otimização do programa 5s em uma indústria química...
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA
MARIANA MARQUES SIMÃO
Otimização do Programa 5S em uma Indústria Química do Vale do
Paraíba
Lorena
2013
MARIANA MARQUES SIMÃO
Otimização do Programa 5S em uma Indústria Química do Vale do
Paraíba
Monografia apresentada à Escola de
Engenharia de Lorena da Universidade
de São Paulo como requisito para
obtenção da Graduação em Engenharia
Química.
Área de concentração: Engenharia da
Qualidade
Orientador: Prof. Antônio Carlos da Silva
Lorena
2013
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔN ICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO Assessoria de Documentação e Informação
Escola de Engenharia de Lorena
Simão, Mariana Marques Otimização do Programa 5S em uma Indústria Química do Vale do
Paraíba/ Mariana Marques Simão; Orientador Antônio Carlos da Silva – Lorena, 2013. 66f.
Monografia apresentada como requisito para a obtenção do título de Graduação do curso de Engenharia Química. Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo.
1. Lean Manufacturing 2. 5S 3. Indústria Química
RESUMO
SIMÃO, M. M., Otimização do Programa 5S em uma Indústria Química do Vale do
Paraíba, 2013. 66f. Monografia (Trabalho de Graduação em Engenharia Química) –
Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, São Paulo 2013.
A estratégia que tem sido muito implementada é o Lean Manufacturing, produção enxuta,
que faz com que as empresas identifiquem e eliminem atividades que não agregam valor,
reduzindo os custos e aumentando a qualidade e a produtividade. Esse sistema de produção
possui muitas ferramentas que podem ser utilizadas no ambiente industrial: 5S, Value
Stream Map, Kaizen, Kanban, Just in Time, SMED, entre outros. Mas a ferramenta que
será tema deste trabalho é o 5S. O estudo deste trabalho é o processo de melhoria do 5S em
uma planta química do Vale do Paraíba. Em 2008 foi feito um processo de implementação
desta ferramenta, porém, desde então houve dificuldades em manter o 5S vivo no dia a dia
de trabalho. A confusão entre 5S e housekeeping era constante e havia necessidade de
mudança de comportamento. Inicialmente as áreas foram subdivididas e dadas a elas
donos, para que todos tivessem responsabilidades. Então foram feitas auditorias para
verificação do status das áreas, e foram escolhidas duas áreas para inclusão neste projeto:
área úmida e sala 40. A área úmida participou do processo de implementação em 2008, e
foi verificado, durante a auditoria, que necessitava somente da otimização, pois os 2
últimos S’s não estavam sendo mantidos. No entanto, a sala 40 obteve uma nota muito
ruim na auditoria, evidenciando que precisava da implementação de todo o processo. Esta
área não participou do processo em 2008, entaão, foi feito o passo a passo do programa 5S
nela. Ao final do projeto foi percebido os objetivos foram atingidos, dentre eles: mudança
de comportamento, o ambiente de trabalho limpo e organizado, inventário de peças
reduzido, lay out melhorado, aprimoramento do trabalho em equipe e até ganhos em
crédito no centro de custo da planta. Ainda, foi notado que é necessário treinamento
periódico para que os conceitos se mantenham vivos e vistos no ambiente de trabalho.
Palavras-chave: Lean Manufacturing, 5S, Indústria Química
ABSTRACT
SIMÃO, M. M., 5S Optimization in a Chemical Industry of Vale do Paraíba, 2013.
66f. Monografia (Trabalho de Graduação em Engenharia Química) – Escola de Engenharia
de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, São Paulo 2013.
A strategy that has been implemented is the Lean Manufacturing, that makes companies
identify and eliminate activities that do not aggregate value, reducing costs and rising
quality and produtivity. This production system has many tools that can be used in a
industry:5S, Value Stream Map, Kaizen, Kanban, Just in Time, SMED. The tool
emphasized in this project is 5S. The study approached in this work is 5S Optimization in a
Chemical Industry of Vale do Paraíba. The 5S was implemented in 2008 in this company,
although, since then, there were many obstacles in maintain the 5S alive in the work
environment. The confusion between 5S and housekeeping has been persistent and there
was a need of behavior change. In the beginning the areas were divided and given owners,
in order to give responsibilities to all employees. Then, audits were made to in order to
check the area status, and two areas were chosen: wet area and 40th room. The wet area
participated of 2008 implementation process, and was verified, during the audit, that the
area needed only a optimization process, because the last two S´s were not being
maintained. However, the grade obtained in 40th room was very low, and there was need of
implementation process. In the end of the project At the end of the project was noticeable
that the goals were achieved, including: behavior change, the work environment clean and
organized, reduced parts inventory, lay out improved enhancement of teamwork and even
gains in credit cost center. Still, it was noted that recurrent training is necessary so that the
concepts remain alive and seen in the workplace.
Key Words: Lean Manufacturing, 5S, Chemical Industry
SUMÁRIO
1. Introdução .............................................................................................................................. 7
1.1 Objetivos ................................................................................................................. 8
2.Revisão Bibliográfica ............................................................................................... 9
2.1 Lean Manufacturing (Produção Enxuta) ................................................................. 9
2.2 Desperdícios .......................................................................................................... 13
2.2.1 Tempo de Espera ............................................................................................. 15
2.2.2 Defeitos ............................................................................................................. 15
2.2.3 Transporte ........................................................................................................ 15
2.2.4 Movimentação .................................................................................................. 16
2.2.5 Excesso de Estoque .......................................................................................... 16
2.2.6 Excesso de Produção ....................................................................................... 17
2.2.7 Superprocessamento ........................................................................................ 17
2.3 Ferramentas do Lean Manufacturing .................................................................... 18
2.3.1 Value Strem Map (Mapa de Fluxo de Valor – VSM) .................................... 18
2.3.2 Total Productive Maintenance (TPM) ............................................................ 20
2.3.3 Kanban .............................................................................................................. 20
2.3.4 Kaizen ................................................................................................................ 21
2.3.5 Ciclo PDCA ...................................................................................................... 22
2.4 Programa 5S .......................................................................................................... 23
2.4.1 Definição do 5S ................................................................................................ 27
2.4.2 Benefícios da Implementação do 5S ............................................................... 33
2.4.3 Padrão de Implementação .............................................................................. 34
2.4.4 Auditorias ......................................................................................................... 35
3.Materiais e Métodos ................................................................................................ 36
3.1 Classificação da Metodologia ............................................................................... 36
3.2 Aplicação da Metodologia .................................................................................... 36
3.3 Plan (Planejamento) .............................................................................................. 37
3.4 Do (agir) ................................................................................................................ 38
4.Resultados e Discussões ......................................................................................... 40
4.1 Implementação do 5S na Sala 40 .......................................................................... 40
4.2 Otimização do 5S na Área Úmida ......................................................................... 51
5.Conclusão ................................................................................................................... 56
6.Referências Bibliográficas ..................................................................................... 58
7.Anexos ........................................................................................................................ 60
7.1 Anexo I: Divisão de áreas e seus donos ................................................................ 60
7.2 Anexo II: Exemplo de Checklist de acompanhamento semanal ........................... 63
7.3 Anexo III: Checklist de Avaliação do Programa 5S ............................................. 64
7
1. Introdução
A globalização e as inovações tecnológicas estão tornando a concorrência entre as
empresas cada vez mais acirrada. Isso tem provocado às empresas a dificuldade de
acompanhar as oscilações do mercado e de atender as exigências do cliente que sempre
busca maior qualidade pelo menor preço. Por isso, torna-se cada vez mais visível a
necessidade de investir e implementar novas metodologias e ferramentas para melhorar o
desempenho do seu atual sistema de produção.
Uma maneira é através da identificação e eliminação dos desperdícios existentes nesse
sistema. Desperdício pode ser definido como qualquer atividade que não acrescenta valor
ao produto, do ponto de vista do cliente (ORTIZ, 2006), que não está disposto a pagar por
atividades que não acrescentam valor.
O sistema de produção que tem sido muito implementada é o Lean Manufacturing,
produção enxuta, que faz com que as empresas identifiquem e eliminem atividades que não
agregam valor, reduzindo os custos e aumentando a qualidade e a produtividade. Essa
estratégia possui muitas ferramentas que podem ser utilizadas no ambiente industrial: 5S,
Value Stream Map, Kaizen, Kanban, Just in Time, SMED, entre outros. Mas a ferramenta
que será tema deste trabalho é o 5S.
O 5S é um programa que surgiu no Japão, é derivado de cinco palavras japonesas que
começam com a letra S. No Brasil, chamamos de os cinco sensos, conhecido também por
housekeeping: Seiri (senso de utilização), Seiton (senso de organização), Seiso (senso de
limpeza), Seiketsu (senso de saúde e higienização) e Shitsuke (senso de auto-disciplina).
São cinco passos que são seguidos para adiquirir uma mudança comportamental, uma
mudança de atitude e cultura.
8
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo Geral
O objetivo deste trabalho é estudar a aplicação de ferramentas do Lean Manufacturing para
obter melhorias no ambiente de trabalho e reduzir desperdícios em uma Indústria Química,
utilizando-se para isto, 5S como ferramenta principal deste trabalho.
1.1.2 Objetivos Específicos
O Objetivo deste projeto visa melhorar o programa de 5S já existente em uma planta
química do Vale do Paraíba re-implementando os cinco passos, aplicando novas
ferramentas que possibilitarão ao time ter maior produtividade com maior segurança e um
ambiente de trabalho mais organizado. No escopo do trabalho entrarão as áreas
administrativas e a planta produtiva. O programa foi implementado na planta em 2008 e
devido a várias circustâncias existe a necessidade de otimização. O 5S existente é encarado
somente como Housekeeping, e melhorando o programa é esperado uma mudança
comportamental, redução de custos da planta com materiais desnecessários, processos
menos custosos, prevenção de acidentes e redução de desperdícios.
1.2 Estrutura Do Trabalho
O presente trabalho está estruturado em sete capítulos:
· Capítulo1 – Introdução: Descrição do tema da pesquisa, da justificativa, do objetivo e a
apresentação da estrutura do trabalho;
· Capítulo 2 – Revisão bibliográfica: Conceitos e princípios do Lean Manufacturing,
ferramentas do Lean, e os conceitos e princípios da ferramenta 5S
· Capítulo 3 – Metodologia: Descrição do tipo de pesquisa adotado neste trabalho e da
metodologia utilizada;
9
· Capítulo 4 – Resultados e Discussões: Descrição do processo implementado e dos
resultados obtidos
· Capítulo 5 – Conclusão.
2. Revisão Bibliográfica
2.1 Lean Manufacturing (Produção Enxuta)
A produção enxuta nasceu no Japão e foi implementada pela Toyota com idéias que foram
surgindo no fim da década de 30. Após a Segunda Guerra Mundial a Toyota e outras
empresas japonesas sofreram as consequências da guerra. Com a escassez de recursos, o
Japão necessitava reconstruir as indústrias de manufatura do país. Muitas das indústrias do
Japão tentaram inspirar-se nas empresas do ocidente para se reerguerem. Nos Estados
Unidos a ordem era a produção em massa para atender às necessidades de todas as pessoas
que voltaram da guerra, e por outro lado, no Japão, o mercado era bem menor e o
investimento de capital era escasso. Com um volume de produção menor e escassez de
recursos houve a necessidade de desenvolver um sistema de produção flexível e que
utilizava menos recursos. A solução era desenvolver o Lean Manufacturing System
(produção enxuta), e o autor foi Taiichi Ohno da Toyota (OHLSSON, 2005).
No final da década de 80 o Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) iniciou um
programa chamado The International Mothor Vehicle Programme (IMVP) e o objetivo era
comparar as indústrias automotivas do Japão com as do ocidente. E o estudo mostrou que
existia uma diferença de qualidade e produtividade entre as empresas. O reporte do IMVP
foi divulgado ao mundo no livro A Máquina que Mudou o Mundo ( The Machine that
Changed the Wolrd), James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos (OHLSSON,
2005).
Esse modelo de produção ficou conhecido como Sistema de Produção da Toyota (Toyota
Production System – TPS) e foi divulgado e traduzido para o mundo como Lean
Manufacturing. De acordo com o IMVP é chamado de Lean pois utiliza-se menos recursos
10
em comparação com a produção em massa, isso se traduz em menos esforços humanos,
menos espaço, menos investimento em ferramentas, menos horas de engenharia
empenhadas em desenvolver produtos em menos tempo. E ainda requere menos inventário,
o que resulta em menos defeitos e produz uma crescente variedade de produtos
(WOMACK & JONES, 1990).
Os cinco princípios do Lean Manufacturing são:
• Especificar Valor pela perspectiva do cliente final, é significativo quando
expresso em termos de produto específico que vai ao encontro das suas necessidades com
determinado preço e num determinado tempo.
• Identificar cadeia de valor – a corrente de valor é o conjunto de todas atividades
específicas requeridas para produzir determinado produto (bens e/ou serviços) através das
A análise da cadeia de valor permite a percepção de que muitas etapas criam valor de
forma ambígua, algumas não agregam valor ao produto mas são inevitáveis com os meios
usados para a sua produção, e que muitas outras não agregam valor e podem ser evitadas.
• Criar fluxo contínuo – após identificada a cadeia de valor dos produtos da empresa e
eliminados os desperdícios a ela inerentes, a fase seguinte é criar um fluxo de modo a
evitar inventários (desperdícios).
• Produzir somente quando é efetuado o pedido pelo cliente, ao contrário da produção
empurrada que resulta em grandes estoques.
• Busca da melhoria contínua de modo a evitar wastes (GONÇALVES, 2009).
Na Figura 1 segue o ciclo dos cinco princípios da produção enxuta:
11
Figura 1. Ciclo dos cinco princípios do Lean Manufacturing. Fonte: própria
Com o principal objetivo de eliminar desperdícios a estratégia da produção enxuta dispõe
de ferramentas que são conhecidas como pilares do Lean Manufacturing, que são
mostrados na Figura 2. Nos próximos tópicos abordaremos algumas delas.
12
Figura 2. Os pilares do Lean Manufacturing – Fonte:
http://wikiuce.blogspot.com.br/2011_04_01_archive.html
Como título de curiosidade, abaixo a Figura 3. ilustra os resultados de uma pesquisa sobre
ferramentas de Lean. Essa pesquisa foi conduzida nos países V4, focando em
conhecimento e nível de utilização de técnicas do Lean em indústrias. Foram contactadas
para a entrevista 605 indústrias e somente 162 organizações responderam o que representa
26.8%. 39% destas são companhias de gande porte com mais de 250 empregados, 35% de
empresas de pequeno porte com o número de empregados pouco maior que 50 e 26% de
empresas de médio porte com o número de empregados entre 51-250. Foram avaliadas a
utilização de conceitos fundamentais do Lean no sistema de Logística, e as ferramentas
avaliadas foram: Kaizen, trabalho em equipe (teamwork), kanban, gerenciamento visual
(visual management), VSM, 5S, TPM (BEDNÁR, 2012)
Os resultados da pesquisa mostraram que as empresas utilizam esse método independente
do tipo de produção. O tipo de produção é relacionado intimamente com a imensidão e
13
complexidade do Sistema de logística. Os métodos são rankeados do mais utilizado para o
menos utilizado em produção em série em ordem por frequência (BEDNÁR,2012).
Figura 3. Utilização das ferramentas do Lean na prática. Fonte: BEDNÁR, 2012
2.2 Desperdícios
O desperdício representa qualquer atividade que consome recursos, que por sua vez levam
a um aumento dos custos de produção e que no final não vão contribuir para aumentar o
valor que o cliente tem que pagar pelo produto. Desperdício existe em todos os níveis de
uma organização (BRITO, 2011).
O ponto crítico do pensamento Lean é o valor. O valor só pode ser definido pelo
consumidor final e é apenas significativo quando expressado em termos de um produto
específico que atende às necessidades do cliente com preço e tempo específicos. Tudo
aquilo que não acresce valor é denominado desperdício, e é algo que o consumidor não
deseja pagar. Identificação e eliminação de desperdício faz com que seja mais fácil focar
em atividades que adicionam valor (OHLSSON, 2005).
14
No contexto interno de manufatura existem três tipos de operação que são realizadas:
1. Operações que não agregam valor: desperdícios que envolvem ações desnecessárias
que devem ser eliminadas completamente, como exemplo retrabalho
2. Operações que são necessárias porém não agregam valor: ações que podem ser fonte de
desperdício, porém são necessárias de acordo com os procedimentos atuais. Para
eliminar essa operação será necessária mudanças maiores no sistema de operação.
3. Operações que agregam valor: ações que convertem a matéria prima em produto
(TAYLOR & BRUNT, 2001).
Para identificar os desperdícioes em uma empresa é necessário classificar todas as
atividades em as que acrescentam valor e as que não acrescentam valor do ponto de vista
do cliente.
De acordo com o Toyota Producyion System, existem sete tipos de desperdício que o Lean
Manufacturing visa eliminar, e são representados na Figura 4.
Figura 4. Os sete desperdícios . Fonte: http://gestaoindustrial.com/leanmanufacturing.htm
15
2.2.1 Tempo de Espera
Pode ocorrer de diferentes formas: espera por informação, produtos esperando para serem
processados, maquinários esperando para serem operadas e esperando por materiais. Um
exemplo de tempo de espera muito comum é o inventário de produtos. Reduzir o
inventário é uma questão muito importante quando trata-se de reduzir tempo de espera
(OHLSSON, 2005).
Uma ferramenta importante para mapear o processo é o Value Stream Map (Mapa de Fluxo
de Valor). Esta mostra os tempos de set up, takt time, lead time, fluxo do processo, fluxo
de informações.
2.2.2 Defeitos
Problemas com qualidade também é um tipo de desperdício. Produtos fora de
especificação, com defeitos que podem ser rejeitado pelos clientes ou mesmo retrabalhados
no processo geram um aumento no custo de produção e utilização de recursos sem agragar
valor.
Quando problemas desse tipo ocorrem, o Lean Manufacturing requer que seja encontrado a
principal causa dos defeitos para que seja solucionado de modo a evitar a recorrência do
mesmo. É uma ferramenta muito utilizada em indústrias, chamada Investicação de Causa
Raiz.
2.2.3 Transporte
Desperdício no transporte inlcui todos os transportes desnecessários com produtos, que não
acrescenta valor no produto final (OHLSSON, 2005). Este tipo de desperdício pode ter
como causa a existência de um layout inapropriado, que apresente distâncias muito grandes
entre os postos de trabalho (BRITO, 2011). E também, o excesso de movimentos pode
causar um problema na comunicação do processo que pode gerar um ação corretiva lenta .
Ferramentas que podemos utilizar para melhorar esse quadro seria o Mapa de Espaguete
que mostra todos os movimentos que são feitos durante o processo, de modo a eliminar o
16
que está em excesso. Outra ferramenta é Tempos e Métodos que reduz o também o
desperdício nas atividades.
2.2.4 Movimentação
Os movimentos desnecessários de pessoas consistem em todos os movimentos que são
executados durante a realização das atividades inerentes ao processo e que não
acrescentam valor ao produto. Este tipo de desperdício pode ser fruto da falta de
organização do posto de trabalho e quando os equipamentos que são necessários durante as
atividades não são encontrados com facilidade (BRITTO, 2011).
Uma ferramenta da filosofia Lean que é muito utilizada é o 5S ( Os cinco sensos), que
também é uma filosofia que visa mudança comportamental, sobretudo.
2.2.5 Excesso de Estoque
O estoque é o produto em excesso que fica acumulado em início, meio e fim de processo.
O problema desse waste é que ele pode esconder outros tipos de desperdícios do processo,
evitando que seja tomada uma ação rápida para que o problema seja solucionado. Ao
reduzir o inventário, os problemas que estavam camuflados se tornarão aparentes e poderão
ser contornados (BRITTO, 2011). A Figura 5 ilustra os tipos de waste que podem estar
escondidos pelo inventário
17
Figura 5. Representação dos problemas associados ao excesso de estoque. Fonte: BRITTO, 2011
2.2.6 Excesso de Produção
O desperdício da superprodução é o mais sério entre os sete desperdícios pois contribui
para gerar os outros seis (OHLSSON, 2005). Do desperdício da sobreprodução resultam
fluxos irregulares de materiais e informação, bem como excesso de stocks intermédios e de
produto acabado (BRITTO, 2011).
Existem algumas formas de contornar esta situação, como diminuir o tamanho de lote,
diminuir o tempo de preparação das máquinas. Mas, uma ferramenta muito utilizada é o
Kanban, que é a produção puxada, e foi implementado pela Toyota (TAYLOR & BRUNT,
2001).
2.2.7 Superprocessamento
São operações realizadas no processo produtivo, porém não são necessárias para o
processamento do produto e, desta forma, não acrescentam qualquer valor ao produto final.
Este desperdício, em particular (BRITTO, 2011), tem como causa principal o design
inadequado do processo. O processo deve ser continuamente revisto e melhorado para
evitar este tipo de desperdício (OHLSSON, 2005) pois este tipo de desperdício tende a
aumentar os gastos com produção da empresa.
18
As ferramentas utilizadas para evitar esse tipo de desperdício são Poke yoke ou Jidoka.
2.3 Ferramentas do Lean Manufacturing
Existe um conjunto de ferramentas específicas, como métodos de análise, técnicas de
projeto, ferramentas de melhoria e novos arranjos organizacionais que podem
operacionalizar conceitos do pensamento enxuto, seja em operação de manfatura ou em
operações de serviço. O objetivo dessas ferramentas é simplificar o trabalho, melhorar a
qualidade, reduzir o tempo de operação e focar os funcionários em atividades que agregam
valor ao produto (GIANNINI, 2007). Abaixo a Figura 6 ilustra algumas ferramentas
específicas.
Figura 6. Ferramentas do Lean Manufacturing . Fonte: http://txm.com.au/blog/lean-begins-with-
housekeeping
2.3.1 Value Strem Map (Mapa de Fluxo de Valor – VSM)
O VSM é uma ferramenta que identifica fluxos de processo, produtos e informação ao
longo de todo o processo desde o pedido da matéria prima até a entrega do produto para o
cliente. Tem como objetivo principal diferenciar as atividades que agregam daquelas que
19
não agregam valor na produção da empresa. É a representação da cadeia de valor de um
sistema de produção.
Com a análise desta ferramenta podemos diminuir a variabilidade identificando as áreas
com maior desperdícios (tempo de ciclo, tamanho de lote, inventário) e implementar
melhorias para eliminar os mesmos. A Figura 7 é a representação de alguns símbolos
utilizados nesta tecnica, e a Figura 8 é um exemplo de VSM.
Figura 7. Símbolos utilizados no VSM. Fonte: http://www.leylais.com/services.html
20
Figura 8. Exemplo de um VSM. Fonte: http://www.advanceconsultoria.com/?p=4286
2.3.2 Total Productive Maintenance (TPM)
São procedimentos frequentes de manutenção nos equipamentos para que seja possível
identificar qualquer tipo de prolema. O objetivo é prevenir anomalias e são os próprios
donos dos equipamentos que fazem o monitoramento para garantir um sistema eficiente
(GONÇALVES, 2009).
2.3.3 Kanban
Palavra japonesa traduzida como “cartões”, é um dispositivo usado na construção
organizanda encomendas de materiais. Atua como uma ferramenta visual de melhoria de
comunicação entre diferentes stakeholders, assegura que a quantidade certa de material é
entregue no momento certo, servindo também como ferramenta de controle de segurança,
pois esse tipo de informação pode também estar presente nos cartões (GONÇALVES,
2009).
21
Coloca-se um kanban nas peças ou partes específicas de uma linha de produção, para
indicar a necessidade de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as
peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, ou armazém, onde se converte num
novo pedido de peças. Quando for recebido o cartão, então, deve-se movimentar, produzir
ou solicitar a produção do produto (GONÇALVES, 2010).
Figura 9. Funcionamento do Kanban. Fonte: http://www.manufactus.com/en/
2.3.4 Kaizen
O kaizen é um dos principais fundamentos da filosofia lean manufacturing que visa a
realização de atividades de melhoria com o obetivo de criação de valor e eliminação de
desperdícios. É uma palavra japonesa que foi traduzida para o português como melhoria
contínua, que foca em otimização dos sistemas de produção (BRITTO, 2011).
Esta ferramenta tem como base a integração de atividades que sejam realizadas
regularmente, as quais tenham como foco a identificação e eliminação de desperdícios,
construção de standards e obtenção de um espaço de trabalho limpo e organizado
(BRITTO, 2011) sempre com o foco de identificar oportunidades que podem ser
melhoradas.
22
2.3.5 Ciclo PDCA
Existe uma ferramenta chamada ciclo PDCA que mostra os passos necessários
implementação de um programa de melhoria contínua. O significado da sigla é Plan –
planejar, Do –fazer, Check- checar, Act – agir.
• O planeamento define e estabelece a estratégia que será utilizada para identificar os
problemas e planear as ações de forma a atingir os resultados esperados.
• A etapa da implementação consiste na execução das atividades planeadas na etapa
anterior.
• Na etapa da verificação procede-se a uma monitorização da implementação das ações
definidas e são avaliados os resultados obtidos.
• A última etapa designa-se de ação, onde são revistas as ações que foram tomadas nas
etapas anteriores e garantir que estas são cumpridas. Nesta fase são também
identificados os resultados que não foram atingidos através das medidas anteriormente
implementadas, e proceder novamente à realização das etapas do ciclo PDCA
(BRITTO, 2011).
23
Figura 10. Representação da utilização do ciclo PDCA para implementação do Kaizen. Fonte:
http://www.bdi.co.th/blog/blog_inside.asp?category=Q.A.
2.4 Programa 5S
O Programa 5S é uma filosofia de trabalho que promove um ambiente de trabalho seguro,
produtivo saudável, organização, limpeza, disciplina, responsabilidade e consciência de
todos na empresa.
É um conceito que surgiu no Japão, e é denominado dessa forma por serem conceitos
escritos com palavras que começam com S. Tem o objetivo principal de mudança de
atitudes e comportamentos, e também criar um ambiente de trabalho saudável, evitar
acidentes, reduzir custos, promover trabalho em equipe, aumentar a produtividade, reduzir
os desperdícios, qualidade do trabalho e produto, e também identificar prontamente
anomalias no processo.
24
A maioria dos profissionais japoneses consideram o 5S não só uma melhoria no ambiente
físico mas também no processo de pensar. Após sua popularidade no Japão, seus
benefícios se espalharam para os países do ocidente (VENKATESWARAN, 2011).
5S é um componente do Lean Manufacturing. Um dos passos fundamentais para iniciar a
implementação do Lean é implementando o 5S. Definido com esse nome, o seu conceito
foi criado por Hiroyuki Hirano e é enfatizado nitidez, clareza, simplificação e
conformidade em toda a organização e é importante pela alta performance no ambiente de
trabalho (CHITRE 2010).
O 5S é originado de cinco temos japoneses: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu and Shitsuke que
eram utilizados como plataforma para o desenvolvimento em um sistema de gerenciamento
integrado. Para as palavras ficarem coerentes, foram traduzidas para o português como os 5
sensos:
Seiri – Senso de Utilização
Seiton – Senso de Organização
Seiso - Senso de Limpeza
Seiketsu – Senso de Saúde
Shitsuke – Senso de Auto disciplina
A implementação do 5S é vista em diversos campos como simples e com resultados
imediatos. O programa proporciona retorno imediato de investimento e é aplicável a
diversas funções de organizações. No passado, diversas organizações implementaram com
sucesso o 5S. Pesquisadores têm compartilhado suas experiências durante a implementação
e também o impacto depois do evento. Foi sugerido que o 5S cria uma fundação sólida
para o futuro da iniciativa do Lean e pode ser implementado por diversas organizações.
Um estudo conduzido (Figura 11.) tem como foco um método estrutural para transformar
o processo 5S através de treinamento adequado para empregados começando com a
introdução do 5S até os resultados (VENKATESWARAN, 2011).
25
Figura 11. Processo de Transforamação do 5S. Fonte: VENKATESWARAN, 2011
Em uma empresa que tem o 5S funcionando perfeitamente, itens fora do lugar ou faltando
se destacam por eliminar o tempo em busca destes itens. Alguns estudos comparam o um
ambiente de trabalho com 5S a uma cozinha de um restaurante respeitado – uma indústria
indústria voltada para o cliente altamente competitiva. Em qualquer cozinha de classe
mundial (CHITRE 2010):
1. Todos os potes e panelas estão limpos e mantidos a um braço de distância.
2. Facas e outras ferramentas de cozinha estão em recipientes abertos e claramente
identificados no raio de visão dos chefs
3. A área está bem iluminada.
4. Cada chefe fica na sua esfera de trabalho que possui todas as ferramentas necessárias na
área imediata o que reduz o movimento e utiliza o tempo dos chefs eficientemente
reduzindo confusões desnecessárias.
No Japão, a prática do 5S surgiu no setor de manufatura e se extendeu para outras
indústrias e setor de serviços. O TPS mostra um exemplo bem conhecido do 5S na prática.
Uma impressão difundida fora do Japão é o “housekeeping" e muitos pesquisadores e
praticantes da técnica têm dificuldades de ir além do escopo. Um estudo de firmas
australianas que empregam ferramentas de melhoria contínua revelaram que em uma lista
26
dos 10 maiores resolvedores de problemas, 5S é rankeado em décimo. Este estudo indica
que as empresas australianas têm somente conhecimento básico do potencial e da
importância do 5S para as ferramentas de melhoria contínua. Alguns autores alegaram
extrema surpresa em uma conferência de lean onde consultantes atestaram que não podiam
mais vender o 5S pois envolvia somente limpeza no chão de fábrica do cliente (CHITRE
2010).
Pelo contrário, 5S pode entregar um grande potencial e a limpeza é um dos sub produtos, e
então necessita ser entendido e implementado como muito mais que uma limpeza. De
acordo com um estudo, praticar 5S foi capaz de reduzir o número de acidentes na empresa
Boeing (CHITRE 2010).
Algumas das melhorias notadas em empresas de manufatura 12 meses depois de
implementado o programa 5S (CHITRE 2010):
1. O trabalho em andamento reduziu em 60%.
2. Tempo de ciclo reduziu em 70%
3. 370m2 de espaço livre para mais projetos
4. Tempo de parada para mudanças reduziu em 40%
Algumas companhias do Reino Unido e Japão responderam a uma pesquisa para ver se o
5S pode ser considerado como ponto de partida para o gerenciamento total da qualidade
(TQM). O estudo comprovou que o 5S tem papel significante e dá uma base essencial a
implementação da TQM. O estudo também concluiu que muitas companhias do Reino
Unido estão praticando 5S sem perceber, e seria um benefício formalizar a prática do 5S
(CHITRE 2010).
Indepedente do tipo e tamanho da organização, o 5S pode ser utilizado para melhoria de
atividades em lugares como casas, escolas, comunidades e ambientes de trabalho (CHITRE
2010).
Destacando os princípios do 5S, TQM notou uma importante melhora de performance em
hospitais públicos em países desenvolvidos. Este estudo confirmou que importantes
27
melhorias foram atingidas seguindo a implementação 5S- baseado no TQM e que essa
metodologia pode estimular mudanças no gerenciamento organizacional (CHITRE 2010).
Recentemente o 5S foi expandido para o 6S , que são os 5 pilares do Lean e separadamente
o sexto pilar para Segurança. Essa filosofia, têm o objetivo de dar ênfase à segurança no
ambiente de trabalho (ANVARI, 2011).
O 6S é o primeiro método implementado nas empresas pois atua como fundamento para o
implementação da melhoria contínua. Essa ferramenta permite aos empregados serem
capazes de saberem onde estão e encontrarem facilmente ferramentas, arquivar de maneira
apropriada e reduzir o tempo gasto procurando por algo. Os seis pilares trabalham juntos
para a melhoria continua. Ajudam a reduzir defeitos, dimunuir a probabilidade de
acidentes, diminuir custos e aumentar a produtividade. Também, o 6S evidencia a cultura
de melhoria continua e enganjamento dos empregados o que é essencial para o sucesso de
implementação do Lean. E também esse programa facilita a implementação de outros
métodos do Lean. Finalmente, o impacto visual conduz à melhoria e produz a sensação que
é impossível perder algo e isso cria um senso real de atingimentos dos objetivos e orgulho
o que mostra o começo de transição cultural (ANVARI, 2011).
Como consequência, o 6S é uma ferramenta do Lean cujo valor é rapidamente
compreendido e o conceito de “ um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar” é
facilmente entendido. Outra qualidade da ferramenta é duplamente permitida por
funcionários: permite que as pessoas sejam livres de companhias agravantes que escondem
seu trabalho e é uma forma positiva de envolver as pessoas na melhoria das suas próprias
definições de trabalho (ANVARI, 2011).
2.4.1 Definição do 5S
Para que todos esses objetivos sejam atingidos, deve-se implementar e manter os cinco
sensos dentro do ambiente de trabalho. São os 5S:
• Seiri – Senso de Utilização: nesta primeira etapa é feita a identificação e separação
que é realmente necessário, do desnecessário no ambiente de trabalho. Devemos
28
manter na área somente os itens essenciais ao trabalho e então vamos eliminar o
consumo do que não tem necessidade e que pode gerar desperdício.
Figura 12. Ilustração do senso de utilização. Fonte: http://cincosensos-5s.blogspot.com/2010/08/5s-
seiri-seiton-seiso-seiketsu-shitsuke.html
Através da separação adequada poderão ser identificados materiais, ferramentas,
equipamentos e informações necessárias para a realização de tarefas. Esta etapa elimina
o desperdício de materiais (matérias primas e materiais), produtos não conforme,
ferramentas quebradas. Ajuda a manter um espaço limpo e melhora a eficiência em
procurar e receber algo e encurta o tempo de execução da produção (MICHALSKA,
2007).
As regras do 1S:
a) Nesta etapa devemos responder algumas perguntas chamadas de Perguntas de
Controle (MICHALSKA, 2007):
� Existem itens desnecessários bagunçando o ambiente de trabalho?
� Existem restos de materiais desnecessários jogados em algum lugar do
ambiente de trabalho?
� As ferramentas ou restos de materiais para a produção se encontram no chão (
do ambiente de trabalho)?
� Todos os itens necessários foram separados, classificados e colocados em seu
lugar?
� Todas as ferramentas de medição foram classificadas e mantidas?
29
Baseado nas respostas das perguntas acima é possível estimar a desordem do
ambiente de trabalho em termos da regra do 1S. Se alguma resposta for “sim”
deverá ser executado o o senso de utilização (MICHALSKA, 2007).
b) No segundo estágio alguém deverá executar a revisão de todos os itens que estão no
ambiente de trabalho e agrupá-los de acordo com o sistema definido. De acordo
com a separação realizada deve-se realizar a eliminação dos itens classificados
como desnecessários (MICHALSKA, 2007).
c) Para uso permanente do 1S será chamado de Programa da Etiqueta Vermelha (Red
Tag Programme). Significa rotular os itens que os operadores irão classificar como
desnecessários no ambiente de trabalho (MICHALSKA, 2007).
• Seiton – Senso de Organização: Neste segundo passo é feito um gerenciamento e
identificação dos itens que foram classificados como necessários. Deve ser feita uma
disposição adequada e uma comunicação visual para rápido acesso a esses itens. É
necessário que tudo seja identificado, com layout adequado, padronizado visualmente,
podendo ser de cores, etiquetas. Popularmente significa “ um lugar para cada coisa e
cada coisa em seu lugar”.
Figura 13. Ilustração do senso de organização. Fonte: http://cincosensos-
5s.blogspot.com/2010/08/5s-seiri-seiton-seiso-seiketsu-shitsuke.html
O controle visual do ambiente de trabalho é especialmente importante (ex: pintar o
chão ajuda a identificar os lugares de armazenamento de cada material ou maneiras de
transporter, desenhar a forma das ferramentas torna possível a rápida devolução, pintar
rótulos permite identificar o material, peças de reposição ou documentos
(MICHALSKA, 2007).
30
Implementando as regras do 2S:
Deverá executar a segregação dos itens e demarcar lugares para serer armazenados. Os
itens deverão sempre ser divididos:
Figura 14. Exemplo de separação dos itens. Fonte: Própria, (adaptação treinamento 5S da empresa
em questão)
Para a estimativa do ambiente de trabalho em termos das regras do 2S, senso de
organização, segue as Questões de Controle (MICHALSKA, 2007):
� A posição (localização) das passagens principais e locais para armazenamento estão
claramente identificadas?
� As ferramentas estão separadas em uso regular e ferramentas especializadas?
� Todos os pallets estão estocados na altura apropriada?
� Os dispositivos contra fogo são mantidos na área?
� O chão tem alguma irregularidade, rachaduras ou algo que provoque dificuldade de
movimentos do operador?
Os itens utilizados ocasionalmente e raramente devem ser armazenados em locais
afastados do ambiente de trabalho. A distância depende da frequência de uso destes
materiais e ferramentas. Locais de armazenamento devem ser demarcados para ser
possível uma rápida identificação. Pode ser utilizado linhas coloridas, sinais, quadro de
ferramentas. Uma vez definido os locais não deverá variar (MICHALSKA, 2007).
31
• Seiso - Senso de Limpeza: ser definido como a eliminação da sujeira sob todos os
aspectos, incluindo a boa preservação dos equipamentos, ambiente de trabalho limpo,
com agradável sensação de bem-estar e eliminação de estoques desnecessários
(VANTI, 1999). Mais do que limpar é muito importante evitar que suje. Deve ser feita
por todos os funcionáros independentemente de função e cargos.
Figura 15. Ilustração do senso de limpeza. Fonte: http://cincosensos-5s.blogspot.com/2010/08/5s-
seiri-seiton-seiso-seiketsu-shitsuke.html
Limpeza regular permite identificar e eliminar fontes de sujeira e mantes o ambiente de
trabalho limpo. Durante a limpeza é checado limpeza das máquinas, do ambiente de
trabalho e do chão, estanqueidade de equipamentos, limpeza de linhas, tubulações,
fontes de luz, dados atuais, legibilidade e compreensão das informações entregues.
Também é importante cuidar e manter o asseio pessoal do operador (MICHALSKA,
2007).
Implementando as regras do 3S:
O primeiro passo para a realização do 3S é a renovação do ambiente de trabalho.
Supõe-se que “a primeira limpeza” força a verificação dos 2Ss anteriores. O uso da
regra do 3S baseia-se em manter todos os dias a limpeza impecável do ambiente de
trabalho. É executado por todo o time. Para a estimativa do ambiente de trabalho em
termos das regras do 3S, que é limpeza do ambiente de trabalho, seguem as seguintes
Questões de Controle (MICHALSKA, 2007):
� Existem manchas de óleo, poeira ou restos de metal ao redor de máquinas ou no
chão?
� A máquina está limpa?
32
� As linhas, tubulações estão limpas e elas demandam reparos?
� As saídas de tubulações estão obstruídas por alguma sujeira?
� Existem fontes de luz limpas?
• Seiketsu – Senso de Saúde: é o estágio alcançado com a prática dos três sensos
anteriores, acrescido de hábitos rotineiros de higiene, segurança no trabalho e saúde
mental. Este senso é implica em conservar a higiene, sem descuidar os estágios de
organização, ordem e limpeza alcançados, padronizando hábitos, normas e
procedimentos (VANTI, 1999). Este procedimento induz a uma prática de trabalho e a
um layout padronizado.
Figura 16. Ilustração do senso de saúde. Fonte: http://cincosensos-5s.blogspot.com/2010/08/5s-seiri-
seiton-seiso-seiketsu-shitsuke.html
Com os padrões implementados e funcionando na forma de procedimentos e instruções
permitem a ordem nos ambientes de trabalho. Padrões devem ser comunicativos, claros
e fáceis de entender. Em relação a este durante a preparação e melhorias, todos os
participantes do processo devem ser envolvidos. O grupo sabe especificamente suas
próprias atividades e os processos de elaboração e depois disso, a utilização
possibilitará entender a essência de cada aspect da operação. Com o objetivo de
garantir fácil acesso, padrões obrigatórios deverão ser encontrados em lugares visíveis.
Supõe-se que padrões não devem ser implementados somente em processos
operacioanis típicos, mas também em processos administrativos (MICHALSKA,
2007).
• Shitsuke – Senso de Auto disciplina: refere-se à manutenção e revisão dos padrões.
Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova
33
maneira de trabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas sempre visando a
melhoria contínua.
Figura 17. Ilustração do senso de auto disciplina. Fonte: http://cincosensos-
5s.blogspot.com/2010/08/5s-seiri-seiton-seiso-seiketsu-shitsuke.html
Depois de implementando o processo do 5S irá exigir auto-disciplina dos empregados
conectada à implementação e também seguimento das regas. Isto irá levar ao aumento
da consciência do pessoal, e uma diminuição do número de não conformidades dos
produtos e processos, melhorias na comunicação interna, e através desta melhoria nas
relações humanas. É também importante entender a necessidade de executar inspeções
de rotina para a certificação do programa. Essa inspeção é executada através de um
checklist e a periodicidade e realização definidas pelo time (MICHALSKA, 2007).
2.4.2 Benefícios da Implementação do 5S
O 5S é uma ferramenta muito utilizada nas fábricas pois traz resultados satisfatórios, é
simples de implementar e tem o custo bastante reduzido. Dentre os benefícios que a
ferramenta apresenta, abaixo estão listados alguns (KUMAR, 2012):
• O ambiente de trabalho limpo e organizado.
• Escritórios e oficinas se tornam mais seguras.
• Resultados visíveis que incentivam a geração de novas idéias
• Tempo de ciclo reduzido
• Tempo de troca reduzido em operações rápidas
• Paradas menores são eliminadas das linhas de produção
• Redução de defeitos por erros
34
• Métodos limpos e padrões são estabelecidos
• Inventário reduzido
• O uso do espaço é melhorado
• Redução de reclamações de clientes.
• Aprimoramento do trabalho em equipe
• Aumento da produtividade.
• Redução de custos
2.4.3 Padrão de Implementação
O método de implementação do 5S segue a método do Ciclo PDCA
PLAN (Planejar): Antes da fase de implementação, o treinamento deve ser dado a todo o
time. Então, é requerido que seja formado um time de 5S. O time de 5S determinará os
objetivos, as áreas afetadas e as fases de implementação. Em seguida o plano de ação é
moldado e lançado (KUMAR, 2012).
DO (Fazer): Esta fase é a implementação (KUMAR, 2012)
Senso de Utilização – Identificação dos itens necessários e é requerido fazer uma lista.
Senso de Ordenação – Depois de identificados os itens, é necessario encontrar locais
adequados para os itens.
Senso de Limpeza – As fontes de sujeiras são identificadas
Senso de Higienização – São identificados, endereçados e executados os planos de ação.
Ações posteriores serão necessárias para manter as condições requeridas.
Senso de Padronização – Os procedimentos e regras devem ser obedecidos e mantidos e
identificadas oportunidades de melhoria.
CHECK (Checar): A avaliação do andamento do programa será conduzido por auditorias
internas (KUMAR, 2012).
ACT (Agir): Para a melhoria contínia, o time deverá tornar o 5S um hábito. Periodicamente as
metas atuais deverão ser comparadas com as metas definidas. Para motivar o pessoal, deverá
ser dado reconhecimento aos esforços (KUMAR, 2012).
35
A Figura 18. Ilustra o modelo de implemtação do 5S em uma empresa, seguindo o ciclo
PDCA.
Figura 18. Modelo de Implementação do 5S. Fonte: GIBBONS, 2011
2.4.4 Auditorias
Para a certificação que o programa está sendo implementado é importante que o time
realize auditorias periódicas. Com essas auditorias será possível um acompanhamento do
programa e também será possível identificar as oportunidades de melhorias que devem ser
endereçadas imediatamente.
A periodicidade será feita de acordo com a meta direcionada para cada empresa e o o
checklist de avaliação seguirá o fundamento dos cinco sensos e também será definido uma
escala de notas para cada senso. No caso
da empresa que está sendo estudada, as notas variam de 1 a 5, sendo que, 1 é muito pobre e
5 é muito bom. Deve ficar claro para todo o time da empresa a importância da auditoria
para manter o programa 5S implementado.
36
3. Materiais e Métodos
3.1 Classificação da Metodologia
O presente trabalho seguiu as classificações de pesquisa de forma de abordagem do
problema, objetivos e procedimentos técnicos. Dessa forma, esta pesquisa é de natureza
aplicada, pois visa obter conhecimentos que poderão ser utilizados na aplicação prática e
na solução de problemas da empresa envolvida (SILVA e MENEZES, 2005). A forma de
abordagem do problema é de pesquisa qualitativa, pois foi utilizado apenas o método
descritivo sem a necessidade de utilização de métodos e técnicas estatísticas. Os objetivos
seguem a pesquisa exploratória, pois permite maior familiaridade com o tema estudado por
meio de pesquisas bibliográficas e entrevistas informais com pessoas que tiveram
experiências práticas com o problema pesquisado (SILVA e MENEZES, 2005). Já o
procedimento técnico é do tipo estudo de caso, pois é um estudo que investiga um
fenômeno atual dentro de um contexto de realidade permitindo um exame detalhado do
processo organizacional em estudo.
3.2 Aplicação da Metodologia
O programa 5S foi implementado na planta em 2008 e desde então vários métodos foram
utilizados. Devido a mudança de funcionários, falta de enganjamento e métodos
ineficientes de 5S, as auditorias semanais mostraram que o programa necessita de
melhorias para buscar a melhoria contínua.
Entrevistando os operadores periodicamente, foi possível notar que o programa
implementado anteriormente necessitava de uma otimização. As auditorias semanais não
eram executadas toda semana pelas pessoas já designadas (pessoas do setor administrativo)
no início de cada mês. Havia um checklist de passagem de turno, que também não era
tratado com importância pela operação. E, apesar do ofuscamento do programa, ainda
mantinha-se os 3 primeiros Ss bem visíveis no dia a dia. Por isso, como já falado
anteriormente, foi decidido melhorar o programa.
37
Como parte do programa, a liderança foi envolvida para motivação dos funcionários. Com
a melhoria do programa os resultados que buscamos obter são redução de gastos da planta
com materiais desnecessários, menor custo de processo, prevenção de acidentes e redução
de desperdícios. Também como um dos objetivos promover a mudança comportamental
dos funcionários.
Utilizando a estratégia do Lean Manufacturing foi seguida a metodologia do PDCA para
otimização do programa 5S da planta Dithane de Jacareí e também administração que
busca ter como resultado, principalmente, a mudança de comportamento, maior
produtividade e um ambiente de trabalho mais seguro.
3.3 Plan (Planejamento)
Duas pessoas do time administrativo ficaram à frente do projeto. Como primeiro passo, foi
identificada a necessidade de ter um time para o programa, que pudesse acompanhar o
andamento durante toda a jornada de trabalho. Por isso, foram escolhidas mais quatro
pessoas, todos operadores da planta, um de cada turno.
Com o time formado, a estratégia foi realizar treinamentos para nivelar a informação sobre
a filosofia do 5S, os objetivos e expectativas. Também foi definido junto a liderança a meta
para o ano de 2013 que em uma escala de 1 a 5, a meta definida foi 3. A Tabela 1 detalha a
pontuação definida.
Tabela 1. Detalhamento da pontuação
Pontos Descrição
5 Total compreensão das áreas com forte evidência e padronização é totalmente
sustentável
4 Boas evidências das atividades na áreas fazendo esforços para realizar
sustentação (1 ou 2 desvios)
3 Evidência moderada nas atividades das áreas (3 ou 4 desvios)
2 Algumas evidências nas atividades das áreas (5 ou 6 desvios)
1 Pouca ou nenhuma evidência nas atividades das áreas (7 ou mais desvios)
38
Para que o programa consiga se manter e todos estejam enganjados, foi decidido que todos
seriam “donos”, os responsáveis, por alguma área. E a partir daí, seriam responsáveis pelo
status de sua área, e as auditorias não seriam mais semanais, mas mensais, e serão feitas
somente pelo time de 5S.
Definido o time, e algumas estratégias, a avaliação das áreas (primeira auditoria) é a
primeira etapa a ser realizada, pois a partir daí, será conhecida a necessidade de
implementação do 5S total, ou somente a manutenção.
3.4 Do (agir)
Como descrito anteriormente, a primeira ação foram os treinamentos. Foi mandatório que
todo o time da planta participasse de uma das duas sessões de treinamento ministrada pela
autora deste trabalho. Durante as sessões foram explicados a filosofia dos 5S´s e o passo a
passo de implementação.
Figura 19. Foto do treinamento de 5S
Após a apresentação do programa será a vez da implementação dos 5 sensos, ou somente
otimização do processo, de acordo com a necessidade. Caso a nota final da avaliação
39
inicial seja 1, 2 será necessária re-implementação, e caso a nota final for 3,4 ou 5, somente
a manutenção.
Se houver a necessidade de implementação, esta seguira o passo a passo dos sensos. Se
somente os 3 primeiros S´s estiverem vigentes, será necessário implementar os dois
últimos, e entraremos no critério da manutenção.
A planta foi dividida em áreas, e para essas áreas foram designados donos. Cada dono
ficou responsável por deixar sua área nos padrões que a ferramenta pede. O Anexo I lista a
divisão das áreas e seus respectivos donos. Semanalmente, essas pessoas respondem a um
checklist, específico para cada área, e no fim de cada mês uma média será feita para
acompanhar o andamento. O checklist foi elaborado pela autora deste trabalho, e o Anexo
II demonstra o modelo para uma das áreas.
Após a implementação e a manutenção semanal do programa, o time de 5S será
responsável pelas auditorias semanais, que demonstrarão o progresso do projeto. Essas
auditorias também seguem a padronização em checklist, e o Anexo III demonstra o modelo
utilizado para a planta.
Com a finalidade de caracterizar o programa dos 5 sensos profundamente, partindo da
avaliação inicial do programa, vamos estudar a área que que obteve a menor nota,1, a Sala
40. Esta sala não participou da implementação em 2008 o que justifica sua nota na primeira
avaliação. Foi necessário partir do 1S nesta área.
Para a avaliação dos dois últimos S´s, foi escolhida a área úmida, que já participava do
programa implementado em 2008, porém o acompanhamento não estava sendo feito de
forma correta. A primeira avaliação foi feita e a nota final foi 3, o que demonstra que esta
área necessita de uma reavaliação do que está sendo feito atualmente, porém está mantendo
o programa vivo. Comparando esta área com a anterior, este era um dos locais que fazia
parte do programa iniciado em 2008, por isso foi necessária a avaliação dos 5 sensos, para
analisarmos o patamar que a área está.
As etapas Check (checar) e Act (Agir) serão feitas posteriormente a implementação das
áreas que obtiveram notas 1 e 2 e otimização das áreas que obtiveram 3, 4 e 5.
Para o acompanhamento semanal das áreas será implementado um painel com ímãs
(Kanban) que mostrará o status geral das áreas de acordo com o preenchimento do
40
checklist. A Figura 20 ilustra o painel. Esse painel é importante para o controle visual do
status do 5S nas áreas
Figura 20. Kanban da Planta. Fonte: Própria
4. Resultados e Discussões
Foram escolhidas duas áreas para avaliação de acordo com suas notas, a Sala 40 e a área
úmida.
4.1 Implementação do 5S na Sala 40
A Sala 40 foi a área que obteve a menor nota de avaliação, seguindo o checklist ilustrado
no Anexo II. A nota é obtida por umá média de todas as etapas dos sensos. A nota obtida
foi 1, o que implica que o processo deverá ser iniciado do primeiro S. Foram avaliados
somente os 3 primeiros S´s, pois esta não foi uma das áreas atingidas pelo 5S
implementado na fábrica em 2008 e partindo do significado que os dois últimos S´s
significam manutenção dos três primeiros, não há necessidade de sua avaliação.
Nesta sala são colocados todos os itens que foram esquecidos de devolver ao almoxarifado,
itens de reposição, peças quebradas, produtos de limpeza, tintas para manutenção das
41
áreas, maquinário utilizado somente em paradas, materiais para descarte e muitos outros.
Os donos desta área são todos coordenadores de turno, totalizando 4 operadores.
Será detalhado passo a passo da implementação do 5S:
• Seiri (Senso de Utilização):
Primeiramente, foram tiradas fotos para ilustrar o quadro antes das mudanças. Após as
fotos, a autora deste trabalho juntamente com os operadores do time de 5S fizeram uma
lista com todos os itens que existiam na área, já classificando o que seria descartado ou
não.
Figura 21. Foto antes da implementação do 5S na Sala 40
Dos itens para descarte, havia necessidade de mais pessoas participarem das decisões, pois
haviam itens que deixava dúvidas da sua necessidade. Os itens foram classificados como
necessários e desnecessários de acordo com a Tabela 2.
42
Tabela 2. Classificação dos itens da Sala 40
QTD DESCRIÇÃO DOS ITENS CLASSIFICAÇÃO
1 Valvula Globo 2” Necessário
1 Válvula de vapor 3 vias Necessário
3 Solenóides NPV N3 -5150-57B Necessário
1 Eixo KSB A40R Necessário
4 Válvulas de posição Desnecessário
1 Chave de nível Desnecessário
1 Bucha Eixo Goulds Necessário
1 Valvula Globo ¾” Necessário
- Flanges enferrujadas Desnecessário
2 Válvula PCV faltando peças Desnecessário
5 Valvula Globo ½” Necessário
- Pedaços de metal Desnecessário
1 Eixo KSB PN Necessário
3 Proteções para rotâmetros Desnecessário
1 Rolo de papel pardo Desnecessário
4 Rolamento 6306 Necessário
1 Válvula esfera 1" Necessário
2 Solenóides grampeadores Necessário
1 Rotor ½” Necessário
2 Eixos mega A30 Necessário
2 Luvas protetoras megachem A30 Necessário
1 Eixo D14 Necessário
3 Chaveta A Necessário
2 Anéis de desgaste A Necessário
8 Retentores Necessário
2 Buchas do tanque de água quente Necessário
1 Válvula reguladora Necessário
1 Polia Necessário
4 Borrachas de vedação válvula borboleta 14" Necessário
4 Borrachas de vedação válvula borboleta 10" Necessário
2 Borrachas de vedação válvula borboleta 6" Necessário
3 Válvula esfera 4"x 3" class 150 Necessário
1 Trava quedas Necessário
1 Junta Graflex FF 16" com 20 Furos Necessário
43
2 Dry Links Necessário
1 Rotâmetro Necessário
6 Filtros de bronze Necessário
1 Válvula reguladora de oxigênio Necessário
1 Secador Necessário
1 Seladora portátil Necessário
6 Partes de vidro de equipamentos do LCQ Necessário
1 Bombona com esferas de zircônio utilizadas
em moinhos
Necessário
2 Bombonas com esferas contaminadas com
fungicida
Desnecessário
1 Bombona com esfera de vidro Desnecessário
1 Caixa com juntas de Teflon de tamanhos
diversos
Necessário
2 Motores pequenos da máquina seladora Necessário
1 Estator Desnecessário
1 Flexível Inaflex 1" Desnecessário
4 Transmissores de temperatura (sem sensor) Desnecessário
1 Indicador e transmissor de pressão Desnecessário
1 Tábua de madeira Desnecessário
2 Cavaletes de madeira Desnecessário
5 Atuadores Kingston Desnecessário
1 Escada dois degraus fora do padrão Desnecessário
2 Polias enferrujadas Desnecessário
1 Máquina VAP Desnecessário
- Pedaços de tubos de PVC Desnecessário
2 Máquinas seladoras manual Desnecessário
1 Exaustor/ Aspirador Desnecessário
- Isolamento antigo Desnecessário
4 Proteções de vidro de luminárias Desnecessário
2 Partes de vidro de equipamentos do LCQ Desnecessário
1 Saco de cimento aberto Desnecessário
- Pedaços de mangueiras com rachadura Desnecessário
1 Equipamento de medição de umidade muito
antigo
Desnecessário
3 Placas de identificação quebradas Desnecessário
44
- Conexões enferrujadas e/ou sem utilidade Desnecessário
2 Manômetros com o range fora do padrão Desnecessário
5 Eixos de motor enferrujados Desnecessário
1 Rolo de plástico bolha Desnecessário
3 Filtros manga sujos Desnecessário
1 Proteção de equipamento desconhecida Desnecessário
2 Tampas de caixa d'água Desnecessário
2 Rotâmetros quebrados Desnecessário
6 Atuadores Kingston Necessário
7 Atuadores reserva Necessário
4 Motores Necessário
- Conexões para descarregamento de
caminhões
Necessário
- Itens utilizados em paradas de manutenção Necessário
- Produtos de limpeza Necessário
- Máquina seladora 3M Necessário
- Pedaços de tubulação Necessário
1 Bomba pneumática Necessário
1 Ventilador Necessário
- Mangueiras e Flexíveis Necessário
3 Robozinhos Necessário
- Tintas Necessário
- Talhas Necessário
- Correntes para isolamento Necessário
- Materiais utilizados para fabricação de
tamborete
Necessário
1 Máquina de costura Necessário
3 Balanças Necessário
Após a análise detalhada, todos os itens acima foram dispostos de maneira adequada, de
acordo com sua utilização e com a autorização de pessoas da liderança seguindo o
procedimento do segundo S.
Nesta etapa pudemos perceber que 39% dos itens alocados na sala 40 não eram necessários
estar armazenados, pois não seriam utilizados em nenhum local. Por outro lado, 61% dos
itens eram necessários, e estavam armazenados de forma incorreta.
45
• Seiton (Senso de Organização):
Os itens que foram classificados como necessários, foi preciso encontrar locais adequados
para o seu armazenamento. Muitas peças e equipamentos foram devolvidos ao
almoxarifado e muitos itens ficaram armazenados na Sala 40. Foram listados os itens e
distribuídos em itens para descarte como sucata, itens devolvidos para o almoxarifado,
itens que serão cadastrados e devolvidos para o almoxarifado e outras destinações. As
tabelas a seguir evidenciam a listagem e disposição dos itens necessários localizados
anteriormente na sala.
Tabela 3. Itens devolvidos para o Almoxarifado
QTD DESCRIÇÃO DOS ITENS
1 Valvula Globo 2”
1 Valvula Globo ¾”
5 Valvula Globo ½”
1 Eixo KSB A40R
1 Eixo KSB PN
4 Rolamento 6306
1 Bucha Eixo Goulds
TOTAL R$ 17300,00
De acordo tabela acima, a devolução de alguns itens para o almoxarifado gerou um crédito
no centro de custo da planta de R$ 17300,00. Na tabela 4 pode-se encontrar os itens que
ainda serão cadastrados no almoxarifado, e entrarão como custo R$ 0,00, porém ainda
serão contabilizados pela autora posteriormente.
46
Tabela 4. Itens cadastrados no Almoxarifado
QTD DESCRIÇÃO DOS ITENS
1 Válvula de vapor 3 vias
3 Solenóides NPV N3 -5150-57B
1 Válvula esfera 1"
2 Solenóides grampeadores
1 Rotor ½”
2 Eixos mega A30
2 Luvas protetoras megachem A30
1 Eixo D14
3
(pacotes)
Chaveta A
2 Anéis de desgaste A
8 Retentores
2 Buchas do tanque de água quente
1 Válvula reguladora
1 Polia
4 Borrachas de vedação válvula borboleta 14"
4 Borrachas de vedação válvula borboleta 10"
2 Borrachas de vedação válvula borboleta 6"
3 Válvula esfera 4"x 3" class 150
1 Trava quedas
1 Junta Graflex FF 16" com 20 Furos
2 Dry Links
1 Rotâmetro
6 Filtros de bronze
Alguns dos materiais que estavam na sala poderiam ser utilizados em outros locais como
Laboratório, outras plantas. A Tabela 5 lista os itens que foram direcionados para estes
locais.
47
Tabela 5. Itens destinados a locais dentro e fora do site
QTD DESCRIÇÃO DOS ITENS LOCAL DE DESTINAÇÃO
1 Válvula reguladora de oxigênio Laboratório
1 Secador Laboratório
1 Seladora portátil Laboratório
6 Partes de vidro de equipamentos do LCQ Laboratório
1 Bombona com esferas de zircônio utilizadas em
moinhos
Franco da Rocha
1 Caixa com juntas de Teflon de tamanhos diversos Efluentes
2 Motores pequenos da máquina seladora Devolvidos para 3M
Ainda pertencente aos itens considerados como necessários, restaram aqueles que ficarão
alocados na Sala 40. A Tabela 6 lista os materiais.
Tabela 6. Itens armazenados na Sala 40
QTD DESCRIÇÃO DOS ITENS
6 Atuadores Kingston
7 Atuadores reserva
4 Motores
- Conexões para descarregamento de caminhões
- Itens utilizados em paradas de manutenção
- Produtos de limpeza
- Máquina seladora 3M
- Pedaços de tubulação
1 Bomba pneumática
1 Ventilador
- Mangueiras e Flexíveis
3 Robozinhos
- Tintas
- Talhas
- Correntes para isolamento
- Materiais utilizados na fabricação de tamboretes
1 Máquina de costura
3 Balanças
48
Os itens classificados como desnecessários foi preciso encontrar uma destinação adequada.
A maioria foi descartado como sucata, como mostra a Tabela 7, porém havia alguns
materiais contaminados que precisaram de uma disposição adequada, a incineração.
Tabela 7. Itens descartados
QTD DESCRIÇÃO DOS ITENS FORMA DE DISPOSIÇÃO
1 Estator Sucata
1 Flexível Inaflex 1" Sucata
4 Transmissores de temperatura (sem sensor) Sucata
1 Indicador e transmissor de pressão Sucata
1 Tábua de madeira Sucata
2 Cavaletes de madeira Sucata
5 Atuadores Kingston Sucata
4 Válvulas de posição Sucata
1 Chave de nível Sucata
- Pedaços de metal Sucata
3 Proteções para rotâmetros Sucata
1 Rolo de papel pardo Sucata
1 Escada dois degraus fora do padrão Sucata
2 Polias enferrujadas Sucata
1 Máquina VAP Sucata
- Pedaços de tubos de PVC Sucata
2 Máquinas seladoras manual Sucata
1 Exaustor/ Aspirador Sucata
- Isolamento antigo Sucata
4 Proteções de vidro de luminárias Sucata
2 Partes de vidro de equipamentos do LCQ Sucata
1 Saco de cimento aberto Sucata
- Flanges enferrujadas Sucata
2 Válvula PCV faltando peças Sucata
- Pedaços de mangueiras com rachadura Sucata
1 Equipamento de medição de umidade muito
antigo
Sucata
49
3 Placas de identificação quebradas Sucata
- Conexões enferrujadas e/ou sem utilidade Sucata
2 Manômetros com o range fora do padrão Sucata
5 Eixos de motor enferrujados Sucata
1 Rolo de plástico bolha Sucata
3 Filtros manga sujos Sucata
1 Proteção de equipamento desconhecida Sucata
2 Tampas de caixa d'água Sucata
2 Rotâmetros quebrados Sucata
2 Bombonas com esferas contaminadas com
fungicida
Incineração
1 Bombona com esfera de vidro Incineração
Foi evidenciado como era imprenscindível a classificação dos materiais da área. Foram
descartados muitos itens, porém muitos também foram dispostos de forma adequada. A
partir daí foi possível a planta saber o que havia dentro da sala e onde poderão achar os
itens. E também as pessoas conseguiram entender o que deve ser realmente deixado
naquela área. Em relação ao descarte, dispomos duas gaiolas inteiras como sucata. A
Figura 22 ilustra o descarte de materiais.
Figura 22. Descarte de materiais como sucata
50
Ainda nesta etapa do programa falta a demarcação e identificação dos itens que serão feitas
aos poucos.
• Seiso (Senso de Limpeza):
Nesta etapa do processo foi feita uma limpeza na área e também foram identificadas
algumas necessidades primárias. Havia bastante sujeira na sala, os equipamentos e estante
estavam com bastante poeira e teias de aranha. Foi feita uma limpeza geral dos itens que
ficaram na sala. Durante esta etapa foi verificado que a área precisava de alguns reparos. A
Tabela 8 lista as necessidades encontradas.
Tabela 8. Oportunidades de Melhoria
OPORTUNIDADES DE MELHORIA STATUS
Instalação da proteção da bomba P-xxx do Persist Aberta
Notificação
Instalação do chapeuzinho do exaustor Em avaliação
Instalação de suporte para mangueiras na sala 40 (o suporte precisa
suportar bastante peso pos as mangueiras são pesadas)
Aberta
Notificação
Troca de lâmpadas na sala 40 Aberta
Notificação
Fios expostos na sala 40. Aberta
Notificação
Verificação da estrutura da sala Em avaliação
Colocar extintor de incêndio na sala Aberta
Notificação
Em se tratando de implementação do programa os dois últimos S´s ainda não podem ser
avaliados pois são relacionados com acompanhamento, comportamento, e são
características que serão avaliadas com os resultados das próximas auditorias.
Analisando o resultado desta área foi possível entender porque a nota da primeira avaliação
foi tão baixa. Era necessário fazer este Dia D para a implementação do 5S. Havia uma falta
de disciplina de todos em relação à utilização da sala, as pessoas não sabiam ao certo o que
deveria ser armazenado nela.
51
E também foi possível gerar um crédito no centro de custo da planta, evidenciando que
alguns materiais são esquecidos de ser devolvidos ao almoxarifado, ficando expostos a
condições desfavoráveis, podendo estragar, ou mesmo fazendo com que a planta compre
materiais sem necessidade.
De modo geral foi positivo, pois foi possível mostrar a todos a importância de manter
qualquer local limpo e organizado seguindo os padrões do 5S. Principalmente, após o
retorno financeiro que apenas uma sala trouxe. A Figura 23 demonstra o resultado após as
três primeiras etapas:
Figura 23. Foto depois da implementação do 5S na Sala 40
4.2 Otimização do 5S na Área Úmida
Para a avaliação dos dois últimos S´s, foi escolhida a área úmida, que já participava do
programa implementado em 2008, porém o acompanhamento não estava sendo feito de
forma correta.
A primeira avaliação foi feita e a nota final foi 3, o que demonstra que esta área necessita
de uma reavaliação do que está sendo feito atualmente, porém está mantendo o programa
vivo. Comparando esta área com a anterior, este era um dos locais que fazia parte do
52
programa iniciado em 2008, por isso foi necessária a avaliação dos 5 sensos, para
analisarmos o patamar que a área está. Analisando as cinco etapas separadamente, temos:
• Seiri (Senso de Utilização):
Como em todas as áreas, primeiramente, foram tiradas fotos para ilustrar o quadro antes
das mudanças. A nota obtida neste primento senso foi 3, o que demonstra que o conceito
do que é realmente necessário está claro para todos da área. Porém, ainda sim existem
muitos itens que não são úteis no local de trabalho.
Figura 24. Foto antes da otimização do 5S na Área Úmida
• Seiton (Senso de Organização):
Os itens que foram classificados como necessários, já estavam alocados no seu local
adequado, porém somente faltavam algumas demarcações e identificações. A nota obtida
nesta primeira avaliação para este senso foi 4.
• Seiso (Senso de Limpeza):
Com a nota da avaliação deste S, 3 foi possível notar que está claro o conceito, porém
ainda há necessidade de melhorar. A fábrica, devido ao vapor e umidade, favorece a
presença de teias de aranha e aranhas, então é um pouco difícil ficar isento delas.
53
• Seiketsu (Senso de Saúde):
Esta etapa foi avaliada com uma nota 3, e demonstra que ainda não se tornou um hábito de
saúde e bem estar para todos da área. Ainda não se tornou padronizado e habitual, então
sempre há necessidade de cobrar as pessoas para que o programa seja mantido. As
oportunidades de melhoria não são procuradas e também não são endereçadas.
• Shitsuke (Senso de Auto disciplina)
A nota desta estapa também é baixa, 2, o que mostra que os 4S´s acima não estão
implementados corretamente, o que permite um regresso às antigas práticas.
Estas avaliações são feitas por pessoas do time de 5S e sempre na presença de algum
operador da área, para que fosse possível evidenciar e justificar as notas que estavam sendo
dadas. Depois de realizada a auditoria, foram destinadas algumas ações para correções dos
itens.
Tabela 9. Desvios encontrados na auditoria 5S na área úmida e ações corretivas.
Desvios Ações
Precisamos mudar a placa do antiespumate Fabricar outra
Os postinhos de isolamento precisam da demarcação como
nas outras áreas
Demarcar o local
As grades de concreto das canaletas está muito ruim. Em avaliação
O armarinho de madeira embaixo da escada do polímero
floculante está muito sujo por dentro, e as bombonas
precisam ser trocadas e identificadas com a etiqueta de
produto químico
Programar limpeza e identificar os
frascos com a etiqueta de
amostragem.
Atrás da bomba de vácuo que fica embaixo da escada tem
uma caixinha e um saco com parafusos. Precisamos verificar
se for ficar lá precisa estar identificado
Precisamos verificar se há
necessidade dos itens ficarem na
área, e caso precisem, devem ser
identificados.
Havia hastes de metal que foram utilizadas na parada para
limpar tubulações e ainda estão lá
Verificar o melhor local para
armazenar as hastes, pois
utilizamos somente nas paradas.
54
No SLF está com muita infiltração. Em avaliação
Necessidade de demarcação na área dos produtos de limpeza
e também as duas escadas dois degraus
Demarcar o local
Do lado dos condensadores havia muitas teias de aranha na
tubulação baixa
Programar limpeza da área pela
operação no MTL
O armário de madeira de EPI está solto, e havia uma
espatula, o EPI estava em cima do armário. Embaixo deste
armário tem um copo onde é colocado o estilete, falta
identificação
Verificar se é melhor arrumar ou
trocar o armário
No local onde fica o tanque de aditivos a bombona de cake e
os potes de amostra faltam identificação. Usar a etiqueta de
amostragem para identificação. Também as grades estão
muito sujas devido ao ligno
Programar limpeza das grades no
MTL para operação .
Nesta mesma área tinha haste de madeira de vassouras e
rodos
Jogar fora se não estiver utilizando
Descendo as escada, embaixo das plataforma havia 2
bombonas sem identificação e sem nada dentro
Jogar fora se não estiver utilizando
Ao lado da bomba do aditivos também havia algumas hastes
de metal, e também conexões de engate de flexível, todos
sem identificação
Separar por tamanho e colocar no
armário de ferramentas.
Nesta área tem um armário de madeira, que quando abri
havia baldes e esfregão, hastes de metal, pás. Verificar,
segregar, jogar fora o que não é necessário. A porta do
armário está solta e com perigo de cair
Retirar o armário da área e
verificar a utilidade do que está
dentro
Embaixo das grades do tanque está muito sujo Programar limpeza das grades no
MTL para operação
Todos os desvios listados pela Tabela 9 foram direcionados para os donos das áreas que
ficaram responsáveis por realizar as ações corretivas.
Como foi possível notar, os desvios foram pequenos e de fáceis resolução, e desvios como
esse foram encontrados nas outras áreas. Isso evidencia que o 5S está presente no dia a dia
de todos, porém a auto disciplina de manter é um pouco falha. A Figura 25 ilustra a área
úmida após a limpeza e organização executadas pelos donos da área.
55
Figura 25. Foto depois da otimização do 5S na Área Úmida
Não é possível notar grandes mudanças físicas com a otimização do 5S nas áreas pois o
objetivo maior dela é a mudança comportamental, demonstrada pela manutenção das áreas
que torna o ambiente saudável e agradável para trabalhar.
Foram feitas avaliações em todas as áreas, porém somente a sala 40 e recuperação de ligno
que foi necessária a implementação desde o princípio dos 5S´s. As outras áreas serão
necessárias somente o processo de otimização.
Foi possível verificar também que há um grande esforço por parte da operação em manter a
área sempre limpa e organizada, mas também existe a confusão entre Housekeeping e 5S.
Como resultado conseguimos atingir muitos dos nossos objetivos, são eles:
• O ambiente de trabalho limpo e organizado
• Métodos limpos e padronizados foram estabelecidos
• Inventário reduzido
• O uso do espaço é melhorado
• Aprimoramento do trabalho em equipe
• Redução de custos
56
Com certeza o fator que mais chamou a atenção de todos foi o quanto valiam os materiais
que estavam armazenados na Sala 40 e quantos materiais foram comprados sem
necessidade. Conseguiu-se perceber a importância de uma seleção e disposição adequada
de materiais pode trazer benefícios a todos o time. E também que se todos estiverem
cientes de suas responsabilidades o ambiente de trabalho ficará mais limpo e organizado e
melhor para trabalhar. É importante ressaltar também a necessidade da reciclagem dos
treinamentos de 5S para que todos fiquem alinhados, este foi um item apontado pela
operação.
5. Conclusão
Esse projeto mostrou claramente, através das fotos antes e depois, do passo a passo
descrito no projeto, dos resultados obtidos que a prática do 5S é efetiva para melhora do
housekeeping, performance de saúde e segurança, performance de gastos com itens de
almoxarifado e também para o trabalho em equipe. Porém o projeto também evidenciou
que existem obstáculos para sua implementação ou otimização. A maior barreira é a falta
de informação e treinamento do time. E para isso, como já foi falado anteriormente, é
necessário treinamento periódico para manter o conceito sempre vivo no ambiente de
trabalho.
Esse projeto também evidenciou a mudança de comportamento das pessoas em relação ao
desperdício e excesso assim que foi comprovado o montante que estava estagnado na Sala
40 como também a mudança de comportamento quando foi comprovado a melhora das
condições de do ambiente de trabalho e segurança.
Ressaltando especificamente a implementação na Sala 40 foi possível notar o
reaproveitamento do espaço antes totalmente ocupado, descarte de muitos materiais sem
utilidade há anos, a devolução dos itens gerando um crédito no centro de custo da planta de
mais de R$17.000,00 e principalmente o reconhecimento de quais itens eram necessários
estar presentes e quais deveriam ser alocados em outras áreas. Foi importante mostrar para
o time que mesmo quando um material é necessário, é preciso encontrar um local
adequado para seu armazenamento.
57
O 5S tem mostrado sua importância nas atividades do dia a dia que garantem um melhor
ambiente de trabalho, porém ainda é difícil que a empresa consiga manter todos os passos
do programa. Uma fraqueza que já foi evidenciada é a confusão entre o 5S e
Housekeeping, que nada mais é que uma parte do processo. Através do treinamento que
esses conceitos e o comportamento vão sendo alterados.
Por fim pode-se concluir que o 5S é uma ferramenta muito eficaz para a melhora do
ambiente de trabalho da planta em termos de otimização do espaço, redução de
desperdícios, mudança de comportamento. Para que a manutenção seja contínua existem
alguns elementos que necessitam estar presentes: motivação, trabalho em equipe,
comunicação, auditorias e que esta ferramenta passe a ser rotina para todo o time. Este
passo a passo de implementação e/ou otimização será contemplado em toda a planta para
que o conceito seja adquirido e praticado por todo o time.
58
6. Referências Bibliográficas
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60
7. Anexos
7.1 Anexo I: Divisão de áreas e seus donos
Área Equipamento Dono do
Equipamento
ÁR
EA S
ECA
Sala de Controle Paulo
RVDs Francisco
Aquecedor + área dos ciclones do SD Marcos
Casas de Filtro dos 2 RVDs Jairo
Area de recuperacao de ligno 1 (incluindo terraço externo e
silo-balança 1)
Paulo
Area de recuperacao de ligno 2 (incluindo terraço externo,
exaustor de ligno e silo-balança 2)
Edson
Terraço - catch tank e caixa d'água Andre
SD e Atomizador Marcos
Particulados (incluindo todos os andares da área externa) Liceu
Particulados (incluindo todos os andares da área externa) Jose Geraldo
ÁR
EA Ú
MID
A
Aditivos - 2 andares (terreo +mesanino) Milton
Aditivos - 2 andares (terreo +mesanino) Edivaldo
Aditivos - 2 andares (terreo +mesanino) Diego
Piso terreo da area umida Joao Paulo
Piso terreo da area umida Rogerio
Piso intermediário - área úmida Cleber
Piso intermediário - área úmida Mauro
Piso intermediário - área úmida Marquinhos
Mesanino da área úmida (SLF + Condensadores) Jose Carlos
Mesanino da área úmida (SLF + Condensadores) Marcos P.
Area de disposição de resíduos Elmir
Terraco da Area umida - pote de selagem Jesse
61
EMB
ALA
GEM
Big Bag + 25 kg (2 lados) Douglas
Fabrima Valdir
Salinha do café da embalagem Luis Hederio
Área de emissao de PTS Emissores
mesa da embalagem + recuperação da Fabrima Edionei
Peneiras rotativas e organização geral da embalagem (pallets,
quadro de ferramentas)
Jose Roberto
EFLU
ENTE
S
Terreo (PIT 1/ PIT2) + primeiro andar (tanques de cake,
coat)+decanter + filtro sparkler + mesa e quadro de
ferramentas
Sodre
Terreo (PIT 1/ PIT2) + primeiro andar (tanques de cake,
coat)+decanter + filtro sparkler + mesa e quadro de
ferramentas
Jose Roberto
Terreo (PIT 1/ PIT2) + primeiro andar (tanques de cake,
coat)+decanter + filtro sparkler + mesa e quadro de
ferramentas
Elmir
Terreo (PIT 1/ PIT2) + primeiro andar (tanques de cake,
coat)+decanter + filtro sparkler + mesa e quadro de
ferramentas
Isidoro
AD
M
Baias todos
sala de impressoras Luis/ Augusto
sala de reuniao Yuri
sala de reuniao 2 Erica
Armários gerais Ricardo
Sala do café Juliana
banheiro feminino Barbara
banheiro masculino Peloggia
Biblioteca Luis/ Augusto
62
EH&
S
Baias Todos
Sala do café Matheus
Armários gerais Matheus
banheiro masculino Matheus
banheiro feminino Mariana
SALA
40
Sala 40 Sandro/
Doni/
Anderson/
Roberto
DES
CA
RR
EGA
MEN
TO
EDA e Soda
MnSO4
CS2
Gustavo/
Celso
63
7.2 Anexo II: Exemplo de Checklist de acompanhamento semanal
18-24 11-17 0-10
OK NOK OK NOK OK NOK OK NOK
PROGRAMA 5S - CHECKLIST
MÊS/ANO NOME
ÁREA: Recuperação de Ligno
N? DE QUESTÕES OK STATUS SEMANAL
1 2 3 4
QUESTÕESSENSO DE
UTILIZAÇÃO
Existe algum material/equipamento que é
estranho ao local?
Os postes de isolamento estão em quantidade
adequada?
Existe algum material que está faltando?
Os pallets com matérias primas estão em
quantidade adequada para o espaço?
Somente os EPI's necessários estão armazenados
na caixinha de EPI?
As espátulas do SD estão em quantidade
adequada?
Existe algum material em cima do telhado?
SENSO DE
ORGANIZAÇÃO
Todos os equipamentos e itens do local estão no
seus lugares demarcados?
Todos os equipamentos, itens e botoeiras do local
estão identificados/ tageados?
Todo o resto de plástico e embalagem de Matéria-
prima está sendo colocado em local devidamente
identificado e demarcado?
SENSO DE
LIMPEZA
O chão e os equipamentos estão limpos?
As ferramentas util izadas nesta área estão limpas
e descontaminadas?
Existe acúmulo de pó na porta 2 do SD?Todas as fontes de sujeira foram identificadas/
eliminadas?
Os isolamentos de superfície quente/ porta 2 do
SD estão identificado corretamente?
SENSO DE
SAÚDE
A iluminação está adequada?
O ambiente está isento de vazamento?
Os equipamentos estão em bom estado e
funcionando adequadamente?
Os extintores estão sendo inspecionados?
As ventosas e balança foram inspecionada/ está
com a data de inspeção válida?As oportunidades de melhoria para a área estão
sendo identificadas?
SENSO DE
AUTO
DISCIPLINA
O checkl ist da semana anterior foi feito?
As pessoas estão mantendo a área organizada?
As não conformidades estão sendo resolvidas?
TOTAL DE QUESTÕES
NOTAS:
64
7.3 Anexo III: Checklist de Avaliação do Programa 5S
SENSOS Nível Avaliação Nota
1 Itens necessários e desnecessários estão misturados no local de trabalho
2Todos os itens úteis para as atividades encontram-se disponíveis. Ex.: ferramentas, EPIs, formulários, computador, etc.
3 Existem itens na área que as pessoas desconhecem a sua finalidade?
4
Todos os funcionários sabem os procedimentos/processos para dispor materiais desnecessários da área de trabalho. Ex.: coleta seletiva, itens obsoletos, documentos da rede, etc
5 Existem itens obsoletos que poderiam ser descartados ou trocados?
6Os itens estão alocados de forma ordenada na área e com delimitações e identificação, quando pertinente.
7 Os lay outs definidos são seguidos conforme definido?
8 Itens pessoais estão espalhados pela área ou em local indevido.
9A ordenação da área e disposição dos itens possibilita o gerenciamento visual (quantidade necessária e ausência de outros itens no local).
10
A ordenação da área e disposição dos itens é segura e possibilita fácil acesso dos usuários (ordenação feita de acordo com a frequência de uso; itens ficam dispostos próximos à utilização).
11 Existem itens, materiais, equipamentos sem a devida identificação?
12 Os pisos e paredes da área estão limpos.
13 Os corredores estão livres de lixo e materiais desnecessários.
14Ferramentas, máquinas, portas, armários e mesas estão limpas e em bom estado de conservação.
15 Itens de segurança estão mantidos adequadamente. Ex.: fiações
16Os itens de conforto e segurança estão mantidos. Ex: lâmpadas, ar de conforto, ventilação, guarda-corpos, tapetes ergonômicos, etc.
SENSOS Nível Avaliação Nota
17Durante a inspeção dos equipamentos são identificados danos e os mesmos são tratados e evidenciados.
18 Não existem peças em local inadequado
19 Os processos de limpeza são padronizados na área.
20Existe um método identificado para remover material desatualizado e fazer descarte de materiais.
21A estrutura das áreas está boa? (ex: telhado, grades, armários, chão, iluminação)
22Existe preocupação com o asseio pessoal e uniformes em condições de uso(limpos, sem rasgos e ou outras avarias) ?
23Existe algum vazamento na área que não foi resolvido, ou está em andamento?
24 O check list 5S do Programa está atualizado
25É evidenciado sinais de 5S frequente. Ex.: sinais de organização diária, resolução de danos inesperados, correções etc.
26As ações propostas e danos encontrados a partir do Programa são tomadas e com eficácia validada.
27Os objetivos do 5S, pontos fortes e oportunidades de melhoria são divulgados para todo o time.
28 É evidenciado sinais da cultura de 5S no ambiente e vida pessoal dos funcionários.
29As pessoas do setor conhecem o programa 5 S? E você entende e pratica os 5 sensos?
QUADRO GERAL 5S – PLANTA DITHANE
Limpeza
SEISO
Observações
QUADRO GERAL 5S – PLANTA DITHANE
Organização
SEITON
Utilização
SEIRI
Observações
Limpeza
SEISO
Saúde
SEIKETSU
Auto Disciplina
SHITSUKE