os sistemas de educação corporativa e universidades
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
ISABELLA GALLO KINGSTON
Os Sistemas de Educação Corporativa e Universidades Corporativas
diante das Novas Tecnologias de Informação e Comunicação.
Rio de Janeiro
2015
2
Isabella Gallo Kingston
OS SISTEMAS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA E UNIVERSIDADES
CORPORATIVAS DIANTE DAS NOVAS TECNOLOGIAS DE
INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO.
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa
de Pós-Graduação em Administração, Instituto
COPPEAD de Administração, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientadora: Profª. D.Sc. Paula Chimenti
Rio de Janeiro
2015
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OS SISTEMAS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA E UNIVERSIDADES
CORPORATIVAS DIANTE DAS NOVAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E
COMUNICAÇÃO
Isabella Gallo Kingston
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração,
Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do Título de Mestre em Administração (M.Sc.)
Aprovado por:
_____________________________________________________________
Orientadora
Professora Paula Chimenti, D.Sc. – COPPEAD /UFRJ
_____________________________________________________________
Prof. Antônio Roberto Ramos Nogueira, D.Sc. - COPPEAD /UFRJ
_____________________________________________________________
Prof. Daniela Abrantes, D.Sc. – FACC / UFRJ
Rio de Janeiro
2015
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AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Jorge Kingston Filho e Elisabeth Gallo Kingston, agradeço por
sempre me apoiarem em todos os meus sonhos e em tudo que já decidi fazer até hoje.
Agradeço pela força que me deram para seguir em frente com este grande desafio que foi o
mestrado na COPPEAD.
Ao meu marido, Marcos Siqueira de F. Barbosa, agradeço pela paciência durante
meus dias ausentes e meus dias de angústia e ansiedade; pela colaboração ao longo de todo
o estudo; e pela inspiração de vida.
Às minhas chefes, Lucimar Dantas e Regina Faria, agradeço pela experiência de
trabalhar na Incubadora de Empresas da COPPE e pela oportunidade de ter contato com
excelentes profissionais. Agradeço pela compreensão e carinho que permitiram que fosse
possível conciliar trabalho e estudo.
À minha orientadora, Paula Chimenti, agradeço pela atenção e dedicação. Também,
pela oportunidade de participar do Fórum HBR de Educação Corporativa 2014 onde pude
fazer excelentes contatos para a realização de várias das minhas entrevistas, e pela facilitação
com o trabalho de transcrição das entrevistas.
Aos professores que gentilmente aceitaram participar da minha banca, Prof. Daniela
Abrantes e Prof. Roberto Nogueira, enriquecendo meu trabalho com insights e contribuindo
para meu desenvolvimento.
Aos professores da COPPEAD que me proporcionaram 2 anos de intenso
aprendizado.
À minha turma, onde fiz boas amizades e que me trouxe tanta alegria. Em especial
às amigas queridas Renata Rimes, Kateline Daltoé e Mariana Coelho.
A Deus, agradeço por me dar força e determinação para finalizar o que comecei. À
Ele, agradeço por ter coragem de superar meus desafios pessoais e de me realizar.
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RESUMO
KINGSTON, Isabella Gallo. Os Sistemas de Educação Corporativa e Universidades
Corporativas diante das Novas Tecnologias de Informação e Comunicação. Dissertação
de Mestrado em Administração – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, 2015.
Diante do exponencial crescimento do número de universidades corporativas no
Brasil - em apenas 15 anos cresceu de 10 para cerca de 500 - podemos observar como é
relevante o estudo do tema educação corporativa. Além disso, é comum vermos em guias e
revistas onde se apresentam as melhores empresas para se trabalhar, a valorização ao
desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados.
Este estudo buscou analisar o funcionamento das universidades corporativas e sistemas
de educação corporativa: seus objetivos, posicionamento da empresa com relação às
iniciativas educacionais, resultados gerados para o negócio, alinhamento à estratégia
organizacional, interação com outros atores do setor e desafios enfrentados.
Assim, a partir da compreensão do processo educacional como estratégia de
desenvolvimento organizacional, o trabalho foca num ponto chave que vem
progressivamente transformando os ambientes corporativos: a tecnologia. A pesquisa
procura entender se as novas tecnologias já interferem nos sistemas de educação corporativa
e de que forma isso ocorre: pontos positivos e negativos, impactos no ambiente empresarial
e na cultura organizacional, fatores críticos de sucesso, drivers e gatekeepers das inovações
tecnológicas na educação corporativa. O estudo busca ainda perceber os caminhos possíveis
para a educação corporativa nos próximos dez anos e constrói possíveis cenários, levando
em conta as tendências do mercado e incertezas do ambiente.
A pesquisa teve natureza exploratória. Foi utilizado o método qualitativo, para um
conhecimento mais aprofundado do tema estudado. Através da revisão bibliográfica
procurou-se sistematizar e organizar o conhecimento já existente sobre o assunto. Foram
mapeadas empresas brasileiras e multinacionais sediadas no Brasil que possuem
universidade corporativa, dentre as quais, foram selecionadas dez para realização das
7
entrevistas. Procurou-se diversificar os tipos de empresa, elegendo-se empresas regime
privado, de capital misto, e público; de pequeno, médio e grande porte; brasileiras e
multinacionais. As entrevistas foram gravadas e transcritas. A etapa de análise dos dados
permitiu a interpretação das informações coletadas e que conclusões fossem observadas.
Os resultados encontrados mostraram que apesar dos diferentes níveis de maturidade,
portes e estilos das universidades corporativas e sistemas de educação corporativa, a adoção
de novas tecnologias na educação corporativa vem acontecendo, progressivamente, de forma
gradual e lenta, o que revela uma mudança bem mais incremental que disruptiva. Foi
identificado, ainda, certo grau de dissonância entre o papel da universidade corporativa, na
teoria, e suas ações e objetivos na prática.
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ABSTRACT
KINGSTON, Isabella Gallo. Os Sistemas de Educação Corporativa e Universidades
Corporativas diante das Novas Tecnologias de Informação e Comunicação. Master’s
Dissertation in Business Administration – Instituto COPPEAD de Administração,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2014.
Given the exponential growth of corporate universities in Brazil – in just 15 years it
grew from 10 to nearly 500 - we can observe how relevant this subject is: the corporate
education. In addition, it is common to see in guides and magazines which feature the best
companies to work for, the value that has been given to the support of personal and
professional development of employees.
Given this context, the study intend to analyze the operation of corporate universities
and corporate education systems: their goals, positioning toward educational initiatives,
outputs for the business, match with the organizational strategy, interaction with other actors
of the industry and challenges faced.
After the understanding of the educational process as a strategy for organizational
development, the study focuses on a key point which is progressively transforming enterprise
environments: the technology. The research seeks to understand if the new information and
communication technologies interfere in corporate education systems and how this happens:
positives and negatives issues, impacts on the corporate environment and on organizational
culture, critical success factors, drivers and gatekeepers of technological innovations in
corporate education. The study also seeks to understand the future possibilities for corporate
education for the next ten years and build possible scenarios, taking into account market
trends and environmental uncertainties.
The study is based on an exploratory research. It was used the qualitative method, so it
was possible to have a deeper understanding of the subject. Through literature review, it was
possible to systematize and organize existing knowledge on the subject.
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It was mapped the main Brazilian and multinational companies headquartered in Brazil
that have corporate university, of which ten were selected for the interviews. We seeked to
diversify the types of business selected, electing all kinds of companies: private regime
companies, mixed capital, and public; small, medium and large size; Brazilian and
multinational. The interviews were recorded and transcribed. The data analysis step allowed
the interpretation of the information gathered and resources for the conclusions.
The results showed that despite the different degrees of maturity, sizes and styles of
corporate universities and corporate education systems, the adoption of new technologies in
corporate education has been taken place gradually and slowly, revealing a change much
incremental than disruptive. In addition, it was identified some dissonance between the role
of the corporate university in theory and its actions and objectives in the real world.
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SUMÁRIO
1. Introdução....................................................................................................................12
1.1. Considerações Iniciais..........................................................................................12
1.2. O Problema...........................................................................................................14
1.3. Objetivo do Estudo...............................................................................................16
1.4. Relevância.............................................................................................................17
1.5. Delimitação...........................................................................................................20
1.6. Organização do Trabalho......................................................................................21
2. Contextualização e Revisão de Literatura....................................................................22
2.1. Educação Corporativa e As Universidades Corporativas.....................................22
2.1.1. A importância da Aprendizagem Corporativa............................................22
2.1.2. Universidades corporativas: A questão da nomenclatura...........................23
2.1.3. Dos centros de treinamento às universidades corporativas.........................24
2.1.4. As Universidades Corporativas...................................................................27
2.1.5. Universidades Setoriais...............................................................................32
2.2. Novas tecnologias e Educação..............................................................................33
2.2.1. As Transformações no Ambiente Educacional diante das NTIC...............33
2.2.2. Inovações Disruptivas na Educação...........................................................37
2.2.3. Tendências do Mercado da Educação diante das NTIC.............................41
2.3. Estratégia e Inovação............................................................................................44
2.3.1. A Economia da Informação........................................................................44
2.3.2. Redes mediadas por plataformas................................................................46
2.3.3. Visão Sistêmica...........................................................................................48
2.3.4. Ecossistemas e Cenários.............................................................................49
2.3.5. Modelos de Aceitação de Tecnologia.........................................................51
2.4. Conclusão, Pergunta da pesquisa e modelo proposto...........................................53
3. Método.........................................................................................................................55
3.1. Tipo de Pesquisa...................................................................................................55
3.2. Seleção dos Sujeitos..............................................................................................56
3.3. Coleta de Dados....................................................................................................59
3.4. Análise dos Dados................................................................................................60
3.5. Limitações do Método..........................................................................................61
4. Resultados.....................................................................................................................63
4.1. Motivações organizacionais para a criação de uma universidade corporativa......63
4.2. Formas de estruturação dos SEC nas organizações...............................................71
4.3. Interações entre os SEC e outros atores internos e externos à empresa................74
4.4. As novas direções da educação corporativa..........................................................81
4.5. Drivers da adoção de NTIC na educação corporativa...........................................87
4.6. Fatores de restrição na adoção de NTIC na educação corporativa.......................93
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5. Conclusões...................................................................................................................102
5.1 Ecossistema...........................................................................................................104
5.2 Cenários................................................................................................................105
6. Considerações Finais..................................................................................................115
6.1. Contribuições para os profissionais da área........................................................115
6.2. Contribuições para os pesquisadores..................................................................118
7. Bibliografia.................................................................................................................119
8. Anexo.........................................................................................................................126
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Mudança de Paradigma do Treinamento para a Aprendizagem. Fonte: Meister (1999)................24
Figura 2: Modelo de Aceitação de Tecnologia TAM 1. Fonte: Davis (1989)................................................50
Figura 3: Modelo de Aceitação de Tecnologia TAM 2. Fonte: Venkatesh & Davis (2000)..........................50
Figura 4: Modelo de Aceitação de Tecnologia UTAUT. Fonte: Venkatesh, Davis & Morris, (2003)..........51
Figura 5: Formas de estruturação dos SEC nas organizações. Fonte: Elaborado pelo Autor (2015)............69
Figura 6: Ecossistema da Educação Corporativa. Fonte: Elaborado pelo Autor (2015)..............................101
Figura 7: Cenários Propostos. Fonte: Elaborado pelo Autor (2015)............................................................106
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Principais Empresas do Brasil com UC. Fonte: Elaborado pelo Autor (2015)...........................54
Tabela 2: Conjunto de Organizações Entrevistadas. Fonte: Elaborado pelo Autor (2015).........................56
Tabela 3: Fatores de Motivação Organizacional para uma UC. Fonte: Elaborado pelo Autor (2015).........61
Tabela 4: Drivers da adoção de NTIC na educação corporativa. Fonte: Elaborado pelo Autor (2015).......85
Tabela 5: Fatores de restrição na adoção de NTIC na EC. Fonte: Elaborado pelo Autor (2015).................90
LISTA DE SIGLAS
UC: Universidade Corporativa
SEC: Sistema de Educação Corporativa
EC: Educação Corporativa
CT: Centro de Treinamento
T&D: Treinamento e Desenvolvimento
EAD: Ensino à Distância
NTIC: Novas Tecnologias da Informação e Comunicação
RH: Departamento de Recursos Humanos
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1. INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Não é por coincidência que as universidades corporativas (UC) têm despertado tanto
o interesse das grandes empresas. Elas são a representação do espaço onde se desenvolve a
educação corporativa (EC), ponto chave do desenvolvimento organizacional que nos
possibilita refletir criticamente sobre a realidade da organização, construí-la e modificá-la
continuamente em nome da competitividade e de melhores resultados. Ao favorecer a
inteligência organizacional e o alto desempenho da empresa, as UCs têm se revelado
veículos eficazes para o alinhamento dos talentos humanos às estratégias empresariais.
(CARVALHO e CRUZ, 2001).
Sendo o conhecimento um dos principais ativos de uma organização, Horn (2008)
sugere que as organizações passaram a se preocupar com um novo e importante jeito de
administrar seus recursos: pela análise, captura e disseminação de seus conhecimentos, que
se tornam um dos maiores bens da empresa, e geram vantagem competitiva no mercado. Sob
esta perspectiva, é necessário que as empresas desenvolvam seus talentos e competências a
fim de aumentar sua competitividade e obter melhores resultados nos negócios.
Éboli (2012) comunga da ideia de Meister (2004) e aprofunda as formas pelas quais
cada esfera organizacional promove o desenvolvimento de competências. O objetivo é que
a área de gestão de pessoas atue de forma estratégica, pautada pela gestão por competências
pessoais e empresariais. No que se refere ao indivíduo, este deve buscar um nível de
maturidade e autoconhecimento que lhe proporcione a conscientização e internalização do
real sentido da aprendizagem e desenvolvimento contínuo, a fim de se garantirem as
competências humanas fundamentais ao sucesso da empresa.
Carbone e Brandão (2009) argumentam que um dos maiores desafios da empresa é
promover a transmissão e a absorção da cultura organizacional por seus funcionários. As
instituições se empenham para consolidar e disseminar seus valores e princípios básicos de
forma clara e consistente para que se tornem norteadores do comportamento do empregado.
14
Isto possibilita o direcionamento entre objetivos e valores individuais e os organizacionais e
a construção da identidade cultural de cada empresa.
Vale lembrar que o antepassado da UC é o centro de treinamento e desenvolvimento.
Não é de hoje que as empresas perceberam não ser possível conseguir, prontos no mercado,
perfis ocupacionais exatos de que precisam. Passaram, então, a capacitar seu pessoal para as
habilidades e competências necessárias em departamentos internos de treinamento
(CASTRO, 2013). Por outro lado, conceber o projeto de educação corporativa a partir do
plano estratégico de negócios é o que realmente diferencia o sistema de educação corporativa
(SEC) de um centro de treinamento e desenvolvimento tradicional, que contempla
basicamente o treinamento técnico das operações. Segundo Éboli (2005), para que se alcance
esta transformação, são fundamentais quatro pontos: obter o comprometimento e
envolvimento da alta cúpula, alinhar o modelo de gestão de pessoas às estratégias do
negócio, implantar um modelo de gestão de pessoas por competência e conceber programas
educacionais alinhados às estratégias do negócio.
A transformação na forma de se enxergar as novas necessidades do ensino parece
estar presentes em diversas áreas, como nas escolas de administração e gestão de negócios,
por exemplo. Em seu livro Rethinking the MBA, Datar, Garvin e Cullen (2010) apresentam
alguns pontos chave que os programas de MBA poderiam utilizar para inovar sua forma de
ensinar, como fazer uso de uma perspectiva mais global podendo proporcionar a estes
programas uma mudança positiva, proporcionando um maior contato com as diferenças
institucionais, culturais econômicas dos diferentes países; estimular o desenvolvimento das
habilidades de liderança entre os alunos; aprimorar as habilidades de integração,
possibilitando um olhar para os problemas de maneira holística, a partir de diferentes ângulos
e assim ser capaz de tomar decisões que incluem perspectivas conflitantes; ser capaz de
reconhecer as realidades organizacionais não explicita para que novas implementações
sejam eficazes; agir de forma criativa e ser capaz de inovar; pensar de forma crítica e ser
capaz de se comunicar de forma clara; compreender os papéis, responsabilidades e objetivos
do negócio balanceando as demandas dos diferentes stakeholders; compreender os limites
dos modelos e mercados; buscar entender o que poderia não funcionar, aprendendo sobre as
causas dos erros e as falhas em decisões tomadas, a fim de mitigar riscos e encorajar a
inovação bem embasada e eficiente.
15
A partir, então, da verificação da relevância que o tema da educação corporativa tem
atualmente nas grandes e médias empresas do Brasil e do mundo, somado à percepção de
que as novas tecnologias vêm transformando diversos setores, em especial a educação,
podemos perceber que o tema deste trabalho representa um pequeno ponto da big picture.
Sendo assim, o presente estudo busca contribuir, se encaixando como uma pequena
peça em um trabalho mais amplo e complexo que vêm sendo desenvolvido há alguns anos
no Centro de Estudos em Estratégia e Inovação do Instituto Coppead de Administração, da
Universidade Federal do Rio de Janeiro, coordenado pela professora doutora Paula Chimenti
e pelo professor doutor Roberto Nogueira. O Centro de Estudos em Estratégia e Inovação
investiga a inovação estratégica em ecossistemas de negócio, com especial ênfase nas
tecnologias de informação e comunicação. Com a contribuição do doutorando Marco
Aurélio Rodrigues, vem sendo realizado um estudo aprofundado sobre a adoção de
inovações em mercados em rede e os múltiplos atores que compõem o ecossistema da
educação, incluindo: escolas de nível básico, instituições de ensino superior, sistemas de
ensino, universidades corporativas, editoras, autores, professores, pais e alunos, plataformas
e governo. Desta forma, este estudo representa uma pequena contribuição que busca apontar
alguns insights para esta ampla pesquisa.
1.2. O PROBLEMA
Olhar para o passado e entender as origens da universidade corporativa é importante,
mas é preciso compreender o presente e olhar para o futuro. O que vemos é que, em paralelo
à evolução da educação corporativa, ocorre a evolução das tecnologias. Estes dois
fenômenos já se entrelaçam de forma intensa e vêm chamando a atenção dos especialistas e
pesquisadores da área. Segundo Moran (2005), as tecnologias na educação do futuro se
multiplicam e se integram; tornam-se mais audiovisuais, instantâneas e abrangentes.
Caminhamos para formas cada vez mais rápidas e fáceis de comunicação, que nos permitem
ver, falar, escrever, a qualquer momento, de qualquer lugar, a custos progressivamente
menores.
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Dentre os principais desafios que a educação corporativa tem de vencer - identificados
por executivos e educadores de vários países na edição 2014 da Conferência Global de
Liderança, promovida pela IESE Business School – está, em primeiro lugar, a questão da
ruptura digital. As mídias sociais e o rápido crescimento da tecnologia digital estão mudando
completamente as regras do jogo para empresas, e é crucial que a educação corporativa
responda rapidamente às necessidades que emergem nas organizações por conta disso
(ANAZ, 2014).
Há profissionais da área e pesquisadores que acreditam que esta será uma mudança
disruptiva e avassaladora na forma das organizações ensinarem e aprenderem. Já outros
entendem que a transformação será mais lenta e gradual. Alguns especialistas creem que a
educação executiva está pronta para a mesma inovação disruptiva pela qual passou a
indústria fonográfica com a tecnologia digital, supondo que em um futuro breve os cursos
online substituirão os presenciais para difundir todo e qualquer conhecimento que não seja
tácito (ANAZ, 2014).
Em contrapartida, há outros especialistas como Christensen (2013) que acreditam em
uma mudança intensa, porém menos radical. Para estes, a educação executiva do futuro
deverá ser híbrida – virtual e presencial – por razões como os problemas de mobilidade
urbana, os custos crescentes com espaços físicos e grande dificuldade de executivos e
gestores abandonarem suas empresas. A educação contemporânea assume a convergência
entre as modalidades presencial e a distância como mecanismo de efetividade no suporte
metodológico ao ensino-aprendizagem. Ocorre assim uma mudança gradual nos horizontes
espacial e temporal da educação (ABREU, GONÇALVES e PAGNOZZI, 2013).
O ranking 2014 do Financial Times também sinaliza novas direções: uma revigorante
transformação dos programas oferecidos com o aumento da oferta de cursos curtos e de
programas online. No entanto, de acordo com o Dossiê de Educação Executiva HSM, no
Brasil, este movimento ainda é tímido. Anaz (2014) destaca que as metodologias no país
precisam mudar e sugere que a educação executiva já está dando sinais de renascimento a
partir da incorporação de novas tecnologias e inovadores modelos de aprendizado.
17
Uma pesquisa realizada em 2012 pela Fundação Instituto de Administração FIA,
intitulada Pesquisa Nacional sobre Práticas e Resultados da Educação Corporativa, com uma
amostra de 60 empresas aponta para a variedade de maneiras de condução dos cursos nas
UCs brasileiras. Não há uma solução padronizada, usando salas de aula e seminários. Toda
a riqueza oferecida pelas novas tecnologias está sendo usada em algum lugar, em algum
curso, sem que as formas tradicionais tenham sido abandonadas. A mesma pesquisa mostra
que o EAD vem se tornando uma prática crescente, vista como fundamental para manter as
ações de formação diante de orçamentos cada vez mais enxutos. Mas ressalta que, de modo
geral, ao compararmos as práticas das UC no Brasil com as experiências dos EUA e França,
nota-se que a adoção de práticas de EAD é forte nos dois países, enquanto aqui ainda é
incipiente, sobretudo tratando-se de um país de dimensões continentais (CASTRO, 2013.).
Diante dos diversos pontos de vista, pesquisadores e especialistas procuram
compreender a evolução da educação corporativa no Brasil e o uso das novas tecnologias
neste modelo. Como estará acontecendo a interação entre educação corporativa e tecnologia
no Brasil?
1.3. OBJETIVO DO ESTUDO
O objetivo primário deste trabalho é compreender a utilização de novas tecnologias na
educação corporativa. A partir daí, como objetivos secundários, busca-se:
Entender os fatores que levam um gestor a adotar inovações tecnológicas na
educação corporativa;
Compreender de que forma este processo ocorre;
Mapear o ecossistema da educação corporativa; e
Refletir sobre o futuro da educação corporativa.
Para tanto, a pesquisa analisará o funcionamento das universidades corporativas, bem
como o processo de educação que ocorre no ambiente de qualquer empresa: seus objetivos,
posicionamento da empresa com relação às iniciativas educacionais, resultados gerados,
alinhamento à estratégia organizacional, interação com outros atores do setor e desafios
enfrentados.
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A partir da compreensão do processo educacional como estratégia de desenvolvimento
organizacional, o trabalho foca num ponto chave que vem progressivamente transformando
os ambientes corporativos: a tecnologia. A pesquisa procura entender se as novas tecnologias
já interferem nos sistemas de educação corporativa e de que forma isso se dá: pontos
positivos e negativos, impactos no ambiente empresarial e na cultura organizacional, fatores
críticos de sucesso, formas de mensuração dos resultados, drivers e gatekeepers das
inovações tecnológicas na educação corporativa. Seria esta uma mudança disruptiva ou
incremental?
Por fim, o estudo busca perceber os caminhos possíveis para a educação corporativa nos
próximos anos e constrói possíveis cenários, levando em conta as tendências do mercado e
incertezas do ambiente.
1.4 RELEVÂNCIA
O tema deste trabalho se faz relevante, em primeiro lugar, devido ao exponencial
crescimento do número de universidades corporativas no Brasil e no mundo. Elas
começaram a surgir no país nos anos 1990. Em 1999, eram apenas dez universidades
corporativas em todo o país. Passada uma década, em 2009, o número de empresas que
investem nesse modelo de formação e aprimoramento de funcionários atingiu 250 unidades.
Já na última pesquisa1, realizada em 2012, já se estimava haver entre 500 e 600 UCs.
Em segundo lugar, entende-se que esta pesquisa é importante devido ao valor que
vem atrelado a tal fenômeno. Em levantamento feito pelo Guia Você S/A EXAME 2008,
95% das 150 melhores empresas para se trabalhar naquele ano disseram adotar um modelo
de educação corporativa como forma de apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos
empregados2.
1Pesquisa Nacional sobre Práticas e Resultados da Educação Corporativa realizada em 2012 pela Fundação Instituto de Administração - FIA 2 Disponível em http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/universidades-corporativas-crescem-brasil. Consultado em 19/09/2013
19
A pesquisa intitulada “Atributos da Marca Empregadora” realizada em 2011 com o
objetivo de avaliar o Employment Value Proposition (EVP) 3, conjunto de atributos que tanto
colaboradores como empresas percebem como valor atrativo para trabalhar em uma
organização revelou pontos interessantes. Realizada através de parceria entre a empresa de
recursos humanos Clave e a LAB SSJ4, a pesquisa entrevistou mais de dez mil profissionais
qualificados de diferentes setores e gerações e apresentou que, embora o salário e o pacote
de benefícios sejam levados em conta na hora de escolher uma empresa para trabalhar, a
cultura de aprendizagem da organização é o atributo mais valorizado pelos profissionais, que
avaliam as possibilidades de plano de carreira e suas oportunidades de desenvolvimento5.
Outro ponto que merece atenção é o investimento feito pelas empresas em suas áreas
de educação corporativa. A Pesquisa Nacional sobre Práticas e Resultados da Educação
Corporativa realizada pela FIA em 2012 aponta para o fato de que os orçamentos das UCs
brasileiras vêm expandindo nos últimos anos. Nos 55% em que se apontou aumento de
orçamento (de 2011 para 2012), os motivos mais citados para justificá-lo foram: maior
número de ações educacionais, mais funcionários na organização e ampliação da atuação da
UC. Em 22% das empresas, não houve variação de orçamento. Apenas para 23% houve
redução. Os motivos mais citados para as reduções foram: restrição orçamentária, cenário
econômico negativo e mudanças no modelo de gestão (CASTRO, 2013).
Dados da American Society for Training & Development indicam que um aumento
de 10% no capital investido na empresa como um todo, corresponde a um incremento de
3,4% na produtividade, enquanto que elevar em 10% o nível de educação dos colaboradores
(nas competências tecnológicas e/ou gerenciais) chega a representar uma elevação de 8,6%
na produtividade6.
De acordo com outra pesquisa realizada pela Consultoria de Aprendizagem
Corporativa LAB SSJ em julho de 2012, constata-se que empresas pretendem investir cada
vez mais em educação corporativa. Nesta pesquisa, do universo de 94 entrevistados
3 O EVP pode ser entendido em cinco pilares: recompensas, oportunidades, organização, trabalho e pessoas 4O LAB SSJ é uma consultoria especializada em soluções de aprendizagem 5 Disponível em: http://www.hbrbr.com.br/post-de-blog/reforcando-lideranca-e-cultura-organizacional/ Consultado em 12/10/2014 6 Disponível em: http://www.astd.org/. Consultado em 29/11/2013
20
pertencentes a 85 empresas entrevistadas, 66% responderam que utilizam algum modelo de
educação corporativa. Dentre estas, 82% dos profissionais responsáveis por esta área da
empresa disseram acreditar que há necessidade de atualizar ou revisar os seus programas de
desenvolvimento de funcionários. Já no universo das empresas que não fazem uso de
nenhum tipo de sistema de educação corporativa (34% das respondentes), 66% disseram
estar em seu planejamento a criação de uma estrutura de educação corporativa (seja
universidade, academia ou escola), sendo que 24% ainda em 2012; 52% no início de 2013;
e 24% no início de 2014.
Percebendo a relevância das universidades corporativas, nota-se que neste universo
a “palavra do dia” é tecnologia, representando uma importante tendência identificada no
setor da educação. No que diz respeito aos formatos dos programas de aprendizagem, foi
constatado na pesquisa da LAB SSJ de 2012 que 55% das respondentes fazem uso de aulas
presenciais customizadas para a empresa, 29% fazem uso do chamado blended learning
(método misto presencial e à distância) e 11% utilizam a modalidade de ensino à distância
customizado.7
Em um contexto de inovação tecnológica, as empresas buscam a construção de
plataformas de conhecimento para a gestão da aprendizagem. A visão clássica de
treinamentos gerenciados pelo departamento de recursos humanos tem sido substituída pelos
sistemas de educação corporativa através de e-learning. Os custos e os benefícios envolvidos
no desenvolvimento e na operação de um sistema baseado em e-learning ainda são bastante
subjetivos para os analistas (PIVA JR e LEANDRO, 2010).
No Brasil, o e-learning cresceu 33% em 2002 - passando de US$ 60 milhões em 2001
para US$ 80 milhões, segundo divulgação do Congresso e-Learning Brasil 2003. No mesmo
congresso divulgou-se que 250 grandes corporações que atuam no Brasil já utilizam a
tecnologia para o treinamento dos funcionários, especialmente nas áreas de Vendas,
Marketing e Tecnologia da Informação (SANCHEZ, 2004).
7 Disponível em: http://issuu.com/labssj/releaseeducaocorporativa. Consultado em29/11/2013
21
1.5 DELIMITAÇÃO
O estudo avança o conhecimento sobre a integração de novas tecnologias no setor da
educação corporativa. O universo da pesquisa restringe-se a empresas públicas e privadas,
brasileiras ou multinacionais, presentes no Brasil, que possuam algum tipo de sistema
interno de educação corporativa, seja este nomeado universidade corporativa ou não. A
pesquisa busca verificar as razões que levam um gestor a adotar novas tecnologias no
processo de educação corporativa, entender as vantagens e desvantagens, bem como os
desdobramentos de sua utilização. Procura-se inferir sobre as tendências da educação
corporativa no Brasil para os próximos anos e, a partir daí, projetar possíveis cenários.
Não faz parte do escopo desta pesquisa procurar entender aspectos da área da
pedagogia ou da psicologia do ensino, no que diz respeito ao tema da educação corporativa.
Não é objetivo da pesquisa, tampouco, comparar universidades corporativas e
instituições de ensino superior, as conhecidas universidades tradicionais.
Por fim, o estudo restringe-se à educação dentro do ambiente corporativo, não
havendo a pretensão de abranger o setor da educação como um todo.
1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Este estudo está organizado em seis partes: i. Introdução; ii. Revisão de Literatura;
iii. Método; iv. Análise dos Resultados e Conclusões; e v. Considerações Finais, conforme
descrito abaixo:
No capítulo introdutório, o objetivo do estudo é apresentado, assim como sua
relevância e a delimitação do escopo.
22
O segundo capítulo, de revisão da literatura, procura contextualizar o objeto de
estudo tratando de temas como definição do conceito de universidades corporativas,
histórico e situação atual. Além disso, analisa a utilização de novas tecnologias na educação
corporativa. Busca, então, ferramental estratégico acerca de pontos importantes para a
análise como: modelos estratégicos de inovação, modelos de aceitação de novas tecnologias,
visão de ecossistema, e metodologia de construção de cenários, prevendo-se tendências e
incertezas.
Já o terceiro capítulo, referente ao método, descreve como a pesquisa foi desenhada
e realizada, especificando-se seu objetivo, critérios de seleção de entrevistados, modo de
coleta de dados e as limitações do estudo.
O quarto capítulo diz respeito à análise dos resultados e confronta os modelos
apresentados na seção de revisão de literatura com os resultados da análise do material
coletado em campo.
O quinto capítulo apresenta algumas conclusões observadas. É apresentado o
ecossistema que envolve os SECs e são projetados cenários futuros possíveis.
O sexto capítulo, Considerações Finais, descreve as contribuições da pesquisa para
pesquisadores e profissionais do setor de educação corporativa, bem como aponta limitações
da pesquisa e oferece recomendação para pesquisas futuras.
23
2. CONTEXTUALIZAÇÃO E REVISÃO DE LITERATURA
2.1. EDUCAÇÃO CORPORATIVA E AS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
2.1.1. A importância da Aprendizagem Corporativa
Informação e conhecimento são elementos essenciais ao sucesso das corporações,
por isso é interessante que o plano estratégico das empresas esteja apoiado em um programa
de educação continuada dos seus profissionais, capital humano da organização. Neste
contexto, a educação corporativa visa propiciar condições e espaços para a criação e
disseminação de conhecimentos, para estruturar programas voltados para melhores
resultados e para consolidar a cultura da empresa em cada funcionário (ALPERSTEDT,
2003). Hoje em dia, os resultados provenientes do conhecimento representam os maiores
ativos de uma organização. Sendo assim, o grande desafio das organizações passa a ser o
entendimento, o aprimoramento e o desenvolvimento do capital humano, potencial detentor
desta fonte de recurso inesgotável (DRUKER, 1999).
Gerar e transferir conhecimento na empresa são processos de aprendizagem
organizacional. Porém, mais importante que gerar novos conhecimentos é fazer conexões
com conhecimentos já existentes, ampliando a rede de relacionamentos internos e externos
da organização. No ambiente empresarial, a aprendizagem corporativa intensifica a
comunicação e a interação, amplia e qualifica a rede de relacionamentos entre os públicos
interno e externo. A educação corporativa busca descobrir meios de estimular e qualificar a
aprendizagem, colocando em prática ações gerenciais que motivem as pessoas a gerar,
assimilar, comunicar e aplicar os conhecimentos adquiridos (EBOLI, 2004).
A aprendizagem organizacional pode também ser entendida como uma forma de
buscar reter e incrementar a competitividade, a produtividade e a inovação em conjunturas
de incerteza de mercado pois, quanto maiores às incertezas, maior a necessidade de aprender
(DODGSON, 1993).
Este processo de aprendizagem é, acima de tudo, um processo de mudança de uma
experiência anterior para uma nova possibilidade de prática, que pode vir, ou não, a ser
24
perceptível. É através da aprendizagem que as pessoas podem se adaptar ao meio em que
vivem, gerando assim uma maior flexibilidade diante dos possíveis cenários (FLEURY,
1997). Sendo assim, as organizações que aprendem são aquelas que possuem a capacidade
de criar, adquirir e transferir o conhecimento, e até mesmo de modificar seu comportamento
para refletir novos conhecimentos (LACOMBE, 2003). Sob esta perspectiva, a maior fonte
de vantagem competitiva da organização, a longo prazo, é a capacidade de aprender mais
depressa do que os concorrentes (TARAPANOFF, 2006).
Sendo assim, a educação corporativa é a chave para reter o capital intelectual da
organização, de modo a qualificar, especializar, atualizar e formar os colaboradores da
organização, de maneira a garantir vantagem competitiva de mercado. Aumentar e aprimorar
o conhecimento dos profissionais da organização pode levar a melhores decisões e ações.
Profissionais de grande experiência na empresa podem, na universidade corporativa, passar
seu conhecimento, em grande parte adquirido na própria empresa, para os colegas
(MUNDIM e RICARDO, 2004).
2.1.2. Universidades corporativas: A questão da nomenclatura
O termo universidade corporativa (UC) se massificou a partir da tradução literal de
Corporate University, conceito que nasceu nos EUA a partir de parcerias onde instituições
de ensino superior se colocam como provedoras de soluções educacionais para empresas,
por meio de programas customizados, os quais funcionam integrando competências
acadêmicas (técnicas de ensino, método científico, biblioteca e laboratórios) às
competências do negócio da empresa parceira (GOMES, 2006).
Porém, a associação da palavra “universidade” com a imagem de campus, edifícios,
reitores e professores pouco tem a ver com a versão de universidade corporativa na visão
empresarial. Esta trata mais de um processo vivo, com todos os níveis da empresa envolvidos
na aprendizagem, no qual os funcionários aprendem uns com os outros, compartilham
inovações e melhores práticas, visando superar sua performance no trabalho e
consequentemente aumentar a produtividade da empresa (TEIXEIRA, 2001).
25
Éboli (2010) fala desta questão da regulamentação da UC. Ela aponta que o MEC
não reconhece universidade corporativa como instituição de ensino superior e não virá a
reconhecer. A autora vê este fato com viés positivo já que desta forma é também evitada
toda a burocracia que estaria envolvida na regulamentação governamental. Éboli (2010)
ressalta que o termo universidade corporativa é uma metáfora e que poderia ser
simplesmente chamada, por exemplo, de centro de competências, centro de excelência,
academia, etc.
Em reportagem do Estadão de 2013, aponta-se que, embora muitas empresas no
Brasil não tenham universidades corporativas, já mantêm sistemas educacionais
corporativos (SEC) muito bem organizados8. Neste sentido, Éboli (2012) alerta para que a
educação corporativa não seja apenas um novo rótulo, e sim que atenda a seus principais
propósitos: gerar diferencial competitivo para a empresa e ser um fator facilitador de
mudança cultural e organizacional.
2.1.3. Dos centros de treinamento às universidades corporativas
No Brasil, o surgimento das universidades corporativas deu-se durante a década de 90,
quando o treinamento não oferecia nada além de algumas qualificações voltadas para o
desenvolvimento de habilidades específicas (TEIXEIRA, 2001). Segundo Éboli (2010), a
primeira década a partir da criação de UCs no país marcou mais a consolidação do conceito
e das práticas da educação corporativa que mudanças efetivamente. Ao longo de todo o
processo houve evolução das experiências e, principalmente, um amadurecimento da
vinculação estratégica. Neste sentido, os programas e as ações educacionais começavam a
ser concebidos e desenhados para atender com sucesso à estratégia de negócio, olhando para
o futuro e para fora da organização. Contudo o ponto central é a ideia de competências
críticas ou core competence, que representa as capacidades que a empresa precisa possuir
para garantir seu sucesso no mercado9.
8Notícia do ESTADÃO. Daniela Rocha, 2013 9NOTICIA em Portal RH.com. Éboli, 2010
26
A partir do conceito de universidade corporativa como sendo a capacidade de
proporcionar aos colaboradores de uma empresa, as competências e entendimento que estes
necessitam para ajudar a organização a atingir os seus objetivos de negócio (a médio e longo
prazo), observamos que a diferença entre este conceito e o de centro de treinamento está na
sua maior abrangência e em sua capacidade de estar mais estrategicamente focado, com uma
ligação direta e orientada para os objetivos da organização (WHEELER & CLEGG, 2005).
Também para Teixeira (2001) o objetivo de uma UC é desenvolver competências
essenciais determinantes do sucesso ou do fracasso na condução do negócio da empresa. Já
o centro de treinamento (CT) objetiva desenvolver apenas habilidades técnicas. Para a
autora, o foco do aprendizado de uma UC deve ser o organizacional, fortalecendo a cultura
corporativa, diferentemente do CT onde o foco seria apenas o conhecimento individual.
Sobretudo, no caso das UCs, o público alvo dos programas não se limita internamente
aos funcionários das empresas, como é o caso dos CTs. Inclui também o público externo –
clientes, fornecedores, comunidade, formadores de opinião, investidores, enfim, os parceiros
estratégicos em toda a cadeia produtiva do negócio. Outro ponto fundamental de
diferenciação entre CT e UC é que, nas UCs, os responsáveis pelos programas oferecidos
são os líderes das unidades negociais, e não apenas o setor de RH ou de treinamento, como
ocorre nos CTs (TEIXEIRA, 2001).
Em reportagem da VEJA de 2009 propõe-se que, apesar das semelhanças, as
universidades corporativas em nada lembram os programas de treinamento convencionais. O
avanço das universidades corporativas não significa o fim dos centros de treinamentos, a
partir dos quais muitas das UCs evoluíram. Ao contrário, o treinamento vai continuar sendo
mais uma ferramenta para aprimorar as competências dos negócios10.
Educação, de acordo com o dicionário Aurélio, significa cultivar o espírito. Ou seja,
transmitir valores que coloquem as pessoas num patamar mais elevado de comportamento e
atitudes. Então, quando falamos de educação corporativa, não se trata mais de trabalhar só o
10Notícia da VEJA. Luiz De França, 2009
27
treinamento, a melhoria do desempenho de determinada tarefa, mas sim de transmitir valores
alinhados com a cultura da empresa. Sob esta perspectiva, Éboli (2009) reforça que, nos
centros tradicionais de treinamento e de desenvolvimento das grandes companhias, os
programas e as ações são desenhados a partir de necessidades individuais dos empregados
em relação às competências necessárias para desempenho de um determinado cargo, função
ou nível de carreira. Sendo assim, conceber o projeto de educação corporativa a partir do
plano estratégico de negócios é o que realmente diferencia a UC de um centro de T&D
tradicional.11
Meister (2004) ratifica esta ideia de mudança de paradigma do treinamento para a
aprendizagem contínua e ilustra tal transformação na Figura 1.
Figura 1: Mudança de Paradigma do Treinamento para a Aprendizagem. Fonte: Meister (1999)
Vale fazer a ressalva que, apesar desta coerente teoria que diferencia CT e UC, muitas
vezes a prática pode estar em dissonância. Éboli (2009) lembra que é comum em algumas
empresas que o processo de educação corporativa esteja desvinculado do planejamento
estratégico da empresa e não inserido plenamente na cultura da empresa. Esta desarmonia
pode ser percebida no momento da mensuração e avaliação dos resultados gerados pela UC
para a empresa. De acordo com a pesquisa de Éboli de 2009 pode-se dizer que o processo
de mensuração e avaliação dos resultados ainda se encontra em um nível prematuro,
11Noticia Portal do RH. Éboli, 2010
28
possibilitando um grande potencial para uso de metodologias como o Balanced Score
Card para esse fim.12
Neste sentido, a avaliação é um processo importante, pois fornece dados aos
responsáveis pela área de desenvolvimento de pessoas, desde o ponto de vista da
aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos na melhoria do desempenho de colaboradores,
até sob os aspectos de custo x benefício, referente ao montante aplicado ou disponibilizado
na empresa para esse fim.13
2.1.4. As Universidades Corporativas
O tema educação corporativa começou a ser mais difundido no Brasil a partir de
1999, com o lançamento das primeiras publicações sobre o assunto de autoria de Jeanne
Meister nos EUA e Marisa Éboli no Brasil. Nessa época já havia cerca de dez UCs no país,
mas eram ainda experiências mais pontuais. De acordo com os registros que se tem, a
primeira UC do Brasil data de 1992, a Academia Accor. Na sequência foram divulgadas uma
série de outras UCs: Universidade Martins do Varejo em 1994, Universidade Brahma em
1995, Universidade do Hambúrguer (Mc Donalds) em 1997, Visa Training em 1997
posteriormente batizada de Universidade Visa em 2001, Universidade Algar em 1998,
Boston School (BankBoston) em 1999 e a Universidade Datasul também em 1999.
Atualmente estima-se que mais de 500 organizações brasileiras ou multinacionais com
atuação no Brasil já implantaram suas UCs.
A UC é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão por
competências, cuja missão consiste em formar e desenvolver talentos na gestão do negócio,
promovendo a gestão do conhecimento organizacional, por meio de um processo de
aprendizagem ativo e contínuo. Dessa forma, existem três níveis de competências numa
organização: empresariais, organizacionais e humanas. Competências empresariais, que são
aquelas já instaladas, que identificam o negócio como um todo, ou que precisam ser
adquiridas para o futuro projetado ser bem-sucedido. Essas competências posicionam a
organização em seu mercado e perante a concorrência (PRAHALAD & HAMEL,1990).
12"Pesquisa Nacional: Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009". Coord. Marisa Eboli 13NOTICIA do Portal Administradores.com
29
Competências empresariais, que são difíceis de imitar, dão acesso a novos mercados e são
reconhecidas como diferenciais pelos clientes. Em seguida há as competências
organizacionais, as quais são também empresariais, mas ligadas a determinadas áreas ou
processos, e dão sustentação às competências empresariais. E o terceiro nível são as
competências humanas, as quais estão ligadas às capacidades a serem desenvolvidas nas
pessoas e são necessárias para que a organização obtenha suas competências empresariais e
organizacionais (ÉBOLI, 2012).
Os sistemas de educação corporativa trabalham no nível das pessoas. Logo, as
competências que serão desenvolvidas pelos sistemas educacionais das organizações serão
as competências humanas. Quando os colaboradores atingem as competências humanas, as
organizações têm condições de obter suas competências organizacionais e empresariais,
porque possuem pessoas em seu quadro com capacidade de responder às necessidades do
negócio (ÉBOLI, 2012).
Segundo Pereira (2003) as universidades corporativas são o modelo mais usual da
educação corporativa e devem ser como uma membrana que deve permear toda a
organização e dela fazer parte. Meister (2004) reforça esta visão e vai além, apresentando o
conceito como um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar não só os
funcionários, mas também clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as
estratégias empresariais da organização.
Teixeira (2001) tem um entendimento dos objetivos das UCs bem amplo, apontando
para pontos como: desenvolver meios de alavancar novas oportunidades, entrar em novos
mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar as
organizações para um novo futuro.
A universidade corporativa pode ser entendida ainda sob o viés da estrutura da
empresa, isto é, como uma função ou unidade funcional da organização que está
estrategicamente orientada para a integração do desenvolvimento dos recursos humanos e
do seu desempenho conjunto e, em última instância, da própria organização (WHEELER &
CLEGG, 2005).
30
Também nesta linha, Allen (2002) propõe a definição do que deve ser uma
universidade corporativa: uma entidade educacional que funciona como um instrumento
estratégico a fim de possibilitar sua organização mantenedora atingir sua missão, na
condução de atividades que criem uma cultura de aprendizagem individual e organizacional.
As UCs costumam ser divididas em escolas, e estas subdivididas em pilares ou
centros, em função do tipo de formação a ser oferecida e das competências que serão
desenvolvidas. Cada escola possui objetivos específicos e programas educacionais que irão
seguir os formatos mais adequados aos seus propósitos e a seus públicos. Os programas
oferecidos são entendidos como produtos do sistema educacional da organização e, em
muitos casos, se tornam fonte de receita, conforme o princípio de efetividade da educação
corporativa. Resumidamente, as escolas ou centros de formação das universidades
corporativas são o conjunto de soluções de aprendizagem oferecidas pela organização com
o objetivo de desenvolver nas pessoas as competências humanas exigidas para sustentar os
eixos de competências críticas empresariais (ÉBOLI, 2012).
Teixeira (2001) acredita que as UCs bem sucedidas cobram por seus serviços, são
autossuficientes em termos de recursos, vendem para fora e são gerenciadas como
verdadeiras unidades de negócio. São uma fonte de lucros, não um centro de custos. Segundo
o autor, a UC deverá ter, além de tudo, consciência financeira. Formar uma UC não quer
dizer que se deverá construir um campus universitário em um espaço corporativo. Pelo
contrário, os investimentos fixos deverão ser criteriosamente analisados em consonância
com o porte da empresa e suas necessidades específicas.
Na Pesquisa Nacional Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009 são
apontados como desafios para a educação corporativa os seguintes aspectos: i. A extensão
da educação corporativa a todas as partes interessadas - promoção do envolvimento dos
stakeholders (cadeia produtiva e comunidade); ii. Uma maior conscientização das lideranças
sobre a importância da educação corporativa - promoção do envolvimento da média / alta
gerência; iii. A inserção da educação corporativa na cultura da empresa e criação de uma
conexão entre educação corporativa e gestão do conhecimento; iv. A mensuração dos
resultados da educação corporativa; v. O alcance das estratégias relacionadas ao
desenvolvimento sustentável por meio das ações de educação corporativa.
31
A mesma pesquisa aponta que dentre os pré-requisitos para que seja possível montar uma
UC estão: obter o comprometimento e o envolvimento da alta cúpula; alinhar o modelo de
gestão de pessoas às estratégias negócio; implantar um modelo de gestão de pessoas por
competências e conceber programas educacionais alinhados às estratégias do negócio.
Meister (1998) pontua detalhadamente cada uma das atividades necessárias para a
criação de uma universidade corporativa, conforme o seguinte: integrar os objetivos de
desenvolvimento da formação às necessidades estratégicas da organização; envolver os
líderes - tanto como alunos, como professores; eleger um executivo responsável pela
aprendizagem institucional, instituindo o cargo de Chief Learning Officer; considerar a
formação dos funcionários um processo estratégico contínuo e não um esforço pontual ou
de atualização periódica; relacionar o que os empregados ganham com o que eles aprendem;
estender a abrangência da UC além da formação dos funcionários da empresa. Fazer com
que a formação chegue aos clientes e à cadeia de abastecimento; operacionalizar a UC como
um centro de negócios dentro da empresa; desenvolver novas alianças e parcerias inovadoras
com as instituições de ensino superior tradicionais; demonstrar o valor da infraestrutura de
aprendizagem da UC, de forma transparente e clara; desenvolver a UC como um instrumento
de vantagem competitiva empresarial e encarar esta como uma unidade de lucro.
Levando isto em consideração, Braga (2005) também apresenta algumas
competências necessárias para a evolução do projeto de universidades corporativas: aprender
a aprender; comunicação e colaboração; raciocínio criativo e capacidade de resolução de
problemas; conhecimento tecnológico; conhecimento de negócios globais; liderança;
autogerenciamento da carreira.
Sobretudo vale a ponderação de Gomes (1999) quanto ao “jeito americano de
administrar”, o que pode fazer com que o modelo de empresas com UCs possua
características como: pragmatismo, ênfase no planejamento e foco nos resultados. Sendo
assim, a identificação das UCs brasileiras com modelos internacionais de gestão abriu
caminho para a adoção de um modelo de desenvolvimento de pessoas, inspirado nas
experiências americanas de universidades de empresa.
32
O fator essencial na concepção do projeto de educação corporativa é que ele atenda
ao princípio fundamental desse modelo de aprendizagem: auxiliar as organizações a
desenvolver nas pessoas as competências críticas ao seu negócio. Um diagnóstico das
competências organizacionais, conduzido com cuidado com a alta administração, pode
contribuir de maneira significativa para definir as necessidades das empresas e,
consequentemente, as necessidades das pessoas em termos de preparação e qualificação
(ÉBOLI, 2012).
No entanto, nem sempre uma competência estratégica depende apenas do público
interno. Segundo notícia do Portal Administradores.com, na universidade corporativa, estão
todos juntos aprendendo uma nova forma de expandir os relacionamentos, em especial com
clientes, fornecedores e parceiros, seja direta ou indiretamente. A educação corporativa
aplicada à cadeia de valor busca garantir um diferencial para as empresas
prosperarem. 14 Marcos Baumgartner, presidente da AEC - Associação Brasileira de
educação corporativa - reforça que a situação mais comum é de utilização de universidades
corporativas para capacitação do universo próprio de colaboradores de uma empresa,
contudo, há estruturas que extrapolaram a atuação para toda a cadeia de produção.15
Em termos práticos este é o caso da Brahma. Ela começou sua universidade
corporativa pelos distribuidores, porque percebeu que ali estava uma competência
estratégica: fazer a cerveja chegar na hora que o consumidor quer, no lugar que ele deseja e,
principalmente, nas condições ideais para ele. Outro exemplo são as vendas por relações, da
Natura. Ela sabe que uma competência está nas consultoras, que não são funcionárias. Então,
começou sua educação corporativa oferecendo programas para elas, que hoje representam
uma força de vendas de mais de um milhão de pessoas.16
2.1.5 Universidades Setoriais
14NOTICIA do Portal Administradores.com - Beth Accurso, 2005 15Noticia do Estadão. Daniela Rocha, 2013 16Notícia da REVISTA DA ESPM. março/abril 2014
33
Marcos Baumgartner, presidente da Associação Brasileira de Educação Corporativa,
aponta ainda outra modalidade, lembrando que existem as universidades corporativas
setoriais, que desenvolvem cursos para os colaboradores de pequenas e médias empresas
com a mesma natureza de operações.17
Já Armando Lourenzo, diretor da Ernst & Young University, mesmo confiante no
crescimento das UCs no Brasil, ressalta que o alto custo para montar e manter uma unidade
é um fator limitador da expansão do modelo no país, principalmente para as pequenas e
médias empresas. Ele também traz como alternativa as universidades setoriais, que prestam
serviço a um segmento da economia e não apenas a uma empresa.18
A universidade corporativa do Transporte (UCT), ligada à Federação das Empresas
de Transporte de Passageiros do Estado do Rio de Janeiro foi constituída para atender a duas
demandas do setor: a modernização da gestão das companhias e a qualificação dos
motoristas. Ana Rosa Bonilauri, diretora de Gestão de Pessoas da UCT explica que a maioria
das empresas de ônibus no Rio é de estrutura familiar, nesse sentido, o processo de sucessão
e formação das novas gerações é fundamental. Por conta da Copa do Mundo, a UCT com a
prefeitura colocou em prática o programa “No Ponto Certo” para melhorar a qualidade da
prestação de serviços. As atividades proporcionaram treinamento para 7,5 mil motoristas.19
Há ainda um terceiro caso de extensão das atividades da UC a atores externos à
empresa, mas que não se trata nem de profissionais da cadeia de produção, nem do setor, e
sim empresas completamente independentes. Este é o caso do Isvor - Universidade
Corporativa Fiat Chrysler Automobiles Latam. Com uma história de 18 anos o instituto de
desenvolvimento do Grupo Fiat, com sede em Betim (MG), é uma universidade corporativa
atípica, considerada uma referência. Ela nasceu para dar suporte ao grupo, mas passou por
mudanças para atender também a outras empresas. Atualmente, de 5% a 10% dos recursos
vêm de companhias de fora do grupo. Por exemplo, Samarco, Tim, GE e Petrobras já tiveram
colaboradores capacitados no instituto. Em relação à Petrobras, por meio de licitação, os
17Noticia do Estadão. Rocha, 2013 18Noticia da VEJA. França, 2009 19Noticia Estadão. Rocha, 2013
34
proprietários de postos de combustíveis receberam treinamento em planejamento estratégico
e segurança.20
2.2. NOVAS TECNOLOGIAS E EDUCAÇÃO
2.2.1. As Transformações no Ambiente Educacional Diante das Novas Tecnologias de
Informação e Comunicação - NTIC
De acordo com Becker (2001), as novas tecnologias são uma valiosa ferramenta para
as escolas e salas de aula, pois podem contribuir para a criação de ambientes de
aprendizagem mais eficazes, proporcionando o acesso a uma grande quantidade de
informações, e tornando processos complexos mais simples, através de simulações que
contribuem para o entendimento do aluno (SMEETS, 2005).
Sob esta perspectiva, docentes utilizam cada vez mais notebooks, desktops, lousas
digitais, televisores e vários outros recursos em sala de aula para chamar a atenção dos alunos
e despertar o interesse sobre determinado conteúdo (OLIVEIRA, SANTANA, REALI,
OLIVEIRA, SILVA, e QUEIROZ, 2012).
Neste contexto de efervescência das tecnologias voltadas para a educação, Moran
(2005) aponta para a criação de novas empresas voltadas para o desenvolvimento de
materiais multimídia, de jogos educacionais em ambientes virtuais, para viabilizar a
construção de simulações colaborativas de interação e aprendizagem. O autor remarca a
transformação das formas de explicações para modalidades ilustradas com imagens
animadas tridimensionais, com vídeos em realidade virtual, trazendo o hiper-realismo, a
visão simultânea de vários pontos, o encantamento. Isto é, o material didático fazendo-se
cada vez mais sofisticado, complexo e caro.
O foco dos cursos passa a ser cada vez mais na aprendizagem conjunta, e não tanto
em olhar um conteúdo predeterminado. Há cursos prontos, com autores consagrados, com
20Noticia do Estadão. Daniela Rocha, 2013
35
apresentações multimídia, mas começam a tomar cada vez mais espaço, os cursos com
interação, debate, desenvolvimento conjunto de experiências, projetos, solução de
problemas com uso intensivo de tecnologias interativas audiovisuais e apoio on-line
(MORAN, 2005).
É interessante notar que as mudanças na educação, estimuladas pelas NTICs, já eram
previstas há quase 20 anos atrás. Ainda em 1996, Bill Gates afirmou que neste ambiente
novo e dinâmico, os alunos seriam os exploradores e os docentes seriam os guias
especializados, que ajudariam os alunos a navegar por territórios inexplorados.
Moran (2005) reforça esta ideia ao falar da figura do professor como um profissional
multitarefa, que orienta muitos grupos de alunos, oferece consultoria à empresas,
treinamento e capacitações on-line, alternando esses momentos com aulas, orientações de
grupos, desenvolvimento de pesquisas com colegas de outras instituições.
Observa-se, assim, que além dos novos papéis de aluno e professor que se
transformam ao longo do tempo, transforma-se também o ambiente escolar, visto que a
escola deixou de ser o único lugar onde se busca conhecimento. O uso das tecnologias da
informação e comunicação aplicadas à educação possibilita transformar o ambiente escolar
e criar novas formas de ensinar e aprender (AZEVEDO, BIAGIOTTI & RESENDE, 2005).
Diante de tantas transformações na educação escolar frente às NTICs observa-se que
em outros ambientes - como o empresarial - elas também não passam despercebidas. A
integração da tecnologia à aprendizagem está criando oportunidade para que as corporações
pensem de maneira totalmente nova sobre como os funcionários acessam informações e
distribuem conhecimento (MEISTER, 2004).
Com o objetivo de serem mais competitivas junto ao mercado globalizado, as
empresas passaram a investir em seus processos de adaptação e reinvenção de suas práticas
empresariais. A partir desse momento, torna-se importante valorizar e gerir o conhecimento
construído dentro do espaço institucional, ao mesmo tempo em que a inserção e a adaptação
de recursos tecnológicos se fazem imprescindíveis (RICARDO, 2005).
36
A globalização do mercado fez com que as corporações começassem a repensar suas
ações educacionais, provocando uma quebra de paradigma que romperia com o padrão
treinamento/adestramento (reativo) para o de uma educação corporativa proativa e criativa.
Assim as empresas passaram a construir um espaço de aprendizagem mais capaz de superar
o modelo de reprodução de saberes e de aplicação de conhecimentos adquiridos em outras
situações (AGOSTINHO, 2004).
As corporações, ao perceberem a urgência da difusão do conhecimento entre seus
colaboradores e a riqueza de seu capital intelectual, iniciaram uma mudança em seu formato
de gestão. Como consequência dessas modificações nas organizações, os setores de RH e
treinamento passaram a ter a missão de converter seus colaboradores em pessoas criativas,
autônomas e talentosas, obrigando-os a reverem o modelo de treinamento vigente
(RICARDO, 2005).
A rápida obsolescência das informações, o aumento das possibilidades de acesso, as
novas exigências do mercado de trabalho, dentre outros aspectos, tornam evidente a
necessidade de atualização do conhecimento. O uso das novas tecnologias permite ampliar
consideravelmente o universo de informações que agora pode ser compartilhado com todos
os membros da organização. A educação permanente impõe-se, e a tendência é facilitar o
acesso às fontes de informação de forma rápida e com qualidade, a fim de responder às
necessidades, democratizar o acesso ao mundo do conhecimento e expandir as oportunidades
de educação continuada (AZEVEDO, BIAGIOTTI, RESENDE, 2005).
No entanto, a combinação de tecnologia e educação também pode trazer alguns
desafios. Muitas empresas pensam no e-learning como uma forma de cortar custos de
treinamento. Em parte, isso é verdadeiro, mas o e-learning de qualidade é caro, como
qualquer processo de ensino sério. Profissionais especializados não são encontrados
facilmente no mercado, principalmente no que dia respeito às questões pedagógicas, em
como ajudar os alunos a aprender (MORAN, 2005).
A crescente necessidade de educar uma maior quantidade de alunos, alcançar
populações afastadas, diminuir os custos e facilitar o processo de aprendizagem dos alunos
fizeram dos meios massivos de comunicação uma ferramenta eficaz para alcançar tais
37
objetivos. No entanto, a maneira com que se fez uso dos meios de comunicação pode não ter
sido a mais adequada, e mesmo cumprindo tais objetivos, algumas vezes não cumpre o
principal que é ser capaz de transmitir um conteúdo com eficácia (LLANES, 2005).
Um ponto importante que representa um grande desafio para o sucesso do e-learning
é que além destas barreiras práticas, há as barreiras de aceitação. Mesmo com tecnologias
de ponta, ainda há grandes dificuldades no gerenciamento emocional, tanto no pessoal como
no organizacional, o que dificulta o aprendizado rápido. Um dos grandes desafios hoje é
desenvolver um ambiente afetivo nos cursos online. As mudanças na educação dependem,
mais do que das novas tecnologias, de haver educadores, gestores e alunos maduros
intelectual e emocionalmente, pessoas curiosas, entusiasmadas, abertas, que saibam motivar
e dialogar (LITWIN, 2000).
Petko (2012) afirma que muitas escolas são lentas no que diz respeito à adoção da
tecnologia digital e, por isso, muitos professores são céticos sobre a sua integração na sala
de aula ou continuam bastante conservadores na maneira de utilização da tecnologia.
Eis o grande desafio: muitos cursos são pura instrução programada; são textos com
atividades e avaliação com testes de múltipla escolha. Só os faz quem está muito motivado;
mas são difíceis para a maioria, acostumadas ao olho no olho. Há cursos que são vídeos
sonolentos, palestras ilustradas com PowerPoint. Há outros que são produzidos em outros
países, traduzidos, mas não adaptados. Para muitos profissionais, se os cursos são longos, se
tornam insuportáveis e desistem com frequência (MORAN, 2005).
Quando se trata de e-learning, há o grande desafio da disciplina, capacidade de
concentração e continuidade do aluno. Com os processos convencionais de ensino e com a
atual dispersão da atenção da vida urbana, fica muito difícil a autonomia, a organização
pessoal, indispensável para os processos de aprendizagem a distância. O aluno
desorganizado vai deixando passar o tempo adequado para cada atividade, discussão,
produção e pode sentir dificuldade em acompanhar o ritmo de um curso. Isso atrapalha sua
motivação, sua própria aprendizagem e a do grupo. Além disso, em sala de aula, se
estivermos atentos, podemos mais facilmente obter feedback dos problemas que acontecem
38
e procurar dialogar ou encontrar novas estratégias pedagógicas. No virtual, o aluno está mais
distante (BELLONI, 1999).
2.2.2. Inovações Disruptivas na Educação
Em face a um dinâmico ambiente de negócios caracterizado pela constante
transformação, devido ao crescente número de inovações, a indústria da educação vive um
momento em que seu negócio parece estar sendo redefinido a cada dia. Com novas
tecnologias surgindo, com as novas possibilidades de ensino/aprendizagem e com um
mercado de organizações educacionais tendendo à consolidação, começa a ser desenhado
um panorama repleto de questões desconhecidas, não só para alunos e professores de escolas,
mas também no âmbito empresarial, para funcionários e sistemas de educação corporativa.
Desta forma, buscou-se na literatura modelos já estabelecidos, capazes de dar suporte
a uma compreensão mais ampla e coerente das novas dinâmicas da educação corporativa,
frente às inovações tecnológicas e metodológicas que parecem estar reconfigurando esta
indústria. Cumpre, então, analisar estes modelos que trabalham as formas de resposta das
organizações diante das mudanças e inovações em seu ambiente, inclusive no que diz
respeito à introdução de novas tecnologias.
Ao transformar as regras que ditam as dinâmicas de um mercado, estas inovações são
consideradas disruptivas (CHRISTENSEN, 1997). Diferentemente das inovações
incrementais, que apenas aperfeiçoam um conceito pré-existente, as inovações disruptivas
são capazes de reconstruir o modelo de negócios de uma indústria, criando um negócio
inédito.
A inovação disruptiva muda o foco de algo que deve ser melhorado, dá um passo
atrás e olha a questão de outra forma, não melhorando ou incrementando, mas sim
modificando. Um ponto importante no que diz respeito à inovação disruptiva é que a nova
proposta atinja um público novo, que até então não era atendido, ao invés de fazer
consumidores migrarem de uma tecnologia para outra (CHRISTENSEN, HORN &
JOHNSON, 2008).
39
A partir do conceito de universidade corporativa, válido para qualquer indústria, os
autores observam as implicações de tal fenômeno especificamente na indústria da educação.
Christensen, Horn e Johnson (2008) examinam a indústria da educação pública nos Estados
Unidos e as causas das dificuldades enfrentadas nas escolas nos dias de hoje para melhorar
a educação, sob a perspectiva da inovação. Os autores defendem que os estudantes possuem
tipos diferentes de inteligência, de estilo de aprendizado, de ritmo e diferentes pontos de
partida. Visto então que as pessoas aprendem de maneiras diferentes, as escolas não
deveriam padronizar o ensino, e sim customizá-lo de acordo com a maneira que cada
estudante tem mais facilidade.
Os autores apresentam a abordagem da tecnologia monolítica, que emprega um único
estilo de instrução para todos os alunos, como por exemplo, numa sala de aula todos usando
o mesmo livro texto, ou mesmo usando computadores, softwares transmitindo
conhecimentos para os alunos todos de uma mesma forma. Por outro lado, a abordagem do
ensino centrada no aluno customiza a forma como cada aluno aprende. Nesta abordagem
softwares de computador podem adaptar-se para transmitir conhecimento de acordo com o
tipo de inteligência e estilo de aprendizado especifico de cada aluno (CHRISTENSEN,
HORN & JOHNSON, 2008).
Christensen, Horn e Johnson (2008) falam sobre a motivação do aluno. Apresentam
os conceitos de motivação extrínseca – quando a motivação vem de um fator externo, como
por exemplo, um prêmio por determinado esforço – e de motivação intrínseca – quando a
motivação é alimentada pelo próprio desenvolvimento de determinada tarefa. Os autores
argumentam que a motivação extrínseca dos alunos facilita enormemente o trabalho das
escolas, por outro lado, a tarefa de gerar motivação intrínseca para o aprendizado dos alunos
pode ser bastante desafiadora para as escolas. A escola pode e deve ser uma experiência de
motivação intrínseca.
Os autores apresentam os conceitos de interdependência e modularidade, mostrando
que criação de produtos baseada em módulos facilita enormemente a customização do
mesmo, proporcionando maior flexibilidade. Por outro lado, se este mesmo produto possui
40
interdependência em sua arquitetura, irá requerer um processo de redesign completo a cada
vez que for customizado (CHRISTENSEN, HORN & JOHNSON, 2008).
Os autores propõem que uma forma das escolas se aproximarem deste método de
ensino que tem a tecnologia centrada no estudante, seria através do aprendizado baseado no
uso de computadores. Esta parece ser uma força disruptiva e uma bela oportunidade. O uso
da tecnologia como uma plataforma para o aprendizado oferece a possibilidade de
modularizar o sistema de ensino e assim customizar o aprendizado. Neste contexto os
professores podem assumir o papel de coaches e arquitetos de conteúdo para auxiliar no
progresso de seus estudantes. Seriam mais como guias ou treinadores que caminham junto
com o aluno, e não sábios distantes e quase inatingíveis em cima de um palco.
(CHRISTENSEN, HORN & JOHNSON,2008).
O livro Wharton on managing emerging Technologies de Day, Schoemaker e
Gunther (2000) examina os desafios da gestão das tecnologias emergentes - que envolvem
todas as áreas da organização e as inovações baseadas na tecnologia da informação, que
estão criando e reestruturando indústrias numa velocidade nunca antes vista, tornando
obsoletas as antigas práticas de gestão e exigindo novas competências e estratégias. Os
autores estruturaram um conjunto de sete fatores críticos que norteiam o entendimento desta
questão, já que não há modelo ou paradigma preestabelecidos para realização de tal análise.
Os fatores críticos por eles apontados incluem: i. A avaliação das tecnologias emergentes;
ii. O desenvolvimento e a gestão de alianças estratégicas; iii. A análise das estratégias de
tecnologia; iv. O processo de desenvolvimento de novos produtos para novos mercados; v.
A capacidade de moldar organizações para competir em tecnologias emergentes; vi. A gestão
da propriedade intelectual; vii. A evolução das indústrias baseadas em tecnologias
emergentes. Desta forma, os autores propiciam uma estimulante reflexão sobre os novos
desafios a serem enfrentados pelos gestores, provocando o pensamento criativo para a busca
de soluções aos novos problemas e para a pesquisa de novos caminhos que permitam
aproveitar as oportunidades criadas pelas inovações tecnológicas.
Conforme as NTIC avançam, novos tipos de oportunidades de ensino estão surgindo.
Através do uso de computadores, estudantes tem acesso à experts e arquivos inacessíveis
geograficamente podem se comunicar com seus pares e participar de relações de mentoria
41
ou de comunidades virtuais. Esta interface proporciona novos modelos de aprendizado que
envolvem a maioria das novas ferramentas, aplicações e mídias da educação básica. Em
contrapartida, já foi constatado que um grande número de jovens desistem dos estudos
justamente por não serem ensinados através de métodos compatíveis com seus tipos de
aprendizagem (DEDE, 2005).
A interface com ambientes virtuais multiusuários emergentes (Emerging multiuser
virtual environment - MUVE) oferece aos estudantes uma experiência com mais
engajamento em um contexto virtual com avatares de outros participantes que podem
interagir com objetos virtuais como fotografias históricas e microscópios virtuais. Além
disso, esta interface proporciona novas formas de comunicação entre os avatares usando
mídias como o chat e gestos virtuais. Este tipo de imersão mediada permite designers
instrucionais construir em simulações de experiências que seriam impossíveis há algumas
décadas atrás. Interfaces de realidade aumentada possibilitam modelos de computação
ubíqua. Estudantes com seus telefones celulares podem sobrepor informação virtual sobre
cenários do mundo real. Este tipo de imersão mediada mistura recursos digitais no mundo
real, aumentando as possibilidades de interação dos estudantes (DEDE, 2008).
Historicamente, educação baseada em tecnologia, educação à distância e educação
on-line em particular, têm sofrido as consequências de uma má compreensão do público em
geral, que em grande parte acredita tratar-se de uma modalidade inferior à tradicional:
presencial (DEDE, in press). Esta crença é contrária às evidencias que se apresentam nas
inúmeras recentes pesquisas, mas acabam por retardar modelos poderosos de ensino
baseados em sofisticados computadores e na telecomunicação. Atualmente, porém, muitas
áreas da educação estão finalmente reconhecendo o valor das NTIC em ajudar no processo
de aprendizado, especialmente quando usadas como um complemento do presencial, o que
representa o sistema híbrido ou blended. (DEDE, 2008).
O modelo combina aprendizado on-line e off-line mesclando o estudo independente,
de maneira virtual, com a modalidade de ensino presencial, valorizando assim a interação
entre os alunos e entre aluno e professor. Há uma primeira etapa, presencial, onde o
professor/tutor sugere atividades que valorizem as interações interpessoais, podendo
envolver uma turma inteira ou pequenos grupos de trabalho. Numa segunda etapa, é feito
42
um maior uso de recursos digitais. Neste momento o aluno experimenta um novo tipo de
relação com seu próprio aprendizado, controlando onde, como, o que e com quem vai
estudar. Dispositivos móveis, como tablets e celulares, são recursos importantes que abre
inúmeras possibilidades de trabalho na própria sala de aula, biblioteca, laboratório de
informática ou mesmo em casa. O modelo é estruturado com atividades síncronas, ou
assíncronas, da mesma forma que o e-learning, ou seja, em situações onde professoras e
alunos trabalham juntos num horário pré-definido, e situações onde cada um cumpri suas
tarefas em horários flexíveis. Dentre as vantagens do blended learning estão a possibilidade
de interação e troca de experiências entre os participantes; o desenvolvimento de dinâmicas
coletivas; redução de custos; novas possibilidades de avaliação dos alunos; e resultados de
aprendizagem mais eficazes (MACDONALD, 2008).
2.2.3. Tendências do Mercado da Educação diante das NTIC
O flipped classroom - ou sala de aula invertida - é uma metodologia onde os
aprendizes têm contato com o conteúdo antes da aula presencial em suas casas, assistindo a
um vídeo, jogando um game educativo ou acessando qualquer conteúdo através de recursos
virtuais e interativos. Após esta experiência virtual, o espaço da sala de aula presencial
poderá ser melhor aproveitado para a interação com o professor e pares, a fim de sanar as
dúvidas e construir projetos em grupos. 21
O conceito de Blended Learning - ou ensino híbrido – está em sintonia com as ideias
propostas acima. Seu objetivo é mesclar atividades presenciais com atividades a distância
entre os alunos. É uma metodologia que tende a desconstruir os conceitos fixos que
diferenciam aulas virtuais de aulas presenciais.
A convergência tecnológica proporciona o acesso à diversas aplicações, a partir de
qualquer lugar, mediante um canal único de comunicação. Smartphones são o principal
exemplo desta tendência, misturando funções de computador, telefone, câmera digital,
acesso à internet, player de música e vídeos, jogos eletrônicos, convergindo várias mídias
21Fonte: http://www.educacao-a-distancia.com/as-10-principais-tendencias-na-educacao-a-distancia/#.VNJJxmjF-Io).
43
em uma única máquina. Sob esta perspectiva, o mobile learning pode representar um ponto
importante para o mercado de games educativos.
A análise da aprendizagem – ou learning analytics – é uma aplicação educacional de
web analytics, uma ciência comumente usada pelas empresas para analisar as atividades
comerciais, identificar tendências de gastos e prever o comportamento do consumidor. As
informações fornecidas por learning analytics são cruciais tanto para os alunos – para que
possam ter um papel mais ativo no seu próprio aprendizado - quanto para os educadores e
pesquisadores – para que possam construir melhores pedagogias, compreendendo os gaps
de aprendizado22.
O ensino centrado no aluno é um assunto que vem ganhando relevância entre
profissionais nos últimos anos já que pode representar uma oportunidade para o processo de
educação, inclusive através de games. Esta metodologia dá aos alunos poder de escolha em
relação àquilo que querem aprender.
De acordo com a abordagem de ensino centrado no aluno, o estudante tem a liberdade
de construir o seu próprio "menu de aprendizagem". Isso implica que o ensino seja mais
customizado para que seja melhor adaptado ao perfil, estilo de aprendizagem e momento de
cada aluno. Os cursos passam a ser altamente flexíveis no tempo, no espaço, na metodologia,
na gestão de tecnologias e na avaliação.
Para a melhor customização e adaptação do ensino aos diferentes perfis de alunos,
uma estratégia que parece funcionar bem é a modularização do conteúdo. Isso permite que
o aluno aprenda em seu próprio ritmo, que só avance para a etapa seguinte após ter realmente
compreendido a etapa anterior.
A aprendizagem adaptativa pauta-se na análise da aprendizagem onde são
identificadas as dificuldades dos alunos ou gaps de aprendizagem para que seja possível
indicar ao usuário todos os recursos disponíveis para que ele preencha tais déficits de
aprendizagem e possa avançar nos estudos de maneira eficaz. Conforme vão ocorrendo
22Fonte: http://brasil.wiki.nmc.org/Learning+Analytics
44
novas dificuldades ou mesmo novos interesses por parte dos alunos, o ambiente virtual vai
se adaptando e oferecendo ao aluno os recursos que ele precisa ou deseja compreender. 23
A aprendizagem colaborativa é outra questão que vem ganhando cada vez mais
relevância. No modelo tradicional de sala de aula, o aluno era predominantemente passivo,
e seu papél era apenas absorver o conhecimento a ele apresentado. No entanto, a introdução
das novas tecnologias fez com que os métodos de participação e comunicação no ensino
mudassem para uma forma mais interativa e colaborativa. O foco dos cursos passa a ser cada
vez mais na aprendizagem conjunta, e não tanto em olhar um conteúdo predeterminado. A
crescente ubiquidade das redes sociais contribui para isto, motivando as pessoas a buscar o
conteúdo desejado e fazer desses ambientes, repositórios de objetos de aprendizagem, salas
de discussões, e assim espaços de troca de conhecimentos.
A educação On-line é uma modalidade de educação a distância realizada via internet,
cuja comunicação ocorre de forma síncrona ou assíncrona. Tanto pode utilizar a internet
para distribuir rapidamente as informações, como pode fazer uso da interatividade
propiciada pela internet para concretizar a interação entre as pessoas, cuja comunicação pode
se dar de acordo com distintas modalidades comunicativas.
A aprendizagem rápida – rapid learning - é uma metodologia e-learning coadjuvante
de cursos mais encorpados que busca oferecer cursos complementares mais sintéticos e
rápidos. Encaixa-se bem nos casos de utilização de dispositivos móveis na educação. O mais
comum é utilizar slides em PowerPoint e uma locução que atenda a estes slides.
Os MOOCs - "massive open online courses" – e plataformas de ensino vêm mudando
o rumo dos cursos online. Estes têm como objetivo principal levar conteúdo gratuito e online
para um grande número de pessoas de forma fácil e eficaz. Um aspecto muito positivo dos
MOOCs é a liberdade de realizar o curso em seu próprio ritmo e com flexibilidade de horário.
24 Há ainda a ideia de recursos educacionais abertos (REAs) que são materiais de ensino
23Fonte: http://www.educacao-a-distancia.com/as-10-principais-tendencias-na-educacao-a-distancia/#.VNJJxmjF-Io 24 http://noticias.universia.com.br/atualidade/noticia/2013/10/22/1057760/entenda-os-moocs-so-tendem-crescer.html
45
disponíveis para que qualquer pessoa possa utilizar da maneira que quiser, e que estão sob
domínio público na internet.
2.3 ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO
Para que seja possível a compreensão do universo da educação corporativa diante das
novas tecnologias é inevitável olharmos para o contexto atual. Numa época quando se
reconhece a importância de se vincular estratégia organizacional e educação corporativa
como meio de gerar inteligência organizacional e vantagem competitiva, fica evidente que a
informação passa a ter um papel de destaque. Informação e conhecimento passam a ser
estratégicos e a proporcionar vantagem competitiva a partir da forma que são usados. Sob
esta perspectiva a economia da informação trata a informação como um bem de produção
necessário às atividades empresariais.
2.3.1. A Economia da Informação
Em primeiro lugar, é preciso levar em consideração que a transmissão de qualquer
conteúdo educacional requer um “pacote” que permita que a informação seja entregue ao
consumidor final. Assim, o bem informação, por não se tratar de um bem físico, requer uma
espécie de suporte. A tecnologia trata desta infraestrutura necessária para guardar, buscar,
reter, copiar, filtrar, manipular, mostrar, transmitir e receber a informação (SHAPIRO &
VARIAN, 1999).
Faz-se uma analogia para explicar tal conceito propondo que a infraestrutura está
para a informação assim como a garrafa está para o vinho. A economia da informação trata
dos dois lados desta mesma moeda: a informação e a tecnologia a ela associada. Há, assim,
uma relação de interdependência entre os atores: produtores de conteúdo e provedores de
infraestrutura. O primeiro não pode operar sem o segundo, e vice-versa (SHAPIRO &
VARIAN, 1999).
No entanto, esta tecnologia que permite a entrega da informação, no caso o conteúdo
educacional, não é estática ou definitiva. Pelo contrário, a tecnologia é algo que está em
46
constante transformação e evolução, tornando o cenário extremamente dinâmico e instável,
e as relações entre atuais e novos atores altamente desafiadoras.
Shapiro e Varian (1999) apresentam o conceito de lock-in como sendo justamente
estas dificuldades enfrentadas pelos consumidores (ou mesmo por outros atores) em mudar
de tecnologia uma vez que já se realizou algum investimento na primeira. Segundo os
autores, ao se substituir um antigo sistema por um novo, incompatível, é possível que seja
necessário mudar ou duplicar todos os componentes complementares do sistema. O lock-in
pode acontecer em um nível individual, corporativo ou societal.
O lock-in de clientes ocorre na economia da informação, pois a informação é
guardada, manipulada e comunicada usando-se sistemas constituídos por peças de hardware
e software, e também porque é necessário treinamento especializado para a utilização de
sistemas específicos (SHAPIRO & VARIAN, 1999).
Porém não são apenas clientes que estão suscetíveis aos custos de troca e lock-in,
mas também fornecedores de tecnologia e parceiros. Não é incomum que fornecedores e
consumidores fiquem presos entre si, sofrendo lock-in ao mesmo tempo. Chama-se este
fenômeno de lock-in bilateral ou de dois lados. Qualquer um que faça investimentos que
sejam específicos para um determinado fornecedor, cliente ou parceiro pode ser alvo de lock-
in durante aquele investimento. Esta relação ocorre quando um vendedor produz um
software especifico para um cliente individual. Um fornecedor de tecnologia da informação
pode se proteger de tais perigos buscando clientes que se comprometam a comprar o
suficiente, de forma a cobrir, senão os custos totais do investimento, ao menos a maior parte
deles (SHAPIRO & VARIAN, 1999).
Shapiro e Varian (1999) defendem que para entender o lock-in e lidar com ele de
forma eficiente é preciso reconhecer o que constitui o custo de troca (switching cost) bem
como ser capaz de antecipá-lo e medi-lo. O conceito de switching cost expressa os custos de
se mudar de uma tecnologia da informação para outra. O preço desta mudança pode ser
justamente o responsável pelo lock-in no sistema de informação ou marca atual. Nos casos
em que, ao se trocar uma tecnologia por outra, não houver interrupção do serviço e for fácil
realizar a troca, este custo de troca será praticamente nulo.
47
Compatibilidade e padronização tem sido uma questão importante desde o início dos
tempos quando os seres humanos começaram a utilizar a linguagem falada. A história da
torre de babel pode ilustrar bem como a padronização pode ser uma tarefa difícil. Padrões
reduzem os riscos, as incertezas e o lock-in do consumidor, logo, fazem acelerar o processo
de aceitação de uma nova tecnologia (SHAPIRO & VARIAN, 1999).
Além disso, uma visão sistêmica e amplificada contribui para o entendimento do
fenômeno estudado sob um espectro mais abrangente onde se pode perceber as relações e
interações existentes entre os diversos atores.
2.3.2 Redes mediadas por plataformas
Facilitando a compatibilidade ou a interoperabilidade, os padrões geram maior valor
para os usuários ao se criarem maiores redes. A padronização torna possível o
compartilhamento de informação entre um maior número de pessoas em uma rede, sem a
necessidade de converter dados de um formato para outro. E a habilidade de compartilhar
informações atrai ainda mais consumidores a utilizarem este formato (SHAPIRO &
VARIAN, 1999).
Eisenmann (2006) propõe que uma rede é um sistema de nós interconectados, que
podem ser pessoas, companhias, lugares ou coisas. Nas redes de negócios mediadas por
plataformas, estes nós são chamados usuários da rede. Trata-se de empresas ou pessoas
independentes, mas que buscam estar na rede para poderem interagir com os outros atores,
usufruindo dos efeitos de rede.
A interação em uma rede mediada por plataforma requer um padrão de relação
triangular (SHAPIRO & VARIAN, 1999). Para interagirem um com o outro, dois usuários
acessam uma mesma plataforma comum aos dois – a terceira ponta do triangulo. Usuários
de uma rede irão optar pelo uso de uma plataforma quando isso lhes trouxer maior eficiência
para suas transações, comparado as negociações sem uma intermediação.
48
Sabemos que para muitos tipos de tecnologia da informação, os consumidores se
beneficiam ao utilizar um sistema ou formato já popularizado. Shapiro e Varian (1999)
definem as externalidades de rede ou efeitos de rede como a relação de dependência entre o
valor que um usuário dá para estar conectado a uma rede e quantos outros usuários também
estão conectados a esta mesma rede.
Segundo Shapiro e Varian (1999), tecnologias sujeitas a fortes externalidades de rede
tendem a exibir um longo tempo de aprovisionamento, seguido por uma explosão de
crescimento. Este padrão resulta do comportamento onde quanto mais a base de usuários
cresce, mais e mais usuários passam a acreditar que a adoção daquela tecnologia valerá à
pena, ou seja, feedback positivo. Eventualmente o produto poderá atingir massa crítica e
dominar o mercado. A noção de feedback positivo é crucial para se entender a economia da
informação: faz com que o forte fique mais forte e o fraco fique mais fraco.
Os tipos de efeitos de rede estão ligados também aos tipos de rede, isto é, ocorrem
efeitos diferentes dependendo do número de grupos (ou lados) que a rede possui. Quando os
dois lados da rede são homogêneos, realizando funções semelhantes, trata-se de redes de um
lado. Já a rede de dois lados possui dois grupos distintos de usuários. Os usuários de cada
lado requerem funcionalidades bem diferentes do outro grupo, geradas por aquela mesma
plataforma. É comum que esta modalidade de rede apresente efeitos de rede cross-side -
quando os membros de um lado valorizam o número de membros do outro lado, ou efeitos
de rede same-side – quando os membros de um lado valorizam o número de membros do
seu mesmo lado. Por fim, nas redes de três lados os membros de cada grupo valorizam o
número de usuários dos outros dois grupos (EISENMANN, 2006).
As empresas que estão em um ambiente de rede mediada por plataformas costumam
ter desafios diferentes. Justamente por conta dos efeitos de rede, algumas vezes o mercado
acaba tendo espaço para muito poucos players, sendo comum que uma única plataforma
prevaleça (Eisenmann, 2006). Entender o que determina um caminho ou outro – mercados
servidos por uma única plataforma ou mercados que suportam plataformas rivais - é crucial
quando se formulam as estratégias de entrada, até porque aquele que perde na batalha
Winner-Take-All está fadado a extinção (EISENMANN, 2006).
49
Mercados em rede, especialmente aqueles em que a tecnologia está evoluindo
rapidamente são ricos em oportunidades de envelopamento as quais podem deixar confusos
os limites do mercado. Por exemplo, telefones celulares incorporaram a funcionalidade de
música, de vídeo-player, de computadores e até de cartões de crédito. Em muitos casos, o
negócio que estava até então sozinho, quando tem de lidar com uma situação de
envelopamento não tem muita opção senão vender para aquele que o ataca ou então sair de
campo (EISENMANN, 2006).
A ideia de envelopamento aponta para o conceito de convergência de mídias. Wirtz
(2001) estudou a indústria de mídia e mostrou que se trata de uma indústria convergente,
isto é, uma indústria cujas fronteiras estão se expandindo, com ofertas inseridas num
ambiente de entretenimento digital, cujo território contempla vários setores diferentes e
alcança milhões de clientes. De acordo com Jenkins (2009), a convergência na indústria de
mídia modifica a lógica por meio da qual a indústria da comunicação opera e pela qual,
pessoas consomem notícias e entretenimento.
2.3.3. Visão Sistêmica
A indústria das novas tecnologias vem demonstrando ser uma indústria convergente,
isto é, uma indústria cujas fronteiras estão se expandindo para outras indústrias, como
entretenimento, educação, telecomunicações, equipamentos, infraestrutura, software e
conteúdo. Suas ofertas atingem dezenas de indústrias diferentes e alcançam milhões de
clientes diretos e indiretos, com possibilidades de variados e simultâneos modelos de
negócios para cada situação. Neste novo panorama, a composição de estratégias deve contar
com um olhar mais amplo, necessitando de ferramentas capazes de monitorar a troca de
informações e de recursos entre indústrias, percebendo eventuais adversários e possíveis
aliados com antecedência, compreendendo as ameaças e oportunidades além do ambiente de
negócios original. Day e Schoemaker (2006) também apresentam modelos que podem
contribuir para a melhor compreensão da forma como diferentes indústrias podem lidar com
as inovações em seus ambientes. Os autores propõem que muitas vezes é necessário observar
o que está além de um mercado, monitorando indústrias adjacentes, isto é, possuindo uma
visão periférica.
50
Day e Schoemaker (2006) apontam que diversas indústrias atravessam grandes
mudanças estimuladas por inovações que ocorreram além de suas fronteiras, e por isso faz-
se importante ter um olhar mais amplo, abrangente e integrado.
Um exemplo de falta de visão periférica, que ilustra bem o conceito proposto pelos
autores, é o da indústria fonográfica, que não soube administrar as inovações ao seu redor,
tendo uma empresa pertencente a outra indústria, a Apple, aproveitado a oportunidade e
através de uma mudança disruptiva se tornando líder naquele mercado que até então não era
o seu. Em outras palavras, conforme exposto por Day e Schoemaker (2006) e Day et al.
(2000), a capacidade de reação de uma empresa às inovações depende fundamentalmente do
aperfeiçoamento de sua visão periférica. A composição de estratégias deve, portanto, rastrear
a troca de informações e de recursos entre indústrias, identificando focos de criação e de
destruição de valor com antecedência (IYER, LEE & VENKATRAMAN, 2006).
2.3.4 Ecossistemas e Cenários
Sob esta perspectiva de visão amplificada, a estratégia corporativa deve ser criada
considerando o ecossistema em que se opera e seu objetivo nele, para que a empresa defina
seu posicionamento e suas perspectivas de inovação (IANSITI &LEVIEN, 2004; ADNER,
2006).
A análise de ecossistema procura mapear de forma bastante abrangente as redes
compostas por participantes de diversos setores que se influenciam ou possuem relações
diretas em seus negócios, alcançando uma visão ampla de clusters de competição e
cooperação entre indústria; bem como identificando focos existentes e potenciais de criação
e destruição de valor (IYER, LEE & VENKATRAMAN, 2006). A estratégia de uma
empresa deve levar em conta o ecossistema no qual ela está inserida e o seu papel no mesmo
(IANSITI & LEVIEN, 2004); auxiliando as empresas em seus posicionamentos, estratégias
de lançamento e inovações (ADNER, 2006).
51
Ao possibilitar o monitoramento de competidores e aliados estabelecidos ou
potenciais de outras indústrias, a análise de ecossistemas também oferece insights criativos
para o aproveitamento de outra ferramenta poderosa para a composição de estratégias: a
utilização de cenários para o planejamento. Proposto por Schoemaker (1995), este método
busca limitar as infinitas possibilidades futuras de um negócio para um número reduzido de
cenários. Para tanto, são identificadas tendências – aquilo cuja realização é tomada como
muito provável no futuro – e incertezas do ambiente.
Ao combinar apenas as tendências e incertezas críticas para o negócio, um número
limitado de cenários possíveis é concebido, facilitando o processo de tomada de decisão do
gestor. Como resultado, o futuro empresário passa a contar com uma percepção crítica sobre
possibilidades futuras que permite a detecção das competências necessárias para garantir o
sucesso em múltiplos cenários (SCHOEMAKER, 1995).
A fim de desenvolver uma sensibilidade sobre qual cenário proposto tende a se tornar
o presente, Garvin & Levesque (2005) posteriormente completaram o método de
Schoemaker (1995) ao sugerir o conceito de early warnings. Segundo este conceito, ao
definir os cenários estratégicos para uma organização, o gestor deve estabelecer prováveis
acontecimentos vinculados a cada futuro possível; os chamados early warnings. Desta
forma, ao longo do cotidiano, a realização destes acontecimentos poderia ser percebida como
alertas denotando que o respectivo cenário vinculado ganhou força como o futuro mais
provável dentre todos os propostos. Assim, conjugando o conceito de planejamento de
cenários com early warnings, a empresa obtém a oportunidade de aperfeiçoar sua visão
periférica e sua velocidade de resposta às incertezas futuras.
Ainda assim, o constante monitoramento de early warnings pode não ser suficiente
para garantir a flexibilidade e agilidade necessárias em ambientes instáveis. O conceito de
Opção Real Estratégica desenvolvido por Day, Schoemaker e Gunther (2000), assim como
os early warnings (GARVIN & LEVESQUE, 2005) tem o objetivo de incrementar a
flexibilidade da organização diante das incertezas que a ela se apresentam. Tal conceito faz
um paralelo com a ideia de opções reais do mercado financeiro a medida que, ao adquirir
uma opção real estratégica, uma empresa estaria comprando o direito de usar uma tecnologia
no futuro, sem tornar isso um dever. Na prática, a ideia seria tornar determinada inovação
52
familiar à organização a partir da adoção gradual de determinada tecnologia através de
aquisição de licença de uso ou o desenvolvimento de um projeto piloto. No entanto isto
aconteceria em caráter mais experimental, não implicando na obrigação por parte da empresa
de efetivamente adotá-la. Sob esta perspectiva, ao investir em opções reais estratégicas, a
organização é capaz de acionar inovações tecnológicas estratégicas de forma mais rápida e
econômica que outras empresas que não tiveram nenhum contato com tal inovação
tecnológica, reforçando assim sua habilidade de adaptação e flexibilidade a diversos cenários
futuros.
2.3.5 Modelos de Aceitação de Tecnologia
Há diversos estudos que analisam a aceitação da tecnologia, porém aquele que
melhor se adequa a este trabalho é o modelo TAM - Technology Acceptance Model. Nesta
perspectiva, a aceitação de uma tecnologia é representada pelo comportamento do uso, que
é influenciado diretamente pela intenção do uso, que por sua vez, é influenciada pela
utilidade percebida, assim como pela facilidade de uso percebida (DAVIS, 1989). Este
funcionamento pode ser observado na Figura 2.
Figura 2: Modelo de Aceitação de Tecnologia TAM 1. Fonte: Davis (1989)
53
A partir de então, outros estudos exploraram mais profundamente a utilidade
percebida dando-se origem a uma nova abordagem: o TAM 2. Sob esta perspectiva, sugere-
se que a utilidade percebida seja influenciada por uma série de fatores como: a norma
subjetiva, a imagem, a relevância para o trabalho, a qualidade do resultado do trabalho, e a
demonstrabilidade dos resultados obtidos com a tecnologia, conforme apresentado na Figura
3. Este estudo indica que a norma subjetiva é dada pela experiência do usuário e pelo fato
de ser voluntária a opção do uso da tecnologia. (VENKATESH & DAVIS, 2000).
Figura 3:Modelo de Aceitação de Tecnologia TAM 2. Fonte: Venkatesh & Davis (2000)
Diante do desenvolvimento simultâneo de inúmeros modelos que procuram explicar
a adoção da tecnologia, Venkatesh et AL (2003) propuseram uma unificação teórica,
integrando os elementos de oito modelos25 que trabalham com a aceitação da tecnologia,
resultando assim no estabelecimento do modelo UTAUT (United Theory of Acceptance and
Use of Technology) e contribuindo significativamente para os estudos na área dos Sistemas
de Informação. Essa teoria gerou um novo modelo integrado, que apresenta quatro
construtos determinantes da intenção e do uso da TI – expectativa de performance,
25Os oito modelos que compõem o modelo UTAUT são: Teoria da Ação Racional (TRA), de Fishbein e Ajzen
(1975); Modelo de Aceitação da Tecnologia (TAM), de Davis (1989); Modelo Motivacional (MM), de Vallerand (1997); Teoria do Comportamento Planejado (TPB), de Ajzen (1991); Modelo Combinado TAM-TPB, de Taylor e Tood (1995); Modelo de Utilização do PC (MPCU), de Thompson, Higgins e (1991); Teoria da Difusão da Inovação, de Rogers (1995), aplicada em SI por Moore e Benbasat (1996); Teoria Social Cognitiva, de Bandura (1986), ampliada para o contexto de uso de computadores por Compeau e Higgins (1995).
54
expectativa de esforço, influência social, condições facilitadas - e quatro moderadores –
gênero, idade, experiência e voluntariedade de uso conforme apresentado na Figura 4.
Figura 4: Modelo de Aceitação de Tecnologia UTAUT. Fonte: Venkatesh, Davis & Morris, (2003)
2.4. Conclusão da Revisão de Literatura e Pergunta da pesquisa e modelo proposto
Após apresentado um panorama geral sobre o universo das universidades
corporativas, sua razão de ser, os vínculos e formas de estruturação dentro das empresas; e
tendo-se um entendimento abrangente do que representam as novas tecnologias da
informação e comunicação para a educação, a partir de uma visão sistêmica das principais
tendências tecnológicas no ensino; o presente trabalho busca verificar de que forma as
empresas com universidades corporativas e com sistemas de educação corporativa
implantados se relacionam com as novas tecnologias.
Está evidente que as inovações tecnológicas recentes já começam a influenciar a
dinâmica do ensino e aprendizagem (RODRIGUES, CHIMENTI e NOGUEIRA, 2015),
inclusive quando se trata de sistemas de educação corporativa e universidades corporativas.
O estudo reconhece os modelos tradicionais existentes de adoção de inovação que explicam
a difusão de inovações, como por exemplo, os modelos TAM e UTAUT, no entanto percebe-
se que diante do contexto atual, muito mais dinâmico e composto por múltiplas inter-relações
entre os atores envolvidos, não é possível mais pensar este tema de forma simplória, como
55
se a adoção de tecnologias dependesse de apenas do ator que toma a decisão de adoção ou
não. A Revisão de Literatura aponta para uma complexidade maior neste cenário atual, e é a
partir desta constatação que no capítulo posterior, de Análise dos Resultados das Entrevistas,
será apresentado como isto está ocorrendo na prática.
56
3. MÉTODO
3.1. TIPO DE PESQUISA
Esta pesquisa tem natureza exploratória pois, de acordo com Bento e Ferreira (1982)
este é o método mais adequado quando há escassez de informação sobre o tema e quando o
subsídio oferecido pela Revisão de Literatura não é suficiente. Este pode ser considerado um
primeiro degrau em uma escada de conhecimento que permitirá formulação de hipóteses
para futuras pesquisas.
Malhotra (1999) afirma que o melhor método para se conduzir um estudo é aquele
que melhor se adequa ao objetivo da pesquisa. Sendo assim, julgou-se como o mais
interessante no caso deste estudo a utilização do método qualitativo, para um conhecimento
mais aprofundado do tema estudado.
A pesquisa qualitativa utiliza uma metodologia de pesquisa não estruturada e
exploratória, baseada em pequenas amostras que proporciona percepções e compreensão do
contexto do problema (MALHOTRA, 2012). Vale ressaltar que os resultados da pesquisa
qualitativa não devem ser usados como conclusivos, nem tampouco para fazer
generalizações em relação ao publico alvo. Uma das razões para a utilização de pesquisa
qualitativa neste estudo diz respeito ao fato de nem sempre ser possível ou conveniente
utilizar métodos plenamente estruturados e formais (MALHOTRA, 2012).
Miles e Huberman (1984) propõem que a imersão por meio das entrevistas favorece
um contato intenso com a realidade dos profissionais da área, permitindo que se tenha uma
visão profunda e holística do fenômeno em observação.
As entrevistas em profundidade têm a característica de não serem estruturadas, serem
diretas, pessoais, onde um único respondente é sondado pelo entrevistador a fim de se
descobrirem motivações, crenças, atitudes e sentimentos subjacentes sobre o tópico estudado
(MALHOTRA, 2012).
57
3.2. SELEÇÃO DOS SUJEITOS
A elaboração da amostragem teve como base a especificação da população alvo, ou seja,
a reunião de elementos que possuíam as informações procuradas pela pesquisadora e sobre
os quais foram feitas as inferências (MALHOTRA, 2012).
Sendo assim, depois de identificada a relevância do tema e feita a revisão bibliográfica
a fim de sistematizar e organizar o conhecimento já existente sobre o assunto, foi realizado
um mapeamento de algumas empresas brasileiras e multinacionais sediadas no Brasil que
possuem universidade corporativa, conforme apresentado na Tabela 1.
A elaboração desta lista - que inclui cerca de 15% do total de universidades corporativas
existentes no País – baseou-se na técnica de amostragem bola de neve, isto é, escolheu-se
um grupo inicial de entrevistados de forma aleatória. Após serem entrevistados, solicitou-se
que estes identificassem outros profissionais que pertencessem a população alvo do estudo.
Os entrevistados subsequentes foram entrevistados com base nessas referencias. Este
processo foi executado em duas ondas sucessivas. Sendo assim a amostra foi não
probabilística e é possível que as referencias tenham características demográficas e
psicográficas semelhantes aos profissionais que realizaram a indicação (MALHOTRA,
2012).
Em paralelo à utilização desta técnica foi levado em consideração também o grau de
reconhecimento da empresa indicada no mercado. Isto é, são UCs consolidadas, com pelo
menos dez anos de existência, que possuem informações disponíveis ao público sobre a
instituição, e que muitas vezes possuem também estudos de caso na literatura. Trata-se de
instituições que serviriam de benchmarks para novas universidades corporativas que venham
a ser criadas.
58
Principais Empresas do Brasil com Universidade Corporativa
Abdib – Educorp Hospital Israelita Albert Einstein
Accor - Accor Académie Isvor Fiat
Alstom Itaipú– UCI
AES Eletropaulo Itaú
Alcatel Laboratório Fleury
Algar –UniAlgar Light - Academia Light
Ambev Lojas Renner
Amil - Amil Business Administration Martins de Varejo
Banco Central - Unibacen Mc Donalds
Banco do Brasil - UniBB Metrô SP
Banco do Nordeste Motorola
Bank Boston Natura
Boticário Nestlé
Bradesco - TreiNet (e-learning ) Organizações Globo
Brahma PepsiCo
Caixa Econômica Federal Pernambucanas
Carrefour Petrobras
Caterpillar Rede Energia
Cemig - UniverCemig Sabesp
Citi Bank Sadia
Coca Cola Samarco
Correios Santander
Comgas Schincariol
CPFL Sebrae
Data sul Senac
Editora Abril Serpro
Eletrobrás - Unise Siemens
Eletronorte Sulamerica
Embraer TAM
Embratel Tigre
Ernst & Young Terco Ultragaz
Fiat Unialgar
Fundação Coge Unimed
GE Vale
Gerdau Vale
Grupo Algar Volkswagen
Habib’s Votorantim Celulose e Papel
Tabela 1: Empresas do Brasil com UC. Fonte: Elaborado pelo Autor (2015)
É importante lembrar que a natureza da pesquisa tem impacto sobre o tamanho da
amostra. Para projetos de pesquisa exploratória, como os que utilizam pesquisa qualitativa,
o tamanho da amostra costuma ser pequeno (MALHOTRA, 2012). Após o primeiro filtro,
59
conforme mencionado no parágrafo anterior – seleção de empresas com universidades
corporativas consolidadas e reconhecidas no meio e na literatura - foram selecionadas 18
instituições a serem entrevistadas. Esta seleção baseou-se na acessibilidade de contato com
o gestor da universidade corporativa ou sistema de educação corporativa - em alguns casos
através de pesquisa na internet e troca de e-mails, e em outros casos por meio da ajuda de
conhecidos – e na disponibilidade do profissional para conceder a entrevista. Entre setembro
de 2014 e fevereiro de 2015 o pesquisador contatou estas 18 empresas e, dentre elas, 10
companhias aceitaram o convite e participaram da pesquisa.
As características das empresas – setor de atuação, tipo de sistema de educação
corporativa e número de funcionários - e dos profissionais entrevistados – cargo na empresa
- encontram-se na Tabela 2. Os entrevistados são funcionários com cargos gerenciais e de
diretoria, responsáveis pela educação corporativa em cada empresa.
Optou-se por utilizar como parâmetro de comparação entre as empresas o seu porte
segundo o numero de colaboradores em sua estrutura organizacional, pois dentre as empresas
entrevistadas há aquelas de regime privado, de capital misto, e público. Logo parâmetros
como faturamento anual, orçamento anual e valor total de ativos não se aplicariam à natureza
da totalidade das instituições entrevistadas, fazendo-se mais interessante o parâmetro
numero de funcionários.
Empresa
Setor de atuação
Sistema de Educação
Corporativa / Universidade
Corporativa
Cargo do
entrevistado
Nº Aproximado
de Funcionários
Entrevistado #1
Energia
Universidade Corporativa
Gerente da UC
400.000
Entrevistado #2
Desenvolvimento
econômico e Social
Sistema de Educação
Corporativa
Gerente de RH
2.000
Entrevistado #3
Varejo / Bebidas
Universidade Corporativa
Gerente de RH
70.000
Entrevistado #4
Varejo
/Telecomunicação
Universidade Corporativa
Gerente da UC
130.000
60
Tabela 2: Conjunto das Organizações Entrevistadas. Fonte: Elaborado pelo Autor (2015)
3.3. COLETA DOS DADOS
Foram realizadas entrevistas em profundidade como principal meio para coletar os
dados primários. Haguette (1997) acredita que a entrevista é um método de interação social
apropriado para se obter informações relevantes do entrevistado.
Dentre as múltiplas possibilidades de aplicação de entrevistas, optou-se pela
utilização de um roteiro semiestruturado para guiar a conversa e um checklist de informações
chave que precisariam ser coletadas (Anexo 1), para que nenhum tópico fosse esquecido.
Esta modalidade de entrevista permite uma maior flexibilidade do entrevistador e
espontaneidade do entrevistado, facilitando que este fale de suas percepções sobre o objeto
de estudo. Outra vantagem da utilização de roteiro semiestruturado é que este dá espaço para
novos assuntos que não estavam planejados para serem abordados, mas que podem ser de
grande relevância e pertinência (MANN, 1975). Esta abertura torna o processo mais rico e
fluido.
O roteiro foi composto por 8 perguntas principais e alguns pontos de verificação
complementares que podiam ser perguntados conforme o andamento da entrevista. O
Entrevistado #5
Serviço
Universidade Corporativa
(Transição SEC => UC)
Gerente
9.000
Entrevistado #6
Serviço
Universidade Corporativa
Analista da UC
500
Entrevistado #7
Aviação
Sistema de Educação
Corporativa
Gerente de RH
12.000
Entrevistado #8
Tecnologia da
Informação
Universidade Corporativa
Diretora de RH
42.000
Entrevistado #9
Automobilística
Universidade Corporativa
Diretora da UC
30.000
Entrevistado #10
Entretenimento
Sistema de Educação
Corporativa
Gerente de RH
18.000
61
propósito deste checklist foi garantir que não fossem esquecidos pontos que eventualmente
não fossem abordados pelo entrevistado. O método utilizado permitiu tanto uma atitude
investigativa do entrevistador quanto a garantia de que todos os temas importantes fossem
abordados.
Todas as entrevistas foram gravadas com a autorização dos respectivos entrevistados
para a posterior transcrição e análise. A principal vantagem da gravação é permitir que o
entrevistador tenha toda sua atenção voltada para aquele momento e para as ideias que o
entrevistado trás, evitando que se desconcentre em meio a suas anotações. As entrevistas
tiveram duração de cerca de uma hora cada.
3.4 ANÁLISE DOS DADOS
A análise de dados não pode ser um fim em si mesma. Seu objetivo é fornecer informações
que auxiliem na abordagem do problema em estudo. A escolha de uma estratégia de análise de dados
começa levando em consideração as etapas iniciais do processo: definição do problema,
desenvolvimento de uma abordagem, e formulação da concepção de pesquisa. O plano preliminar de
analise de dados, preparado como parte do plano de pesquisa, deve ser utilizado como trampolim.
Pode ser necessário fazer modificações à luz de outras informações geradas em estágios subsequentes
do processo de pesquisa (MALHOTRA, 2012).
A etapa de análise dos dados permitiu a verificação e interpretação das informações
coletadas bem como sua redução para que pudesse ser exposto objetivamente o que fosse
mais relevante e pertinente, e a partir daí permitir conclusões. Sendo assim, a análise de
dados qualitativa poderia ser dividida em quatro etapas: a realização das entrevistas e
respectivas transcrições, a organização e redução dos dados coletados, a apresentação dos
dados coletados através de textos, tabelas e esquemas desenhados pela autora e a verificação
dos dados e conclusões (MILES & HUBERMAN, 1984).
Vale ressaltar que, para a análise dos dados, o pesquisador optou por percorrer cada
uma das etapas apresentadas por Milles e Huberman (1984) de forma manual, isto é, sem o
auxílio de softwares especializados para análises qualitativas. Acredita-se que apesar de tais
programas facilitarem a coleta de dados de um grande número de entrevistados, sua
62
utilização não é garantia de que os dados serão melhor apurados (VAN DEN HOONAARD,
2008)
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
A utilização de entrevistas em profundidade traz algumas limitações naturais que
poderão se refletir na observação dos resultados. Em primeiro lugar, há sempre o risco de
que durante as entrevistas, entrevistador e entrevistados se influenciem mutuamente, por seu
caráter dinâmico e o tom de conversa, o que pode levar a algum tipo de viés. Além disso,
pode haver viés também no momento de interpretação dos dados por parte do pesquisador,
que o fará baseado em suas experiências de vida e conhecimento teórico. É sob esta
perspectiva que Creswell (2003) aponta que a análise de dados pode trazer viés subjetivo do
pesquisador por depender diretamente de sua capacidade interpretativa.
Em segundo lugar, é preciso atentar para o grau de aprofundamento dos pontos
abordados. Marconi e Lakatos (2001) apontam para a importância dos pesquisadores não se
alongarem demasiadamente em suas análises para que não se corra o risco de perder a
objetividade, deixando o texto confuso, repetitivo, ou pouco conciso.
Em terceiro lugar, há o risco de respostas falsas por parte dos entrevistados, seja
intencional - pela vontade de apresentar a realidade pretendida ou ideal, ao invés da realidade
de fato - ou não intencionalmente- devido à dificuldade de compreensão ou falta de
conhecimento sobre determinado assunto.
Em quarto lugar, de acordo com Fontana & Frey (1994) por se tratar de entrevistas
em profundidade realizadas através de roteiros semiestruturados, a liberdade para a alteração
da ordem das perguntas pode vir a gerar a omissão de temas que sejam de grande relevância
para a pesquisa e consequentemente fazendo com que a estruturação dos conteúdos das
entrevistas fique muito diferente uma das outras, dificultando a comparação e análise.
63
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
A análise de dados é apresentada a partir das informações obtidas em campo, à luz
dos aspectos teóricos consolidados no capítulo de Revisão de Literatura.
Cabe ressaltar que alguns temas relevantes para os entrevistados, e
consequentemente para a pesquisa, surgiram espontaneamente ao longo das entrevistas,
sendo então incorporados à análise, o que é desejável dada a natureza exploratória desta
pesquisa.
Procurou-se estruturar a análise das entrevistas em seis partes baseadas nos objetivos
da pesquisa:
4.1 Motivações organizacionais para a criação de uma universidade corporativa;
4.2 Formas de estruturação dos sistemas de educação corporativa nas organizações;
4.3 Interações entre os sistemas de educação corporativa e outros atores internos e
externos à empresa;
4.4 As novas direções da educação corporativa;
4.5 Drivers da adoção de novas tecnologias na educação corporativa ;
4.6 Fatores de restrição na adoção de novas tecnologias na educação corporativa.
4.1. Motivações organizacionais para a criação de uma universidade corporativa
A primeira pergunta que precisa ser respondida ao se refletir sobre o universo da
educação corporativa e tudo que o circunda e impacta é: Por que criar uma universidade
corporativa? Qual é o ganho, afinal? O que acontece para que este termo esteja tão em voga
na última década, em comparação com o tradicional centro de treinamento?
Percebemos que esta transição da figura do centro de treinamento, que possui um
olhar mais pontual e o foco nas competências individuais, para a figura da universidade
corporativa, que possui um olhar mais amplo e o foco nas competências organizacionais, é
um movimento suave, gradual e progressivo. No trecho abaixo, podemos observar a
experiência de uma grande empresa neste processo de evolução da educação corporativa.
64
“A nossa UC foi criada em 2005, mas fazemos educação corporativa desde a década
de 1960 em nossos centros de treinamento. Só que essa não é uma passagem que você
desliga uma chave e liga a outra... é uma evolução natural.” - Entrevistado #1
Quanto às motivações organizacionais para se criar uma UC, alguns pontos se
mostraram relevantes ao longo das entrevistas: a busca por alinhar as ações de educação
corporativa aos objetivos e à estratégia da empresa e, principalmente, gerar resultados para
o negócio. Além disso, outros pontos foram levantados pelos entrevistados, o que levou a
composição da tabela 3. É interessante notar que os pontos levantados como diferenciadores
entre a antiga modalidade de centro de treinamento e a modalidade mais moderna,
denominada universidade corporativa, refletem justamente estas motivações
organizacionais.
Fatores de Motivação Organizacional para a criação de uma UC
identificados pelos entrevistados
Potencialização dos resultados do negócio
Desenvolvimento de competências organizacionais
Alinhamento estratégico
Pensamento inovador
Autonomia gerencial para a área de educação corporativa
Transmissão e absorção de valores e da cultura corporativa
Padronização da formação dos novos funcionários da companhia
Compensação de conhecimentos escolares básicos
Padronização da forma de trabalho dos novos funcionários da companhia
Facilitação da comunicação entre funcionários com formações e funções diferentes
Alinhamento de conhecimentos e facilitação da comunicação entre stakeholders
Tabela 3: Fatores de Motivação Organizacional para uma UC. Fonte: Elaborado pelo Autor (2015)
65
Potencialização dos resultados do negócio e alinhamento estratégico
O primeiro fator de motivação organizacional identificado para a criação de uma UC
foi o foco na potencialização dos resultados do negócio, sendo necessário alinhar os
conhecimentos obtidos através da educação corporativa às necessidades organizacionais.
Planejamento, coerência e foco nos resultados devem ser as diretrizes definidoras do
conteúdo educacional de uma empresa. Podemos observar esta ideia através da fala do
entrevistado abaixo.
“Acho que um dos maiores desafios é você conseguir fazer entregas conectadas ao
negócio. E mais do que conectado ao negócio, é você conseguir fazer com que as pessoas
que passam por essas ações tenham entendimento da usabilidade disso, ter a conexão disso
para a utilização no dia a dia dele de trabalho, o quanto que isso contribui para a entrega
do negócio... A preocupação não deve ser tanto em relação ao volume de treinamento, e sim
se está tendo retorno. Não é fazer mais treinamentos, mas é fazê-los mais efetivos. Precisa
achar essa mão do que é importante, para quem é importante, para não ficar o treinar por
treinar. Existia um catálogo corporativo, mas a gente tirou esse catálogo de oferta porque
percebemos que o catálogo não tinha correlação com o que a área precisava. Não adianta
ter coisas e sistemas mirabolantes e entregar coisas que o teu negócio não vai consumir,
não precisa daquilo. Acho que é um pouco por essa linha.” Entrevistado #10
No caso das empresas globais, a importância de se garantir o alinhamento estratégico
pode se mostrar ainda mais forte, visto que a dispersão geográfica e as diferenças culturais
de cada localidade podem levar os colaboradores a terem entendimentos diferentes do que
se espera deles e da direção em que se deve seguir. É fundamental que a mensagem
transmitida pela empresa seja compreendida igualmente por todos.
“Com a universidade corporativa você consegue cobrir mais organicamente uma
mensagem global da tua companhia. O meu funcionário da América Latina consegue criar
as mesmas competências da pessoa que está na Austrália. A gente tem uma mensagem, uma
estratégia... O que você faz na América Latina, na estratégia da companhia, você também
faz na Austrália, respeitando obviamente o específico de mercado.”- Entrevistado #8
66
Algumas entrevistas indicam, conforme a citação abaixo, que apesar da maioria das
universidades corporativas estar caminhando para este vinculo mais estreito com o plano
estratégico empresarial, ainda há um grande caminho a ser percorrido. Coordenadores de
SEC reconhecem este ponto como um desafio que precisará de atenção sistemática para ser
superado.
“Nós tivemos, em 2012, um esforço de construir um modelo de aprendizagem
corporativa que, entre outras coisas, proferia a necessidade de vincular as ações de
educação coorporativa à estratégia da empresa. Talvez ainda não tenhamos avançado
muito nisso, mas com certeza já faz parte da nossa preocupação. Atualmente, quando a
gente recebe um pedido de curso, uma das perguntas que fazemos é: Ele está alinhado à
estratégia?”- Entrevistado #2
Desenvolvimento de competências organizacionais
Observamos que todos os entrevistados corroboraram com a ideia de WHEELER e
CLEGG (2005) que propõe que a diferença entre uma UC e um CT é principalmente a
capacidade de proporcionar aos colaboradores de uma empresa as competências e
entendimento que estes necessitam para ajudar a organização a atingir os objetivos de
negócio, a médio e longo prazo.
“Em minha opinião o principal fator de mudança que dá um salto qualitativo,
quando a gente fala do treinamento e desenvolvimento que migra para modelos de educação
coorporativa ou universidade coorporativa está aí: ligar o desenvolvimento das
competências individuais e organizacionais ao estado do negócio. Antes, o treinamento
vinha muito mais para desenvolver competências individuais de forma pontual sem estar
muito direcionado para os objetivos da empresa e para o alcance desse resultado do
negócio. Hoje, já é um pouco diferente, a gente tem uma preocupação maior em desenvolver
os indicadores críticos de sucesso do nosso negócio.”- Entrevistado #5
Pensamento Inovador
67
Durante a pesquisa surgiu uma questão nova, e que diante deste estudo apresentou
um alto grau de relevância. Trata-se do desenvolvimento do pensamento inovador. Este fator
de motivação organizacional para a criação de uma UC é novo e único dentre a literatura
revisada, e possivelmente, poderá estar apontando para os futuros caminhos que a educação
corporativa deverá seguir.
“Na teoria a gente lê muito que as universidades corporativas nascem para
desenvolver competências para o cumprimento da estratégia organizacional. É isso que se
lê em Kira, em Marisa... Mas na prática é mais complicado. Então a gente tem que pensar
mais sobre isso, porque essa frase não cola mais pra gente. O meu conceito agora tem que
ser outro. Não se trata mais só de capacitar para execução da estratégia da empresa, mas
sim, capacitar para o pensamento estratégico dos funcionários. Porque estar dentro de uma
organização sem uma oxigenação te faz pensar dentro de uma bolha, é muito reducionista,
por mais que sejam profissionais que estejam atentos aos movimentos do mundo e tal, de
alguma maneira a própria rotina canibaliza esse pensamento estratégico.”- Entrevistado
#9
Autonomia Gerencial para a área de educação corporativa
A autonomia gerencial foi apontada como um fator que diferencia universidades
corporativas e centros de treinamento. Os gestores de educação corporativa que ainda não
possuem a figura da UC em suas empresas se sentem, por vezes, imobilizados tendo suas
possibilidades de atuação muito limitadas. Meister (1999) corrobora com esta ideia quando
aponta que, tradicionalmente, muitos departamentos de treinamento e desenvolvimento
operam como anotadores de pedidos onde os clientes apresentam pedidos de treinamento e
o departamento de treinamento apenas localiza ou cria cursos para atender a esses pedidos.
“A diferença mais notável pra nós na criação da universidade corporativa é a
questão da autonomia. Não é nem na questão dos processos, porque nisso, a gente já está
bem desenvolvido. É muito diferente você ter uma universidade corporativa de você estar
atrelado ao RH de uma empresa, pois você ganha possibilidade de decisão. E como gerente
de educação corporativa você não tem isso, você é subjugado ao RH, que prioriza trabalhar
benefícios, folha de pagamento... A menos, obviamente, que o presidente da empresa seja
68
um pouco diferente, que ele faça uma estrutura de RH e coloque você com certa autonomia...
mas eu nunca vi isso acontecer (...). E outro ganho é a questão financeira também, você
consegue gerir o valor que você tem de maneira mais autônoma, então você não precisa
ficar pedindo benção pra status superiores pra desenvolver o curso. Com uma UC seria
muito mais livre.”- Entrevistado #7
Outra questão apontada por entrevistados, relacionada ainda a questão da autonomia,
foram as barreiras políticas, desafio enfrentado em qualquer empresa. A estrutura
organizacional mais hierárquica representa um fator que dificulta ainda mais a busca por
maior autonomia das universidades corporativas.
“Quanto aos desafios, o que vejo de empecilho para as universidades corporativas
chegarem onde deveriam chegar são as questões políticas internas das organizações, a
quem aquilo pode interferir. Uns podem entender aquilo como interferência na gestão de
determinadas unidades, determinada liderança e essas questões políticas, elas interferem
muitas vezes no desenvolvimento apropriado de produtos e projetos. Acho que o que falta
mesmo são as lideranças menos hierárquicas, menos top down. A estrutura top down para
a universidade corporativa cerceia as ações.”- Entrevistado #6
Transmissão e absorção de valores e da cultura corporativa
Outro ponto importante no que diz respeito ao por que da criação e investimento de
dinheiro, tempo e energia em uma universidade corporativa é a questão da importância da
transmissão e absorção da cultura corporativa. Carbone e Brandão (2009) corroboram com
esta ideia e argumentam que sob o ponto de vista da empresa, um dos maiores desafios pode
ser promover a cultura organizacional por seus funcionários. As instituições empenham-se
neste movimento de consolidar e disseminar seus valores e princípios básicos de forma clara
e consistente para que se tornem norteadores do comportamento do empregado, permitindo
o direcionamento entre objetivos e valores individuais e organizacionais, e construindo-se
assim a identidade cultural. Também para Teixeira (2001) o foco do aprendizado de uma UC
deve ser o organizacional, fortalecendo a cultura corporativa.
69
“Nossa UC tem um núcleo que trata do projeto de memória do (nome da empresa).
Trata-se da construção, a preservação e o uso da memória na tomada de decisão. Temos
um memorial, inauguramos agora no final do ano o nosso memorial e é uma iniciativa de
todo o (nome da empresa) de coletar aquilo que foi relevante, que causou realmente impacto
para os pequenos negócios ao longo da sua história nos seus mais de 40 anos.” -
Entrevistado #6
“O objetivo é, muito mais, assimilar a cultura e os valores. No processo de
desenvolver competências, ele vai impregnar cultura e valores da empresa no funcionário.”-
Entrevistado #1
O papel da universidade corporativa diante do desafio de preservar e transmitir a
cultura organizacional fica ainda mais relevante quando se trata de empresas globais. Assim
como citado anteriormente a importância do alinhamento estratégico entre sede e filiais,
também o alinhamento cultural e a sintonização de valores com a cultura e valores da
organização matriz representam um ponto chave para as universidades corporativas.
“Nosso papel é o de importar as estratégias que vem de Atlanta (sede da empresa)
em termos de quais são as nossas prioridades de desenvolvimento, quais são os nossos
valores, quais são os comportamentos de liderança que a gente espera das pessoas. O meu
papel é trazer isso para cá (Brasil), multiplicar aqui dentro e criar uma estratégia para que
a gente tenha esse alinhamento cultural. Ao mesmo tempo o meu papel é trazer essa
identidade da (nome da empresa)-Brasil para dentro do Sistema-(nome da empresa). Tem
esse equilíbrio entre a nossa identidade global e a nossa identidade local.” – Entrevistado
#3
No entanto, apesar de ser do interesse de toda empresa, a utilização da educação
corporativa para a disseminação da cultura organizacional, não foi unânime a capacidade de
execução desta proposta por todos os entrevistados.
“Se nossa educação corporativa tem a função de reforçar a identidade institucional
ou ajudar na cultura organizacional? Sinceramente, nós ainda não chegamos nesse estágio.
Mas acredito que sim, que deverá ter, e nós inclusive vamos começar a trabalhar a questão
70
da cultura esse ano ainda (2014). Com a imensa mudança que aconteceu na empresa, esses
tais 50% a 60% de novos empregados, tivemos mudanças culturais perceptíveis.”–
Entrevistado #2
Facilitação da comunicação
Algumas vezes a universidade corporativa serve também para facilitar a
comunicação entre funcionários com formações e funções extremamente diferentes. Nestes
casos, funciona como um agente facilitador para a criação de equipes multifuncionais,
conforme apontado pelo entrevistado abaixo.
“A (nome da universidade corporativa) é muito importante pra gente por conta do
nosso modelo de gestão em que, muitas vezes, você precisa ter equipes interfuncionais de
terra gerindo aquele negócio. Então a gente tem que desenvolver toda uma capacitação
para desenvolver competências, para que áreas diferentes sejam capazes de trabalhar
juntas na mesma sala para tomar decisões estratégicas da operação daquele negócio. É o
caso do curso do GEOP - gestão de operação integrada - pois você vai ter junto na mesma
sala (as áreas de) manutenção, materiais, produção... que vão ter que sair de uma estrutura
funcional para um estrutura matricial.” - Entrevistado #1
Há, ainda, casos em que a criação da UC pode estar ligada à necessidade de alinhar
conhecimentos e facilitar a comunicação entre equipes de diferentes empresas que estão
trabalhando em um mesmo projeto, o que é o caso de organizações parceiras. Afinal, nem
sempre uma competência estratégica depende só do público interno. Segundo notícia do
Portal Administradores.com, na universidade corporativa, estão todos juntos aprendendo
uma nova forma de expandir os relacionamentos, em especial com clientes, fornecedores e
parceiros, seja direta ou indiretamente. O trecho da entrevista abaixo confirma a ideia da
autora de que a educação corporativa aplicada à cadeia de valor busca garantir um diferencial
para as empresas prosperarem.
“A (nome da empresa) operava sozinha no Brasil. Depois que abriu o monopólio
(da exploração do petróleo), uma das estratégias que se mostrou eficiente foi fazer parcerias
com outras empresas para dividir os riscos. Então a (nome da empresa) tem vários blocos
71
exploratórios em que ela não opera sozinha, ela tem parceiros na exploração. Então a gente
precisa treinar a companhia nessa área de conhecimento para que as pessoas que estão
envolvidas nesse negócio tomem as suas decisões maximizando as oportunidades para
companhia.” - Entrevistado #1
4.2. Formas de estruturação dos SEC nas Organizações
Nota-se, a partir das entrevistas, que cada organização possui uma forma diferente
de encaixar a universidade corporativa ou o sistema de educação corporativa na estrutura da
empresa. Na maioria dos casos a UC faz parte da empresa. Porém há também o caso em que
a UC é uma unidade independente da organização, sob a figura de uma fundação ou instituto,
por exemplo. Nos casos em que o SEC faz parte da estrutura interna da empresa, o setor
pode estar atrelado ao RH, ou desvinculado deste e ligado mais diretamente às unidades de
negócio. Estas formas de organização internas podem ser observadas na Figura 5.
Figura 5: Formas de estruturação dos SEC nas organizações. Fonte: Elaborado pelo Autor (2015)
Esta diversidade de possibilidades foi percebida também por Éboli (2014) quando
apresenta em sua mais recente pesquisa que há organizações que ampliaram sua estrutura
central de capacitação, enquanto outras se descentralizaram em unidades regionais, ou então
reduziram sua estrutura física de capacitação.
Podemos observar abaixo uma gama de citações de entrevistados mostrando
condições altamente diversificadas.
72
“De 1996 a 2005 a gente reestruturou nossa educação corporativa, o que levou à
criação da nossa universidade corporativa. A (nome da universidade corporativa) está
dividida em escolas estruturadas de acordo com diferentes tipos de negócios.”- Entrevistado
#1
“Na verdade a gente não tem um departamento específico para treinamento e
desenvolvimento, fica dentro do RH, como uma das atribuições também dar conta da parte
de treinamento e desenvolvimento. Mas no ano que vem (2015) a gente passa a adotar o
modelo da universidade coorporativa.”- Entrevistado #5
“Aqui na (nome da empresa) a gente não tem uma universidade corporativa, a gente
tem uma gerência de educação corporativa.”- Entrevistado #7
“A gente não tem aqui uma área de universidade corporativa, isso não existe. A
gente estruturou este ano um modelo de universidade, mas ainda está em validação e o nome
da área não vai se transformar em universidade corporativa, a gente vai continuar tratando
de processo de desenvolvimento como um todo. A gente tem uma preocupação muito mais
na estrutura, que as áreas vejam beneficio e usabilidade no que a gente oferece, do que eles
entendam que isso é um centro de treinamento, uma universidade corporativa ou qualquer
outro nome que venha a surgir.” - Entrevistado #10
“Chegou-se a conclusão, aqui na empresa, que poderíamos fazer educação
coorporativa sem a necessidade de uma universidade corporativa. Hoje temos o centro de
estudos que ocupa dois andares num edifício próximo daqui, temos duas gerencias dentro
do departamento de desenvolvimento dedicado a operacionalizar esses cursos. E a
educação corporativa tem funcionado bem, sem a necessidade de um espaço denominado
universidade corporativa (...). Nossa área de RH está distribuída em quatro departamentos,
e um deles é o departamento de desenvolvimento onde, dentre as diversas gerências e
coordenações, há a gerência de educação corporativa.”- Entrevistado #2
“A nossa universidade corporativa é baseada nos EUA, e cada subsidiária entra
numa parte da universidade corporativa.”- Entrevistado #8
73
“Aqui é uma universidade corporativa, é uma unidade independente, tem inclusive
prédio próprio. Começou como quase todas, dentro das unidades de gestão de pessoas.
Geralmente começa como um subsistema de RH, parte para o desenvolvimento e
treinamento e amadurece como universidade corporativa, dependendo da opção da
organização.” - Entrevistado #6
É interessante notar como a questão do espaço físico pode representar um elemento
de grande importância para alguns gestores de EC. Em diversas falas de entrevistados
percebemos a relevância dada à estrutura física, conforme ilustrado abaixo através de duas
citações.
“Estávamos debatendo essa questão dos equipamentos interativos, aquelas telas que
você passa o dedo e desenha, escreve e tal. Daí o debate era se aquele equipamento era
mais importante que, por exemplo, uma cadeira leve que você facilmente movimenta para
interagir com outras pessoas. Parte do grupo achava que era um, parte achava que era
outro. Eu, particularmente, acho que a questão do espaço físico é mais importante, acho
que o mobiliário vem antes dos recursos tecnológicos. Uma coisa que gostaríamos muito é
ter espaços na parede que pudessem ser utilizados pra escrever à vontade, colar trabalhos.
A questão do espaço físico é importante na minha opinião.” - Entrevistado #2
“Eu fui a São Paulo, na UC da Fleury, caramba, a estrutura deles é linda, é toda
arrumada, tem uma política de auditórios específicos pra cada tipo de evento e de público,
é fantástico (...) Aqui não. Aqui a gente tem o centro de estudo, onde têm algumas salas, a
gente tem uma secretária, mas a gente não consegue pintar as paredes da cor que a gente
quer, a gente não consegue colocar as cadeiras que a gente quer (...). Eu precisaria de uma
sala só pra realizar a avaliação presencial dos cursos de EAD que são realizados pelos
empregados da sede, e eu não tenho uma sala especifica. Eu tenho que ir ao centro de estudo
e tenho que verificar se tem a disponibilidade de emprestarem um computador pra pessoa
fazer o teste. Caso não tenha eu trago a pessoa pra minha sala, no meio dessa bagunça
toda.” - Entrevistado #7
4.3 Interações entre os SEC e outros atores internos e externos à organização
74
Stakeholders Internos à Organização
Visto as diferentes formas que um SEC pode se encaixar na estrutura de uma
organização, foi verificado como estes sistemas se relacionam com outros atores que
compõem a organização.
As posturas dos profissionais dos sistemas de educação corporativa diferem de caso
para caso. Identificamos através das entrevistas que há profissionais mais suscetíveis a
escutar a demanda de seu público alvo e que se preocupam em oferecer produtos (cursos e
trilhas de conhecimento) o mais adequado e eficaz possível. Enquanto há outros que tem
como principal demanda a autonomia para impor o que acreditam ser a melhor solução para
aquele público. As citações abaixo ilustram o pensamento do primeiro tipo de profissionais,
aqueles que apresentam uma relação com os colaboradores mais aberta à escuta.
“Falta iniciativa e conhecimento de quem trabalha em RH. Eu acho que tem coisas
que nós aprendemos na nossa geração e nós não conseguimos enxergar e sair fora da caixa,
fazer coisas um pouquinho diferentes para esse outro público. RH ainda acha que as suas
ideias é que valem, e muitas vezes falta escuta, estar aberto a coisas novas, ao público
normal. Acho que eu tenho que ter tempo e a humildade de sentar com o colaborador e
escutá-lo. Acho que grande parte é culpa nossa, de quem trabalha há tempos no RH, olha
só para o seu próprio umbigo e não consegue fazer coisas que realmente possam ser
interessantes (...). Então é isso que eu digo para minhas meninas do RH: saiam, levantem a
bunda da cadeira e vão ver o que é que está acontecendo... E às vezes não é nem com o
gerente, é com o próprio colaborador.” - Entrevistado #4
Já o trecho abaixo ilustra o segundo tipo de profissionais de RH citado, aqueles que
acreditam já saber o que é melhor para os colaboradores em relação às suas necessidades de
educação corporativa.
“Em 2008 o treinamento ainda era naquele formato tradicional, absolutamente
reativo. Não existia reflexão crítica por parte da equipe de educação coorporativa. Nós
apenas processávamos as demandas de encomendas de treinamento. Por exemplo, o gestor
75
achava por alguma razão que um determinado treinamento iria solucionar o problema da
equipe. Ele nos passava aquilo como solução e como demanda, e nós simplesmente
processávamos. No término nós verificávamos uma taxa de frequência baixíssima, a adesão
diminuindo gradativamente ao longo do curso, evasão, baixa aderência do curso as
necessidades da área. Por quê? Porque a demanda partiu da percepção de um individuo, o
gestor da área de negócio ou até do colaborador. Hoje nós (coordenação de educação
corporativa) temos a capacidade e o apoio para questionar se aquelas demandas de fato
refletem as necessidades.”- Entrevistado #2
Outro ponto que deve ser observado, também chave para o sucesso de uma
universidade corporativa trata da importância do apoio e comprometimento da alta cúpula.
Segundo Éboli (2014), o grande divisor de águas entre um SEC bem sucedido e um projeto
que não sai do papel é o envolvimento dos grandes líderes da empresa. Estes devem ser
capazes de se apropriar desse sistema como uma ferramenta poderosa para viabilizar a
estratégia empresarial. Segundo Meister (1999) os CEO não devem apenas apoiar
publicamente um investimento na educação dos funcionários, mas também facilitar,
aprender e criar parcerias educacionais em toda a organização. O trecho de uma das
entrevistas, abaixo, corrobora com esta ideia, lembrando que este é um desafio para muitas
instituições.
“Um dos maiores desafios para a universidade corporativa de qualquer empresa é,
principalmente, o patrocínio do principal executivo da empresa, da alta administração. Isso
é fundamental para a sobrevivência da universidade corporativa.”- Entrevistado #5
“O fato de se ter apoio da alta direção faz toda a diferença. Você como autoridade
corporativa, ligado ao presidente ou diretor, pode criar suas prioridades. Suas prioridades
não são mais folha e benefícios. Você corta um monte de fases que você tinha que atravessar,
um monte de pessoas que estavam na sua frente, você se torna única, e as coisas começam
a ser resolvidas dentro de uma empresa.”- Entrevistado #7
Abaixo é apresentado trecho da fala de um entrevistado que demonstra um caso onde
a alta administração apoia a universidade corporativa. Podemos perceber aí uma série de
vantagens trazidas por esta chancela.
76
“Tudo o que nós precisamos para treinamento, capacitação, desenvolvimento dos
colaboradores... é totalmente reconhecido pela alta direção da empresa. Nós temos uma
diretora geral de RH que ela é muito próxima da alta direção, ela participa do comitê de
direção, ela está junto com o negócio. Todas as nossas demandas ela consegue aprovar e
ter o apoio da alta direção da empresa porque comprovadamente ela consegue pôr o
crédito.” - Entrevistado #4
Por outro lado, há empresas em que a universidade corporativa está longe de ser
prioridade para a alta administração. Nestes casos, o tema universidade corporativa vem
atrás de outros considerados mais urgentes, como a maior eficiência e menores custos. É
possível que em casos como este a diretoria não perceba valor na área de educação e não
faça a relação entre os investimentos no aprendizado e o retorno que pode ser trazido a médio
e longo prazo. Situações como esta podem ser constatadas conforme falado entrevistado
abaixo.
“Hoje em dia, a realidade do mundo corporativo é: vamos fazer mais e melhor com
menos dinheiro, com menos gente. E com a busca por ser mais eficiente, vem a questão: O
que é, de fato, a prioridade? A educação sofre com isso porque eu tenho que fazer várias
entregas e o tempo para investir na minha educação acaba sendo prejudicado. Acho que
esse é o maior desafio de todos.” - Entrevistado #3
Nota-se que é de grande importância o estabelecimento de parcerias internas à
empresa. Esta ideia pode ser reforçada quando Éboli (2014) propõe ser essencial estabelecer
relações de parceria com líderes e gestores, para que estes se envolvam e se responsabilizem
pela educação e aprendizagem de suas equipes e desempenhem plenamente o papel de
educadores, formadores e orientadores no cotidiano de trabalho, para que sejam percebidos
como lideranças educadoras, cujo modelo de comportamento deve ser seguido e buscado
pelos demais colaboradores da empresa.
“É que a gente sempre trabalhou mais com refrigerante, então a gente ainda está no
processo de aprender como trabalhar com sucos da melhor maneira possível, que é uma
nova fronteira aqui dentro da (nome da empresa). Então montou-se o Juice University que
77
são módulos de curso. Este conteúdo é desenvolvido diretamente pela área de sucos, e não
por nós da universidade corporativa. Não tenho expertise para desenvolver de fato esse
conteúdo.” - Entrevistado #3
“A gente trabalha muito com conteudistas internos porque a gente entende que a
expertise do negócio está aqui dentro. Um colaborador que é especialista no assunto vai
poder, muito mais, desenvolver os conteúdos de acordo com o que o (nome da empresa)
trabalha do que alguém de fora.”- Entrevistado #5
Stakeholders externos à Organização
Além dos atores internos à organização, foram apontados aqueles externos a ela com
quem os SEC costumam se relacionar de alguma forma, o que inclui desde fornecedores,
parceiros e cliente final da empresa até outras universidades corporativas, plataformas e
fornecedores de tecnologia.
O estabelecimento de parcerias é uma estratégia comumente utilizada pelas
universidades corporativas que não são ou não desejam ser autossuficientes e preferem aliar-
se a outros atores mais especializados em áreas de seu interesse. Esta ideia é corroborada por
Éboli (2014) que sugere que um dos princípios de sucesso de uma UC é o estabelecimento
de parcerias externas, através das quais é possível desenvolver continuamente as
competências criticas dos colaboradores, no intenso ritmo requerido no mundo dos negócios.
Neste sentido, a autora propõe que empresas busquem realizar parcerias com universidades,
instituições de nível superior ou até mesmo clientes e fornecedores que tenham competência
para agregar valor às ações e aos programas educacionais corporativos. A partir dos trechos
das entrevistas abaixo podemos perceber as diversas modalidades de parcerias firmadas entre
UCs e outras instituições.
“Sobre o estabelecimento de parcerias, nossa estratégia varia bastante. As vezes a
gente faz parcerias com universidade, as vezes a gente faz parceria com consultorias
externas e as vezes a gente desenvolve o conteúdo aqui dentro. Temos parceria com o
Harvard Management Center, que é um pool de mais de 30 cursos e recursos desenvolvidos
por Harvard, que existe numa plataforma online, e que todos os funcionários tem acesso a
78
todo esse conteúdo. Temos parceria com a Books Twenty Four Seven, que é um site que
oferece dezenas de milhares de livros inteiros online para as pessoas lerem.” - Entrevistado
#3
No entanto apesar da variedade de modalidades de parcerias que podem ser
estabelecidas, via de regra as parcerias com universidades são as mais comuns e mais sólidas,
mostrando-se como uma espécie de relação que permite a contribuição de ambas as partes
de forma intensa e positiva.
“Ademais acho que é necessário a universidade formal e a universidade corporativa
alinharem um pouco mais a sua atuação, porque uma complementa a outra. Hoje a
universidade tradicional não tem condições de oferecer às pessoas uma educação
continuada focada, realmente é um grandes desafio para as organizações ao longo do
tempo. E as universidades corporativas também não conseguem financiar toda a educação
continuada naquilo que tange pesquisa e extensão. Por isso, essa aproximação do
tradicional e do corporativo.” - Entrevistado #6
“Temos parceria com a Fundação Dom Cabral, IBMEC, UFRJ... contratamos
muitas instituições diferentes. Atualmente estamos com contrato com o INSPER que é uma
instituição de São Paulo pra realização de um curso de negociação. Já tivemos contratos
diversos com PUC, com FGV, USP... temos uma gama de relações.”- Entrevistado #2
Existe ainda o caso onde uma UC estabelece parcerias com outros sistemas de
educação corporativa de outras empresas. Esta modalidade é menos comum mas também é
possível. Apresentamos abaixo a citação de um dos entrevistados que oferece seus serviços
de educação corporativa para outras empresas bem como recebe alguns serviços destas
também.
“Outras empresas também começaram a nos buscar pensando assim: "como você
cria para a gente uma coisa desse tipo? O que precisa fazer para que as pessoas pensem
diferente?", foi uma demanda muito grande e a gente estava bem atenta aos movimentos da
indústria, migrando de modelos de qualidade para modelos de inovação.” - Entrevistado
#9
79
Identificação de Redes
Foi possível identificar através das entrevistas um caso onde o conceito de redes é
utilizado. A partir da literatura geral de administração, podemos observar de forma
generalizada, nos mais diversos setores, um movimento em direção a formação de redes. No
entanto, a literatura específica de educação corporativa apresenta este movimento ainda
muito sutil e com pouquíssimas experiências concretas na criação de redes. Todavia, a partir
da fala de um entrevistado foi possível identificar uma rede formada por quatro
universidades corporativas.
“No momento são 4 universidades corporativas que compõem essa rede, chamada
Rede Unifica. Esses parceiros atualmente são: Serpro, Correios, Caixa. Mas a gente tem o
interesse em expandir essa rede, então temos nos aproximado de outras universidades. A
gente fez o processo formal mesmo, protocolo de intenções firmado entre jurídico,
atividades a serem desenvolvidas com trocas de portfólios de capacitação, de informações
e esse protocolo está virando um acordo de cooperação e convênio, é uma formalização
ainda mais comprometida e rigorosa.” - Entrevistado #6
O objetivo desta rede é o fortalecimento mútuo dos diferentes atores envolvidos,
realização de benchmarking, troca de experiências, discussão sobre metodologias de
avaliação e critérios para construção de indicadores de desempenho, indicação de parceiros
para elaboração de conteúdos e plataformas educacionais, entre outros.
“Além disso a universidade corporativa mantem um caderno, digamos assim, de
universidades corporativas com as quais a gente possa se comparar por produto. Então em
cada indicador a gente procura outras universidades ou outras empresas que desenvolvem
o mesmo portfólio, por exemplo, outro indicador que temos aqui é a quantidade de
colaboradores certificados na certificação do conhecimento. Então são poucas as
instituições que aplicam isso para todos os colaboradores. Então a gente mantém um
controle de quais instituições que mantém esses programas, quais são os melhores e os
contatos de como conseguir as informações sobre os indicadores.” - Entrevistado #6
80
Plataformas
Outro ponto importante citado nas entrevistas realizadas foram as plataformas
utilizadas, especialmente o Moodle, onde as universidades corporativas podem inserir seus
conteúdos educacionais.
“A gente faz assim, para os cursos internos a gente só utiliza a plataforma do
Moodle, principalmente os cursos voltados pra aviação civil, que são de formação. Lá a
gente cria e disponibiliza os cursos. Mas além dela, a gente contrata também cursos de
prateleira, que são disponibilizados em plataformas alheias. A gente também tem convênio
que foi fechado com o ministério público, onde nossos alunos estão fazendo um curso de
contrato na plataforma deles.”- Entrevistado #7
“A gente tem uma plataforma própria. Hoje o (nome da empresa) tem uma unidade
de negócio que desenvolve cursos á distância: o (Nome da empresa)-EAD. Então a gente já
tem a equipe de profissional formada para esse desenvolvimento, tem equipe de
programadores, web designer, design instrucional, enfim todo um corpo técnico e uma
plataforma própria. A gente vai trabalhar em cima do Moodle, e muito com games também,
com jogos corporativos além dos cursos tradicionais á distância. Vai ser todo um
desenvolvimento interno.” - Entrevistado #5
“A (nome da empresa) tem a sua própria plataforma que está na Espanha e tem mais
de 250 cursos disponíveis para todos os colaboradores dos diversos países. Tem um
catálogo que é padrão, que está disponível na (nome da empresa) para o mundo inteiro, que
nós temos acesso e quando existe alguma necessidade especifica no Brasil, o pessoal
demanda para lá. Não somos nós que colocamos conteúdo lá dentro, o máximo que existe
regionalizado são as traduções desses cursos, alguns são em português. Mas já as
plataformas comerciais, elas não vêm dessa mesma plataforma. São aquisições separadas
por conta da agilidade que precisa ter, por conta do tipo do nosso negócio. Os funcionários
precisam entrar diariamente na plataforma e conhecer as mudanças que tiveram por conta
de regulamentação, preços, aparelhos novos, novas regras no procedimento.”-
Entrevistado #4
81
4.4. As Novas Direções da Educação Corporativa
As entrevistas mostram que as novas tecnologias já começam a ser usadas na maioria
das universidades corporativas de forma um pouco tímida, mas apontam para um progressivo
aumento da intenção de uso, bem como maior grau de utilidade percebida.
“Essas novas tecnologias têm ajudado. E digo mais, a gente está avançando, todo
dia tem uma novidade em parceria com nosso departamento de TI. É que a gente tem um
jeito virtual de fazer as coisas, encontros por vídeo conferencia principalmente, mas eu acho
que pode ser explorado ainda mais, à medida que a tecnologia avance ainda mais.” -
Entrevistado #3
“Os recursos tecnológicos que agente usa no (nome da universidade corporativa)?
Tudo. Cursos na web, fórum, talks, games, quizzes, estamos trabalhando agora algumas
coisas de realidade virtual, holografia, mas muito pouco ainda de realidade virtual.” -
Entrevistado #9
Por outro lado, algumas empresas ponderaram que em suas organizações esta ainda
é uma barreira a ser superada. Neste caso a adoção está estagnada, ao contrario das citações
anteriores onde a adoção segue um movimento crescente e progressivo.
“Recursos tecnológicos compatíveis e adequados a nossas necessidades? Nossa, a
gente não tem isso não. A gente sempre trabalha é na garra, na fé, na força, na coragem. A
gente tem que fazer um pouco de milagre ainda por aqui. A rede deveria ser melhor, a
plataforma deveria ser melhor, para funcionar direito, para ter as atualizações necessárias,
ter o atendimento das necessidades rápidas.” - Entrevistado #7
Atualmente muitas áreas da educação estão reconhecendo o valor das NTIC em
ajudar no processo de aprendizado, especialmente quando usadas como um complemento do
presencial, o que representa o sistema híbrido ou blended. (DEDE, 2008).O desafio da
escolha pela modalidade de ensino corporativo mais adequada para cada empresa parece
passar pela busca pelo equilíbrio entre o EAD e o presencial, procurando-se aproveitar as
vantagens de cada abordagem bem como mitigar as respectivas desvantagens.
82
“O grande desafio da educação coorporativa hoje é descobrir essa medida exata,
esse equilíbrio. Como nós podemos otimizar os processos, baratear os custos, atingir a mais
pessoas em locais diferentes, sem perder o foco em poder trabalhar a interação com os
demais, o trabalho em equipe, a convivência, e a riqueza da troca de informações que tem
muito no presencial.” - Entrevistado #4
“Curso a distância? Quando ele acontece, ele é calibrado presencial e distância.”-
Entrevistado #1
Um dos entrevistados ressaltou a importância de se atentar para não cometer exageros
no uso de adoção de novas tecnologias na educação corporativa, apontando que é preciso
verificar qual a modalidade mais adequada de acordo com cada tipo de conteúdo educacional
a ser transmitido.
“O que eu acho que a gente tem que ter cuidado na questão de tecnologia é que há
um tempo atrás começaram a entrar com treinamento e-learning no Brasil. E achar que
tudo poderia ser entregue em e-learning. Eu não tenho essa crença. Acho que determinados
treinamentos, não dá para fazer e-learning, ou não é recomendado que se faça. Mas
dosando a mão, sabendo qual treinamento é adequado ao conteúdo e ao público que você
está treinando, está desenvolvendo, acho que isso só vem a ajudar.” - Entrevistado #10
“Tudo o que é exagerado prejudica. Isso na vida da gente, na educação, no lado
pessoal, profissional, etc. Acho que se ficar só nisso, você perde algo que é muito importante
que é o contato humano. Então a troca da experiência nos intervalos, o networking, a troca
da parte humana... você perde muito. Acho que você tem que colocar um touch humano na
tua vida profissional, na tua vida educacional, na tua vida pessoal. Então assim, por um
lado é bom, mas fica muito mecânico também. Tudo na vida é balanço. Se você consegue
colocar tele presence é melhor que nada, mas você não pode achar que é só aquilo. Acho
que tem que ter um split saudável da coisa.” - Entrevistado #8
Diferentes entrevistados citaram como metodologia ideal de educação corporativa o
modelo conhecido como 70-20-10. Neste modelo, o ensino formal da universidade
83
corporativa concentra-se na menor porcentagem, os 10%, deixando espaço para o máximo
de experimentação e um pouco de troca com pares e outros profissionais mais experientes
através de mentorias.
Apesar desta tendência que se apresenta, os entrevistados demonstraram estar em
estágios bem distintos nesta busca. A citação abaixo aponta para um sistema de educação
corporativa que já é capaz de aderir ao modelo.
“A gente acredita aqui dentro que o desenvolvimento das pessoas tem que acontecer
dentro de um modelo 70-20-10. 70% do desenvolvimento das pessoas, a gente acredita que
deve acontecer dentro do trabalho, do seu dia a dia, através dos projetos, através das
interações com as outras pessoas e é assim que as pessoas aprendem na grande parte das
vezes. 20% através dos relacionamentos com as outras pessoas, com seu chefe, com seu
mentor, com seus pares, no relacionamento formal ou não. E 10% de instrução formal,
digamos assim, entre leituras, cursos, vídeos do TED, o que seja. Então a (nome da
universidade corporativa) está primariamente dentro desses 10%, embora a gente sempre
tente fazer conexão principalmente com on the job, os 70%. É uma preocupação que a gente
sempre tem. Dentro desses 10% a gente proporciona várias oportunidades de aprendizados
diferentes.” - Entrevistado #3
Já na citação do entrevistado abaixo, podemos perceber que a universidade
corporativa em questão ainda não é capaz de aderir a tal modelo na forma adequada.
“Hoje, um desafio de todas as universidades coorporativas, é trabalhar com aquele
modelo 70-20-10. 70% que a gente consiga contribuir para que o aprendizado se dê no local
de trabalho; 20% mediado por tutores, mentores, coaching; e 10% em sala de aula. Esse
para mim é o modelo ideal de educação coorporativa. Apesar de que, aqui na empresa a
divisão ainda está longe de ser essa. A gente vai ter que reverter isso porque está assim:
70% em sala de aula, 20% no local de trabalho e 10% ou menos com mentores.”-
Entrevistado #1
Outra tendência apresentada foi a mudança do lugar do professor, que passa a
desempenhar um papel mais de tutor ou coach, que acompanha seus alunos em seus
84
processos de aprendizados, sem ficar apenas transmitindo conhecimentos. A ideia é que o
estudante seja o responsável por sua própria evolução, detecção de suas dificuldades e
superação de seus desafios. E junto a esta tendência está a ideia de autodesenvolvimento do
aluno.
“A metodologia tradicional, cuspe e giz, já era. Então enterra esse modelo do século
XIV, esse modelo Napoleônico que você tem um professor. Então uma das grandes
tendências que eu vejo é a saída dessa figura do professor para a chegada da figura do
tutor. Vejo como tendência o auto desenvolvimento, você delegar mesmo ao colaborador o
desenvolvimento do seu conhecimento porque ninguém é caixa vazia, papel em branco.” -
Entrevistado #6
Um ponto que se apresenta como tendência atualmente, a partir da fala dos
entrevistados e reforçado por Christensen (2006), é o conceito do ensino centrado no aluno
e não mais no professor, o que vem vinculado com a ideia de desenvolvimento das
competências organizacionais. Esta ideia pode ser ilustrada no trecho abaixo.
“Aí você está dando luz ao individuo transformador dentro da organização. Você
está centrando o processo de aprendizado e alocação de competência no individuo. Os
modelos de treinamento instalados até uns anos atrás, se pensar na primeira universidade
corporativa em 1958 que é Crotonville, é um modelo centrado muito na necessidade do
individuo e não na necessidade da organização.” - Entrevistado #9
Foi apontado como uma tendência a customização do ensino, tornando-o mais
adaptado aos diferentes tipos de aprendizagem e linguagem de cada funcionário, a fim de
que as informações sejam realmente absorvidas. Christensen, Horn e Johnson (2008)
também defendem esta ideia de que os estudantes possuem tipos diferentes de inteligência,
de estilo de aprendizado, de ritmo e diferentes pontos de partida e apontam a customização
como uma excelente saída para contornar estas diferenças.
“Por exemplo, no curso de fiscal, eu tenho um personagem engraçadinho, eu tenho
áudio, tem tudo que tem direito. Já no curso de direção aérea, eles não puseram nem
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personagem e nem áudio. Então o tipo de abordagem vai depender da demanda da área e
do público alvo que vai receber o curso.”- Entrevistado #7
Além disso, a customização do ensino foi apontada por entrevistados como uma
forma de tornar a educação corporativa mais eficaz, especialmente como forma de garantir
que esteja realmente atrelada ao objetivo do negócio.
“A gente customiza os cursos para os nossos negócios, eles não são repetição do
conteúdo acadêmico. Então, tem sempre que olhar qual é o resultado que você está
querendo trazer para a companhia com esse aprendizado.” - Entrevistado #1
“Hoje trabalho com projetos de treinamentos customizados. Nós contratamos e
formulamos especificamente para as necessidades do banco.”- Entrevistado #2
No caso das empresas globais esta tendência se apresenta ainda mais forte, visto que
as diferenças culturais dos países podem representar barreiras para a educação corporativa e
a estratégia de customização funcionar bem na superação deste desafio.
“Nos EUA muito provavelmente aquele treinamento faz todo o sentido, mas quando
baixa para o Brasil, nem sempre faz sentido do jeito que eles estão fazendo lá. Então falta
um pouco para a gente... a gente acha tão padronizada a coisa, que as nuances de mercado
local faltam. Por isso a gente tem que customizar muita coisa.” - Entrevistado #8
Ainda diante deste desafio vivido pelas empresas globais, a questão da língua mostra-
se importante. Também neste caso a customização mostra-se como tendência que vem
solucionar este tipo de problemas.
“Idioma é um desafio para a gente. É verdade, o cara da China não fala inglês tão
bem quanto os americanos e o cara de Peru não fala tão bem também... Então a gente
começou nos últimos 2 ou 3 anos a customizar o treinamento, mensagens, competências...
Todo mundo deveria falar inglês, mas você sabe como é, nem todo mundo tem a mesma
proficiência. Então idioma sempre foi um desafio nosso.” - Entrevistado #8
86
Por outro lado, na contramão da customização está a padronização que também foi
apontada como um fator importante na adoção de NTICs a partir do momento que é
adequada aos casos em que se deseja justamente manter uma unidade de aprendizado.
Independente da região geográfica ou função exercida, é essencial que conteúdo e forma
sejam o mesmo para todos. Esta ideia vai de encontro àquela proposta por Shapiro e Varian
(1999) quando sugerem que, os padrões geram maior valor para os usuários ao se criarem
maiores redes, facilitando a compatibilidade ou a interoperabilidade. A padronização torna
possível o compartilhamento de informação entre um maior número de pessoas em uma rede,
sem a necessidade de converter dados de um formato para outro. Nos trechos abaixo, um
entrevistado aponta o caso em que a padronização da informação faz-se interessante na
educação corporativa da empresa.
“Com a padronização da informação, eu consigo replicar uma informação padrão,
eu consigo fazer gestão do conhecimento utilizando tecnologias, deixar aquele conteúdo
registrado e não mais na cabeça.” - Entrevistado #5
“O curso que a gente monta, daqui (Brasília) vai pra Porto Alegre. O curso é
padronizado, eles utilizam a estrutura de lá, o pessoal de lá...mas é monitorado por aqui. O
curso que dá certo pra Porto Alegre, dá certo pra todo mundo, porque geralmente os
sistemas são iguais, os procedimentos geralmente são diferentes, mas parecidos em algumas
coisas, no essencial. Então a gente tem que fazer uma coisa mais geral.” - Entrevistado #7
A gamificação do ensino foi identificada como uma oportunidade na educação
corporativa. Entrevistados ponderaram que existe um engajamento maior dos colaboradores
quando esta estratégia é utilizada e por isso começa a se mostrar como tendência no setor da
educação de forma geral, mais especificamente também nos sistemas de educação
corporativa.
“A gente tem usado algumas metodologias de gamificação na educação presencial
e na educação à distância. Há uma grande ascensão de gamificação. No ano passado nós
desenvolvemos um game para nossos colaboradores junto com a unidade de comunicação
e marketing, aproveitando o tema da copa do mundo. Fizemos um grande campeonato, uma
grande copa de conhecimentos aqui. Foi uma gamificação que arrebatou paixões aqui,
87
quem participou se apaixonou pelo programa. A universidade corporativa montava todo o
portfólio de questionamento, de conhecimentos necessários, os colaboradores corriam atrás
para tirar aquelas dúvidas e saber responder aquelas questões. A gente usa algumas
metodologias de gamificação principalmente nas capacitações para multiplicadores e
facilitadores que são esses que entregam nossos produtos para os pequenos negócios.” -
Entrevistado #6
4.5. Drivers da adoção de NTIC na educação corporativa
Observando-se as novas direções da educação corporativa, foi possível identificar
alguns fatores que se destacam como principais motivadores na adoção de novas tecnologias
nas universidades corporativas e sistemas de educação corporativa. Os chamados drivers da
adoção de NTICs contribuem para a análise de como se dá o processo de inovação e é a
partir de sua identificação que podemos perceber quais são os fatores que possuem maior ou
menor impacto. A Tabela 4 abaixo ilustra os principais fatores motivadores de adoção de
novas tecnologias na educação corporativa, identificados a partir das falas dos entrevistados.
Fatores que influenciam a adoção de NTIC na EC – Drivers:
Fator Identificado
A tecnologia facilita o processo de comunicação na empresa
A tecnologia potencializa os resultados do negócio ao permitir treinamentos
específicos.
O uso de tecnologia melhora a imagem do SEC frente à sociedade
A tecnologia facilita a EC de empresa com alta dispersão geográfica
O uso de tecnologia adequa-se bem no varejo onde é preciso atualização rápida e
constante
A tecnologia permite maior flexibilidade para o aprendiz estudar na hora e local
mais convenientes para si
O uso da tecnologia reduz os custos com a EC
Tabela 4: Drivers da adoção de NTIC na educação corporativa. Fonte: Elaborado pelo Autor (2015)
88
Um ponto que pode ser percebido através da fala de diferentes entrevistados é o
interesse em explorar a aplicação das NTIC de facilitação da comunicação para apoiar a
educação corporativa. Dede (2005) corrobora com este ponto propondo que através do uso
de computadores, estudantes tem acesso a experts e arquivos inacessíveis geograficamente,
podem se comunicar com seus pares e participar de relações de mentoria ou de comunidades
virtuais. Esta interface proporciona novos modelos de aprendizagem que envolvem a maioria
das novas ferramentas, aplicações e mídias da educação básica. (DEDE, 2005).
“A gente usa muito a tecnologia para fazer encontros virtuais. A gente tem
escritórios em Fortaleza, em São Paulo, em Brasília, e nem sempre as pessoas conseguem
vir para cá. Então fazemos seminários em que as pessoas estão nas salas de vídeo em cada
uma dessas unidades e podemos discutir um conteúdo, passar um conhecimento, sem que
todos estejam no mesmo lugar. A gente tem também uma tecnologia dentro do nosso e-mail:
o comunicator, como se fosse um mini Skype interno que a gente chama de (nome da
empresa)-link e que eu consigo conversar com meus pares. Também posso repassar
conhecimentos dessa maneira: o (nome da empresa)-link também coloca a apresentação na
tela das pessoas, e cada um pode colaborar.” - Entrevistado #3
Um outro driver da adoção de NTIC na EC identificado em uma das entrevistas foi
a questão da adequação ao trabalho ao se criarem laboratórios específicos para treinamento,
o que leva a uma maior expectativa de performance. Uma empresa do setor de óleo e gás
falou dos benefícios que as inovações tecnológicas podem trazer para atividades chave de
negócio através de simulação, evitando assim elevados riscos e custos.
“Hoje temos muitas salas de aula virtuais, laboratórios, sala de workstation com
simulador de poço, onde os alunos espalhados pelo Brasil inteiro recebem treinamento.
Nessas salas virtuais você tem aquele momento com o professor num plano semipresencial,
digamos assim, porque ambos têm que estar ali simultaneamente (...). É isso, as novas
tecnologias com certeza têm ajudado a gente. Por exemplo, um mapa de uma reserva lá no
fundo do mar, você precisa de equipamentos de última geração tecnológica para
determinadas leituras, e esse aprendizado às vezes requer laboratórios específicos para o
89
treinamento. A gente tem o laboratório de rochas, laboratório de turbo máquinas, espaço
para projeção 3D.” - Entrevistado #1
A citação de outro entrevistado aponta para a expectativa de performance como um
driver para a adoção de tecnologias, conforme é apresentada abaixo.
“Atualmente aqui no (nome da empresa) a gente tem um grupo de estudo de mídias
digitais que está também vendo outras maneiras, outras formas, outras tecnologias de
passar esse conteúdo. E a gente está no início, eu acho que vai evoluir ainda e muito, mas
atualmente a gente tem usado isso.”- Entrevistado #5
Um driver citado nas entrevistas foi o investimento em segurança do trabalho, um
ponto que tem relevância nos objetivos organizacionais e que faz referência à utilidade
percebida na adoção de novas tecnologias na universidade corporativa.
“A gente tinha muito problema de acidente e queria uma forma lúdica de fazer com
que as pessoas tivessem uma consciência maior sobre os riscos de acidente. Então a gente
criou a estação SMS, uma mesa interativa onde os grupos tomam decisões sobre segurança
e você tem uma visualização como se estivesse entrando em uma unidade operacional. É um
ambiente virtual, uma espécie de jogo. Tem muita interação, pois não é no computador não,
é uma mesa interativa touchscreen.” - Entrevistado #1
Pode ser percebido como driver também a questão da influência social. Foi observado
nas entrevistas que a imagem que o meio social constrói em relação à adoção de NTIC pode
ser responsável pela decisão de adoção. Muitos sistemas de educação corporativa não
querem se sentir desatualizados ou ultrapassados e por isso buscam acompanhar as
inovações tecnológicas.
“Já percebemos uma mudança no dinamismo das ferramentas de fazer treinamento
e se nós não tivermos disponibilidade de equipamentos e ferramentas que as pessoas possam
acessar de onde elas estiverem, de telefone, de casa, da internet, vamos ficar pra trás.” -
Entrevistado #4
90
Um ponto que está fortemente relacionado à adoção de novas tecnologias na
educação corporativa é a entrada das novas gerações no mercado de trabalho e que vem
demandando atualizações nos métodos de aprendizado. Diante desta nova necessidade que
se apresenta, observamos através das falas de entrevistados maior uso de jogos e de interação
virtual.
“O que dá muito certo com a “gurizada” que nós temos em loja é quando colocamos
competição, quando colocamos jogos. Se não colocarmos algo que crie mais interação, e
que as pessoas achem as coisas menos chatas na maneira de ensinar, a gente acaba
escutando que tudo que tem por aí é ruim. Porque o cara não gosta de entrar lá, fica ali só
escutando, fica parecendo escola. Então temos que descobrir este norte de como
transformar as coisas interessantes para um público ter a vontade de fazer aquele
treinamento. E vai ser através de interação, através de rede social que eles poderão estar
fazendo um curso online e estar compartilhando com outro, vai ser através de jogos que ele
tem que competir tipo vídeo game, enfim...” - Entrevistado #4
Outro fator de adoção do uso de tecnologias no ensino corporativo, apontado por
diversas empresas entrevistadas foi a questão da dispersão geográfica. Multinacionais e
empresas com muitas filiais enxergam valor no EAD por este poupar o deslocamento, gasto
de tempo e dinheiro. Assim empresas concentradas em um único ponto geográfico não
reconhecem valor em tal modalidade e apontam que um curso presencial faz mais sentido
diante de suas realidades.
“Para o lançamento da universidade corporativa, no ano que vem, a gente está
trabalhando muito forte o foco em cursos a distancia. Hoje nós temos 27 unidades no estado
Santa Catarina e essa capilaridade dificulta um pouco quando o curso é presencial, aí eu
tenho que ter toda uma logística envolvida para capacitar os 2.700 colaboradores.” -
Entrevistado #5
“Temos mais ensino online que presencial porque temos esse desafio de trabalhar
por todo o Brasil, com outras grandes instituições que atuam em todos os estados. A
ferramenta online é o nosso grande aliado para dar velocidade, capilaridade a esses
conteúdos, além de falar as mesmas linguagens.” - Entrevistado #6
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Empresas do varejo podem ver no EAD uma saída interessante por permitir a rápida
atualização de conteúdo de formação e a capacidade de transmissão deste novo conteúdo
para grande numero de funcionários dispersos geograficamente. Com produtos novos
lançados a cada dia, a tecnologia permite manter um cenário bastante dinâmico sempre
atualizado.
“Costumamos trabalhar com EAD, porque nós temos muitos produtos e serviços que
são praticados em nossas lojas, varejo, revenda e é impossível conseguir colocar todos os
colaboradores, diretos e indiretos, em salas presenciais para fazer as apresentações. O
nosso negócio tem essa característica de demandar uma atualização constante então a
tecnologia ajuda muito pra gente.”- Entrevistado #4
Dentre vantagens da adoção de tecnologias, em especial a modalidade EAD, está a
flexibilidade e a possibilidade de que cada funcionário crie seus próprios horários de estudo
e desenvolvimento profissional e pessoal.
“A vantagem do EAD é a capacidade das pessoas poderem criar seu próprio tempo,
fazer as coisas, desenvolver, ter a sua qualidade de vida mais desenvolvida por conta disso.
Isso eu vejo como um ganho.”- Entrevistado #7
Outra vantagem da modalidade EAD apontada com recorrência pelos entrevistados
foi a redução de custos, o que leva consequentemente a democratização do conhecimento,
segundo um dos coordenadores de universidade corporativa.
“Quando você faz um curso presencial, custa diária, passagem, hora/aula do
professor. E você ainda tem a limitação do número de pessoas que pode chamar para o
treinamento. Mas se você fizer um EAD custa muito menos. No curso presencial, suponha
que tenha 30 pessoas, no EAD você pode capacitar 500. Então é a democratização do saber
através do EAD, é algo fantástico. Os conhecimentos que as pessoas não tinham acesso
antes, agora estão tendo através do EAD.” - Entrevistado #7
92
“O EAD vem como uma estratégia, e não como um fim em si mesmo. Mas agora,
para baratear custos, vamos ter que ter os cursos todos a distância.” - Entrevistado #1
A vantagem do ganho em escala proporcionado a partir da adoção de novas
tecnologias na educação corporativa também se apresenta como um driver, já que um
número maior de pessoas podem ser atendidas com um mesmo custo fixo. Este mostra-se
como um ponto positivo para empresas de grande porte.
“A gente conseguiu atingir mais grupos e mais níveis de funcionários com esse
approach de educação usando tecnologia. Então acho que culturalmente inclusive a gente
conseguiu obter um diferencial competitivo, a gente consegue disseminar, fazer com que a
mensagem chegue a mais níveis dentro da organização. Então, por exemplo, se você tem
uma estratégia pra a companhia, você tem que desenvolver essa competência para a
companhia, quanto mais gente você atinge, mais você é competitivo.”- Entrevistado #8
“(A tecnologia) é muito mais positiva do que negativa, principalmente por ampliar
a possibilidade de atingir um público alvo, de mais pessoas conseguirem participar.”-
Entrevistado #5
4.6. Fatores de restrição na adoção de NTIC na educação corporativa e verificação de
como este processo está se dando
Fatores que influenciam a restrição de NTIC na EC:
Após análise dos principais fatores motivadores da adoção de novas tecnologias, é
pertinente observar o seu contraponto, identificando também os fatores que restringem a
adoção de novas tecnologias na educação corporativa. É interessante notar que, assim como
os drivers, os fatores de restrição abrangem motivações de todo tipo, inclusive algumas de
ordem bem prática que são reveladas nas falas dos entrevistados, mas que, no entanto, não
costumam estar previstas nas referencias bibliográficas. A Tabela 5 abaixo ilustra os
principais fatores que levam à restrição de novas tecnologias na educação corporativa,
identificados a partir das entrevistas.
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Fator Identificado
A tecnologia desvia a atenção dos funcionários
Dificuldades com a conexão da internet
Dificuldade de aceitação e manuseio por parte dos profissionais do SEC / gerenciamento
emocional e gerações mais antigas
Dificuldade de aceitação e manuseio por parte dos alunos do SEC / gerenciamento
emocional e gerações mais antigas
A tecnologia leva a menor interação entre as pessoas
A tecnologia exclui “benefícios” apreciados pelos colaboradores (coffee breaks, viagens,
diárias)
O uso de tecnologias como EAD pressupõe um grau de disciplina
O uso de tecnologias como EAD pode levar a problemas trabalhistas
A implantação de novas tecnologias no SEC requer altos investimentos
Tabela5: Fatores de restrição da adoção de NTIC na educação corporativa. Fonte: Elaborado pelo Autor (2015)
Apesar de tantos drivers que induzem a adoção de novas tecnologias na educação
corporativa, a tecnologia pode ser vista também como um elemento negativo, gerador de
dificuldades na educação. Um dos grandes desafio das empresas hoje é ter a capacidade de
reverter o desvio de atenção dos funcionários diante dos atrativos tecnológicos disponíveis.
“Tem uma coisa que nos preocupa. A gente está buscando alternativas para lidar
com o próprio celular, por exemplo. No primeiro estagio, o que a gente vivenciou foi
professores reclamando que os novos empregados estavam tendo dificuldade de estar ali
presentes na aula, ele tinha que concorrer com o Facebook e com várias ferramentas e (os
professores) perdiam. Mas agora já tem um movimento aí fora, maior do que o nosso aqui
dentro, de tentar inovar, de usar a tecnologia dentro da sala de aula. E hoje a gente vem
pensando formas de trazer isso para o nosso lado, de jogar à favor, mas ainda não sabemos
como.” - Entrevistado #1
”O problema da tecnologia é que às vezes ela tira o foco do que realmente importa.
A verdade é que às vezes, a tecnologia atrapalha muito mais que ajuda. Vem com a proposta
de ajudar e atrapalha. A gente está implantando o SAP e é um senhor desafio. Também não
foi muito aderente. Antes a gente usava uma coisa ultra simples que era o banco de dados
do Access, e dava tudo certo.”- Entrevistado #2
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Pode haver ainda barreiras de ordem pratica como a dificuldade de conexão com a
internet, por exemplo, conforme a citação abaixo.
“Outro aprendizado que nós temos é com relação à dificuldade no Brasil da
tecnologia mesmo. No interior do Pará, a internet ainda é um artigo de luxo, você não tem
disponível a qualquer tempo, não é na velocidade que você quer, então se você faz
capacitações que você não considera que o colaborador terá dificuldades, e ele terá mesmo
de acessar, você está fadado a deixar um estado inteiro de fora da capacitação. E mesmo
por aqui também a gente ainda houve bastante reclamação nesse sentido: não estou
conseguindo, o curso está muito pesado, a tecnologia está exigindo muito e eu não tenho
condições de fazer o curso pela internet.” - Entrevistado #6
Em casos onde a infraestrutura tecnológica é deficitária, as empresas procuram
alternativas para oferecer seu conteúdo educacional. Por exemplo, na fala abaixo podemos
perceber que bibliotecas virtuais com artigos em PDF e vídeos já ‘baixados’ podem suprir a
possível impossibilidade de utilização de vídeo aulas.
“A gente não trabalha com vídeo aula porque a infraestrutura tecnológica da (nome
da empresa) não é muito boa. A gente coloca vídeo também, mas não são vídeo aulas, são
vídeos de algumas coisas exemplificando o que você quer, às vezes uma notícia ou algum
relato.” - Entrevistado #7
Um ponto importante que representa um grande desafio para o sucesso de novas
tecnologias na educação diz respeito às dificuldades de manuseio e barreiras de aceitação. É
comum que profissionais de SEC apresentem dificuldades no seu gerenciamento emocional,
o que leva a menor adoção de NTIC na EC. Compactuando com esta ideia, Litwin e Edith
(2000) já apresentavam que um dos grandes desafios hoje é desenvolver um ambiente afetivo
nos cursos online. As mudanças na educação dependem, mais do que das novas tecnologias,
de termos educadores, gestores e alunos maduros intelectual e emocionalmente, pessoas
curiosas, entusiasmadas, abertas, que saibam motivar e dialogar.
“O recurso tecnológico deveria vir após uma análise da realidade, principalmente
dos instrutores da casa, que são as pessoas que usariam. Pois não basta colocar uma
95
televisão de ultima geração se a pessoa não sabe usar ou não tem tempo pra aprender...
porque aquilo não faz mágica, tem que ser alimentado de alguma forma. Eu não sou a favor
da tela interativa. Até porque a tela interativa exige do instrutor uma expertise na
formulação das apresentações e na utilização daquele equipamento.”- Entrevistado #2
O que se percebe por parte dos profissionais das universidades corporativas quanto à
capacidade de lidar com este cenário de público diversificado, proveniente de diferentes
gerações, é que geralmente estes setores são compostos por pessoas de gerações
intermediarias ou mais antigas, que vivenciam o desafio de ter que inovar e se atualizar para
ser capaz de envolver as novas gerações e estabelecer uma comunicação com estes.
“Hoje, os profissionais que estão trabalhando em RH, que estão desenvolvendo
formas, ferramentas, é uma geração que não nasceu com esse DNA da tecnologia. Acho que
esse é o desafio como profissional de RH e educação: conseguirmos descobrir o que são as
coisas que vão ser interessantes, quais as formas de aprendizado que nós vamos conseguir
trazer para essa nova geração que hoje está ainda numa faixa de 10, 12 anos.” -
Entrevistado #4
“Eu acho que os benefícios da tecnologia são muitos, mas existe resistência ainda.”-
Entrevistado #5
Da mesma forma que a dispersão geográfica das empresas funciona como um driver
para a adoção de novas tecnologias na educação corporativa, a concentração geográfica de
uma empresa é um fator que justifica a restrição à adoção de tecnologias. Podemos observar
este contraponto na citação abaixo.
“Por que não temos curso a distância? Porque não temos dispersão geográfica. Nós
temos regionais que tem equipes muito reduzidas, algumas são quase que escritórios de
representação em Recife, São Paulo, Brasília, Londres, Montevidéu, África do Sul, e talvez
seja aberto um em Belém. A questão é que esse público que está disperso ainda não justifica
a estruturação de cursos a distância, tamanha a necessidade de adequações que seriam
necessárias.” - Entrevistado #2
96
Há ainda ponderações do por que fazer uma modalidade de curso ou baseadas em
questões bem mais práticas e corriqueiras que se pode imaginar. De acordo com
entrevistados, o fator decisório para um funcionário preferir o curso presencial pode ser o
coffee break, a oportunidade de fazer uma viagem ou mesmo o recebimento de um dinheiro
extra referente à diária de viagem.
“As pessoas ainda têm aquela ideia do curso em sala presencial com coffee break, o
povo ama coffee break. Nós temos muitas dificuldades de conseguir fazer com que as
pessoas valorizem tudo o que está disponível na plataforma dos cursos EAD.” -
Entrevistado #4
“A maioria prefere presencial, mas não pela questão de qualidade, pelo menos não
é o que se coloca na avaliação de reação. Eles querem presencial porque, quando você tem
um curso presencial, o pessoal dos aeroportos pequenos conseguem viajar para ter o
treinamento em um lugar diferente. E além disso, boa parte dos funcionários ainda prefere
o presencial pela possibilidade de um ganho extra, pois eles ganham diária e passagem, e
eles não gastam tudo, vão para um hotel bem simples e voltam pra suas casas com um
dinheiro extra no bolso."- Entrevistado #7
Outro ponto que pode favorecer a escolha pela modalidade presencial, segundo uma
das empresas entrevistadas é a oportunidade da superação de preconceitos culturais entre
funcionários e o reforço da cultura organizacional que passa a ser colocada acima das
diferenças particulares de cada individuo.
“A nossa empresa está espalhada, distribuída praticamente no Brasil inteiro. Ela é
muito dispersa geograficamente, são 60 mil unidades em todos os territórios. Quando a
gente faz o curso de formação que reúne todo mundo em um pólo, pode ser no Rio como
pode ser em Salvador, que são 2 unidades que a gente tem UC, essas pessoas saem das suas
cidades, dos seus estados e ali aprendem a lidar com a diversidade cultural, vem nordestino,
vem gaúcho, vem gente de todos os lugares, e naquele período de formação o maior
aprendizado é que eu não sou mais a baiana, a pernambucana... eu sou petroleira, é assim.”
- Entrevistado #1
97
Em oposição às novas gerações que favorecem a adoção de tecnologias na EC,
observamos que trata-se de um grande desafio ter de lidar com as gerações mais antigas, que
podem acabar funcionando como um gatekeeper. Observamos através das entrevistas que
pessoas mais velhas costumam receber isto como desafio de vida e superação pessoal.
“A gente teve um treinamento em Campinas quando teve a construção do aeroporto
lá, e a gente precisou ir presencialmente para realizar treinamento a distancia. Então tinha
um senhor de 60 anos lá, assim com a dificuldade pra fazer, e depois que a gente começou
a dar treinamento, ele dizia: “oh minha amiga, que delicia, eu pensei que eu não era capaz
de aprender essas coisas e eu sou capaz de aprender”. A gente tem um numero muito grande
de pessoas mais velhas e idosas na (nome da empresa) e essa coisa do domínio de uma nova
tecnologia passa muito por uma questão de conquista pessoal, também, no caso dos mais
velhos.”- Entrevistado #7
A modalidade presencial também é apontada como a mais adequada para se trabalhar
questões mais comportamentais como por exemplo o desenvolvimento de habilidades de
liderança e negociação.
“As questões técnicas a gente pode até trabalhar por EAD, são até mais fáceis. Mas
as questões comportamentais, mais de habilidade e atitude, tipo o curso de liderança, aí a
coisa é mais difícil e precisa realmente que o curso seja presencial.” - Entrevistado #1
Outro fator de restrição da adoção da modalidade EAD na educação corporativa – e
pró modalidade presencial - foi a falta de capacidade de organização pessoal e disciplina do
individuo, o que pode ser ainda mais acentuado na cultura brasileira conhecida por sua falta
de planejamento e excessiva flexibilidade. Belloni (1999) reforça esta ideia quando aponta
que, quando se trata de e-learning, há o grande desafio da disciplina e capacidade de
concentração e continuidade do aluno. Com os processos convencionais de ensino e com a
atual dispersão da atenção da vida urbana, fica muito difícil a autonomia, a organização
pessoal, indispensável para os processos de aprendizagem a distância. O aluno
desorganizado vai deixando passar o tempo adequado para cada atividade, discussão,
produção e pode sentir dificuldade em acompanhar o ritmo de um curso. Isso atrapalha sua
motivação, sua própria aprendizagem e a do grupo.
98
“A maior dificuldade que eu vejo(no EAD) é, de fato, a disciplina das pessoas.
Quando a gente tem o curso presencial, bem ou mal a gente tira as pessoas do seu dia a dia,
coloca dentro de uma sala de aula e naquele momento a prioridade delas é aquilo. Quando
a gente fala "faça um curso online. Inscreva-se e faça", depende dela, principalmente, de
achar esse tempo, de fato se desligar de todas as outras coisas e focar no curso. Essa é a
principal dificuldade. Aqui no Brasil, e estou pensando na oportunidade que eu tive de
morar fora, é ainda pior, nós somos mais indisciplinados.” - Entrevistado #3
Outra questão que funciona como um empecilho na adoção de tecnologias e que está
relacionada à dificuldade de disciplina das pessoas, e especialmente dos brasileiros, trata da
flexibilidade excessiva para o aprendiz que ao não ter de se preocupar com prazos de
inscrição, horário de inicio e fim do curso, acaba por deixa-lo em segundo plano. Podemos
perceber este problema através da citação abaixo.
“A gente colocou uma política de consequências, a pessoa se inscreve no curso, mas
ela tem prazo para terminar porque senão ela fica a vida toda e não foca, não termina. E
isso poderia denotar também falta de foco da universidade corporativa.” - Entrevistado #6
Por outro lado, o mesmo entrevistado ponderou que algum grau de flexibilidade na
adoção de cursos EAD pode ser necessário, especialmente no que diz respeito aos prazos
para inscrição. Culturalmente, o brasileiro não é um povo que tem o hábito de se planejar e
acaba perdendo oportunidades nas situações em que o estabelecimento de prazos é mais
rígido.
“Uma das primeiras coisas que nós testamos, e ela faliu, e a gente precisou rever foi
a metodologia de curso online. A gente abria turma para curso online, a gente divulgava
"dia tal a gente vai abrir o curso de, sei lá, educação oral, e dia tal a turma fecha", isso foi
um tiro no pé, isso foi uma falência. Os cursos tem que estar disponíveis o tempo todo, para
todo mundo. Então não é a abertura de turma. Tem que ser permanente, para eles fazerem
a hora que eles quiserem.” - Entrevistado #6
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Um fator de restrição na adoção de NTICs, de grande relevância, que não chegou a
aparecer na revisão de literatura mas recebeu muita ênfase em diversas entrevistas foi o risco
das empresas que disponibilizam e-learning para seus funcionários serem processadas e ter
de responder judicialmente por ações trabalhistas, a partir do momento que estes
colaboradores estariam realizando uma atividade de trabalho fora de seu horário de
expediente.
“Quando você faz um curso de um outro ambiente, de casa, tem sempre as questões
trabalhistas, de estar colocando o funcionário para estudar fora do horário de trabalho.
Um ensino a distância feito aqui no próprio ambiente de trabalho, isso é melhor, por conta
até do nosso sindicato. Usar a sua hora extra de trabalho para estudo é uma restrição, então
a companhia evita. Se você tem que fazer o curso, faça seu curso na hora do seu trabalho.
Se você tem que viajar para fazer o curso, você tem que viajar na hora do seu trabalho. É
assim.” - Entrevistado #1
“Outro problema do curso online é que, justamente por permitir a flexibilidade de
acesso, horário, ele pode dar margem a alguma argumentação trabalhista, no sentido de
que a pessoa estaria trabalhando fora do horário. Já houve essa discussão aqui.”-
Entrevistado #2
No entanto, apesar do EAD baratear os custos de educação corporativa por conseguir
atingir a mais pessoas que o curso presencial e gerar retorno através dos resultados obtidos
pela empresa; investimentos financeiros significativos são necessários, especialmente no
momento inicial, na fase de implantação.
“Nós trabalhamos pouquíssimo com cursos on-line. Na verdade, hoje não temos
nada a distancia. Isso porque teríamos que aprender design instrucional, teríamos que
formar nossa equipe para encomendar corretamente os conteúdos de EAD. Não basta você
contratar, você tem que entender o que está contratando. Então é todo um esforço que por
enquanto não se justifica em função da baixíssima dispersão.” - Entrevistado #2
“Primeiro se tem uma ampliação do custo para montar toda uma estrutura de
universidade corporativa. Mas a partir do momento que o programa está encaminhado, e
100
sendo ele mais direcionado, eu acredito que a redução do custo vai impactar principalmente
no resultado que a educação coorporativa traz”. - Entrevistado #5
Outro fator de restrição na adoção de NTICs apresentado nas entrevistas foi que
muitas vezes os gestores das unidades de negócios não dão prioridade à educação
corporativa, colocando outras entregas que consideram mais urgentes em primeiro lugar, e
assim, funcionam como uma barreira para a realização do trabalho de desenvolvimento
educacional realizado pelos SEC. Podemos observar esta questão na citação do entrevistado
abaixo.
“As empresas não consideram tempo de treinamento de funcionários porque além
de você treinar, ele tem que trabalhar, tem que fazer entregas, o que eu escuto muito é ‘ele
não vai ter tempo’. Por exemplo, eu trouxe agora um cara da Europa para dar um
treinamento espetacular de leading in complex environments. Foi um custo fazer com que o
gerente liberasse o funcionário dele um dia e meio. Então assim, muitas vezes a gente se
depara com questões da universidade corporativa, mas com aquestão do tempo das pessoas.
Isso ainda continua um desafio e em minha opinião sempre vai continuar o problema.
Melhorou com a tecnologia, melhorou com a mudança de cabeça, de paradigma dos
gestores e funcionários, mas ainda vai existir. Sempre falta tempo para o treinamento,
principalmente no Brasil, porque a gente é muito imediatista. Nenhum treinamento funciona
bem de maneira imediatista. Ainda é um desafio para a gente.” - Entrevistado #8
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5. CONCLUSÕES
Após a análise das entrevistas à luz da literatura, é chegada a hora de retornar às questões
iniciais, postas no objetivo deste estudo, em busca de dados que nos aproximem das
respostas procuradas. Vale lembrar que esta análise não tem a pretensão de exaurir o assunto,
nem tampouco apontar verdades absolutas, mas sim oferecer insumos para a construção de
um degrau de conhecimento sobre o tema da educação corporativa e sua relação com as
novas tecnologias.
Foi possível perceber, ao longo do estudo, um fenômeno importante que pode ser
entendido como uma possível dissonância cognitiva. Observou-se nas entrevistas realizadas
que os responsáveis pelos sistemas de educação corporativa das empresas - estivessem eles
sob a figura de universidade corporativa ou não – dominam um discurso bem embasado,
estruturado e coerente sobre a importância de se vincular estratégia organizacional e
educação corporativa como meio de gerar inteligência organizacional, alto desempenho,
vantagem competitiva, melhores resultados no negócio e facilitação da transmissão e da
absorção da cultura organizacional. No entanto, quando perguntados de forma objetiva sobre
as ações realizadas pela empresa no que diz respeito à educação corporativa, bem como as
motivações organizacionais para a criação de uma universidade corporativa, foram
apontadas práticas que contradiziam as ideia por eles apresentadas, ou que em nada se
relacionavam com elas. Questões como a compensação de conhecimentos escolares básicos
não adquiridos na escola devido a educação deficitária no país, e a padronização da forma
de trabalho dos novos funcionários da companhia, são alguns exemplos que demonstram
esta dissonância entre prática e teoria.
Posta esta situação, foi possível observar algumas questões importantes no que se refere
à compreensão da utilização de novas tecnologias na educação corporativa. Pôde ser
identificada uma tendência ao equilíbrio entre o valor dado à adoção de novas tecnologias e
a decisão por sua não utilização. Esta condição se justifica quando os entrevistados apontam
em detalhes os fatores facilitadores e impeditivos em relação ao uso de dispositivos
tecnológicos nos sistemas de educação corporativa.
102
Dentre os fatores facilitadores, isto é, os drivers de adoção de tecnologias na educação
corporativa, está a facilitação do processo de comunicação na empresa, especialmente
quando se trata daquelas muito dispersas geograficamente; ou que dependem de rapidez e
agilidade no acompanhamento de atualizações dos produtos, como no caso do varejo de
telecom. Além disso, as novas tecnologias podem reduzir custos drasticamente nos casos das
grandes empresas quando comparado o potencial de abrangência de um curso presencial em
relação a um curso virtual. A potencialização do negócio pode ser obtida também através da
utilização de dispositivos tecnológicos para treinamentos específicos e caros, como por
exemplo, o treinamento de funcionários em simuladores de plataformas de petróleo que
utilizam realidade virtual e aumentada. A maior flexibilidade para o aprendiz estudar na hora
e local mais convenientes para si é também ponto comumente levado em consideração. E há
ainda fatores de ordem menos prática, mas não menos importante para algumas empresas,
como à adesão a novas tecnologias com a finalidade de melhorar a imagem de seu sistema
de educação corporativa frente à sociedade.
Por outro lado, há fatores que levam os profissionais de educação corporativa a optar por
abrir mão da adoção de dispositivos tecnológicos no seu sistema educacional. Há uma
crença, especialmente entre os profissionais mais antigos, de que a tecnologia desvia a
atenção dos funcionários. Estes percebem os dispositivos tecnológicos como uma ameaça
apenas, e não avistam seu potencial de oportunidade. Nestes casos, é comum profissionais
relacionarem o uso da tecnologia à ideia de menor interação entre as pessoas, o que não
acontece necessariamente. Já em outros casos, o valor da tecnologia na educação corporativa
é reconhecido, no entanto a aversão passa pela dificuldade de manuseio, o que leva a uma
resistência na aceitação. Há ainda barreiras que a tecnologia pode impor a ela mesma como,
por exemplo, a dificuldade com a conexão da internet em áreas mais remotas. Já outras
barreiras são impostas pelos funcionários, e dizem respeito a dificuldade de disciplina,
concentração e continuidade do processo educacional mais autônomo apoiado por novas
tecnologias. Ou seja, a grande flexibilidade proporcionada pela tecnologia pode apresentar
efeitos colaterais. Há ainda questões de ordem prática, que não estão previstas na literatura,
mas que surgiram com intensidade nas entrevistas, como o receio por parte dos
colaboradores de que a tecnologia exclua benefícios por eles apreciados como coffee breaks,
realização de viagens, e recebimento de diárias; ou o receio por parte da administração da
103
empresa de incorrer em ações trabalhistas devido ao tempo de dedicação ao estudo fora do
horário de trabalho do funcionário.
Dados os prós e contras, na busca por aproveitar as vantagens proporcionadas pela
adoção de novas tecnologias na educação corporativa e mitigar as barreiras e anseios que ela
trás, observa-se que, de modo geral, as empresas buscam um equilíbrio de acordo com sua
estrutura e cultura organizacional. Neste contexto observado de adesão tecnológica lenta e
gradual é possível concluir a partir das falas dos entrevistados, que o fenômeno observado
trata de uma mudança incremental, e não disruptiva, e percebe-se, assim, uma tendência em
direção à educação corporativa mais hibrida no que diz respeito a utilização de métodos
presenciais e virtuais.
5.1 ECOSSISTEMA
Podemos observar, ao construir o ecossistema dos sistemas de educação corporativa
e universidades corporativas, que existem diversos níveis de relação entre os atores
participantes. Em um primeiro nível existem relações fundamentais entre áreas internas da
empresa, o que supostamente garante a capacidade de alinhamento estratégico e foco nos
resultados do negócio. A relação com a alta administração proporciona o patrocínio e
chancela das ações, e a inter-relação com as unidades de negócio e colaboradores favorece
o contato com a ponta, o que permite ações mais eficazes e coerentes com as necessidades
organizacionais. Já num segundo nível de relações há o contato com fornecedores, parceiros,
filiais e cliente final do negócio. No nível a seguir, observamos as relações entre UC / SEC
e atores que contribuem diretamente para o desenvolvimento de seu trabalho como
plataformas, desenvolvedores de conteúdo e de tecnologias, parceiros e em especial
universidades tradicionais, consultores e etc. E em um nível mais afastado há ainda outros
atores que se relacionam de forma mais indireta como o governo e a sociedade em geral. As
relações entre os atores envolvidos podem ser observadas na Figura 6.
104
Figura 6: Ecossistema da Educação Corporativa. Fonte: Elaborado pelo Autor (2015)
5.2 CENÁRIOS
A partir dos insumos trazidos pelas informações observadas nas entrevistas e pelos
dados obtidos na revisão de literatura, foi possível a construção de alguns cenários futuros
para a educação corporativa. Foi realizada uma identificação criteriosa de dois tipos de
fatores: as principais tendências e incertezas. O primeiro fator diz respeito ao que é tomado
como certo no futuro de forma mais geral, e o segundo fator diz respeito ao que não se pode
dar como certo no ambiente de negócios de uma organização. O output desta ferramenta nos
oferece a possibilidade de prever e perceber antecipadamente as competências necessárias
105
para que empresas, contando com o apoio de suas UCs e SECs, se mantenham competitivas
em diversos cenários possíveis, e estejam mais flexíveis e atentas.
Tendências
A fim de contribuir para a composição de cenários para a educação corporativa, serão
enumeradas, a partir dos dados obtidos nas entrevistas e na revisão de literatura deste estudo,
as principais tendências que irão influenciar o desenvolvimento do ambiente de negócios
dos sistemas de educação corporativa. Podemos perceber, conforme listado abaixo, que as
tendências relativas ao uso de novas tecnologias na educação corporativa podem se
confundir com os fatores que representam drivers de adoção de novas tecnologias nos
sistemas de educação corporativas.
1. Crescente valorização e adoção das novas tecnologias na educação. Esta é uma
tendência clara que pode ser motivada tanto pelos benefícios práticos que traz, como
a facilitação do processo de aprendizagem e de comunicação e a potencialização dos
resultados do negócio; quanto por fatores mais subjetivos, como a percepção de que
o uso de tecnologia melhora a imagem do SEC frente a sociedade e transmite a ideia
de empresa up to date.
2. O blended learning ou ensino híbrido apresenta-se também como forte tendência.
Em tempos de constantes transformações, onde surgem inovações tecnológicas
disruptivas a cada dia, fica evidente o contraste com o ambiente tradicional e
conservador que ainda circunda o setor da educação. Diante de tal dualidade, o
blended learning faz um apelo à ideia de equilíbrio onde se ressaltam os pontos
positivos e se minimizam os pontos negativos de cada uma das duas modalidades:
presencial e virtual.
3. Dentre a adoção de novas tecnologias na educação que podem variar desde realidade
virtual, gamificação, etc, o e-learning apresenta-se como a principal tendência citada
com muita ênfase tanto nas entrevistas quanto na Revisão de Literatura. Trata-se de
uma modalidade de ensino a distância que evoluiu a partir dos cursos por
correspondência enviados através dos Correios para os telecursos apresentados na
106
TV e que hoje fazem um aproveitamento intenso das novas tecnologias, podendo
fazer uso da internet e acontecer de forma simultânea, como também ser distribuídos
para download e terem sua utilização off-line. Esta tendência se destaca pela
flexibilidade que oferece ao estudante e baixo custo em relação ao ensino tradicional.
4. Maior valorização da interação entre as pessoas no processo educacional.
Percebemos através das falas de praticamente todos os entrevistados a importância
dada à possibilidade de interação, participação ativa e troca entre os estudantes. Foi
destacada também na Revisão de Literatura a tendência atual em se estimular a troca
entre os estudantes, possibilitando assim que sejam desenvolvidas habilidades de
integração, comunicação, criatividade, liderança e capacidade de relativização dos
problemas. É interessante notar que tais comportamentos não estão necessariamente
atrelados à uma modalidade específica – presencial ou e-learning – mas sim, depende
do uso que se faz de cada uma das modalidades.
5. O ensino centrado no aluno é outro ponto em alta, que se apresenta como forte
tendência, e que pode representar uma oportunidade para o processo de educação.
Esta metodologia dá aos alunos poder de escolha em relação àquilo que irão
aprender. De acordo com a abordagem de ensino centrado no aluno, o estudante tem
a liberdade de construir o seu próprio "menu de aprendizagem". Isso implica que o
ensino seja mais customizado para que seja melhor adaptado ao perfil, estilo de
aprendizagem e momento de cada aluno. Os cursos passam a ser altamente flexíveis
no tempo, no espaço, na metodologia, na gestão de tecnologias e na avaliação. Esta
é uma tendência altamente compatível com outras tendências como a customização
do ensino de acordo com os diferentes perfis de aprendizagem.
6. Para a melhor customização e adaptação do ensino aos diferentes perfis de alunos,
uma estratégia que parece funcionar bem e que vem se apresentando como uma
tendência é a modularização do conteúdo. Observamos esta ideia através de diversas
falas de entrevistados que explicaram que a educação corporativa se dá através do
desenvolvimento de trilhas do conhecimento que são justamente baseadas em
módulos de aprendizagem. Isso permite que o aluno aprenda em seu próprio ritmo,
que só avance para a etapa seguinte após ter realmente compreendido a etapa
107
anterior, e que aprenda apenas e exatamente o que precisa aprender de forma alinhada
com o negócio.
Incertezas
Buscando complementar a composição de cenários para a educação corporativa,
tendo-se apresentado as principais tendências que deverão influenciar tal ambiente de
negócios, faz-se necessário analisarmos também as incertezas críticas que poderão criar
novos desafios e oportunidades para os sistemas de educação corporativa em um futuro
próximo de até dez anos. Podemos perceber que as incertezas no ambiente de negócios da
educação corporativa muitas vezes se confundem com alguns dos fatores de restrição na
adoção de novas tecnologias por sistemas de educação corporativa.
1. Uma primeira incerteza identificada que não foi abordada em nenhum momento na
Revisão de Literatura, mas que surgiu com grande ênfase e relevância durante as
entrevistas foi o risco para as empresas de sofrerem ações trabalhistas, a partir do
momento que disponibilizam cursos voltados para o desenvolvimento profissional
que podem ser realizados a distância, em casa e nos finais de semana, o que
configuraria realização de horas extras de trabalho.
2. Outra incerteza diz respeito à regulamentação das UCs. Esta é uma discussão antiga
e já foram realizadas algumas iniciativas a fim de tentar fazer com que cursos
oferecidos pelas UCs fossem reconhecidos pelo MEC, inclusive foi criado há alguns
anos atrás um Comitê de UCs com este intuito. No entanto o que se constata
atualmente é que a universidade corporativa é apenas uma marca fantasia, pois a
instituição não é reconhecida pelo Ministério da Educação como instituição de ensino
superior.
3. A questão da infraestrutura tecnológica em determinadas partes do País também pode
representar um fator de incerteza crítico que poderá criar desafios para os sistemas
de educação corporativa. Em uma das entrevistas foi falado que apesar daquela
determinada UC desenvolver um trabalho de EAD muito bem estruturado junto a
seus funcionários, no caso das filiais no interior do Estado do Pará, este precisou ser
108
adaptado para outras modalidades de ensino, devido aos problemas recorrentes que
enfrentavam para a conexão com a internet.
4. A dificuldade de aceitação das gerações mais antigas diante da adoção de novas
tecnologias na educação corporativa pode também representar uma incerteza
importante. Isto é, de nada adiantará a adoção de inovações tecnológicas que facilite
a comunicação e o aprendizado se os colaboradores da empresa não estiverem
dispostos a utilizá-las.
5. Há também uma incerteza que diz respeito à cultura brasileira que costuma preferir
o contato humano e apresentar uma baixa capacidade de disciplina e continuidade.
Temos uma visão de curto prazo muito mais acentuada que a de longo prazo,
dificuldade de planejamento e excessiva flexibilidade. Logo, quando se trata de
adoção de novas tecnologias na educação corporativa como a utilização do e-
learning, poderá haver um grande desafio a ser enfrentado pelo profissional e
instituição.
6. Uma última questão identificada diz respeito à incerteza de tratar-se de um modismo
ou de uma evolução perene dos sistemas de educação corporativa. O que se percebe
é que esta é uma linha divisória tênue. Foi constatado que uma das motivações para
algumas empresas criarem UCs baseia-se no desejo de estarem atualizadas com as
novas tendências da educação corporativa, o que representaria certo modismo. Por
outro lado, através das entrevistas percebeu-se também que há empresas que não
estão preocupadas com esta classificação, mas sim com os resultados gerados pela
UC ou SEC, o que sugere, neste caso, não tratar-se de uma moda, mas sim de uma
decisão estratégica.
Cenários Propostos
Considerando-se então as tendências e incertezas relevantes para o ambiente de
negócios da educação corporativa, é possível identificarmos alguns cenários futuros. Vale
ressaltar que foram verificadas possíveis correlações entre as incerteza, levando-se a uma
109
redução de incertezas críticas utilizadas para a composição de cenários apresentada a seguir.
Da mesma forma as tendências foram tratadas como aspectos comuns aos quatro cenários
propostos. Considerando um horizonte de tempo de dez anos, a Figura 7 ilustra os quatro
cenários propostos resultantes.
SEC Forte
100%
Presencial
“Não há de ser Forte. Há de ser
Flexível!
Contato humano com
muita interação
Pouco escalável
Evita ações trabalhistas
Padronização
“O cérebro eletrônico faz
tudo, quase tudo, mas ele é
mudo”
Pouco contato humano
Flexibilidade de tempo
Desafio da disciplina
Customização
100%
EAD
“Hey Teacher, Leave the Kids
Alone”
Padronização
Professor em um
pedestal
Contato humano não
representa interação
“Denorex: Parece remédio,
mas não é”.
Potencial tecnológico
subaproveitado
Método pouco
estimulante
Motivação extrínseca
SEC Fraco
Figura 7: Cenários Propostos. Fonte: Elaborado pelo Autor (2015)
Cenário 1: “O cérebro eletrônico faz tudo, mas ele é mudo”
O primeiro cenário recebe como nome um trecho da música de Gil “O cérebro
eletrônico faz tudo, faz quase tudo, mas ele é mudo”, o que retrata um ambiente onde o SEC
é bem estabelecido e há um alto grau de adoção de inovações tecnológicas.
Neste cenário o sistema de educação corporativa é forte, isto é, possui uma estrutura
bem consolidada, espaço físico adequado e espaço virtual como plataforma e infraestrutura
tecnológica bem estabelecida, possui apoio da alta administração da empresa, autonomia
110
gerencial do gestor do SEC, processos educacionais maduros, bem implantados e coerentes
com o negócio, alinhamento estratégico entre os objetivos organizacionais e os objetivos do
SEC, geração de resultados para a organização e capacidade de avaliação de todo esse
processo educacional e dos resultados disso para o negócio, baseado em indicadores
tangíveis e adequados. Neste cenário há uma alta capacidade de adoção de novas tecnologias.
Há iniciativas educacionais inovadoras como a realização de games, a utilização de realidade
virtual e ambientes virtuais de aprendizagem; metodologias de ensino fazendo uso de flipped
classroom, blended learning adaptative learning, e-learning, MOOCs e etc.
Neste cenário, os benefícios que as novas tecnologias oferecem no que se refere a
capacidade de comunicação entre pessoas distantes, sistematização e dispersão da
informação e possibilidade de interação. Tal cenário permitirá escalabilidade, oferecendo
vantagens a grandes empresas que, com o grande número de funcionários, necessitam de
uma ação educacional em escala, com menor custo e maior eficácia. Haverá maior
flexibilidade de tempo para que os colaboradores possam trabalhar seus conteúdo de
educação corporativa. Neste cenário haverá convergência de tecnologias, o fortalecimento
do mobile learning e a utilização de múltiplas plataformas no ensino.
Entretanto, neste cenário a flexibilidade extrema poderá representar um risco para a
organização devido à ações trabalhistas que as empresas poderão enfrentar, justamente pelo
fato de seus funcionários terem a flexibilidade para trabalhar o conteúdo de educação
corporativa de casa ou em horários alternativos como a noite e nos finais de semana, e
possivelmente reivindicarem como horas extras trabalhadas e não remuneradas. Este cenário
traz consigo a angústia com a qual os colaboradores das empresas terão que lidar visto que
poderão se deparar com suas próprias limitações pessoais no que diz respeito à capacidade
de ter disciplina para lidar com um grande volume de ensino solitário, sem a presença de um
professor; a capacidade de automotivação para a continuação do curso até sua conclusão sem
se ter alguém cobrando por isso.
Cenário 2: “Não há de ser forte, há de ser flexível”
O segundo cenário recebe o nome de um famoso ditado chinês que diz: "Não há de
ser forte, há de ser flexível”. Este titulo remete a ideia de que, se o SEC é bem estruturado e
111
bem alinhado com o negócio, gerando resultados para a organização, é possível que
sobreviva mesmo sem aderir às novas tecnologias que surgem a cada dia, seduzindo aos
setores mais diversos. Este cenário, apesar de tradicional, não é retrógrado.
Neste cenário há a mesma estrutura consolidada do SEC, conforme descrito no
cenário anterior, no entanto este considera o outro extremo da tendência de virtualização do
ensino, o que representaria um ambiente educacional puramente presencial. Trata-se de um
cenário que pode ser interessante para empresas menores ou com uma única base, sem
dispersão geográfica, já que apresenta a desvantagem de não ter escala no ensino. O que se
vê neste cenário é uma visão mais tradicional do ensino onde acredita-se que para haver
interação, a única possibilidade é o contato humano, o olho no olho, descartando-se
alternativas como o ensino colaborativo através de redes sócias e as possibilidades de
interação por chat e videoconferência. A capacidade de motivação do aluno aqui é maior
pois a figura do professor costuma estimular mais os estudantes que a automotivação. Ao
contrario do cenário anterior onde se tem a possibilidade de uma maior customização do
ensino, que torna-se viável por conta da virtualização, nesse caso pressupõe-se um ambiente
com maior padronização. Este é um cenário que, por ser menos ousado tecnologicamente,
resguarda a empresa, já que não dá margem à ações trabalhistas dos funcionários motivadas
pelo modelo do e-learning.
Cenário 3: “Denorex: Parece remédio, mas não é”
O cenário “Denorex: Parece remédio, mas não é” faz menção a uma publicidade dos
anos 80, e faz jus a este título por passar uma ideia que não se concretiza. Ou seja, apesar de
apresentar a tendência acentuada de inovações tecnológicas, não é capaz de aproveitar os
benefícios aí gerados por possuir um sistema de educação corporativo fraco.
Neste cenário a educação corporativa não está bem estruturada, as metodologias de
ensino não estão bem desenhadas e consolidadas, não há o apoio da alta administração e o
SEC acaba sendo proforma, estando de mãos atadas para realizar ações educacionais
consistentes. Neste cenário, a motivação para a criação de uma universidade corporativa, em
geral, será a moda e o pensamento “se todas as empresas tem, também temos que ter”, sem
haver um alinhamento estratégico entre o SEC e a estratégia da empresa, não trazendo
112
resultados efetivos para o negócio e nem sendo capaz de avaliar que tipo de impactos estarão
sendo gerados.
Sendo assim neste cenário há a utilização de novas tecnologias, no entanto elas não
são aproveitadas em todo seu potencial. O professor da universidade corporativa será
desinteressante, fará apresentações em PowerPoint de forma monótona, deixando os alunos
cada vez menos estimulados e menos envolvidos na aula. Neste caso a interação entre os
participantes será quase nula, o produto educacional oferecido não será adequado ao público
alvo e acabará sendo cumprido apenas para “marcar ponto” sem gerar resultado algum. O
tipo de motivação entre os alunos será puramente extrínseco. Ela não será despertada pelo
processo, mas sim por algum tipo de prêmio como a possibilidade de uma promoção.
Cenário 4: “Hey Teacher, Leave the Kids Alone”
O cenário “Hey Teacher, Leave the Kids Alone”, título da música do grupo Pink
Floyd, remete à ideia de ensino na modalidade mais tradicional. Neste cenário, o sistema de
educação corporativa (SEC) se mostrará enfraquecido e desestruturado assim como o
apresentado no cenário anterior. Não haverá apoio da alta administração e nem autonomia
gerencial dos profissionais gestores do SEC. A educação corporativa se mostrará
completamente desvinculada da estratégia organizacional e não será capaz de comprovar
nenhum tipo de resultado prático ou transformação positiva para a organização a que serve.
Neste cenário, a motivação de uma empresa para a criação de uma universidade corporativa
estará ligada a questão do reconhecimento social, estando atrelada a fatores como a imagem
que se deseja transmitir para a sociedade e outras normas subjetivas, o que levará o SEC a
assemelhar-se, na prática, com o antigo centro de treinamento das empresas.
Este cenário se caracteriza por uma maior padronização do ensino, o que está longe
de ser centrado no aluno. Nele, há a crença de que as novas tecnologias representam uma
ameaça, como fossem algo que irá desviar a atenção do aluno, e tirar o foco do que seria o
mais importante, o conteúdo. Instrutores de SEC, neste cenário, serão avessos à tecnologia
como o uso de smart phones pelos estudantes, e não perceberão as formas de se aproveitar
recursos como o mobile learning por exemplo. Neste cenário, apesar do ensino ser
puramente presencial, as vantagens desta modalidade não serão bem aproveitadas, pois o
113
contato humano não significará necessariamente a interação entre as pessoas. Nas salas de
aula das universidades corporativas apenas o professor terá a palavra, enquanto os alunos
escutarão passivamente, não havendo troca de experiências nem tampouco participação na
aula.
114
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
6.1 CONTRIBUIÇÕES PARA OS PROFISSIONAIS DA ÁREA
A partir da revisão de literatura sobre o tema da educação corporativa e das falas dos
entrevistados, este estudo busca oferecer insights sobre como os sistemas de educação
corporativa vêm lidando com as novas tecnologias. Sendo assim, as informações podem
contribuir com o meio profissional por apresentar diferentes perspectivas de um fenômeno
que ainda está em processo de desenvolvimento e transformação, não havendo ainda
respostas fechadas ou verdades absolutas relativas ao ambiente de negócios em questão.
Além disso, as empresas selecionadas representam importantes players no mercado, o que
permite que o estudo seja enriquecido com as percepções de profissionais–chave de algumas
das principais empresas brasileiras e multinacionais com atuação no Brasil, verificados à luz
da revisão de literatura consolidada para a pesquisa.
É possível a elaboração de recomendações aos profissionais de sistemas de educação
corporativa - que podem utilizá-las para o aperfeiçoamento de suas atividades – a partir da
observação dos fatores que representam as motivações organizacionais para a criação de
uma universidade corporativa e dos fatores críticos de sucesso dos sistemas de educação
corporativa; do entendimento de como os SECs se encaixam na estrutura da empresa e como
se relacionam com os stakeholders internos e externos à organização; da identificação dos
fatores de adoção e restrição à adoção de tecnologias e das tendências e incertezas neste
ambiente de negócios; e do mapeamento do ecossistema e desenho de possíveis cenários.
Desta forma, a pesquisa oferece as seguintes recomendações aos profissionais da área:
1. A motivação organizacional para a criação de uma UC precisa ser estratégica, e o
objetivo de tal iniciativa deve ser em primeiro lugar a otimização dos resultados do
negócio. A UC que é criada simplesmente para acompanhar as tendências da moda
empresarial costuma não ser eficaz.
115
2. É preciso lembrar que a implantação de uma UC envolve um processo gradual e
continuo que precisa ser muito bem planejado e revisado periodicamente para que seu
alinhamento estratégico com o negócio seja garantido.
3. A autonomia gerencial é um ponto importante que contribui de maneira significativa
para que um SEC tenha maiores possibilidades de ação e logo, seja capaz de gerar
melhores resultados para a empresa.
4. O apoio da alta administração também é um ponto de grande importância a ser levado
em consideração na estruturação de um SEC. A falta deste apoio fragiliza a educação
corporativa reduzindo-a a mais umas das atividades internas e dificultando seu papel
estratégico na empresa.
5. A customização do ensino é uma tendência que pode ser aproveitada pelos gestores de
SEC por demonstrar melhores resultados no aprendizado, já que proporciona a
adaptação do ensino a cada perfil de colaborador e a cada tipo de cultura.
6. A interação é um ponto que merece muita atenção na educação corporativa. Foi
apontado como de extrema relevância a possibilidade de troca de experiências entre
colaboradores e o aprendizado construído conjuntamente. Independentemente de se
tratar de educação corporativa presencial ou virtual, a interação é sempre e necessária
para o desenvolvimento pessoal e organizacional.
7. A modalidade de ensino-aprendizagem blended se mostrou uma excelente alternativa
que preza pelo equilíbrio, conciliando as vantagens tanto do ensino presencial quanto
do virtual, fazendo uso das novas tecnologias sem se reduzir somente a elas.
8. É de grande importância a questão de se mostrar ao aprendiz a aplicabilidade do que
foi aprendido nos sistemas de educação corporativa. Só faz sentido haver educação
corporativa se os resultados de tal ação puderem ser sentidos pelo colaborador, pelo
gestor da unidade de negócios, pelo gestor do SEC e pela alta administração da
empresa.
116
9. A capacidade de avaliação de resultados mostrou-se como um grande desafio para os
gestores de SEC, merecendo assim uma atenção especial no planejamento de
indicadores e na execução dos instrumentos de avaliação.
10. As parcerias estabelecidas com universidades mostraram-se extremamente
enriquecedoras, logo devem ser potencializadas.
11. Empresas globais em geral correm o risco de ter o conteúdo de educação corporativa
pouco adaptado às diferentes localidades. Este é um ponto importante que merece
atenção, para que o processo educativo seja eficaz em empresas desta natureza. Além
disso a educação corporativa mostra-se como uma ferramenta de importância única
para a transmissão da cultura da empresa e valores.
12. Desafios de aceitação das antigas gerações em relação ao uso de novas tecnologias na
educação corporativa são quase inevitáveis. Sendo assim, precisam ser bem
trabalhados para serem minimizados. Este público não deve ser esquecido pelos
gestores dos SEC para que este não se torne um gargalo na adoção de inovações no
processo de aprendizagem empresarial.
13. Há pontos que são aparentemente superficiais e irrelevantes, e que em geral não são
tratados na literatura sobre educação corporativa, mas que aparecem de forma
recorrente quando discutidos com profissionais-chave do área. Questões como “gostar
de coffee break e de realizar viagens ganhando diárias extras” pode ser um fator
gerador de resistência para a adoção de tecnologias de ensino a distancia ou
comunicação a distancia.
14. Por estarmos tratando de Brasil, é importante atentar para as características culturais
deste pais. Sendo assim, faz-se necessário desenvolver a capacidade de disciplina e
continuidade dos funcionários, afinal a flexibilidade proporcionada pelas novas
tecnologias pode trazer este tipo de desafios comportamentais.
15. Por fim, um risco que se mostrou relevante para empresas foi a possibilidade de se
gerarem ações trabalhistas relativas ao tempo que o funcionário dedica ao aprendizado
117
corporativo fora da empresa. Este é um ponto que merece atenção especial dos gestores
de empresas.
118
6.2 CONTRIBUIÇÕES PARA OS PESQUISADORES
Este estudo buscou contribuir para a compreensão do universo da educação
corporativa e o entendimento de como este vêm lidando com as novas tecnologias. Acredita-
se que, apesar das limitações inerentes ao método de pesquisa qualitativa com entrevistas
em profundidade e roteiro semiestruturado, o presente estudo irá estimular o
aprofundamento do tema por outros pesquisadores, servindo de alicerce para pesquisas
futuras.
1. Os trechos extraídos das entrevistas realizadas com profissionais chave
podem ser de grande valia para que pesquisadores do tema possam contrastar
a teoria adquirida na literatura existente e a prática vivenciada no dia-a-dia.
2. Além disso, será possível que pesquisadores tenham uma percepção dos
desafios vivenciados por sistemas de educação corporativa de ordem mais
prática, que não constam na literatura disponível.
3. Os pesquisadores de temas mais amplos como as novas tecnologias ou a
educação poderão ter, a partir deste trabalho, uma noção deste modesto, mas
promissor, setor de sistemas de educação corporativa.
4. A elaboração do ecossistema da educação corporativa no Brasil poderá
oferecer aos pesquisadores uma visão geral e sistêmica de como este jovem
ator de apenas 15 anos se relaciona com outros atores deste meio.
5. A elaboração de cenários futuros possíveis para este ecossistema nos
próximos 10 anos pode servir de base sobre a qual novas análises poderão ser
realizadas.
119
O presente estudo buscou concentrar sua análise na compreensão de como vêm
ocorrendo a adoção de novas tecnologias por sistemas de educação corporativa no Brasil.
No entanto, este é um movimento que acontece no mundo inteiro e, provavelmente, com
intensidade muito maior nos países desenvolvidos como EUA e países da Europa. Sendo
assim, seria muito interessante que fosse realizada pesquisa semelhante com universidades
corporativas e sistemas de educação corporativa nestes países. Um estudo neste sentido seria
enriquecedor, inclusive, por permitir a comparação com os SECs brasileiros e internacionais
com unidades no Brasil.
Outrossim, as conclusões obtidas a partir da pesquisa qualitativa realizada através de
entrevistas em profundidade com roteiro semiestruturado poderiam ser fortalecidas se
validadas estatisticamente através de uma abordagem complementar quantitativa, a qual
contribuiria com a verificação das conclusões obtidas. O universo de universidades
corporativas hoje gira em torno de 500 no Brasil, o que facilitaria a realização de uma
pesquisa quantitativa.
120
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ANEXO 1 - Roteiro de Pesquisa – Educação Corporativa
1. Fale um pouco de sua trajetória profissional no setor de educação.
Perfil
Competências / atribuições / responsabilidades
2. Fale um pouco sobre esta instituição e a criação da universidade corporativa.
História, fundação
Definição de UC (para o entrevistado)
Link com a estratégia
Posicionamento: Redução de custos x Criação de valor
Modelo de negócio da Universidade Corporativa
Tecnologias / EAD
Plataformas
Convênios / Parceiros
Relação com o Setor
Relação com Órgão Regulador
Contrastes: na Teoria x na Prática
3. Em sua opinião, que grandes transformações ocorreram nesta universidade
corporativa nos últimos anos?
De onde vieram as mudanças
Migração para EAD
Link com a estratégia
Foco: curto x longo prazo
4. Qual o impacto dessas transformações para a empresa? E para os funcionários?
Pontos positivos e negativos
Impacto no ambiente empresarial
Impacto na cultura organizacional
Fatores críticos
Mensuração dos resultados (learning analytics)
Drivers e Gatekeepers
127
5. Quais os maiores desafios para a educação corporativa?
Hoje (Motivação do aluno? / Tipo de conteúdo –expositivo x
comportamental?)
Futuro (Tendências/ Incertezas)
6. Como seria a universidade corporativa ideal, em sua opinião? O que impede as
universidades corporativas de chegarem neste ideal? E a sua universidade
corporativa?
7. Como você vê a introdução das novas tecnologias no setor da educação
corporativa? Quais as iniciativas da sua universidade corporativa? (Explorar
critérios para escolha de tecnologias)
8. Pergunta do gênio: “Se você encontrasse uma lâmpada mágica e tivesse direito a
três pedidos para sua Universidade Corporativa, quais seriam estes pedidos?”.