p entrevista p mercado de crédito, cobrança e contact center rebola, se movimenta e se adapta ao...

Especialistas discutem ferramentas estatísticas para previsão do comportamento do consumidor e apoio nas decisões estratégicas para televendas.

P32 ESTRATÉGIA BISCORAR OU NÃO SCORAR? EIS A QUESTÃO...

P42 O ASSUNTO É...PRIMEIRO EMPREGO E O PAPEL SOCIAL DOS SETORES DE COBRANÇA E CONTACT CENTER

Best Performance 3

O mercado de Crédito, Cobrança e Contact Center rebola, se movimenta e se adapta ao contexto do país, dos clientes e de seus consumidores para superar e continuar dando resultados.

P26 CAPADANÇANDO CONFORME A MÚSICA

P10 DESTAQUES IMPACTOS DA LEI PAULISTA NA NEGATIVAÇÃO DE CONSUMIDORES

P06 ENTREVISTA GUIDO SALOMONEO COO da Contax fala dos grandes desafios que a empresa tem pela frente: manter-se no topo do ranking como uma das maiores do mercado no Brasil pensando no novo perfil de consumidores.

A polêmica que gira em torno do Aviso de Recebimento e os impactos dessa lei no mercado e na proteção dos inadimplentes.

SUMÁRIO #25

P18 EDUCAÇÃO FINANCEIRAANALFABETOS FINANCEIROS: O PROBLEMA É AINDA PIOR

P40 COOPERATIVISMOCOMO COBRAR UM SÓCIO?

Negócios disruptivos, que tendem a mudar a dinâmica do mercado tradicional e fazer todos evoluírem em suas estratégias.

CEO da Proxis fala sobre a experiência de haver passado por guerras, vivência em outros países e a importância da família para seu crescimento como executivo.

P14 FORA DA CAIXAO JOGO ENTRE FINTECHS E BANCOS

P38 Q&A – QUESTIONS AND ANSWERSJIMMY CYGLER: O ENCANTADOR DE HISTÓRIAS

Empresas de diversos segmentos já exploram seus recursos como enorme base de dados e usabilidade simples para se aproximar cada vez mais do cliente..

P34 INOVAÇÃO & TENDÊNCIASO POTENCIAL SEM FRONTEIRAS DO WHATSAPP

P48 RH GERENCIAL & CARREIRAHOME OFFICE: SONHO PARA O EMPREGADO E RESULTADO PARA O EMPREGADOR

STAFF

A CMS e o Blog Televendas & Cobrança reuniram um time de craques para ajudar na formulação de cada edição da revista Best Performance. Veja quem são os líderes que integram A Best Performance surgiu da parceria entre nosso dream team.

A Best Performance surgiu da parceria entre a CMS e o Blog Televendas & Cobrança, aprovei-tando a experiência de mais de 5 anos da mais importante revista especializada na indústria brasileira de crédito e cobrança, a Credit Perfor-mance. Com periodicidade trimestral e tiragem de 5 mil exemplares, a revista oferece conteúdo especialmente desenvolvido para executivos líderes de grandes corporações e empresas dos segmentos de Crédito, Cobrança e Contact Centers. Distribuição exclusiva e gratuita. CONSELHO EDITORIAL: Adilson Melhado, Afonso Bazolli, Alexandre Martins, Bruno Lozi, Camilo Frigo, Carlos Henrique Mencacci, Cássio Caldas, Gustavo Panzetti, Jefferson Viana, Luís Carlos Bento, Neiva Mendes, Pablo Salamone, Paulo de Tarso, Paulo Gastão, Ricardo Loureiro, Sergio Bahdur, Victor Loyola, Wagner Montemurro

REDAÇÃO: Cris MoraesCamila BalthazarKathlyn PereiraErika Cerutti

EDITORA E JORNALISTA RESPONSÁVEL:Elane CortezMTB 0000687|MA

REVISÃO:Gérsica Rocha

E-MAIL DA REDAÇÃO: [email protected]

DIAGRAMAÇÃO:Leandro Hoffmannwww.hoffmannestudio.com

COMERCIAL: Madleine Rose M. [email protected]: (11) 3868 2883/3865 7013

Best Performance, a revista dos líderes de crédito, cobrança e contact center. www.bestperformancenews.com.br. Best Performance é uma publicação da CMS – Credit Management Solutions e do Blog Televendas & Cobrança. Todos os direitos reservados, proibida a reprodução total ou parcial sem prévia autorização.

jefferson viana PresidenteInstitutoGEOC

paulo gastãoCEO PG Mais Resultado

luis carlos bento Presidente Intervalor

ricardo loureiroSócio e ConselheiroBom pra Crédito

pablo salamone Presidente CMS

sérgio bahdur CEO Quantum Strategics

victor loyola DiretorSerasa Experian

paulo de tarsoSócio Fundador Kitado

wagner montemurro Sócio-Diretor Unioneblue

carlos henrique mencacciPresidenteTotal IP

camilo frigoDiretor Comercial Tempo USS

bruno loziGerente de Marketing SPC Brasil

neiva mendesDiretoraCSU

cássio caldasGerente Geral de Planejamento, Qualidade e WFMTeleperformance

gustavo panzettiDiretor Desenvolvimento Comercial & Trade Marketing Almaviva

alexandre martinsGeneral Manager, Latin America Operations Teletech

afonso bazolliPresidente Blog Televendas & Cobrança

4 Best Performance Best Performance 5

Evoluir em biologia significa o pro-cesso através no qual ocorrem as mudanças ou transformações nos seres vivos ao longo do tem-

po, dando origem a espécies novas. Mas Darwin já dizia que “Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudan-ças”.

Aqui na CMS nós temos por premissa constante o processo de evolução, man-tendo nossos princípios e a busca pelo melhoramento contínuo, sem medo de arriscar e levar ao mercado conceitos no-vos. Por isso, quando conhecemos o Blog Televendas & Cobrança - sua linguagem simples e direta, a agilidade e capacidade de rapidamente estar presente todos os dias entre os executivos e até a liberdade de tocar em temas com certa pimenta, para provocar respostas do mercado - nos pareceu não só um canal extraordi-nário, mas um parceiro em potencial.

Nossa sinergia foi tão grande que essa revista que você está lendo é somente o primeiro fruto dessa parceria. Muita coisa ainda vem por aí e, mesmo estando em um momento complexo do contexto brasileiro, estamos confiantes de que a união de ideias, estratégias, boas vibra-ções e muito bom humor vai ajudar a nós e aos nossos leitores a ter uma perspec-tiva menos pessimista e mais estratégica de como sair desse ciclo decrescente.

Esta primeira edição é prova disso. Está repleta de matérias que mostram o me-lhor do mercado e de seus líderes, englo-bando não somente crédito e cobrança, como a Credit Performance, mas agora o setor de contac center. Porque juntos teremos a melhor performance. Juntos somos Best.•

Boa leitura!

elane cortez

Editora

JUNTOS SOMOS BEST

COMITÊ EDITORIAL

EDITORIAL

Best Performance 76 Best Performance

GIULIO SALOMONE POR CAMILA BALTHAZAR

”

“

DE OLHO NO CONTACT CENTER DAS PRÓXIMAS GERAÇÕES

Nã o a c r e d i t o q u e o c aNal t e l e f ôNi co d e i xa rá d e e x is t i r, p ois as r e l a çõe s h umaNi z a das s ã o e sseNc i a is e m ui t o i m p or t aN t e s, mas c r e i o N uma d i v is ã o ma is e f e t i va eN t r e os c aNa is, e x i gi N d o q u e as em p r e s as e s t e jam c a da v e z ma is p r e pa ra das pa ra a t u a r N e s t e s Nov os c aNa is.

Best Performance - 2015 foi um ano extremamente difícil para o mercado e 2016 não começou diferente. Como você analisa o cenário frente aos de-safios que uma empresa como a Con-tax tem no país? A empresa teve que se adaptar? Como? Giulio Salomone - Estamos finalizando neste mês um processo importante de reestruturação interna, iniciado no se-gundo semestre de 2015. Este trabalho permitiu uma ampla revisão em prati-camente todos os processos internos ligados à operação, como a redução do nível de ociosidade nestas unidades. A conclusão com êxito da renegociação da dívida fez com que a Contax pudes-se vislumbrar um cenário positivo em 2016 e para os próximos anos. Temos grandes desafios ainda pela frente, mas com certeza estaremos muito bem pre-parados operacional e financeiramente para enfrentar as dificuldades e seguir crescendo. Reforçaremos nosso foco na operação do Brasil, mantendo nosso

O italiano Giulio Salamone, de 54 anos, assumiu em 2015 o cargo de COO da Con-tax em meio a um

contexto nacional conturbado e com grandes desafios pela frente: manter--se no topo do ranking como uma das maiores do mercado de Contact Cen-ter no Brasil, num processo contínuo de evolução tecnológica e melhoria nos serviços.

Com uma carreira que inclui vivência em vários países europeus, como Itália, Bélgica, Portugal e Londres, e passa-gem por grandes empresas como Fiat e Almaviva, Giulio conta com exclusi-vidade à Best Performance como a em-presa pensa em encarar um ano com-plexo de paralisia política e percalços econômicos e ainda assim crescer para atingir o consumidor em seus diversos perfis.

legado e ampliando nosso diferencial competitivo com um parque de sites modernos, gente capacitada e soluções inteligentes, de alto valor agregado. Estamos em um processo de grande transformação que nos fará ainda mais ágeis e cada vez mais consultivos. Em paralelo, manteremos a atualização permanente do nosso portfólio de pro-dutos e serviços, oferecendo sempre soluções em tecnologia de ponta e todo o suporte de profissionais espe-cialistas e qualificados.

BP - As empresas têm uma necessi-dade contínua pela busca de resulta-dos, seja da própria companhia ou do cliente contratante. Como a Contax tem utilizado / buscado inovações tecnológicas que permitam fazer “mais com menos” e, ao mesmo tem-po, maximizar os resultados dos seus contratantes?GS - Como uma companhia Multicen-ter, temos a responsabilidade de anali-sar a demanda do cliente e assim eleger as plataformas tecnológicas e parceiros buscando sempre entregar soluções em linha com a estratégia definida pelo cliente. O objetivo é oferecer propos-tas extremamente customizadas, que chamamos de venda consultiva, na qual conseguimos em um pequeno período de imersão nas operações criar mode-los bastante atrativos em termos de custo, qualidade e tecnologia, sempre levando em consideração o cenário mais eficaz para nossos clientes. Dentro deste contexto, a “Nova Geração de Relacionamento – NGR” – que é um portfólio de aplicações integradas que permitem atendimento multicanal (voz, chat, e-mail, social media e mobile), promove um atendimento unificado, com ferramentas de suporte à gestão em tempo real. Essa plataforma pode ser integrada a processos de retaguar-da, ajudando a controlar os fluxos que derivam do atendimento, acelerando o tempo de resposta. Aplicamos nessa solução as melhores tecnologias que estão a serviço do conceito de experi-

ENTREVISTA


ência integrada. É uma solução escalá-vel e flexível e que podemos replicar fa-cilmente. Assim, melhoramos a experi-ência do consumidor fazendo de forma mais inteligente, melhor e mais rápido.

BP - O mercado de Contact Center e de empresas de serviços terceiriza-dos é bastante competitivo. Como se destacar em meio a tantos concorren-tes? GS - Sempre que falamos em tercei-rização de serviços, sabemos que nos-sos contratantes buscam parcerias que se diferenciem por ideias, conceitos, tecnologia, mas também estabilidade financeira, que ofereça segurança para uma relação qualitativa, de longo prazo. Com a conclusão do processo de rene-gociação da dívida, a Contax seguirá investindo em setores com grande po-tencial, como o financeiro e o de tele-comunicações, e na oferta de serviços estratégicos como o de Cobrança, além de frentes de atuação que vão além do atendimento tradicional de call center.

BP - O modelo tradicional de contato está se esgotando diante de um novo perfil de consumidores cada vez mais exigente e bem informado, que usa novas tecnologias e está agrupado em redes de relacionamento. Você acha que as empresas estão prepara-das para se relacionar com esse con-sumidor? O que falta? GS - Acredito que as grandes empre-sas do setor estão sim focadas em no-vos modelos de canais de atendimento, obviamente sem desprezar o canal te-lefônico. A Contax é uma das pioneiras no atendimento multicanal, que vem crescendo de maneira exponencial. E a razão para isso foi a implantação de um sistema inovador que é a Platafor-ma NGR. Com investimento inicial de R$ 250 milhões, esta plataforma foi de-senvolvida em parceria com a Avaya e possibilita que todas as informações co-letadas em qualquer interação via qual-quer canal estejam disponíveis em um mesmo ambiente, integrando o pro-cesso do atendimento. Assim, não te-

remos mais uma BPO, mas uma MPO, multicenter process outsourcing, já que a ideia de multicanalidade não exclui o processo e outsourcing. A evolução do atendimento digital vai ser importante, já tivemos crescimento de 10% a 15% nesses canais e esperamos no próximo ano um crescimento de dois dígitos.

BP - Falando de multicanais, como você entende que o setor de Con-tact Center deve evoluir em relação a acompanhar esse fenômeno das redes sociais já que ele cresce numa velocidade espantosa? Você entende que um dia um Contact Center possa ter mais interações virtuais que tele-fônicas?GS - Não acredito que o canal telefô-nico deixará de existir, pois as relações humanizadas são essenciais e muito im-portantes, mas creio numa divisão mais efetiva entre os canais, exigindo que as empresas estejam cada vez mais pre-paradas para atuar nestes novos canais. O desafio é alinhar processos internos para que o atendimento ao cliente seja consistente, independente do canal de atendimento oferecido. O segundo de-safio é eleger as plataformas tecnológi-cas, além de parceiros para entregar o serviço multicanal em linha com a estra-tégia definida. Por último está o desafio de dimensionar a volumetria por canal e a definir os indicadores de desempenho que ajudem a medir a qualidade dos processos, a eficiência dos serviços e a qualidade percebida pelo cliente.

BP - Você acha que, com o desaque-cimento da economia, houve uma redução macro no TO (Turnover) / ABS (Absenteísmo) das operações? GS - Sim, e já sentimos essa diferença substancial em praças bastante com-plexas como Rio e São Paulo.

BP - Estamos também em uma época de enxugamento estratégico de qua-dros no mercado. Qual a importância da retração de talentos e investimen-to em funcionários em um momento como esse que o setor e o país vivem? GS - Realizamos, nos últimos 12 meses, um forte enquadramento das nossas estruturas internas de forma que, hoje, estamos com um quadro menor, porém muito mais eficaz. Com isso, é ainda mais importante o investimento na re-tenção destes profissionais de alta per-formance, principalmente em nível exe-cutivo. Contamos com a competência dos nossos managers e colaboradores para trazer os melhores resultados para a companhia.

BP - O segmento de Contact Center é a porta de entrada de muitos jovens no mercado de trabalho, mas ainda é visto como um trabalho temporário, de menos status. Como você vê a importância do setor para a inserção dos jovens no mercado de trabalho e como mudar esse conceito que dimi-nui a função do atendente? GS - A Contax é uma das maiores em-pregadoras formais do país com mais de 60 mil profissionais, e tem a missão de inserir jovens no mercado de traba-lho, além de um papel fundamental em relação ao setor e à sociedade: motivar, treinar e capacitar milhares de pesso-as que iniciam sua vida profissional na empresa, tornando-as especialistas e detentoras de práticas específicas do setor. A Contax oferece ainda diver-sos programas internos voltados para o incentivo ao crescimento e desen-volvimento profissional dos nossos co-laboradores, como o programa Trilha de Carreira, Crescer e o Revelando Talentos. Por isso acreditamos na nossa capacidade de protagonizar a transfor-mação nos relacionamentos, porque relacionamentos transformam pessoas, empresas e o mundo.

”

“r e f or ç ar emos Nosso f oco Na op e raç ão d o brasi l, maN t eN d o Nosso l e ga d o e amp l iaN d o Nosso d i f e r eNcial comp e t i t i v o com um par q u e de si t e s mode r Nos, geN t e c apaci t a da e sol u çõe s iN t e l i geN t e s, de al t o valor agr e ga d o. e s t amos em um p r oce sso de graN de t raNsf or maç ão q u e Nos f ará aiN da mais áge is e c a da v e z mais coNsu l t i v os.

ENTREVISTA

GIULIO SALOMONE

BP - Por mais prêmios e investimen-tos no setor, seja em treinamentos, em modelos de negócio e tecnologia, o segmento de atendimento ao clien-te é observado pelo cidadão comum como um dos piores pesadelos do consumidor, especialmente na hora de cancelar um serviço. Diversos ví-deos na internet, como o da Judith, do Porta dos Fundos, ironizam isso. Por que você acha que ainda não foi possível reverter esse estigma? GS - Na Contax estamos sempre inves-tindo em soluções de tecnologia que ajudam o atendente a resolver de forma ágil e definitiva o problema do cliente. Atender bem e resolver a demanda do cliente, este é o nosso diferencial.

BP - Para finalizar, o que podemos esperar da Contax em 2016? Quais as novidades, relacionada a novos sites / produtos? GS - O ano de 2016 será desafiador, mantendo como meta a busca constan-

te por excelência na entrega de serviços, em um processo contínuo de melhoria e inovação por meio de pessoas quali-ficadas, tecnologia de ponta e unidades operacionais modernas e sustentáveis. Investiremos na manutenção da qua-lidade do atendimento das operações atuais e em oferecer soluções cada vez mais eficazes para novos clientes. Esta-mos preparados e sabemos que este ano será de muito trabalho, mas também de grandes resultados que irão reforçar a nossa posição de protagonista no mer-cado. Iniciamos o ano fortalecendo o setor de Cobrança da companhia, que passou por forte reestruturação desde janeiro, quando Reginaldo Diniz assu-miu a diretoria da área, e os resultados já começaram a aparecer. •


DESTAQUES

Em vigor desde setembro de 2015, a Lei Paulista 15.659/2015 estabelece que os birôs de crédito enviem carta com aviso de recebi-mento (AR) – e recebam o comunicado assinado de

volta – ou protestem a dívida em cartório antes de negativarem o nome do consumidor nos cadastros de proteção ao crédito. A de-cisão é resultado de um processo que já havia sido aprovado em janeiro de 2015, porém uma liminar a manteve suspensa de março a setembro, quando o Tribunal de Justiça de São Paulo (TJ-SP) validou novamente a lei – até que sua constitucionalidade seja decidida pelo Supremo Tribunal Federal (STF). Ainda que polêmica, a lei está se espalhando Brasil afora e pelo menos outros dez estados brasileiros discutem ações se-melhantes, como Amazonas, Bahia, Ceará, Piauí, Paraíba, Paraná, Santa Catarina, Mato Grosso do Sul e Espírito Santo.

A norma também determina que seja con-cedido o prazo de 15 dias para quitação do débito ou apresentação de comprovante de pagamento antes de incluir o nome dos credores no cadastro de negativados dos birôs de crédito. Desde então, a lei tem ge-rado controvérsia entre as diferentes partes envolvidas no ciclo creditício e especialistas em defesa do consumidor.

De acordo com a Serasa Experian, ao exigir o envio da carta AR, a legislação demanda a adoção de um modelo sete vezes mais caro do que a carta simples. “A nova lei paulista estimula o uso do protesto em cartório ao isentar da obrigação de envio da carta AR as dívidas previamente protestadas em cartório ou contestadas judicialmente. O incenti-vo ao protesto gera burocracia e custo ao processo de ‘limpar’ o nome. Antes da lei, ‘limpar’ o nome nos cadastros de inadim-plentes era automático com a quitação da dívida, sem taxas nem burocracia”, explica o comunicado da entidade divulgado em dezembro de 2015.

os players afirmam que a lei paulista 15.659/2015 prejudica o bom funcionamento do mercado de consumo no país, enquanto advogados e tabeliões comemoram o que dizem ser uma vitória na proteção aos direitos do consumidor. no final, quem paga essa conta?

O POLÊMICO AVISO DE RECEBIMENTO:

IMPACTOS DA LEI PAULISTA NA NEGATIVAÇÃO DE CONSUMIDORES

12 Best Performance

Um estudo feito pela Associação Nacional de Birôs de Crédito (ANBC) aponta que a Lei Paulista impediu a negativação de oito milhões de inadimplentes nos birôs, o que equivale a quase 10 milhões de dívidas no total de 22 bilhões reais. Além disso, o estado de São Paulo teve uma expansão de 0,2% na carteira de crédito bancário em setembro de 2015 – mês que a lei voltou a vigorar –, versus um crescimento médio de 0,5% no demais estados brasileiros. Outro dado divulgado pela ANBC foi o recorde no número de dívidas protestadas em cartório, com um aumento de 49,3% no acumulado de setembro, outubro e novembro na com-paração com o mesmo período de 2014.

O presidente do Serviço de Proteção ao Crédito (SPC Brasil), Roque Pellizzaro, corrobora com o ponto de vista da Sera-sa Experian. “A lei se propõe a proteger o consumidor no procedimento de inclusão de seu nome no cadastro de inadimplentes, mas o efeito da medida é reverso, pois acaba estimulando o credor a protestar a dívida em cartório quando o AR não for assinado. Neste caso, além da burocracia, o consumi-dor terá de pagar não somente o valor da dívida atrasada, mas também arcará com taxas e demais encargos cobrados pelos cartórios”, expõe.

Na opinião do executivo, ninguém se be-neficia com a lei: nem consumidores, nem empresas. Além disso, as informações sobre inadimplência serão mais escassas, dificul-tando a análise dos riscos da concessão do crédito e incidindo em maiores taxas de juros para os consumidores. Para o diretor jurídico da Boa Vista SCPC, Dirceu Gar-del, os únicos consumidores beneficiados

com a legislação são aqueles que não têm a intenção de quitar suas dívidas e que poderão se esquivar das cobranças e de serem reconhecidos no mercado como mal pagadores, uma vez que o devedor poderá optar por não assinar a carta AR.

Uma das principais razões da implemen-tação da nova lei é a falha na comunicação da dívida. No entanto, o executivo da Boa Vista afirma que as reclamações junto aos órgãos do consumidor são ínfimas e os processos judiciais discutindo o não rece-bimento da comunicação são inferiores a 0,01% das comunicações postadas. “Desses processos, a taxa de êxito, ou seja, em que se comprova o envio de correspondência em endereço indicado pelo consumidor é superior a 80%”, aponta.

FAVORÁVEIS À LEIMas existe outro ponto de vista sobre o tema. O sócio do escritório Celso Cordeiro & Marco Aurélio de Carvalho Advogados, Tiago de Lima Almeida, enfatiza que a nova lei configura um avanço, já que a sociedade e o mercado passam a contar com a certeza de que os dados de inadimplência publi-cados em bancos de dados e cadastros de consumidores correspondem à verdade.

“O credor comprovará, mediante documen-to, a origem da dívida e sua exigibilidade, a inadimplência do consumidor e que ele foi devidamente comunicado e não pagou a dívida. Ou seja, ninguém mais poderá ser rotulado de inadimplente até prova em con-trário. Assim, o impacto e a interferência da lei mencionada no mercado, em relação às empresas de cobrança, birôs e na concessão de crédito, restringe-se na atuação desses

agentes com maior responsabilidade”, ob-serva o jurista.

Ainda na opinião do advogado, como as informações de inadimplência serão se-guras, calcadas nas dívidas devidamente comprovadas pelos credores, cobradas em juízo ou protestadas na forma da lei, e os consumidores devidamente comunicados pelos bancos de sados de consumo, citados na ação judicial de cobrança ou intimados pelo protesto extrajudicial, a nova lei so-mente beneficia os consumidores, principal-mente os bons pagadores, com a redução das taxas de juros.

Em um artigo publicado no jornal Carta Forense, focado em conteúdo jurídico, José Carlos Alves, tabelião de Protesto da Ca-pital e presidente do Instituto de Estudos de Protesto de Títulos do Brasil/Seção São Paulo, também se posicionou na discussão sobre a Lei Paulista, afirmando que é “fun-damental esclarecer que em São Paulo a cobrança e as informações de protesto são gratuitas e barateiam o custo do crédito. Já os birôs de crédito, que prestam mais de seis milhões de informações creditícias por dia, cobram de R$ 5,80 a R$ 22,80 (tabela do Serasa) por consulta realizada”.

Enquanto o imbróglio não avança, os três birôs – Serasa Experian, SPC Brasil e Boa Vista SCPC – suspenderam os indicadores econômicos sobre inadimplência, com a justificativa de que a decisão dificulta a ne-gativação dos inadimplentes e, por isso, compromete os índices de pesquisa. O único que estuda retomar os indicadores é a Boa Vista, porém com ressalvas nas informações paulistas. •

DESTAQUES

DIRCEU GARDELDiretor Jurídico da Boa Vista SCPC

ROQUE PELLIZZARO Presidente do Serviço de Proteção ao

Crédito (SPC Brasil)

TIAGO LIMA Sócio do escritório Celso Cordeiro & Marco

Aurélio de Carvalho Advogados

Best Performance 15Best Performance 1514 Best Performance

a revolução financeira tecnológica ganha cada vez mais players no mundo e começa a ter destaque no brasil. instituições financeiras estão de olho nas startups e contam com estratégias específicas para esse mercado.

A pesquisa mais recente da Venture Scanner, publi-cada em março de 2016, mapeou 1.379 fintechs em todo o mundo e subdividiu as startups e empresas de inovação financeira em 16 categorias, entre as quais finanças pessoais, emprés-

timos, meios de pagamento, investimentos e analytics, sendo que o primeiro lugar fica com crédito pessoal. São quase 200 mil empresas nesse nicho com um aporte de 12 bilhões de dólares em investimento em 2015, um cres-cimento de 50% em relação a 2014.

Outros dados chamam a atenção no relatório. O ano de 2012 foi o grande boom das finte-chs, com o maior número de empresas novas surgindo no mercado. Os Estados Unidos lideram essa corrida, seguidos a distância pelo Reino Unido. Já no Brasil, estima-se que sejam cerca 400 fintechs, sendo que dessas 150 estão estágio mais avançado – e despertou o grande público para esse tema no início do segundo semestre de 2015, quando a grande mídia colocou o termo que mistura as palavras em inglês financial e technology no holofote.

FORA DA CAIXA

O JOGO ENTRE FINTECHS E BANCOS

POR CAMILA BALTHAZAR

ERICA JANNINISuperintendente de Gestão de TI do Itaú Unibanco

Desde então, há quem acredite que as finte-chs representam uma ameaça aos bancos e demais instituições do segmento, por terem um potencial real de ficar com uma fatia dos lucros do setor bancário, já que muitas elimi-nam esse mediador tradicional das operações financeiras. Outros analisam o lado das pos-síveis parcerias, que também são realidade para o caso de startups de recuperação de crédito, por exemplo. Segundo Eduardo Ma-róstica, professor de Empreendedorismo da IBE-FGV, a tendência é que cada vez mais os bancos, que antes eram varejo, se trans-formem em empresas de tecnologia. “Como consequência, as instituições montarão seu próprio modelo de negócio ou irão adquirir empresas pré-prontas com metodologia adequada”, afirma.

O co-fundador da agência de inovação Clay Innovation e do portal de debate de ideias Fin-techLab, Marcelo Bradaschia, aprofunda essa questão. De acordo com ele, não é possível focar apenas em ameaça. “Dependendo do olhar, podemos encarar também como opor-

BANCOS TECHA superintendente de Gestão de TI do Itaú Unibanco, Erica Jannini, conta que o objetivo da ideia é fomentar o mercado de empreen-dedorismo tecnológico na América Latina e oferecer um ambiente inspirador. “A proxi-midade com pessoas talentosas e inovadoras tem gerado grande aprendizado e feito o banco reconhecer que a inovação, em grande medida, vem de startups e empreendedores, que trabalham de forma diferenciada, ágil e cada vez mais colaborativa. O Cubo será nosso aliado, pois nos permitirá entender qual o melhor modelo para se trabalhar em parceria com startups e, dessa forma, oferecer soluções cada vez mais adequadas às necessidades dos nossos clientes”, afirma.

Com uma ação mais participava junto às fin-techs, o Bradesco tem apostado no Programa InovaBRA, lançado em 2014 para selecionar projetos inovadores de startups com soluções para o setor de produtos e serviços financeiros. Depois da seleção, as empresas que chegam à fase seguinte interagem com as áreas de negócio e tecnologia do banco, sendo que os testes bem-sucedidos podem ser incorporados ao banco. “O grande diferencial do nosso programa foi o fato de as empresas trabalha-rem com base em demandas reais apontadas pelas unidades de negócio do banco, o que dilui o risco da inovação”, comenta Maurício Minas, vice-presidente do Bradesco.

Para Bradaschia, co-fundador do portal FintechLab, os bancos sempre tiveram

um foco muito mais transacional do que se preocupar em compreender a jornada

do cliente e prestar serviços aderentes à sua necessidade. “A nova maneira de pensar o cliente inverte essa questão e os bancos passaram a compreender isso. Uma estra-tégia adotada é a aproximação dos bancos das iniciativas que estão surgindo, sendo que os programas do Cubo e InovaBra são dois exemplos. Também está havendo um aumento da experimentação dos bancos a novos modelos de negócios, estruturando seus

próprios laboratórios e áreas e prototipagem ou fazendo aquisição/parceria estratégia com fintechs – apesar de não fazerem divulgação pública a respeito”, explica.

O Santander tem caminhado por esses dois cenários. A última notícia anunciada pelo ban-co é a criação do Santander Labs em parceria com a MasterCard. O laboratório de pesquisa e desenvolvimento em meios de pagamentos é inédito na América Latina e seguirá o con-ceito e a metodologia do MasterCard Labs, um centro de soluções tecnológicas para a indústria financeira, com sede em Dublin, na Irlanda. Lá, foram desenvolvidas diversas soluções, como o aplicativo Qkr!, usado no Estados Unidos, Canadá, Austrália e Chile. A previsão é que o Santander Labs seja inau-gurado ainda no primeiro semestre de 2016.

Mas o banco espanhol também tem outras investidas no universo das fintechs. Em maio de 2016, São Paulo recebe o concurso inter-nacional Fintech Venture Days, que premia startups de tecnologia financeira. A iniciativa é resultado de uma parceria entre a IE Busi-ness School e o Santander InnoVentures, um fundo de investimento em fintechs com sede em Londres e lançado em 2014. E, no início de 2015, o banco anunciou a aquisição de 50% do capital da ContaSuper, que oferece serviço de cartão pré-pago.

Na opinião do gerente nacional de Inova-ção da CAIXA, Rogério Saab, a maioria dos bancos já reconhecem o poder competitivo das fintechs: alta tecnologia, agilidade para implementar suas estratégias, mobilidade e atuação segmentada. “A melhor estratégia ainda tem sido de parceria com a startup. A cultura dos bancos tradicionais ainda não permite a adoção de uma perspectiva flexível e tão dinâmica de geração de negócios de uma fintech. Há necessidade de um tempo para que as grandes instituições absorvam essa nova cultura de serviços. As que fizerem isso mais rápido, certamente terão vantagem compe-titiva”, aponta Saab, complementando que a Caixa pretende acompanhar o movimento de mercado, desenvolvendo o ecossistema de inovação por meio de fintechs e demais empreendimentos inovadores, bem como evoluir na concepção do banco digital.

Todas as iniciativas ainda são apenas o começo de um movimento em ascensão. Especialistas acreditam que ainda haverá o momento de discussão desse modelo, da mesma forma que aconteceu com táxis e o aplicativo Uber, bem como redes hoteleiras e o site Airbnb. O sócio-fundador do Kitado dá seu palpite para o futuro. “Acho que 2016 vai ser um ano de muita provocação e reflexão por parte dos bancos. Como é um processo lento, acredito que começaremos a ver algumas parcerias relevantes e inesperadas a partir de 2017”, afirma. •

de uma imagem da carteira de identidade e uma selfie tirada na hora para comparar se a foto do documento bate com a versão ao vivo.

Para o sócio-fundador do Kitado, Paulo de Tarso, esse momento de ebulição das fintechs se deve a um alinhamento perfeito de algu-mas variáveis: capital intelectual disponível + tecnologia acessível + lentidão dos players em apresentar novidades. “Agora tem mais provocações no mercado, com empresas atuando de formas diferentes e dizendo: ‘eu sou diferente e quero tomar seu pedaço. Você atende mal e vou fazer melhor que você’”, comenta o empreendedor da plataforma online de negociação de dívidas vencidas.

Fundado em 2014, o Kitado foi pioneiro ao apresentar um canal 100% digital para ne-gociar dívidas. Entre os parceiros do serviço estão o Banco Pan, o Banco Fibra e a Sky. “Estamos conversando com o Itaú e outras grandes instituições”, indica Tarso, ao explicar que o Kitado não confronta com os bancos. “Nós trazemos uma oportunidade do banco fazer diferente. Nosso desafio é fazer com que a indústria seja mais eficiente no rece-bimento de alguém que quer pagar a dívida. Já temos mais de 100 mil negociações feitas pelo portal”, comemora Tarso, apontando que o próximo passo é desenvolver uma solução que auxilie as assessorias de cobrança.

Os colaboradores do Kitado ocupam uma bancada no espaço de coworking Cubo, uma iniciativa do Itaú Unibanco em parceria com a Redpoint eventures, lançada em maio de 2015. O prédio de cinco andares localiza-do no bairro paulistano Vila Olímpia tem aproximadamente 50 startups de diferentes setores – e um andar só de fintech.

EDUARDO MARÓSTICAProfessor de Empreendedorismo da IBE-FGV

tunidade de mudança e melhoria. Existem fintechs que se somam aos bancos, como prestadores de serviço. Outras realmente competem com bancos, como é o caso do Nubank, que atua no rentável mercado de cartões de crédito”, destaca.

O PEQUENO QUE CRECEO fenômeno das fintechs ganha cada vez mais clientes por apresentarem soluções ino-vadoras e menos burocráticas. O Nubank, emissor e administrador de cartão de crédito sem anuidade com a bandeira MasterCard, é um exemplo da transformação um conceito antigo, que é o cartão de crédito, em algo disruptivo. Isso porque o cliente contrata o produto pelo aplicativo disponível para An-droid, iOS ou Windows Phone, o que vem conquistando principalmente a geração dos millenials, composta por pessoas entre 18 e 34 anos. É só baixar o aplicativo e preencher o cadastro pelo celular, o que inclui o envio

s t a r t u p sf i N t e c h

16 Best Performance

Não que crise seja algo raro na vida do brasileiro, mas, ultimamente, a palavra tem sido usada com maior fre-quência – inclusive em mo-

mentos descontraídos, nos quais poderiam imperar o bom humor e a espontaneidade.

Ora, se somos capazes de montar uma estratégia preventiva para as diversas crises econômicas, por que não investir em estratégias para nos tirar da crise? Essa é uma forma de reestabelecer uma relação saudável entre as demandas or-ganizacionais e pessoais, deixando claro e explícito quem é o dono de quem, ou seja, quem realmente comanda e dá as diretrizes da carreira e do caminho que está sendo trilhado.

Muitas vezes não nos damos conta de que estamos agindo de forma automática, es-gotando nossa autonomia e conformando--nos com a mediocridade. Por isso, preci-samos ser lembrados da importância do autocuidado e dos momentos de reflexão para deixarmos de ser medianos conosco e com aqueles que escolhem estar ao nosso redor. Abandonamos a busca do equilíbrio e nos contaminamos por uma atmosfera adoecedora que nos faz descuidar de nós mesmos e daquilo que é fundamental à transformação de sonhos em realizações.Como nossa vida é organizada de modo semelhante às estruturas empresariais, ao descuidar da gestão interferimos dire-tamente em todos os processos, fluxos e recursos, prejudicando muitas vezes tanto as atividades estratégicas, quanto as táti-cas e as operacionais, criando um cenário prejudicial, conflituoso e desmotivador.Todo cuidado nesse momento não é pou-

VIDA SAUDÁVEL EM TEMPOS DE CRISE

LUIZ FRANCISCO JR. Psicólogo, professor universitário e consultor em gestão de pessoas com mais de 10 anos de atuação no mercado corporativo.

co, mas valioso. O ser humano ainda não pode ser totalmente substituído devido à riqueza da sua constituição. A máquina humana tem seus limites e fragilidades, avisando sobre sua necessidade de ma-nutenção e reparo. Caso insistamos em continuar com o mesmo nível de exigência, a estrutura fatalmente para – e sobre isso não há controle. Felizmente.

Todavia, podemos controlar nosso fun-cionamento se utilizarmos a ferramenta da prevenção. Por meio dela o nosso rendimento e atuação se tornam mais permanentes, sem tantas flutuações de produtividade, humor ou energia. Co-meçar a transformar esse panorama pode consistir numa simples pergunta baseada nos princípios propostos por Maslow em sua teoria motivacional: o que você ver-dadeira e genuinamente precisa se pro-porcionar e que não pode – e não deve – ser muito diferente ou distante de seu desejo original? Fica a dica: organizar uma lista breve e reservar um tempo para se dedicar à organização e à execução dos desejos é fundamental para quem quer se tornar uma pessoa melhor e superar esse momento de pressão e desestruturação. Além disso, é preciso tomar as rédeas que determinam a direção da sua vida, podendo assim alcan-çar consequências positivas decorrentes dessa iniciativa pessoal e intransferível.

Organizações maduras e estruturadas sa-bem que esse contexto de crise é um dos melhores momentos para reunir investir internamente no capital humano, visto que não há mais o que produzir tecnicamente para reversão desse quadro. Que tal apro-veitar o modelo para começar a reunir a energia que ainda resta e se arremessar em sua reestruturação interna? Indivíduos com uma visão apurada para investimen-tos sabem verdadeiramente identificar terrenos aparentemente inférteis, mas que se adequadamente aproveitados e bem desenvolvidos podem trazer lucros e dividendos não de forma efêmera e su-perficial, mas profunda e perene. •

PONTO DE VISTA

ceiro, já que a educação básica é ruim. É o que acredita Miguel Ribeiro de Oliveira, vice-presidente da ANEFAC, que explica que o analfabetismo financeiro é tão ruim quanto o analfabetismo em si, já que o analfabeto financeiro não está apto para lidar com o dinheiro, não se prepara para o futuro e terá dificuldade de acesso a bens de consumo. “A falta de educação financei-ra também eleva o nível de inadimplência e isso é muito prejudicial para o país, uma vez que gera consequências como juros mais altos, bancos mais seletivos, crédito restrito e até mesmo problemas de qua-lidade e produção nas empresas, já que funcionários com problemas financeiros


O Plano Real trouxe o aque-cimento econômico e a inclusão de milhões de brasileiros de classes mais baixas ao mercado

de consumo, com acesso também a novos produtos financeiros. No entanto, somente 16 anos depois, em 2010, foi instituída via decreto presidencial, a Estratégia Nacional de Educação Financeira (ENEF), fazendo com que a educação financeira passasse a ser uma política de Estado, envolvendo instituições públicas e privadas, de âmbito federal, estadual e municipal. Mas, em pleno ano de 2016, a falta de conheci-mento sobre as próprias finanças ainda é um problema crônico no Brasil.

crédito e educação finan-ceira nem sempre andam juntos para o brasileiro e dois em cada três brasilei-ros podem ser considera-dos analfabetos financei-ros. confira a opinião de especialistas no assunto e seus insights sobre como reverter esse quadro.

POR ERIKA CERUTTI

crédito era escasso e a realização de pla-nejamentos financeiros não era comum porque todo o dinheiro recebido deveria ser gasto, fosse comprando produtos de necessidade básica e alimentos, ou mesmo na compra de bens.

“A nova geração foi criada por pais que viveram nessa realidade, porém vivemos uma outra época em que é necessário falar sobre dinheiro, planejamento e educação financeira para pensar no futuro, inclusive na velhice e na aposentadoria. O analfa-betismo financeiro impacta enormemente o Brasil porque para um país crescer é ne-cessário poupar a fim de investir em um segundo momento e os brasileiros têm uma cultura de consumo desenfreado sem pensar no amanhã”, comenta o especialista.

Mas a quem compete realmente a questão da educação financeira? Para o diretor econômico da ANEFAC (Associação Nacional dos Executivos de Finanças), Andrew Storfer, essa tarefa deve começar em casa, com as próprias famílias, porém vai além disso. “Muito pouco se tem feito no país em termos de educação financeira, mas também é papel do governo estimular esse conhecimento, orientando e alertando sobre os problemas de uma vida financeira desequilibrada e ensinando maneiras sim-ples de fazer um planejamento. O outro pilar da educação é a mídia, que tem um papel fundamental em informar sobre o assunto e as consequências dessa falta de planejamento”, aponta.

UM PAIS DE ANALFABETOS O Brasil ocupa a 8ª posição no nível mun-dial de analfabetismo. Tal constatação alarmante pode ser apontada como um dos motivos para o analfabetismo finan-

Segundo pesquisa realizada pelo institu-to Gallup, a cada três adultos brasileiros, dois podem ser considerados analfabetos financeiros. O levantamento realizado em 2014 contou com a participação de 148 países e 150 mil pessoas. O Brasil ocupa o 68º lugar na lista dos países com mais conhecimentos financeiros, com 35% de acertos em questões sobre diversifica-ção de risco, inflação, aritmética e juros compostos. Dinamarca, Noruega e Su-écia obtiveram 71% de acertos, ficando na primeira posição nos conhecimentos financeiros. Já os Estados Unidos ficaram em 14º lugar na lista.

Não controlar o quanto gasta, não saber quanto paga de juros, não se planejar para imprevistos, utilizar cheque especial e ro-tativo do cartão de crédito como comple-mento de renda, além de desconhecer o valor dos rendimentos mensais são apenas alguns dos fatores que engrossam o coro de que falta educação financeira aos bra-sileiros. Uma forte consequência desse analfabetismo, aliado à crise econômica e ao aumento do desemprego, é o aumento do nível de inadimplência no país, que atingiu seu maior patamar em mais de três anos em dezembro de 2015 (5,3% contra 4,3% no ano anterior).

O primeiro fator a levar as pessoas a esse nível de falta de educação financeira é tra-tar a conversa sobre dinheiro em família como um tabu – uma pesquisa do SPC Brasil revelou que 35% dos casais brasi-leiros desconhece o valor do salário do companheiro e apenas 31% das famílias brasileiras falam abertamente sobre gastos e receita. De acordo com o consultor de educação financeira do Itaú e professor da Universidade Federal de Santa Cata-rina, Jurandir Macedo, esse tabu existe há mais de 30 anos, resultado de períodos de inflação altíssima, quando o acesso ao

MIGUEL RIBEIRO DE OLIVEIRAVice-presidente da ANEFAC

JURANDIR MACEDOConsultor de educação financeira do Itaú e professor da Universidade Federal de Santa Catarina

ANDREW FRANK STORFERDiretor econômico da ANEFAC

EDUCAÇÃO FINANCEIRA

ANALFABETOS FINANCEIROS: O PROBLEMA É AINDA PIOR

U ma rece nte pesquisa do Ser-viço de Proteção ao Crédito - SPC Brasil mostrou que 41% dos bra-sileiros conseguem fechar o mês com dinheiro sobran-do, contra 61% na

mesma época do ano passado, e que

35% das pessoas que estão “no vermelho” não conseguiriam manter seu padrão de vida nem por um mês, caso ficassem desempregados ou passassem por algum tipo de dificuldade financeira.

Para a psicanalista e autora do livro “Armadilhas do Consumo”, Márcia Tolotti, utilizar o crédito para manter o padrão de vida faz parte da cultura brasileira que incentiva a satisfação imediata e o componente psicológico dessa questão é a busca dessa satisfação através do consumo. “O crédito é vendido sob a máscara do parcelamento, então,

se a parcela cabe no bolso, é um bom negócio. Por conta disso, as pessoas não fazem uma operação básica de soma para entenderem quanto estão realmente devendo e só pensam nessa máxima amplamente divulgada e repetida de que a vida é agora e não dá para deixar para amanhã, mas, para isso, é necessário dinheiro. Fazer frente emocional e psicologicamente a todas essas armadilhas é muito difícil”, explica. De acordo com Márcia, quando a pessoa tem algum endividamento afetivo consigo mesma ou se comparado aos outros, desenvolve sentimentos como insegurança, tristeza e baixa estima, gerando um endividamento financeiro para suprir essas sensações. “Vivemos em uma sociedade hedonista que prega o prazer aqui e agora, não sendo possível deixar aquela compra que dê uma satisfação imediata para depois, fazendo o uso despropositado do crédito. A inveja também é um componente que influencia muito nessa questão. Além do conhecimento sobre finanças e planejamento, é necessário que as pessoas desenvolvam uma tolerância à frustração para combater esse analfabetismo, ou não se cria uma maturidade financeira”, finaliza.

inevitavelmente levam isso para o trabalho e produzem menos. A educação financeira é uma força que auxilia o país andar para frente, crescer, gerar mais empregos, mais renda e, consequentemente, mais quali-dade de vida”, defende.

Para o brasileiro, crédito e educação fi-nanceira nem sempre andam juntos e é difícil frear o impulso de consumir sem planejamento. O resultado é que muitos consumidores não estão conseguindo pa-gar suas dívidas. Durante o último Con-gresso Nacional de Crédito e Cobrança, realizado em novembro de 2015, o diretor de educação financeira da FEBRABAN, Fabio Moraes, explicou que é emergencial tratar a inadimplência, mas que, a longo prazo, a grande questão será educar as pes-soas para que situações de inadimplência como a que o Brasil vive nesse momento não se repitam. “Educação financeira é um assunto que envolve desde o cofrinho da criança até a sustentabilidade do planeta, é muito amplo. É necessário tratar esta questão como um assunto cotidiano e não como um tema acadêmico, pois abrange questões de comportamento e conhe-cimento. Essas duas frentes devem ser trabalhadas trazendo exemplos do dia a dia, de forma simples, para que as pessoas possam ter uma vida financeira adequada hoje e também no futuro”, declarou. •

SOCIEDADE HEDONISTA E CONSUMO DESENFREADO

MÁRCIA TOLOTTIPsicanalista e autora do livro “Armadilhas do Consumo”

20 Best Performance

ACONTECEU NO MERCADO c ar re ira

Nelson Ambrust consegue direito a assumir a Contax

Walmart Brasil tem novo presidente

Magazine Luíza tem novo CEO

Almaviva do Brasil tem novo CEO

Buscape anuncia CEO no Brasil

Marcos Angelini assume Facebook no Brasil

Accenture nomeia novo CEO para Brasil e AL

Debate Expresso – 1º encontro: Fintechs e Bancos26 de Abril | Brasil | São Paulo

Debate Expresso – 2º encontro: Como gerir crédito em tempos de crise19 de Maio | Brasil | São Paulo

Credit Field Trip – Innovation and Best Practices Hub3, 4 e 5 de agosto | Brasil | Fortaleza

Debate Expresso – 3º encontro: Inovar ou inventar?17 de Agosto | Brasil | São Paulo

Debate Expresso – 4º encontro: Multiconexões28 de Setembro | Brasil | São Paulo

12º Congresso Nacional de Crédito, Cobrança e Contact Center21 e 22 de Novembro | Brasil | São Paulo

Credit Field Trip – Innovation21 de Agosto | EUA | Seattle

Fieldtrip Cooperativismo de CréditoSetembro | França | Paris

O Banco do Brasil anunciou uma dança das cadeiras em sua diretoria. João da Silva Maia completará agora o man-dato 2013/2016 no cargo de vice-presidente de Serviços, Infraestrutura e Operações, após a renúncia de César Au-gusto Rabello Borges. Além disso, José Carlos Reis da Silva

passou da Diretoria de Distribuição e para a Diretoria de Agronegócios. Tarcísio Hüber sai da Diretoria de Dis-tribuição São Paulo para a Diretoria de Distribuição, e Carlos Alberto Araujo Netto deixa da Diretoria Gestão de Pessoas para assumir a Diretoria de Distribuição São Paulo. A Gestão de Pessoas terá o comando de José Caetano de Andrade Minchillo.

O ex-presidente da Atento e atual diretor-presidente da Contax, Nelson Armbrust, obteve, em abril, a aprovação na justiça para exercer as funções na nova empresa. Armbrust foi eleito diretor-presidente da Contax em 4 de março, mas não pôde assumir o cargo nesse momento por restrições contratuais com a Atento.

O Walmart Brasil anunciou o nome de Flávio Cotini como novo presidente e CEO de operação da empresa no país desde 1° de fevereiro. Cotini era VP de Finanças

do grupo e assumiu no lugar de Guilherme Loureiro, que foi transferido para a presidência do Walmart no México e América Central.

Frederico Trajano é, desde janeiro, o novo CEO do Magazine Luiza. O executivo de 39 anos, que é filho da empresária Luiza Trajano, dona da

rede, era o então diretor-executivo de operações.

Francesco Renzetti foi nomeado como novo CEO da Almaviva do Brasil, empresa do segmento de contact center, CRM e trade marketing. Em 2000, o executivo

italiano iniciou suas atividades no Grupo Almaviva como diretor jurídico e foi diretor geral até o momento.

A plataforma de ecommerce Buscape Company tem um novo CEO: Sandoval Martins. Ele foi por

3 anos CFO da companhia, contribuindo fortemente para impulsionar a rentabilidade do negócio.

O Facebook anunciou o seu novo diretor geral para o Brasil. Marcos Angelini assume a posição após uma trajetória de 20 anos na Uni-

lever. O executivo era vice-presidente global da marca Omo e da Unilever para América Latina desde julho do ano passado.

Leonardo Framil é o novo CEO no Brasil e América Latina da Accenture. Ele ocupava o cargo de

diretor executivo sênior e líder da prática de serviços financeiros para o país e o continente.

Mudanças na Diretoria do Banco do Brasil

Best Performance 21

Marcio Rodrigues é o novo presidente da Avaya Brasil

Novo COO na Algar Tech

A Avaya, fornecedora global de sof-tware de comunicação, colaboração e serviços, anunciou a nomeação de

Marcio Rodrigues como diretor presidente da empresa no Brasil. O executi-vo chega a essa posição após três anos como diretor de Operações.

Silvio Passos é o novo COO (Chief Operating Officer) da Algar Tech. A posição é nova na estrutura da empresa e foi estabelecida visando a endereçar os desafios de

crescimento da empresa e expansão do portfólio de serviços.

RÁPIDAS DO ÚLTIMO TRIMESTRE

Itaú Unibanco conclui compra de 89% da Recovery

Próximos Eventos CMS 2016

O Itaú Unibanco Holding con-cluiu no final de março a opera-ção de aquisição de 89,08% de participação no capital social da empresa de recuperação de créditos Recovery do Brasil Consultoria - sendo 81,94% do Banco BTG Pactual e 7,14% de outros acionistas - e de aproximadamente 70% de

um portfólio de R$ 38 bilhões (valor de face) em direitos creditórios de titularidade do BTG. O custo da operação seria de R$ 640 milhões

busiNe ss


POR AMAURI VARGAS

Entra ano e sai ano, O Boticário segue figurando entre os primeiros colocados

no ranking do Instituto Ibero--Americano de Relaciona-

mento com o Cliente (IBRC), feito em parceria com a revista Exame. Em 2015, a empresa de perfumaria e cosméticos ocu-pou o 4o lugar, seguido da 3a posição em 2014 e 1o em 2013

e 2012. A pesquisa avalia várias etapas de atendimento, inclusi-ve call center e relacionamento pré-venda, venda e pós-venda.

Necessidade de uma plataforma mul-ticanal de atendimento para atender às novas exigências do mercado.

SOLUÇÃODe acordo com o gerente de Opera-ções de Varejo, Victor Acquaviva, a empresa criou plataformas integradas que reconhecem o consumidor e personalizam cada contato por meio de uma equipe treinada e com remunera-ção acima do mercado. Caso alguma demanda esteja pendente de solução, o sistema escalona automaticamente aos responsáveis e seus gestores, para que o atendimento não seja prejudicado.

RESULTADOA estratégia multicanal reduziu de 13 para três dias o tempo de retorno ao cliente. Do total de demandas recebidas pela Central de Relacio-namento, 95% das solicitações são atendidas no exato momento do contato, mesmo considerando que o prazo é de 48 horas. Apenas as questões que demandam de outras áreas da empresa levam até 60 horas. Nas redes sociais, respondemos os clientes em até uma hora. As interações via e-mail são respondidas em até quatro horas, porém 44% delas são respondidas em duas horas.

BEST PRACTICES

ATENDIMENTO MULTICANAL REDUZ TEMPO DE RESPOSTA DO SAC

22,5 mil

3,8 mil

6,9 mil atendimentos/mês feitos via auto atendimento na web (respostas disponíveis no site);

4 mil e-mails

4,2 mil chats recebidos/mês ligações/mês

consultas/mês ao autoatendimento via Unidade Resposta Audível (URA) –contatos que não precisam passar pelo atendente (Exemplo: consulta de saldo do cartão fidelidade);

4.158 atendimentos via redes sociais/mêsao autoatendimento via Unidade Resposta Audível (URA) –contatos que não precisam passar pelo atendente (Exemplo: consulta de saldo do cartão fidelidade);

PROBLEMA12 3

O BOTICÁRIO

Untitled-1 1 17/03/16 15:08

26 Best Performance

com o atual cenário econômico do país, as empresas de crédito, cobrança e contact center precisaram rebolar e buscar soluções para incrementar o portfólio de serviços e manter o ritmo de resultado. veja a opinião de especialistas sobre as tendências de comportamento e como as ações e busca por redução de custos, além das fusões de empresas entre os setores de cobrança e contact center, impactam na performance da indústria em 2016

Best Performance 27

POR EULINA OLIVEIRA

Diversificação sempre foi um caminho de sucesso para qual-quer empresa em tempos de instabi-lidade econômica. Foi exatamente esse

movimento que acompanhamos no último ano com fusões e aquisições de empresas de contact center e cobrança. As empre-sas de recuperação vêm apostando em agregar contact centers entre seu escopo, enquanto, na contramão, as companhias de call centers estão buscando formar equipes direcionadas à cobrança para melhorar sua oferta de atendimento e trazer um conceito de full service, ficando cada vez mais próximas dos contratantes e tornando-se verdadeiras parceiras nesse período de recessão econômica e cresci-mento de inadimplência.

O objetivo dessa movimentação e adaptação ao contexto do País é

superar o momento econômico e con-tinuar dando resultados, sem perder o ritmo do crescimento dos últimos anos. O incremento em seus portfólios com inovação, melhor aproveitamento do qua-dro de funcionários e estabelecimento de novas regras de mercado instituídas pelos contratantes em busca de enxugar orçamentos e manter ganhos procura con-ciliar quantidade e qualidade. Empresas de contact center têm muito a oferecer no que tange a tecnologia e indicadores de performance, já que trabalham com grande volume de posições de atendi-mento, permitindo uma melhor utilização dos recursos de discadores preditivos, por exemplo. Em contrapartida, as empresas de cobrança têm em seu DNA a cultura de negociação, trabalhando há muitos anos com qualidade em recuperação de crédito.

O economista e consultor do mercado de crédito e cobrança, Roberto Luís

Troster, enxerga esse movimento como uma boa saída em meio a esse período de estagnação. “Para as empresas, diversificar com eco-nomias de escopo é bom. Como

o mercado não está crescendo, as que não se adaptarem rapidamente

vão passar por momentos difíceis”, analisa o especialista. Para Troster,

a diversificação entre os dois setores torna o serviço mais eficiente, apesar de

deixar o ambiente mais hostil para outras empresas que já estavam atuando em um segmento específico.

CAPA

DANÇANDO CONFORME A MÚSICA

Segundo Topázio Silveira Neto, presiden-te da Flex Contact Center, o mercado vem mudando expressivamente nos últimos dois anos devido à ampliação do número de devedores. “Quando você tem a ne-cessidade de cobrar títulos sem garantia e títulos de cartão de crédito, entre outros, surge a oportunidade de empresas de contact center se envolverem nesse tipo de atividade porque elas estão acostumadas a trabalhar com grandes volumes de loca-lização”, explica. Para Silveira Neto, que ingressou com sua empresa no segmento de cobrança no último ano, ao trazer um volume de devedores que precisam ser contatados, instruídos e às vezes conven-cidos dos benefícios de colocar em dia os seus débitos, as empresas de call center podem ajudar porque têm a expertise de localização muito forte.

Depois da fusão com a empresa de co-brança RR, a Flex passou por uma grande adaptação a fim de criar sinergia entre as duas verticais, mas mantendo as estruturas de cobrança e de contact center. Um dos principais processos usados para unir as duas áreas de negócios foi o compartilha-mento de melhores práticas de ambas as frentes para buscar melhores resultados gerais, como o trabalho minucioso de analytics da cobrança e os recursos utili-zados em contact center para melhorar a localização e a aderências das pessoas. “Acredito que a extensão das atividades é uma questão natural, mas as dificuldades são grandes. O caminho das empresas que desejam fazer as duas atividades deve ser bem cuidadoso e articulado, senão nenhuma das áreas fará um trabalho bem feito”, conclui.


OC vem sendo procurado por empresas com esse perfil para fazerem negócios em conjunto e melhorar o entendimento do mercado de cobrança. “Mas é preciso ter mais cautela na busca de novos negócios e as empresas devem ser flexíveis com os contratantes para não terem dificuldade no decorrer desse processo. Não adianta fazermos um acordo com um devedor que não poderá cumprir”, acredita.

Na EOS Hoepers, empresa do setor de recuperação de crédito, o processo de diversificação dos serviços já tem sido feito há muitos anos. “Esse é um modelo desa-fiador, pois requer quebras de paradigmas, bem como investimentos em tecnologia e principalmente na especialização dos profissionais” aponta Viviane Bianchi, superintendente executiva da empresa. De acordo com ela, todo o segmento tem sentido as dificuldades nas nego-ciações com os consumidores devido à descapitalização e uma reavaliação das métricas deve ser feita para criar aderên-cia mesmo com o momento econômico do País. “Acredito ser um desafio, tanto para os contact center que devem buscar especialização em negociação, quanto para empresas de cobrança que precisam investir em tecnologia e controles, per-mitindo que ambos perfis de empresas ofereçam diversificação do seu portfolio de prestação de serviços”, analisa.

A ESTRATÉGIA DOS CONTRATANTESO movimento de dançar conforme a música afeta também os contratantes. Exemplo disso é a compra de 81,94% de participação no capital social da Recovery do Brasil Consultoria, empresa de recu-peração de créditos em atraso do BTG Pactual, pelo Itaú Unibanco no final de 2015, medida importante na estratégia da empresa para 2016. Em entrevista co-letiva, Roberto Setubal, presidente da instituição financeira, explicou que o Itaú já utilizava os serviços da Recovery e que a meta agora é ampliar ainda mais esse trabalho, o que poderá ajudar a melhorar os níveis de recuperação de crédito do banco. “A Recovery tem competências na cobrança de créditos bastante dife-renciadas no mercado. Os níveis de re-cuperação de crédito são melhores de forma geral do que a média do mercado e nós vemos valor nisso. Depois de um prazo de inadimplência muito grande, de mais de 180 dias, a ligação do cliente com o banco diminui muito e a empresa pode ser fundamental na melhoria dessa questão”, explicou.

Para o diretor de reestruturação de ativos operacionais do Banco do Brasil, Otaviano Amantea de Souza, o ano de 2016 traz grandes desafios para o setor de crédi-to e cobrança devido à variáveis como desemprego, redução da massa salarial e desaquecimento da economia. “Para o crédito, o desafio é a manutenção do volume de concessões/carteira, porém com a qualidade superior, ou seja, focar na seleção dos melhores clientes e aumentar as margens de receitas gerais, a partir de melhor e mais amplo atendimento, inves-tindo em inovação e novas tecnologias. Na cobrança e recuperação de créditos, os maiores desafios consistem em manter as taxas de regularização do passado (anos de 2014 e 2015), em ambiente mais adverso e com volume crescente de créditos em cobrança, antecipando-se às necessida-des dos clientes e atuando cada vez mais preventivamente à inadimplência”, afirma. O diretor acredita que outra oportunidade importante é ampliar as ferramentas de cobrança, considerando um ambiente cada vez mais digital e relacionamentos virtuais e que as fusões e aquisições entre empresas de contact center e crédito e cobrança podem ser positivas nesse sen-tido. “Ambos estão buscando eficiência e diversificação em novos mercados, o que é normal no processo de evolução dessas empresas e a diversificação pro-porciona ganhos de escala de processos e infraestrutura e também de inteligência (aprendizagem) do negócio. No contexto de cobrança e recuperação de créditos, existem portfolios que devem ser trata-

TOPÁZIO SILVEIRA NETOPresidente da Flex Contact Center

Quando você tem a necessidade de cobrar títulos sem garantia e títulos de cartão de crédito, entre outros, surge a oportunidade de empresas de contact center se envolverem nesse tipo de ativida-de porque elas estão acostumadas a trabalhar com grandes volumes de localização.

“

DA OFERTA E PROCURA DE CRÉDITOA Intervalor, que no ano passado recebeu um aporte financeiro do grupo alemão Arvatto Financial Solutions, acredita que essa movimentação entre os dois setores estimula as empresas de cobrança a inves-tirem mais em tecnologia, uma vez que esse é um diferencial dentro das empresas de contact center. “No nosso caso, a co-brança ainda predomina, mas entramos no mercado de call center sempre que percebemos um produto de alto valor agregado. Conseguir oferecer serviços mais direcionados e personalizados para nossos clientes é um grande atrativo para nós”, completa o presidente Luis Carlos Bento, que também prevê atuar em novos produtos da parceria internacional.

O movimento recente de empresas de cobrança e contact center vai muito além da troca de cadeiras, mas sim da uma adap-tação de negócios pelos empresários. Essa busca pela diversificação de serviços é an-tigo, explica Jefferson Viana presidente do IGEOC (Instituto Gestão de Excelência Operacional em Crédito) e sócio diretor da Way Back. Mas apesar de o contact center ter uma estrutura enxuta, além de serviços já por natureza diversificados, pode faltar o conhecimento específico de cobrança. O executivo conta que o IGE-

VIVIANE BIANCH Superintendente executiva EOS Hoepers

Esse é um modelo desa-fiador, pois requer quebras de paradigmas, bem como

investimentos em tecnologia e principalmente na especiali-

zação dos profissionais

””

”

“CAPA

dos de forma mais massificada (baixos endividamentos, produtos simplificados como cartão, crédito pessoal etc) em ra-zão do custo x benefício (contac center), enquanto existem outros que necessitam de atendimento mais especializado (exige mais tempo) e um negociador experiente naquele mercado, tipo de cliente ou dívida (maiores endividamentos, portfolios em perdas antigos, veículos, imobiliário etc)”.

DIFICULDADES À VISTAHélio Costa, presidente do conselho da ABT (Associação Brasileira de Telesser-viços) e ex-ministro de comunicações, prevê que o ano não será fácil para o segmento, assim como não foi 2015. “No

HÉLIO COSTAPresidente do conselho da ABT

No ano passado, pela primeira vez em oito anos, tivemos aproxima-damente 5% de queda na oferta de empregos. Foram 25 mil postos fechados e, em 2016, também projetamos uma redução na oferta de empregos em torno de 5%

ano passado, pela primeira vez em oito anos, tivemos aproximadamente 5% de queda na oferta de empregos. Foram 25 mil postos fechados e, em 2016, também projetamos uma redução na oferta de empregos em torno de 5%”, antevê Cos-ta. Apesar disso, ele espera que algumas empresas tendem a conseguir um bom resultado aumentando o market share e melhorando a performance.

Costa também prevê outras barreiras a superar neste ano. “Ainda enfrentamos a perspectiva de aumento na tributação do PIS/Cofins, o que poderá prejudicar consideravelmente o setor na geração de empregos. Para cada percentual de aumento de carga tributária, estimamos uma perda média de 50 mil empregos”, alerta.

Na visão de Luis Carlos Bento, a dificul-dade está justamente do atual cenário de muitas pessoas para serem cobradas (inadimplentes) e poucas capazes de realizar pagamentos. “As empresas que entrarem em dificuldade terão que redu-zir o quadro de funcionários e teremos um aumento do desemprego que afeta diretamente os setores da economia. No caso de empresas de contact center, 70% dos custos estão relacionados a pesso-as”, acrescenta Bento, que acredita que não basta fazer mais com menos, mas encontrar formas de estar mais próximo do cliente e usar a tecnologia como grande aliada.•

“JEFFERSON VIANA presidente do Instituto GEOC e sócio diretor da Way Back

30 Best Performance

INDICADORES

RAIO-X DO SETOR DE CONTACT CENTERO relatório da consultoria LCA, divulgado em dezembro de 2015, mapeou a relevância do setor que apresenta crescimento médio anual de emprego quatro vezes maior do que o mer-cado de trabalho em geral (21,5% a.a. versus 5,2%a.a.). No entanto, a crise também vem impactando o negócio. De acordo com a ABT (Associação Brasileira de Telesserviços), quase 17 mil colaboradores foram demitidos entre janeiro e setembro de 2015. Essa foi a primeira queda depois do período que compreende 2006 e 2014, cuja média anual de aumento das contratações era de 11,4%.Com previsão de faturamento de 46,1 bilhões de reais em 2016 (apenas 1,1% acima do

Fonte: Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) Ministério do Trabalho.

Fonte: Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) – Ministério do Trabalho 2014.

Fonte: PNAD/IBGE.

Fonte: RAIS/MTE, 2014. *Nota: inclui Recursos Humanos e Serviços de Limpeza e Segurança.

Fonte: Sintelmark/E-Consulting

*Nota: relação entre número de em-pregados formais do setor na RAIS e empregados de telesserviçosna PNAD está próximo de 100% ao longo de todo o período.

O faturamento das operações terceirizadas deve ficar na marca de R$ 16,71 bilhões em 2016 contra R$ 15,50 bilhões em 2015, o que representa um crescimento de 7,81%.

O das operações internas prevê atingir R$ 29,39 bilhões em 2016 contra R$ 29,95 bilhões em 2015, apresentando um desace-leramento de -2,36%.

Fonte: E-Consulting

Salários podem chegar a até 70% dos gastos das empresas, e são diretamente afetados pela política de valorização real do salário mínimo.

Evolução do Salário Mínimo x IPCA(dez 2007 = 100)

CRESCIMENTO MÉDIO ANUAL POR ESTADO ENTRE 2006 E 2014

SETOR OPERA COM BAIXA MARGEM DE LUCRO OPERACIONAL

SETOR OPERA COM BAIXA MARGEM DE LUCRO OPERACIONAL

EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO DO SETOR NO PAÍS

COLABORADORES DE PERFIL JOVEM E PRIMEIRO EMPREGO

ano anterior) e empregando 1,7 milhões de pessoas em 2015, segundo um estudo do Sintelmark (Sindicato Paulista das Empresas de Telemarketing) em parceria com a E--Consulting, o setor cresceu abaixo da inflação em 2015 e deve demitir em 2016. O motivo, segundo a consultoria, pode ser tanto a crise e as incertezas do futuro quanto a redução na compra de tecnologia, normalmente realizada em dólar de parceiros estrangeiros.Confira indicadores que traçam um perfil oti-mista do setor entre os anos de 2006 e 2014 e alguns indícios de freio durante a crise. PERFIL DOS

TRABALHADORES

CÔNJUGES 18,7%

FILHOS 52,4%

CHEFES DE FAMÍLIA 19,8%

OUTROS 9,0%

Idade MédiaContact Center 27 anos Idade Médiaoutras ativ.com. terceirizadas*

35 anos

22%

80%

37%

42% 33%

11%

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8%

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5

Salário mínimoIPCA

Fontes: IBGE e MTE


GABRIEL TEIXEIRA Sócio-fundador da Unitfour

especialistas discutem ferramentas estatísticas para previsão do comportamento do consumidor e apoio nas decisões estratégicas para televendas. além da importância de criar um ambiente baseado em dados e fatos, as empresas devem priorizar a alocação de tempo e recursos para efetivar a transformação e conquistar resultados.

Em linhas gerais, a adoção de score permite uma análise do cliente que antecede o con-tato. Na definição do diretor executivo da Marketdata, Rovane Machado, o objeti-vo dos modelos estatísticos

é buscar um conjunto de informações que dê um bom grau de confiança dos melhores consumidores potenciais para determinada oferta. “Trabalhar sem esses modelos de score representa um maior esforço – leia-se custo – para obter o mesmo resultado de vendas”, pontua Machado, indicando um case ocorrido na empresa em que a práti-ca reduziu o custo médio de ativação do cliente. “Acionando apenas 30% do público, obtivemos um resultado superior a 75% das vendas que teríamos trabalhando com todo o mailing”, exemplifica.

A mesma linha de raciocínio é seguida por Marco Riveiros, CEO e diretor de Plane-jamento e Produtos no Grupo Resolv – In-telligente Collection. O executivo sugere a análise hipotética de duas empresas distintas, porém ambas com um mailing de mil clien-tes. “Uma utiliza score, outra não. Vamos mentalizar que o índice de conversão do mailing seja de 20%, ou seja, 200 clientes.

“Certa vez, precisei desenvolver um modelo de score para uma operação de vendas que combinava planos de TV a cabo, internet e celular (combo), cuja performance média era de 3,5 vendas para cada 100 contatos. Depois de desenvolver o cálculo estatístico, conseguimos segmentar a base em grupos que possuíam desempenho que variavam de 0,9% a 8,1% de chance em vendas. Com a aplicação do modelo, alcançamos uma performance média de 4,8 vendas para cada 100 contatos, gerando um ganho de 37%”, descreve Siqueira.

Na opinião do executivo da Bellinati Perez, quando uma empresa opta por não utilizar as ferramentas estatísticas disponíveis no

ESTRATÉGIA BI POR CAMILA BALTHAZARmercado, acaba atuando muito na experi-ência e no feeling de seus colaboradores. “O grande problema é que o comportamento dos clientes mudam. Sem uma métrica para acompanhar essa evolução, as tomadas de decisões podem ser tardias e imprecisas”, reforça, observando que um bom score precisa ser acompanhado de sabedoria em sua aplicação.

SCORE E VENDASO CEO da Quantum Strategics, Sergio Bahdur, enfatiza que o processo mais impor-tante da estratégia de vendas é a utilização do score. “Para cada nível de propensão é preciso definir como serão alocados os recursos e sua intensidade para maximizar os resultados. Por outro lado, a ausência de score faz com que as empresas tratem todos iguais, não diferenciando aqueles com maior propensão daqueles com pouca ou nenhuma propensão”, aponta.

De acordo com a experiência de Bahdur, a utilização de score no processo de televen-das atinge um retorno superior a 30% com despesas iguais ou menores. No entanto, ainda há poucas empresas utilizando score no processo de decisão. “Não existe uma única razão para isso, mas percebo que falta um banco de dados organizado, pessoal especializado, confiança na ferramenta, entre outras questões”, ressalta.

A visão do sócio-diretor da Unioneblue, Wagner Montemurro, corrobora com essa constatação. Além de não serem todas as empresas que utilizam modelos estatísticos para orientar as vendas, ofertas de produtos ou segmentação para tratamento diferencia-dos de clientes, algumas preferem critérios empíricos e sequer adotam métodos obje-tivos de segmentação básicos.

“Por outro lado, empresas que usam ferra-mentas estatísticas ou a ciência da decisão para apoio nas decisões estratégicas e de investimento se destacam não só pelos re-sultados alcançados, mas pela criação de um ambiente de decisões baseadas em dados e fatos, ações planejadas e principalmente pela criação de cultura de aprendizado con-tínuo através das imensas possibilidade de exploração e testes”, analisa Montemurro, desaprovando empresas que acreditam que “comprar” um score ou softwares analíticos são a solução.

“Esse é apenas o começo. A parte mais fácil nessa equação é o desenvolvimento do score. Engenheiros ou estatísticos recém-formados sabem as técnicas para o desenvolvimento de um modelo desse tipo e entregam uma fórmula com todos os conceitos técnicos exigidos. No entanto, o mais importante

A empresa sem o uso de score vai acionar os mil clientes de diversas tentativas e por diversos canais. Já a empresa que usa o score vai usar os canais mais adequados em 300 ou 400 clientes que concentram os 20% que se transformarão em venda. Ambas têm o potencial de atingir os 200, mas quem usa score alcança o resultado mais rápido e com menor custo”, detalha.

Não faltam exemplos para demonstrar a eficiência do score na tomada de decisões e na qualificação dos clientes. O superin-tendente de Planejamento e Operações da Bellinati Perez, Raul Principe de Siqueira, também ilustra os resultados que uma mesma empresa pode ter utilizando ou não score.

SCORAR OU NÃO SCORAR? EIS A QUESTÃO... é conhecer profundamente o negócio, o

processo, o produto ou ramo que a empresa está inserida. O valor não está na ferramenta, mas, sim, onde e como ela será aplicada”, explica o sócio-diretor da Unioneblue, en-fatizando que, por falta de conhecimento, os scores podem ser eleitos culpados pelo fracasso de algumas estratégias.

Para o sócio-fundador da Unitfour, Gabriel Teixeira, o score é uma estratégia que se encaixa com o perfil de todas as empresas que adotam televendas. “Entretanto, o nível de importância que a empresa deve dar para o score varia de acordo com o produto que está sendo oferecido. Se a empresa traba-lha com bens de consumo de baixo valor, o score não interfere tanto na finalização da venda quanto se fossem bens duráveis de alto valor”, pondera.

Ainda na opinião de Teixeira, um trabalho estatístico com aprimoramento dos modelos diante de cada operação pode gerar ganhos relevantes para a empresa. “No momento de crise em que vivemos, precisamos ser cria-tivos e astutos para errar menos, minimizar custos e aumentar a produtividade. Esses são exatamente os objetivos dos modelos de score”, conclui. •

RAUL PRINCIPESuperintendente de Planejamento e Operações da Bellinati Perez

MARCO RIVEIROS CEO e diretor de Planejamento e Produtos no Grupo Resolv – Intelligente Collection

ROVANE MACHADODiretor executivo da Marketdata


verdadeiro fenômeno comunicacional, o whatsapp faz parte do cotidiano de quase um bilhão de pessoas em todo o mundo. empresas de diversos segmentos já exploram seus recursos como enorme base de dados e usabilidade simples para se aproximar cada vez mais do cliente.

Com mais de 900 milhões de usuários ativos em todo o mundo, o WhatsApp pode ser considerado um dos grandes fenôme-nos da comunicação dos

últimos anos. Segundo dados de uma pes-quisa realizada pela Conecta, plataforma web do Ibope Inteligência, o aplicativo é o mais utilizado pelos brasileiros, seguido por Facebook, YouTube e Instagram. Em dezembro de 2015, um juiz bloqueou o app por cerca de 30 horas e deixou mais de 100 milhões de brasileiros sem acesso ao aplica-tivo, causando comoção e certo “desespero” na comunidade de usuários.

No início do ano, o presidente do WhatsA-Ap, Jam Koum, anunciou que o serviço pas-saria a ser totalmente grátis para os usuários, mas começaria a faturar com as empresas. “A partir deste ano, testaremos ferramentas que permitirão ampliar a comunicação (dos usuários) com empresas e organizações. Isso significa que o usuário poderá se comuni-car com o banco a respeito de uma recente transação fraudulenta ou com uma empresa aérea por conta de um voo atrasado”, afirmou Koum, ao explicar o novo modelo. Com a intenção de tornar-se uma plataforma digital

assim como aconteceu com o Facebook Messenger, o WhatsApp não confirmou

as datas para apresentar os novos ser-viços. Especialistas afirmam que

aplicativos desse tipo são ideais para o desenvolvimento de

serviços para clientes por terem uma grande base de usuários e interface de fácil utilização. Antes mesmo dessa mudança nos negócios do app, di-versas empresas já en-xergavam um potencial sem fronteiras em re-lação à sua exploração comercial e também como ferramenta de

atendimento ao cliente em diversos setores.

Recentemente, a BMC--Hyundai abriu um novo canal

de relacionamento com os clien-tes por meio do Serviço de Aten-

dimento ao Consumidor (SAC) por meio do WhatsApp, com o objetivo de

potencializar o contato da empresa com seu público-alvo. De acordo com Renato Brito, ombudsman da empresa, para a ferramenta ser eficaz é necessário que o responsável pelo atendimento seja dinâmico e atento, principalmente no que se refere à qualidade de resposta. “O perfil do consumidor digital é imediatista, o que acaba sendo um desafio para os atendentes. Cada vez mais torna-se imperativo o cliente perceber que a empresa se preocupa com as suas necessidades e que nós somos a solução. Para isso, é preciso ser detalhista, ter ‘ jogo de cintura’ e, claro, sair do padrão esquecendo as práticas antiqua-das de mercado”. Na Payleven, empresa

ADRIANA BARBOSADiretora-geral e fundadora da Payleven Brasil

RENATO BRITOOmbudsman da BMC- Hyundai

“Toda nossa equipe de atendimento tem acesso ao WhatsApp. Quem lida com o cliente é sempre o consultor que já está tratan-do o caso, esteja ele tirando uma dúvida da cobertura ou lidando com o cliente em caso de um sinistro”

de meios de pagamento, o WhatsApp é utilizado como um canal de ativação do cliente e não de prospecção, tornando os processos menos burocráticos. Os cola-boradores do setor de atendimento são os próprios responsáveis pelo canal, que tem como principal função o envio de fotos de documentos para concluir o cadastro e ativar o leitor de cartões da empresa.

Para a diretora-geral e fundadora da Pay-leven Brasil, Adriana Barbosa, há muitas vantagens de usar o Whatsapp, como re-dução no tempo médio de aprovação de um pedido e maior conversão de clientes. “Entendemos que o nosso usuário é conec-tado. Praticamente todos os smartphones são usuários do aplicativo e muitos têm o costume de usá-lo diariamente. Além disso, smartphones tem câmera fotográfica. Essa combinação da praticidade de fotografar a

O POTENCIAL SEM FRONTEIRAS DO WHATSAPP

INOVAÇÃO E TENDÊNCIAS POR ERIKA CERUTTI


documentação pelo celular e enviá-la pelo app de mensagens foi decisiva para imple-mentação da ferramenta em nossos canais de atendimento”, comenta.

A rapidez no atendimento também foi um dos principais motivos que fez a Bidu Cor-retora, empresa de seguros online, incluir o aplicativo em seu ecossistema de atendi-mento, a fim de deixar o cliente decidir por qual ponto de contato quer se comunicar com a empresa. “Toda nossa equipe de aten-dimento tem acesso ao WhatsApp. Quem lida com o cliente é sempre o consultor que já está tratando o caso, esteja ele tirando uma dúvida da cobertura ou lidando com o cliente em caso de um sinistro, por exemplo. O atendente não muda por conta do canal, mas sim de acordo com o momento. Atra-vés do canal, os clientes podem confirmar informações de forma muito mais rápida como, por exemplo, agendar uma vistoria de veículo para o mesmo dia. É muito raro ficarmos sem resposta do cliente”, observa Mauricio Antunes, diretor de marketing da empresa.

PROPAGANDA VIA WHATSAPPQuando o assunto é o recebimento de pro-paganda via WhatsApp, existe uma regra explícita na Lei 12.965/2014 (Marco Civil da Internet) que garante a privacidade e a proteção de dados pessoais, ou seja, o consumidor só pode receber publicidade via ferramenta se consentiu expressamente com essa prática ao preencher o cadastro.

CONTRAPONTO

Paulo Gastão, CEO da PG Mais Resulta-do, empresa de tecnologia que desenvol-ve produtos e soluções para potencializar o relacionamento com o público-alvo, acredita que, como receptivo, o What-sApp é uma excelente alternativa para iniciar o contato com o cliente e até levar para os outros canais da empresa ou então de forma caseira, para pequenos comércios ou empresas que têm um contato direto com o seu cliente de modo um-para-um. “O aplicativo segue a linha da multicanalidade, que é estar presente em todas as plataformas e permitir que o cliente escolha o canal mais adequado para ele”, explica.

Quando a questão é como o aplicativo pode funcionar para operaçõ es de co-brança, o CEO acredita que o WhatsApp ainda não é uma opção viável por não oferecer ferramentas para mensurar resultados, mesmo com alguns birôs ten-tando utilizar de forma massiva. “Ainda não utilizamos ou temos um produto de contato por meio do aplicativo porque é uma ferramenta gratuita, que possui uma rede proprietária. Essas duas questões fazem com que o meio ainda não seja confiável ou permita que você faça um controle efetivo de envio massificado de ações para os clientes. Se você não con-seguir disparar a mensagem, com quem vai falar? No caso do SMS, reclamamos diretamente com as operadoras e temos como saber todos os detalhes, desde se aquele telefone existe, se foi desativado, etc.”, finaliza.

“Atualmente, existem empresas especia-lizadas em propaganda por WhatsApp. Essas empresas compram bases de dados de telefones celulares e prometem produ-tos de marketing direcionado. Isso é uma clara violação do Marco Civil da Internet e do Código de Defesa do Consumidor. O usuário não pode ter sua privacidade de comunicações invadida por propagandas, salvo manifestação expressa para tanto. Mais importante: os dados pessoais não podem ser transacionados e transformados em merca-doria sem a anuência expressa do consumidor no momento da coleta. Isso está garantido nos artigos sobre proteção de dados da Lei 12.965/2014”, explica o pesquisador em te-lecomunicações do Idec (Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor), Rafael Zanatta.

Segundo o pesquisador, se o consumidor se incomodar com o constante envio de mensagens, pode denunciar a mensagem como “spam” no próprio WhatsApp, uma ferramenta que está habilitada no Brasil des-de 2015. Outra opção é procurar o Procon da cidade, utilizar a plataforma da Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações) ou o próprio Ministério da Justiça. “Caso o número seja desconhecido, é dever das autoridades iniciar um procedimento admi-nistrativo para saber quem está enviando as mensagens e se as mensagens são envia-das automaticamente por uma empresa. As multas podem variar entre R$ 450,00 e R$ 6 milhões, de acordo com o Procon de São Paulo”, finaliza Zanatta. •

RAFAEL ZANATTAPesquisador em telecomunicações do Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec)

MAURICIO ANTUNESDiretor de marketing da Bidu Corretora de Seguros

INOVAÇÃO E TENDÊNCIAS


Q&A

ele tinha todos os motivos para dar errado, mas quem disse que não se pode dar volta no próprio destino?

BP: Viver em três países (Brasil, Israel e EUA) deve ter sido um exercício de ab-negação e tolerância com as diferenças. Como foi para você tratar e fazer negócios com tantas culturas distintas? JC: Falo razoavelmente bem cinco idiomas e me viro em mais alguns. Este é parte do legado de ser multicultural. Outro legado é uma grande tolerância para diferenças entre seres humanos. O que muita gente atribui à pessoa dizendo “Fulano é assim ou assado”, eu, que militei em várias culturas, sei que é uma questão cultural, e não indi-vidual. Como exemplo já fui casado com uma americana feminista que cozinhava só para ela e não me deixava tocar nos seus livros. Para os brasileiros seria um absurdo. Para ela, normal. BP: Você lutou em quatro guerras no Exército de Israel. O que essa experiên-cia trouxe para sua vida pessoal e para os negócios?JC: Em primeiro lugar, um resiliência inco-mum e um equilíbrio emocional essencial para surfar as ondas do mercado e ainda manter uma ótima saúde física, mental, espiritual e emocional. Mesmo já estando no terceiro terço do meu primeiro século, chego ao final de um dia de trabalho de 12 a 14 horas “zero bala”, apenas com sono.

BP: Geralmente quando se trabalha muito, um dos problemas é o afastamento e a falta de tempo para a família. Mas no seu caso parece que, ao contrário, sua família sempre teve papel primordial na sua tra-jetória como executivo. Não é?JC: Como “pãe” que sou, sempre carrego culpa de não fazer o suficiente para os meus filhos, mas creio que devo ter feito muitas coisas boas também, tanto que meus seis filhos são maravilhosos, do bem e muito bem encaminhados na vida. Um caminho natural, que tem ajudado muito é que meus quatro filhos homens, que moram no Bra-sil, trabalham ou trabalharam na empresa, em algum momento. Isto aproxima muito e faz com que eles entendam a sobrecarga colossal que um empresário carrega nas costas no Brasil.

Com um ar de Steve Jobs e conhecido como o Silvio Santos do mercado de te-levendas, Jimmy Cygler - um estadunidense de origem judaica, radicado

em Israel e hoje brasileiro de coração - passou por muitas experiências que valem a pena ser contadas até chegar a ser sócio e presidente da Proxis, empresa de contact center multica-nal considerada de ponta na personalização do relacionamento com clientes.

Lutou em quatro guerras, viveu em três pa-íses, teve três casamentos que lhe deram seis filhos. Quando voltou ao Brasil pela segunda vez, aos 41 anos, tinha dinheiro somente para comer e dormir por 30 dias. Esse era o prazo estipulado para montar seu próprio negócio e mostrar a que veio. Alguém pode dizer que ele não conseguiu? Na estreia da seção Q&A – Questions and Answers -, que vai sempre contar o perfil pessoal de um executivo por meio de uma entevista ping pong na Best Perfomance, Jimmy nos conta um pouco da sua história de sucesso.

Best Performance: Sua história é com-plexa e dá um belo roteiro de cinema. Já pensou nisso?Jimmy Cygler - Sim, pensei. Para isso é pre-ciso escrever um livro autobiográfico, que é o que estou fazendo. Após mais de 50 anos juntando os pedaços do quebra-cabeça, finalmente estou em condições de finalizar esta primeira parte. Depois conversarei com Spielberg (risos). BP: Você morou no Brasil ainda criança e depois voltou com dinheiro apenas para comer e dormir por 30 dias. E hoje é consi-derado, pela sua história de superação, o “Silvio Santos” do segmento. O que acha dessa comparação? A que você atribui esse sucesso?JC: Não me considero nem remotamente comparável ao Silvio Santos. Ele é uma len-da. Eu sou apenas um batalhador, ainda no meio da batalha. Longe de vencer a guerra.

O ENCANTADOR DE HISTÓRIAS

JIMMY CYGLER

BP: Sua história foi marcada pela “ousadia” nos negócios. Você acha que o sucesso também está atrelado a uma dose de risco? Dá pra ser arriscado nos tempos de hoje? JC: A diferença entre o ousado e o louco em uma palavra é o... RESULTADO. Já dei, nestes 26 anos de Brasil, várias cartadas ab-solutamente malucas, aos olhos de algumas pessoas. Por sinal, a maioria delas deu certo. Não apenas estamos vivos, como figura-mos, por quatro anos seguidos, entre as 200 PMEs que mais crescem no Brasil*, sendo a única empresa de Call/Contact Center que conseguiu sequer entrar na lista. Isso não quer dizer que não levei vários tombos. Aqui entra a resiliência, que é o que nos ajudar a levantar dos tombos com espírito intacto. BP: A Proxis é conhecida como uma boutique no quesito relacionamento com clientes. Como você conseguiu esse nível de personalização? JC: A Proxis hoje é um boutique de CX – Customer Experience, ou seja, oferecer para o cliente de nosso cliente uma experi-ência completa, sem costuras ou rupturas

de ponta a ponta. Isso é fácil de ser falado, mas muito difícil de ser entregue. Nossa experiência de longa data com CRM (Gestão de Relacionamentos com Clientes) - desde o lançamento de nosso sistema próprio em 1992 e desde que iniciei a primeira cadeira de pós-Graduação em CRM, na ESPM, em 1995 - nos ajuda hoje a entregar, efetiva-mente, o que muitas empresas prometem, mas não conseguem chegar nas minúcias que nós sabemos chegar. A isto se soma que somos parceiros Salesforce, a melhor plataforma de CRM do mundo, que sem isso o discurso não se materializa. E, nada melhor do que olhar para a base de clientes atuais e recentes, como Louis Vuitton, Harley Davidson, Jaguar Land Rover, Toyota, Pfizer, Novartis, Eli Lilly, Astra Zeneca etc., para conferir no que acreditamos. •

O que muita gente atribui à pessoa dizendo “Fulano é assim ou assado”, eu, que militei em várias culturas, sei que é uma questão cul-tural, e não individual.

cia”, conta Francisco Reposse Júnior, diretor operacional do Sicoob.

Mesmo dentro de uma cooperativa, há a diferenciação entre o devedor eventual e o devedor profissional. No segundo caso, o devedor comporta-se nas cooperativas como em qualquer outra instituição financeira, pois seu objetivo será sempre a obtenção de

ganhos financeiros sem se preocupar com as consequências negativas tanto para ele como para a instituição que mantém relacionamen-to. As cooperativas financeiras, assim como o mercado, estão sujeitas a eventualmente terem em seu quadro associados com essas características. “No caso do inadimplente eventual, geralmente a origem da dívida tem motivações alheias a sua ação e este procura a instituição financeira antecipadamente ao efetivo processo de cobrança”, finaliza Reposse. •


apesar de se destacarem no mercado como um modelo vantajoso para quem busca crédito, as cooperativas também enfrentam dificuldades e inadimplência. a grande questão é: quais estratégias usar para cobrar as dívidas, porém sem perder o relacionamento com o sócio?

40 Best Performance

COOPERATIVISMO

As cooperativas financei-ras mostram-se im-portantes alternativas no mercado de cré-dito por oferecerem juros mais atrativos em modalidades como crédito pesso-

al, cartão de crédito e cheque especial. De acordo com dados do Banco Central, a taxa média de crédito pessoal nas cooperativas do Sicoob (Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil) é de 31,5% a.a., contra 49,8% a.a. no mercado financeiro. Apesar de contarem com um modelo mais vanta-joso, as cooperativas também sofrem com a inadimplência em tempos de crise. Mas como cobrar um inadimplente sem perder o relacionamento com seu próprio sócio? A principal diferenciação do modelo de cobrança das cooperativas é que ele não

COMO COBRAR UM SÓCIO?

deve ser focado apenas na cobrança da inadimplência, mas sim na recuperação do cooperado, encontrando uma solução completa para seu problema financeiro - que vai além de simplesmente receber o dinheiro emprestado de volta. Nos bancos, o pacote de negociação é mais engessado e, por isso, o volume de contestações na justiça é bem mais elevado. Já nas coope-rativas, a flexibilidade para tentar encontrar a solução para o cooperado é bem maior. “Existe uma preocupação em saber se o cooperado está empregado e conseguindo manter as despesas da família. Não somos apenas uma instituição financeira que em-presta dinheiro ao cooperado. Acima de tudo, somos cooperativa”, explica Rodrigo Imthurn, diretor de operações e produtos da Central CECRED, com sede em Blu-menau (SC).Para combater o problema da inadimplência, o sistema CECRED,

que integra 14 cooperativas de crédito que atuam no Sul do Brasil, tem como estratégia a educação financeira de seus cooperados. Esse ensino é feito por meio da oferta de cursos e palestras gratuitos e um serviço de orientação nos postos de atendimento, para que o cooperado consiga fazer a gestão de seu dinheiro e utilize o crédito de forma responsável.

O diretor da Central CECRED acredita que a cultura do pertencimento é a melhor maneira de disseminar a consciência financeira para os cooperados. “Mantemos a sustentabilidade das nossas cooperativas atuando de forma local, com transparência e oferecendo taxas justas. Por estarem inseridas na comunidade, as cooperativas fortalecem o relacionamento com os cooperados fazendo com que se sintam à vontade para procurá-las quando precisam de uma solução para seus proble-mas financeiros. Desta forma, o cooperado torna-se fiel à cooperativa, pois entende que é dono do negócio e que o dinheiro que empresta pertence também aos demais sócios e não aos acionistas, como acontece nas instituições financeiras”, explica.

No SICOOB, que possui 3,2 milhões de cooperados em todo o país e está presente em 25 estados brasileiros e no Distrito Fe-deral, as ações de combate à inadimplência

seguem os preceitos recomendados para qualquer instituição financeira, começando com o respeito aos seus limites técnicos e à sua política de concessão de operações de crédito. “Também utilizamos ferramentas tecnológicas de análise e atribuição de limi-tes de crédito, pulverização da carteira de crédito com empréstimos de menor valor e para mais associados e acompanhamento sistemático do mercado e sua carteira para ações antecipadas de cobrança em caso de sinais de aumento no índice de inadimplên-

POR ERIKA CERUTTI

FRANCISCO REPOSSE JUNIORDiretor operacional do Sicoob

RODRIGO IMTHURNDiretor de operações e produtos da Central CECRED

“Também utilizamos ferramen-tas tecnológicas de análise e atribuição de limites de crédito, pulverização da carteira de cré-dito com empréstimos de menor valor e para mais associados e acompanhamento sistemático do mercado e sua carteira para ações antecipadas de cobrança em caso de sinais de aumento no índice de inadimplência”, Francisco Reposse Júnior

42 Best Performance

PRIMEIRO EMPREGO E O PAPEL SOCIAL DOS SETORES DE COBRANÇA E CONTACT CENTER com horários flexíveis e a possibilidade de trabalhar sem experiência prévia, os segmentos de contact center e cobrança são muito importantes para jovens em busca da primeira colocação profissional. mas existem procedimentos e desafios de ter jovens em seu corpo de funcionários.

POR ERIKA CERUTTI

As empresas de contact cen-ter e cobrança são algumas das que mais empregam no Brasil. De acordo com dados da ABT (Associação Brasi-

leira de Telesserviços), hoje, são gerados mais de 500 mil empregos diretos, mais de 1,5 milhão indiretos e a mão-de-obra é composta principalmente por jovens na categoria do Primeiro Emprego, com escolaridade a partir do segundo grau.

O papel social do setor é de grande im-portância, uma vez que o trabalho como operador de call center não exige expe-riência prévia e a função ainda oferece horários flexíveis, ideal para quem quer inserir-se no mercado de trabalho pela primeira vez ou até mesmo realizar uma mudança na carreira. Por trás de uma função relativamente simples, estão ta-lentos que cuidam de algo de extrema importância para as empresas: o relacio-namento com seu cliente. Treinamentos de vendas, negociação e atendimento, entre outros, tornam o colaborador mais

completo e direcionado ao seu ramo de atuação. A chance de crescer dentro da própria empresa é real, já que as com-panhias oferecem programas voltados para esses jovens se especializarem a fim de retê-los, evitando o turnover, um dos grandes desafios do setor.

Para Ariane Abreu, diretora comercial da Total IP, que teve seu primeiro emprego como teleatendente em 2002, começar a carreira nesse setor lhe abriu grandes portas e ajudou profundamente a sua formação profissional. “A empresa em que eu trabalhava tinha o incentivo de abrir internamente vagas para promoções a novos cargos e sempre me empenhei a participar. Com isso, passei pelas funções de Operadora, Auditora, Monitora (qua-lidade) e Supervisão. Após quatro anos, decidi fazer uma transição de carreira e percebi, quando saí, que o call center é uma grande escola. Porém, é preciso ter força de vontade e visão para aproveitá--lo da melhor maneira possível”, conta.

Segundo Ariane, depois de passar por tantas áreas dentro de uma empresa de contact center, ela estava preparada para falar com qualquer tipo de pessoa sobre qualquer produto e negociar de forma competitiva. “Aprendi a selecionar e desenvolver pessoas, sempre buscando soluções. Depois de ter passado por mais

O ASSUNTO É...

ARIANE ABREUDiretora comercial da Total IP

LUCIANA ZABOTSuperintendente de RH da Flex SA

HEDFRAN FREJATGerente executivo de recursos humanos da Intervalor.

duas empresas, fui convidada para fazer parte da Total IP”, comemora.

Cuidar e selecionar pessoas é uma peça fundamental no segmento. Na opinião da superintendente de RH da Flex SA, Luciana Zabot, ter jovens no corpo de funcionários é importante porque obri-ga a empresa a sempre modernizar seus processos para acompanhá-los. Além disso, lidar com colaboradores jovens envolve desafios diferenciados. “Essa geração

tem expectativas altas, querem crescer muito rápido, pensam a curto prazo, en-tão nosso maior desafio é corresponder a essas expectativas rapidamente e, para isso, precisamos ser ágeis em todos os processos”, explica.

Na Flex, 25% dos funcionários têm entre 17 e 19 anos e a média geral de idade na empresa é de 25 anos. “Para vencer os desafios é necessário ter práticas de co-municação otimizadas e tomar decisões

44 Best Performance

de maneira coerente, porque essa geração não aceita mais uma relação de hierarquia só por hierarquia, ela respeita quem admi-ra. É preciso ter as lideranças muito bem preparadas para que sejam admiráveis e os profissionais fiquem tranquilos em relação ao trabalho e às suas posições na empresa”, enfatiza.

Na Intervalor, o processo de contratação de jovens aprendizes é realizado em par-ceria com o CIEE (Centro de Integração Empresa-Escola), que seleciona os currículos e os repassa para o RH da empresa. Os jovens que serão contratados passam por uma semana de imersão a fim de traçar um objetivo profissional dentro da empresa e serem direcionados para a área que me-lhor adequa seu perfil. “Uma das principais vantagens de contratar jovens que nunca trabalharam é que eles chegam sem vícios e sem resistências, então é possível moldá--los dentro da cultura da companhia, isso é muito positivo”, acredita Hedfran Frejat, gerente executivo de recursos humanos da Intervalor.

OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO

Por serem inexperientes, os jovens precisam de uma gestão que deve estar preparada para ensiná-los, escutá-los e acompanhá-los de perto com uma política motivacional que faz diferença no resultado do trabalho. Somente no ano de 2015, a Atento contra-tou 20.553 jovens em situação de primeiro emprego na faixa etária de 18 a 25 anos e 640 pessoas no programa Jovem Aprendiz, que inclui participantes menores de 18 anos. “A companhia investe constantemente na gestão de sua equipe, além de oferecer um plano de carreira estruturada, com políticas de valorização, permitindo o crescimento de todos os funcionários. Por meio do Pro-grama Escalada, por exemplo, o profissional pode migrar de área e crescer dentro da companhia. O colaborador que ingressa como operador pode candidatar-se para oportunidades nas áreas administrativa, de recursos humanos, de TI, entre outras. Temos diversos exemplos de sucesso dentro da companhia”, conta a diretora executiva de recursos humanos da Atento Brasil, Majo Martinez.

FERNANDA FECHTERGerente corporativa de RH da CSU

A posição de teleatendente, além de ser muito dinâmica e exercitar constantemente as habilidades de comunicação, é o primeiro passo para a inserção no mercado corpora-tivo e aprendizado de novas funções admi-nistrativas nas áreas de recursos humanos e tecnologia da informação, por exemplo, dentro da própria empresa. Um emprego no setor auxilia no processo de formação pro-fissional, melhorando o marketing pessoal, comunicação verbal, escrita, entre diversos outros fatores e cria habilidade e oportuni-dade de estar em constante contato com pessoas e perfis diferentes, aprendendo a lidar com emoções e frustações – algo fundamental para uma carreira sólida.“O setor é um dos principais empregadores de jovens em início de carreira e isso foi

O QUE A LEI PREVÊDe acordo com o advogado trabalhista Luiz Fernando Alouche, a lei prevê uma cota de jovens aprendizes nas empresas, fixada entre 5%, no mínimo, e 15%, no máximo, por estabelecimento e não há regra em relação à quantidade mínima de estagiários. No caso do estágio, a jornada de trabalho é de seis hores por dia, cinco dias por semana e o prazo máximo do contrato é de dois anos. Se a empresa desejar continuar com o profissional após o término do período de estágio, deverá contratá-lo no regime CLT.

Já a jornada de trabalho legalmente permitida para o jovem aprendiz é de seis horas diárias

para quem ainda não concluiu o ensino funda-mental e de oito horas diárias para formados. Em ambos os casos são computadas as horas destinadas às atividades teóricas e práticas, cuja proporção deverá estar prevista no contrato. Não é permitida uma jornada diária de oito horas somente com atividades práticas e, em qualquer caso, a compensação e a prorrogação da carga horária são proibidas. “A duração do contrato de aprendizagem está vinculada ao tempo do curso de aprendizagem, cujo conteúdo é orga-nizado em grau de complexidade progressiva, conforme previsão em programa previamente elaborado pela entidade formadora e validado no Cadastro Nacional de Aprendizagem, sendo incompatível a prorrogação”, finaliza Alouche.

MAJO MARTINEZDiretora executiva de recursos humanos da Atento Brasil

O ASSUNTO É...

uma abertura importante no mercado, visto que há alguns anos a quantidade de vagas para pessoas sem experiência era baixíssima. Com o call center, essa realidade mudou. Os jovens hoje são economicamente ativos, conhecem o mundo corporativo, buscam desenvolvimento e percebem que possuem grandes possibilidades de crescimento na carreira. Eles passam a ser exemplo para outros jovens dos bairros e comunidades em que vivem e, consequentemente, atuam como agentes de mudança social”, defende Fernanda Fechter, gerente corporativa de RH na empresa CSU. •


O Instituto GEOC – Gestão de Excelência Operacional de Cobrança – que reúne 15 das principais empresas de re-

cuperação de crédito do Brasil, comemora 10 anos. Com um padrão de qualidade que se tornou referência no mundo todo, as associadas Ação Contact Center, Cesec, Global, Intervalor, J.A. Rezende, KSL Associados, Localcred, ML, Multicobra, Novaquest, RBrasil, Redebrasil, Renac, Way Back e Zanc, somam atualmente 12 mil PAs de atendimento e 20 mil funcionários.

Fundado em julho de 2006, o IGEOC tra-balha desde então pelo fortalecimento da indústria de cobrança no Brasil, por meio do compartilhamento das melhores prá-ticas de gestão, da promoção de soluções inovadoras e da constituição e difusão de conhecimento.

“O Brasil tem hoje a única Certificação de Qualidade do mundo que atesta os padrões de excelência das empresas de recuperação de crédito. O Selo IGEOC foi desenvolvi-do pela Fundação Getúlio Vargas e passa constantemente por revisões, para atender a novas tendências e exigências do mercado, sempre com a participação das associadas e das contratantes”, explica o presidente do Instituto GEOC, Jefferson Frauches Viana. A Certificação é auditada pela Fundação Carlos Alberto Vanzolini.

Nestes 10 anos, o Instituto GEOC desen-volveu também programas de capacitação em vários níveis: curso de especialização para ensinar conceitos básicos de economia e crédito e cobrança; formação universitária em crédito e cobrança, uma parceria com a Universidade Anhembi Morumbi; e o MBA em Crédito e Cobrança, estágio mais alto na formação dos profissionais do setor.

INSTITUTO GEOC COMPLETA 10 ANOS

Pensando no consumidor, o Instituto GEOC se orgulha de ter criado, em outubro de 2014, o Dr. Débito (www.drdebito.com.br), um portal que localiza dívidas, sem custo, sem burocracia e com total segurança dos da-dos. Jefferson Frauches Viana conta que o Instituto “pretende ampliar o projeto, que tem um caráter social, para oferecer mais conteúdo de Educação Financeira para os brasileiros”.

Referência As iniciativas do Instituto GEOC são exemplos seguidos por diversos países da

Instituto Geoc é uma entidade destinada ao fortalecimento da indústria de cobrança, através do compartilhamento das melhores práticas de gestão, da promoção de soluções inovadoras e da constituição e difusão de conhecimento, visando o desenvolvimento do mercado de crédito e cobrança e promovendo a educação e a inclusão social.

Reúne as principais empresas especializadas em recuperação de crédito do Brasil, atuantes em diversos segmentos de mercado. Presentes em todo o território nacional, empregam mais de 22500 funcionários.

Ligue 11 3369-3800 ou escreva para [email protected] | www.igeoc.org.br

As associadas do Instituto GEOC detêm, ao todo, cerca de 15 mil posições de atendimento alocadas especificamente para recuperação de crédito de forma ativa, além de posições dedicadas a cobrança receptiva e cobrança inicial de produtos em atraso. Atuam em diversos segmentos, como cartões de crédito, produtos bancários, veículos, energia elétrica e grandes redes de varejo.

EXCELÊNCIAÉ O RESULTADODE BOAS PRÁTICAS NAS OPERAÇÕESDE COBRANÇA.

Associadas:

América Latina. Os diretores da entidade sempre foram muito atuantes no LatinCob – entidade que congrega as associações de cobrança da região. Em novembro do ano passado, Jefferson Frauches Viana foi eleito novo presidente do LatinCob e até 2017 tem como grande objetivo fomentar negócios entre os países vizinhos e levar a experiência brasileira para criação de as-sociações, como o Instituto GEOC, nos países onde elas ainda não existem.

“Foram muitas conquistas nestes 10 anos e estamos trabalhando para muitas outras”, finaliza Jefferson Frauches Viana. •

Diretoria do Instituto GEOC (da esquerda para a direita): Egberto Blanco, Adilson Melhado, João Antonio Belizário, Jefferson Viana e Jair Lantaller


empresas migram estrutura de call center para home office, ganhando mais produtividade e eficiência, bem como reduzindo custos, turnover e absenteísmo. para dar suporte a esse modelo de trabalho, sistemas de tecnologia garantem ambiente seguro e controle das atividades em tempo real.

Desde abril de 2015, o executivo de contas do Núcleo Brasilei-ro de Estágios (Nube), Julio Cesar Merola, trabalha de casa dois dias por semana. A em-

presa especializada na colocação de jovens no mercado implementou a solução da Total IP, contando com PABX nativo IP, relatórios de login, logout e intervalo, monitoramen-to das ligações em tempo real, entre outras funcionalidades.

Para o colaborador do departamento co-mercial, o resultado do trabalho é melhor da residência se comparado ao escritório. “O nível de concentração é maior, já que não tenho os colegas sentados ao lado conversando, o que reflete na minha produtividade. Também consigo almoçar em casa e garantir uma ali-mentação mais saudável, além de economizar duas horas de deslocamento em transporte público”, aponta Merola.

A supervisora de Filtros do Nube, Thais Fer-nandes Lima, faz a gestão de 10 pessoas a distância e percebe um aumento instantâneo

O case do Nube evidenciou um ganho de produtividade de 24% e redu-ção do custo fixo de 30%. O presidente da Total IP, Carlos Henrique Mencaci, destaca que o colaborador rende mais horas de casa do que do escritório. “Detectamos que seis pessoas acabam fazendo o trabalho de 10. Isso porque há menos distrações em casa, pausas para o café e conversas com o colega. Em geral, as oito horas de trabalho na empresa se transformam em apenas cinco efetivas”, observa.

RH GERENCIAL E CARREIRAUma pesquisa da Total IP em parceria com a Abrarec, realizada em outubro de 2015 com 331 participantes, questionou qual é o maior receio da empresa em adotar o home office. As alternativas foram produtividade, segu-rança, motivação e feedback. Contrariando a expectativa de Mencaci, em primeiro lugar ficou produtividade, com 51,1% dos votos, seguido de segurança, com 33,5%. “Para mim, segurança seria a opção vencedora. O fato de os funcionários acessarem de casa os

sistemas internos da corporação e suas co-nexões via internet

poderia trazer uma sen-

de produtividade e no comprometimento nos colaboradores que trabalham de casa. “Isso também impacta na motivação pessoal. Desde que começamos com o home office, há 12 meses, as faltas anuais diminuíram de 30 para duas. O sistema permite o acompa-nhamento de todo o trabalho. Se algo não está indo bem, consigo interferir e conversar com o colaborador na hora para verificar o que está acontecendo”, explica Thais.

HOME OFFICE:

SONHO PARA O EMPREGADO E RESULTADO PARA O EMPREGADOR

POR CAMILA BALTHAZAR

JULIO CESAR MEROLAExecutivo de contas do Núcleo Brasileiro de Estágios (Nube)

CARLOS HENRIQUE MENCACIPresidente da Total IP

sação de risco para os gestores”, comenta o presidente da Total IP, acrescentando que a produtividade não deveria ser uma preo-cupação, uma vez que a própria tecnologia e seus relatórios garante a performance em tempo real.

TECNOLOGIA HOME BASED DEDICADA

Criada em 2011, a Home Agent foi pionei-ra na estruturação de um call center em

que os operadores trabalham exclusi-vamente em home office. A empresa é um spin-off do Grupo Boucinhas e atualmente possui 165 atendentes e 13 clientes. De acordo com o CEO da Home Agent, Fabio Boucinhas, a meta é chegar a mil colaboradores em três anos.

“Nos posicionamos como o futuro do call center. Não entendo porque uma

operação precisa estar em um prédio, movimentando milhares de pessoas

pela cidade. Nos Estados Uni-dos, esse modelo já é realidade e emprega aproximadamente 600 mil atendentes de call cen-

ter em home office. Aqui no Brasil ainda é algo considerado inovador e

existe uma questão cultural que demanda um trabalho de evangelização”, analisa Bou-cinhas, mostrando que todos os benefícios podem ser medidos por meio de relatórios.

Assim como na Total IP, os números da Home Agent indicam as vantagens em adotar o home office: turnover de 0,2%, absenteísmo de 3%, aumento de produtividade de 30% e apenas cinco processos trabalhistas em cinco anos – todos com resultado positivo para a empresa de Boucinhas. O perfil dos atendentes também difere do modelo tra-dicional, que contrata principalmente jovens em busca do primeiro emprego. A média de idade dos operadores da Home Agent é de

ROGERIO NUNES Diretor de Relacionamento com o Cliente da Gol Linhas Aéreas Inteligentes,

32 anos, sendo que 61% está cursando ou possui ensino superior completo.

Na última pesquisa de satisfação realizada com os operadores, os dados trazem per-centuais altos: 98% afirma ter mais qualidade de vida, 93% se diz satisfeito com a empresa, 63,9% está mais próximo da família, 57,8% se alimenta melhor e 53% passou a se dedicar aos estudos.

Esse indicador de aumento de felicidade no trabalho também foi constatado pela Gol Linhas Aéreas Inteligentes, pioneira no Brasil ao permitir trabalho home based no atendi-mento ao consumidor desde 2008. Nas duas últimas pesquisas de clima, os colaboradores que trabalham de casa figuraram entre os mais satisfeitos de toda a companhia.

Segundo o diretor de Relacionamento com o Cliente da Gol Linhas Aéreas Inteligentes, Rogério Nunes, os casos de sucesso no mo-delo de home office americano auxiliaram a empresa a amadurecer o conhecimento sobre o programa e a adequá-lo às necessidades do perfil de trabalhador e legislação brasileiros. Atualmente, do total de 1.569 colaborado-res da Diretoria de Relacionamento com o

THAIS FERNANDES LIMA Supervisora de Filtros do Núcleo Brasileiro de Estágios (Nube)

50 Best Performance

o que diz a lei?Questões ligadas à legislação traba-lhistas deixaram de ser uma preocupa-ção no final de 2011. A nova redação do artigo 6o da CLT, publicada no Diário Oficial da União em 16 de dezembro de 2011, equipara o trabalho realiza-do a distância ao trabalho tradicional, estabelecendo que não há distinção entre a atividade realizada no escritório da empresa e a executada na residên-cia do colaborador, desde que esteja caracterizada a relação de emprego.

Cliente, 29% ficam alocados na Central de Atendimento e 71% exercem a atividade em home based.

A perspectiva futura é de ampliar a contrata-ção no modelo home based para 100% dos colaboradores e expandir esse sistema para outras áreas da organização. “O contratado participa de um treinamento de 30 dias in loco e passa por mais um período de vivência de 30 dias de atendimento em nossa central, familiarizando-se com os procedimentos e recebendo todo o suporte necessário. O ob-jetivo é que o colaborador possa atender em casa com a mesma qualidade que atenderia na empresa”, explica Nunes, enfatizando que, entre os vários benefícios, houve uma redução com custo de vale transporte e cerca de 25% com infraestrutura de trabalho.

A tecnologia adotada pela companhia aérea é da Elleven Tech, empresa especializada em VDI (Virtual Desktop Infrastructure, conhe-cido em português como virtualização de desktop) para home based. De acordo com o CEO da Elleven Tech, Emran Said, isso significa que o computador do operador que está em casa apenas replica a tela do sistema hospedado em data centers. “O que está ins-talado é apenas uma aplicação muito simples que dá visibilidade ao ambiente complexo que fica no cliente”, detalha.

“Nossa proposta é diferente do modelo de microinformática na ponta, que exige que um técnico vá até a casa do atendente instalar os programas e dar suporte físico no caso de alguma falha. Outra vantagem é que a máquina do colaborador não precisa mais ser renovada. Afinal, ela vira apenas um terminal de acesso ao sistema. Não há processamento

FABIO LUCHETTIPresidente da Porto Seguro

FABIO BOUCINHAS CEO da Home Agent

no computador”, explica Said, ao destacar que o diferencial da empresa é ser um fornecedor único, que entrega a tecnologia e cuida da gestão e operacionalização, o que inclui a licença do software, a manutenção, a redun-dância do servidor e tudo o que envolve TI.

Com 1.500 colaboradores usando o sistema, sendo que 1.100 são da Gol, Said compara o custo da licença da Elleven Tech ao preço do vale transporte. “A economia com o vale transporte paga aproximadamente 80% do valor da licença. Mas você ainda precisa contabilizar todas as outras reduções, como aluguel, IPTU, condomínio, faxina, cafezinho e por aí vai”, esclarece o empresário.

Em contrapartida, o sistema entrega as fun-cionalidades de home based, bem como fer-ramenta de chat com o gestor e monitoria em tempo real. “Se o funcionário tem uma dúvida, o gestor consegue acessar a máqui-na na hora e mexer o mouse do colaborador como se estivesse ao seu lado”, descreve Said, expandindo a proposta da tecnologia para qualquer empresa de BPO (Business Pro-cess Outsourcing, chamado em português de Terceirização de Processos do Negócio).

A Porto Seguro também integra o time das empresas inovadoras que adotam home office. O projeto começou em 2011 e atualmente conta com 1.200 colaboradores trabalhando de casa para as mais diversas áreas, como atendimento, jurídico, tecnologia, RH, con-troladoria, marketing, emissão etc. Até 2017, a meta é chegar a 3.000 funcionários em home office, aponta o presidente da Porto Seguro, Fábio Luchetti.

“Utilizamos a tecnologia de virtualização de desktops para prover mais segurança, inde-pendência e velocidade aos colaboradores que estão em casa. Também usamos tecnologias de telefonia sobre IP e fornecemos um kit para que o funcionário tenha toda a estrutura para trabalhar de casa, como computador, mouse, teclado, apoio para os pés e ajuda de custo para compra de cadeira regulável”, demonstra Luchetti.

Mais uma vez, os números falam por si só. “Temos uma economia em despesas admi-nistrativas de 16% a 25% por funcionário em home office. O departamento de Recursos Humanos também acompanha os indica-dores de turnover (52% menor em home office) e absenteísmo (17% menor em home office). Além disso, evitamos 6,9 milhões de quilômetros em deslocamento desde 2013”, ressalta o presidente da Porto Seguro.

No início da operação, a fim de garantir o êxito da modalidade, a empresa planejou a inclusão dos funcionários gradualmente para aproveitar de forma consistente as lições aprendidas em termos de melhorias de processos, perfis de funcionários, infraestrutura e tecnologias necessárias para dar suporte e sustentação à proposta de expansão. •

RH GERENCIAL E CARREIRA

p entrevista p mercado de crédito, cobrança e contact center rebola, se movimenta e se adapta ao...

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