Sumrio

Acidentes de Trabalho

Riscos Ambientais

Equipamentos de proteo

Riscos ergonmicos

Gesto da qualidade e meio ambiente

Organizao

O acidente de trabalho definido pela legislao brasileira como toda reduo ou perda de capacidade laborativa que seja causada por fatores exgenos e traumticos relacionados ao trabalho.

Deve haver dois critrios: etiologia laboral e lesividade. No se considera acidente de trabalho um dano sem repercusso na capacidade laborativa ou que tenha origem fora do trabalho.

Acidente de Trabalho

acidente de trabalho o sinistro, entendido como acontecimento sbito e imprevisto, sofrido pelo trabalhador que se verifique no local e no tempo de trabalho.

Considera-se tambm acidente de trabalho o ocorrido:

No trajeto de ida e de regresso para e do local de trabalho nos termos definidos em regulamentao especfica;

Na execuo de servios espontaneamente prestados e de que possa resultar proveito econmico para a entidade empregadora;

No local de trabalho, quando no exerccio do direito de reunio ou de atividade de representante dos trabalhadores, nos termos da lei;

O que so acidentes de trabalho?

No local de trabalho, quando em frequncia de curso de formao profissional, ou fora do local de trabalho, quando exista autorizao expressa da entidade empregadora para tal frequncia;

Em atividade de procura de emprego durante o crdito de horas para tal concedido por lei aos trabalhadores com processo de cessao de contrato de trabalho em curso; O que so acidentes de trabalho? Fora do local ou do tempo de trabalho, quando verificado na execuo de servios determinados pela entidade empregadora ou por esta consentida.

Quais so as causas habituais dos acidentes de trabalho?As principais causas de acidentesso: noseguir as regras de segurana , noutilizar os dispositivos de segurana ouutiliz-los de forma inadequada.

Podem tambm contribuir para o surgimento de acidentes de trabalho:

A ingesto de bebidas alcolicas;

As hipoglicemias, que podem provocar desmaios por falta de alimentao. Por exemplo, quando os trabalhadores no tomam o pequeno-almoo;

A fadiga, por no se ter dormido o suficiente ou quando se trabalha por turnos, em especial se o trabalho incluir lidar com mquinas perigosas.

A melhor forma de prevenir o acidente a informao.A conscientizao e a formao dos trabalhadores no local de trabalho so a melhor forma de prevenir acidentes, a que acresce a aplicao de todas as medidas de segurana coletiva e individual inerentes atividade desenvolvida. Os custos dos acidentes de trabalho, para os trabalhadores acidentados e para as empresas, so elevadssimos.

Prevenir, quer na perspectiva do trabalhador quer na do empregador, a melhor forma de evitar que os acidentes aconteam. As aes e medidas destinadas a evitar acidentes de trabalho esto diretamente dependentes do tipo de atividade exercida, do ambiente de trabalho e das tecnologias e tcnicas utilizadas.

Como prevenir acidentes de trabalho? As aes e medidas destinadas a evitar acidentes de trabalho dependem diretamente do tipo de atividade exercida, do ambiente de trabalho e das tecnologias e tcnicas utilizadas. Porm, tenha em ateno o seguinte:

Faa com que o seu local de trabalho seja confortvel;

Tenha muito cuidado e siga todas as regras de segurana na realizao de atividades mais perigosas;

Organize o local de trabalho ou o seu posto de trabalho, no deixe objetos fora dos seus lugares ou mal arrumados. Se tudo estiver no seu lugar no precisa improvisar perante imprevistos e isso reduz os acidentes;

Como prevenir acidentes de trabalho?

Saiba quais os riscos e cuidados que deve ter na atividade que desenvolve e quais as formas de proteo para reduzir esses riscos;

Participe sempre nas aes ou cursos de preveno de acidentes que a empresa lhe proporcionar;

Aplique as medidas e dispositivos de preveno de acidentes que lhe so facultados, designadamente o uso de vesturio de proteo adequado, como as protees auriculares para o rudo, culos, capacetes e dispositivos anti-queda, e equipamento de proteo respiratria, entre outras; No receie sugerir empresa onde trabalha a realizao de palestras, seminrios e aes de formao sobre preveno de acidentes.

Maior frequncia de partes leseondasBraos,mos e dedosTroncoPernas ePs Cabea,Rosto e olhosOutros

DEFINIO DE RISCOS AMBIENTAIS NO TRABALHO

Consideram-se riscos ambientais os agentes qumicos, fsicos, biolgicos, existentes nos ambientes de trabalho. Em alguns casos significativos utilizamos tambm referenciar os agentes ergonmicos e os riscos de acidentes como riscos ambientais para este efeito.

Os riscos ambientais so capazes de causar danos sade e integridade fsica do trabalhador devido a sua natureza, concentrao, intensidade, suscetibilidade e tempo de exposio. Os riscos ambientais ou profissionais esto divididos em cinco grupos principais:

Riscos Ambientais

Riscos Ambientais1) RISCOS FSICOS

Os riscos fsicos so efeitos gerados por mquinas, equipamentos e condies fsicas caractersticas do local de trabalho, que podem causar prejuzos sade do trabalhador. Agentes fsicos: rudo, vibraes, presses anormais, temperaturas extremas (frio ou calor), radiaes ionizantes e no ionizantes, umidade.

Riscos Ambientais2) RISCOS QUMICOS

Estes riscos so representados pelas substncias qumicas que se encontram nas formas lquida, slida e gasosa. Quando absorvidos pelo organismo, podem produzir reaes txicas e danos sade. H trs vias de penetrao no organismo: - Via respiratria: inalao pelas vias areas - Via cutnea: absoro pela pele - Via digestiva: ingesto.

Agentes qumicos: poeiras, fumos, nvoas, neblinas, gases, vapores, substncia sou compostos ou produtos qumicos em geral, absorvidos por via respiratria, pela pele ou pelo trato gastrointestinal (ingesto) com ao nociva.

Riscos Ambientais3) RISCOS BIOLGICOS

Os riscos biolgicos so causados por microrganismos invisveis a olho nu, como bactrias, fungos, vrus, bacilos e outros, So capazes de desencadear doenas devido contaminao e pela prpria natureza do trabalho.

Agentes biolgicos: bactrias, fungos, parasitas, protozorios, vrus e outros microrganismos com ao patognica. Se no pertencer ao setor onde voc trabalha ,evite ir ao local ou seja no v no sua obrigao !

Riscos Ambientais4) RISCOS ERGONMICOS

Estes riscos so contrrios s tcnicas de ergonomia, que propem que os ambientes de trabalho se adaptem ao homem, propiciando bem estar fsico e psicolgico.

Os riscos ergonmicos esto ligados tambm a fatores externos do ambiente e a fatores internos do plano emocional. Em sntese: ocorrem quando h disfuno entre o indivduo, seu posto de trabalho e seus equipamentos.

Riscos ergonmicos: movimentos repetitivos, postura inadequada etc.

Note nesta imagem a postura correta de transporte do material , nem mais nem menos !

Riscos Ambientais5) RISCOS DE ACIDENTES

Riscos de acidentes ocorrem em funo das condies fsicas de ambiente fsico e do processo de trabalho e tecnolgicas imprprias capazes de provocar leses integridade fsica do trabalhador.

Podemos ainda exemplificar a presena de risco de acidentes no ambiente de trabalho por:

mquinas e equipamentos sem proteo;

eletricidade;

probabilidade de incndio ou exploso;

armazenamento de produtos de forma inadequada, como agentes txicos ou resduos qumicos;

presena de animais peonhentos.

Riscos Ambientais

Quando em Campo aberto ,tomar muito Cuidado com o MEIO-AMBIENTE. A empresa onde voc trabalha pode ser multada por sua causa.

Voc esta assumindo um trabalho de reforma ou continuado Muito Cuidado com o material que foi deixado no local pelos outros trabalhadores anteriores a voc.

armazenamento de produtos de forma inadequada, como Cimento ou resduos qumicos;

Pode haver presena de animais peonhentos. Tipo : Cobras ou Escorpies

Equipamentos de Proteo Coletiva (EPC)

So equipamentos utilizados para proteo de segurana enquanto um grupo de pessoas realiza determinada tarefa ou atividade, como por exemplo um par de luvas ou um cinto de segurana para alturas.

Riscos Ambientais

Como exemplos de EPC podem ser citados:

Sinalizadores de segurana - como placas e cartazes de advertncia, ou fitas zebradas; Extintores de incndio; Mangueira de incndio; Lava-olhos; Chuveiros de segurana; Exaustores; Kit de primeiros socorros Redes de Proteo (nylon); Sprinkler - o sistema de segurana que, atravs da elevao de temperatura, produz fortes borrifos de gua no ambiente (borrifador de teto). Equipamentos de proteo

Equipamentos de proteo Cone de Sinalizao

Sinalizao de reas de trabalho e obras em vias pblicas ou rodovias e orientao de trnsito de veculos e de pedestres.

Equipamentos de proteo Fita de Sinalizao

Utilizada quando da delimitao e isolamento de reas de trabalho..

Equipamentos de proteo Grade Metlica Dobrvel

Isolamento e sinalizao de reas de trabalho, poos de inspeo, entrada de galerias subterrneas e situaes semelhantes.

Equipamentos de proteo Os equipamentos de proteo individual (EPI)

So instrumentos que protegem o trabalhador contra acidentes e doenas profissionais.

O uso dos EPIs obrigatrio, sempre que as medidas de ordem geral no forem suficientes para proteger o trabalhador contra os riscos de acidentes e danos sua sade.

De acordo com a lei, a empresa obrigada a fornecer EPIs e os trabalhadores so obrigados a us-los.

Para a lei, tanto incorre em crime a empresa que no fornece EPIs adequados e em nmero suficiente para os seus trabalhadores, quanto o trabalhador que se recusa us-los.

Equipamentos de proteo A escolha do EPI

O uso e fornecimento dos EPIs so disciplinados pela Norma Regulamentadora n6 (NR-6) da ABNT. Por lei a seleo dos EPIs deve ser feita por pessoal competente.

Este pessoal deve conhecer no s as caractersticas e qualidades tcnicas dos EPIs, como tambm o grau de proteo que eles proporcionam e as condies em que eles sero usados.

Equipamentos de proteo Classificao e caractersticas dos EPIs

O EPI deve ser usado de acordo com o trabalho a ser executado e a parte do corpo que deve ser protegida.

Os EPIs so classificados segundo a parte do corpo que devem proteger em:

Proteo da cabea;

Proteo para os membros superiores;

Proteo para o tronco;

Proteo para as vias respiratrias;

Proteo para os membros inferiores

Equipamentos de proteo Proteo da cabea

So os protetores para o crnio e os rgos da viso e audio. So eles:

Capacete Protetor facial contra impacto Protetor facial contra respingos Protetor facial contra radiaes nocivas culos de segurana contra impacto culos para soldador (solda a gs) Mscara para soldador Protetor auditivo - tipo plug Protetor auditivo - tipo concha

Equipamentos de proteo Proteo para os membros superiores

So os protetores para os braos e mos. So eles:

Luvas de raspa de couro Luvas reforadas de couro Luvas impermeveis (borracha ou plstico) Luvas de amianto Mangas de raspas de couro Mangotes de raspa de couro

Equipamentos de proteo Proteo para o troncoSo aventais e vestimentas especiais que protegem o corpo do trabalhador contra os agentes agressivos. So eles:

Avental de raspa de couro Avental de lona Avental de amianto Avental de plstico Cintos de segurana cinto com travesso cinto com corda

Equipamentos de proteo Proteo para as vias respiratriasSo protetores para as vias respiratrias contra gases ou outras substncias txicas, nocivas ao organismo. So eles:

Mscara semifacial Mscara facial Mscara de filtro Mscara com suprimento de ar Mscara contra gs, com filtro

Equipamentos de proteo Proteo para os membros inferiores

So protetores para as pernas e os ps. Protegem o trabalhador contra acidentes e ajudam a manter o equilbrio do corpo. So eles:

Sapato de segurana com biqueira de ao Sapato de segurana com palmilha de ao Sapato de segurana com palmilha e biqueira de ao Sapato de segurana com solado antiderrapante Botas de segurana cano curto Botas de segurana cano longo Botas de borracha Perneiras de raspa de couro (normal) Perneiras especiais Polainas

Movimentos repetitivos dos dedos, das mos, dos ps, da cabea e do tronco produzem monotonia muscular e levam ao desenvolvimento de doenas inflamatrias, curveis em estgios iniciais, mas complicadas quando no tratadas a tempo chamadas genericamente de Leses por Esforos Repetitivos LER (l-se lr).

As doenas que se enquadram nesse grupo caracterizam-se por causar fadiga muscular, que gera fortes dores e dificuldades de movimentar os msculos atingidos.

Neste captulo, voc vai saber um pouco mais sobre esse tipo de doena.

Riscos ErgonmicosOs riscos ergonmicos: Leses por Esforo Repetitivo

Ao contrrio do que se pensa, as LER (Leses por Esforo Repetitivo), no so doenas do sculo XX. Na verdade, esta sndrome relatada desde 1700 quando Ramazzini o pai da medicina do trabalho a descreve como doena dos escribas e notrios. Mais tarde aparece como doena das tecels (1920) ou doena das lavadeiras (1965). O problema se ampliou a partir de 1980, quando a doena que atinge vrias profisses que envolvem movimentos repetitivos ou grande imobilizao postural tornou-se um fenmeno mundial, devido grande evoluo do trabalho humano e ao aumento do ritmo na vida diria.

Hoje, a sndrome que mais associada ao trabalho informatizado, j representa quase 70% do conjunto das doenas profissionais registradas no Brasil. A preveno foi e continua sendo a melhor forma de combate a este tipo d patologia. A adoo de postura e ritmos de trabalho mais adequados (com as pausas ao longo da jornada de trabalho) so fundamentais.

Riscos ErgonmicosO que uma LER?

As leses por esforos repetitivos (LE) tambm chamadas de leses por traumas cumulativos (LTC) ou distrbios steo-musculares relacionados com o trabalho (DORT) so um grupo de doena causadas pelo uso excessivo de determinada articulao, principalmente envolvendo as mos, os punhos, cotovelos, ombros e joelhos.

Essas doenas tm chamado a ateno ultimamente devido ao aumento de casos, principalmente nas pessoas que trabalham com computadores e que apresentam dores e inflamao nas mos.

Por serem doenas que envolvem determinadas profisses, elas so consideradas doenas do trabalho. Por isso, as empresas esto cada vez mais preocupadas em orientar seus funcionrios no sentido de prevenir a ocorrncia dessas leses.

Riscos ErgonmicosCausas da LER

O que provoca a LER? Uso excessivo de determinadas articulaes do corpo.

Em quais profisses pode ocorrer o Ler? Digitadores e datilgrafos; Operadores de caixas registradoras; Trabalhadores de linhas de montagens; Pedreiros e Ajudantes Costureiras.

O que provoca nas articulaes do corpo? Inflamaes nas estruturas sseas, msculos e tendes.

Quais os sintomas da Ler? Dor, fraqueza e fadiga das articulaes devido a compresso de nervos e interrupo da circulao sangunea.

Riscos ErgonmicosTipos de LER

Existem vrias doenas que podem ser enquadradas no grupo das LER. Cada uma delas tem caractersticas diferentes, mas, em geral, apresentam o mesmo tipo de sintoma, ou seja, dor e fraqueza nas articulaes. Os principais tipos de leses por esforos repetitivos so:

Tendinite; Tenossinovite; Sndrome de Quervain; Sndrome do tnel do carpo; Epicondilite lateral Bursite

Tipos de LER

O que TENDINITE? Inflamao dos tendes, causada por dois fatores: movimentao frequente e perodo de repouso insuficiente.

O que so tendes? So estruturas que se parecem como cordes extremamente fortes e que so responsveis pela fixao dos msculos nos ossos.

Quais os sintomas da TENDINITE? Dor na regio que agravada por movimentos voluntrios, edema (inchao) e crepitao (estalo) na regio.

Tipos de LER

O que TENOSSINOVITE?

Atrito excessivo do tendo que liga o msculo ao osso. Este tendo protegido por uma bainha que sempre cheia de um lquido.

O que provoca a TENOSSINOVITE?

Os movimentos repetitivos provocam a inflamao do tendo.

Quais os sintomas?

Dor na regio afetada, edema e crepitao na regio.

Tipos de LER

O que Sndrome de De QuervainInflamao dos tendes que passam pelo punho no lado do polegar. Estes tendes tm uma caracterstica interessante: correm dentro da mesma bainha; quando friccionados, costumam se inflamar.

Quais os principais sintomas?Dor muito forte do dorso do polegar.

O que provoca a Sndrome de De Quervain?Um dos principais fatores causadores deste tipo de leso est no ato de fazer fora torcendo o punho.

Tipos de LER

O que Sndrome do Tnel do Carpo?Inflamao devida compresso do nervo mediano (que vem do brao e passa pelo punho) tnel do carpo.

O que causa a Sndrome do Tnel do Carpo?A exigncia de flexo do punho, a extenso do punho e a tenossinovite.

Quais os sintomas?Dor ou dormncia a noite nas mos, principalmente aps uso intensivo destas durante o dia.

Tipos de LER

O que Epicondilite Lateral? uma inflamao dos tendes do cotovelo que atinge principalmente os msculos extensores do punho e dos dedos.

O que provoca a Epicondilite?Uso excessivo dos msculos extensores do punho ou dos pronadores do antebrao, como ocorre em alguns desportos, principalmente o tnis.

Quais os sintomas?Ligeira impresso dolorosa, localizada na face externa do cotovelo e que se estende pelo tero proximal da face externa do antebrao.

Tipos de LER

Outros exemplos de LER so:

Epicondilite lateral Inflamao das pequenas protuberncias dos ossos do cotovelo, chamados de epicndilos. Manifesta-se em pessoas que trabalham levantando peso.

Bursite Inflamao da bursa, que uma cpsula contendo lquido lubrificante em seu interior e que reveste algumas articulaes.

importante notar que essas leses vo se formando por processo cumulativo, isto , um pouco a cada dia e s so sentidas ao longo do tempo.

Riscos Ergonmicos

Os primeiros sintomas de uma leso por esforo repetitivo so sensaes de peso e desconforto no brao afetado, normalmente o que mais usado. Durante a jornada de trabalho, essas sensaes vo e voltam, porm no so suficientemente incmodas para interromper a atividade. medida que o caso se agrava, surge a dor, acompanhada de formigamento e sensao de calor na rea atingida. Ainda nesse ponto, praticamente no existem sintomas clnicos, alm de uma pequena nodulao na rea afetada.

Quando a leso est definitivamente instalada, a dor acontece principalmente noite. H perda de fora muscular o que impede o profissional de exercer sua funo normalmente. As crises repetidas podem levar a constantes afastamentos do trabalho at a total impossibilidade para o trabalho, com afastamento definitivo por invalidez.

Todo o trabalho de fisioterapia para a recuperao dos movimentos longo e sem garantia de sucesso total. Em seu estado mais grave, as leses por esforos repetitivos produzem inchao na rea afetada, alterao da sensibilidade e comprometimento dos nervos, culminando muitas vezes com a Necessidade de uma cirurgia.

Riscos Ergonmicos

Preveno das LER

Como essas doenas se instalam por uso repetitivo, a maneira mais fcil de evit-las a preveno.

Assim, para evitar a tendinite, preciso tomar cuidado com a posio em que se est sentado, observando a posio dos braos e das mos, principalmente as pessoas que trabalham com computadores e mquinas de escrever. Os punhos devem ficar sempre em posio confortvel, alinhados com os braos e o teclado. De tempos em tempos, deve-se parar o trabalho para relaxar a musculatura e os tendes.

A fim de prevenir a tenossinovite, deve-se evitar o uso repetitivo das articulaes, evitando forar as palmas das mos em atividades como grampear e carimbar.

Riscos Ergonmicos

Preveno das LER

Na preveno da Sndrome de De Quervain, deve-se procurar relaxar as mos durante o trabalho. Ao se apertar a barra de espao do computador ou da mquina de escrever, por exemplo, deve-se alternar o uso do polegar direito ou esquerdo. O digitador/datilgrafo deve estar sentado confortavelmente com os punhos no mesmo nvel das teclas. Se a atividade prev o uso de canetas ou lpis, deve-se usar aqueles que forneam sensao mais confortvel para a mo, a fim de que o polegar no seja sobrecarregado. Se a atividade exigir movimentos de pinamento, deve-se usar luvas de borracha e alternar o uso das mos.

Riscos Ergonmicos

A medida mais importante para prevenir a sndrome do tnel do carpo evitar usar as articulaes por muito tempo. Durante a realizao do trabalho devem ser feitas pausas para relaxar a musculatura das mos e dos dedos. Para profissionais que trabalham sentados usando computadores e mquinas de escrever, muito importante a posio em que se est sentado. Os ps devem ficar paralelos ao cho (use um apoio para os ps, se necessrio) e a pernas devem estar flexionadas na altura dos joelhos de modo que a coxa forme um ngulo de 90 em relao s costas. A cadeira deve ser confortvel e as costas devem estar apoiadas no encosto. Os braos e mos devem ficar na mesma altura do teclado para no forar os punhos. A tela do computador deve estar a uma distncia entre 40 e 60 centmetros dos olhos com um ngulo de inclinao entre 15 e 30.

Riscos Ergonmicos

Importncia das pausas e dos exerccios

Como j vimos, para a preveno das LER, muito importante que, ao longo do perodo de trabalho, pequenas pausas para descanso sejam feitas. Embora a princpio essas pausas possam parecer sem importncia, paradas entre 5 e 10 minutos por hora, causam um impacto extremamente positivo ao nosso corpo, impedindo que ele entre em processo de fadiga e diminuindo em muito o risco de doenas ocupacionais.

A seguir so apresentados quatro exerccios de alongamento e um de relaxamento que previnem a tenossinovite em pessoas que utilizam principalmente as mos em seu trabalho. Depois de algumas horas ,voc pode parar um pouco e relaxar as mos, para dar uma boa produo na obra.

Riscos Ergonmicos

Alongamento dos extensores: para alongar os msculos extensores do punho e dos dedos: fazer o alongamento por 10 segundos, cinco vezes em cada mo.

Alongamento dos flexores: para alongar os msculos internos das mos: repetir cinco vezes para cada mo.

Riscos Ergonmicos

Alongamento da mo: fazer por dez segundos, repetindo cinco vezes.

Relaxamento: para relaxar mos e braos: soltar o brao sacudindo as mos com o punho e dedos relaxados. Esse exerccio pode ser feito isoladamente durante o decorrer do trabalho.

Riscos Ergonmicos

Contra os males provocados pelos agentes ergonmicos, a melhor arma, como vimos, a preveno na forma de:

Rodzios e descansos constantes; Exerccios compensatrios frequentes para trabalhos repetitivos; Exames mdicos peridicos; Manuteno de postura correta sentado, em p, ou carregando e levantando peso.

Riscos Ergonmicos

Observao: O texto desta lio foi elaborado com o auxilio de textos pesquisados na Internet. Se voc tem computador e acesso Internet, faa sua prpria pesquisa. Um endereo interessante o www.ergonomia.com.br no qual voc encontra vdeos com ginsticas que podem ser feitas nos locais de trabalho para prevenir as LER.

Riscos Ergonmicos

Utilizao correta do mouse: Bastante espao livre volta do mouse para que seu usurio possa moviment-lo vontade; ngulo de 90 do brao em relao ao antebrao. Botes do mouse pressionados com pouca fora para no causar sobrecarga muscular.

Observao: O texto desta lio foi elaborado com o auxilio de textos pesquisados na Internet. Se voc tem computador e acesso Internet, faa sua prpria pesquisa. Um endereo interessante o www.ergonomia.com.br no qual voc encontra vdeos com ginsticas que podem ser feitas nos locais de trabalho para prevenir as LER.

AVALIAO

comum, nas empresas, as pessoas pensarem s na produo sem preocuparem-se com as circunstncias envolvidas. Assim, a limpeza, distribuio racional de materiais e manuteno acabam relegadas um segundo plano.

A limpeza precria e arrumao mal ordenada escondem defeitos de processo. Por isso, o ponto de partida para o sistema JIT um programa de limpeza e arrumao (Housekeeping).

METODOLOGIA DOS 5 "S"

Metodologia dos 5 S

Tendo por objetivo limpar, arrumar, organizar, disciplinar e manter o cumprimento destas funes ao longo do tempo criou-se a tcnica dos 5S.

A tcnica recebeu o nome de 5S para que se consiga fixar facilmente na mentalidade das pessoas as palavras-chave. E, desse modo, fazer com que elas recuperem rapidamente os conceitos e passem a cumprir as aes automaticamente.

Este procedimento muito comum nas tcnicas japonesas. Os japoneses sempre procuram reduzir as ideias principais de cada tcnica a uma frase curta (bordo), a uma sigla ou algum outro recurso mnemnico. Com isso, acabam difundindo as tcnicas com a mesma eficcia que o marketing difunde o nome dos produtos para o consumo popular.

Metodologia dos 5 S

Os 5S definem as aes de organizar, arrumar, limpar, padronizar e disciplinar. Os 5S podem ser encontrados nas empresas associadas s palavras japonesas, inglesas ou em portugus, conforme o quadro abaixo.

JaponsTraduoIngls 5CAplicao em algumas empresasSEIRIOrganizar, agruparClear outSenso de utilizaoSim utilizaoSEITONOrdenar, arrumarConfigureSenso de ordenaoSim arrumaoSEISOLimpar, purificarClean & checkSenso de limpezaSim limpezaSEIKETSUPadronizar, regulamentarConformitySenso de higieneSim sadeSHITSUKEDisciplinar, habituarCustom & practiceSenso de auto-disciplinaSim auto-disciplina

Metodologia dos 5 S

Objetivos dos 5S

Criar ambiente de trabalho digno;

Eliminar o absentesmo; ou seja as faltas ao trabalho.

Desenvolver sentimentos de harmonia, cooperao, nimo e confiana entre as pessoas;

Detectar problemas antecipadamente;

Reduzir o ndice de acidentes;

Eliminar aes inteis, como: procurar, abrir, fechar, subir, desviar, etc.;

Procure no acompanhar o funcionrio Turista , s passeia na obra.

Tornar os conceitos e aes da tcnica 5S um modo de vida.

Metodologia dos 5 S

SEIRI ORGANIZAO

Organizao refere-se a distino clara entre preservao e descarte, ou entre o que necessrio e o que desnecessrio.

H normalmente uma dificuldade na tarefa de escolher o desnecessrio, pois as pessoas tendem a se apegar aos objetos. A idia predominante : Vamos precisar disto no futuro.

Para vencer esta barreira, preciso envolver muito as pessoas, aplicar algumas rotinas e fazer a primeira vez em mutiro.

A fim de envolver as pessoas usam-se cartazes, filmes, palestras e outras formas de sensibilizao.

Para fazer em mutiro, faz-se uma campanha com dia marcado e especfico para o seiri.

Metodologia dos 5 S

As empresas costumam dar Apelidos para o seu dia do 1o S, tais como:

Dia D; Dia da OLA (organizao, limpeza e arrumao); Dia do SOL (segurana, ordem e limpeza); Dia da Operao Casco.

O dia da limpeza deve ser:

nico; Realizado em toda empresa ou setor ao mesmo tempo; Contar com equipe de coordenao; Vir precedido de divulgao intensa e bem organizada; Contar com a participao do Mestre de Obras ; Fotografado ou filmado, para que todos saibam o resultado depois; Ter seus nmeros (peso, volume, quantidade, etc.) divulgados imediatamente.

Metodologia dos 5 S

Metodologia dos 5 S

Metodologia dos 5 S

SEITON ARRUMAO

Arrumao refere-se forma de dispor as coisas necessrias, j identificadas no 1o S. Deve contemplar os itens:

Conservao;

Acesso fcil;

Aspectos ergonmicos;

Comunicao clara e exata, sobre os locais de estocagem;

Satisfazer s questes:

onde, devem ficar os objetos ou mquinas,

o que, deve ficar no local de trabalho,

quanto, necessrio por atividade, por ciclo ou turno;

Cada coisa no seu lugar e um lugar para cada coisa;

Obedincia de todos s regras de arrumao.

Metodologia dos 5 S

Para promover a arrumao preciso seguir a seqncia da figura abaixo e aplicar as rotinas para o 2o S.

Metodologia dos 5 S

Rotinas para o 2o S

Anlise do tempo para movimento

Deve ser verificado o trajeto e o tempo gasto para as pessoas pegarem, guardarem, encaixarem, etc., os objetos com alta freqncia de uso. A seguir, determina-se prioridades para racionalizar a ocupao do tempo e os movimentos.

A nova movimentao dever trazer:

Economia de tempo;

Facilidade em procurar e recuperar os objetos;

Transporte confortvel.

Metodologia dos 5 S

Conceito do Um melhor

Baseia-se na idia de que sempre melhor trabalhar-se com exemplar nico de cada objeto. Assim, evita-se o desperdcio. Por exemplo:

1 lpis, 1 borracha, 1 caneta azul, 1 caneta vermelha;

Reunies de 1 hora;

Telefonemas de 1 minuto;

1 original de documento para arquivo;

1 cpia quando necessrio;

1 local para arquivos;

1 ferramenta, 1 mquina.

Naturalmente, o conceito do um melhor aplica-se mais facilmente aos setores administrativos do que aos operacionais. Porm, em muitas situaes no cho da fbrica possvel us-lo eficazmente.

Metodologia dos 5 S

Estocagem funcional

um modo de guardar os objetos onde todos os semelhantes fiquem no mesmo local. Por exemplo:

Prateleira de equipamentos pneumticos;

Prateleira de sobressalentes pr-moldados;

Prateleira de mquinas portteis.

Estocagem por produto e fbrica

um modo de guardar as ferramentas e outros objetos do local onde so necessrias para uso imediato.

o caso de ferramentas usadas em um equipamento especfico. Ou tambm, o caso de peas acabadas que sero usadas na montagem.

Metodologia dos 5 S

Princpio PEPS (ou FIFO) simplesmente a forma de arrumar onde se garante que o Primeiro a Entrar o Primeiro a Sair (First In First Out).Este procedimento fundamental para evitar-se o envelhecimento de produtos em estoque.

Metodologia dos 5 S

Difuso da responsabilidade

necessrio cada vez mais poder-se confiar nas pessoas. Assim sempre que possvel deve-se eliminar fechaduras, cadeados, gavetas e caixas expondo os produtos ou ferramentas ao mximo.

As pessoas devem ser confiveis e sentirem que podem confiar no sistema que lhes delega responsabilidades.

Metodologia dos 5 S

Identificao adequada

Todos os materiais e instrumentos devem ter sua localizao bem identificada, para que possam ser guardados aps o uso ou para facilitar o reabastecimento. As figuras abaixo fornecem exemplos.

Metodologia dos 5 S

SEISO LIMPEZA

Limpeza significa o primeiro ato da conservao dos equipamentos. Limpeza muito mais do que varrer e remover sujidades em geral.

Limpar significa deixar os instrumentos e local de trabalho na sua melhor condio de uso. Limpar tambm ter contato direto com ferramentas e equipamentos descobrindo defeitos ainda nascentes. As aes recomendadas so:

Estabelecer padro de limpeza mnimo desejvel;

Dividir as responsabilidades entre todos;

Limpar e inspecionar cada m2 da empresa, horizontal e verticalmente;

Eliminar totalmente o lixo e a sujeira;

Relacionar os problemas encontrados aps a limpeza;

Priorizar os reparos, realizar os mais simples e acionar a manuteno preventiva;

Tratar as causas da sujeira;

Dar destinao adequada aos resduos.

Metodologia dos 5 S

A implementao pode ser feita dividindo-se a tarefa em 3 nveis: macro, individual e micro.

Metodologia dos 5 S

Pontos a serem verificados

As pessoas devem ser alertadas ou treinadas para observarem com cuidado os vrios sistemas das mquinas. Para isso, so sugeridos alguns itens a seguir:

Sistema eletro-eletrnico; luzes, fiao, botes, sinaleiros, etc.; Sistema de segurana; protees, indicaes, etc.; Instrumentos de medio; Sistema de arrefecimento; tanques, ventiladores, etc.; Sistemas de transmisso; correias, engrenagens, etc.; Sistema mecnico; folgas, rudos, vedaes, assentamentos, etc.

Benefcios da Limpeza

Entre os inmeros benefcios que o ambiente asseado traz, esto:

Evitar perdas de materiais, produtos e servios; Proporcionar condies adequadas para os servios de manuteno; Preparar o ambiente para a Qualidade Total; Melhorar os cuidados das pessoas com o ambiente, com elas prprias e com as outras pessoas; Melhorar a imagem junto aos clientes.

Metodologia dos 5 S

SEIKETSU PADRONIZAO

Padronizao, refere-se manuteno dos 3S anteriores. Portanto, mais uma condio do que um conjunto de aes.

O 4o S pode, tambm, ser entendido como regulamentao ou conservao. Assim, sua execuo trata de criar rotinas e condies para a sustentao dos 3S ao longo do tempo.

As principais atividades do 4o S referem-se criao de rotinas para:

Definio dos produtos e instrumentos que devem ficar nos postos de trabalho;

Gerenciamento visual, a fim de permitir aes corretivas e preventivas;

Informao imediata de artigos obsoletos ou avariados;

Codificao por cores, placas, painis, faixas, etc.;

Respeito s instrues de acondicionamento;

Metodologia dos 5 S

Armazenamento do exclusivamente necessrio;

Definio do necessrio quando as coisas chegam;

Indicao de locais para coisas novas;

Evitar que os corredores se transformem em local de estocagem ou trabalho;

Reorganizar sempre que necessrio;

Limpar sistematicamente enquanto a sujeira pequena;

Armazenamento segundo o princpio da transparncia, isto , mostrando o que tem dentro de armrios e prateleiras;

O respeito a higiene e a limpeza dos refeitrios, sanitrios e reas de espera.

Metodologia dos 5 S

SHITSUKE - AUTO-DISCIPLINA

Auto-disciplina a garantia de se manter o hbito de cumprir os procedimentos estabelecidos pelos 4S anteriores.

Portanto, os recursos empregados para desenvolver e implantar os 4S podem se perder caso o 5o S no funcione.

O papel do pessoal de comando fundamental para a moral do 5o S. Ou seja, somente com a integrao total do comando na auto-disciplina e por extenso nos outros S, haver credibilidade.

Metodologia dos 5 S

Assim, as pessoas de coordenao e comando devem praticar, no mnimo, as seguintes aes:

Atuar como instrutor, isto , explicando como fazer, por que fazer e tirando lies dos erros. Nunca simplesmente mandando fazer;Determinando procedimentos operacionais simples;

Comunicar claramente os objetivos, regras e procedimentos, isto , abolir mensagens confusas; Evitar crticas aos subordinados, isto , agir corretivamente com pacincia e persistncia;

Ter certeza de que as mensagens transmitidas foram captadas corretamente;

Usar mtodos simples para assimilao de conceitos.

Metodologia dos 5 S

Rotinas do 5o S

Palestras de Apoio

So palestras que tem por objetivo:

Melhorar o relacionamento chefia-subordinado;

Melhorar ou manter o padro de qualidade; e produo

Garantir o bom entendimento das instrues. Estas reunies sero bastante produtivas se algumas regras forem seguidas, so elas:

O local

O tempo de durao deve ser no mnimo em torno de 20 minutos, para que se obtenha ateno mxima;

Metodologia dos 5 S

Rotinas do 5o S

Palestras de Apoio

Frequncia mnima cada 3 meses;

Em cada 4 palestras, 1 deve ser feita a pedido da administrao;

Os temas devem restringir-se aos 5S ou ao programa de qualidade. Tambm devem tratar de responder as reclamaes selecionadas previamente.

As notcias consideradas ruins no devem ir alm de 50% das notcias divulgadas;

Todas as palestras devem contemplar alguma informao motivadora.

importante observar que, se somadas todas as palestras de apoio , tem-se algo em torno de 8 horas de aula com ateno mxima em um ano.

Metodologia dos 5 S

Ataque s causas

No dia-a-dia das empresas que implantam os 5S, no estranho que apaream problemas do tipo: no se cumprem os padres estabelecidos.

Neste caso, preciso lembrar que todo defeito ou efeito traz em si uma espcie de assinatura da causa. Isto , examinando o efeito ser encontrada a causa e a ferramenta para isso o hexmetro de Kipling ou 5W1H.

Uma vez identificada a causa, ela deve ser eliminada. No caso dos 5S, geralmente eliminar a causa significa comunicar melhor, motivar ou treinar.

Metodologia dos 5 S

Consideraes sobre os 5s

A tcnica dos 5S capaz de proporcionar a mudana de hbitos e de idias melhorando a vida na empresa e contribuindo para melhorar a educao das pessoas.

A prxima figura resume toda a tcnica dos 5S, onde pode-se ver a sustentao dos 3S pelo 4o S e o 5o S englobando tudo.Ainda comum as pessoas pensarem que os 5S s podem ser adotados na rea de produo. Isto no verdade, o quadro seguinte mostra a comparao entre os 5S na produo e na administrao.

Metodologia dos 5 SUm procedimento de carter geral aps a implantao dos 5S o dos 3 minutos que fazem a diferena. uma forma de englobar a maior parte das tarefas num tempo curto. Suas regras so:

3 (ou 5) minutos por dia dedicados a aumentar a eficincia a melhor forma de se comear ou terminar um dia;

Manter a ateno totalmente concentrada nesses minutos;

Logo, no gastar muito tempo com as atividades dos 5S. Por exemplo, num dia todos verificam se as coisas esto em seus lugares; no outro dia, todos verificam possveis vazamentos.

Metodologia dos 5 S

Metodologia dos 5 S

5 SsProduoAdministraoSEIRI(Organizao)Identificao dos equipamentos necessrios e desnecessrios nas oficinas e postos de trabalho.Identificao dos dados e informaes necessrias e desnecessrias para decises.SEITON(Arrumao)Determinao de local especfico ou lay-out para os equipamentos serem localizados e utilizados a qualquer momento.Determinao de local de arquivo para pesquisa e utilizao de dados a qualquer momento. Deve-se estabelecer um prazo de 30 segundos para se localizar um dado.SEISO(Limpeza)Eliminao de p, sujeira, objetos desnecessrios e manuteno de limpeza nos postos de trabalho.Atualizao e renovao de dados para se tomar decises corretas.SEIKETSU(Padronizao)Aes consistentes e repetitivas visando utilizao, arrumao e limpeza, e ainda manuteno de boas condies sanitrias e sem qualquer poluio.Estabelecimento, preparao e implementao de informaes e dados de fcil entendimento que sero muito teis e prticos para decises.SHITSUKE(Disciplina)Hbito para cumprimento de regras e procedimentos especificados pelo cliente.Hbito para cumprimento de procedimentos determinados pela empresa.

INTRODUO - JIT

Aps a 2a Guerra Mundial, o Japo precisou reconstruir sua indstria. Para isso, vrios tcnicos, engenheiros e administradores foram enviados aos pases ocidentais a fim de estudarem sistemas de produo e administrao.

O fato que mais impressionou os visitantes foi a quantidade dos desperdcios gerados pelos sistemas de produo ocidentais. partir da viso dos processos ocidentais, os japoneses formularam a sua necessidade:

Um sistema de trabalho que atendesse aos clientes com qualidade, no tempo certo, com baixos custos e com mnimo desperdcio.

JUST IN TIME

JUST IN TIMEAssim contrataram consultores americanos para auxiliarem no desenvolvimento de seu sistema de produo. Dessa forma nasceu o sistema Just in Time (JIT) cuja traduo significa: bem a tempo.

O Sistema JIT

JIT um sistema de produo baseado na reduo dos desperdcios. Entendendo-se como desperdcio tudo o que no acrescenta nenhum valor ao produto. Ao conjunto dos desperdcios chama-se perda (figura anterior).

OBJETIVOS DO JUST IN TIMEReduzir tempos de espera

Significa transformar matria-prima em produto final em um prazo mnimo.

Reduzir estoques

Para evitar que altos estoques escondam problemas de fabricao e qualidade. E, ainda, para diminuir os custos com armazenagem.

Reduzir tempos de preparao

Os tempos para troca de dispositivos e ajustes de ferramentas podem atingir 3 ou 4 horas. Com isso, aparece o estoque intermedirio, que gera custos e aumenta a necessidade de rea entre as mquinas.

Rapidez de reao

Significa atender a demanda diria, isto , balancear a produo diria dos setores de montagem e com isso nivelar a produo dos outros setores. Em outras palavras, puxa-se a produo a partir do seu ltimo estgio ao invs de empurr-la partir do primeiro.

OBJETIVOS DO JUST IN TIMEReduzir o tamanho dos lotes

Para que seja possvel atender ao item rapidez de reao necessrio produzir em pequenos lotes, a fim de mudar com agilidade o tipo de produto fabricado.

Melhoria contnua

Significa que o sistema no visa resultados apenas em determinado perodo. Uma vez implantado, passa a ser um sistema permanente de melhora de produtividade.

Melhoria das pessoas

O JIT procura resgatar o orgulho pelo trabalho, que o arteso tinha antes da Revoluo Industrial. Isto porque transforma o operrio superespecializado (taylorizado) em operrio multifuncional e agente responsvel pelo trabalho.

JUST IN TIMEO que o JIT no

Habitualmente, as pessoas no treinadas em JIT tendem a confundi-lo com outras tcnicas ou com seus sub-itens. Por isso torna-se importante alertar sobre o que o JIT no :

O mesmo que o Kanban;

Uma tcnica de programao;

Um software;

A cura para todos os males;

A transferncia de estoques para o fornecedor;

Um projeto;

Estoque zero;

Uma soluo para uma administrao pobre.

JUST IN TIMEImplantao do JIT

Para implantar o sistema JIT no h receita pr-elaborada, uma vez que implica em mudana do modo de vida na fbrica. Porm, algumas aes so importantssimas para isso:

Estudar e criar condies para produzir somente o necessrio;

Desenvolver e praticar o princpio de Fazer certo na primeira vez;

Trabalhar na reduo de todos os tempos envolvidos com o produto, desde o recebimento da matria-prima at a entrega ao consumidor;

Buscar sempre solues simples;

Desenvolver um ambiente de trabalho com boa visibilidade. Isto , colocar informaes rotineiras de modo claro e vista de todos;

Estabelecer um leiaute que permita entrega de materiais no ponto de uso e com o mnimo de manuseio;

Desenvolver, implantar ou melhorar procedimentos preventivos de manuteno;

Facilitar a comunicao na empresa.

JUST IN TIMEPara se implantar o JIT preciso adotar as tcnicas ou ferramentas da produo JIT que so: Limpeza e arrumao, conhecido como Housekeeping; Clulas de manufatura; Troca rpida de ferramentas, conhecida como Set-up rpido; Qualidade na fonte; Produo em pequenos lotes; Automatizao racional; Sistema de controle de produo, conhecido como Kanban; Manuteno produtiva total, conhecida como TPM.

Para conduzir e operar com sucesso uma organizao necessrio dirigi-Ia e control-Ia de maneira transparente e sistemtica. O sucesso pode resultar da implementao e manuteno de um sistema de gesto concebido para melhorar continuamente o desempenho, levando em considerao, ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. A administrao de uma organizao contempla a gesto da qualidade entre outros tipos de gesto.

Para uma empresa ter sucesso na implantao e manuteno do seu sistema de gesto buscando a melhoria continua dos seus processos, necessrio administr-la e control-la de maneira transparente e sistemtica.

Gesto da Qualidade e Meio Ambiente

Gesto da Qualidade e Meio AmbientePara que a empresa atinja tais objetivos, oito princpios de gesto da qualidade so indicados. Esses princpios formam a base para as normas de sistema de gesto da qualidade na famlia ISO 9000, os quais podem ser usados pela Alta Direo para conduzir a organizao melhoria do seu desempenho. Esses objetivos so:

Foco no cliente;Liderana;Envolvimento de pessoas;Abordagem de processo;Abordagem sistmica para a gesto;Melhoria contnua;Abordagem factual para tomada de deciso;Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores

Gesto da Qualidade e Meio Ambientea) Foco no cliente:

Organizaes dependem de seus clientes e, portanto, recomendvel que atendam s necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas.

b) Liderana:

Lderes estabelecem a unidade de propsito e o rumo da organizao. Convm que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propsito de atingir os objetivos da organizao.

c) Envolvimento de pessoas:

Pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefcio da organizao.

d) Abordagem de processo:

Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo.

Gesto da Qualidade e Meio Ambientee) Abordagem sistmica para a gesto:

Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui para r eficcia e eficincia da organizao no sentido desta atingir os seus objetivos.

f) Melhoria contnua

Convm que a melhoria contnua do desempenho global da organizao seja seu objetivo permanente.

g) Abordagem factual para tomada de deciso

Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes.

h) Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores

Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes, e uma relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

Gesto da Qualidade e Meio AmbientePara que a empresa atinja esses objetivos ela tem que gerenciar suas aes. Isso permite acompanhar e verificar se a qualidade foi atingida e se o sistema est sendo operado de modo eficaz. Permite tambm que todos entendam as polticas e os procedimentos da qualidade da empresa.

Ento, um sistema da qualidade tem que desenvolver algumas etapas. Entre elas destacamos:

Manual da Qualidade um documento que contm o objetivo do sistema de gesto, incluindo possveis justificativas de excluses

Anlise Crtica atividade realizada em perodos especficos para verificar se os objetivos propostos esto sendo atingidos. Para os objetivos no atingidos devem ser criadas aes que devem ser implementadas e monitoradas ao longo do processo. Caso a ao no seja a eficaz uma nova ao dever ser implementada.

Poltica da qualidade declarao das intenes de uma empresa quanto qualidade. A poltica deve ser divulgada e entendida entre todos os colaboradores da organizao.

Gesto da Qualidade e Meio AmbienteProcedimentos descrevem de forma clara a execuo de uma atividade ou processo do sistema de gesto da qualidade.

Documentao e registro controle de documentos e registros, incluindo a identificao de produtos, deve garantir a sua rastreabilidade, ous seja, a possibilidade de recuperar a histria do produto ou do processo.

Satisfao do cliente Monitoramento quanto ao efetivo atendimento das exigncias dos clientes.

Gesto da Qualidade e Meio AmbienteA implementao de um sistema da qualidade exige uma srie de aes planejadas coordenadas que modificam radicalmente o modo de administrar a empresa. Dentre eles podemos citar:

Comprometimento da administrao, ou seja, a alta administrao da empresa deve demonstrar e estar efetivamente envolvida com o processo;

Formao de um comit de coordenao (comit da qualidade) cuja funo promover a integrao horizontal da empresa;

Conscientizao dos colaboradores, por intermdio dos mais diversos meios de comunicao;

Diagnstico, ou seja, verificao da empresa em relao a cada item preconizada pela norma;

Gesto da Qualidade e Meio Ambiente Treinamento para fornecer a todos os conceitos que existem dentro da filosofia e dos princpios da qualidade adotados pela empresa, para que todos falem a mesma linguagem;

Organizao de grupos de trabalho para aumentar a participao dos funcionrios no processo;

Desenvolvimento da documentao do sistema;

Treinamento de auditores internos que verificaro se os procedimentos esto em conformidade com a realidade operacional da empresa;

Realizao de auditorias internas;

Melhoria contnua do processo;

Manuteno do sistema.

Gesto da Qualidade e Meio AmbienteCiclo PDCA

um mtodo de gesto que prope abordagem organizada para soluo de problemas ou acompanhamento de um processo.

Tem como objetivo orientar de forma simples e segura as etapas de preparao e execuo de atividades predeterminadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantao de um processo qualquer.

O ciclo de aperfeioamento contnuo do processo pressupe quatro etapas cclicas e contnuas. A sigla P.D.C.A. vem do ingls:

Plan (P) Planejar Do (O) Executar Check (C) Verificar / Controlar Action (A) Ao Agir / Aprimorar

Gesto da Qualidade e Meio AmbienteConsiste em estabelecer um plano, que pode ser um cronograma, um grfico ou um conjunto de padres. Esta etapa subdivide-se:

Definir metas (o que fazer)A meta deve ser: Clara entendida da mesma forma por todos; Exequvel algo cuja execuo seja possvel; Mensurvel algo que pode ser medido (mensurado)

Definir mtodo (como fazer)Alm do como fazer, necessrio que se defina: quem, quando, aonde, quanto e por qu vai fazer.

Essas perguntas so conhecidas como o mtodo 5W e 1h que vem do ingls: Who? (Quem?); Whem? (Quando?); Where? (Onde?); What? (Qual); Why? (Por que?) e How? (Como?).

Gesto da Qualidade e Meio AmbienteExecutar

Executar tarefas exatamente como previstas na fase anterior (planejamento) e coleta de dados para verificao do processo.

Nessa etapa essencial treinamento no trabalho decorrente do plano e a coleta de dados resultantes da execuo.

Verificar / Controlar

Comparar dados coletados na fase anterior (execuo) com os resultados obtidos a partir da meta planejada.

Agir / Aprimorar

Nesta etapa o responsvel pelo processo deve cuidar para que haja a consolidao dos resultados, se estes estiverem conforme o planejado ou propor aes corretivas, se alguma problema foi localizado durante a fase anterior (verificao / controle)

Gesto da Qualidade e Meio AmbienteQuando os resultados obtidos esto conforme o planejado e se deseja consolid-los, surge o ciclo S.D.C.A. (Standardize, Do, Check, Act Padronizar, Executar, Verificar/Controlar, Agir/Aprimorar).

A constante interao do ciclo P.D.C.A. com o ciclo S.D.C.A. possibita a chamada melhoria contnua (Kaizen). Aplicar os dois ciclos ou no aplic-los determina o dois tipos bsicos de empresas. As empresas que no aplicam o ciclo P.D.C.A., apresentam um comportamento caracterizado popularmente como serrote. Neste caso as melhorias obtidas so perdidas com o tempo devido no incorporao das mesmas ao sistema.

A figura seguinte ilustra tal comportamento.

Gesto da Qualidade e Meio AmbienteAs empresas que aplicam o ciclo P.D.C.A. E posteriormente o ciclo S.D.C.A. tem um comportamento caracterizado como escada. Como todo processo tem um carter dinmico, ou seja, est constantemente sendo readaptado pelas novas exigncias dos clientes, o ciclo P.D.C.A. tambm deve ter esse dinamismo e, para tanto, deve ser reavaliado frequentemente. Nessas empresas os resultados das melhorias so mantidos e o ciclo recomea de um novo patamar, aperfeioando cada vez mais a qualidade. O conhecimento adquirido ser sempre somado. A figura seguinte ilustra a empresa escada.

A sigla ISO a abreviatura de International Organization for Standardization, ou seja, Organizao Internacional de NormalizaoGesto da Qualidade e Meio Ambiente

Gesto da Qualidade e Meio AmbienteSistema de Gesto da Qualidade ABNT NBR ISO 9001

A implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade representa a obteno de uma poderosa ferramenta que possibilita a otimizao de diversos processos dentro da organizao.

Alm destes ganhos, fica evidenciada tambm a preocupao com a melhoria contnua dos produtos e servios fornecidos. Certificar o Sistema de Gesto da Qualidade garante uma srie de benefcios organizao.

Alm do ganho de visibilidade frente ao mercado, surge tambm a possibilidade de exportao para mercados exigentes ou fornecimento para clientes que queiram comprovar a capacidade que a organizao tem de garantir a manuteno das caractersticas de seus produtos.

Gesto da Qualidade e Meio AmbienteSistema de Gesto Ambiental ABNT NBR ISO 14001

O aumento crescente da conscincia ambiental e a escassez de recursos naturais vm influenciando cada vez mais as organizaes a contriburem de forma sistematizada na reduo dos impactos ambientais associados aos seus processos.

A Conformidade do sistema com a ABNT NBR 14001 garante a reduo da carga de poluio gerada por essas organizaes, porque envolve a reviso de um processo produtivo visando a melhoria continua do desempenho ambiental, controlando insumos e matrias-prima que representem desperdcios de recursos naturais.

Certificar um Sistema de Gesto Ambiental significa comprovar junto ao mercado e a sociedade que a organizao adota um conjunto de prticas destinadas a minimizar impactos que imponham riscos preservao da biodiversidade. Com isso, alm de contribuir com o equilbrio ambiental e aqualidade de vidada populao,asorganizaes obtm um considerveldiferencial competitivo fortalecendosua ao no mercado.

OrganizaoOrganizar controlar, colocar ordem na casa, no trnsito, no setor de trabalho.

Para a racionalizao do trabalho, organizar reunir os meios necessrios a uma atividade qualquer e disp-los numa seqncia lgica que melhor atenda a seus objetivos. No se deve esquecer que no local de trabalho so realizadas diversas atividades. Assim, a organizao deve ser entendida como a disposio que atenda com maior facilidade a distribuio do trabalho para a execuo de todas as atividades do setor.

O supervisor tem, entre outras funes igualmente importantes, que promover a organizao de seu setor.

Organizao

OrganizaoProcedimentos para a organizao

Para se promover a organizao, h algumas perguntas que se respondidas favoravelmente, j evidenciam este princpio no setor.

Para melhor compreender os pontos onde se evidncia a organizao, dividiremos as perguntas em dois blocos: um referindo-se a recursos materiais e o outro referindo-se a recursos ao trabalhador (recursos humanos).

OrganizaoRecursos materiais

Podem ser utilizados materiais melhores, menos custosos ou menos raros?

A utilizao do material bem clara e definida?

Os desperdcios, refugos ou sobras desta tarefa podem ser aproveitadas para outra fabricao?

Os desperdcios esto reduzidos ao mnimo?

OrganizaoCarriolas e outros afins

As Carriolas esto em bom estado?

Cada ajudante tem sua carriola ?

So regularmente limpas ?

Esta a carriola mais indicada para este tipo de trabalho?

Pode-se utilizar o tempo livre da carriola ou do ajudante?

OrganizaoFerramentas

Temos ferramentas ou pertences apropriados?

So entregues ao operador no devido tempo?

So utilizadas adequadamente para realizar um trabalho eficaz?

OrganizaoProduto

Pode-se melhorar a qualidade com uma ligeira modificao no desenho ou em outro particular?

Uma pequena mudana no projeto poderia economizar tempo ou material?

So necessrias as tolerncias como esto?

So necessrios estes acabamentos to finos?

OrganizaoInstalao

utilizado todo o espao disponvel?

Os corredores so suficientemente largos?

Esto reduzidos ao mnimo os deslocamentos e as distncias?

Os locais destinados ao trabalho e s provises esto limpos e em ordem?

As sobras de materiais ocupam espao que poderiam ser melhor utilizado?

OrganizaoPostos de trabalho

Cada coisa se encontra em lugar correto?

racional a distribuio no posto de trabalho?

Pode-se utilizar fendas ou deslizadores?

As duas mos fazem trabalho til?

OrganizaoSegurana

Este mtodo mais seguro?

Est de acordo com as normas de segurana?

Operador conhece todas as regras e precaues

OrganizaoRecursos HumanosEmprego do corpo humano:

Msculos adaptados aos esforos?

Ambas as mos ativas simultaneamente?

Ambos os braos ativos, simultaneamente simetricamente?

Movimentos: combinados contnuos curvos?

Movimentos balsticos (balanceamento, impulso)?

Ritmo? Monotonia?

OrganizaoPosto de trabalho

Zonas de trabalho adequadas?

Altura do plano de trabalho (assento) correta?

Cada coisa em seu lugar? Um lugar para cada coisa?

OrganizaoArmazenamento

As reas de trabalho e armazenagem esto limpas e em ordem?

Existem coisas inteis que ocupam espao aproveitvel para colocar outros operrios, mquinas, postos de trabalho, etc?

Foi afastado tudo que no necessrio?

Foi assegurado que as coisas necessrias esto em seu justo lugar?

OrganizaoFerramentas

Esto bem conservadas?

Ameaam o trabalho seguro do operador?

OrganizaoAlm disso, existem materiais, equipamentos, ferramentas e mesmo procedimentos que so normalizados, isto , apresentam uma organizao previamente estabelecida.

O questionamento sobre os mtodos de trabalho se ainda so os adequados, em comparao com a realidade do mercado, com a cultura da empresa, com os equipamentos existentes na empresa: o arranjo fsico (layout) do setor e at mesmo a administrao do tempo do coordenador tambm so fatores significativos para a organizao.

OrganizaoOrganizaoPara executar o que foi organizado so necessrios alguns passos:

Providenciar recursos;

Distribuir tarefas;

Acompanhar o desenvolvimento.

Providenciar recursos agir no sentido de:

Reservar mquinas e equipamentos;

Reservar materiais;

Alocar mo-de-obra;

Verificar as condies de utilizao dos itens anteriores;

Providenciar a disponibilidade dos recursos para o momento necessrio.

OrganizaoDistribuir tarefas

Significa desenvolver as seguintes aes:

Transmitir ordens, isto , dizer a cada um a tarefa que lhe cabe;

Informar quantidade, qualidade e prazo;

Discutir mtodos e metas em funo das tarefas e recursos;

Dar incio atividade de produo.

OrganizaoAcompanhar o desenvolvimento

Refere-se ao fechamento da execuo e composto por:

Verificao dos padres de quantidade, qualidade e prazo.

Correo, se necessrio, atravs de orientao ao pessoal.

OrganizaoPara verificao pode ser usado o roteiro de acompanhamento com 7 perguntas a fazer:

O objetivo foi alcanado? Por qu?

A quantidade de trabalho planejada foi suficiente? Por qu?

A qualidade foi alcanada? Por qu?

O prazo estipulado foi alcanado? Por qu?

Quanto aos recursos (equipamentos, material, ferramentas, pessoas) foram suficientes? Por qu?

Os mtodos utilizados foram adequados atividade? Por qu?

Houve necessidade de reajuste? Em qu e por qu?

Palestra preparada por Dorival Assis.*Palestra para : Dena Construes Autor: Dorival Assis Tcnico de Segurana no Trabalho. * Deve haver dois critrios: Etiologia laboral e lesividadeBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDOBASE DE TUDO