pacotes de serviços logísticos personalizados · pacotes de serviços logísticos personalizados...

XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

1 ENEGEP 2006 ABEPRO

Pacotes de Serviços Logísticos Personalizados

Dra. Tânia Regina Brasileiro Azevedo Teixeira (UFU) [email protected] Valér ia Vieira da Silva (UFU) valer [email protected]

Ver idiana Sefr in Novaes Rodr igues (UFU) [email protected]

Resumo

Este estudo define pacotes de serviços logísticos personalizados a serem oferecidos por operadores logísticos aos seus clientes. Para isto, propõe-se uma segmentação dos serviços baseada na expectativa dos clientes quanto aos atributos mais valorizados. Em seguida, sugere-se a classificação destes clientes com base no critério rentabilidade, ou seja, o valor econômico-financeiro que eles representam para a empresa. A análise, sob este critério, implica no conhecimento do custo real e do nível de serviço esperado, de acordo com os diversos perfis de clientes. Portanto, a proposta é que o modelo sirva de referencia para que as organizações consigam estabelecer uma boa estrutura de atendimento logístico personalizado. A premissa básica desta abordagem é oferecer o valor adequado ao cliente com o máximo de retorno sobre os recursos utilizados. Ao dividir o mercado e classificar os clientes, para que as políticas de serviços passem a ser personalizadas, as empresas se tornarão mais estruturadas, organizadas e diferenciadas, pois conseguirão atender as expectativas dos clientes, oferecer um nível de serviço compatível com a rentabilidade que eles proporcionam e direcionar de maneira mais eficaz os esforços e os recursos logísticos.

Palavras-chave: Segmentação de serviços; Rentabilidade de clientes; Custos logísticos.

1. Introdução

Segundo Lambert (2006), a gestão de relacionamento com o mercado depende do desenvolvimento e da manutenção de uma estrutura que identifique os clientes-chave e os grupos de clientes-alvo. Esta identificação requer a avaliação da rentabilidade atual e potencial do mercado e das suas expectativas em relação ao desempenho dos fornecedores.

Os clientes não contribuem igualmente para o sucesso da organização. Portanto, o objetivo principal da segmentação deve ser a identificação daqueles clientes que desejam e merecem tratamento especial, para que os serviços logísticos oferecidos pela empresa possam ser “empacotados” de modo a atender às necessidades dos clientes em suas distintas expectativas e ao mesmo tempo alcançar os objetivos de lucro da empresa (LAMBERT, 2006).

De acordo com Fitzsimmons & Fitzsimmons (2004), a habilidade para segmentar mercados está no efetivo gerenciamento da rentabilidade de diferentes classes de consumidores, para que seja possível classificar os diversos grupos de acordo com a sensibilidade ao preço e ajustar a oferta à necessidade de compra.

Assim, a maximização do rendimento depende de um sistema que incorpore estratégias que buscam alocar toda a capacidade de oferta para o atendimento da demanda potencial dos vários segmentos de mercado, do modo mais lucrativa.

A partir de uma base de dados sobre os clientes, a qual oferece informações para a segmentação do mercado, viabiliza-se a constituição de conjuntos de clientes que possuam expectativas comuns em relação aos atributos do serviço requerido, e que tenham a capacidade de compra que responda à rentabilidade planejada pelo seu fornecedor.



Normalmente, os critérios de segmentação são estabelecidos em função de indicadores relevantes para o planejamento estratégico da organização, dentre eles, a rentabilidade e o nível de serviço exigido. Deste modo, sugere-se uma análise em duas etapas, para que uma proposta de adequação da segmentação aos processos de gestão de relacionamento com os clientes seja desenvolvida.

2. Segmentação com base na expectativa do serviço

A segmentação eficaz deve agrupar os compradores em segmentos, de maneira que resultem na maior similaridade possível quanto às características relevantes para cada grupo, mas, diferenciadas entre eles (LOVELOCK; WRIGHT, 2006).

Para Bowersox e Closs (2001), as expectativas de serviço estão cada vez mais próximas do menor tempo de entrega e da melhor taxa de disponibilidade de todos os itens que compõem um pedido. Esta tendência exige um nível de desempenho cada vez melhor e um ritmo cada vez mais rápido para os prestadores de serviços logísticos.

Quando um cliente faz um pedido de compra com necessidades específicas em termos de prazo, localização e composição, e sua expectativa é de que o fornecedor disponibilize-se para a entrega com cem por cento de acerto, o atendimento deste pedido deverá seguir uma seqüência de etapas que correspondam às características de segmentação deste cliente.

2.1. Identificação dos Atributos de Serviço

Para que a expectativa de serviço possa ser avaliada pelos clientes, é importante considerar as várias dimensões relacionadas aos processos logísticos. As mais relevantes referem-se à disponibilidade de estoque, desempenho operacional e confiabilidade, as quais podem ser traduzidas em vários atributos.

Desse modo, identificam-se os atributos que fazem parte do serviço oferecido, relacionando-os segundo a natureza e a característica do serviço que será avaliado. Christopher (1983), apresenta alguns atributos que podem viabilizar esta classificação: (1) disponibilidade no estoque e continuidade do suprimento, (2) tempo entre pedido e recebimento, (3) consistência do prazo de entrega, (4) freqüência de entrega, (5) entregas de emergências quando necessário, (6) exatidão das faturas, dentre outros. Estes atributos servem de referência para os operadores logísticos, os quais devem identificar a sua própria lista, considerando o setor de atuação e as necessidades dos clientes, que podem ser identificadas por meio de pesquisa.

2.2. Realização de pesquisas junto aos clientes

Identificar as expectativas do mercado, procurando conhecer os atributos mais valorizados pelos clientes é uma das etapas mais importantes do processo de segmentação. Estas informações constituem a base para a definição dos pacotes de serviços personalizados, que deverão atender diferentes expectativas dos clientes, permitindo que os recursos sejam alocados de forma mais eficaz.

Para obter tais informações, torna-se indispensável a realização de pesquisas junto aos clientes atuais e potenciais, de modo a criar uma estratégia que irá equilibrar eficiência e responsividade de acordo com a gama de produtos e serviços que os diferentes segmentos de clientes esperam (CHOPRA; MEINDL, 2003).

2.3. Identificação dos segmentos com expectativas semelhantes

O objetivo desta etapa é agrupar em um mesmo segmento aqueles clientes que identificam atributos de serviços semelhantes, para planejar os pacotes diferenciados a cada um destes grupos.



A clusters analysis, ferramenta estatística de análise multivariada, pode auxiliar nesse processo. Sua utilização possibilita a formação de grupos homogêneos dentro dos clusters, e ao mesmo tempo, mantém as características que determinam a heterogeneidade entre eles, sendo que as expectativas dos clientes podem ser utilizadas como dados de entrada para a formação destes grupos (HIJJAR, 2000).

A delimitação destes clusters, sistemas de aglomeração de unidades organizacionais com determinantes demográficos, geográficos e de comportamento de consumo comuns, depende da análise das características organizacionais (AAKER et al., 2004).

2.4. Identificar características organizacionais semelhantes nos segmentos

No processo de segmentação dos serviços logísticos é importante a análise das características organizacionais dos elementos de cada segmento definido, tais como: localização dos clientes, volume e freqüência de compras, setor de atividade, tamanho da organização e outras variáveis relevantes para a construção de clusters.

O objetivo é encontrar padrões nos segmentos de clientes formados que não sejam exclusivamente as expectativas de serviços, mas que tenham como base, fatores facilmente identificáveis para a aglutinação destes clientes em grupos homogêneos (HIJJAR, 2000).

A análise discriminante é uma ferramenta para a análise dos clusters e pode auxiliar na classificação ou alocação de novos elementos em grupos pré-definidos. Assim, um cliente com elevado faturamento de vários anos no mercado, e que compra mensalmente uma grande quantidade de produtos de um fornecedor específico, pode ser alocado no segmento com expectativa de altas freqüências de entrega e ciclos de tempo curtos (HIJJAR, 2000).

3. Segmentação com base na rentabilidade

A segmentação de mercado segundo o critério rentabilidade, classifica os clientes de acordo com a capacidade de representação de lucro para a organização que lhe atende (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2004).

Assim, otimizar a alocação de recursos aos clientes mais rentáveis, é uma forma de contribuir na definição dos padrões de serviços a serem oferecidos. O objetivo em trabalhar as expectativas e a rentabilidade do cliente é criar uma estrutura mais flexível, capaz de atender às diferentes exigências sem implicar em aumentos de custos, mas aumentando significativamente as oportunidades de incrementos nos lucros devido à aplicação otimizada dos recursos, esforços, pessoas, estoques e demais competências da organização.

Para tornar efetivo o processo de classificação dos clientes, conforme o grau de contribuição destes para o lucro da empresa, aplica-se um processo em etapas.

3.1. Estruturação de um sistema de custeio aplicado às atividades logísticas

Bowersox e Closs (2001) afirmam que o Custeio Baseado em Atividades (Activity-based costing-ABC) é um dos métodos mais promissores para apurar e controlar custos logísticos, uma vez que, esta ferramenta procura identificar todas as despesas com as atividades relevantes que agregam valor.

O princípio fundamental do custeio ABC é relacionar a despesa com a atividade que consome recurso e não com uma unidade da empresa ou com o próprio orçamento organizacional.

Segundo Lima (2000), a grande dificuldade de custear as atividades logísticas está ligada à alta proporção de custos indiretos e à segmentação de produtos e serviços. Sua implementação pode ser trabalhosa em função da necessidade do mapeamento das atividades e do



levantamento de dados, mas a compreensão do seu funcionamento é relativamente simples.

A Figura 1 mostra que esta ferramenta, num primeiro momento, aloca os custos dos recursos às atividades, para depois alocar os custos das atividades aos objetos de custos, sejam eles produtos, clientes ou canais de distribuição (LIMA, 2000).

No caso específico da classificação proposta, o objeto de custos analisado é o cliente. É fundamental mensurar os custos logísticos como uma forma de avaliar o real nível de rentabilidade do cliente, ou seja, a sua contribuição para o lucro da empresa.

Figura 1: Metodologia de Custeio ABC Fonte: Adaptado de Lima (2000)

3.2. Mensuração dos custos por cliente

Após a estruturação de um bom sistema de custeio aplicado às atividades logísticas, é possível identificar aquelas que devem ser realizadas para atender os clientes, quantificar o consumo de recursos por atividade, o consumo de atividades por cliente e identificar os custos de servir cada cliente, para só então, definir a estratégia de precificação em função do nível de serviço proporcionado (LIMA, 2000).

A determinação de preços justos aos diferentes perfis de clientes ou segmentos implica em atender demandas que envolvem um número de distintas atividades que não devem ser subsidiadas por aqueles clientes que não as exigem.

Para a prática de decisões relativas a este aspecto é necessário identificar o custo do esforço realizado no atendimento das exigências do cliente. Lima (2000) sugere os seguintes custos a considerar: (1) tirar pedidos, (2) processar pedidos, (3) embalagem especial, (4) manutenção de estoques para o cliente, (5) espaço de armazenagem dedicada, (6) manuseio de materiais (7) transporte e entregas especiais, (8) documentação e conferência, (9) comunicação, (10) retornos e devoluções, e (11) administração de marketing e vendas.

Portanto, a possibilidade de praticar preços competitivos depende da exata compreensão de tais custos, entender onde eles incidem e quem deve pagar por eles.

3.3. Análise da contribuição por cliente

A partir do momento em que o desenvolvimento dos passos anteriores concede às organizações a identificação correta dos custos de servir o cliente, onde eles incidem e quem

Separação de Materiais

Recursos

Atividades

Mão-de-obra Administrativa

DocasMão-de-obra Operacional

Objetos de Custo• Produtos• Canais• Clientes

Empilhadeiras

ProdutoA

Embarque

ProdutoB

ProdutoC

ProdutoD

ProdutoE

Separação de Materiais

Recursos

Atividades

Mão-de-obra Administrativa

DocasMão-de-obra Operacional

Objetos de Custo• Produtos• Canais• Clientes

Empilhadeiras

ProdutoA

Embarque

ProdutoB

ProdutoC

ProdutoD

ProdutoE



deve arcar com seu pagamento, é possível calcular a margem de contribuição líquida de cada cliente.

O importante é calcular a margem de contribuição líquida considerando os custos de atendimento de cada cliente. Figueiredo (2000), preconiza que as organizações devem sair da abordagem tradicional em que os custos indiretos são rateados de acordo com o volume de vendas a cada cliente, para uma abordagem contemporânea, mediante a qual é calculado o nível de atendimento realizado a cada cliente.

Conforme Figueiredo (2000), a abordagem proposta considera: (1) o esforço de vendas, (2) os tempos de processamento de pedido despendido a cada um, (3) o número de pedidos que cada cliente faz, (4) a necessidade de embalagem especial que o cliente exige, (5) as entregas diárias exigidas, etc. Ao analisar essas atividades, com critério e rigor, obtém-se a contribuição real de cada cliente. Com posse dessa informação, as empresas devem, então, classificar os clientes por faixas de rentabilidade.

3.4. Classificação dos clientes por faixa de rentabilidade

Fitzsimmons & Fitzsimmons (2004) afirmam que desenvolver classes diversificadas de serviços e segmentá-los, de acordo com a sensibilidade ao preço e ao nível de serviço exigido, é o desafio de uma organização que utiliza o gerenciamento da rentabilidade como um determinante de segmentação.

Desta forma, esta etapa implica em classificar os clientes dos segmentos formados, de acordo com suas expectativas. E assim, definir o nível de serviço a ser prestado. O objetivo é agrupar, dentro de cada segmento, os clientes que proporcionam à empresa níveis de rentabilidade semelhantes, e assim, alocar mais eficazmente os recursos e os esforços logísticos. Uma das formas de classificação dos clientes com base no uso do critério rentabilidade, é a utilização da ferramenta de custeio ABC, que pode demonstrar os clientes que realmente contribuem para o lucro da organização em diferentes níveis e proporções e até identificar aqueles que podem representar perdas expressivas nos ganhos da organização. Ou seja, aqueles que não vale a pena atender.

Christopher (1997) cita que há diferenças significativas de lucratividade entre os clientes. Estes compram quantidades diversas de produtos diferentes e o custo para servir cada um deles varia. Sob esse aspecto, o maior desafio para o gerenciamento de serviço ao cliente é identificar a lucratividade real individual, para em seguida desenvolver estratégias que melhorem a lucratividade total. Portanto, o nível de serviço e o seu mix devem variar de acordo com o tipo de cliente.

Assim, com esses recursos, a empresa pode classificar os clientes dentro de cada segmento em faixas de rentabilidade, definindo diferentes pacotes de serviços personalizados que atendem os interesses de cada segmento, considerando o nível de contribuição deste para atingir-se os resultados planejados pela organização.

Segundo Lambert (2006), as informações resultantes da classificação dos clientes, baseada em rentabilidade, permite analisar o nível de representatividade destes diferentes grupos na composição da receita e lucro das organizações. Estas análises permitem priorizar clientes enquanto estes forem lucrativos para a organização. Portanto, a mobilidade dos clientes de um grupo mais lucrativo para outro menos lucrativo e vice-versa, pode acontecer.

Com isto, o tratamento diferenciado dado a um cliente por um determinado período, pode não se repetir em período subseqüente, caso sua contribuição para a rentabilidade do negócio não seja mais tão significativa quanto no passado. O movimento de recuperação desta



rentabilidade depende do estímulo que se dá para a retomada de um relacionamento mais intensivo com o aumento no volume e qualidade das transações comerciais efetuadas com a organização.

Para ilustrar este modelo, a Figura 2 apresenta um exemplo de uma estrutura de pacote de serviços logísticos personalizados oferecido a um determinado segmento identificado por uma organização, cujos clientes estão classificados segundo o critério rentabilidade. O objetivo é demonstrar a preparação de uma base consistente de serviços que atenda às diferentes expectativas dos grupos de clientes e, ao mesmo tempo, propicie às organizações uma gestão eficaz dos recursos e da alocação dos esforços logísticos.

Figura 2: Pacote de Serviços Logísticos Personalizados Fonte: Adaptado de Teixeira (2003)

3. Conclusão

Este estudo visa contribuir com as organizações logísticas, sugerindo a segmentação de clientes pelos critérios rentabililidade e nível de serviço com base em expectativas para a definição dos pacotes de serviços logísticos especializados.

O modelo de atendimento às expectativas dos clientes permite que as empresas busquem uma combinação especial entre custos, rentabilidade e benefícios para sofisticar a oferta e definir o nível de serviço, atributo por atributo, segmentando a base de clientes para promover melhorias na posição estratégica da organização. Consequentemente, é necessário que cada organização seja capaz de medir e gerir o impacto dos clientes nos lucros e nos custos para dimensionar e direcionar seus recursos logísticos e novos investimentos.

O sucesso de um operador logístico depende dos processos críticos que conectam as organizações clientes ao fornecedor de serviços logísticos, tanto quanto das relações individuais, de acordo com os interesses envolvidos.

Com informações adequadas no que concerne aos custos e benefícios associados ao processo de melhoria no serviço logístico prestado aos clientes, e ao consequente aumento na participação de mercado, as organizações se habilitam a compartilhar seus ganhos com os segmentos de mercado mais rentáveis de modo a fidelizá-los.

Para personalizar os serviços e entregar valor aos clientes de acordo com as expectativas, garantindo o melhor nível de rentabilidade para a organização, os prestadores de serviços logísticos devem posicionar-se próximo aos clientes dos segmentos de melhor capacidade de compra. Isto significa, utilizar modelos de segmentação que permitam identificar a

Cliente A

Cliente B

Cliente C

• Armazenar

• Transportar

• Controlar estoques

• Rastrear pedidos

• Rastrear veículos

• Gestão de Risco

Rapidez

Plataforma Básica

Disponibili-dade

Plataforma Extra

Classificação de Clientes Dimensão

Nível de Serviços

Logísticos

Cliente A - 98%

Cliente B - 95%

Cliente C - 90%

Cliente A - 100%

Cliente B - 98%

Cliente C - 95%

Cliente A

Cliente B

Cliente C

• Armazenar

• Transportar

• Controlar estoques

• Rastrear pedidos

• Rastrear veículos

• Gestão de Risco

Rapidez

Plataforma Básica

Disponibili-dade

Plataforma Extra

Classificação de Clientes Dimensão

Nível de Serviços

Logísticos

Cliente A - 98%

Cliente B - 95%

Cliente C - 90%

Cliente A - 100%

Cliente B - 98%

Cliente C - 95%



combinação perfeita de minimização dos custos, maximização dos lucros e satisfação das necessidades dos clientes.

Esta combinação requer a compreensão da variabilidade da demanda e suas exigências individuais, bem como o interesse e capacidade que a organização tem de responder a estes clientes. Para isto, segmentar o mercado atendido de acordo com o nível de contribuição, significa personalizar os serviços e entregar somente o valor que o cliente espera. Nem mais, pois onera o processo e incrementa custos. Nem menos, pois representa risco de perda dos clientes, no caso daqueles mais rentáveis.

Para avaliar como os recursos disponíveis estão sendo utilizados e se a sua utilização possibilita à empresa oferecer serviços superiores, é necessário um sistema de segmentação para que as operações logísticas atinjam as metas de serviços desejadas (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Assim, o desempenho logístico pode fornecer subsídios para melhorar a aplicação dos recursos, e se confirmar como uma das competências necessárias para um desempenho superior e diferenciado no mundo competitivo e globalizado dos negócios.

Christopher (1994), afirma que deve existir um casamento perfeito entre o que o cliente espera e deseja e o que a organização é capaz de fornecer e entregar. Isto pode exigir uma negociação dos padrões de serviço, uma vez que não há interesse de nenhuma das partes em proporcionar níveis de serviço que, a longo prazo, levariam a uma deterioração da lucratividade para o fornecedor ou para o cliente.

Assim, ao propor uma diferenciação dos serviços logísticos, presupõe-se que ganhar competitividade por meio da oferta de serviços não significa oferecer elevados níveis de serviço indiscriminadamente para todos os clientes. Isto porque, recursos podem ser gastos com grupos de clientes não rentáveis ou com aqueles que não valorizam tais serviços. Isto significa tornar o processo mais honeroso sem a contrapartida de ser percebido como um diferencial.

4. Referências

AAKER, D.A. & KUMAR, V. & DAY, G.S. Pesquisa de Marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE MOVIMENTAÇÃO E LOGÍSTICA. Caderno Especial ABML: O Conceito de Operador Logístico. Revista Tecnologística. n.39, p.34-47, 1999.

BOWERSOX, D.J. & CLOSS, D.J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

CHOPRA, S. & MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Estratégia, planejamento e operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

CHRISTOPHER, M. Logistics and supply chain management. Burr Ridge: Financial Times, Irwin Professional Publishing, 1994.

__________________. Creating effective policies for customer service. International Journal of Physical Distribution and Material Management, v. 13, n. 2, 1983.

__________________. The strategy of distribution management: Japan: Physical Distribution Management Association, 1997.

FIGUEIREDO, K. F. Rentabilidade de clientes e nível de serviço. In: Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.

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HIJJAR, M. F. Segmentação de mercado para diferenciação dos Serviços logísticos. In: Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.



LALONDE, B. J.; MASTER, J. M .; POHLEN, T. The 1.991 Ohio State University survey of career patterns in logistics, Proceeding of the Annual Conference of the Council of Logistics Management, vol.1, 1.991, p.58.

LAMBERT, D.M. Supply Chain Management: Processes, partnerships, performance. Sarasota: SCMI, 2006.

LIMA, M. P. Custos logísticos: uma visão gerencial. In: Logística empresarial: a perspectiva brasileira, São Paulo: Atlas, 2000.

LOVELOCK, C. & WRIGHT, L. Serviços: Marketing e gestão. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

TEIXEIRA, T. R. B. A. Arquitetura Logística baseada em Modelos- uma contribuição à gestão da logística terceirizada. São Paulo. EAESP/FGV, 2003. 391 fls.(Tese de Doutorado).

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