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Os preços de transferência na perspetiva da gestão Estudo de Caso AUTORES: Joni Santos Faria Carla Susana Policarpo Lobo Maria José da Silva Fernandes E-mail: [email protected] [email protected] [email protected] Palavras chave Preços de transferência; centros de responsabilidade; custos; avaliação do desempenho Área temática A10 - Outros temas relacionados com a contabilidade de custos e de gestão

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Os preços de transferência na perspetiva da gestão

Estudo de Caso

AUTORES:

Joni Santos Faria

Carla Susana Policarpo LoboMaria José da Silva Fernandes

E-mail:

[email protected]

[email protected]

[email protected]

Palavras chave

Preços de transferência; centros de responsabilidade; custos; avaliação do desempenho

Área temática

A10 - Outros temas relacionados com a contabilidade de custos e de gestão

Metodologia de investigação

M2 – Case/Field Study

Resumo

O presente trabalho incidirá sobre a temática dos preços de transferência na ótica de gestão. O

objetivo é efetuar o seu enquadramento teórico quanto às suas características numa apreciação

crítica sobre os modelos com base nos custos versus modelos com base no mercado e

negociação, numa perspetiva de um modelo que acrescenta valor às organizações.

Apresentaremos um estudo de caso que consiste na aplicação prática dos modelos de preços

de transferência numa empresa onde serão evidenciados os fatores determinantes na seleção

dos modelos de custos e de mercado ou negociados.

Analisaremos os modelos defixaçãode preço de transferência mais adequadospara cada

organização. Apresentaremos aqueles que, do nosso ponto de vista, são mais eficientes.

Por último, abordaremos o caminho a seguir na escolha do método a utilizar, colocando

algumas questões às quais as organizações devem responder antes de selecionar o modelo de

preços de transferência mais adequado, demonstrando em contexto empresarial como o

processo se desenrola.

2

I Introdução

O paradigma de gestão tem-se alterado fortemente.Atualmente estamos perante um

mercado global, exigente e extremamente competitivo.Como tal, é exigido aos gestores

uma administração eficiente e eficaz.

Todos os dias surgem no mercado novos produtos tecnologicamente mais avançados que

contribuem para grandes mudanças sociais. É necessário que os gestores tenham

consciência desse facto e que garantam a continuidade das empresas bem como a

persecução das suas missões.

Cada vez mais as organizações tendem a adaptar-se às novas realidades e a tronarem-se

polivalentes forçando as suas estruturas organizacionais também a sê-lo.

Para tal,como Horngren, T.; Sundem, L.; Stratton, W.(2004) destacam, existe necessidade

de algumas entidades delegarem a autoridade da tomada de decisão aos gestores ao longo

de toda a organização. Nesse sentido, as organizações tendem a estruturar-se em diversos

centros de responsabilidade e o resultado global destas será a soma do resultado das partes.

Para se conseguir aferir o resultado dos diversos centros é necessária a adoção de um

sistema de aferição dos preços de transferência dos produtos e serviços produzidos e

comercializados internamente.O sistema implementado, seja ele qual for, tem de impedir

que os custos da ineficiência de um centro sejamdiferidos para o outro.

Assim sendo, a capacidade da entidade em elaborar um sistema que consiga evidenciar os

problemas relacionados com os preços de transferência é um fator fundamental para se

entender a complexidade da valorização dos fluxos de trabalho entre divisões numa

unidade de produção.

O presente trabalho tem como objetivo evidenciar as diferenças entre os modelos de

fixação dos preços de transferência com base nos custos e os modelos com base no

mercado e negociação,relatando a implementação de um sistema de preços de transferência

através de um estudo de caso. Partindo do objetivo principal pretende-se alcançar os

seguintes objetivos específicos:

Explicar o que são os preços de transferência;

Analisar toda a envolvente que norteia as transações entre empresas do mesmo

grupo ou transações efetuadas dentro da mesma empresa entre os diversos centros;

Descrever pormenorizadamente em contexto real o que pode levar uma empresa a

adotar um modelo de preços de transferência com base nos custos em detrimento

dos modelos com base no mercado e negociação e vice-versa;

Para alcançar os objetivos propostos, a sustentação e planeamento do processo de

investigação, este estudo incorpora diferentes componentes que lhe conferem o devido

sentido.

Como tal, a primeira fase do estudo comporta a revisão literária. Terminada a revisão de

literatura estão criadas as devidascondição para o entendimentodas várias questões que se

enquadram nesta temática.

Assim, asegunda fase do trabalho apresenta um estudo de caso sobre a aplicação dos

preços de transferência numa organização. Nesta parte do estudo inicialmente procede-se à

descrição da metodologia de investigação utilizada eà caracterização da unidade em

estudo, fazendo-se referência aos aspetos micro e macroeconómicos que levaram a

organização a querer adotar um sistema de preços de transferência.

Posteriormente são analisados todos os centros, referindo-se qual o modelo de preços de

transferência a adotar e quais as razões para a seleção de um modelo em detrimento dos

restantes.

Por último, são apresentadas as conclusões do estudo onde é efetuada uma análise e

discussão dos resultados verificados ao longo dodesenvolvimento do mesmo.

II Caracterização dos preços de transferência

De forma simples, podem-se definir preços de transferência como um conjunto de regras

para distribuir os rendimentos e gastos conjuntamente arrecadados ou realizados entre os

centros de responsabilidade.

Na ótica da gestão os preços de transferência surgem como um mecanismo que se propõem

solucionar as dificuldades que as entidades têm em definir políticas de preços, assim como,

avaliar os centros de responsabilidade e seus responsáveis.

Segundo Franco, V.; Morais, A.; Oliveira, Á.; Serrasqueira, M.; Jesus, M.; Oliveira, B.

(2007, pp. 244):

“Os preços de transferência (PTI) são um mecanismo de controlo de gestão que se adoptam para conseguir o objetivo de medir o desempenho económico das diferentes “divisões”, de repartir adequadamente os custos, os proveitos e os resultados pelas diferentes divisões e incentiva o alinhamento das decisões de cada divisão com os objetivos globais da organização.”.Num mundo global e complexo as entidades têm vindo a estruturar-se e organizar-se na

forma de grupos holding’s.Os administradores das empresas, tendo-se apercebido dessas

mudanças, têm tentando ajustar-se. Como tal,as estruturas empresariais têm aumentado

cada vez mais as suas dimensões e cresceu a adoção de modelos de gestão descentralizados

ou tendencialmente descentralizados.

2

Com este aumento das estruturas de negócio e as respetivas descentralizações existem cada

vez mais trocas de bens e serviços entre as unidades de produção.Por este facto há um

desenvolvimento das trocas intra-grupos.

Quando se trata de uma única entidade estruturada por unidades de negócio devidamente

autonomizadas, as prestações internas respeitantes a serviços funcionais, como informática,

contabilidade, etc., constituem encargos que devem ser absorvidos pelos diversos

utilizadores dos serviços devendo, como tal, ser faturados.

Contudo, independentemente de se tratar de uma única entidade com departamentos

autonomizados ou de uma holding, o objetivo principal da utilização dos preços de

transferência é a avaliação do desempenho do centro de responsabilidade.

Os preços de transferência contribuem claramente para a autonomização dos centros de

responsabilidade, dotando-os de ferramentas que lhes possibilitam ser avaliados e ser

capazes de gerar as próprias receitas, assim como, otimizar eficazmente os seus

recursos.Por outro lado, representam um esquema funcional dos fluxos de trabalho entre

centros que permite a estes gerarem receitas e gerirem eficaz e eficientemente os seus

recursos para melhorarem a sua avaliação do ponto de vista do contributo para os

resultados globais da organização.

O estabelecimento dos preços de transferência numa estrutura organizacional é muito

importante visto que os centros de responsabilidade têm de ser avaliados de acordo com o

seu contributo para os resultados da organização e tal não será possível com um mero

mecanismo de apuramento de custos. Só com um verdadeiro sistema de fluxos que meça as

relações entre os gastos será possível a avaliação do desempenho dos responsáveis e a

orientação destes no sentido do cumprimento dos objetivos da empresa.

Segundo Coelho, M. (2000), as características dos preços de transferência são quatro:

A simplicidade, para que possam facilmente ser compreendidos pelos responsáveis

dos centros, sendo esta a principal característica;

A globalidade do alcance da decisão: quando é utilizado um determinado preço de

transferência este deve orientar o responsável a decidir no seu interesse e

simultaneamente no interesse da empresa;

A componente estratégia da empresa: qualquer que seja o preço de transferência

interno, este deverá ser portador de uma componente estratégica;

A equidade: os preços de transferência devem ser justos relativamente à avaliação

do desempenho de cada responsável.

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Os preços de transferência não são um simples mecanismo de afetação de custos: são

muito mais complexos e abrangentes e têm em atenção o problema das partes no todo da

organização. Confundir um sistema de preços de transferência com um sistema de

imputação de custos é falacioso, poisum mecanismo de preços de transferência constitui

uma verdadeira ferramenta de gestão em toda a sua amplitude.

Todas as entidades têm um mercado interno, tenham ou não consciência disso, e efetuam

diariamente inúmeras transferências entre si. É extremamente importante valorizar essas

operações com a finalidade de valorizar os centros que as produzem para que a sua

rendibilidade seja medida e para que possam otimizar os seus recursos.

Os preços de transferência são uma ferramenta indispensável, constituindo uma peça

essencial do puzzle organizacional, sem a qual é impossível ter um sistema de controlo,

uma vez que funciona como um impulso motivacional para os gestores dos centros de

responsabilidade, avaliando o desempenho transversalmente na organização. Avaliam não

só o desempenho dos centros que prestam serviços,o desempenho dos centros que recebem

e ainda os respetivos responsáveis.

II.I Objetivos

As entidades que utilizam os preços de transferência têm diversas razões para ofazer sendo

contudo de destacar duas comuns àmaioria dessas entidades:

1. A complexidade das operações: devido à existência de vários centros de

responsabilidade que trocam ocasionalmente produtos ou serviços e à existência de

serviços internos comuns a todos os outros centros;

2. A prossecução dos objetivos estratégicos da organização é medida pelo contributo

de cada centro para o seu cumprimento. Sendo assim, as operações internas

resultam num sistema de controlo da rendibilidade que permite a medição e

controlo do cumprimento das metas traçadas.

Segundo Jordan, H.; Neves, J.; Rodrigues, J. (1999, pp. 318):

“…o principal objetivo dos preços de transferência internos é o de proporcionar uma maior eficiência e eficácia da organização. Para que tal aconteça torna-se necessário identificar, por um lado, qual o processo mais adequado para a sua fixação e, por outro, a concordância de todos os gestores com os valores que tenham sido determinados.”.

Na perspetival de Anthony, N.; Govindarajan, V. (1998, pp. 211) a razão fundamental para

a existência dos preços de transferência prende-se com o facto das transações internas

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serem efetuadas:“a preços similares aos que seriam praticados se os produtos fossem

vendidos a clientes exteriores”.

Garrison, R.; Noreen, E.; Seal, W. (2003) dividem em dois os objetivos dos preços de

transferência sendo estes internos e externos:

Figura nº 1 – Objetivos dos preços de transferência

Objetivos dos preços de transferência

InternosMaior autonomia das divisões

Maior motivação dos gestores

Melhor avaliação do desempenho

Objetivos mais congruentes

Externos (Internacionais)Menos impostos e taxas

Diminuição do risco de câmbioMelhor posição concorrencial

Melhores relações politicas

Fonte: Adaptado de Garrison, R.; et al. (2003)

A estruturação da organização em centros de responsabilidade é uma consequência da

própria evolução do negócio; já a obtenção de rendibilidade dos centros é uma questão

relacionada com a autonomia.

Dependendo do grau de autonomia, os centros de responsabilidade podem ter liberdade

para comprar e vender em qualquer mercado. Nestes casos, os preços de transferência

internos desempenham um papel determinante na obtenção e utilização dos recursos. No

caso de tal liberdade não existir, a função do gestor prende-se essencialmente com a gestão

dos recursos, já que da parte da empresa é esperada uma descentralização interna que

melhore a eficiência na afetação dos recursos.

Segundo Coelho, M. (2000, pp. 128) grande parte das organizações:

“utiliza o dispositivo das transferências internas para atingir conjuntamente os seguintes objetivos: uma afetação ótima dos recursos e uma avaliação do desempenho dos centros de responsabilidade e dos seus responsáveis.Em síntese, os preços de transferência devem comportar os seguintes objetivos:

Motivar os responsáveis a tomar as decisões que salvaguardem o interesse global da empresa ou do grupo;

Proporcionar uma informação correta; Constituir um instrumento estratégico para os utilizadores; Promover o autocontrolo”.

Nunca é fácil decidir e fixar um modelo de preços de transferência. Contudo este deve ser

de tal forma simples e objetivo que quando o gestor do centro tiver de tomar a decisão de

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adquirir internamente ou externamente, este não tenha a menor dúvida de qual a decisão a

tomar.

Ainda segundo Coelho, M. (2000),o modelo de fixação dos preços de transferência deverá

ter em consideração se:

Existe um produto ou serviço bem identificado e apto a ser fornecido;

Existe mercado, isto é, um cliente que tem necessidade desse bem e deve ser

satisfeito;

O “fornecedor” tem poder de decisão na escolha do seu “cliente” e este tem poder

de decisão na escolha do “mercado abastecedor”;

O preço pode ser negociado entre as partes;

O comportamento dos responsáveis é afetado pelo nível de preços estabelecido.

Podemos concluir que os preços de transferência têm como objetivo valorizar os bens ou

serviços que serão praticados pelos centros de responsabilidade e consequentemente

introduzir uma filosofia de gestão que permita quanto aos centros de responsabilidade e

dependendo da sua autonomia:

Estarem melhor ou pior avaliados no que respeita ao contributo para a persecução

dos objetivos estratégicos da organização;

Terem mais ou menos liberdade para tomarem decisões;

Estarem mais ou menos condicionados quanto à implementação efetiva de

melhorias que valorizem o centro;

Estarem mais ou menos motivados dentro da própria organização.

No que respeita à administração da organização, dependendo do nível de independência

que estas concedam:

Ter gestores mais ou menos motivados;

Controlar melhor ou pior os indicadores efetivos de rendibilidade dos centros;

Avaliar melhor ou pior os gestores;

Medir melhor ou pior o contributo de cada centro na persecução das metas

estratégicas da organização;

Estar mais ou menos livre de tarefas operacionais para se centrarem em objetivos

mais audazes de administração do negócio.

Como refere Franco; V.et al. (2007, pp. 245) o grande objetivo dos preços de transferência

é:“ (…) apurar o resultado de cada “divisão” e, por isso, vai ter um mecanismo que leve a

otimizar o desempenho parcelar para que se possa otimizar o desempenho global”.

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II.II Aferição dos resultadosatravés dos preços de transferência

Para se adotar um modelo de preços de transferência eficiente é necessário que a

organização tenha alguns pré-requisitos verificados. Um desses pré-requisitos assenta na

detecção de uma estruturação orgânica baseada em princípios sólidos e bem definidos.

Assim uma consistente estruturação das organizações em centros de responsabilidade

permite a avaliação do desempenho dos gestores e das ações que estão sob a sua

responsabilidade, possibilitando um conhecimento transversal das operações internas e dos

resultados das mesmas.

De acordo com Jordan, H.; Neves, J.; Rodrigues, J. (1999, pp. 240 ):

“os centros de responsabilidade existem para atingir um conjunto de objectivos próprios que contribuem para a realização dos objectivos globais da organização. A estrutura organizacional representando relações hierárquicas e funcionais entre vários membros da empresa não traduz, necessariamente, os seus centros de responsabilidade.”.

Quando os centros de responsabilidade estão enquadrados num sistema de preços de

transferência fazem com que o centro vendedor arrecade proveitos o que,

consequentemente, determina o gasto para o centro comprador. Este conceito de centros de

responsabilidade é essencial para a existência dos preços de transferência, pois tal como

afirma Horngren; T. et al (2004, pp. 608), preços de transferência:

“são os montantes cobrados por um segmento de uma organização pelos produtos ou serviços fornecidos a outros segmentos da mesma organização”.

Morch, R.; Souza, G., Camargo, V. (2008) reforçam essa ideia, referindo que o conceito de

preço de transferência fundamenta-se nas seguintes premissas:

Toda a empresa exerce diversas atividades que interagem com o objetivo de

transformar recursos em produtos ou serviços;

As atividades possuem um carácter económico que se materializa pelo consumo de

recursos e geração de produtos ou serviços;

Os recursos consumidos possuem valor económico (gastos) e os produtos ou

serviços gerados também o possuem (receitas).

Os preços de transferência são o mecanismo necessário para permitir a avaliação do

impacto dos resultados de cada centro de responsabilidade no resultado global da

organização, concedendo autonomia suficiente ao gestor do centro para tomar as melhores

decisões para o centro em concreto, tendo sempre presente a congruência das mesmas com

os objetivos e a estratégia global da entidade.

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O sistema de preços de transferência assenta em modelos que podem dividir-se em dois

grandes grupos: os que são baseados nos custos e os que são baseados no mercado ou na

negociação, conforme se pode verificar no esquema seguinte:

Figura nº 2 – Os modelos de preços de transferência

Com base nos custos Com base no mercado ou na negociação

Custo total realizado Preço corrente de mercado

Custo variável Negociados

Custo padrão Custo de oportunidade

Custo total mais margem de lucro

Refira-se que poderãoser apresentados outros tipos de modelos de apuramento dos preços

de transferência.Contudo apresentaremos apenas os que a literatura referencia como os

mais exequíveis. De seguida expomos os reflexos e impactos dos vários modelos de

fixação dos preços nos centros de responsabilidade, assim como no resultado global da

organização.

II.II.I Com base nos custos

A determinação do preço de transferênciacom base nos custos deve atender a diversos

aspetos nomeadamente se a produção é realizada internamente ou externamente.Para esta

decisão é importante ter presente que existem duas noções básicas:

Curto prazo – atendendo que a entidade tenha capacidade imediata para produzir: o

custo adicional é um custo variável;

Longo prazo – se a entidade não tem capacidade imediata para produzir e tem que

fazer um investimento adicional: neste caso, uma percentagem deste investimento

deve ser adicionado ao custo final.

Como tal a decisão deve consistir nos seguintes parâmetros de análise:

Se o preço da transferência se basear apenas no custo variável, é preferível não

subcontratar, desde que esta opção implique uma margem sobre o custo variável;

No caso de a aferição do preço de transferência ser calculada adicionando ao custo

variável a quota-parte do investimento necessário para efetuar a produção,esta

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opção irá gerar um gasto superior, uma vez que ao custo variável ser-lhe-á

adicionada uma parte dos custos fixos unitários.

Segundo Coelho, M. (2000, pp. 118) para a entidade saber qual o custo datransferência

interna, deve considerar:

“…supondo que esta operação apenas envolve os custos contabilísticos clássicos, é necessário admitir que essa transferência não implica qualquer renúncia a uma outra solução ou alternativa, o que pressupõe que:

1. Se disponha de capacidade excedentária (não sendo necessário investir para fornecer o cliente interno) e que esse excesso de capacidade não possa ter outras utilizações possíveis rendíveis, isto é, não sendo objeto de utilização no fluxo interno da empresa, essa capacidade não será aproveitada noutra alternativa, (supondo que os custos de disponibilidade da capacidade são ignorados);

2. O fornecimento não necessite de ser revendido se o cliente interno não o adquirir, o que obrigaria à renúncia de uma receita;

3. O fornecedor interno não tenha hipótese de vender, com resultado positivo, a um cliente externo (ou porque não existem clientes interessados no fornecimento interno ou porque a capacidade utilizada neste fornecimento não tem outras utilizações permitindo produzir bens e serviços para os quais existiria clientela externa); se a venda externa for possível, o fornecimento interno implica uma perda no volume de negócios (deduzido dos custos que uma venda ao exterior acarreta).”.

A autora acrescenta ainda que estas condições raramente se verificam:

“…por isso, o fornecimento interno enfrenta um custo de oportunidade, o que significa que aquele fornecimento obriga a empresa a renunciar a uma receita. Esta receita é então o “verdadeiro” custo marginal da prestação interna, e deverá ser suportada (preço a pagar) pelo comprador interno.”.

Neste cenário fica evidente a dificuldade de implementar um modelo de preços de

transferência baseado no custo. Logo, num mercado perfeito, o preço de transferência

poderia ser fixado pelo preço de mercado deduzido dos custos que não são suportados pelo

centro, ou seja, no caso de a venda se efetuar para o exterior, os gastos que a mesma

implicaria. O centro, ao vender internamente, tem um custo de oportunidade que não

incorreria se vendesse no exterior, como tal, esse deve ser colmatado por uma receita

líquida.

Os modelos com base nos custos podem ser muito limitativos em termos de gestão tendo

como principais debilidades:

O fato de se prenderem essencialmente com a decisão de subcontratação, o que leva

a crer que a política de transferência deva ser julgada em relação aos objetivos

estabelecidos;

Considerarem a organização um sistema racional que procura maximizar o seu

lucro global imediato;

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Não preverem a descentralização e autonomia dos centros de responsabilidade;

Não considerarem a estratégia comouma variável essencial da aleatoriedade dos

sistemas.

Para Garrison, R.; et al. (2003) os preços de transferência baseados nos custos nunca

evidenciarão o tipo de transferência interna. Apenas mostram o acumular de custos em

cada divisão e o contributo para o preço de venda ao exterior.

Segundo Franco; V.et al.(2007, pp. 245)

“Conceptualmente, se se pretende apurar um resultado em cada divisão, os preços devem incluir sempre uma componente de custo e uma componente de margem que se destina a retribuir o capital investido em cada “divisão””.

Assim, pode concluir-se que os modelos baseados nos custos têm vantagem e desvantagem

que serão alvo de aprofundamento nos capítulos seguintes.

II.II.I.I Custo total realizado (full cost)

O custo total é um modelo simples de apuramento dos preços de transferência onde os bens

e serviços são transferidos pelo custo total do centro. Segundo Jordan, H.; Neves, J.;

Rodrigues, J. (1999, pp. 305):

“Este modelo muito “apadrinhado” pelos sistemas de contabilidade analítica, pressupõe a determinação do preço em função dos custos efetivamente suportados para produzir o produto ou o serviço.”.

Este modelo é o menos eficiente e como tal o que se ganha em simplicidade perde-se em

eficiência. Como refere Faria, A.(1996),avaliar o desempenho tendo por base o modelo de

fixação do preço de transferência baseado no custo total é insatisfatório,pois este não

reflete o potencial de lucros por absorver nos custos dos produtos que foram

transacionados.

II.II.I.II Custo variável

A aferição do custo variável é elaborada por um sistema de contabilidade analítica ea

ineficiência do centro vendedor pode ser passada ou diferida para o centro

comprador.Logo não é um bom mecanismo de avaliação dos responsáveis nem motiva a

utilização de serviços ou compra de produtos internos.

Neste método de preços de transferência:

Os custos fixos não são transferidos, permanecendo na origem;

Existe transferência de ineficiência de uns centros para os outros, não permitindo

obter o resultado das atividades.

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Assim não é possívelefetuar uma avaliação correta dos centros uma vez que os custos fixos

são suportados pelos centros que não tem possibilidade de os rentabilizar.

Desta forma, só o centro que vende para o exterior consegueapresentar um resultado

positivo e acumula em si toda a margem de lucro que na realidade estaria distribuída por

todos os centros.

A fixação dos preços de transferência por este método poderá ser contraproducente uma

vez que insere no mecanismo as ineficiências dos centros. O modelo não incentiva a

inovação nem motiva os gestores a melhorarem o processo produtivopodendo, no limite,

ter um efeito contrario e os gestores serem tentadosa transformar custos fixos em custos

variáveis com o intuito de inflacionarem o valor das vendas e serem por esta via melhor

avaliados.

Poderá ser utilizado em pequenas subunidades de produção, que produzam pequenos

componentes, que tenham uma estrutura de custos fixosreduzida e onde o processo

produtivo seja de tal forma simples que a sua melhoria ultrapassaria largamente o custo da

sua implementação

II.II.I.III Custo padrão

Este modelo é mais eficiente do que os anteriores, uma vez que o preço de transferência

está previamente estabelecido.Como tal, o centro vendedor suporta as suas ineficiências

não sendo possível diferi-las para o centro comprador pelo preço de transferência.

Genericamente, o custo padrão é uma boa solução para fixação dos preços. Contudo, na

teoria, o mercado é quem define o preço de venda dos produtos.

Assim sendo, a utilização do custo padrão é uma boa forma de calcular o preço de venda

uma vez que elimina todas as ineficiências do processo produtivo, que poderão estar a

distorcer o preço de venda e fixa o preço no valor da máxima competitividade em que a

empresa poderá laborar.

Jordan, H.; Neves, J.; Rodrigues, J.(1999, pp. 308) defende que o preço de transferência

baseado no custo padrão deve ter uma:

“ manutenção por período de tempo pré-fixado e também o estabelecimento de condições na sua revisão periódica.”.

Assim, a fixação de preços de transferência pelo custo padrão carece de um efetivo plano

temporal de definição do respetivo custo.

Este método pré-estabelece os custos que o centro irá incorrer, estabelecendo um

determinado valor que a organização incorre se laborar em eficiência máxima ou normal.

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Omodelo de fixação dos preços de transferência com baso no custo padrão é um bom

método a utilizar quando não é possível o mesmo ser fixado com base no

mercado.Permitindo que o centro seja justamente avaliado e, caso melhore a sua eficiência,

consiga mesmo obter um resultado positivo. Isto motiva os gestores a perseguir

sistematicamente a máxima eficiência produtiva.

II.II.I.IV Custo total mais margem de lucro

Este modelo é uma tentativa de aproximar os preços de transferência aos preços de

mercado. Ou seja, acresce ao custo apurado uma margem de lucro desejada.

Contudo o mesmopode ser ineficiente pois, para além das ineficiências incorporadas no

custo a utilizar, também incorpora a aleatoriedade da fixação da taxa de mark-up. Mesmo

assim é um bom método quando não existe mercado para o produto que é produzido e,

como tal, não existempreços de mercado estabelecidos.Por outro lado,conseguea

aproximação do preço interno ao preço de mercado caso este exista.

Este sistema pode favorecer a organização e motivar os gestores dos centros a fazerem

aquisições internas quando o centro comprador pagar um preço inferior ao preço externo

do bem ou serviço. Por outro lado, o centro vendedor para além de cobrir todos os seus

custos ainda terá uma margem de rendibilidade.

Assim, possibilita à organização ter objetivos de rendibilidade atingíveis e também um

melhor sistema de controlo, pois o gestor não se sente tentado a manipular informação

nomeadamente em transformar custos fixos em variáveis.

II.II.II Com base na negociação e mercado

Esta abordagem tem por base que:

Os gestores dos centros são agentes racionais e estão motivados;

Os objetivos dos gestores e suas ações concorrem para os objetivos eestratégia da

organização;

Os preços de transferência representam uma receita para o centro produtor e um

gasto para o centro comprador.

Desta forma, os centros ficam interligados pelos seus fluxos, ou seja, a rendibilidade do

primeiro centro influência o gasto do segundo centro. Quando existe interdependência na

conceção do mesmo produto, cada centro contribui para o rendimento gerado pelo produto

final. Os preços de transferência constituem, como tal, um sistema que distribui esses

rendimentos e evidência a contribuição económica de cada centro de responsabilidade.

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Considera-se que, existindo mercado para os produtos onde os preços dos mesmos sejam

conhecidos, é muito importante que se utilizem esses mesmos preços para a fixação dos

preços de transferência.

Nas situações em que não seja possível actuar com base nessa informação, uma boa opção

poderá ser a fixação dos preços de transferência sustentada em dados internos sobre gastos

ou numa combinação de ambos, provavelmente envolvendo preços de transferência

negociados.

II.II.II.I Preços correntes de mercado

Este modelo é apresentado como um avanço significativo em relação aos modelos que têm

por base os custosinternos. Incorpora oscustos que não são possíveis de imputar pelas

transferências internas, tais como: impostos; comissões; seguros; logística.

Para Drury, C. (2000) os preços de transferência baseados no mercado são fixados tendo

em conta um conjunto de produtos ou serviços similares aos produtos e serviços

produzidos internamente. Os preços das transferência internos são fixados de acordo com o

valor pago por esses mesmos produtos ou serviços.

No apuramento dos preços de transferência por este modelo, o procedimento correto seria

ajustar o preço de mercado, excluindo os custos que a organização não incorre quando

realiza vendas internas.

Os preços de transferência, assim fixados, são os que resultam de um mercado aberto, ou

seja, são o resultado das necessidades da procura e da oferta.Contudo, este mercado bem

definido raramente existe.

Podem-se utilizar os preços de mercado quando:

As prestações de serviços ou venda de bens são pouco interdependentes;

Os fornecedores ou clientes internos têm autonomia para comprar e vender interna

e externamente assim como aceitar ou rejeitar as prestações internas;

Existe mercado concorrencial, para os produtos intermédios.

São apontadas como vantagens da adoção do método de fixação dos preços de

transferência com base no mercado,as seguintes:

O preço é resultado da teoria económica da oferta e da procura; como tal, o preço

fixado resulta da vontade das partes em comprar e vender;

Por este método torna-se mais fácil efetuar comparações externas à entidade e

posiciona-la no mercado;

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A margem de contribuição dos centros de responsabilidade é superior em relação

aos métodos do custo.

Constata-se que se não existir um mercado em concorrência perfeita para o produto ou

serviço intermédio, fixar um preço de transferência baseado no preço de mercado é

bastante difícil e mesmo que tal mercado exista, o serviço ou produto transferido pode ter

características que o diferencie de outras variedades do mesmo produto. Ou seja, o

estabelecimento do preço de transferência com base no mercado só é apropriado quando a

qualidade é idêntica para o mesmo produto ou serviço.

Como tal, nem sempre é fácil implementar um método de apuramento dos preços de

transferência com base no mercado.Contudo quando é possível, este modelo responde aos

objetivos da tomada de decisão e de avaliação do desempenho de forma muito mais eficaz

que os modelos que têm por base os custos.

Como referemJordan, H.; Neves, J.; Rodrigues, J. (1999, pp. 313):

“Sempre que haja uma referência de mercado, a melhor base para fixar preços de transferência interna é, sem dúvida, o preço de mercado.”.

II.II.II.II Preços negociados

Tal como o próprio nome indica este modelo assenta na fixação dos preços de transferência

com base no resultado das negociações efetuadas pelos gestores envolvidos na transação.

Segundo Garrison, R.; et al. (2003, pp. 654):

“Preço de transferêncianegociado éum preço de transferênciaacordado entreo vendedore o comprador dasdivisões.”.

Ainda segundo os mesmos autores, ospreços de transferêncianegociadostêm

váriasvantagens, designadamente:

Preservara autonomiadasdivisões;

Serem consentâneoscom o espíritoda descentralização;

Proporcionarem melhor informação aos gestores das divisõessobreo

custopotenciale os benefíciosdas transferências realizadas na empresa.

Os principais problemas deste método prendem-se com a hierarquização da organização e

com a mediação dos problemas daí resultantes.

Da sua aplicação fluem problemas que têm por base o poder que cada gestor de centro tem

em relação ao outro com quem vai negociar. Para que seja eficaz, é necessária a

existênciade um centro de mediação de conflitos destinado a evitar este tipo de conflitos.

A organização, ao estabelecer uma correta política de preços de transferência negociados,

faz com que os centros repartam por si os ganhos das transferências internas garantindo a

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avaliação da performance dos centros com base nos rendimentos obtidos. A capacidade de

negociação dos gestores traz proveitos à organizaçãoe força-a a otimizar os seus recursos

de forma global.

Os preços fixados pela negociação, quando ultrapassadas todas as suas desvantagens,

representam uma forma muito eficiente para fixar os preços de

transferência,reduzindodrasticamente ou até mesmo eliminando as desvantagens da

utilização dos métodos com base nos custos ou no preço de mercado.

II.II.II.III Custo de oportunidade

Este método assenta no conceito de que o preço de transferência deve refletir o custo de

oportunidade de optar pelo consumo dos produtos e serviços transacionados entre os

centros internos em detrimento de consumir os produtos ou serviços na melhor alternativa

económica exterior.

Jiambalvo, J. (2002, pp. 5) refere que o custo de oportunidade representa o valor e o

benefício:“que se renunciam quando uma alternativa de decisão é selecionada em

detrimento de outra”.

Assim o valor do preço de transferência interno seria o correspondente ao produto ou

serviço pago se o produto ou serviço fosse adquirido externamente na melhor alternativa

desprezada,ou seja, ao menor preço de mercado do produto ou serviço transferido.

O sistema permite que a organização compare os seus centros de produção com os

indicadores externos à própria organização,possibilitando que os resultados dos centros e

os produtos ou serviços produzidos sejam comparados com o menor custo de um produto

ou serviço equivalente oferecido pelo mercado.

Como tal, o preço de transferência dos produtos ou serviços produzidos internamente serão

o custo de oportunidade da opção de produzir internamente em detrimento de

subcontratar.Ao custo de oportunidade, que corresponde ao melhor preço de mercado,

devem ser deduzidos os gastos que a empresa não incorre ao praticar uma transferência

interna.

Segundo Junqueira; E. et al. (2004, pp. 8)

“a utilização do preço de transferência formado pelo custo de oportunidade permite:1. Avaliar os níveis de eficiência e eficácia da empresa, a partir das relações

económicas entre suas atividades;2. Avaliar de forma justa os desempenhos a partir da correta mensuração da

contribuição das atividades e das áreas para o resultado da empresa;3. Simular e avaliar as decisões tomadas pelos gestores;4. Induzir ao comportamento adequado dos gestores;5. Evitar a transferência de ineficiências entre as áreas;

15

6. Promover a capacidade competitiva da empresa.”.

III Estudo de caso

O presente estudo de caso incide sobre a análise de um processo de aplicação em contexto

real de um sistema de preços de transferência, sendo umrelato dos factos apurados na

entidade, assim como as decisões e medidas implementadas em todo o processo.

Pretendeu-se com o mesmo analisar o processo de implementação dos modelos de preços

de transferência que permitisse avaliar os centros e disseminar a estratégia empresarial de

forma coesa.

Metodologicamente, o processo de implementação sustentou-se num plano traçado à priori

com a seguinte linha orientadora:

Entrevistas;

Reconhecimento no terreno da estrutura operacional;

Seleção e adaptação dos modelos teóricos à organização;

Aplicação dos modelos.

Nas entrevistas foram efetuadas questõesdo tipo abertas, de forma a permitir aos

entrevistados terem uma maior liberdade na forma como respondiam.

Através da observação direta das condições da organização, da recolha de registos de

arquivo, de artefactos e da observação participativa, foi possível começar a compreender o

plano estratégico de implementação dos modelos de preços de transferência.

Posteriormente agregaram-se todos os dados em bases de dados eletrónicas e elaboraram-

se as análises descritas no presente trabalho.

III.I Descrição e enquadramento da empresa

A empresa em estudo atua no sector da construção civil, na exploração e tratamento de

inertes. Atualmente encontra-se a produzir essencialmente para o mercado interno, embora

já exporte alguns produtos.

Constituem ativos da empresa, diversos meios mecânicos de extração e tratamento de

pedra e duas pedreiras de onde são extraídos distintos tipos de inertes. A empresa, com

todos os seus meios produtivos, tem capacidade e estrutura para produzir diversos produtos

derivados da pedra, que na sua maioria constituem matérias-primas da construção civil.

Para que fosse possível entender qual a verdadeira estrutura orgânica da entidade, foi

realizada uma entrevista à administração.

Previamente foi elaborada uma lista de tópicos a abordar na entrevista:

16

Número de centros operacionais;

Fluxos de trabalhos;

Responsáveis dos centros;

Interdependência dos centros;

Métodos de avaliação e responsabilização;

Estrutura de custos e afetação.

No terreno, através da observação direta e das entrevistas, foi possível perceber que a

organização nas suas relações internas se estrutura da seguinte forma:

Figura nº 3 – Esquema organizacional

Fonte: Elaboração própria

Constatou-se ainda que:

Os custos são imputados às diversas áreas através de um modelo baseado no

sistema das secções homogéneas;

As prestações internas não são alvo de qualquer valorização;

Os centros são geridos de forma agregada sem que tenham autonomia própria;

As decisões são tomadas tendo por base análises feitas aos centros enquanto centros

de custos;

Nas análises efetuadas, não se contempla qualquer valor para as prestações internas

que recebem ou prestam.

Posto isso, e atendendo a todas as variáveis internas e externas, concebeu-se um esquema

organizacional operacionalizado da seguinte forma:

17

Figura nº 4 – Estrutura orgânica e fluxos de comercialização

Fluxo de transferência dos bens e serviços internos.

Fluxo de transferência dos serviços de apoio técnico, logístico e negócio.

Fonte: Elaboração própria

Realçamos as variáveis internas tidas em consideração na elaboração da estrutura

operacional:

Importância do centro na estrutura da organização;

Capacidade concorrencial do centro;

Produtos produzidos;

Fontes geradoras de mais-valias intrínsecas a cada centro.

Assim como as variáveis externas:

Mercado concorrencial em que cada um se enquadra;

Legislação;

Mercado de capitais;

Impactos sociais;

Existência de produtos alternativos em quantidade e qualidade adequada.

Este esquema permitiu balizar o estudo e focalizar todas as sinergias na resolução dos

problemas resultantes do processo de implementação do sistema.

III.II O processo de seleção do tipo de modelo de preços de transferência

Numa organização, a decisão a tomar sobre qual o melhor modelo de preços de

transferência a implementar nunca é fácil: cada empresa é um caso singular e terá a sua

própria interpretação de qual será o melhor modelo.

No caso em particular da empresa em estudo a decisão também não foi fácil pois todos os

centros comportam particularidades que os tornam significativamente distintos. Como tal,

houve a necessidade de aprofundar o conhecimento sobre toda a matéria em análise.

18

Numa primeira fase foram investigados os modelos mais aplicados em contexto real. Num

estudo de Anthony, R.; Govindarajan, V. (1998)estes compilaram uma série de

investigações sobre quais os modelos de preços de transferência mais adotados em alguns

países.Apresentamos as conclusões desse trabalho, de seguida.

Quadro nº 1 – Aplicação dos modelos de preços de transferência

Austrália Canada Japão India Reino

Unido Total

Modelos baseados nos custosCustos variáveis - 6% 2% 6% 10% 5%Custos totais - 37% 44% 47% 38% 33%Outros - 3% 0% 0% 1% 1%Subtotal 65% 46% 46% 53% 49% 52%Preços de mercado 13% 34% 34% 47% 26% 31%Preços negociados 11% 18% 19% 0% 24% 14%Outros 11% 2% 1% 0% 1% 3%Subtotal 35% 54% 54% 47% 51% 48%

Fonte: Anthony, R.; Govindarajan, V. (1998, pp. 222)

Como se pode verificar, existe uma clara divisão entre a utilização dos modelos baseados

no custo e os modelos baseados no mercado.Note-se que os modelos que têm mais adeptos

são os modelos do custo total e do preço de mercado.Curiosamente, um dos mais simples

de aplicar (custo total) e um dos mais complicados (preços de mercado).

Independentemente do grau de dificuldade de cada modelo, o mais sensato será sempre

selecionar o modelo que mais se ajusta a cada centro de responsabilidade. A

implementação de um modelo ajustado de fixação dos preços de transferência é uma

medida importante visto que uma estrutura organizacional baseada num sistema de preços

de transferência permite uma melhor articulação entre os centros assim como apoia de

forma significativa a tomada de decisão. Conscientes desses factos,passámos a analisar

profundamente as principais vantagens e desvantagem de cada modelo, análises essas que

expomos nos próximos capítulos.

III.III Pressupostos da aplicação dos modelos

Um modelo de preços de transferência deve, acima de tudo, ser um eficiente esquema de

apoio à gestão.

Segundo Anthony, R.; Govindarajan, V. (1998),os preços de transferência:

Devem ser um eficiente canal de informação de gestão;

Devem induzir os gestores dos centros a tomarem decisões eficientes;

Devem ser um sistema que permita medir a performance dos centros;

Devem ser simples de perceber e fáceis de administrar.

19

Tendo em conta estes princípios,efetuou-se o estudo das melhores soluções de modelos de

preços de transferência a implementar. Para tal,foram necessários alguns trabalhos

preparatórios, tais como:

Efetuar um levantamento do processo produtivo da entidade;

Estruturar a entidade em centros que possam cumprir os requisitos da gestão;

Analisar e avaliar os fluxos de informação;

Conhecer a estratégia de gestão.

Depois de realizados estes trabalhos,avaliaram-se os modelos passíveis de serem

implementadosatendendo às especificidades em cada centro.

Como tal,foi necessário conhecer bem todos os modelos e saber quais os seus pontos fortes

e fracos.No quadro abaixo apresenta-se um resumo dos modelos.

Quadro nº 2 - Resumo dos modelos de fixação dos preços de transferência

Modelos de preços de transferência Principal vantagem Principal desvantagem

Baseados no custo

Total Realizado (full cost) Fácil de apurar Não apura o resultado dos centros

Variável Fácil de apurar

As ineficiências são passadas de uns centros para os outros. Não permite obter resultados das atividades.

Padrão

O preço de transferência está previamente estabelecido; logo o centro vendedor suporta as suas ineficiências.

Pouco flexível; difícil de estimar o custo padrão.

Total mais Margem de Lucro Fácil de apurarO resultado apurado comporta as eficiências e ineficiências dos gestores.

Baseados no mercado e na negociação

Preço Corrente de MercadoO preço é determinado em função da procura e oferta.

O preço de mercado comporta custos que a organização não comporta nas suas transações internas.

Negociação

É uma boa alternativa quando não existe um mercado de concorrência.

O gestor que tem mais poder na negociação, pode desequilibrar a balança negocial e o preço de transferência pode ficar muito acima do de mercado.

Custo de oportunidadeÉ resultado do preço da melhor opção existente no mercado.

É um método que requer elevados recursos financeiros para obter informação.

Fonte: Adaptado de Junqueira; E. et al. (2004)

Da análise ao exposto constatou-se que os modelos de preços de transferência apresentam

dois limites fundamentais:

O seu limite inferior que será o custo de produção: abaixo deste ponto, o gestor do

centro recusa-se a transferir os seus bens ou serviços, salvo imposição da

administração da organização.

O limite superior a que o gestor do centro de responsabilidade pode aceitar adquirir

produtos ou serviços é o preço de mercado, salvo imposição da administração da

20

organização. Como é óbvio, o gestor deve proceder à aquisição do bem ou serviço

no exterior sempre que seja possível encontrá-lo no mercado a melhor preço.

Constatou-se ainda que, no que concerne aos métodos de fixação dos preços de

transferência com base nos custos, muitas vezes estes são menosprezados, pois existem

casos de sucesso. Na aplicação prática dos modelos, estes podem ser utilizados de forma

diferente dentro da organização, sendo esta muitas vezes uma solução viável.

Um sistema com diferentes modelos pode evitar problemas, tais como:

Conflito entre os centros, porque assegura objetivos congruentes;

Desmotivação dos gestores dos centros;

Errada avaliação do desempenho dos centros e da organização como um todo.

Este tipo de sistema que assenta na utilização de mais do que um modelo de fixação dos

preços de transferência é pouco utilizado na prática. Contudo, este tipo de abordagem,

quando resulte em objetivos consertados, dará aos gestores dos centros produtores

informações sobre os custos que serão necessárias para a tomada de decisões ótimas a

curto prazo.Refira-se que esta foi a via que escolhida para o processo de implementação

dos preços de transferência em estudo.

Para auxiliar a seleção do modelo de preços de transferência mais ajustado a cada centro de

responsabilidade elaborou-se uma árvore de decisão que consideraa estrutura

organizacional e responde com o tipo de modelo de preços de transferência mais viável a

ser adotado em cada situação.

Figura nº 5 – Árvore de seleção do modelo de fixação dos preços de transferência

Fonte: Elaboração própria

21

É extremamente importante, que o modelo adotado seja um mecanismo de controlo e de

avaliação e, como tal,concorra para a otimização dos resultados da organização. Deve

ainda permitir motivar os responsáveis dos centros que vão optar por prestações internas

em vez de recorrerem a aquisições externas.

Em suma, o modeloa implementar tem de ser capaz de:

Forçar os gestores a tomar as decisões corretas em função da otimização dos seus

recursos e com vista a atingir as suas metas e objetivos para que a organização

prossiga a estratégia definida;

Ser garantidamente um modelo justo, isto é, tem de ser mensurável e comparável,

capaz de produzir output’s sólidos e reais;

Assegurar que os centros de responsabilidade são descentralizados e os seus

responsáveis têm autonomia para tomarem decisões estruturais.

Depois de elaborados todos estes trabalhos passou-se à implementação dos modelos de

preços de transferência em cada centro de responsabilidade. Processo esse que passaremos

a descrever nos próximos capítulos.

III.IV Seleção dos modelos de preços de transferência para cada centro de

responsabilidade

III.IV.I Extração de pedra

Na estrutura de centros de custosjá existente na entidade (onde os custos são imputados

através do modelo das secções homogéneas), esta secção éconsiderada como uma secção

auxiliar. A classificaçãoafigura-se correta um vez que o centro labora essencialmente para

o consumo interno.

Nas entrevistas efetuadas no centro verificou-se que:

É gerido por um responsável que acumula funções como responsável docentro de

responsabilidadecubo;

É neste centro que se inicia todo o processo produtivo da organização;

As trocas comerciais com o exterior são marginais;

O responsável pelo centro não tem autonomia nem poder de decisão;

Existem produtos alternativos e mercado (não regulado) para os produtos aqui

produzidos.

De forma esquemática este centro está no centro de toda a produção, tal como se apresenta

na seguinte figura:

22

Figura nº 6 – Transaçõesdo centro de responsabilidadeextração de pedra

Fonte: Elaboração própria

À semelhança de todos os outros centros, também este é geridosem que lhe seja dado

qualquer tipo de tratamento específico no que concerne às suas transações internas.

Como tal, os resultados operacionaisapurados pela contabilidade de custos em 2011 são

negativos em 287,937.57€.Este facto deve-se, tal como referimos anteriormente, ao facto

de o centro em questão produzir quase exclusivamente para consumo interno. Constatámos

que a administração não consegue saber qual a verdadeira rendibilidade do centro pois as

transações internas não são valorizadas e por conseguinte, como veremos nos capítulos

seguintes, os restantes centros não têm uma avaliação adequada uma vez que os gastos que

resultam da extração de pedra não lhes são imputados.

Atendendo a isto, constatou-se que o modelo de preços de transferência a implementar tem

forçosamente que realizar a avaliação deste centro, assim como, valorizar as matérias

produzidas.

De acordo com o esquema, para selecionar o melhor preço de transferência exposto

anteriormente, atendendo às especificidades destecentro de responsabilidade, o melhor

modelo a implementar será o modelo do custo de oportunidade, como expomos de seguida.

23

Figura nº 7 – Modelo de preços de transferência a praticar pelocentro extração de

pedra

Fonte: Elaboração própria

A escolha do modelo de preços de transferência baseado na valorização das vendas

internas no custo de oportunidade prende-se com as seguintes razões:

Existe mercado externo para os produtos aqui produzidos;

O mercado existente não é regulado;

Não existe um centro de mediação das negociações intra-grupo;

Existe necessidade permanente de comparar os bens produzidos no centro com os

indicadores externos à organização, ou seja, comparar os custos da produção com

os produtos oferecido pelo mercado.

O valor do preço de transferência interno, a praticar,corresponderá aos valores que seriam

pagos pelos produtos se os mesmos fossem adquiridosexternamente na melhor alternativa,

ao qual serão deduzidosos custos que a empresa não incorre nas transferências internas.

A fórmula de apuramento do preço de transferência será a seguinte:

Preço de transferência (pelo custo de oportunidade) = O melhor preço de mercado (caso

se adquirisse externamente) – Custo que a empresa não incorre caso produza

internamente (Impostos, Custos de transporte, etc..).

Com a implementação deste sistema de preços de transferência esperam-se atingir os

seguintes objetivos:

Avaliar a eficiência e eficácia do centro, a partir das suas relações económicas;

Avaliara a competitividade externa do centro;

24

Avaliar justamente o desempenho a partir de uma correta mensuração da

contribuição do centro para o resultado da organização;

Não permitir a transferência de ineficiências entre os centros.

III.IV.II Rocha ornamental

A rocha ornamental é uma das principais áreas a desenvolver uma vez que tem um grande

potencial de exportação. Atualmenteeste centro de responsabilidade está na sua capacidade

máxima produtiva o que impede a persecução da estratégia de internacionalização da

empresa.

Este centro é classificado na entidadecomo secção principal.Esta classificação afigura-se

correta um vez que não labora para os restantes centros, vendendo unicamente para o

exterior.

As dificuldades em avaliar este centro prendem-se com o facto de não se conseguir

valorizar as matérias vendidas e, como tal, não ser possível, atualmente, definir políticas

que permitam à empresa ser mais competitiva e que, consequentemente, consiga entrar nos

mercados internacionais.

Os resultados operacionais apurados em 2011 ascenderam a 125,338.93 €; contudo, as

contas não refletem o valor da pedra, uma vez que esta é extraída internamente pelo centro

extração de pedra e os custos da mesma não são imputados a este centro.

Da análise efetuada através da observação direta e entrevistas constatou-se que:

Esta unidade tem um claro desfasamento entre a procura e a oferta (sendo a procura

substancialmente superior à capacidade de oferta);

A gestão de produção não segue um modelo de encomendas;

Tem um responsável que não é avaliado em função do desempenho do centro;

Labora em exclusivo para o exterior;

Não existe um efetivo controlo de gestão pois não se consegue avaliar

quantitativamente o centro, nem valorizar corretamente as mercadorias.

Este centro necessita que os restantes centros implementem modelos de preços de

transferência para que se possa determinar o valor das suas compras e decidir a que

fornecedor deve comprar, se internamente ou externamente. Isto possibilitará uma melhor

gestão do centro e vai permitir adotar modelos de gestão como por exemplo o target cost

para determinadas encomendas. Do ponto de vista do controlo internovai permitir aferir a

rentabilidade do centro, assim como tomar decisões estratégicas mais eficientemente.

25

III.IV.III Agregados graníticos

O centro Agregados Graníticosconstitui uma das principais unidades de negócio da

empresa, sendo responsável por mais de 50% do total da faturação.

Na estrutura de centros de custos, este centro é considerado como uma secção auxiliar. A

classificação afigura-se correta um vez que o centro labora para o consumo interno e para o

exterior. Os resultados operacionais apurados neste centro ascenderam em 2011 a

277,748.78 €.

Este centro de responsabilidade, pelo sistema de preços de transferência,terá autonomia

para “comprar” interna ou externamente.Deverá o seu responsável,quando toma decisões,

atender sempre às necessidades do centro em consonância com a estratégia global. Este

será avaliado pelo desempenho do seu centro na medida em que consegue contribuir para a

persecução da estratégia global da empresa.

Este centro de responsabilidade também pode desenvolver trabalho para consumo interno,

nomeadamente para o centro de responsabilidade betão. Para que seja possível avaliar este

centro é de estrema importância valorizar as suas vendas. Como tal, o tipo de preços de

transferência que mais se ajusta a este centro de responsabilidade é o custo de

oportunidade.

Figura nº 8 – Modelo de preços de transferência a praticar pelocentro agregados

graníticos

Fonte: Elaboração própria

A escolha do modelo de preços de transferência baseado na valorização das vendas

internas no custo de oportunidade prende-se com as seguintes razões:

26

Existe mercado externo para os produtos aqui produzidos;

O mercado existente não é regulado;

Não existe um centro de mediação das negociações intra-grupo;

Existe necessidade permanente de comparar os bens produzidos no centro com os

indicadores externos à organização,ou seja, comparar os custos da produção com os

produtos oferecido pelo mercado.

À semelhança dos centros que fixarão os preços de transferência através do custo de

oportunidade, a fórmula para aferir o mesmo será a seguinte:

Preço de transferência (pelo custo de oportunidade) = O melhor preço de mercado (caso

se adquirir externamente) – Custo que a empresa não incorre caso produza internamente

(Impostos, Custos de transporte, etc..).

III.IV.IV Cubo

Pela observação direta e pelas entrevistas realizadas neste centro de responsabilidade

constatou-se que:

No centro de responsabilidade são produzidos dois grandes tipos de produtos:

O cubo: o tradicional paralelo, produzido em regime de subcontratação;

A alvenaria: blocos de pedra, produzidos por recursos próprios.

As matérias-primas não são valorizadas, são “compradas” internamente;

A organização não dispõe de um sistema de valorização das transações internas.

Como resultado dessas constatações foi decidido que a reestruturação deste centro de

responsabilidade assentará na valorização das matérias-primase na adoção de políticas de

target cost.

O resultado operacional do centrocubo em 2011 foi negativo em 121,374.69 €. Para este

centro, existe a solução de produzir em regime de outsourcing. Assim sendo, é muito

importante avaliar os gastos reais deste serviço através da valorização:

Das prestações de serviços recebidas por este e prestadas pelos outros centros;

Das matérias-primas que lhe são colocadas à disposição.

Este centro de responsabilidadeserá autonomizado para que seja possível decidir se é mais

vantajoso “comprar” internamente ou externamente.Simultaneamente, decidir em

conformidade com as encomendas e estratégia empresarial se é mais vantajoso produzir

internamente ou em outsourcing.

27

III.IV.V Betão

A continuidade desta área de negócio estásobre avaliação, pois a entidade possui toda a

estruturade produção; contudo o nível de vendas é nulo e a frota de distribuição está

obsoleta.O reinício desta atividadesó será possível através da parceria com outros

operadores que já se encontrem no mercado,na medida em que o investimento numa frota

de distribuição é muito elevado e o mercado é muito competitivo.A solução para se poder

aproveitar este ativo perdido será produzir em regime de outsourcing.

A entidade, atualmente, não tem uma estrutura que lhe permita tomar uma decisão concreta

sobre a viabilidade do negócio.Para que talsejapossívelé necessário operacionalizar o

sistema de preços de transferência. No sistema a adotar,esta área de negócioéautónoma

para negociar com clientes a fim de obter o melhor preço possível.Não obstante deverá,

sempre que possível, adquirir matéria-prima internamente. Contudo, tal só serápossível

concretizar após a implementação do sistema de preços de transferência em toda a

organização.

Assim sendo, a sobrevivência deste centro depende da implementação de um sistema de

preços de transferência capaz de avaliar com exatidão a eficiência do mesmo.

III.IV.VI Apoio técnico, logístico e negócio

Na atual estrutura da organização este centro não existe formalmente.Existeantes um

aglomerado de pequenos centros que desenvolvem determinadas ações e são considerados

secçõesauxiliares.

Pelo que se constatou na organização,existe atualmentenecessidade de agregar todos os

pequenos centros e proporcionar o devido acompanhamento operacional aos restantes

centros a quem estes prestam serviços, de forma a:

Operacionalizar o sistema de preços de transferência e viabilizar o mesmo, pois se

não for criada esta unidade,as restantes unidades não têm capacidade para

implementar o sistema e dar-lhe o devido acompanhamento;

Agregar numa só unidade todos os serviços de informação e gestão;

Criar um serviço de mediação de conflitos e avaliação dos gestores;

Controlar e supervisionar as operações e prevenir possíveis falhas resultantes do

próprio sistema.

Assim, este centro vai permitir acompanhar e prevenir possíveis falhas e travar vícios

resultantes da autonomia dada aos gestores das unidades de negócios.Esta área de negócio

serve de apoio a toda a atividade produtiva e, como tal, prestará serviços a todas as

28

unidades da empresa.A forma de valorização desses serviços, em consonância com a

árvore de decisão, será:

Figura nº 9 – Modelo de preços de transferência a praticar pelocentro de apoio

técnico, logístico e negócio

Fonte: Elaboração própria

A escolha deste método prende-se com o facto de a empresa conseguir estruturar

osgastosde cada serviço prestado a “faturar” e conseguir definir à priori o custo dos

serviços a prestar.

Decidiu-se ainda que o custo padrão, que servirá para estabelecer os preços de

transferência, será calculado tendo por base unicamente os custos variáveis. Esta decisão

prende-se com o facto de se pretender que os custos de estrutura fiquem no centro e não

passem por via do preço de transferência.

Uma vez que o custo padrão a definir será o valor a pagar pelas prestações de serviços

internas executadas por este serviço no futuro, foi deliberado que ao custo padrão

“variável” seria adicionado um coeficiente corretivo do absentismo.

Esta decisão teve por base a tentativa de ajustar o custo padrão à realidade futura com que

o centro possa vir a deparar-se caso trabalhe numa eficiência superior à do período que

serviu de base para fixar o custo padrão.

Desta forma, como o valor padrão a “faturar” é superior, os resultados dos centros estarão

assegurados por uma margem de segurança.

Se não se utilizasse este coeficiente de correção, no cenário em que o centro aumentasse o

volume de serviços prestados, (em relação ao volume considerado no período que serviu de

base para o cálculo do custo padrão), traduzir-se-ia num aumento dos custos variáveis

superior ao que efetivamente se estava a incorrer.

29

Por esse motivo, o gestor do centro nunca se esforçaria por torná-lo mais produtivo pois se

o fizesse torná-lo-ia progressivamente menos rentável.

Se pelo lado do aumento da eficiência o responsável do centro nunca será prejudicado, o

mesmo já não acontece se ocorrer uma diminuição da sua eficiência produtiva.

Na medida em que para o cálculo do custo padrão foram apenas considerados os custos

variáveis, o gestor do centro não poderá simplesmente baixar a sua produtividade uma vez

que se o fizer nunca conseguirá “faturar” o suficiente para otimizar os custos de estrutura.

Este sistema pretende que o custo padrão que serve para fixação dos preços de

transferência esteja corrigido de todas as ineficiências para que o gestor do centro não seja

tentado a baixar a sua produtividade.

O sistema faz ainda com que, se o centro baixar a sua produtividade, fature mais horas de

serviços logo os gestores dos restantes centros procurarão serviços alternativos no mercado

externo por um custo global mais baixo. Caso se definisse unicamente o custo padrão

como valor do preço de transferência e não se atendesse às variáveis futuras, o centro não

iria ser equitativamente avaliado, uma vez que “faturaria” a um custo desajustado da

realidade.

Definiu-se também que a fórmula de cálculo do custo padrão teria de contemplar um

coeficiente de atualização, explicado pelo facto de que o mesmo será calculado tendo por

base custos históricos mas aplicado no futuro em condições necessariamente diferentes.

O cálculo do valor do custo padrão será operacionalizado da seguinte forma:

Cálculo dos custos variáveis históricos das matérias necessárias para a prestação de

servições (consumíveis, eletricidade, água, etc.);

Rácio entre o custo variável histórico apurado e o número de horas de serviços

prestados;

Definição de um cenário hipotético de eficiência máxima dos serviços (traduzido

em número de horas); cálculo posteriorda percentagem de absentismo;

Ajuste do custo variável histórico com a percentagem de absentismo;

Adição de uma taxa de inflação prevista ao custo variável histórico atualizado da

percentagem de absentismo.

Este esquema de cálculo será sustentado na seguinte fórmula de matemática:

Em que:

30

Cvhistóricos: Custos variáveis históricos;

hsp: Número de horas de serviços prestados;

hsppem: Número de horas de serviços possíveis de prestar em eficiência máxima;

I: Taxa de inflação prevista.

Esta fórmula divide-se em duas partes:

1. Custo histórico = (Custos variáveis históricos / Número de horas de serviços

prestados);

2. Coeficiente de absentismo com atualização = ((1+(Número de horas de serviços

possíveis de prestar em eficiência máxima - Número de horas de serviços

prestados))/ Número de horas de serviços prestados) + Taxa de inflação prevista).

Para melhor perceber o objetivo da fórmula foi elaborado o quadro exemplificativo que

apresentamos abaixo:

Quadro nº 3 – Exemplo pático do cálculo do custo padrão variável

Eletricidade 20,000.00 €Água 800.00 €Consumíveis informáticos 8,000.00 €Papel 900.00 €1 - ∑ - Custos variáveis históricos 29,700.00 €2 - Número de horas de serviços prestados 6003 - Custo padrão “variável”/ hora (1/2) 49.50 €4 - Nº de colaboradores 45 - Nº de horas/colaborador disponíveis para executar serviços 1606 - Número de horas de serviços possíveis de prestados em eficiência máxima (5x4) 6407 - Taxa de inflação prevista 2%8 –Preço de transferência unitário = (3)x(((1+(6-2)/2)+7)) 53.79 €

Fonte: Elaboração própria

Este centro irá servir todos os outros, prestando-lhes serviços e agregando em si todo o

sector administrativo, de tratamento de informação, assim como os serviços técnicos. A

necessidade destecentro prende-se com o facto de os restantes não terem, atualmente,

capacidade de deter todos os recursos, pois assumir esta estrutura individualmentetorna-

los-ia pouco competitivos. Assim,a partilhado mesmo centro de apoio provoca uma

descida nos custos,tornando-osmais competimos.

IV Considerações finais

Conclui-se que para aseleção do modelo de preços de transferência é fundamental que:

As decisões tomadas pelos centros não coloquem em causa a sua autonomia;

A liberdade de utilizar o mercado externo seja assegurada;

31

Se evite a centralização dos fluxos de informação;

Se identifiquem os gastos, as receitas e os ativos de cada centro, possibilitando o

apuramento do resultado e a avaliação do retorno sobre o capital investido;

Permita a análise do desempenho dos seus gestores.

A importância do estabelecimento de preços de transferência prende-se com a necessidade

de conhecer o resultado eavaliar o desempenho de cada centro e do seu gestor. Ou seja,

saber se os centros estão a gerar lucro, estão a ir ao encontro da estratégia da organização,

estão a afetar pela negativa os resultados dos outros centros e a organização.

Os preços de transferência servem principalmente como um mecanismo de avaliação de

desempenho dos gestores uma vez que ao mostrar o desempenho e os resultados dos

centros, demonstra o trabalho do gestor, a sua capacidade de liderar, de resolver

problemas, a capacidade de negociação e a capacidade de controlo de gastos.Tal implica

obviamente uma boa aplicação do sistema de preços de transferência.

Tal como foi proposto no início do estudo, é exposta uma árvore de decisão para escolher,

de entre os modelos que apresentamos, qual o mais adequado para cada situação e para

cada organização.

Uma das conclusões importantes deste estudo é que a descentralização é a base dos preços

de transferência e do sucesso organizacional, pois apenas numa organização dividida em

centros de responsabilidade se pode pensar em preços de transferência. Conclui-se ainda

que é errado uma organização ser totalmente centralizada ou totalmente descentralizada,

devendo-se encontrar em todo o processo um meio-termo.

A fixação dos modelos preços de transferência, sejam eles baseados nos custos ou no

mercado e negociação, devem ser justos e equitativos. Como tal, o ideal será dispor de um

mercado para estabelecer preços.Mas na falta do mesmo, existem métodos para permitir

alcançar um preço próximo daquele que existiria se houvesse mercado, como é o caso dos

modelos baseados nos custos, modelos estes que tentam ser justos dentro das suas

limitações.

Como ficou vincando ao longo de todo o estudo, os preços de transferência são um

importante método de gestão que ao permitir avaliar e comparar os centros de

responsabilidade,possibilita a sua avaliação conjunta, de forma equitativa e que todos

laborem em consonância com a estratégia. É assim possível afirmar que este sistema de

gestão efetivamente acrescenta valor à organização pelo ganho na qualidade de informação

proporcionada à gestão, designadamente, para efeitos de tomada de decisão.

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