panorama hospitalar 17ª edição julho de 2014

Panorama

www.revistapanoramahospita lar.com.brGestão - Tecnologia - Mercado

Complexo Hospitalar de Niteróiinicia projeto de expansão

Ano 2• No 17 • Julho/2014

entrevista:

Renato Sargo, do Hospital Augusto de Oliveira Camargo, vence o 10ª Prêmio FBAH de Administradores Hospitalares na categoria Hospital Filantrópico

RP Medical Systems | Alameda Rio Negro, 1084 - conj. 156 AlphavilleCEP: 06454-000 - Barueri - SP +5511 4688-1919 | www.rpmedical.com.br

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Representante autorizada

Julho, 2014 3

Editorial

E o que vem depois?

A Copa do Mundo FIFA Brasil 2014 registrou 17.042 atendimentos dentro e fora dos estádios. Destes, 7.055 atendimentos ocorreram nas arenas, com ape-

nas 192 remoções para unidades de saúde. Somente 0,2% dos 3,4 milhões de torcedores necessitaram de algum tipo de atendimento de saúde durante os 64 jogos realizados. O percentual é menor do que o esperado em comparação com o histórico registrado nas Copas do Mundo realizadas em outros países. Os dados são do Centro Integrado de Operações Conjuntas da Saúde Nacional (CIOCS), do Mi-nistério da Saúde (MS), e foram apresentados por Arthur Chioro durante balanço sobre o Mundial no Brasil.

Para o Ministro da Saúde, o grande legado é a capa-cidade cada vez mais qualificada de uma ação integrada entre ANS, operadoras de planos de saúde, Anvisa, secre-tarias municipais e estaduais de saúde, sob a coordenação do MS, para atuar em eventos de massa com qualidade e segurança”, disse.

O legado do Mundial para a Saúde, segundo o Mi-nistro, é a capacidade de integração entre Associações, empresas do setor e o poder público em prol de um obje-tivo comum. Esse comprometimento é exatamente o que esperamos do resultado das próximas eleições. Que o com-prometimento com a melhoria da prestação de serviços de saúde seja uma constante em nosso País.

Aproveite a leitura!

Edição: Ano 2 • N° 17 • Julho de 2014

c o m u n i c a ç ã o i n t e g r a d a

c o m u n i c a ç ã o i n t e g r a d a

Panorama

Keila MarquesEditora

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EditoraKeila Marques


RepórterCarolina Spillari


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A RevistaA revista Panorama Hospitalar apresenta aos administra-dores de hospitais e clínicas notícias atualizadas sobre o mercado, entrevistas e reportagens sobre novas tecnolo-gias e os principais temas do segmento, além de coberturas jornalísticas dos eventos do setor.

Panorama Hospitalar Onlines. www.revistapanoramahospitalar.com.br

Tiragem: 15.000 exemplaresImpressão: Duograf

Panorama Hospitalar

Sumário nesta edição

4

Case study

Mundohospitalar

16

NotÍCias

wizefloor/paNasoNiC Piso interativo ajuda crianças em hospitais

saNta CatariNa inaugura centro de endometriose

aNs Definido o limite de reajuste dos planos de saúde individuais

siemeNs Museu de tecnologia médica é inaugurado na Alemanha

KoNiCa miNolta Foco na liderança

abimo e o cenário atual da indústria de Saúde

6

7

7

7

8

9

livro33

aGeNDa34

ibaby moNitor

orioN DiGital

plaNisa

10proDutos e serviços

reNato sarGo

é superintendente do Hospital Augusto de Oliveira Camargo

(HAOC) e foi vencedor do 10º Prêmio FBAH de Administradores

Hospitalares na categoria Hospital Filantrópico

entreVista

12

24

CHN Um relato sobre o atual processo de

inovação e crescimento da instituição

H. strattNer

Tecnologias que beneficiam pacientes

saNtos DumoNt Administração sustentável

de energia elétrica

amil Aposta na prevenção de doenças

22

26

poNto De vista

ferNaNDo l. motta Dos saNtos Por que projetos fracassam? Parte 2

Éber feltrim PANORAMA HOSPITALAR...sob a ótica do paciente!

Carlos alberto p. Goulart Os efeitos das políticas industriais no setor

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Panorama Hospitalar6

Piso interativo ajuda crianças em hospitaisWizeFloor e projetores da Panasonic ajudam crianças a se recuperarem mais rapidamente em escolas, hospi-

tais e creches dinamarquesas. É o caso do hospital universitário Hans Christian Andersen Children, que foi a primeira instituição na Dinamarca a instalar o sistema. “Desde que o ‘tapete interativo’ foi instalado, os pequenos se motivaram a sair de suas camas”, comenta Arne Host, do Christian Andersen Children. “Além disso, sabemos que crianças felizes e estimuladas se recuperam mais rapidamente”. O WizeFloor é uma solução desenvolvida pela empresa Danish Solutors em cooperação com Alexandra Institute que transforma um solo comum em uma experiência interativa e estimulante, ao movimento, à criatividade e a comunicação através de jogos. Combinada com os projetores Panasonic PT-VX500 e PT-DX610, a plataforma pode ser instalada no solo, sob um cristal ou suspensa no teto, permitindo a visualização de diferentes aplicações. Assim, as crianças utilizam suas mãos e pés para interagir com as imagens mostradas no solo. A solução é administrada com um pacote de software interativo que permite ao usuário criar seus próprios jogos de aprendizagem, no qual é possível incluir áudio, texto e imagens. PH

Notícias

Crédito: WizeFloor

Hospital santa Catarina inaugura centro de endometriose

O Hospital Santa Catarina inaugurou no último mês de Junho um Centro de Endometriose. Localizada na Avenida Paulista, em São Pau-

lo (SP), a unidade conta com equipe multidisciplinar composta por psicólogas, enfermeiros, nutricionistas, fisioterapeutas e técnicos de imagem, além da coor-denação-geral do ginecologista Alexander Kopelman, formado pela Escola Paulista de Medicina. O centro oferece infraestrutura completa para o diagnóstico e tratamento da doença.

A endometriose é caracterizada pela presença do endométrio (tecido que reveste o útero internamente) fora da cavidade uterina, causando uma reação infla-matória crônica. Casos mais graves podem exigir in-tervenção cirúrgica, como a cirurgia laparoscópica. “A união de diversos profissionais especializados no tra-tamento da doença ajuda na obtenção de resultados mais efetivos”, ressalta o Dr. Kopelman. O Hospital Santa Catarina é uma instituição filantrópica e faz par-te da Associação Congregação de Santa Catarina. PH Crédito: Tomás Rosolino

Julho, 2014 7

Notícias

O museu de tecnologia médica da Siemens foi inaugurado em junho, na Alemanha, para apresentar o desenvolvimento de tecnolo-

gias na área da Saúde, setor no qual a multina-cional desempenha papel fundamental há mais de 160 anos. Inovações importantes e seus inventores são apresentados em formato multimídia, a fim de contar a história da tecnologia médica, desde os meados do século XIX até os dias de hoje. O espaço histórico expõe peças selecionadas, como os primeiros sistemas Siemens de raios-X, tomo-grafia computadorizada e ressonância magnética, ao mesmo tempo em que fornece informações

explicativas sobre a origem e funcionalidade das tecnologias.

O Siemens MedMuseum apresenta ainda o desen-volvimento das várias tecnologias, como diagnósticos por imagens e laboratoriais, destacando figuras pionei-ras neste processo. “São as pessoas que, com espírito inventivo e dinamismo ao longo de 160 anos, fizeram da nossa empresa o que ela é hoje”, diz Michael Sen, Executivo-Chefe de Finanças da Siemens Healthcare. Muitas estações dispõem de tablets que oferecem in-formações e imagens adicionais aos visitantes, como um mapa-múndi digital que ilustra como a Siemens Health-care se desenvolveu globalmente. PH

Definido o limite de reajuste dos planos de saúde individuais

museu da siemens é inaugurado na Alemanha

A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) limitou em 9,65% o índice máximo de reajuste a ser aplicado aos planos de saúde médico-hos-

pitalares individuais ou familiares contratados a partir de janeiro de 1999 ou adaptados à Lei nº 9.656/98. O percentual é válido para o período de maio de 2014 a abril de 2015 e incide sobre os contratos de 8,8 mi-lhões de consumidores, o que representa 17,4% dos consumidores de planos de saúde no Brasil.

O índice de reajuste autorizado pela ANS pode ser aplicado somente a partir da data de aniversário

de cada contrato. É permitida a cobrança de va-lor retroativo caso a defasagem entre a aplicação e a data de aniversário seja, no máximo, de qua-tro meses. Deverão constar claramente no boleto de pagamento o índice de reajuste autorizado pela ANS, o número do ofício de autorização da ANS, nome, código e número de registro do plano, bem como o mês previsto para aplicação do próximo reajuste anual. A relação dos reajustes autorizados encontra-se disponível na página da ANS na inter-net www.ans.gov.br.

Crédito: Siemens


Foco na liderança

Notícias

David Widmann, presidente da Konica Minolta Medical imaging: “vamos atender necessidades específicas de nossos clientes brasileiros”

Junto de seus distribuidores e revendedores no Bra-sil, a Konica Minolta tem como objetivo se tornar a principal fornecedora de DR no País. A meta da

companhia é liderar a transição da radiografia com-putadorizada (CR) para a radiografia digital (DR). De acordo com David Widmann, presidente da Konica Minolta Medical Imaging, a participação da compa-nhia no mercado brasileiro aumentou quatro vezes em 2013. Ele espera que até o final do ano de 2014, o Brasil represente mais da metade dos negócios da empresa na América Latina.

“O Brasil é o mercado mais importante da Amé-rica Latina para a Konica Minolta Medical Imaging, por isso nos esforçamos para atender as necessidades dos clientes brasileiros”, diz Widmann. “Nosso portfólio tem soluções tanto para médicos que usam métodos baseados em filmes tradicionais quanto para aqueles que mudaram para sistemas de radiografia digital.”

Prêmio de melhor distribuidor

A Konica Minolta Medical Imaging apresentou suas soluções de imagem primária para o mercado brasileiro, incluindo o sistema AeroDR de radiografia digital sem fio, na 44ª Jornada Paulista de Radiologia (JPR), realizada no início de maio, em São Paulo (SP). Aproveitando a passagem pelo Brasil, a companhia reuniu seus três distribuidores no País, Film Service, RP Medical e Office Total. Cerca de 90 pessoas participa-ram do evento, incluindo a equipe da Film Service que recebeu o prêmio de melhor distribuidor.

A meta da Konica Minolta é liderar a transição da radiografia analógica (CR) para a radiografia digital (DR) no Brasil

O Diretor Executivo da Film Service, Ali Davidson Gusmão, falou sobre a parceria com a fabricante. “A Konica Minolta está preparada para ajudar o merca-do brasileiro na transição de imagens médicas para o ambiente digital. A empresa nos fornece a melhor so-lução técnica e comercial, superando todas as nossas expectativas. Para a Film Service é uma honra receber o prêmio de melhor distribuidor da Konica Minolta Medical Imaging no Brasil.”

Para Renan Perantoni, diretor executivo da RP Medical, “a Konica Minolta, com seus parceiros de revenda, está fornecendo uma grande contribuição para o mercado de imagem primária”. E para aumen-tar a sinergia com os parceiros da companhia no País, um showroom em Santos, cidade do litoral paulista, foi aberto e vai reforçar ainda mais a relação com os utilizadores finais das soluções para a área clínica.

Lançamentos

Os visitantes do estande da Konica Minolta na JPR tiveram a oportunidade de ver o AeroDR, que pesa apenas 6,3 quilos, e incorpora um design de-senvolvido com a tecnologia Lithium Ion Capacitor que aumenta o ciclo de vida, e do carregamento, do painel. Por ser sem fio, o equipamento recebe e en-via informações via wireless. Com um detector que se encaixa em suportes existentes e bandejas de bucky sem exigir modificações, o AeroDR fornece alto valor econômico ao ajudar a maximizar o investimento em equipamentos de raios-X já existentes. PH

Julho, 2014 9

Notícias

Como você avalia o atual cenário da indústria de equipamentos médicos-hospitalares?Considerando o período entre 2009 e2013, os segmen-tos representados pela Abimo têm tido desempenho mais positivo que a média da indústria de transforma-ção. Essa observação é válida para todos os principais indicadores econômicos abordados nos estudos de mercado da Associação, como: geração de empre-go, crescimento da produtividade, faturamento e PIB. Esse bom desempenho esteve ancorado no aumento da produtividade do setor, elemento essencial para garantir a continuidade da expansão em um contex-to de penetração crescente das importações. Porém, houve uma pequena retração no faturamento, regis-trada em 2013.

Quais são os principais entraves para o crescimen-to dessa indústria?

Com toda a certeza é a falta de isonomia tribu-tária com os equipamentos importados, o que agrava o déficit da nossa balança comercial. A indústria bra-sileira tem enfrentado crescente pressão competitiva por conta do aumento da participação dos produtos importados no mercado nacional. No comércio exte-rior, nossos dados mostram que se manteve a tendên-cia de agravamento do déficit na balança setorial. Em 2013, as importações voltaram a crescer, enquanto as exportações recuaram pelo segundo ano consecutivo, a despeito da desvalorização do real.

O desequilíbrio no comércio exterior dos seg-mentos representados pela Abimo voltou a aumentar no último ano. O déficit comercial do setor passou de US$ 3,7 bilhões em 2012 para US$ 4,1 bilhões em 2013. Sem um crescimento significativo, aliado a

falta de isonomia, torna-se muito difícil visualizar um futuro promissor para o segmento.Por outro lado, onde estão as oportunidades das empresas desse setor?

As oportunidades estão e estarão concentradas em setores como o de tratamento de Câncer, Orto-pedia, Cardiologia e Geriatria, pois o envelhecimento da população é inquestionável e, portanto, devemos estar preparados para esta situação.

Como as empresas estão se tornando mais compe-titivas no mercado brasileiro?

Com certeza, investindo em inovação. Nos últi-mos anos, as empresas estão vendo a inovação como um diferencial para seu crescimento, garantindo assim, novos mercados e a sobrevivência no setor. Esse diferen-cial competitivo, a Abimo busca promover, através do Prêmio Inova Saúde. A inovação tecnológica é objetivo estratégico das principais economias do sistema mundial moderno, demandando alto grau de articulação entre empresas, associações e Estados.

Qual é o melhor caminho para o fomento da ino-vação no País?

O Brasil, apesar do atraso e da timidez dos inves-timentos, entra na agenda da inovação tecnológica e, com isso, concentra esforços para a criação de ambiente institucional propício à inovação, por meio de políticas industriais e arranjos legais que visam fornecer o máxi-mo de segurança aos atores da inovação. A Abimo acre-dita que incentivar a indústria nacional, independente-mente do porte ou da área de atuação, favorece o país. Entretanto, as fontes de financiamento para atender a inovação ainda não são suficientes. PH

“sem um crescimento significativo, aliado a falta de isonomia, torna-se muito difícil visualizar um futuro promissor para o setor de saúde”

Em entrevista à Panorama Hospitalar, Paulo Fraccaro, presidente da Abimo - Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios, fala sobre o cenário atual da indústria de Saúde, oportunidades para as empresas do setor e inovação. Confira!

“falta isonomia tributária para o crescimento da indústria”


Produtos e Serviços

videomonitoramento via ip

Gestão estratégica de Custos

A Planisa lançou uma nova solução para Gestão Estratégica de Custos, a HeCos (Health Costs Manager). O foco da solução está em grupos de hospitais

de pequeno e médio portes, clínicas e serviços de diagnósticos. A plataforma é 100% web, tem alta escalabilidade na nuvem e pode ser acessada em qualquer lugar. O HeCos foi concebido para viabilizar a gestão de custos, capacitação e benchmarking a um universo de hospitais e clínicas que até o momento não tinham acesso a essas facilidades. Segundo o presidente da Planisa, Afonso de Matos, a empresa disponibiliza informações padronizadas para grupos de no mínimo 20 hospitais por região ou estado, fóruns de capacitação a cada três anos e comparação e análise dos indicadores de custos do grupo. Com essa solução, os hospitais podem trocar informações utilizando ferramentas de apoio.

O ClinicCloud é o novo lançamento da Orion Digital, especializada em soluções de tecnologia da

informação para a área de Saúde. Desenvolvido com o conceito de computação em nuvem, ou Cloud Computing, o foco da solução está na administração de clínicas e consultórios médicos. Ele engloba funcionalidades desde o atendimento ao paciente até o faturamento. Para isso, a solução oferece ferramentas para gerenciamento e agendamento de consultas, criação de listas de espera e consulta ao histórico de pacientes. Também fornece uma visão global de metas e desempenho dos atendimentos realizados, permitindo o controle de todo o fluxo de faturamentos conforme o padrão TISS. É possível acessar o ClinicCloud de qualquer máquina com acesso à internet e monitorar o acesso de cada usuário da solução.

O iBaby Monitor M3 - I0150.00 da Incoterm combina uma câmera de vídeo e

um servidor de web para o envio de vídeos através de uma rede local ou via wireless. O diferencial é que não só o computador de mesa recebe as imagens instantaneamente, mas também dispositivos móveis como iPhone, iPod touch e iPad. É possível criar uma rede de monitoramento com até quatro dispositivos móveis e quatro controles de usuários. A câmera captura imagens em um ângulo de 350° na horizontal e 70º na vertical. Possui alerta para movimento ou choro do bebê e LED infravermelho para visão noturna. Tem 111milímetros de altura e 110 milímetros de largura e pesa 358 gramas. Um CD de instalação para PC e um App gratuito disponível na App Store também acompanham o iBaby Monitor.

administração de clínicas na nuvem

Crédito: Divulgação Incoterm


renato sargo

Por Keila Marques

Destaque na

Renato Sargo é superintendente do Hospital Augusto de Oliveira Camargo (HAOC) e foi vencedor do 10º Prêmio FBAH de Administradores Hospitalares na categoria Hospital Filantrópico

Entrevista

Vencedor do 10º Prêmio de Administração Hos-pitalar, na categoria Hospital Filantrópico, rea-lizado pela Federação Brasileira de Administra-

dores Hospitalares neste ano, Renato Sargo, atribui este reconhecimento ao desempenho do Hospital Au-gusto de Oliveira Camargo (HAOC), do qual é supe-rintendente, e da Fundação Leonor de Barros Camar-go, mantenedora da instituição - ambas localizadas em Indaiatuba (SP). Renato é descendente de italiano e português e nasceu na cidade de São Paulo, em 28 de maio de 1948. Formou-se em Administração de Empresas e entrou no setor de Saúde em 1977, ao construir junto com um amigo formado em Medici-na, o Pronto Socorro Jardim Paulista (PS), na capital paulista.

Hoje ele ainda ocupa o cargo de diretor superin-tendente no PS. É membro do Comitê de Estudos e Pesquisas com Seres Humanos, junto do Hospital San-ta Paula, e da mesa curadora da Fundação Leonor de Barros Camargo. Ele conta nessa entrevista um pouco de sua história e, também, das mudanças e melhorias ocorridas no HAOC nos últimos 17 anos, período no qual ele tem atuado como gestor.

PH - Você é formado em Administração de Em-presas. Como se deu o início da sua carreira no setor de Saúde?Renato - Formei-me em Administração de Empresas pelo Mackenzie em 1969. Fui convidado para traba-lhar em uma unidade da Frota Nacional de Petróleos, subsidiária da Petrobrás de Manaus, como diretor fi-nanceiro. Ocorre que a indústria naval tem o maior volume de acidentes de trabalho e, como o estaleiro ficava distante da cidade, decidi montar um Pronto Socorro na Empresa. Ao voltar para São Paulo encon-

trei-me com um colega de colégio, formado em medi-cina pela USP, e juntos decidimos montar o Pronto So-corro Jardim Paulista, em 1977. No estabelecimento, que funciona até hoje, ocupo o cargo de diretor supe-rintendente. Sempre lutei por meus objetivos, ainda jovem iniciei minha empreitada na área da Saúde.

PH - Como você vem contribuindo para o HAOC desde que assumiu a Diretoria?Renato - Sou superintendente do Hospital Augusto de Oliveira Camargo há 17 anos e membro da Funda-ção Leonor de Barros Camargo desde 1986. Quando assumi a Diretoria do Hospital passei a contribuir para o desenvolvimento da instituição e posso desctacar melhorias como, o aumento de quatro para 23 leitos na Unidade de Terapia Intensiva; a ampliação da área física do hospital de nove mil metros quadrados para 18 mil metros quadrados; a construção, e a instalação de equipamentos, do novo Pronto Socorro do HAOC, o que permitiu potencializar a capacidade de aten-dimento de nove mil para 15 mil pacientes por mês.

PH - Quais outras melhorias foram realizadas du-rante a sua gestão?Renato – Criamos o Plano Haoc Saúde, contribuindo para a sustentabilidade do hospital e valorizando o profissional da saúde; criamos a UTI Neonatal, com duas novas alas e 18 apartamentos; reequipamos todo o HAOC com tomografia computadorizada, arco cirúrgico e litotripsia; criamos o departamento de Cardiologia e o laboratório de análises clínicas; mon-tamos uma usina de oxigênio; instalamos um apare-lho de vídeolaparoscopia; reformamos todas as alas de atendimento do SUS; ampliamos e reformamos o centro cirúrgico que passou de três para sete salas de

Gestão filantrópica

Entrevista

Julho, 2014 13

renato sargo.

As contas SUS nunca fecham e as instituições têm que procurar outras fontes de receita;

quer desafio maior que este?”

cirurgias. Com isso conseguimos fazer 500 cirurgias por mês. O mesmo centro cirúrgico encontra-se em fase de ampliação, e as obras estão na reta final.

PH - De quais conquistas do hospital você se or-gulha de ter participado?Renato - De todas as conquistas após esses 17 anos, orgulho-me muito de ter participado da construção do novo Pronto Socorro, que foi ampliado e moder-nizado para oferecer um atendimento de qualidade à população que utiliza o Sistema Único de Saúde. Também criamos o departamento de Oncologia e agora contamos com um espaço para a Hemodiálise e para a Cardiologia, e temos também a alta comple-xidade da Neurologia. Podemos dar destaque ainda ao embrião de uma Faculdade de Medicina, após a transformação do HAOC em Hospital Escola, a partir da instituição de Residências Médicas iniciadas neste ano de 2014.

PH - O HAOC fechou dois convênios recentemen-te. Qual é o objetivo dessas parcerias?Renato - Visualizando o crescimento de Indaiatuba firmamos dois convênios que resultarão em repas-ses para o HAOC, sendo o primeiro com a Funerária Mattioni [localizada em Idaiatuba] para a constru-ção do Cemitério Jardim Memorial em uma área de 62 mil metros quadrados. O segundo foi fechado com a Faculdade Max Planck [também em Idaia-tuba] em uma área de 30 mil metros quadrados, com o compromisso de promover cursos na área da Saúde, inclusive o de Medicina.

PH - O Estatuto da Fundação Leonor de Barros Camargo não permite que o Hospital seja gerido por pessoas que não pertencem à família Olivei-ra Camargo. Qual é a sua relação com a família?Renato - Sim, o Estatuto permite que o partícipe da Fundação seja parente direto das famílias Paula Leite e Oliveira Camargo, ou seus agregados. No caso, sou um agregado, casado com Regina de Paula Leite Mo-raes Sargo, bisneta de Leonor de Barros Camargo. O pai de minha esposa era sobrinho de Leonor por parte de mãe e sobrinho de Augusto de Oliveira Camargo por parte de pai.

PH - A origem do Hospital é interessante. Você pode contá-la?Renato - A história do casal que criou o hospital para a população de Indaiatuba é muito interessan-

te. Augusto, filho de Agostinho Rodrigues Camargo e Francisca Amália de Camargo, casal de destaque da antiga sociedade paulistana, passou a administrar a propriedade agrícola da família, localizada em In-daiatuba, após concluir seus estudos. Já Leonor era filha de Francisco de Paula Leite de Barros e Maria de Almeida Prado Sampaio, virtuosa família ituana. O casal, que não teve filhos, sempre buscou realizar obras filantrópicas, sendo o Hospital Augusto de Oli-veira Camargo a de maior destaque. O estatuto da Fundação foi feito com tanta visão e consistência que possibilitou não apenas proteger a instituição ao lon-go dos anos, como também viabilizar seus desdobra-mentos até hoje.

PH - Quais são os principais desafios de um su-perintendente à frente de um hospital de gestão familiar?Renato - Acredito que, independentemente de ser uma gestão familiar ou não, a gestão deve ser, em pri-meiro lugar, profissional. Temos muitos desafios, mas o principal deles é manter o atendimento médico hos-pitalar à população de Indaiatuba e região com dig-nidade, sempre buscando a qualidade dos serviços, tanto da equipe médica quanto de equipamentos.

PH - Você foi premiado na categoria ‘Hospital Fi-lantrópico’ No 10º Prêmio FBAH. A que você atri-bui este reconhecimento?Renato - Foi com muita felicidade que recebi essa premiação, fiquei muito honrado. Realmente, atribuo esse reconhecimento ao desempenho, não só do Hos-pital Augusto de Oliveira Camargo, mas também ao desempenho da própria Fundação Leonor de Barros Camargo, que passou, nesses 17 anos em que estou na superintendência, de um patrimônio líquido de R$ 18 milhões para aproximadamente R$ 780 milhões. O número é significativo e só foi possível alcançá-lo com muito trabalho e dedicação de todos os envolvidos.

PH - Quais são seus planos para o HAOC?Renato - Que o hospital continue atendendo à popu-lação como deve ser atendida e evoluindo as ciências médicas em conformidade com a evolução mundial.

PH - Quais são os desafios da administração de um hospital filantrópico?Renato - São vários. Hoje quase 80% dos pacientes que procuram o SUS são atendidos pelas Instituições Filantrópicas e Santas Casas. As contas SUS não fe-


renato sargo, superintendente do HaOC: “Foi com muita felicidade que recebi o 10º Prêmio FBaH, e atribuo esse reconhecimento ao desempenho do Hospital e da Fundação”

cham nunca, de modo que essas instituições têm que procurar outras fontes de receita para equilibrar suas contas. Querem um desafio maior que este? Manter um hospital equipado com modernidade, atendendo dignamente sua população sem que suas contas ba-tam já é um grande desafio.

PH - A maioria dos hospitais filantrópicos faz mais atendimentos para o SUS do que a legisla-ção exige (60%). Por quê?Renato - Hoje nosso hospital atende de 78% a 82% de pacientes SUS. A União, ou seja, o Governo Fede-ral, diz que para um hospital Filantrópico ter a con-dição de Filantrópico tem que atender o mínimo de 60% de sua capacidade de pacientes SUS, porque o governo sabe que se não deixar em aberto o atendi-mento de 40% para outros convênios, dificilmente os hospitais conseguirão ter verba para quitar todas as suas despesas.

PH - Como a Tabela de Procedimento do SUS in-terfere nos processos e resultados do hospital?Renato - No nosso hospital interfere com menos in-tensidade porque temos outras receitas inseridas nos 24% a 18% de atendimentos realizados para pacien-tes que não pertencem ao SUS. Mas, de qualquer maneira, um hospital Filantrópico recebe de procedi-mento do SUS mais ou menos 1/3 do que custa este

procedimento para a instituição. Neste caso é muito importante, principalmente nos municípios cuja ges-tão de saúde é municipalizada, o gestor do hospital ter um relacionamento muito bom com o poder pú-blico naquele município.

PH - Quais são as principais reivindicações dos hospitais filantrópicos hoje? Por quê?Renato - A principal reivindicação dos hospitais Fi-lantrópicos e Santas Casas hoje é a atualização das Tabelas SUS. Em razão de a tabela estar defasada em muitos procedimentos, e há muitos anos, nem sem-pre existe a possibilidade de se oferecer tratamentos mais modernos aos pacientes.

História do Hospital Augusto de Oliveira Camargo (HAOC)

O HAOC foi fundado em 1933, sendo o primei-ro hospital de Indaiatuba, cidade localizada no inte-rior de São Paulo. É mantido pela Instituição Benefi-cente Augusto de Oliveira Camargo, atual Fundação Leonor de Barros Camargo, criada após a inaugura-ção do hospital. Registrado no Conselho Nacional de Assistência Social, o HAOC presta atendimento à população carente da cidade e região, obedecendo à vontade de seus fundadores, o casal Augusto de Oliveira Camargo e Leonor de Barros Camargo. PH

Entrevista renato sargo

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O Complexo Hospitalar de Niterói (CHN) é membro da Rede Ímpar de hospitais no Rio de Janeiro, que inclui o Hospital São Lucas e o Hospital de Clínicas

Padre Miguel, e agora passa pela fase de crescimento mais importante em seus 22 anos de história: a transfor-macão do Hospital de Clínicas de Niterói (HCN) em um Complexo de Saúde. O projeto prevê a construção de mais cinco unidades - ao final, serão cinco torres. A pri-meira delas foi inaugurada em maio deste ano e marcou o início da empreitada. O novo prédio, de 10 andares, tem 78 leitos de internação para baixa complexidade, Emergência Obstétrica 24 horas, UTI Neonatal e uma maternidade com capacidade para mais de 500 partos por mês. O foco do novo empreendimento é segurança, por isso foram investidos R$ 35,5 milhões para oferecer às gestantes e aos recém-nascidos da região a estadia mais segura possível.

O projeto de ampliação prevê ainda mais dois anos de inaugurações (veja o infográfico na página 18). Segundo as previsões, quando finalizado, 450 leitos estarão disponíveis e o CHN será o maior com-plexo de saúde do Estado do Rio de Janeiro.

Projeto grandioso

O projeto de ampliação foi baseado em um estudo sobre a evolução da demanda da região metropolitana da capital fluminense, que abrange a cidade de Niterói. Lá está localizado o Complexo, que, por sua vez, está próximo dos principais acessos ao Rio de Janeiro, a Pon-te Rio-Niterói e as linhas de barcas, que levam e trazem trabalhadores diariamente à cidade maravilhosa.

A contextualização a respeito do embasamento do projeto foi feita pela diretora-geral do Complexo, Ilza Fellows, que me recebeu em seu escritório. Durante a entrevista, Ilza contou que apesar de o número de habi-tantes da cidade de Niterói ter crescido pouco nos últi-mos 10 anos, a renda familiar da população está entre as mais altas do País e cerca de 70% dos moradores da cidade têm plano de saúde. “Nos últimos anos, a Saú-de Suplementar só cresceu. O projeto de expansão vai acompanhar esse crescimento”, explica.

No mapeamento da região foi avaliada a capa-cidade de atender a demanda futura, a possibilida-de de crescimento e a definição do melhor nicho de

Como nasce um

Por Keila Marques

Complexo de saúdeA nova unidade do Hospital de Clínicas de Niterói (HCN) representa o início de uma transformação: o HCN passa a se chamar Complexo Hospitalar de Niterói (CHN) e, nos próximos dois anos, deverá inaugurar mais quatro unidades. A seguir, um relato sobre o atual processo de inovação e crescimento da instituição

ChnMundo Hospitalar

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atuação. Com experiência de 15 anos na área admi-nistrativa, Ilza explica detalhadamente e, com emba-samento, como o projeto será viabilizado. “Niterói comporta um hospital de 450 leitos hoje? Não. Por isso o projeto será modular, e cada unidade terá um profissional responsável [gestor]”. Ela diz acreditar que cada nova unidade construída não pode ser sub-sidiada pelas demais, pelo contrário, tem de ser um negócio sustentável.

Desafios da Gestão

Transformar um hospital em um Complexo de Saúde depende do empenho e da dedicação de muita gente e não acontece da noite para o dia. Pergunto à diretora-geral da instituição qual foi, então, o maior de-safio dessa jornada. E ela, de imediato, responde: criar uma visão única. “Quando você sonha sozinho, não realiza”. Para envolver a todos no processo de mudan-ças, a própria instituição desenvolveu uma campanha de marketing com uma série de ações – que, ao meu ver, tinham como mote ‘a união faz a força’. Os líderes dos diversos departamentos participaram de reuniões, assim como os demais colaboradores, para se informarem e sentirem-se parte do projeto.

Abaixo da diretoria-geral estão a diretoria ope-racional e a diretoria clínica. O Dr. Paulo César Santos Dias é Diretor Médico do CHN e tem contato direto com todas as lideranças técnicas-assistenciais. Seu principal papel, segundo ele mesmo, é ser um facili-tador para esse grupo. “O principal desafio é fazê-los trabalharem juntos para oferecer um atendimento in-

tegral ao paciente internado”, esclarece. Para incen-tivar o trabalho em equipe, são organizadas sessões clínicas com participação multidisciplinar, que envol-vem desde a reunião em sala de aula até a participa-ção na avaliação do prontuário. Também há um plano terapêutico, no qual o médico faz o diagnóstico, mas compartilha com os demais profissionais a estratégia de cuidado ao paciente durante todo o tratamento.

Uma ideia interessante foi aproveitar as redes sociais para fortalecer a marca juntamente dos fun-cionários. Eles foram incentivados a tirar fotos ao lado da sigla do Complexo, construída, literalmente, em letras maiúsculas dentro da instituição. Quem publi-cou as imagens na página do CHN no Facebook parti-cipou de uma votação para ‘a melhor foto’.

Para dar mais segurança à gestão do crescimen-to, o Complexo conta também com a plataforma SOUL MV, que padroniza e gerencia todos os pro-cessos, disponibilizando informações de apoio para as tomadas de decisões. As soluções da plataforma utilizadas são o Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP) e a Classificação de Risco. O Prontuário reúne, em um único local, todas as informações clínicas e assistenciais de todos os atendimentos dos pacientes. Já a Classificação de Risco organiza o fluxo de atendi-mento dos pacientes no Departamento de Emergên-cia através de um Protocolo de Classificação de Risco, priorizando os casos de acordo com o potencial de risco, agravo à saúde ou grau de sofrimento.

O SOUL MV também contribui para a gestão da liberação de leitos. Segundo a diretora-geral do Com-plexo, hoje, a demanda é enorme. Uma área de pré-

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Fortalecimento da marca: Os funcionários foram incentivados a tirar fotos ao lado da sigla do Complexo, construída, literalmente, em letras maiúsculas dentro da instituição e publicá-las na página do CHn no Facebook melhor foto

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Complexo Hospitalar de Niterói (CHN)

Unidade VIIInternação e Área VIP.

Unidade IServiços de Alta Complexidade, como Transplantes, UTI pediátrica e adulta, Centro Cirúrgico, Emergência e Unidade Cardiovascular.

Unidade IIEmergência Pediátrica e Núcleo Diagnóstico.

Unidade VIEntrada principal do Complexo, Diretoria, Área Administrativa, Auditório e Centro de Estudos.

Centro de Diagnóstico, Centro de Infusão, Day Clinic e 100 leitos de internação.

Unidade V

Unidade VRetaguarda: Farmácia, Cozinha, Refeitório, Vestiários e Estacionamento.

Chn

O projeto de expansão prevê a construção de cinco torres. Quando finalizado, daqui a dois anos, sete unidades e 450 leitos estarão disponíveis, garantindo ao CHN o título de maior Complexo de Saúde do Estado do Rio de Janeiro.

Por Keila MarquesInfográfico: Cristina Yumi

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Complexo Hospitalar de Niterói (CHN)

Unidade VIIInternação e Área VIP.

Unidade IServiços de Alta Complexidade, como Transplantes, UTI pediátrica e adulta, Centro Cirúrgico, Emergência e Unidade Cardiovascular.

Unidade IIEmergência Pediátrica e Núcleo Diagnóstico.

Unidade VIEntrada principal do Complexo, Diretoria, Área Administrativa, Auditório e Centro de Estudos.

Centro de Diagnóstico, Centro de Infusão, Day Clinic e 100 leitos de internação.

Unidade V

Unidade VRetaguarda: Farmácia, Cozinha, Refeitório, Vestiários e Estacionamento.

Unidade iii: o marco inicial• Maternidadecomcapacidadede500partospormês• SistemadesegurançaRFIDpararecém-nascidos• Áreaconstruída:10andaresdistribuídosem4,7milm²• 50apartamentosprivativose4leitosVIPs• 4salascirúrgicasnoCentroObstétrico• 24leitosdeUTINeonatal• EmergênciaObstétrica24horas• TVBebê(paratransmissãodepartosnosleitos)• AtividadesiniciadasnoúltimomêsdeJunho

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-operatório, criada há cerca de sete anos, tem cinco leitos que permitem receber o paciente quando não há outros disponíveis, e prepará-lo para uma cirur-gia, evitando ociosidade no centro cirúrgico. “Com a abertura dos 78 leitos, esse problema será reduzido”, relembra Ilza. Outra solução encontrada pelos pró-prios funcionários do hospital é a alta itinerante. Cha-mada carinhosamente de ‘Papa Leito’, ela funciona assim: quando o paciente recebe alta, um funcionário do departamento do Atendimento vai até o quarto e fecha a conta da prestação de serviços de saúde no local. O serviço gera valor agregado e mais agilidade ao processo de liberação dos leitos.

Proteção de mãe

A nova unidade é o marco do início da trans-formação do HCN em Complexo Hospitalar de Ni-terói. Construída para ser referência na especia-lidade materno-infantil, a infraestrutura física e tecnológica oferecem segurança para a gestante e o bebê. Na maternidade do Complexo a ges-tante pode ser atendida rapidamente, caso haja ocorrência grave. Seis andares têm ligação direta, através de um corredor, com a unidade onde são atendidos os pacientes de alta complexidade. “Se

acontecer uma intercorrência durante o parto, é só atravessar o corredor”, ressalta Ilza.

Segundo o Dr. Leonardo Nese, chefe da Unidade de Terapia Intensiva (UTI) Neonatal do CHN, o objetivo é oferecer a maternidade mais segura do Rio de Janei-ro. Para atingir esse patamar, tecnologia e assistência têm a mesma importância lá dentro.“Além de aten-der bebês prematuros, podemos atender patologias complexas de um recém-nascido”, afirma Nesse. Ou-tra vantagem está na Emergência Obstétrica 24 ho-ras, com dois obstetras, duas neonatologistas e uma anestesista de plantão.

O sistema de segurança da maternidade envolve tecnologias de finalidades diferentes, porém integra-das, para controlar a movimentação do bebê e acele-rar o acesso das gestantes às enfermeiras.

A unidade será a primeira em Niterói a colocar pul-seiras com chip de rastreamento em recém-nascidos e gestantes, popularmente conhecidas como RFID (identifi-cação por radiofrequência). Este recurso permite o moni-toramento em tempo real do bebê, desde o nascimento até a alta hospitalar. É possível saber a localização exata do recém-nascido e, caso ele ultrapasse a área restrita, au-tomaticamente um alerta é enviado para os profissionais responsáveis indicando o local da ocorrência. Além disso, alertas visuais são espalhados pelo prédio e a porta prin-

O projeto de ampliação do CHn prevê a construção de 450 leitos, maior Complexo de saúde do estado do rio de Janeiro

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cipal da unidade trava na tentativa de retirada. “A identi-ficação é única entre a gestante e o bebê, dessa forma, a mãe não tem acesso à outra criança”, reforça a diretora.

A gestante é mimada. Caso queira se embelezar para receber visitas, há serviços de beleza, como ca-beleireiro e manicure, disponíveis em todos os quar-tos. No andar onde está localizada a área VIP, uma re-cepção especial garante o atendimento diferenciado, até com garçom.

Mas o grande diferencial está mesmo na in-tegração da RFID com o Vocera, um ramal móvel (carregado, como um colar, no pescoço) que fun-ciona por meio de comando de voz. Cada enfer-meira precisa informar seus dados de acesso para utilizar o rádio, assim todos os conectados à rede sabem quem está no comando de cada aparelho. Elas podem ser localizadas a qualquer momento, em qualquer lugar do hospital. Para o paciente, o atendimento é mais rápido, pois ele fala diretamen-te com a enfermeira. Outra vantagem, é que, caso um bebê seja levado para uma área não permitida, o Vocera recebe o alerta automaticamente.

O Complexo já planeja a instalação de um con-trole de acesso por identificação facial e da íris. Esse controle evita o re-cadastramento e facilita a entrada e saída de familiares na unidade durante a permanên-cia do paciente.

TV Bebê

Acompanhar o nascimento de um bebê, hoje, é um desejo compartilhado por toda a família. E a TV Bebê foi criada justamente para suprir essa demanda cada vez mais crescente. O sistema de TV exclusivo para pacientes é um canal acionado por senha e disponível para as gestantes nos aparelhos smart TVs instalados em todos os quartos privativos. Por meio desse canal, os pais recebem recados pelas redes sociais; os familiares e amigos veem, do quarto, o parto em tempo real (com a autorização da equipe médica) e o recém-nascido é monitorado na incubadora e no berçário.

Os quatro centros cirúrgicos da nova unidade têm câmeras instaladas. As imagens também são exibidas aos médicos, durante o parto, para que eles saibam o que está sendo transmitido. É tudo automatizado. Quando a mãe entra na maternidade, recebe a pulseira e seus da-dos são atrelados ao seu quarto. Assim que ela entra no centro cirúrgico, a transmissão é habilitada.

Na UTI neonatal, uma para alta é destinada à alta e média criticidade e outra para a criança em acompanha-mento para ganho de peso. Há um sistema de monito-ramento central, algo incomum em UTI neonatal, para que os médicos possam verificar o histórico do paciente e dados como, saturação de oxigênio, frequência cardí-aca – também mais comuns em UTI adulto. PH

Câmeras por todos os lados: a tv Bebê permite a toda família acompanhar o nascimento do bebê e monitorá-lo na incubadora

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Tecnologias que beneficiam pacientesA empresa H. Strattner destaca-se no mercado brasileiro por ser fornecedora do robô Da Vinci em 10 hospitais no País

O robô Da vinci modelo Xi é fabricado pela intuitive surgical e foi apresentado pela H. strattner na Hospitalar Feira e Fórum, no último mês de maio, com a vantagem de permitir ao cirurgião fazer os procedimentos cirúrgicos através de uma única incisão na cicatriz umbilical

stratnerMundo Hospitalar

Desde 1950 no mercado, a H. Strattner reúne diversas marcas em seu portfólio para levar o que há de mais avançado em tecnologia ao pa-

ciente. Seu equipamento top de linha é o Da Vinci, um robô que auxilia a equipe médica a fazer cirurgias menos invasivas. No Brasil, a companhia tem sede no Rio de Janeiro (RJ) e já forneceu o Da Vinci, com custo estimado de US$ 3 milhões à unidade, para 10 hospitais, incluindo o Hospital Israelita Albert Einsten, Sírio Libanês, Osvaldo Cruz, AC Camargo, 9 de julho, Icesp, e no interior de São Paulo, o Hospital do câncer de Barretos e o Pio XII.

Paulo Matera, gerente da Unidade de Negócios de Robótica da empresa, conta que o Einstein tem dois Da Vinci para uso cirúrgico e o Sírio Libanês tem um para treinamento e outro para uso cirúrgico. No Rio de Janeiro, o robô é utilizado no Hospital Naval Marcílio Dias, Inca e Hospital Samaritano. Já em Porto Alegre há um modelo no Hospital das Clínicas da Uni-versidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). “Ao todo, são 13 sistemas instalados entre São Paulo, Rio de Janeiro e Porto Alegre, com projetos promissores para Brasília, Norte e Nordeste do Brasil”, diz.

O robô não treme. Assim, procedimentos cirúr-gicos na área de urologia, cirurgia geral e cardíaca são beneficiados. Sendo menos invasivo, o método permite a recuperação mais rápida do paciente. As in-cisões são reduzidas de cerca de três milímetros para

1,5 milímetro. Para o médico, a vantagem é operar sentado, o que reduz o desgaste físico do cirurgião e de toda a equipe.

Matera reforça que esse sistema tem como principal foco o usuário, que é o cirurgião. O sistema robótico Da Vinci é fabricado na Califórnia (Estados Unidos), no Vale do Silício. Seu fabricante chama-se Intuitive Surgical. “Com quatro braços, o sistema au-xilia o cirurgião em procedimentos como cirurgias de cabeça e pescoço, cardiotorácicas todo o aparelho di-gestivo alto e baixo, ginecologia e urologia. O maior volume de procedimentos se concentra na prostatec-tomia radical, que é a retirada da próstata para os tumores”, relata Matera. Também são beneficiadas com essa intervenção problemas como incontinência urinária e da potência sexual. Na ginecologia, a cirur-gia com robô facilita a retirada dos linfonódulos.

Visão em 3D

A geração comercializada hoje é o Da Vinci SI, que cobre todas essas especialidades. O cirurgião fica senta-do em uma cadeira com uma visão em terceira dimen-são em alta definição, com o cotovelo apoiado em uma base e o polegar e o indicador segurando dois joysticks, um em cada mão. O gerente da Unidade de Negócios Robótica da H. Strattner explica que todos os movimen-tos que ele faz com os punhos e os dedos são replica-


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dos na ponta de cada instrumental. “Cada movimento que ele faz é replicado como se ele estivesse fazendo o procedimento em cirurgia aberta dentro da cavidade do paciente. Não é preciso utilizar óculos.”

Em uma operação usando o Da Vinci, o paciente consegue ir para casa no dia seguinte ao da cirurgia. Já em uma cirurgia tradicional aberta, o nível de sangramen-to é muito maior e o paciente fica mais de três dias em recuperação no hospital. “No aparelho digestivo, na cirur-gia de câncer de colo e de reto a visão em 3D e o acesso das pinças facilitam a retirada do tumor com margens positivas muito baixas e também com a recuperação ace-lerada do paciente”, afirma. Em outras palavras, as mar-gens positivas indicam a distância entre o tumor e a borda do tecido sadio na cirurgia robótica, que cai à medida que aumenta a experiência do cirurgião.

Usando o Da Vinci, nos tumores de orofaringe, por exemplo, não há a necessidade de uma mandibulecto-mia, que é a abertura da mandíbula, para o cirurgião ter acesso à cavidade. “Isso é feito pela própria cavidade oral do paciente. Então o paciente consegue se recuperar em um ou dois dias indo para a casa”, ressalta Matera.

Com tantas vantagens, o desenvolvimento da tec-nologia não para por aí. Um novo modelo de Da Vinci, o XI, foi lançado há três meses. Porém, ainda há trâmites de registro na Anvisa que podem adiar a disponibilização do produto no mercado em dois anos ou mais. “Neste modelo existe uma tecnologia de portal de acesso único que, através de apenas uma incisão na cicatriz umbilical, o cirurgião consegue fazer os procedimentos cirúrgicos e o paciente sai sem nenhuma cicatriz. Nesse tipo de cirurgia, chamado de single site robótico, o próprio umbigo serve de acesso”, descreve Paulo Matera. No modelo anterior, o acesso se dá por até seis portais diferentes no aparelho, ou incisões de pelo menos 1,5 cm.

Telemedicina

A H. Strattner representa, com exclusividade, di-versas empresas no mercado médico hospitalar mun-dial. Outro equipamento da linha robótica disponível por intermédio da H. Strattner é o robô visitor OR1, da Karl Storz. A principal função do OR1 é prestar o serviço de preceptoria, ou de supervisão. Nesse serviço o médico pode atender à distância e dar informações a médicos menos experientes que estejam em uma lo-calização distante. “Ele vai funcionar como um mentor para a equipe cirúrgica”, diz Rogério Leite, especialista de produtos e em OR1 da Karl Storz, na H. Strattner. Trata-se de uma solução voltada à telemedicina.

Sua função vai mais além da videoconferência, já é mais ativa. Importado da Alemanha, o equipa-mento tem projeto desenvolvido nos Estados Unidos. O OR1 foi lançado na Feira Hospitalar Feira e Fórum deste ano, realizada entre 20 e 23 de maio em São Paulo (SP), e ainda não foi registrado na Anvisa. Com o OR1, pode-se tirar uma foto, e com essa o cirurgião pode marcar qual área será melhor para fazer a inci-são e o corte.

Clientes da Karl Storz podem acompanhar uma demonstração com especialistas de um centro na Ca-lifórnia, na qual um computador controla um robô durante a cirurgia. “A internet permite a cirurgia ser

acompanhada no mundo inteiro, e com isso os mé-dicos podem pensar em vender serviços à distância”, sugere Rogério Leite. Por streaming, a solução per-mite escolher a quantidade de monitores que vão ser colocados em uma sala, dado o tamanho do ambien-te. Projetos no Hospital Israelita Albert Einstein, Sírio Libanês, Paulistano e Osvaldo Cruz contam com pro-jetos de integração da sala, e com isso conseguem transmitir a imagem da cirurgia para outros locais, exemplifica Rogério Leite.

Inteligência e força

Para facilitar a vida de enfermeiros, cuidadores e outros profissionais que precisam cuidar de um pacien-te sem mobilidade, a Guldmann, de origem dinamar-quesa, criou o GH3, equipamento disponibilizado pela H. Strattner. Se trata de um sistema de trilhos instalado no teto. Por exemplo, a transferência de quarto precisa de trilhos, pois, neles, há uma movimentação de cabos e de uma cadeirinha, onde o paciente é colocado. Há ainda a opção de um equipamento móvel, mais enxu-to, que dispensa a estrutura fixa. A capacidade de sus-tentação de peso é de até 250 quilos. Normalmente, para trocar a roupa de cama, são necessárias de duas a três pessoas. Com o GH3, uma pessoa só é suficiente. Com o equipamento, paciente e cuidador ficam segu-ros e o processo é otimizado. PH

stratner Mundo Hospitalar

Outro equipamento da linha robótica disponível no Brasil por intermédio da H. strattner é o robô visitor Or1, da Karl storz; trata-se de uma solução voltada à telemedicina.

Case Study


santos duMont

O Santos Dumont Hospital (SDH) pertence à Unimed de São José dos Campos (SP) e foi projetado com base em um modelo sustentável de consumo e

produção de serviços de saúde. Já na fase dos projetos, entre 2007 e 2009, iniciativas voltadas para a gestão da energia de todo o complexo hospitalar foram imple-mentadas, e medidores de consumo de energia elétrica em tempo real foram instalados nos principais centros de custos do hospital. O SDH faz uso da Administração de Tecnologia em Saúde (ADTS) para alinhar as melhores práticas de engenharia e as necessidades dos prestado-res de assistência ao paciente.

A demanda de energia elétrica contratada do hospital é de 400 kW e o consumo médio energético mensal, de 150.000 kWh. A capacidade de refrigeração é de aproximadamente 250 TR (tonelada refrigeração), enquanto que a central de ar comprimido medicinal e a central de vácuo clínico têm potências de, respectiva-mente, 30 CV e 10 CV. Ainda há suprimento de energia elétrica de emergência composto por dois geradores Cummins totalizando 1.000 kVA de potência aparente. Para efeito de esclarecimento, a área construída do hos-

pital é de 6.5 mil metros quadrados distribuídos em um terreno de 7.2 mil metros quadrados.

Os resultados sobre o modelo luminotécnico adotado e a energia elétrica utilizada para ilumi-nação da área externa do hospital são apurados desde março de 2012. O SDH está localizado em uma avenida arborizada e praticamente toda a fa-chada da instituição é composta por um jardim e um estacionamento com 100 vagas. E ambos pre-cisam ser iluminados.

No projeto luminotécnico inicial, as áreas exter-nas utilizaram-se dos seguintes tipos de iluminação: 48 lâmpadas de vapor de sódio na potência de 400 W cada, que requerem para sua operação o uso de um reator, para a iluminação do estacionamento; 32 lâmpadas halógenas na potência de 50 W cada para a iluminação da fachada da edificação no pavimento térreo; 26 lâmpadas de vapor metálico com 150 W cada, que também faz uso de reator para seu funcio-namento para a iluminação do jardim e do totem e 16 lâmpadas halógenas com potência de 50 W cada, para a iluminação do jardim.

administração sustentávelde energia elétrica

Veja como a equipe de Engenharia do Santos Dumont Hospital, de São José dos Campos (SP), conseguiu reduzir o consumo de energia elétrica e aumentar a produtividade ao desenvolver um projeto luminotécnico

O santos Dumont Hospital (sDH), da Unimed de são José dos Campos (sP), foi projetado com base em um modelo sustentável de consumo e produção de serviços de saúde

Case Study

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santos duMont

Porém, posteriormente, essas lâmpadas fo-ram substituídas por outras, com o objetivo de diminuir o consumo de energia elétrica. São elas: lâmpadas fluorescentes de 55 W cada para a ilu-minação do estacionamento; lâmpadas LED de 3,5 W cada para a iluminação da fachada da edifica-ção no pavimento térreo; lâmpada LED com 30 W cada pra a iluminação do jardim e do totem e lâmpadas LED com potência de 10 W cada para a iluminação do jardim.

Para a finalidade deste artigo, é importante ressaltar que o SDH mantém contrato de energia elétrica na seguinte modalidade: Tarifa A4 – Horo-sazonal Azul, o que significa que os preços variam ao longo do ano e do dia. Durante as 24 horas do dia, a energia elétrica é mais cara no horário de ponta, que dura três horas consecutivas (17:30 às 20:30), pois neste período, o consumo de energia elétrica é maior. Portanto, fora do período de pon-ta o valor é menor. Estes valores também mudam de acordo com o período de chuvas, no qual há maior oferta de energia, ou se estamos no período de seca (de maio a novembro), quando a oferta de energia é menor.

Resultados positivos

Em termos econômicos, o projeto foi bem su-cedido. No período de 28 meses, que corresponde à duração do projeto, a redução da potência instalada foi da ordem de 85% em relação ao projeto anterior, embora tenha sido necessário realizar um investimen-to que equivale, atualmente, a 1,7 vezes o investi-mento original. A economia alcançada foi calculada em 7 vezes o valor do investimento, algo em torno de R$ 2,06 mil ao mês e R$ 57 mil no período de 28 me-ses. Levando em conta as condições de contratações junto à concessionária de energia elétrica.

O gráfico mostra o comparativo entre os investimentos realizados no início de projeto (a) e após a adoção de novas tecnologias (B); a seguir está a diferença entre os dois investimentos, que foi paga pelo hospital nos primeiros dois meses de implantação

O projeto resultou em diversas mudanças po-sitivas. A identificação da queima de lâmpadas e redução das atividades de manutenção corretiva é mais rápida é prática, uma vez que a funcionalida-de do reator não precisa mais ser testada quando

da troca de uma lâmpada. A troca de lâmpadas, quando ocorre, é mais rápida, pois não é mais ne-cessário esperar que o conjunto lâmpada, soquete e refletor resfrie. Como os dois tipos de reatores utilizados anteriormente não são mais necessários, o volume e a variedade de materiais no estoque diminuíram. O número de fotocélulas necessárias para ligar e desligar os sistemas de alimentação também reduziu, já que a potência total das insta-lações também diminuiu. As fotocélulas restantes foram devolvidas para o estoque e poderão ser utili-zadas no futuro.

A frequência da queima de lâmpadas também diminuiu. Durante um ano, somente uma das lâm-padas fluorescentes foi trocada. No caso das lâm-padas LED do jardim, os refletores são de tamanho menor e estão integrado, o que resulta em mais segurança, tanto pelo baixo aquecimento gerado, quanto pela maior robustez do vidro de proteção do refletor. Isso torna o conjunto de refletores me-nos sujeito à quebra e proporciona menor risco de acidentes, como, por exemplo, uma queimadura. Por fim, a equipe do Departamento de Engenharia ganhou produtividade. Com mais facilidade para fazer as manutenções, os profissionais passaram a economizar custos e tempo, e equipe se tornou mais produtiva.

O planejamento, estudo, a execução e incor-poração do projeto culminaram em redução do consumo de energia elétrica. Além disso, a melho-ria e eficiência de processos também se concreti-zou. Em julho de 2013, a equipe do Departamento de Engenharia do SDH apresentou todas as ações realizadas para reduzir o consumo de energia elé-trica e, o consumo de água, no Seminário Hospi-tais Verdes, evento promovido pela Federação das UNIMEDs (FESP). O Departamento de Engenharia da Unimed de São José dos Campos ainda man-tém a prática dos princípios da Administração de Tecnologia em Saúde (ADTS), de acordo com obje-tivos voltados à sustentabilidade.

Raio - X

O Santos Dumont Hospital conta hoje com 70 leitos de internação; 4 salas cirúrgicas; 10 leitos de UTI geral; 10 leitos de UCO e um Centro de Diag-nóstico Integrado com os seguintes equipamentos: Tomógrafo de 16 canais (Emotion 16), Ressonância Nuclear Magnética (Essenza 1,5 tesla), Mamógrafo Digital com Tomosíntese (Mamomat 3000), Raios X, dois arcos cirúrgicos (Serimobil e Arcadis) todos fa-bricados pela Siemens; Densitometria Óssea da GE; e Ultrassom (HD 11) da Philips. PH

**Autores do case: Felix Aidar, Gerente de En-genharia Hospitalar da Unimed, Lucio Flavio de Maga-lhães Brito, da Engenharia Clínica Ltda, Marco Antonio Aguiar de Carvalho, da Administração da Medicorp Edi-corp Tecnológica Ltda. Apoiadores: Ewerton de Paula, Supervisor de Engenharia Hospitalar da UNIMED, Laér-cio de Freitas Queiroz, Eletricista da UNIMED, José Ed-son de Souza, Eletricista da UNIMED e Thiago Chaves, da TMedical.

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amilapostanaprevençãodedoençasMédicos e auxiliares treinados identificam casos propensos ao desenvolvimento de doenças e fazem o gerenciamento, acompanhamento ou até a antecipação do tratamento adequado

Case Study aMil

A prevenção de doenças deixou de ser vista como um custo para se tornar objeto de interesse. Segundo a Agência Nacional de Saúde Suple-

mentar (ANS), o País tem hoje 993 operadoras de pla-nos de saúde em atividade e 1.083 programas de pro-moção da saúde e prevenção de riscos e doenças. O pico de crescimento foi registrado em um único ano: até 2011 eram 127 programas e 198 mil beneficiários atingidos e, em 2012, o número chegou a 760 pro-gramas e 1,2 milhões de beneficiários.

Mas o que contribuiu para tamanho interesse na prevenção? Segundo Luciana Silveira, especia-lista na área de prevenção de doenças e autora do livro “Prevenção de Doenças e Promoção da Saúde - Diferenciais Estratégicos na Conjuntura do Mercado de Saúde Suplementar”, foi fundamental o trabalho conjunto da ANS e das operadoras de planos de saú-de pioneiras em ações de prevenção.

Desde o início, a Amil apostou na prevenção com ações como o Programa Amil de Qualidade de Vida (PAQV) e o sistema de Gestão de Pacientes de Alto Risco (GPAR). O PAQV foi criado em 2001 para promover a identificação e a prevenção de doenças cardiovasculares, diabetes e determinados tipos de câncer. O foco está em clientes corporativos. Com mais de 270 mil participantes, registrados no período de 2001 a 2014, o programa identificou altos índices

de sedentarismo (64%) nas empresas, além de 16,6% de hipertensos, 12,7% de fumantes, 11,2% de obe-sos, 5,3% de dislipidêmicos e 1,6% de diabéticos. Fa-tores de risco associados, como obesidade, tabagismo e colesterol elevado, também foram mapeados.

O PAQV é gerenciado por uma equipe de médi-cos e auxiliares treinados em prevenção primária que acompanha todas as fases do programa. Os funcio-nários das empresas-clientes que aderem ao progra-ma participam de um sistema de análise de risco, no qual respondem a um questionário via web, que co-leta informações sobre os principais riscos de saúde, incluindo informações sobre a pressão arterial, a gli-cose e o colesterol. O objetivo é auxiliar na prevenção das principais doenças metabólicas, cardiovasculares e oncológicas, além de identificar fatores que podem comprometer a qualidade de vida.

O conjunto de informações resultante dessa análise define o espectro de risco dos participantes. A partir daí, os funcionários são divididos em grupos de baixo, médio ou alto risco, quando há a necessidade de acompanhamento e orientação médica. Os indi-víduos com algum risco de desenvolver uma doença são abordados por telefone pela equipe da gestão de Saúde-Amil para agendamento de consulta médica.

Além de avaliar o risco cardiovascular dos funcio-nários, o PAQV passa a acompanhar, sistematicamente,

Panorama Hospitalar

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Case StudyaMil

os pacientes de médio e alto risco. Mesmo aqueles que não precisam de tratamento continuam sob orienta-ção, em atividades que incentivam a mudança de hábi-to e um estilo de vida mais saudável. Assim, o progra-ma vem se fortalecendo ao longo do tempo.

Gestão de Pacientes de Alto Risco

Outra proposta da Amil para melhorar a quali-dade de vida de pacientes de alto risco foi implemen-tada em outubro de 2008, o sistema de Gestão de Pacientes de Alto Risco (GPAR). Na prática, essa ferra-menta viabiliza a identificação de casos propensos ao desenvolvimento de determinadas doenças, possibili-tando o gerenciamento, o acompanhamento ou até a antecipação do tratamento, prevenindo complicações e o avanço de enfermidades.

O sistema funciona por meio do levantamen-to de determinadas situações médicas no banco de dados da operadora, de acordo com estudos e pro-tocolos nacionais e internacionais, ou quando um profissional de saúde identifica um paciente com pro-pensão ao desenvolvimento ou a presença de alguma doença e insere os dados desse beneficiário no siste-ma. Na sequência, o beneficiário recebe contato de um profissional da Gestão de Saúde, que verifica se ele aceitaria participar do programa.

Após seis anos da adoção do sistema, os re-sultados são evidentes. Com mais de 290 mil par-ticipantes, o número de consultas, exames e inter-nações de quem aderiu ao programa já é quatro vezes menor se comparado ao de pacientes com as mesmas características clínicas que não partici-pam do grupo.

Outro resultado satisfatório é a indicação de tra-tamentos menos invasivos e duradouros. Em um dos grupos, relacionado a casos osteomusculares, mais de 15 mil pessoas estão sendo acompanhadas. O pro-grama que deu origem ao GPAR, nomeado Bem Viver

– hoje um Programa cadastrado na ANS, dentro da empresa – possui quase 1.500 beneficiários adeptos. Voltado para tratar idosos com doenças comuns a essa faixa etária e com baixa capacidade funcional, o monitoramento dos casos resultou em uma queda no índice de reinternação em relação à taxa observa-da entre os demais beneficiários. Enquanto no grupo monitorado a taxa de reinternação é de 11%, nos de-mais grupos o percentual é de 20%. O GPAR oferece-rá outros benefícios e resultados, que ainda estão em fase de apuração.

Hoje, o sistema é composto por nove fluxos de acompanhamento clínico, voltados para gestantes, pa-cientes com mais de 60 anos, grupos propensos a de-senvolver doenças cardiovasculares e osteomusculares, pacientes com algumas doenças oncológicas, como o câncer de mama, pacientes diabéticos, pacientes com doenças de alta complexidade, pacientes com necessi-dade de atendimento personalizado, que necessitam de acompanhamento. Todos os fluxos seguem protocolos de avaliação e de tratamento criados pelos principais ór-gãos reguladores do setor de saúde suplementar, como os Conselhos Federal e Regional de Medicina, as univer-sidades, as sociedades e associações de medicina, o Es-tudo de Framingham, o American Diabetes Associations (ADA) e o National Committee for Quality Assurance (NCQA), entre outros.

O GPAR é dividido por Núcleos de Gestão (na-cionais e regionais). Nesses núcleos, trabalham médi-cos, enfermeiros e profissionais de saúde que acom-panham diariamente o agendamento e a realização de consultas e procedimentos médicos realizados pelos clientes e informados pela ferramenta. Com o uso do sistema, esses profissionais conseguem saber se o paciente realizou todos os exames indicados, na quantidade correta, se a periodicidade está dentro dos protocolos, se foi à consulta e se visitou outros médicos, entre outros eventos. PH** Informações concedidas pela Amil


Ponto de Vista inVestiMento

investir Certo: Por que projetos fracassam?Parte2

Fernando L. Motta dos santos é criador da solução viaveL saúde – simulação de Projetos e análise do investimento, diretor da si Consultoria e da DahMotta ti, e possui 37 anos de experiência em viabilidade de investimentos, sendo 11 na área da saúde

Na última edição da revista apresentei as princi-pais causas de insucesso em projetos e investi-mentos e expliquei as consequências da ausên-

cia, insuficiência ou do desrespeito ao planejamento e da inexistência, inconsistência ou dos equívocos nos dados de mercado. Nesta edição irei aprofundar a te-mática mercado, apresentando questões mais funda-mentais, e, também, iniciar a abordagem do tópico “A orçamentação incompleta dos investimentos”.

Um dos erros frequentes em projetos é a realiza-ção de investimentos baseados em dados de mercado inconsistentes. O estudo existe, mas os dados são fan-tasiosos, mal coletados ou mal analisados, resultan-do em conclusões sem consistência. Um pensamento que pode levar a esse resultado é o de projetar que o futuro será uma extrapolação do passado. Ora, a vida é dinâmica. As estruturas: etária, de renda e de morbidade mudam com o tempo. É essencial que os projetos levem isso em conta!

Um fato sobejamente conhecido é a contínua re-dução da taxa de natalidade da população brasileira. Organizações que realizaram investimentos em mater-nidades e áreas materno-infantis no ano 2000 consi-deraram que a taxa média de natalidade entre 1991 e 1999 seria mantida em algo como 2,2% ao ano, e se depararam com uma contínua redução. A média entre os anos 2000 e 2010 foi de aproximadamente 1,8% e, especificamente no ano de 2013, 1,38% (menos da metade dos 2,9% registrados em 1985). Provavelmen-te, essas maternidades e áreas materno-infantis estejam hoje operando com ociosidade e prejuízo.

Outra situação bem comum é investir com base apenas no “feeling” (sentimento) do proprietário, do gestor ou de algum médico conceituado em determi-nada especialidade. Esse “feeling” é uma ótima razão para a realização de um estudo de mercado e, se este mostrar-se atraente, as subsequentes simulações a partir da avaliação de viabilidade completa. As orga-nizações da área da Saúde penam muito para obter resultado (lucro) ou para conseguir doações ou verbas oficiais para novos investimentos. Logo, as decisões

sobre quais projetos implementar deveriam sempre ocorrer após estudos aprofundados.

Orçamentação incompleta é também consequên-cia de planejamento insuficiente. É altamente perigosa para um investimento ou projeto, tanto por causar falta de recursos, quanto por reduzir (ou anular) o retorno do investimento. E, infelizmente, ocorre muito mais comu-mente do que seria de se esperar.

Projetos na área de Saúde em geral envolvem di-versas categorias de investimento. Dentre elas, as mais facilmente identificadas são as obras civis e os aparelhos médicos. Há, porém, uma série de outras categorias que podem ser essenciais ao projeto. Sem ser exaustivo, lis-tarei algumas que, por vezes, são esquecidas:a. Estudos e Projetos;b. Instalações Prediais;c. Montagens/despesas de instalação de equipamentos;d. Móveis;e. Utensílios;f. Despesas de internação de equipamentos importados;g. Softwares;h. Despesas pré-operacionais;i. Treinamento de pessoal;j. Capital de Giro (acréscimo decorrente do projeto)

Acredito que esquecimento deriva de conheci-mento insuficiente, por isso a importância de esclarecer conceitos e detalhar os componentes de cada uma das categorias de investimento. Na categoria de componen-tes móveis devem estar orçados todos os tipos, inclusive os fixos, como balcões e armários embutidos.

Estão incluídos nesta categoria colchões, prate-leiras, sofás, armários, arquivos, bem como todos os tipos de cadeiras, incluídas as de roda. Num grande projeto que participei – que envolveu R$ 245 milhões de investimentos fixos – foi esquecido de orçar todos os móveis fixos. Só nesta rubrica foram desembolsa-dos perto de R$ 8 milhões.

Nas próximas edições da PH detalharei as de-mais categorias de investimento.

Até lá! PH


Ponto de Vista

30 Panorama Hospitalar

CoaChing

Minha agenda está vazia e meus clientes desa-pareceram!!! Além disso, o lucro da minha clínica diminuiu muito! O principal motivo é

que, como o Brasil está em crise, as pessoas estão sem dinheiro. Será que a afirmativa é verdadeira?

As pessoas têm mais dinheiro hoje, isso é fato! Entre 2002 e 2012, a média salarial dos brasileiros passou de R$ 747 para R$ 1.728,40. Existem cidades brasileiras, com excelente potencial de crescimento e renda per capita anual acima de R$ 45 mil. O que acontece, a bem da verdade, é que as pessoas não só não priorizam os gastos com a saúde, como não estão motivadas a comprarem o serviço de saúde.

No setor de saúde, o preço não é o fator pri-mordial de estímulo da compra. Antes do preço, as pessoas pensam em credibilidade do médico, solução de problemas com excelência no atendimento, conve-niência e segurança. Todos os clientes querem satisfa-ção das necessidades, dos desejos e ‘status’ social. E o profissional de saúde necessita buscar essa sintonia com o mercado.

A palavra-chave, aqui, é qualidade. A ONA defi-ne Acreditação como um sistema de avaliação e cer-tificação da qualidade de serviços de saúde. Qualida-de é estar em “conformidade com as exigências dos clientes”, numa relação em que, quanto mais valor agregado o paciente receber, menor percepção de preço terá. O que tem muito valor embarcado, não ‘parece’ custar caro. Exemplo prático de valor agre-gado está no atendimento da consulta no horário agendado, considerando que o tempo ‘vale ouro’ para todo mundo hoje. Segundo a American Medical Association, um paciente suporta esperar atendimen-to por no máximo 20,6 minutos sem se queixar da qualidade do atendimento.

Na ótica dos pacientes, qualidade não se refere exclusivamente a excelência técnica. Na Universidade de Harvard, uma pesquisa mostrou que os resultados na área de saúde não dependem apenas da qualidade técnica dos profissionais, como muitos pensam. Se o profissional de saúde é o proprietário, 85% do seu sucesso depende de suas habilidades interpessoais e 15% de suas habilidades técnicas. Verifica-se, portan-to, conforme mostra a pesquisa, que a interação com as pessoas é um fator absolutamente relevante para o seu sucesso profissional.

As pessoas compram muito mais facilmente os serviços daqueles profissionais que são apaixonados pelo que fazem. Seja o primeiro a valorizar a sua pro-fissão, não falando mal dela ou de seus colegas na frente de clientes e amigos. Ao contrário, demonstre sua paixão pelo o que faz.

Diversas pesquisas indicam que até mesmo o cliente satisfeito pode procurar outro prestador de serviço. De acordo com a Burke Customer Satisfacion Associates (uma das maiores empresas de pesquisa de mercado dos Estados Unidos), o único cliente cativo é aquele que teve suas expectativas superadas e não apenas correspondidas.

O foco está em oferecer ao cliente um aten-dimento humanizado, apesar de se tratar de um processo amplo, complexo e demorado. Dar vida ao atendimento do cliente e comunicar-se de ma-neira que o outro entenda o que está sendo falado. Enxergar (e ver!) as carências dos nossos pacien-tes, entender suas expectativas e oferecer soluções claras. Além disso, apresentar um panorama de amparo e cordialidade pode ser uma excepcional alternativa para conquistar a lealdade dos clientes aos consultórios e clínicas. PH

paNorama Hospitalar...

sob a ótica do paciente!

Por Éber FeltrimProfessor no curso de pós-graduação em administração de empresas da FGv, Professor do curso de pós-graduação em Odontologia da UsP, Professor do MBa em Controladoria de empresas da UniP e Gestor do Grupo sis – Consultoria em estratégias de negócios www.sisconsultoria.net

Campanhas inteligentesprecisam de ações....

Marketing


Ponto de Vista teCnologia

O Brasil, como uma das maiores economias do mundo, tem experimentado, nos últimos anos, um robusto e importante crescimento de mer-

cado na área de produtos para a saúde, com taxas que têm atingido dois dígitos.

Diversos fatores têm impulsionado esta situação, como a ascensão social, mudança do perfil epidemio-lógico da população, aumento da expectativa de vida, busca por melhor qualidade de vida e também por termos no setor uma demanda reprimida que ainda necessitará de alguns anos para ser atendida.

São fatores que também atraem a indústria e for-necedores, criando um ambiente propício para que se sintam estimulados a promover maior agregação de va-lor local, gerando empregos, aumentando conhecimen-to e ampliando o domínio tecnológico do país.

Atento a este potencial, o Governo, principal-mente por intermédio dos Ministérios da Saúde e MDIC (Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior), vem promovendo políticas industriais que têm desencadeado mudanças im-portantes no setor e estreitado a interação entre o poder público e a iniciativa privada. São três as principais políticas adotadas: PPB - Processo Produ-tivo Básico, PDP – Parcerias para o Desenvolvimento Produtivo e Off-set, cada uma com características e aplicações próprias.

Os reflexos já podem ser sentidos e medidos, pois são inúmeros os casos de sucesso. Seis PPBs, - especificamente para fabricação local de Ressonância Magnética, Tomografia Computadorizada, Ultrassom, Raio-X, Arco Cirúrgico e PET/CT – já contam com a adesão de grandes empresas.

Um total de 15 PDPs foram assinadas para a fa-bricação de 19 produtos. E, na modalidade off-set, foi firmado contrato para aquisição de 80 aceleradores

lineares, usados no tratamento do câncer. Neste caso, a contrapartida do acordo é a implantação de uma fábrica no Brasil.

Paralelamente às políticas industriais, mecanis-mos atrativos de financiamento, com disponibilização de verbas pelo BNDES, FINEP e pelo próprio Ministério da Saúde, também têm contribuído para impulsionar e viabilizar as iniciativas.

Ao ampliar seu parque industrial na área de pro-dutos para a saúde, o Brasil amplia, simultaneamente, seu potencial de exportação, tanto em âmbito global quanto regional, levando-se em conta que os demais países da América Latina são grandes importadores de produtos para saúde. Outro efeito colateral positi-vo deste movimento, portanto, é a redução do déficit da balança comercial do setor.

Se, por um lado, estas políticas abrem inú-meras perspectivas e possibilidades positivas para o país, por outro, a consolidação de seus resulta-dos dependem da superação de algumas barreiras já conhecidas, que atingem não somente a área da Saúde, como a retomada da competitividade da indústria, melhoria da infraestrutura e logísti-ca, modernização de leis trabalhistas e redução da complexidade e tamanho da carga tributária. Adi-cionalmente, é importante agilizar a aprovação e colocação de novos produtos nos mercados.

O entendimento correto deste universo, com-posto por uma gama de mais de 10 mil produtos para a saúde, somado à avaliação criteriosa do mer-cado, - desde a demanda em cada um de seus vários segmentos, até o desenvolvimento de fornecedores locais e de uma economia de escala - são os fatores que contribuirão para o sucesso das políticas indus-triais e para uma inserção mais expressiva do Brasil no mercado global. PH

Os efeitos das

Carlos alberto P. Goulart é Presidente executivo da aBiMeD – associação Brasileira da indústria de alta tecnologia de equipamentos, Produtos e suprimentos Médico-Hospitalares.

políticas industriais

33Julho,2014

resultados Livros

A disciplina para atingir resultados

O livro “Execução – A disciplina para atingir resultados”, dos autores Larry Bossidy e Ram Charan, trata de um tema comumente

discutido em organizações: quando os resultados estão abaixo das expectativas, onde está o erro? Geralmente, o problema está na implementação. Se um plano estratégico for bem desenvolvido, mas implementado incorretamente, os resulta-dos previamente projetados não serão atingidos. Os autores utilizam cases de multinacionais para mostrar os caminhos para a execução por meio de uma disciplina que mescla teoria e realidade, ou estratégia e prática.

De acordo com a publicação, realizações bem--sucedidas resultam da prática voltada para a exe-cução. Ou seja, criar uma estratégia, unir pessoas e

coordenar as operações. Esses são os três processos--chave de cada negócio.

Liderar esses processos é o verdadeiro trabalho da gerência. E não apenas formular o plano e deixar a tarefa de torná-la realidade para outros. Bossidy e Charan revelam a importância do total e profundo envolvimento em uma organização e explicam por que um diálogo consistente sobre pessoas, estraté-gias e operações gera uma empresa baseada em ho-nestidade e realismo.

Editora: CAMPUSAno: 2004Edição: 1Páginas: 264Encadernação: Brochura

A nova sala, que reduz o tempo da cirurgia e do período de internação do paciente, foi inaugurada no HC do município.

Panorama Hospitalar 34

próximos eveNtos

fique por dentroAgenda

Ì 5ª CoNferêNCia DiGital seCurity

29 de JulhoAlameda Itú, 1151 - São PauloRealização: VP Group(11) 4197-7500/[email protected]

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29 e 30 de AgostoRua Coronel Nicolau dos Santos, 69 - Sao PauloRealização: Instituto Sírio-Libanês de Ensino e Pesquisa(11) 3155-8800/[email protected]

Ì iv eNCoNtro brasileiro De ultrassoNoGrafia–ebraus

Ì xxv JorNaDa Norte-NorDeste De raDioloGia

Ì v JorNaDa CeareNse De raDioloGia

22 e 23 de AgostoHotel Oásis Atlântico, Fortaleza (CE)Realização: Colégio Brasileiro de Radiologia e Diagnóstico por Imagem(11) 2645-0279/[email protected]

Ì Curso De QualifiCação para CompraDores para a Área Da saúDe

22 e 23 de AgostoAvenida Brigadeiro Luiz Antônio, 2050 – São Paulo (SP).Realização Conduta Saúde(11) 2501-8606/[email protected]

Ì i CoNGresso iNterNaCioNal De DiaGNóstiCo por imaGem Do Hiae

Ì iii simpósio iNterNaCioNal De imaGem mo-leCular e raDiofarmÁCia

Ì v simpósio De ressoNâNCia maGNÉtiCa

22 a 24 de AgostoAuditório Moise Safra - Av. Albert Einstein, 627 – São Paulo Realização: Hospital Israelita Albert Einstein(11) 2151-1001

JulHo02 – Dia do Hospital

10 – Dia da Saúde Ocular

13 – Dia do Estatuto da Criança e do Adolescente

13 – Dia do Engenheiro de Saneamento

14 – Dia do Administrador Hospitalar

25 – Criação do Ministério da Saúde

27 – Dia Nacional de Prevenção de Acidentes do Trabalho

28 – Dia Mundial de Luta Contra as Hepatites Virais

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