palestra engagement

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111 de junho de 2008 – Seara Praia Hotel ‐ Fortaleza – Ceará ‐ Brasil

Palestra ENGAGEMENTUm Guia para o Comprometimento

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ENGAGEMENT O h jENGAGEMENT – O que veremos hoje

1. Conceito de Engajamento

2. O Gap do Engajamento global

3. Como o Engajamento afeta a Performance Financeira

4. Derrubando os Mitos do Engajamento

5. A Evolução da Liderança

6. Alinhamento organizacionalg

7. O que atrai, retêm e engaja as pessoas

8. Os resultados no mundo e no Brasil

9. As principais descobertas para fechar o Gap de Engajamento

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Um mundo em mudanças

• transformação constante;

• paradigmas são desfeitos;

• desafios como a comoditização dos produtos ou serviços aprodutos ou serviços, a busca da excelência, a inovação contínua;ç ;

• atrair e reter talentos;

• conquistar o engajamento.conquistar o engajamento.

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• Envolvimento, encontro, promessa, compromisso;promessa, compromisso;

• Desejo e habilidade de contribuir para o sucesso da empresa;

• É o “algo a mais” que as ã di dpessoas estão dispostas a dar;

• É contribuir com a sua energia, criatividade e paixãocriatividade e paixão.

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Podemos determinar o nível de engajamento em 3 dimensões:

• Racional: como os empregados entendem seus papéis e

bilid dresponsabilidades;

• Emocional: quanta paixão e energia eles trazem para o seuenergia eles trazem para o seu trabalho;

• Motivacional: como elesMotivacional: como eles desempenham seus papéis.

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E i t 4 d idExistem 4 grupos que podemos considerar.

• Engajados: estão dando o melhorEngajados: estão dando o melhor de si em todas as áreas;.

• Envolvidos: estão parte engajados ( i l ti i l) ã(racional e motivacional) mas não estão emocionalmente conectados;

• Descompromissados: tem baixo nível de engajamento nas três dimensões, principalmente na emocional;

• Desengajados: estão desconectados racional, emocional e motivacional.

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2. O Gap do Engajamento Global

EngajadosEngajadosEnvolvidosDescompromissadosDesengajados

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3 C E j f P f3. Como o Engajamento afeta a Performance Financeira

Nível de E j t

Receitas das O õ

Lucros LíquidosEngajamento Operações

Empresas com alto nível de Aumento de 19% Aumento de 28%nível de

EngajamentoAumento de 19% Aumento de 28%

Empresas comEmpresas com baixo nível de Engajamento

Queda de 32% Queda de 11%g j

O Instituto Gallup estima que nos EUA

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se perde U$300bilhões por ano

Como o Engajamento afeta a performance Individual% de respondentes que concordam com a afirmativa

Eu posso impactar o crescimento das receitas

Eu posso impactar os custos

Desengajados Descompromissados Envolvidos Engajados

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Se Engajamento é o prêmio – e poucasprêmio e poucas organizações podem disputá‐lo – por que obtê‐disputá lo por que obtêlo é tão ilusório?

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Porque a maioria das organizações e dos líderes não entendem seus papéis na equação do Engajamento e tem perdido o seu poder e responsabilidade na busca da obtenção do Engajamento.

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2 suposições trouxeram‐osaté aqui:

• Os empregados são o problema;

• Tudo sempre sobra para o gerente.ge e te

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A R lid dA nova Realidade

• Os empregados querem ser engajados;

õ l• Organizações tem um papel fundamental no desenvolvimento de empregadosdesenvolvimento de empregados engajados e na manutenção da alta produtividade;p ;• A organização importa... e muito.

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Os 10 maiores fatores do Engajamento1 A alta administração tem interesse sincero pelo bem estar dos funcionários1. A alta administração tem interesse sincero pelo bem‐estar dos funcionários

2. Acrescentou minhas habilidades e capacidades no último ano

3 A i ã ã d i l á l3. A organização tem uma reputação de socialmente responsável

4. O meu departamento participa das decisões

5. A organização rapidamente resolve as questões dos clientes

6. Coloca altos padrões de desempenho pessoal

7. Possui excelentes oportunidades de crescimento na carreira

8. Proporciona desafios que exigem novas habilidades

9. Bom relacionamento com líderes

10. Organização encoraja o pensamento inovador

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l d d lCom esta nova realidade, 3 elementos emergem como críticos para fechar este gapnas organizações:

1. Ter os seus líderes efetivos e engajados;

2 Customizar e modelar a cultura de2. Customizar e modelar a cultura de envolvimento com o trabalho para conquistar vantagens competitivas, li h f d b lhalinhar a força de trabalho com as estratégias e com as prioridades do negócio;

3. Entender tão bem seus colaboradores quanto seus clientes.

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5. A Evolução da Liderança

Como os empregados pensam que os Líderes das suasComo os empregados pensam que os Líderes das suas organizações os vêem

Como se nós fôssemos a parte mais importante da organizaçãoComo se nós fôssemos a parte mais importante da organização

Como valiosa, respeitáveis contribuintes

Como somente mais uma parte da organização a ser gerenciada

C ã i

Devemos acabar com as palavras “as pessoas são nosso ativo

Como não se importasse

Devemos acabar com as palavras “as pessoas são nosso ativo

mais importante” para transformá‐las em ações.

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O Líder Ambidestro

Características LÍDER TRADICIONAL

Racional, analítico e desapaixonado

Características LÍDER ENGAJADOR

Inteligência Emocional

Dirige e delega pequenas atividades

Dar ordens

Medo de ser mole com o staff

Grandes habilidades de comunicação

Coaching/Orientado para envolvimento

Habilidade para InspirarGAPS

Medo de ser mole com o staff

Egos inflados

Habilidade para Inspirar

Autenticidade e humildade

Fechar o GAP possui implicações para seleção e i d ãtreinamento dos gestores, bem como na sucessão e

desenvolvimento dos líderes.P i f lPrecisamos nos fazer algumas perguntas.

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As organizações precisam responder:

1. As competências dos líderes e os programas de desenvolvimento ã focados neste perfil?desenvolvimento estão focados neste perfil?

2 Os líderes com alto potencial estão sendo assessorados2. Os líderes com alto potencial estão sendo assessorados, desenvolvidos e promovidos pelos critérios corretos?

3. Os programas de gestão do desempenho enfatizam as atividades certas de liderança e tocam nos pontos principais (coaching, responsabilidades reconhecimento modelagem de papéisresponsabilidades, reconhecimento, modelagem de papéis, comunicação e envolvimento?

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6. Alinhamento organizacional

O segundo ponto focal para fechar o “Gap” é alinhar as pessoas com as prioridades pestratégicas da organizaçãoorganização desenvolvendo uma Cultura de AltaCultura de Alta Performance.

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A Cultura dirigida a Inovação e ao Sucesso

SUPORTE PARA AÇÕES INOVADORAS

g ç% de respondentes que concordam com a afirmativa

SUPORTE PARA AÇÕES INOVADORASEu posso tentar coisas novas na busca da inovação

CREDIBILIDADE DA LIDERANÇAA alta administração possui um interesse sincero pelo bem‐estar dos empregados

RELACIONAMENTO COM LIDERANÇA IMEDIATALiderança imediata encoraja novas idéias e novas maneiras de fazer as coisas

RECONHECIMENTO PELO TRABALHO BEM FEITOLiderança Imediata reconhece e aprecia um trabalho bem feitoLiderança Imediata reconhece e aprecia um trabalho bem feito

Empregados sentem a empresa como sendo uma empresa de sucesso

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Empregados sentem a empresa como sendo uma empresa de sucessoEmpregados não sentem a empresa com sendo uma empresa de sucesso


RETENÇÃO1 A organização é reconhecida como um

ATRAÇÃO1 Remuneração competitiva 1. A organização é reconhecida como um

excelente lugar para trabalhar

2. Satisfação com as decisões relacionadas às pessoas

1. Remuneração competitiva

2. Possui excelentes oportunidades de crescimento na carreira às pessoas

3. Bom relacionamento com a liderançaimediata

crescimento na carreira

3. Trabalho desafiador

4. Entender o alto potencial de crescimento de carreira na organização

5 Equilíbrio entre vida profissional e

4. Conveniência local de trabalho

5. Horário flexível 5. Equilíbrio entre vida profissional e pessoal

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5 fatores mais importantes ENGAGEMENT1. A alta administração tem interesse

sincero pelo bem‐estar dos funcionários

2. A empresa agregou as minhas habilidades e capacidades no último ano

3. A organização tem uma reputação de socialmente responsável

4 O d t t ti i d4. O meu departamento participa das decisões

5. A organização rapidamente resolve as questões dos clientes

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8. Os resultados no mundo e no Brasil

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ATRAÇÃO ENGAGEMENTRETENÇÃO

1. Remuneração competitiva1. A organização é reconhecida

pela excelência nos serviços

1. Trabalhar em um ambiente onde novas idéias são

2. Possui excelentesoportunidades de

pela excelência nos serviços

2. Acrescentou minhas habilidades e capacidades no

encorajadas

2. A organização encoraja o pensamento inovador

crescimento na carreira

3. Trabalho desafiador

último ano

3. A alta administração tem interesse sincero pelo bem‐

pensamento inovador

3. Impacto positivo da tecnologia no equilíbrio vida

4. Oportunidades de aprendizado e

estar dos funcionários

4. Proporciona desafios que exigem novas habilidades

profissional e pessoal

4. Líderes tratam as pessoas com respeitop

desenvolvimento

5. Benefícios competitivos

exigem novas habilidades

5. Organização investe na inovação de produtos e

com respeito

5. Equilíbrio entre vida profissional e pessoal

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pserviços

profissional e pessoal

9 CONCLUSÕES9. CONCLUSÕESAs principais descobertas para fechar o gap de engajamento

A maioria dos empregados hoje estão proc rando por mhoje estão procurando por um organização onde possam fazer a diferença e que estafazer a diferença e que esta possa fazer uma diferença no mundo.

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9. CONCLUSÕESAs principais descobertas para fechar o gap de engajamentog j

O Engajamento é uma mão deO Engajamento é uma mão de duas vias, que não possui atalhos. Empresa Colaborador

Mas a jornada pode ser críticaMas a jornada pode ser crítica para a performance, sobrevivência e perpetuidade da organização.

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9 CONCLUSÕES9. CONCLUSÕESResumindo: A MENSAGEM É CLARA

• A liderança importa...

• A Atenção daA Atenção da organização para com as necessidades dos empregados importa...

• Oportunidades de crescimento na carreira importa...

A ã d• A reputação da organização importa.

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Solução...

E jEngaje as pessoas

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