos de urologia, digestivo alto e baixo e ginecologia operados pelo robô “Da Vinci”. O aparelho foi comprado e entrou em atividade no centro cirúrgico da instituição por meio de uma do-ação feita pela família Cutrale, efetivada por meio do incentivo fiscal do Programa Nacional de Apoio à Atenção Oncológica (Pronon).

O médico cirurgião oncológico, Eliney Faria, é um dos profissionais que vai realizar procedimen-tos usando o “Da Vinci”. Segundo ele, o grande diferencial do robô é que ele oferece uma visão 3D, duas fontes de luz e liberdade de movimentos, que faz com que a cirurgia seja mais precisa. “No caso da urologia, em uma cirurgia de retirada de próstata, a cirurgia robótica diminui os riscos de o paciente ter sequelas, como incontinência uri-nária e impotência sexual”, explicou.

Stefanini e Pollux promovem Road Show

A Stefanini, provedora de soluções de negócios ba-seadas em tecnologia, juntamente com a Pollux Automation, promoveram entre os dias 17 e 19 de

novembro, um Road Show de demonstração da solução de rastreabilidade de medicamentos, além de sua imple-mentação, no Rio de Janeiro (RJ). O evento apresentou a solução completa, serialização, agregação, expedição e rastreabilidade segura; equipe conjunta com mais de 200 profissionais técnicos no Brasil para o trabalho de implan-tação; investimentos competitivos e equipamentos cre-denciados no BNDES para aquisição via Finame.

O objetivo do Road Show é reunir know-how para compor uma solução de rastreabilidade com-pleta para a indústria farmacêutica, da marcação do código Data Matrix nas embalagens até a dispensa-ção do medicamento nas farmácias e hospitais. A companhia faturou US$ 1,3 bilhão no ano passado e tem planos de dobrar este número até 2016. “Saúde é um mercado defasado do ponto de vista tecnoló-gico em relação a outros. Esta é uma vertical muito importante para a companhia nos próximos anos”, analisa o executivo.

Notícias


GE inaugura seu Centro de Pesquisas no Brasil

Notícias

Empresa duplica aporte na primeira unidade da América Latina, localizada no Rio de Janeiro (RJ), para acelerar inovações para clientes e parceiros locais

A GE inaugurou oficialmente no dia 13 de novem-bro na Ilha do Bom Jesus, Rio de Janeiro (RJ), o seu novo Centro de Pesquisas Global – a primei-

ra unidade do Centro na América Latina. A companhia também confirmou a duplicação dos investimentos no local, que saltou de US$ 250 milhões para US$ 500 milhões, além da ampliação de sua capacidade, que chegará a 400 profissionais até 2020. O Centro de Pes-quisas – que ocupa uma área total de 24 mil metros quadrados, metade dela ocupada por laboratórios – será fundamental para conceber tecnologias avança-das em áreas como petróleo e gás, energias renováveis, aviação, transporte ferroviário e saúde.

As pesquisas do Centro de Pesquisas da GE já estão em andamento antes mesmo da inauguração. Desde 1º de setembro de 2011, os cientistas da companhia traba-lham em um prédio do Parque Tecnológico da Universida-de Federal do Rio de Janeiro, a partir de uma parceria com a universidade. Diversos projetos desenvolvidos por eles já contam com a participação de pesquisadores dos demais centros da companhia. Junto com os outros quatro cen-tros da GE no mundo (Niskayuna, EUA; Bangalore, Índia; Xangai, China; e Munique, Alemanha), o Centro no Brasil passa a fazer parte de uma rede de pesquisa com mais de três mil pesquisadores, envolvidos em projetos globais que contribuem com suas expertises locais.

“A abertura de um novo Centro de Pesquisas no Brasil permite à GE inovar localmente para clientes na América Latina e, então, exportar essas inovações para o mundo inteiro”, antecipa Immelt. “Na última década, dobramos nosso investimento de pesquisa e de-

senvolvimento e expandimos a rede global do Centro de Pesquisas para endereçar as necessidades dos clientes por tecnologias mais eficientes e desenvolvidas, em um ritmo de produção ainda mais rápido”, destaca.

O Centro de Pesquisas Global da GE no Brasil abre suas portas com mais de 160 empregados, dos quais 140 são pesquisadores e engenheiros, e deverá mais do que dobrar esse número, chegando a até 400 profissionais até 2020. A companhia já firmou com-promissos com clientes e parceiros estratégicos para suportar os projetos da GE no Brasil e no mundo.

Universidade Corporativa

O Brasil será o quinto país do mundo a contar com uma extensão de Crotonville, a lendária univer-sidade corporativa da GE. Baseada no Rio de Janeiro, no terceiro andar do prédio que também acolhe o novo Centro de Pesquisas Global da companhia, Cro-tonville Rio recebe investimentos de US$ 50 milhões e funcionará como o centro de formação e qualifica-ção de líderes da GE na América Latina – reforçando a posição estratégica do País para o futuro de suas operações globais.

Ao todo, os profissionais da GE terão 85 opções de cursos com duração de um dia a dois anos. Vinte e cinco professores e executivos da GE, vindos de diver-sos países da América Latina, irão ministrar as aulas. A expectativa é de que aproximadamente 60% dos alu-nos sejam brasileiros e 40% dos executivos venham de outras partes do mundo.

a primeira unidade do Centro de Pesquisas Global na américa Latina foi inaugurada na ilha do Bom Jesus, rio de Janeiro (rJ),

com investimentos de Us$ 500 milhões, além da ampliação de sua capacidade, que chegará a 400 profissionais até 2020.

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Notícias

Foi publicada no Diário Oficial da União em no-vembro a Resolução CFM nº 2.110/2014, que normatiza fluxos e responsabilidades dos servi-

ços pré-hospitalares móveis de urgência e emergên-cia, dentre eles os SAMUs que atendem os pacientes do Sistema Único de Saúde (SUS). Conheça os desta-ques da Resolução:

Atendimento primário: O serviço pré-hospitalar móvel de urgência e emergência deve, obrigatoriamente, priorizar os atendimentos primários em domicílio, ambien-te público ou via pública, por ordem de complexidade.

Serviço privado: A responsabilidade da transferência de pacientes na rede privada é de competência das institui-ções ou operadoras dos planos de saúde, as quais devem oferecer as condições ideais para a remoção.

Jornada de trabalho: Recomenda-se que, para o médico regulador quando em jornada de 12 horas de plantão, deverá ser observada uma hora de descanso remunerado para cada cinco horas de trabalho.

Prerrogativa médica: Vaga zero é prerrogativa e res-ponsabilidade exclusiva do médico regulador de urgência, e deve ser considerada como situação de exceção e não uma prática cotidiana na atenção às urgências.

Atendimento: É de responsabilidade do médi-co receptor da unidade de saúde que faz o primeiro atendimento a paciente grave na sala de reanimação liberar a ambulância e a equipe, juntamente com seus equipamentos, que não poderão ficar retidos em ne-nhuma hipótese.

Óbito: O médico intervencionista, quando aciona-do em situação de óbito não assistido, deverá obriga-toriamente constatá-lo, mas não atestá-lo. Neste caso, deverá comunicar o fato ao médico regulador, que acio-nará as policias civil, militar ou o Serviço de Verificação de Óbito para que tomem as providências legais. Pacien-te com morte natural assistida pelo médico intervencio-nista deverá ter o atestado de óbito fornecido pelo mes-mo, desde que tenha a causa mortis definida.

A norma estabelece critérios que buscam trazer melhorias na assistência oferecida, beneficiando, sobretudo, os pacientes

CFM define responsabilidades de serviços móveis de urgência e emergência

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contrário das suturas tradicionais, o lançamento não apresenta a necessidade de nós, proporcionando aos cirurgiões maior controle da tensão em cada passagem do tecido. Além disso, a nova tecnologia permite aos cirurgiões fecharem feridas de forma significativamente mais rápida do que com a utilização da técnica interrompida, o que significa que os pacientes também podem requerer menos tempo cirúrgico sob anestesia. Por fim, é uma combinação da técnica de sutura interrompida com a eficiência da técnica contínua. A Stratafix é produzida pela Ethicon, especialista há mais de um século na fabricação e desenvolvimento de tecnologias inovadoras de fechamento de feridas. Mais informações: http://br.ethicon.com.

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Hidroterapia como conceito inovador para o tratamento de feridas complexas com dificuldade de evolução e cicatrização. Através da terapia úmida, os dois produtos são indicados para o tratamento em duas etapas, sendo o TenderWet ideal para a fase inflamatória e proliferativa, agindo na lavagem, absorção, limpeza e ativação da área em tratamento. Em um segundo momento, o HydroTac é utilizado como complemento para a fase de granulação e de epitelização, tendo em vista que hidrata, absorve, protege e estimula a cicatrização da ferida. A eficácia do tratamento é resultado da tecnologia especial de hidrogel, que possibilita proteção e ambiente úmido de forma balanceada e equilibrada, além de contar com ação bacteriostática, não apresentando contraindicações de uso. Mais informações: www.bace.com.br

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Entrevista


José ÁlVaro da silVa Carneiro

“Gerir saúde pediátrica no Brasil é administrar miséria”

José Álvaro da Silva Carneiro, Diretor Corporativo do Complexo Pequeno Príncipe, explica que a instituição hoje conta com 1.850 colaboradores na assistência e que cada colaborador, por ano, propicia o faturamento bruto de R$ 52 mil; valor que, se comparado a outros segmentos da atividade econômica, torna-se irrisório.

José Álvaro da Silva Carneiro é diretor corporativo do Complexo Pequeno Príncipe, de Curitiba (PR), há quatro anos. No entanto, a história dele com

o hospital é antiga. Carneiro é membro do Conselho Superior da Mantenedora do Complexo desde 1999. Foi ele quem liderou a implantação do Instituto de Pesquisa Pelé Pequeno Príncipe, projeto no qual foi instituída a plataforma de captação de recursos e mo-bilização intersetorial ‘Gols pela Vida’ em articulação com Edson Arantes do Nascimento, o Pelé, benefi-ciando por meio da pesquisa às crianças do Paraná e do Brasil.

Antes de assumir o cargo de diretor corporativo, ele respondeu voluntariamente pela Diretoria Admi-nistrativa Financeira da instituição, durante fevereiro de 2010 e março de 2011. Aliás, o trabalho voluntário já fazia parte da carreira do executivo, que fez par-te do grupo fundador da ONG paulistana SOS Mata Atlântica e envolveu-se em inúmeras atividades am-bientais e de estímulo à criação de ONGs, além de militar contra atividades potencialmente poluidoras. No entanto, sua principal vivência profissional é de-corrente dos 11 anos trabalhados no Grupo Ultragaz, um dos maiores grupos empresariais brasileiros.

Portanto, hoje, ele se autodenomina gestor e ativista. Não é médico nem tem formação na área de saúde, mas uniu o conhecimento e a experiência ad-quiridos no voluntariado e no mundo dos negócios para conduzir um hospital dentro de um modelo de gestão que exige desenvoltura, o filantrópico.

O Complexo é formado pelo Hospital Pequeno Príncipe e pelo Hospital de Crianças Dr. César Pernet-ta. É uma organização não governamental mantida pela Associação Hospitalar de Proteção à Infância Dr.

Raul Carneiro, entidade sem fins lucrativos que rein-veste nas atividades de saúde, ensino e pesquisa todo o resultado obtido. Fundada em 1956 por um grupo de voluntários, a Associação vem, desde então, viabi-lizando a existência e ampliação dos serviços de saú-de, porém, nos últimos dois anos (2013 e 2014), o endividamento do Complexo aumentou. Os atrasos no pagamento das parcelas do SUS, como já se sabe, inviabilizam a sustentabilidade financeira do hospital. E é sobre este tema que conversamos com Carneiro nessa entrevista.

PH - Como o Hospital Pequeno Príncipe se tor-nou referência nacional em atendimento pediá-trico de média e alta complexidade? José - Na essência, conseguindo ao longo do tempo atrair profissionais de ponta, principalmente médi-cos e ativistas altamente comprometidos com a sua profissão ou percepção comunitária, que encontram um ambiente acolhedor para a busca da excelência técnico-científica, associado à compaixão e ao huma-nismo. O amálgama que une estas pessoas é o amor à criança, o direito a vida e a valorização da ciência. Juntar tudo isto acrescentando décadas de existência, resulta em nossos bons indicadores e por meio deles, na confiança da marca junto ao público especializado e comunidade.

PH - Como o Complexo Pequeno Príncipe vem con-tribuindo para a medicina pediátrica no Brasil?José - Somos tradicionalmente inovadores na assis-tência e no ensino. Com a nossa Faculdade criada há dez anos e com o Instituto de Pesquisa Pelé Pequeno Príncipe, inaugurado em 2006 com o apoio do Pelé,

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Entrevista

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José ÁlVaro da

silVa Carneiro

em definitivo institucionalizamos a multiplicação do conhecimento e a inovação na organização. Nossos programas de residência médica são dos mais procu-rados do País há décadas, reforçando a qualidade do Pequeno Príncipe como hospital escola e formador de especialistas. Novas técnicas cirúrgicas, diagnósticos precoces e pesquisas clínicas, se associadas às ativi-dades de ensino e aos congressos que promovemos, demonstram com clareza nossa contribuição.

PH - Qual é o maior desafio de um hospital pediátrico? José - A sustentabilidade econômico-financeira. Nos tornamos o maior hospital de crianças do Bra-sil por um motivo bem simples: pediatria não dá di-nheiro. O momento da saúde no País faz com que a assistência hospitalar pediátrica (atendendo SUS com dignidade de boa técnica) resulte em prejuí-zo e déficit. Mesmo o atendimento aos convênios privados resulta muitas vezes em prejuízo. Por um lado, atendemos a pacientes e suas famílias, o que resulta em peculiaridades com custos maiores do que o atendimento a pacientes adultos. Por outro, a remuneração pelos serviços prestados é a mes-ma. A resultante é um ticket médio (faturamento) muito baixo por paciente, simultaneamente a um custo diferenciado e mais alto.

PH - Qual é a sua opinião sobre a atual tabela de remuneração do SUS?José - Entendo que o modelo atual revela esgota-mento e carece de atenção pública e privada. Tra-go números. O Pequeno Príncipe hoje conta com 1.850 colaboradores na assistência em saúde, mo-vimentando R$ 96 milhões por ano. Sendo assim, cada colaborador, por ano, propicia o faturamen-to bruto de R$ 52 mil. É só comparar estes dados com outros segmentos da atividade econômica e perceber que gerir saúde pediátrica no Brasil é ad-ministrar miséria. É um grande desafio conquistar a atenção da sociedade e mudar este cenário. O status estabelecido, de contínuo descredenciamen-to de leitos SUS é um péssimo sintoma. No Paraná articula-se uma união entre os principais hospitais filantrópicos que atendem SUS e são universitários, com vistas à construção da sustentabilidade. A bus-ca permanente de equilíbrio de caixa é o grande desafio, de um modo geral, e, em especial, dos hos-pitais pediátricos.

PH - Quais características de um hospital infantil são imprescindíveis para a gestão de excelência? José - A combinação e o equilíbrio entre três vertentes: primeiro a busca da excelência técnico-científica, depois a compaixão e a empatia com os pacientes e seus familia-res e o terceiro, a sustentabilidade economica-financeira. Considerando que este último quesito é quase impossí-vel operacionalmente, precisamos captar recursos junto à comunidade para equilibrar nossas contas e investir. Para realizarmos isto, precisamos fazer gestão de credibilidade em todos os pontos de vista e trazer visibilidade para nos-sa performance e circunstância. Manter o círculo virtuoso associado a isto demanda carga permanentemente de energia, só possível pelo especial carinho que ganhamos de nossos pacientes e suas famílias. Estamos em busca de uma acreditação hospitalar que nos permita jogar na pri-meira divisão do planeta até 2019. Além disto, a definição do Children Hospital de Pittsburgh como “hospital espe-lho” e o programa de telemedicina com os Estados Uni-dos são importantes na busca contínua pela excelência.

PH - O Hospital Pequeno Príncipe é referência em mais de 30 especialidades médicas, além de diversas áreas de atuação em saúde. Como con-ciliar tantas especialidades sendo um hospital pediátrico de média e alta complexidade de re-ferência no país? José - Concentramos o maior saber pediátrico do País e esta situação tem grande poder de atração perante os profissionais de saúde. Uma força gravi-tacional muito especial. Assim, as especialidades in-teragem e se complementam, resultando em maior acuidade nos diagnósticos e planos terapêuticos. É um privilégio poder estar próximo da competência médica que temos e observar a tangibilização disto no rosto dos pacientes e famílias atendidas.

PH - Entre as 30 especialidades, quais são os destaques?José - Todas são importantes, mas posso mencionar os serviços de Cirurgia Pediátrica, Anestesiologia, Car-diologia Clínica e Cirúrgica, Ortopedia, Oncologia, Gastroenterologia, Nefrologia, Otorrinolaringologia, Neurologia Clínica e Cirúrgica e Cuidados Intensivos. Também destaco serviços muito importantes, e não médicos, como a Psicologia, a Farmácia, a Nutrição, a Fisioterapia e nosso corpo de Enfermagem. Lembran-do que o Pequeno Príncipe é um hospital eminente-mente cirúrgico e de alta complexidade.

O momento da saúde no País faz com que a assistência hospitalar pediátrica resulte em prejuízo e déficit

Entrevista


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PH – Como o Hospital cria a atmosfera de acolhi-mento para as crianças e os familiares?José - O ambiente e os cuidados emocionais fa-zem a diferença e potencializam os cuidados clíni-cos. Já há muitos anos que percebemos a interna-ção como oportunidade de inclusão e cidadania e a partir disto, nos esforçamos para levar informa-ções e entretenimento de qualidade aos pacien-tes e suas famílias. Poder contar com a adesão do corpo médico de todas as especialidades para o conceito de ação multidisciplinar é a nossa espe-cialidade de destaque.

PH – Setenta por cento dos atendimentos do hospital são destinados ao SUS, então como é possível manter as contas do hospital em dia? José - Oferecemos 70% da capacidade de aten-dimento ao SUS e costumamos fechar o ano em torno de 63% a 65%. Nos últimos anos apre-sentamos déficits na assistência em saúde. Só mantemos as contas em dia porque captamos recursos na comunidade curitibana, paranaense e brasileira, por meio de diversos projetos e inves-tindo em outras áreas, como a educação, que já oferece bons resultados. Em 2013 e 2014 nosso endividamento aumentou, por conta de atrasos no pagamento das parcelas do SUS, revertendo a tendência de decréscimo dos três anos anteriores [2010, 2011 e 2012]. Assim, além dos problemas econômicos que apontei brevemente no início da entrevista, temos um agravante: o aumento do passivo financeiro, que anda de braços dados com seus dois irmãos, os juros e o déficit opera-cional do SUS.

PH – Como você definiria o modelo de gestão do hospital?José - Nossa gestão é muito complexa por conta da determinação da mantenedora. Nossa Presidente, Sra. Ety Gonçalves Forte, sempre diz que precisamos oferecer a todos os pacientes as mesmas equipes, os

mesmos materiais e equipamentos, a mesma comida e a mesma rouparia. Manter estas diretrizes estabele-cidas pela nossa Presidente só é possível com criativi-dade, economicidade, mão fechada e muito apoio da comunidade.

PH - O Complexo Pequeno Príncipe atua de forma integrada, com assistência, ensino e pesquisa. Como essas áreas se relacionam en-tre si? José - Temos longa tradição nas três áreas, porém so-mente neste século formalizamos braços operacionais próprios para cada atividade. Todas as áreas são im-portantes e complementares e o desafio é energizá-las em círculo virtuoso. Para isto, estar atento e dedicar muito tempo demonstrando para cada um dos gru-pos os resultados do outro é fundamental. Promover a aproximação das áreas e buscar a necessária sinergia é um enorme desafio, que enfrentamos com alegria. É desta atenção que surgirá a percepção de oportuni-dade associada ao saber em saúde que acumulamos. Existe uma nova medicina surgindo, relacionada aos diagnósticos genômicos e as terapias gênicas.

PH – Quais são suas expectativas para o futuro do Complexo Pequeno Príncipe?José - Entendo que o futuro de nossa organização está ancorado em nossas tradições, mas também em conseguir bem aproveitar as oportunidades que nossos profissionais constroem em conjunto, principalmente na educação e na área diagnóstica. Precisamos pulsar como organização que multiplica conhecimento. Assim, buscar novos resul-tados através da pesquisa é essencial para a inovação e o desenvolvimento. Depois, disseminar conhecimentos pelos programas de ensino multiplica bons resultados e envolve a todos. Lembrando que mantemos a residência médica desde a década de 70 e a faculdade. No conjunto, manter nossa performance clínica é condição fundamental, pois iniciamos como hospital e é para a assistência como ativi-dade finalística que convergimos o nosso saber. Os pacien-tes, as crianças, são nosso foco. PH

José ÁlVaro da silVa Carneiro

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Unimed Case Study

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Mundo Hospitalar planeJaMento

Novo hospital em construção

Por Keila Marques

O desafio da implantação de um sistema de assistência horizontal, também conhecida como integral, ao paciente começa a ser enfrentado no País, mas ainda tem um longo e dificultoso caminho pela frente

assistênCia integral

O modelo de assistência integral à saúde condiciona o desenvolvimento de uma organização centrada no paciente, com respostas diferenciadas e di-recionadas. A Integralidade faz parte das propostas da Reforma Sanitária

desde o início da década de 1980, quando foi adotada como diretriz para a or-ganização do Sistema Único de Saúde. Este modelo horizontal é definido como a articulação entre promoção, prevenção, recuperação e reabilitação da saúde. Além de diagnosticar a patologia, o profissional de saúde atua na prevenção dos demais fatores de risco não explicitados pelo paciente, colaborando com um sis-tema de saúde centrado na qualidade de vida das pessoas. Em outras palavras, um sistema focado na integralidade funciona como uma mãe, que cuida da saúde do filho desde o útero até quando a vida permitir.

Segundo Ana Maria Costa, especialista no tema e autora do artigo Integralida-de na atenção e no cuidado a saúde, “A incorporação de valores de solidariedade, reconhecimento do outro como sujeito autônomo da atenção e do cuidado à saúde, conformam o grande desafio da utopia da Integralidade”.

O modelo de assistência integral pressupõe o cuidado com a saúde mas apesar disso, não pode ser igualado ao conceito de Atenção Primária. No Brasil, o SUS oferece o serviço de Atenção Primária por meio de ações de promoção, prevenção e recupera-ção da saúde, além da integração entre profissionais de distintas formações que pres-tam o primeiro atendimento ao paciente. Porém, a organização desse trabalho se dá por meio de programas focados em grupos específicosv como, da criança, do idoso, da mulher, do tuberculoso, do portador de HIV, entre outros.

Em resposta a uma crescente pressão para ampliar a cobertura da assistência médica no País, principalmente nas décadas de 1970 e 1980, o modelo chamado Atenção Primária experimentado no SUS acabou fortemente marcado pelo atendi-mento assistencial, com foco na atenção hospitalar, o que propiciou a hegemonia do pensamento médico de caráter curativo. Assim, a essência de cuidado com a saúde foi perdida ao longo dos anos. Hoje, apesar de o governo federal criar diver-sas ações de incentivo à realização de exames preventivos, a prática de atividades fí-sicas e ao consumo de alimentos saudáveis, o modelo de Atenção Primária exercido no SUS está longe de ser o ideal. No final das contas, não se pratica nem a Atenção Primária, nem o modelo de assistência integral.

Novo modelo

A cada ano, a Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp) escolhe um tema pertinente ao setor hospitalar para debater em dois seminários que ocorrem ao longo do ano e, para finalizar, no congresso promovido anualmente pela As-sociação. Em 2015, o mote do Congresso da Anahp será “Os hospitais e a Saúde Brasileira: a construção de um novo modelo de hospital”. Este novo modelo, se-


Planejamento Mundo Hospitalar assistênCia integral

gundo o presidente do Conselho da Anahp, Francisco Balestrin, está baseado em uma assistência horizon-tal, ou seja, essencialmente contínua. “Não podemos avaliar a saúde do paciente apenas episodicamente. O hospital precisa assumir a promoção, a prevenção, a recuperação e a reabilitação”, afirma Balestrin. “Em 2015 queremos tentar trabalhar um novo modelo assistencial para o nosso País, pois sem mudanças, vamos caminhar para a insolubilidade. Não haverá re-cursos para continuar.”

Segundo Balestrin, para proporcionar a integração e a eficiência do sistema, é necessário desenvolver ações específicas como: flexibilização do acesso a recursos as-sistenciais; adaptação do modelo hospitalar ao cuidado cada vez mais complexo e diversificado; fortalecimento da desospitalização por meio da atenção primária; acom-panhamento do tratamento e da reabilitação.

“O desenvolvimento de uma organização de saúde integrada envolve o sistema de saúde como um todo, portanto as iniciativas de cooperação devem ser

17Dezembro, 2014

implantadas entre os diferentes níveis da Federação [Municipal, Estadual e Federal], e entre os setores pú-blico e privado. Este modelo de organização em redes deve respeitar a hierarquização do sistema e evitar a sobreposição de atividades.”

Em busca da mudança

No segmento privado, o exemplo mais expressi-vo de busca pela mudança do modelo assistencial está nas cooperativas da Unimed Brasil. O tema, inclusive, é considerado pela Unimed o principal desafio do seg-mento de saúde. Este novo modelo preza pela inte-gração dos serviços médicos oferecidos aos pacientes durante todo o ciclo de vida, considerando o histórico familiar, comunitário e regional do paciente. O núcleo da equipe é formado pelo médico, o enfermeiro e o técnico, e recebe o apoio multidisciplinar de fisiotera-peuta, psicólogo, nutricionista e farmacêutico.

Até o momento, 20 cooperativas da Unimed oferecem o serviço de Atenção Primária, o que já re-presenta o primeiro passo dessa jornada. “A Unimed já registrou melhora no acompanhamento da rotina de saúde de mais de 100 mil pacientes participantes de programas de Atenção Primária à Saúde adotados em 20 unidades”, informa o presidente da Unimed do Brasil, Eudes de Freitas Aquino.

A Unimed Guarulhos foi a primeira a adotar o programa de Atenção Primária, em 2012, com um grupo de quatro mil pacientes. A cooperativa divulgou que mais de 50% dos pacientes diabéticos passaram a realizar todos os cuidados essenciais recomendados no ano para o acompanhamento preventivo e de tra-to da doença. Além disso, os custos com a assistência a este grupo de pacientes caíram 28%.

Outro exemplo está na Unimed BH, que há um ano testa um projeto piloto com 1,7 mil usuários. Já houve

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Mundo Hospitalar



registro de queda no número de idas aos prontos-socor-ros, de 35% para 18%. Lá, o beneficiário fica com o nú-mero do celular do médico e pode acioná-lo se precisar. Verificou-se também que 80% dos casos atendidos na clínica puderam ser solucionados sem a necessidade de encaminhamento a outros serviços.

A iniciativa ainda é prematura, se levarmos em consideração que o sistema Unimed é composto por 352 cooperativas médicas, que prestam assistência para mais de 20 milhões de clientes em todo o País, mas tem mantido ritmo de crescimento.

No último mês de setembro aconteceu o 1º Con-gresso Nacional Unimed de Atenção Integral à Saúde, em Florianópolis (SC). O evento reuniu especialistas para dis-cutir temas como, a indicação de novas tecnologias para o gerenciamento de doenças crônicas não transmissíveis, o panorama mundial da Atenção Primária e os fatores de convergência do modelo de atenção com a economia em saúde e as estratégias de marketing para o setor.

“Queremos cuidar da saúde em todos os ciclos e todas as etapas da vida e a melhor maneira de fazer isso é por meio da linha de cuidado. Ela começa no útero, com um atendimento pré-natal de qualidade, e se en-tende até o final da vida, com o cuidado a domicílio”, explica Cloer Vescia Alves, coordenador do Comitê de Atenção Integral da Saúde, da Unimed do Brasil.

Segundo Alves, o modelo de assistência vigen-te não está preparado para evitar que as doenças aconteçam, bem como para promover a saúde. Além disso, implantar a atenção integral, e ainda instituí-la como elemento central, significa redesenhar todo o sistema. “O maior desafio está na mudança de cultu-ra”, afirma. Os profissionais de saúde, habituados a detectar a doença, terão de evitá-las com prevenção e promoção da saúde. O beneficiário terá de ser infor-mado para perceber essa mudança como valor agre-gado e, mais ainda, habituar-se a procurar o hospital com o objetivo de quem busca uma atividade física: manter-se saudável. “O desafio também se estende aos dirigentes do sistema Unimed, pois nem todos compreenderam a necessidade e a importância de que essa mudança aconteça.”

Hoje, é o beneficiário do plano de saúde que es-colhe o especialista quando busca atendimento. Caso a atenção primária estivesse inserida no modelo assisten-cial, o paciente só seria encaminhado para o especialista quando realmente houvesse necessidade. Com isso, ob-viamente, o número de internações seria reduzido. “Já observamos a redução de 20% a 30% de internações sensíveis à intervenção da atenção primária nas unida-des que oferecem o serciço”, informa Cloer.

Outra redução ocorreria na busca pelo centro-

-atendimento. Também na Unimed, hoje, de 60% a 70% das pessoas que procuram o pronto-atendi-mento poderiam ser atendidas na Atenção Primária. Atualmente, cerca de 100 mil vidas têm plano com acesso ao atendimento primário. Somente metade dos beneficiários desse plano já deixou de procurar as unidades de pronto-atendimento. “Hipertensão, dia-betes, doenças cardíacas, cerebrovasculares e respi-ratórias são melhores gerenciadas com uma atenção primária bem feita”, enfatiza Alves.

Integralidade no hospital

Como já se sabe, o padrão epidemiológico da população brasileira mudou muito nos últimos anos e, hoje, as doenças crônicas prevalecem, em relação às doenças transmissíveis. Por outro lado, a migração para os centros urbanos acelerou o aumento da lon-gevidade no País, que já vinha sendo potencializado com o desenvolvimento de novas drogas e tecnolo-gias. O fato é que o perfil da população mudou, mas o modelo assistencial não. As estratégias, os objetivos e os indicadores continuam centrados na atenção e na gestão dos pacientes agudos.

De acordo com o Dr. Gonzalo Vecina Neto, su-perintendente corporativo do Hospital Sírio Libanês, o modelo vigente promove um verdadeiro desperdício de dinheiro. Ele explica que a falta de entendimento entre operadores de saúde e prestadores de serviço para so-lucionar a questão do aumento da sinistralidade está transformando os prontos-socorros dos hospitais priva-dos. “Estão iguais aos dos hospitais públicos”, provoca Dr. Gonzalo. Em seguida ele explica o por quê. Se o paciente for ao consultório do especialista, o convênio vai pagar R$ 50 pela consulta, mas, hoje, o médico conveniado não aceita receber esse valor. O paciente então vai para o pronto-socorro e recebe uma aten-ção vertical. E cada vez que ele vai, passa por um pro-cedimento absolutamente desnecessário, como uma ressonância ou tomografia, mas que, para o médico, funciona como uma defesa. Afinal, o profissional de saúde é refém do sistema.

O resultado disso é que o paciente não consegue o tratamento adequado para a doença, porque não há acom-panhamento contínuo. Se a doença for crônica, como a dia-bete e a hipertensão, o caso se torna mais agravante ainda. “Quando alguém fala: ‘eu não vou fazer uma política de atenção no meu hospital por que isso custa mais caro e nin-guém paga’, eu penso ‘Ora, o que é qualidade?’. Qualidade não é fazer melhor, é fazer certo. Temos uma visão enviesada de qualidade. Quando fazer o certo custar mais caro, é sinal de que alguma coisa está errada, defende”.

PrevençãoPromoção

Linha de cuidado

Mundo Hospitalar

Dezembro, 2014 19

O papel do Médico Horizontal

As Unidades de Pronto Atendimento (UPAs) 24 Horas de Curitiba (PR) passaram a contar com o reforço do “médico horizontal” em abril deste ano. Os médicos agora ficam nas UPAs durante a semana para acom-panhar a evolução do quadro clínico dos pacientes que estão na observação e na emergência e, se for ne-cessário, também auxiliar no atendimento aos usuários que estão na sala de espera. O fato é que a maioria dos médicos que atua nas UPAs faz plantão de 12 horas e depois retorna somente na próxima escala, o que raramente acontece antes de três a quatro dias. Por conta disso, nem sempre o médico que o substitui no plantão consegue dar o acompanhamento adequado aos pacientes que já estão lá.“Antes os pacientes passavam dias lá, aguardando encaminhamento para os hospitais. As UPAs não são hospitais, o papel delas é prestar o atendimento de urgência e emergência, estabilizar o quadro clínico dos pacientes e, quando necessário, encaminhá-los para hospitais. Com o médico horizontal, até este procedi-mento deve ocorrer de forma mais rápida”, argumentou o secretário municipal de Saúde, Adriano Massuda.


Desafios da integralidade

Para o Dr. Gonzalo, o maior desafio do setor pri-vado para enfrentar a integralidade é o fato de os prestadores de serviços receberem os beneficiários de planos de saúde sem nenhuma orientação específica para formar e atender uma população adscrita. Quem tem tido um pouco mais de condição de fazer isso são a medicina de grupo e as cooperativas. “Não dá pra pensar em integralidade com os modelos que temos hoje”, pontua. “Temos que mudar o funcionamento do mercado e aumentar a responsabilidade dos pres-tadores, em particular dos hospitais, com a causa.” Quanto à Atenção Primária, ele diz acreditar que “o setor público está um passo à frente porque tem uma estrutura pouco melhor que o privado”.

Para o presidente da Federação dos Hospitais, Clí-nicas e Laboratórios do Estado de São Paulo (Fehoesp), Yussif Ali Mere Junior, enquanto cooperativas, como as Unimeds, estão adotando o modelo de Atenção Primá-ria, já existente no SUS, para obterem sustentabilidade financeira, por outro lado, no segmento hospitalar, “o dinheiro está sendo jogado pela janela”.

Como exemplo, ele cita os casos em que as cesa-rianas são realizadas sem necessidade e o recém-nas-cido é internado na UTI, gerando lucro para o hospital a partir de uma situação que poderia ter sido evitada. Outros dois aspectos negativos que geram desperdí-cio, segundo Yussif, são o custo da desconfiança e da corrupção. O primeiro está relacionado com a glosa, enquanto o segundo, com o pagamento para o mé-dico indicar determinado medicamento. “Isso precisa acabar. Precisamos ser transparentes”, pontua.

A solução, segundo ele, estaria na decisão do hospital de correr riscos junto com a operadora. A sugestão soa utópica, diante da relação conflituosa

entre os dois segmentos, mas ele defende a possibili-dade de criação de um ambiente de cooperação, por meio do modelo de contratualização, que prima pelo equilíbrio entre ambas as partes. O Guia Prático da Contratualização, lançado pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) em maio de 2013, trata jus-tamente das normas que regem a relação entre pres-tadores de serviços de saúde e operadoras. Constam no documento as cláusulas que são obrigatórias nos contratos: reajuste, definição de valores dos serviços contratados, rotinas de auditoria e prazos de fatura-mento e pagamento, entre outros.

A solução de compartilhamento de risco propos-ta por Yussif funcionaria, na prática, assim: se o hos-pital é convidado a prestar ‘X’ atendimentos e fizer 10% a mais ou 10% a menos, o valor a ser recebido será o mesmo. Então, em vez de fazer o pacote para uma cirurgia de hérnia, faria para cem, e assim dimi-nuiria o seu risco.

A atenção primária também é apontada como alternativa para compartilhar riscos com operadores de saúde e, ainda, reduzir custos. “Não podemos aceitar que, nos dias de hoje, um hipertenso tenha um AVC, pois ele pode ser tratado continuamente na atenção primária e prevenir a complicação do caso”, explica.

Assim, o lucro que a instituição de saúde ga-nharia, caso o paciente fosse internado na UTI, seria gerado durante o gerenciamento da doença crônica. Configurando assim um serviço ofertado pelo hospi-tal, na atenção primária, para a operadora de saúde. “Precisamos repartir o bolo da maneira mais transpa-rente possível”, reforça. “Se o hospital não fizer isso, a operadora vai encontrar alguém que faça isso para ela, ou ela mesma vai fazer.” E aí, quem vai encarar a mudança e assumir os riscos? PH

Recuperação Reabilitação

Mundo Hospitalar


MediCa 2014

Com 4.831 expositores, a maior feira de Saúde do mundo reuniu quase 130.000 visitantes entre os dias 12 e 15 de novembro, em Düsseldorf, na Ale-

manha. A Medica é o tradicional palco de lançamentos dos grandes players do setor, onde empresas oriundas de 67 países se organizam ao longo do ano para apre-sentarem suas novidades para um público também muito diversificado, proveniente de 120 países.

A indústria brasileira da saúde foi representa-da por 50 expositores nos pavilhões específicos para Fisioterapia e Ortopedia e para o setor de Laborató-rios. São empresas participantes do Brazilian Health Devices, projeto executado pela ABIMO - Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Mé-

dicos, Odontológicos, Hospitalares e Laboratoriais, em parceria com a Apex-Brasil (Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos).Três em-presas associadas também foram expositoras fora dos pavilhões brasileiros: Carci, Fanem e Labtest.

De acordo com a Abimo, as empresas realizaram quase três mil contatos com 123 países diferentes e atingi-ram o total de US$ 2.292 milhões em negócios com 20 de-les como Alemanha, Arábia Saudita, Argélia, Bélgica, Chi-na, Colômbia, Egito, Emirados Árabes, Espanha, Estados Unidos, Filipinas, França, Grécia, Irã, Itália, Marrocos, Mé-xico, Paquistão, Turquia e Taiwan. Compradores alemães, árabes, chineses, paquistaneses e turcos fizeram negócios com mais de duas empresas brasileiras durante a feira.

Medica 2014 apresenta

No mais tradicional evento de Saúde do mundo, a indústria brasileira foi representada por cerca de 50 empresas

lançamentos mundiais

a MeDiCa 2014 reuniu cerca de 130.000 visitantes entre os dias 12 e 15 de novembro, em Düsseldorf, na alemanha.

Mundo Hospitalar MediCa 2014

A expectativa para geração de negócios para os próximos 12 meses é de US$ 16 milhões, número um pouco acima do consolidado na edição do ano pas-sado, que foi de US$ 15 milhões. A coordenadora de promoção comercial da ABIMO, Clara Porto, explica que, apesar do aumento no número de vendas em relação ao ano passado, elas foram feitas de forma menos pulverizada entre os países: “Isso significa que as empresas estão realizando menos vendas, mas de valores agregados maiores”, explica Clara.

A participação na Medica também tem um viés político/econômico para as empresas brasileiras. No primeiro dia de feira, a Abimo promoveu o 1º Fórum de Discussão de Política Industrial e Regulação na In-ternacionalização, que reuniu órgãos do governo e indústrias brasileiras para discussão de temas referen-tes às políticas industriais para o segmento.

Estiveram presentes na discussão 130 participan-tes, de 70 empresas, para debater temas importantes relevantes à internacionalização das empresas brasileiras e como o Ministério da Saúde, a Agência Nacional de

Vigilância Sanitária (Anvisa), o Banco Nacional de Desen-volvimento Econômico e Social (BNDES) e a Agência Bra-sileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) podem auxi-liar as empresas em seu processo de internacionalização. O evento também foi bastante proveitoso por aproximar mais as indústrias destes organismos do governo.

A Hospitalar Feira e Fórum tem estande individual na Medica, e também no espaço da Abimo em parce-ria com a APEX-Brasil. A equipe dirigente da feira par-ticipou mais uma vez do evento para apresentar infor-mações detalhadas sobre as novidades e ações da 22ª edição da Hospitalar, que ocorrerá de 19 a 22 de maio de 2015, no Expo Center Norte, em São Paulo, e da Reabilitação Feira + Fórum, cuja 13 ª edição acontecerá nos dias 7 a 9 de novembro de 2015, também no Expo Center Norte.“Nossa presença na Medica é expressiva há mais de 17 anos e reafirma a importância do Brasil e da América Latina como importantes referências e mer-cados estratégicos para empresas e profissionais de saú-de do mundo todo”, ressalta a presidente da Hospitalar Feira + Fórum, Waleska Santos. PH

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Dezembro, 2014 21

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Case Study


Unimed

A Santa Casa de Juiz de Fora, cidade mineira, é uma instituição de grande porte, que além de prestar assistência médica de alta complexida-

de, também dedica-se ao ensino. Mantém em seu corpo clínico cerca de 750 médicos cadastrados e 40 residentes. A instituição filantrópica tem aproximada-mente 500 leitos de diversas especialidades, abran-gência macro regional em tempos de processo de acreditação hospitalar e recente caracterização formal como hospital de ensino MEC – Msaúde. Levando em consideração todos esses aspectos, surgiu a necessi-dade de adquirir uma solução que contribuísse com a adequação da instituição à medicina contemporânea e suas exigências.

O Dr. Sergio Pontes, cardiologista e coordenador do programa de residência de clínica médica da Santa Casa de Juiz de Fora, conta que a ferramenta UpTo-Date foi adquirida visando, principalmente, fornecer suporte teórico para a concepção e atualização dos protocolos clínicos da instituição. Como, por exem-plo, a residência médica, que a utiliza em atividades de estudos teóricos, condutas de prática em urgência

e emergência com auxílio aos plantonistas e fonte de embasamento científico para criação de protocolos clínicos institucionais. “O sistema é intuitivo, baseado em tópicos e guiado a partir de critérios de buscas, que podem ser acessados em português. Os usuários precisam somente ter a habilidade de selecionar bons critérios de busca para sua dúvida clínica para facilitar o encontro da sua resposta”, explica Dr. Pontes. O presidente do Hospital, Dr. Renato Villela Loures, está otimista: “Somos um Hospital de Ensino, certificados pela ISO 9001 e acreditados pela ONA. o acesso ao UpToDate possibilita que cresçamos ainda mais, em-basados em conhecimento atualizado e atendimento de qualidade”.

Um exemplo prático deu-se por ocasião de um diagnóstico de Calcífila, doença muito rara e de difícil identificação. O UptoDate ajudou na pesquisa teórica da síndrome, das formas como investigar, das rela-ções com outras doenças, ou seja, ajudou a elucidar o caso ao orientar a solicitação dos exames corretos para chegar a um diagnóstico definitivo.

O Hospital realiza sessões semanais de estudo

Informações técnicas atualizadasSanta Casa de Juiz de Fora acaba de implantar uma solução que fornece suporte técnico para residentes e o próprio corpo clínico basearem suas condutas e decisões clínicas

Cré

dito

: Léo

Ghe

reim

a santa Casa de Juiz de Fora é um hospital de ensino, certificado pela isO 9001 e acreditado pela Ona, portanto, o acesso

ao UptoDate possibilita o crescimento, embasado em informações atualizadas e atendimento de qualidade.

Unimed Case Study

Dezembro, 2014 23

de casos mais raros e a solução é utilizada para apoiar estes encontros. Também tem beneficiado sobrema-neira a rotina dos residentes, quando estes fazem plantões e atendem pacientes graves. A ferramen-ta configura uma fonte de referência para pesquisa rápida: de algoritmos, de protocolos, de síndromes emergenciais, prescrições de medicamentos, posolo-gia de medicamentos, diluições, entre outras. O que, de acordo com Pontes, é feito de forma bem rápida. Outra possibilidade é encontrar informações teóricas, ensaios clínicos, apresentação de casos e discussão de casos clínicos já registrados.

A solução UptoDate é desenvolvida pela Wolters Kluwer, fornecedora de informações para profissio-nais e estudantes da área da saúde, e está instalada em todos os computadores do hospital. O sistema pode ser utilizado, inclusive, em dispositivos móveis, como iPhone ou Android, à beira do leito, no consul-tório ou em casa, o que ajuda ainda as instituições a avançarem com as estratégias relacionadas à tecnolo-gia de saúde móvel. Com essa ferramenta é possível padronizar condutas. A maior vantagem é a de trazer evidências científicas atualizadas, de fácil acesso.

Base de dados

Daniel Guilherme Christiano, gerente de contas da Wolters Kluwer, conta como tudo aconteceu. Se-gundo ele, inicialmente, a intenção era fornecer uma base de estudos, principalmente para os residentes, no Centro de Estudos do Hospital. A Santa Casa que-ria fornecer a solução somente para os residentes, que também buscavam a plataforma, pois já haviam tido acesso a ela anteriormente. Porém ao contatar o Centro de Estudos da Santa Casa, ele explicou a necessidade de o projeto também evoluir para o aten-dimento geral do Hospital, e favorecer também todo o corpo clínico. Posteriormente, os benefícios da fer-ramenta foram percebidos como facilitadores para outras áreas da instituição. Desde então, a adoção da solução tem aumentado. Os médicos residentes, das mais diversas especialidades, como ortopedia, cardio-logia, endocrinologia, clínica médica, cirurgia geral, anestesiologia, nefrologia, entre outras, são os que fazem uso mais fortemente da ferramenta.

Como a Santa Casa tem IP fixo de acesso à internet, só bastou então a equipe de TI da ins-tituição de saúde liberar o acesso ao conteúdo

do sistema. O conteúdo do UpToDate é acessado através de um website próprio em computadores com acesso a internet, sem necessidade alguma de modificação da estrutura de informática da ins-tituição. “Em 2015, um dos objetivos é trabalhar para que a Santa Casa evolua para o Anywhere para que todo o corpo clínico tenha acesso através dos seus celulares, tablets e computadores pesso-ais”, afirma Christiano.

Resultados

A utilização do UpToDate é ainda recente na Santa Casa de Juiz de Fora e está em processo de implementação nas práticas mais rotineiras. Além de representar uma alternativa prática para auxiliar em condutas e decisões clínicas, é útil para consul-tas rápidas de doses e posologias de medicações. Dr. Pontes afirma que, apesar da recente implan-tação, é perceptível, principalmente entre os resi-dentes e plantonistas, o aumento da segurança em saber que se tem disponível em todos os computa-dores alicerce de informações confiáveis, embasa-das e atuais.

Segundo Dr. Pontes, o fácil acesso a informa-ções técnicas atualizadas sobre as drogas torna mais acertada e qualificada a conduta do profissional. “Exercendo atualmente atividades diversas como clínico e cardiologista, utilizo o UpToDate em plan-tões de pronto atendimento, enfermaria, unidades coronariana e terapia intensiva, onde se faz necessá-rio o acesso rápido a algoritmos, protocolos clínicos, informações sobre propedêuticas e terapêuticas. Na residência médica também há grande uso para ela-boração de aulas, textos informativos, padronização de condutas e confecção de trabalhos”, conta. Ainda existe dificuldade com a língua, apesar de os textos técnicos serem bem acessíveis.

Os residentes foram treinados durante uma se-mana para a utilização da ferramenta, em reuniões que aconteceram com a participação de um repre-sentante da Wolters Kulwer. Posteriormente, o apli-cativo foi divulgado para todos do Hospital e o corpo clínico durante a Jornada Médica dos Residentes, que acontece anualmente. A implantação não exigiu al-terações, aquisições ou adaptações, pois o Hospital conta com boa informatização nos setores e serviços de rotina. PH

O fácil acesso à fonte de referência para pesquisa rápida qualifica ainda mais a conduta do profissional

dados


Artigo Científico

O setor de Saúde é considerado fundamental-mente um “negócio de informação” (Evans and Wurster¹; Wong²): depende de dados e infor-

mações para basear a tomada de decisão em todos os níveis organizacionais e de operações. Com o aumen-to do uso dos sistemas de informação nos hospitais, esse conteúdo, que ficava restrito aos prontuários em papel e às planilhas eletrônicas, começou a ser trans-mitido, manipulado e visualizado por dezenas de ou-tros profissionais.

Estudos mostram que as organizações de Saúde não têm consciência e entendimento dos riscos asso-ciados ao uso da Tecnologia de Informação (Anon³). Esses riscos não abrangem apenas as tecnologias em si, pois envolvem a estrutura das organizações, seus processos e investimentos. Esse conjunto de decisões corporativas é chamado, por Weill & Ross4, de Gover-nança de Tecnologia de Informação (TI).

A TI, neste contexto, engloba equipamentos, infra-estrutura e serviços que auxiliam a automação de vários processos e tarefas em uma organização. Este parque é responsável pela captura, armazenamento e trans-missão de dados que só ganham valor para a empresa quando transformados em informação, ou seja, quando têm utilidade operacional, tática e estratégica.

Desta forma, surgiu na literatura dos últimos anos o termo Governança de Dados, que trata as res-ponsabilidades e os deveres da organização em rela-ção às informações de clientes, funcionários e forne-cedores que são armazenadas e gerenciadas. Apesar da importância para a área de Saúde e da maturidade acadêmica nas discussões sobre o assunto, pouco se tratou do tema nos últimos anos.

Governança e TI

O termo governança está relacionado a duas palavras-chave: responsabilidade e transparência (IBGC5). Na área de Saúde, são muitos os estudos so-bre o assunto que focam na segurança do paciente e

na sustentabilidade financeira de clínicas e hospitais (ALEXANDER and LEE6; Botje, Klazinga, and Wag-ner7; Parente and Van Horn8).

Como essas organizações dependem direta-mente do gerenciamento das informações para sua operação, tanto a segurança quanto a sustentabilida-de devem estar apoiadas em uma estrutura de ges-tão de informação com a mesma responsabilidade e transparência. É neste cenário que surgiu o termo Go-vernança de TI, cuja definição é a “especificação dos direitos decisórios e do modelo de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utiliza-ção da TI” (Weill and Ross4).

Em empresas tradicionalmente informatizadas, como bancos, a criação e a administração dos prin-cípios norteadores do uso da informação são mais comuns. No Brasil, as preocupações acerca da segu-rança dos dados em instituições financeiras obrigam o controle cerrado sobre a utilização de equipamentos e o acesso aos dados de clientes.

Na área de prestação de serviços de saúde, como em hospitais, clínicas e laboratórios, a informatização foi mais tardia. Entretanto, a rápida sofisticação dos sistemas assistenciais, como os prontuários eletrônicos, mostra o quanto a TI em hospitais é difusa. Uma esti-mativa mostra que apenas 20% dos gastos de TI estão no orçamento deste departamento. Esta é uma realida-de dos hospitais, onde muitos projetos são gerados pe-las próprias áreas usuárias, que veem o departamento de TI apenas como o apoio a sua implantação.

Dados, Saúde e TI

Mesmo na era analógica, antes dos computado-res, a área de Saúde sempre esteve atenta à qualidade e segurança da informação. Os códigos de ética de várias profissões do setor e os respectivos conselhos profissionais demonstram preocupação com a criação de uma cultura de segurança da informação entre seus participantes (CFM9; COFEN10).

Governança de Dados

Libânia de Alvarenga Paes

Coordenadora do Curso

de Especialização em

Administração Hospitalar e

Sistemas de Saúde da Escola

de Administração de Empresas

de São Paulo da Fundação

Getulio Vargas (FGV-EAESP)

Dezembro, 2014 25

Artigo CientíficoGE

Uma pesquisa do Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGI) mostrou que 94% dos estabelecimentos de saúde no Brasil – hospitais, ambulatórios e serviços de diagnóstico – pos-suem computadores e 91% têm acesso à internet (CGI.br11). Destes, apenas 23% possuem registros de pacientes somente em papel. Vinte e cinco por cento estão totalmente informati-zados e os demais 52% possuem registros nos dois formatos.

Um pouco mais da metade dos estabelecimen-tos (55%) de saúde desta pesquisa permitem o acesso aos dados por meio de equipamentos dos funcioná-rios, como tablets e celulares, dentro do ambiente corporativo. E 35% mantêm disponíveis dados de pacientes para acesso fora da rede corporativa, em consultórios, residências e até outros serviços.

Mesmo com certa “liberdade”, 47% dos esta-belecimentos acreditam que as resoluções do Conse-lho Federal de Medicina (CFM) sobre os prontuários em papel e eletrônicos são uma barreira para a im-plantação dos sistemas eletrônicos.

A pesquisa do CGI não aborda especificamente questões de segurança. No Brasil, são poucas as denún-cias ou divulgações de brechas de segurança em hospi-tais, como as ocorridas em 2011 no município de São Paulo. Na ocasião, três hospitais divulgaram dados sigi-losos de pacientes – pessoais e assistenciais – na rede da Secretaria Municipal de Saúde (Bedinelli12).

Nos Estados Unidos, a instituição da HIPAA – Health Insurance Portability and Accountability Act obriga os prestadores a notificarem toda e qualquer brecha de segurança dos dados de pacientes no site do Departamento de Serviços de Saúde e Humanos (HHS – U. S. Department of Heath & Human Services). Isso inclui perda, roubo e divulgação não autorizada. Dois hospitais americanos fizeram um acordo de pa-gar mais de U$4,5 milhões devido a um vazamento de dados de saúde de 6.800 pacientes (HHS13).

No site da HHS, é possível avaliar alguns aspec-tos da falta de segurança dos dados. Desde 2007,

Quadro 1: Modelo de Governança de Dados adaptado para organizações de saúde

Domínios Decisões Papéis e Responsabilidades

Princípios de Dados(Esclarecimento do papel dos dados como um ativo para a empresa)

Princípios de Dados(Esclarecimento do papel dos dados como um ativo para a empresa)

Dono do dado: pode ser o profissional que o insere no sistemaConsumidor do dado: outros profissionais que acessam o prontuário do pacienteAdministrador do dado: profissional ligado a TI que possui acesso aos dados

Qualidade dos dados(Estabelecimento dosrequerimentos do uso de dados)

Quais são os padrões de qualidade dos dados em relação à apuração, prazos, completude e credibilidade?Como é avaliada a qualidade dos dados inseridos?

Dono do dado: pode ser o profissional que o insere no sistemaEspecialista: aquele que pode julgar a qualidade dos dadosGestor de qualidade dos dados: profissionalque gerencia os processos de melhoria dequalidade dos dados

Metadados Qual é o programa de documentação dos vocabulários organizacionais?Há protocolos e dicionários de dados disponíveis para os usuários?Como manter esses dicionários atualizados?

Dono do dado: pode ser o profissional que o insere no sistemaBeneficiário dos dados: aqueles que consultam e acessam dados gerados por outrosChefe de segurança da informação

Acesso aos dados(Especificação de requerimentos de acesso aos dados)

Qual é o valor dos dados?Qual é o programa de monitoramento e auditoria da observação das regras de acesso aos dados?Quais são os padrões e procedimentos de acesso aos dados?

Arquiteto de dados: profissional que administra e mantém, junto a sua equipe, os dicionários e padrões atualizados e disponíveis.Comitê de Arquitetura de Dados: grupo deprofissionais, das áreas de saúde e TI, que definem os padrões a serem utilizados pela organização

Ciclo de vida dos dados (Determinação da definição, produção, retenção e aposentadoria dos dados)

Como é feito o inventário dos dados?Quando um dado não deve mais ser considerado “ativo”?Como a inativação dos dados é regulamentada?

Arquiteto de dados: profissional que administra e mantém, junto a sua equipe, os dicionários e padrões atualizados e disponíveis.Gestor da Cadeia de Informação: profissional com formação técnica em TI e Saúde que definirá a validade dos dados

dados


Artigo Científico

independentemente de já haver, nas organizações de saúde, uma

governança de ti, é necessário implantar um modelo específico

para os dados, que proporcione atenção especial aos riscos que se

agravam com a rapidez da tecnologia.

informações sobre quase 35 milhões de pacientes fo-ram expostas. Das ocorrências, metade aconteceu por roubo; 20% por acesso não autorizado; 9% por per-da e 4% por descarte impróprio. Apenas 8% vieram de ameaças externas, como hackers.

As duas maiores fontes da brecha foram laptops e papel, ambos com 22% das ocorrências. Em segui-da, estão os computadores desktop (13%), servidores (12%) e outros equipamentos portáteis (11%), segui-dos por e-mail (6%).

Ignorância, negligência e má fé são os três prin-cipais riscos quando se une TI e usuários. A governan-ça corporativa busca transparência e responsabilida-de. Quando falamos de informação, a governança de dados deve estabelecer quem na organização possui a responsabilidade e os direitos decisórios pelo uso e pela manipulação desses dados. KHATRI & BROWN14 criaram um modelo para a tomada de decisão sobre a governança de dados baseado em cinco pontos, cha-mados de domínios: princípios; qualidade; metada-dos; acesso aos dados e ciclo de vida de dados. Para cada um deles, são levantadas questões relacionadas ao risco para o negócio e as responsabilidades para a organização. O quadro 1 apresenta um resumo, com a aplicação em um hospital.

Análise e conclusão

Os dados do HHS mostram que o descaso com os dados não é consequência do uso da tecnologia de informação. Independentemente de já haver, nas or-ganizações de saúde, uma governança de TI, é neces-sário implantar um modelo específico para os dados.

O Brasil está no caminho da informatização plena das organizações de saúde e precisa ficar atento aos ris-cos que se agravam com a rapidez da tecnologia. Além disso, não há um modelo no país que permita um con-trole das brechas que já devem estar ocorrendo. A res-

ponsabilidade vai além da corporação e deve envolver profissionais, governo e até pacientes.

Referências

1. Evans, P., and T. S. Wurster. 2000. Blown to Bits. Harvard Business School Press.

2. Wong, H. 2000. “The Diffusion of Decision Support Systems in Healthcare: Are We The-re Yet?” Journal of Healthcare Management 45(4):240–53.

3. Anon. 2014. “Many Hospitals, Clinics Not Prepa-red for IT Risks.” Medical Economics 91(16):34. Retrieved (http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=97648075&lang=pt-br&site=ehost-live).

4. Weill, Peter, and Jeanne Ross. 2005. “A Ma-trixed Approach to Designing IT Governance.” MIT Sloan Management Review 46(2):26–34. Retrieved (http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=15903125&lang=pt-br&site=ehost-live).

5. IBGC. 2014. “Governança Corporativa.” Retrieved November 15, 2014 (http://www.ibgc.org.br).

6. ALEXANDER, JEFFREY A., and SHOOU-YIH D. LEE. 2006. “Does Governance Matter? Board Configuration and Performance in Not-for-Profit Hospitals.” Milbank Quarterly 84(4):733–58. Re-trieved (10.1111/j.1468-0009.2006.00466.x).

7. Botje, Daan, Niek S. Klazinga, and Cordula Wag-ner. 2013. “To What Degree Is the Governance of Dutch Hospitals Orientated towards Quality in Care? Does This Really Affect Performan-ce?” Health Policy 113(1/2):134–41. Retrieved (10.1016/j.healthpol.2013.07.015).

8. Parente, Stephen T., and R. Lawrence Van Horn. 2006. “Valuing Hospital Investment in Infor-mation Technology: Does Governance Make a Difference?” Health Care Financing Review 28(2):31–43. Retrieved (http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=25002898&lang=pt-br&site=ehost-live).

9. CFM. 2014. “CFM - Conselho Federal de Medi-cina.” Retrieved (portal.cfm.org.br).

10. COFEN. 2014. “COFEN - Conselhor Federal de Enfermagem.” Retrieved (www.cofen.gov.br).

11. CGI.br. 2013. Saude 2013 - Pesquisa Sobre O Uso Das Tecnologias de Informaçao E Comuni-cação Nos Estabelecimentos de Saude Brasilei-ros. Retrieved (http://www.cgi.br/media/docs/publicacoes/2/tic-saude-2013.pdf).

12. Bedinelli, T. 2011. “Dado de Paciente É Exposto Na Internet.” Folha de São Paulo, July 26. Retrie-ved (http://www1.folha.uol.com.br/fsp/cotidian/ff2607201123.htm).

13. HHS. 2014. “Data Breach Results in $4.8 Million HIPAA Settlements.” HHS.gov, May 7. Retrieved (http://www.hhs.gov/news/press/2014pres/05/20140507b.html).

14. KHATRI, VIJAY, and CAROL V BROWN. 2010. “Designing Data Governance.” Communi-cations of the ACM 53(1):148–52. Retrieved (10.1145/1629175.1629210).

Campanhas inteligentesprecisam de ações....

Espaço Gestor


negóCios

Com uma programação diferenciada, o Health Management Brazil foi realizado pela Blue Oce-an, empresa especializada no desenvolvimento

de eventos para públicos segmentados, em São Paulo (SP), entre 24 e 25 de novembro. Entre os principais temas, o evento possibilitou aos palestrantes compar-tilharem suas experiências em planejamento estraté-gico, gestão de pessoas, tendências de TI e análises de rentabilidade e resultados. A abertura ficou por conta da palestra “Gestão Estratégica nos Empreen-dimentos de Saúde: Pensando na Saúde como um Negócio”, moderada pela coordenadora de cursos de pós-graduação da área da Saúde do Senac.

O debate foi formado por representantes das diversas esferas que compõe o setor. À frente dos hospitais, estava o Dr. Gonzalo Vecina Neto, superin-tendente corporativo do Hospital Sírio Libanês, e das clínicas, Henrique Pereira, diretor comercial do Centro de Combate ao Câncer (CCC). Já a visão do mercado de laboratórios foi representada por Maria Alice Bul-garelli, superintendente comercial do Salomão Zoppi Diagnósticos. E para completar a mesa, com um olhar institucional, estava Yussif Ali Mere Junior, Presidente da Federação dos Hospitais, Clínicas e Laboratórios do Estado de São Paulo.

Dados referentes ao setor foram apresentados logo no início. Em 2014, cerca de 8% a 9% do PIB foram gastos com saúde no Brasil, o que represen-ta R$ 50 bilhões. Para efeitos de comparação, como lembrou o Dr. Gonzalo, os Estados Unidos gasta com saúde 17% do PIB. Então, além de investirmos me-nos, o PIB brasileiro, hoje, de 2.2 trilhões de dólares, é ¼ do PIB norte-americano. “O grande desafio do Brasil é o crescimento”, afirma.

Para o Dr. Gonzalo, a saúde é subfinanciada no

setor público por falta de investimento do estado, e no privado, por ter um mercado inferior. Segundo ele, hoje, 70% dos hospitais privados têm finalidade lucrativa, o resto é filantrópico. “Nenhuma organização vive somen-te pelo lucro. É preciso pensar em sustentabilidade, ou seja, ações com foco no longo-prazo. Porém, a maioria pensa assim: não vou fazer essa política de atenção no meu hospital por que custa caro e ninguém vai pagar por isso. Mas qualidade é fazer certo, e não fazer me-lhor. Temos uma visão enviesada de qualidade.”

Compartilha da mesma opinião, sobre quali-dade, o presidente do Fehoesp. “Esse modelo assis-tencial brasileiro que não atende a necessidade do gerenciamento de doenças crônicas precisa acabar. Não dá para oferecer um tratamento aquém e ter um resultado financeiro melhor”, afirma Yussif. Já Maria Alice Bulgarelli, do Salomão Zoppi Diagnósticos, que também falou sobre sustentabilidade financeira, en-fatizou o fato de a maioria dos hospitais não terem noção de seus custos reais, o que inviabiliza qualquer modelo de gestão estratégica. “É fundamental saber quanto custa cada serviço e produto prestado e qual é o objetivo da instituição, além de estudar o mercado e criar um produto sustentável. Tudo isso te ajuda a fazer um plano com ações que tragam resultados no longo prazo, porém sólidas. Melhor do que obter re-sultados rapidamente e cometer falhas.”

Para finalizar o debate, Henrique Pereira lem-brou que ainda existe certa resistência quanto ao uso do termo ‘negócios’ em saúde. Segundo ele, o en-tendimento de que todos fazem parte de um mesmo sistema é fundamental. “O setor ainda não amadu-receu. Existe desconfiança nas relações e falta cola-boração entre as partes [operadoras, prestadores de serviços e fornecedores]. PH

Hospital também é negócioProfissionais do setor discutem a importância da sustentabilidade financeira para as instituições de saúde

Da esquerda para a direita, Henrique Pereira, do Centro de

Combate ao Câncer; Maria alice Bulgarelli, do salomão Zoppi

Diagnósticos; Yussif ali Mere Junior, do Fehoesp; Gonzalo vecina

neto, do sírio Libanês e alexandra Bulgarelli, do senac; durante

a palestra de abertura do Health Management Brazil.


Ponto de Vista

30 Panorama Hospitalar

atendiMento do Cliente

Nos artigos anteriores fundamentamos a necessi-dade de planejamento e de um acurado estudo de mercado. Explicamos as principais causas de

erros nas decisões que envolvem os departamentos de Tecnologia e Engenharia e a necessidade de ca-pital de giro adicional gerada nos projetos. Também esmiuçamos as categorias de investimento para que esquecimentos não causem estouro de orçamento. Neste artigo, mostraremos a importância de estrutu-rar fontes adequadas para implementar o projeto.

Há duas regras básicas em relação ao financia-mento de projetos. A primeira é que todo o projeto deve ser financiado com fontes de recurso de lon-go prazo, ou seja, o prazo de pagamento deve ser igual ou, preferencialmente, superior, ao “pay-back” do projeto. A segunda diz que só vale a pena tomar crédito quanto a TIR – Taxa Interna de Retorno – do projeto for superior a taxa de juros do financiamento.

Os bancos de investimento mundo a fora, o BNDES e seus agentes; todos dão extrema importân-cia ao “Cronograma de Usos e Fontes” do projeto na análise do financiamento. Ele é tão importante que costuma fazer parte do contrato de financia-mento. Cabe ao Cronograma, geralmente trimestral, demonstrar em quais categorias de investimento – obras, equipamentos, software, montagens, etc – e em que montante serão empregados os recursos. Esta é a parte do ‘Usos’ do projeto. Na parte inferior do Cronograma deverão ser elencadas quais as fontes fornecerão os recursos que serão investidos conforme a necessidade do “Usos”. Por exemplo: lucros acumu-lados, aumento de capital, geração futura de lucros, BNDES-Automático, FINAME, Prosoft, financiamento externo, etc... Esta é a parte das FONTES.

O que os bancos exigem é o que toda empre-sa deveria fazer, ou seja, prever, com antecipação, de onde virão os recursos que suportarão a reali-zação do projeto.

Aqui é que começam os problemas. Elaborar um projeto, estruturar fontes adequadas e negociar financiamentos com prazo e taxas adequadas leva tempo, dá trabalho e, muitas vezes, exige a contrata-ção de consultoria externa.

Como a grande maioria das empresas não pos-sui nem reservas financeiras reais, nem geração de caixa, em volumes que suportem o crescimento de suas necessidades de capital de giro e os novos inves-timentos de porte, está criada a condição para surgi-mento de erros mortais em relação ao investimento e, por vezes, para a empresa:

a. Tomada de recursos de curto prazo para investirb. Retirada de recursos de giro para custear o in-

vestimento fixoOs recursos para capital de giro dos bancos, nor-

malmente, tem prazo curto e juros altos, os quais que podem ser elevados nas várias renovações que deve-rão ocorrer durante o período de maturação do inves-timento. Ademais, nada garante que no vencimento o banco estará disposto a renovar o crédito. Logo, realizar um projeto usando recursos para giro deso-bedece ambas as regras básicas para financiamento de projetos. Os efeitos são redução de margens ou prejuízo, além de prováveis problemas operacionais por falta de giro.

Todo negócio precisa de capital de giro para fun-cionar. Este capital é volátil e, portanto, pode estar em estoques, financiamento a clientes e em aplicações financeiras de curto prazo, esperando a hora de ser necessário. Aí é que está o perigo. Gestores podem confundir aplicações financeiras necessárias ao capital de giro com reservas financeiras reais, o que significa realizar o projeto com recursos para capital de giro dos bancos. Logo adiante, a necessidade de giro para o ne-gócio vai aparecer e, então, não haverá mais condições de buscar um crédito de longo prazo para investimen-to, pois o mesmo já foi realizado. PH

Investir Certo: Por que projetos fracassam? – Parte 6

Fernando L. Motta dos santos é

criador da solução viaveL saúde

– simulação de Projetos e análise

do investimento, diretor da si

Consultoria e da DahMotta ti,

e possui 38 anos de experiência

em viabilidade de investimentos,

sendo 11 na área da saúde

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Ponto de Vista gestão

Quando me interessei pelo setor de Saúde, du-rante o curso de graduação em Comunicação Social, era considerada “estranha”. Principal-

mente por que vivia em um mundo cheio de produ-tos bacanas, como refrigerantes e carros, e serviços interessantes, como canais de TV e hotéis de luxo. Na pós-graduação, estava rodeada de pessoas da Saúde, mas continuava a ser a “estranha”. Desta vez, os co-legas me perguntavam o que eu estava fazendo ali, já que eu não era “da área”.

Quase vinte anos depois, o mercado de gestão em Saúde está atraindo mais profissionais de outras áreas. Nas turmas de MBAs, advogados, engenheiros, pedagogos e matemáticos buscam conhecimento e vocabulário necessários para ingressar ou crescer em um ambiente dominado pela experiência de profis-sionais adquirida ao longo de vários anos de estudo e atuação na linha de frente.

Então, vem o questionamento: gerente de restauran-te precisa ser cozinheiro? Dono de livraria deve ser escritor? Gestor hospitalar necessita ter formação em profissões da saúde, como em Enfermagem, Medicina ou Psicologia?

Há uma linha que defende que sim. Que aquele que nunca deu um plantão não pode – ou deve? – gerir um pronto-socorro. Há bons argumentos para isso. Em primeiro lugar, este profissional pode substi-tuir um colega em caso de ausência. Além disso, o re-lacionamento com os pares é facilitado uma vez que todos já passaram por experiências e ambientes mui-to semelhantes. Sentimo-nos mais confortáveis com pessoas que passaram pelos mesmos cenários que a gente. Por fim, diz-se que há conceitos que só podem ser aprendidos em um curso específico da área.

A outra linha argumenta que um profissional formado em qualquer área pode ser gestor de uma organização de saúde. Afinal, diz ela, são empresas como quaisquer outras. Mas será que são mesmo?

Um hospital funciona de domingo a domingo, sem pausas. Não tem feriado, não fecha para Natal ou Ano Novo. Deve prover o primeiro atendimento a todos que chegam à sua porta, mesmo que esteja lotado ou sem insumos. Lida com um aumento dos custos devido à incorporação tecnológica que, por sua vez, está ligada à competitividade. Seus erros não levam apenas a uma redução de receita ou processo judicial; podem causar mortes e danos irreparáveis a clientes.

Em suma, não é uma área fácil. Mas pode ser aprendida e compreendida. Além disso, contratar um profissional de outra área para ajudar na gestão de uma organização de Saúde pode trazer novas visões e modelos de outras organizações. Ouço, desde os meus tempos de aluna da pós, que a Administração Hospitalar está dez, vinte – e até trinta! – anos atra-sada em relação aos demais setores da economia. En-tão, por que não aprender com eles?

Mas há um detalhe importante: você deve ga-rantir que este profissional de fora conheça muito profundamente a estrutura das organizações de Saú-de. Não adianta – e eu já vi isso acontecer – trazer uma equipe de logística com experiência em e-com-merce para trabalhar com escalpes e equipos, se ela não sabe para que servem. Ou implantar um novo sistema de prontuário eletrônico com consultores que não sabem o que é glosa.

Mais do que vocabulário específico, é funda-mental aprender sobre os relacionamentos entre or-ganizações públicas ou privadas; sobre os processos, pessoas, insumos e finanças; sobre as acreditações e as tecnologias. Sem isso, não se sobrevive neste mer-cado e pode-se causar muitos danos, mesmo com boas intenções.

De qualquer forma, fico muito contente de ver o aumento de interesse dos “estranhos” na área de saúde. Todos nós só temos a ganhar com isso. PH

Setor de Saúde atrai

Libânia de alvarenga

Paes - Coordenadora do

Curso de especialização em

administração Hospitalar e

sistemas de saúde da escola

de administração de empresas

de são Paulo da Fundação

Getulio vargas (FGv-eaesP)

profissionais de outras áreas

33Novembro, 2014

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Conduta empresarial para hospitais privados

Nos últimos anos muitas empresas passaram a adotar regras de conduta para orientar suas ati-vidades e valorizar as boas práticas de gestão.

A Anahp, preocupada em contribuir para a busca da sustentabilidade do sistema e assumindo a sua posi-ção de vanguarda, estabeleceu em 2014 um Grupo de Estudos sobre Compliance, com o intuito de pro-por recomendações que sirvam de referência para os hospitais privados brasileiros na elaboração de códi-gos de conduta.

O resultado desse trabalho é o Manual de Con-duta Empresarial para os Hospitais Privados, que con-templa as diretrizes gerais para a conduta empresarial no setor hospitalar privado, princípios e relacionamento com as partes interessadas, conflitos de interesse, ade-são, divulgação e reporte de condutas impróprias.

O Manual elenca uma série de tópicos conside-rados fundamentais, como integridade, transparên-cia, solidariedade, valorização do capital humano, res-peito ao meio ambiente, gestão financeira, contábil e patrimonial. Propõe ainda o relacionamento entre as autoridades governamentais e os órgãos públicos, e entre fornecedores e o corpo clínico. “A adoção ou o aprimoramento do código de conduta pelos hospitais proporcionará mais transparência para o setor e rela-ções comerciais e profissionais mais éticas”, explica Francisco Balestrin, presidente do Conselho de Admi-nistração da Anahp.

O lançamento do Manual de Conduta Empresa-rial para os Hospitais Privados aconteceu no dia 27 de novembro, durante o Fórum Brasil Healthcare Com-pliance, em São Paulo (SP). PH

A Associação Nacional de Hospitais Privados lançou um novo manual para cooperar com as relações entre profissionais do setor de saúde

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