Outras técnicas usadas em AuditoriaProfa. Adm. Mara Luiza Gonçalves Freitas

Sumário

• Matriz SWOT• Benchmarking • Análise de Stakeholder

ANÁLISE SWOT

Análise Swot

• PORTARIA-TCU Nº 252, DE 1º DE DEZEMBRO DE 2003 – Aprova a nova versão da técnica de auditoria “Análise Swot e Verificação de Risco”

Aspectos Gerais

• A técnica da análise SWOT integra as metodologias de planejamento estratégico organizacional.

• A palavra SWOT é um acrônimo formado pelas palavras inglesas: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

Elementos integrantes de diagnóstico

Ambiente

Interno

Ameaças

Ambiente Externo Oportunidades

Diagnóstico

Análise do Ambiente Interno e Externo

Padrão de Oficina Indicada pelo TCU

• Recomenda-se que antes de consultar os gestores e gerentes, a equipe prepare uma análise preliminar com base no levantamento de informações realizado, mas não a utilize para conduzir a reunião com estes atores.

• Trata-se de um guia que permitirá aos condutores da oficina manterem o foco da discussão e dirigirem questões sobre variáveis não abordadas espontaneamente pelos participantes.

• Recomenda-se ainda que a análise SWOT resultante seja discutida com atores externos como, por exemplo, especialistas e integrantes da sociedade civil organizada para introduzir uma visão mais independente ao diagnóstico.

Passo-a-passo da oficina1º passo – em uma grande folha em branco afixada em quadro ou na sala

onde se realiza a oficina, desenhar 2 colunas denominadas ”Ambiente Interno e Ambiente Externo”;

2º passo – na coluna ambiente interno, abrir 2 caixas denominadas “Forças” e “Fraquezas”;

3º passo – na coluna ambiente externo, abrir 2 caixas denominadas ”Oportunidades” e “Ameaças”;

4º passo – iniciar “brainstorm4” para o preenchimento do quadro, utilizando um bloco de folhas autocolantes para escrever a opinião dos participantes;

5º passo – na caixa “Forças” aplicar as folhas autocolantes correspondentes aos pontos fortes do objeto da auditoria, que são as características positivas internas que uma organização pode explorar para atingir suas metas;

Passo-a-passo da oficina6º passo – na caixa “Fraquezas”, aplicar as folhas autocolantes com as característicasnegativas internas que podem inibir ou restringir o desempenho da organização;

7º passo – na caixa “Oportunidades”, aplicar as folhas autocolantes que registram ascaracterísticas do ambiente externo com potencial para ajudar a organização a atingir ou exceder as metas planejadas, atentando para os fatores do micro/macro-ambiente;

8º passo – na caixa “Ameaças”, aplicar as folhas autocolantes que correspondem àscaracterísticas do ambiente externo que podem impedir o alcance das metas planejadas, atentando para os fatores do micro/macro-ambiente.,

9º passo – analisar a situação com os participantes, classificando as oportunidades eameaças, segundo o seu impacto para o auditado; em seguida correlacionar os pontosfortes e fracos com as oportunidades e ameaças. Dessa forma, identificam-se as ações a serem realizadas para tirar o máximo proveito das oportunidades e dos pontos fortes com o objetivo de minimizar o impacto das ameaças e neutralizar os pontos fracos.

Passo-a-passo da oficina• A análise propriamente dita (passo 9o acima) deve integrar o corpo do relatório de• planejamento, no que couber, para justificar o problema de auditoria e a

abordagem a ser adotada pela equipe na busca de respostas para as questões de auditoria.

• A análise SWOT fornece, também, elementos para orientar a equipe na formulação de recomendações. Algumas espécies de providências que podem ser sugeridas são:

Reavaliar as metas institucionais, considerando o conjunto de habilidades que a organização já possui;

Identificar outras fontes de recursos para adquirir o conjunto de habilidades necessárias para o atingimento das metas;

Identificar parceiros com a competência necessária para apoiar as atividades a serem desenvolvidas;

Reformular os processos de trabalho; Aprimorar a qualidade dos serviços prestados aos beneficiários.

BENCHMARKING

Aspectos Gerais

• O benchmarking pode ser definido como uma técnica voltada para a identificação e implementação de boas práticas de gestão.

• Seu propósito é determinar, mediante comparações de desempenho e de boas práticas, se é possível aperfeiçoar o trabalho desenvolvido

• em uma organização.

• O benchmarking pode ajudar na identificação de oportunidades de melhorar a eficiência e proporcionar economia.

Questões levantadas

1. O que os outros estão fazendo?2. Como estamos em relação a outras instituições3. similares?4. Como somos avaliados pelos nossos usuários?5. Em que precisamos melhorar?6. Haverá um meio melhor de realizar o que

fazemos?7. Como podemos monitorar nosso progresso?

Tipos de Benchmarking

• Benchmarking organizacional é a comparação de uma organização com outras similares do setor público ou privado, nacionais ou internacionais, com o objetivo de identificar boas práticas.

• Benchmarking de desempenho é a comparação feita por meio da utilização de uma série de padrões e de indicadores de desempenho. Normalmente esses indicadores estão relacionados aos aspectos da produtividade, da utilização de recursos, dos custos unitários e, quando possível, da qualidade do serviço.

• Benchmarking de processo é a comparação de processos organizacionais, incluindo comparações quantitativas e qualitativas. Pode ser externo, entre organizações, ou interno, comparando setores dentro de uma mesma organização.

Análise Comparada

Benchmarking Organizacional

• É o tipo de benchmarking mais utilizado nos trabalhos de auditoria.

• Aplicações:– Desenvolver idéias e validar metodologia a ser

utilizada no trabalho de auditoria;– Servir de fonte de evidências de auditoria.

Fatores que orientam o Benchmarking Operacional

• Exeqüibilidade• Informações suficientes• Custo• Apresentação• Consultas preliminares• Validação,• Atitude positiva• Contexto

Benchmarking de Desempenho

• O benchmarking de desempenho envolve o uso de indicadores e de medidas de comparação de desempenho entre organizações (ou programas) ou entre setores de uma mesma organização.

• Os indicadores podem cobrir uma variedade de aspectos do desempenho, como por exemplo a produtividade, o número de funcionários, o custo de produção ou de aquisição de insumos e o tempo médio utilizado na produção de uma determinada quantidade de bens ou serviços.

Benchmarking de Desempenho

• Esse tipo de benchmarking é particularmente útil para a identificação de diferenças significativas de desempenho, as quais podem sugerir possibilidades de executar melhor um tipo de atividade, aumentar eficiência ou reduzir custos.

• Auxilia, também, na identificação de oportunidades de economia de recursos

Fatores que orientam o Benchmarking de Desempenho

• Confiabilidade• Pertinência• Fonte• Qualidade• Custos• Economia financeira• Contexto

Benchmarking de Processo

• O benchmarking de processo envolve a comparação quantitativa e qualitativa de processos e procedimentos organizacionais.

• As atividades organizacionais englobam uma variedade de funções, desde a produção de bens à concessão de benefícios.

Tipos

• Comparações funcionais: • Seleção de um conjunto de processos (em um caso mais

simples, somente um processo) e comparação com um conjunto de processos semelhantes adotados em outra organização. O produto final pode ser a descrição de uma boa prática, relacionada por exemplo, com serviços ambulatoriais, abordando detalhadamente os processos de trabalhos de vários hospitais.

• Comparações genéricas: – busca-se identificar boas práticas voltadas para a obtenção de um

determinado resultado, como por exemplo, atingir uma baixa taxa de erro no cálculo de determinados benefícios

Níveis de Mapeamento de processosOrganizações

Divisão dentro das organizações

Seções dentro das divisões

Indivíduos dentro das divisões

Mais detalhe Maior custo

Parceiros de benchmarking

• Uma organização com a qual se faz comparações, as quais normalmente assumem uma das três formas a seguir:– Internas– Organizações similares– Todas as organizações

ANÁLISE DE STAKEHOLDER

Marco Legal

• PORTARIA Nº 5, DE 18 DE FEVEREIRO DE 2002: APROVA A TÉCNICA DE AUDITORIA "ANÁLISE STAKEHOLDER

Aspectos gerais

• A análise stakeholder contribui desde a fase do desenho até o desenvolvimento da matriz de marco lógico e ajuda a identificar a forma apropriada de participação de todas as partes envolvidas em um programa ou projeto.

• Neste sentido, esta técnica é uma ferramenta de grande utilidade em avaliação de programa.

O que é?

• A análise stakeholder consiste na identificação dos principais atores envolvidos, dos seus interesses e do modo como esses interesses irão afetar os riscos e a viabilidade de programas ou projetos.

• Está ligada à apreciação institucional e à avaliação social, não só utilizando as informações oriundas destas abordagens, mas também contribuindo para a combinação de tais dados em um único cenário.

O que é?

• Stakeholder são pessoas, grupos ou instituições com interesse em algum programa ou projeto e inclui tanto aqueles envolvidos quanto os excluídos do processo de tomada de decisão.

• Estão divididos em grupos primários e secundários:

– Os grupos primários são aquele mais afetados, tanto positiva (os beneficiários) como negativamente (aqueles realocados involuntariamente);

– Os grupos secundários são os intermediários envolvidos no processo de prestação de serviço.

Qual o fim da Análise?• A análise stakeholder pode ser utilizada para:

– Identificar pessoas ou grupos de pessoas interessados na melhoria do desempenho de suas instituições e obter seu apoio para introduzir mudanças;

– Identificar conflito de interesses entre as partes envolvidas, possibilitando, dessa forma diminuir os riscos envolvidos no desenvolvimento de um programa/projeto;

– Obter grande quantidade de informações sobre um determinado programa/projeto;

– Desenvolver estratégias que permitam implementar efetivamente a melhoria do desempenho.

Procedimento