os novos desafios da empresa do futuro

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  • 5/10/2018 Os Novos Desafios Da Empresa Do Futuro

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    OrganizaCjao, RecursosHumanos e Planejamenlo

    as NOVaS DESAFIOS DA EMPRESADO FUTURO

    J os e E rn es to L im a G on c;a lv esProfessor do Departamento de Adrninistracao Gerale Recursos Humanos da EAESP/FGV.

    RESUMO : 0 futuro pertence as empresas que conseguem explorar 0 potencial da centralizacao nos seus proces-sos. A reengenharia e outras iniciativas destinadas a dar forma aos neg6cios e as orqanizacoes ja transformaramo processo de trabalho; agora e necessarlo transformar as pessoas que trabalham nelas para conseguirem umconjunto capaz de desempenho superior. Geralmente a responsabilidade pelos assuntos relacionados aos recur-sos humanos nas empresas tem sido atribufda a area de RH. E e exatamente essa area que precisa enfrentar umadas mais diffceis partes do desafio na rnodernizacao das empresas. Parece que as armas convencionais e toda aexperlencta reunida pelo pessoal de recursos humanos nao serao suficientes para resolver a questao, Este artigosugere que sera necessarlo romper com 0passado, deixar de lado alguns conceitos e experiencias tradicionais ecriar novidades e solucoes criativas para dotar as empresas do futuro dos recursos humanos de que elas iraQprecisar.

    ABSTRACT : The future will belong to companies that can fully explore process centering. Reengineering and otherinitiatives bound to give new shape to organisations have already transformed the work to be done in companies.Now it is time to transform people that work in them, as to have teams capable of superior performance. In general,the subjects related to human resources are the responsability of the HR function. This is the very part of thecompany that needs to face the most difficult part of the modernization challenge. It seems, however, that theconventional weapons and accumulated experience of HR people may not be enough to settle the question. Thearticle suggests that it will be necessary to break up the past, to leave some old concepts and experiences behindand to propose new creative solutions to give companies of the future the human resources they will need.

    K EY W O RD S: human resources, challenges, modernization, future, organisations.

    P A L A V R A S - C H A V E : recursos humanos, desafios, rnodernizacao, futuro, orqanizacoes.

    10 R AE - R ev is ta d e A om ln ts tra cao de E m pre sas S ao P au lo , v . 37 , n . 3 , p. 10 -19 J u l. lS e t. 1 9 97

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    A organizacao orientada para processes'esta surgindo como a forma organizacionaldorninante para 0 seculo XXU As organiza-

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    Transformar asempresas de hoje em

    orqarrizacoes como elasdevem ser implicatransformar empregados

    executantes de tarefasem profissionais de

    processos.

    1 1. A d ap ta do d e N ola n & C ro s on . O p . c it.1 2. A s c on ve rs as d o P ro f. M oy se s S zn ife r,d a E AE SP/FG V com 0 auto r v a oe xa ta m e nt e n e st a l in ha .13. H AN DY , C har le s. The age ofun reason . 5 .1 ., H a rv a rd B u si ne ss S c ho o lP r es s , 1 9 89 .1 4. E s ta p re o cu oa c ao t em e st ad o p re se n ten as p e rgun ta s do s pa rtic ip an tes d o ss em in ar ie s d e G e sta e d a T ra ns to rm a ea oO r ga n iz a ci o na l r e a li za d o s p e la E A E SP /F G Ve m S ao P au lo .

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    AMm disto, esses princfpios baseavam-senas caracteristicas especfficas da tecnologiagerencial da epoca enos valores e estilos ge-renciais entao vigentes. Nao apenas a tecnolo-gia modema facilitou a coleta, a organizacao, aconsolidacao, a transmissao, a armazenagem ea analise das informacoes operacionais dasempresas, mas a maneira de gerenciar os recur-sos, em geral, e as pessoas, em particular, mu-dou fundamentalmente. Com isso, as organiza-~6es modemas passam a ser projetadas combase em novos princfpios, como os apresenta-dos no quadro 2, mais adequados a tecnologiae ao estilo gerencial contemporaneos, Entreesses novos principios, temos 0 da alocacao derecursos em tempo real, 0da comunicacao pon-to a ponto, 0 da organizacao do trabalho emtimes e projetos, 0 da avaliacao de desempe-nho por resultados e 0 das fronteiras organicas.Quadro 2

    Coordenacao

    A centralizacao das empresas em seus pro-cessos levara a desenhos organizacionais mui-to diferentes dos que conhecemos. 0 primeiroestagio, nao apenas previsivel, mas que ja estasendo adotado em muitas empresas, e 0 deredistribuir os recursos humanos e tecnicos dasempresas ao longo dos processos de neg6cios.As parcerias e as redes de empresas estao sur-gindo como urn segundo estagio desse movi-mento de reforma conceitual, sendo que nemtodos os recursos essenciais para a operacao daempresa encontram-se dentro dela e nem per-tencem a ela.E de se preyer, no entanto, que essa renova-~ao prosseguira por caminhos ainda mais radi-cais." 0 fim das relacoes duraveis entre em-

    presa e empregados, 0 realinhamento constan-te dos recursos para a adaptacao aos desafiosintemos e extemos e a redefinicao do modelode distribuicao de responsabilidades e poderesnas organizacoes levarao a modelos organiza-cionais que podemos apenas imaginar,"OS NOVOS DESAFIOS

    As empresas modemas ja estao procuran-do funcionar com caracteristicas mais adequa-das aos novos tempos. Geralmente sao empre-sas com quadro de pessoal enxuto, mimeromuito menor de niveis hierarquicos, novas for-mas de estrutura organizacional, inclusive comuso 0 intenso da terceirizacao e desenhoorganizacional baseado nos processos de ne-g6cio, 0que exige profunda redistribuicao dastarefas dentro das empresas.

    A analise dos diversos fatores de mudancaorganizacional, tanto intemos como extemos,tern gerado apreensao e curiosidade por partedos executivos das empresas modernas.!' Mui-tas perguntas surgem a respeito da evolucao dopapel das funcoes organizacionais nas empre-sas do futuro e sobre 0 que esperar dos profis-sionais dessas funcoes basicas. Em particular,as perguntas demons tram uma preocupacaoconcentrada no futuro da area de recursos hu-manos.A medida que as empresas se centram emseus processos, as demandas colocadas sobreo pessoal de linha de frente mudam drastic a-mente. 0 pessoal deve ir de urn ambiente defoco estreito e supervisao cerrada para urn am-biente que enfatiza os clientes, 0 trabalho emtimes e a iniciativa dos empregados. Por outrolado, se os "gerentes" ou coordenadores saoelementos fundamentais na gestae dos recur-

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    sos humanos da empresa, eles devem estar de-vidamente preparados para essa funcao.

    Do ponto de vista dos recursos humanos, 0grande desafio a ser enfrentado e desenvolverempregados de todos os nfveis para a empresabaseada em processos. Em princfpio, para pro-mover a transformacao das empresas como hojeas conhecemos, dentro de organizacces, emcomo elas devem ser e necessario:

    transformar empregados de tarefas emprofissionais de processo; repensar os papeis dos adrninistradores 15e dos empregados nas empresas estruturadaspor processos ; reinventar os sistemas de gestae de re-cursos humanos, desde 0 treinamento ate osesquemas de reconhecimento dos esforcos;

    Quadro 3

    fazer com que 0 aprendizado seja partedo dia-a-dia dos neg6cios da empresa;

    moldar uma nova cultura que de supor-te a nova maneira de trabalhar.Alem dis so, tambem ha a necessidade de

    estruturar empresas com pouca gente, quadrosenxutos e muito ajustados, definicao difusa deatribuicoes, polivalencia, poucos nfveis hierar-quicos, novas formas de estruturaorganizacional, redistribuicao de tarefas, es-truturacao dinamica.

    No quadro 3, sao apresentados algunsexemplos dos desafios trazidos as empresaspelas novas caracterfsticas operacionais queas organizacoes devem apresentar para 0 seuajuste as condicoes previstas para a virada doseculo.

    Empresas com pouca gente;quadro enxuto

    - proporcionar treinamento nas novas funcoes- treinar empregados polivalentes e gruposmultifuncionais- deflnicao difusa das atribuicoes- desenvolver formas de treinamento sem afastamento- desenvolvimento da polivalencia

    Empresas com menor n u r n e r ode niveis hlerarqulcos

    - renovar ideia do plano de carreira- disseminar novas ferramentas de cornunlcacao- cr iar novos esquemas de r e c o n h e c i r n e n t o / r e r n u n e r a c a o- prover melhor preparo/visao dos lideres

    Quadro de pessoal maisajustado

    - dar apoio a quem fica depois das dispensas- desenvolver tecnicas de como dispensar- prover apoio para quem sai

    Novas estruturasarganizacionais; uso intensede terceirizacao

    - divulqacao e discussao dessas ideias- preservacao do clima e cultura

    Estruturacao dlnarnlca - desenvolvimento da polivalencia- novos mecanismos de arnbientacao- cornpetencla em gestao da rnudanca- desenvolvimento eficaz de tlderancas

    Orqanizacao parprocessos: redistribuicaode tarefas e recolocacaode pessoal

    - realizar estudos e operacao de benef ic ios- ajudar 0 responsave' pela redistribuicao- desenvolver programas de retreinamento- facilitar a recornposicao dos grupos- manter banco de dados de oportunidades

    RAE v . 37 n . 3 Jul. /Set. 1997

    1 5. A p ro p ria p ala vr a " ad m in is tr ad or "d e ve ra s er r ed efin id a p ar a e ng lo ba r t an toa tun ca o ge re n c ia l c om o 0 espir i toe m p re e n de d o r. N ii o t em o s , e m p o rt uq ue s .um a p a la v ra a b ra n ge n te co m o"manager ' ; que a bra n ge to o a s a sp os ic iie s q ue ge re nc ia m a s p esso as et ar ef as d a s ua a re a d e r es p on s ab il id a d e.

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    os responsaveis pel a gestae das empresasprecisarao redesenhar os sistemas e redefiniros criterios com os quais as empresas saoadministradas e cabera aos especialistas emrecursos humanos dar 0 apoio necessariopara esse esforco de reestruturacao.o trabalho nas empresas modern as en-volve produzir em organizacoes virtuais,pressupondo 0 emprego das novas tecnolo-gias, a realizacao de trabalho em ambientede rede e estabelece que 0modo normal deproducao e a execucao de tarefas em gru-pos e em celulas de pessoas.

    Em particular, sera importante investirboa dose de esforco e tempo no projeto dotrabalho, 16 de mane ira a explorar novas for-mas de realizar as funcoes caracterfsticas daorganizacao e a aperfeicoar os esquemas detrabalho que envoI vern diversas pessoas. Afalta de pessoas especializadas no projetodo trabalho possivelmente sugere que partedessa responsabilidade deva passar para 0pessoal de RH,17 que precisa ser preparadopara desempenhar essa funcao de forma ade-quada.

    Ao contrario do que ocorreu durante as de-cadas do perfodo de fartura," a empresa mo-

    1 6. P ro je to d o t ra b al ho e a d e fi ni Qa o b a si cad a s re g ra s e p ro ce d im en to s gera is ase rem obse rva d o s n a e xe cucao da sta re fa s r otin eir as n as e m pr es as . P od e s err ea liz ad o e m d iv er so s n iv eis d e d eta lh e,e m f un Q ao d a s n e ce s si da d es e s pe ci fi ca se d os o bje tiv os d o e stu do .1 7. G O NC A LV E S, Jo se E rn es to L im a . U mno vo O &M pa ra re cup era r 0 t em poperd i do . RAE L ig h t, S a o P a ul o: F u nd a Q aoG e tu lio V ar ga s, v . 2 , n . 3 , m a i~ un 1 99 5.18 . A e co no mia a me ric a na v iv e u qua set r~ s d e ca d as ("T he G o/d en Y ea rs ") dei m en sa f ar tu ra e g ra n de d e se n vo lv im e n tolo go a p6s a S egun da G uerra M un dia l,e nq ua nto a s e c on om ia s d a E u ro pa e J a pa ose reco n s tru iam . G ua rd ad a s asp ro p o rcoe s e d e v id o a o m ode loam eric a n a d e ge s ta o que a d o tam , o sc om en ta rio s s ao v alld os ta mb ern p ara a se m pr es as in sta la da s n o B ra sil.

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    As novas formas de organizacao que es-tao surgindo tambem exigem 0 desenvolvi-mento de novos modelos de administracao.Tern crescido muito a importancia da admi-nistracao de pessoal, inc1uindo elementoscomplicadores como a reorganizacao das li-nhas de poder e a recomposicao dos quadros.Os projetos de redefinicao estrategica dasempresas tern exigido a implementacao demudancas organizacionais em larga esc ala.Essas caracterfsticas das novas organizacoestrazem novos desafios para a area de recur-sos human os, como mostra 0 quadro 4.

    Nota-se que grande parte desses desafiosesta ligada diretamente as habilidades eresponsabilidades do que se convencionouchamar de "area de recursos humanos" dasempresas. No entanto, as "areas de recurs oshumanos" nao estao preparadas nemestruturadas para enfrentar esses desafioscom sucesso. Afinal, foram concebidas eestruturadas para resolver outro tipo de de-safios.

    As caracteristicas das novas formas derealizar 0 trabalho tam bern ofere cern novosdesafios a area de recursos humanos, comomostra 0 quadro 5. De maneira geral, todosQuadro 4

    Enfase na adrninistracao daspessoas

    - redefinir 0 contrato social entre a empresa e osempregados- moldar novo sistema de valores que motivem eorientem- melhorar a quaiitlcacao dos gerentes para desafios- desenvolver mecanismos de qestao mais modernos- desenvolver novos pad roes no gerenciamento decarreiras

    lrnplernentacao de rnudancasem larga escala

    - mudanca como projeto de recursos humanos- preparar a massa trabalhadora para a nova empresa- monitorar 0 clima organizacional- desenvolver visao de medic e longo prazos- definir 0 papel de RH na acrninistracao da rnudanca

    Hecrqanizacao das linhas depoder

    - propor novas estruturas organizacionaisir apoio aos grupos de rnudanca

    - prover orientacao a chefes e supervisores- desenvolver novos pad roes de selecao de pessoal- garantir apoio na selecao de pessoal

    Hecornposlcao dos quadros

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    Quadro 5

    - desenvolver treinamento remoto- apoio na criacao de novos mecanismos gerenciais- preservacao do clima e cultura- criacao de novos esquemas de reconhecimento/rernuneracao- dissemi de novas ferramentas de

    Trabalho em orqanlzacoesvirtuais

    - promover a aproxirnacao com a tecnologia- pesquisar impactos da tecnologia e oportunidades- orientar 0 desenho de novas tuncoes- explorar uso de ferramentas intelectuais (como acriatividade)

    Novos usos detecnologia e uso denovas tecnologias

    Trabalho em ambiente derede

    - farniliarizacao com novas tecnologias- apoio na crlacao de novos mecanismos gerenciais- desenvolvimento de capacidade de trabalho emequipe- desenvolvimento de novos esquemas de trabalho- criar novos esquemas de avaliacao dedesempenho- desenvolver capacidade de trabalho em equipe- adotar novos esquemas de screening- elaborar novos esquemas de descrlcao de cargos- criar novos esquemas de reconhecimento/remuneracao

    Trabalho em grupo e celulasde producao como um modonormal de operacao

    dema devera ser muito competente em todasas suas atividades, aperfeicoando permanente-mente suas caracterfsticas operacionais. A ca-pacidade da empresa de aprender com sua ex-periencia certamente sera urn fator de crescen-te importancia para 0desenvolvimento de seusmecanismos de aperfeicoamento. A ideia e queas empresas saibam aprender com todas as ex-periencias a que tiverem acesso, tomando-se 0que se chama "learning organisation". Na pra-tica, os programas de demissao voluntaria es-tao demonstrando a fragilidade das organiza-~6es que temem perder as pessoas que detem 0seu know-how, por nao serem, em geral, orga-nizacoes competentes para aprender,"

    A intemacionalizacao das empresas e a ope-ra~ao em tempo real trazem 0 desafio de lidarcom a variedade e com a complexidade dosnovos modelos de gestae." Introduzem varia-veis diferentes, como a mobilidade social deseu pessoal, a gestae de empresas intemacio-RAE v .37 n .3 Ju l. lS e t. 1 99 7

    nais, regras que incentivam cada vez mais aintegracao do pessoal e a diversidade culturalno ambiente de trabalho. Provocam 0 rompi-mento com premissas fundamentais dos mo-delos anteriores: jomada de trabalho, fusos ho-rarios, ciclos mensais e anuais.

    A internacionalizacao das empresas e aglobalizacao de suas operacoes tambem terntrazido novos desafios para as areas tributaria,contabil e trabalhista das empresas modemas.Afinal, nao faz sentido estruturar e gerir em-presas intemacionais atraves de praticas atre-ladas as regras trabalhistas locais, ou restringira estrategia financeira de urn grupo empresarialintemacional a particular legislacao tributariade urn unico pais.

    Algumas ferramentas basicas de adminis-tracao de recursos humanos ja nao fazem sen-tido (ate atrapalham), mas estao firmemente in-corporadas a filosofia de gestae contempora-nea e a expectativa das pessoas em geral: as

    19 . E ste p er io do , d e 1996 a 199 7, e stase n d o m u ito r ic o em p ro g ram a sg ov er na m en ta is d e o em is sa o v olu nt~ riae a s d ire tr ize s d e s se s p ro gram as e a sp re o cu pa co es d e s eu s id e aliz ad o re s, e mt er m o s d e l im i ta r 0 n il m er o d e c a nd ld a to se d e im ped ir que o s o c up a n te s d ed ete rm in ad os c arg os s e in sc re va m te rne x at am e n te e s te s e nt id o .2 0. R H IN E S M IT H , S te p he n . A manage r' sg u id e t o g lo b al iz a ti on . s .l., Ir win , 1 99 6.

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    consequencias tern sido terriveis para as em-presas americanas e para aquelas projetadas eadministradas pelo modelo americano, comoocorre com as brasileiras: a perda da capacida-de de competir, a acomodacao e a falta de agi-lidade. Vma das maneiras eficazes de comba-ter essa atitude tao profundamente enraizada nasempresas e por meio da criacao de uma doseadequada de ansiedade, que arranque as pes-soas da passividade." Nao ha como levar aspessoas da complacencia a produtividade semuma profunda mudanca de mentalidade. Acriacao dessa dose de ansiedade e a conseqiientemonitoracao do nfvel de ansiedade sao esfor-yOSque exigem muita competencia e preparoem lidar com as pessoas.

    Estamos procurando identificar os fatoresextemos e intemos que levam a empresa a terurn desempenho superior. As empresas tern sededicado ao tratamento das forcas extemas,desenvolvendo novos modelos de gestae es-trategica e novas tecnicas de analiseorganizacional. Entre os fatores intemos, en-contramos a qualidade de vida no trabalho" ea motivacao do seu pessoal. Algumas forcasintemas provocam boa parte da pressao pormudancas: 0nfvel medic de escolaridade cadavez melhor e preparo do pessoal, bern como acorrespondente expectativa de participar dasdecisoes, dos resultados e do futuro da orga-nizacao,

    2 1. S O LO M AN , C ha rle ne . C om o lid ar c oma n ov a g era ca o d e a dm in is tra do re s. S aoP a ul o: F un d ac ao G e tu li o V a rg a s, RAE , v.3 4, n . 2 , m a r./a br . 1 99 4.2 2. P ER EIR A F IL HO , Jo ao L in s e W OO DJ R., T ho m as . a em un er ae ao e str ate gic a.S a o P a ul o: F un d ac a o G e tu ll o V a rg as , RA ELight, v. 2, n . 4 , 1 99 5.2 3. B E R G A MI NI , C e ci li a W h ita k er . P re m ia rna o e a s olu ca o. S ao P au lo : F un da ca oG e t ul io V a r ga s , RAE L i gh t , v . 2 , n . 1 ,1 99 5e KOHN , A lfie . P o rque o s p ia n o s d ein ce ntiv o n ao fun cion am . S ao P au lo :F u nd a ca o G e tu ll o V a rg as , RAE , v . 35 , n .6 , n o v. /d e z. 1 99 5.2 4. B LA K ST AD , M ic ha el. P ro m ov er e 0u n ic o c a mi nh o ? Managemen t , v . 1 , n . 1 ,m a r ./ ab r . 1 9 97 .25. H AMM ER , M icha e l. Beyondreengineering. s .l ., H a rp e r C o ll in s, 1 99 6.26 . 0 as sun to surge em con ve rsa s d oa uto r c o m C ass lo D rey fus s e n as obra sd e Ja mes B rian Q uin n e D on T apsco tt.E s sa r ed e (network) d e c o o rd e n a ea o e ap ro p r ia e s se n c la d a e s trutu rao rga n izac io n a l em a lgun s tipo s d eemp r e s a .2 7. L lP NA CK , J es sic a. The age of thenetwork. s .l., O m ne o, 1 99 4.2 8. N o o rig in al, 0 t e rmo ' 'entitlement''r e f e re - s e a a titud e d e q ue m a ch a q ue n aop r e ci sa g a n ha r 0 q ue r ec eb e, q ue c r~ q uer ec eb e p elo q ue e e n ao p elo q ue fa z.2 9. B A RD W IC K, J ud ith . D ange r in th ec omf or t z o ne . s .l., A m ac on , 1 99 5.30 . t a r n b e m c ha ma da d e " q ua li ty o f w o rklife".

    16

    nocoes de carreira e de progressao vertical,descricao de cargos, a periodicidade na pro-gressao, a avaliacao de desempenho individualetc. As profundas transformacoes que as em-presas vern sofrendo exigem novos esquemasde remuneracao." Nas empresas caracteriza-das por sistemas de trabalho diferenciados (ce-luIas de producao, empregados multifuncio-nais e poucos nfveis hierarquicos) nao faz sen-tido recompensar a contribuicao individual, oumesmo a coletiva, com base apenas na descri-yao de atribuicoes e responsabilidades." Osmecanismos de promocao e premiacao fre-quentemente adotados pelas empresas ternsido muito questionados, havendo pesquisasque levam a conclusao de que premiar nao e asolucao para a motivacao do pessoal," nempromover e a melhor altemativa do ponto devista da empresa."No infcio da decada de 80, estava na modaa automacao de escritorios, Quando 0 usa decomputadores pas sou a diminuir 0 tempo ne-cessario para a realizacao das tarefas do es-critorio e 0 tempo dos empregados comecousobrar, os gerentes foram chamados agerenciar. Foi necessario redistribuir tarefaspara rebalancear a carga da equipe, acompa-nhar seu pessoal em novas atividades, buscarniveis adequados de capacitacao para seu pes-soal, repensar a dinarnica do trabalho de suaequipe. Mais recentemente, com as preocu-pacoes que levaram a reengenharia dos pro-cessos e a redefinicao dos negocios das em-presas, os gerentes estao sendo deslocadospara a zona de contato com os clientes, 0 quemuitas vezes implica em olhar para a partemais baixa do organograma convencional.Alguns gerentes estiveram tanto tempo longede qualquer tipo de trabalho substantivo, queperderam qualquer contato com ele e com asua realidade."

    Basicamente, a estrutura das empresas dofuturo tera dois grandes nfveis de organizacao,com caracterfsticas bern diferentes: os proces-sos operacionais a que ja nos referimos e a redede coordenacao," tanto intema, quanta exter-na. Para que esse modelo funcione adequada-mente, sera necessario desenvolver nas pes-soas a habilidade de trabalharem em rede."

    A complacencia da administracao que vi-gorou durante decadas apos a Segunda Guerralevou as empresas a serem tolerantes com amediocridade e permitiu que nelas se instalas-se uma filosofia do "direito adquirido"." As

    TRANSFORMANDO AS PESSOAS

    Transformar a forca de trabalho passou aser 0 maior desafio estrategico enfrentado pe-las empresas que esperam ter sucesso no proxi-mo seculo. E, como a transformacao das pes-soas da-se atraves da educacao, 0desafio e prin-cipalmente de educacao e reeducacao de todosos nfveis e grupos dentro das empresas.

    Os processos modemos alavancam forte-mente as competencias individuais das pes-soas que os executam. Durante muito tempo,as empresas nao se preocuparam com acapacitacao do seu pessoal, depois passaram avalorizar 0 treinamento do pessoal operacional,inclusive como recurso para a reducao de errose de custos de producao e, mais recentemente,tern passado a se preocupar com a capacitacaodo pessoal que gerencia os seus recursos e pro-duz atraves desses mesmos recursos.

    Por outro lado, a capacitacao do pessoalgeralmente se deu de maneira pontual, freqiien-

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    temente fora do ambiente de trabalho e compequena abrangencia. 0 que se exige hoje e acapacitacao pelo aprendizado continuo, incor-porando a experiencia e os novos conceitos aspessoas e ao know-how da empresa de maneirapermanente.

    Praticamente todos nos fomos aos poucosaprendendo e incorporando princfpios e conhe-cimentos que nao funcionam mais. Ha trintaou quarenta anos, as pessoas passariam a suavida profissional aprendendo e utilizando urnunico conjunto de conhecimentos e tecnicas eas novas tecnicas seriam ensinadas para a ge-racao seguinte. Atualmente 0 conjunto de tee-nicas e conceitos muda varias vezes de manei-ra completa ao longo de uma vida profissional.Como fazer para que as pessoas desaprendamas praticas passadas? Certamente, as tecnicasconvencionais, que agregavam conhecimentosnovos aos antigos nao sao mais adequadas.Talvez precisemos de uma escola de"desaprendizado"."

    E stntomatico notar quea moderna bibliografiainternacional sobre

    gestao, transforrnacaoorganizacional e

    mudancas praticamentenao faca referencia itarea funcional deadminfstracao derecursos humanos.

    Muitas empresas tern obtido resultados no-taveis organizando-se em funcao de processose projetos, agrupando seu pessoal em times edando a eles autonomia sem precedentes. Noentanto, trabalhar eficazmente em grupos naoe intuitivo. Para terem sucesso em suas novastarefas, os empregados precisarao de novosconhecimentos, novas habilidades e novoscomportamentos, desde a compreensao de pro-cessos inteiros ate a solucao de problemas e ademonstracao de iniciativa. Precisarao, tam-bern, aprender a trabalhar em grupos da ma-neira mais eficaz possivel,RAE v . 37 n . 3 Jul . /Set . 1997

    Por outro lado, os novos empregados naoaceitam nem precisam das formas tradicio-nais de supervisao e gerencia." Em vez dis-to, eles precis am de coaching" e orientacao,que, infelizmente, a maioria dos gerentestradicionais nao esta preparada para prover.Assim, alem de novos trabalhadores, devere-mos preparar novos gerentes e administrado-res para desafios que eles ainda estao come-cando a enfrentar.

    A transformacao dos empregados nao seraautomatic a, rapida, e nem mesmo facil. Ela de-safia urn seculo de tradicoes e requer que a or-ganizacao va contra a corrente da nossa culturacontemporanea, Em principio, a agenda detransformacao das pessoas que tripularao asempresas do futuro inclui:

    como desenvolver e gerenciar 0pessoalpara os novos papeis que deverao assumir;como utilizar novos modelos de avalia-9ao de desempenho, remuneracao e educa-9ao do pessoal; como criar uma organizacao em quecada pessoa esteja voltada a criacao de va-lor para os clientes;

    como saber empregar tecnicas parareformular a cultura, adequando-a ao novomundo dos negocios.Estamos assistindo a montagem de uma for-

    ma de "meritocracia", observada nas empresasque baseiam seu sucesso na atracao, selecao emanutencao de quadros compostos quase queexclusivamente por pessoas brilhantes. Algu-mas pesquisas indicam que a inteligencia e urndos melhores indicadores de sucesso numaampla gama de cargos de todos os niveis emtodos os tipos de organizacao." Os indivfduosbrilhantes constituem urn grupo particularmentedesafiador para a realizacao das atividades queestamos mencionando aqui.UM NOVO RH OU NENHUM?

    Algumas empresas ja estao eliminando suasareas de recursos humanos, mais ou menoscomo fizeram com seus departamentos de O&Mem meados da decada de 80 e com suas asses-sorias de planejamento estrategico no infcio dosanos 90.35 Provavelmente 0 modo de organiza-9ao, 0 tipo de solucoes propostas e a forma pelaqual essas areas funcionavam ja nao eram maiscompatfveis com os desafios enfrentados pelasempresas. As empresas estao procurando ma-neiras radicalmente novas de resolver seus de-

    3 1. A e m pr es a d o a no 2 02 0. Managemen~v ol. 1 , n . 1 , m a r ./a br . 1 99 7.3 2. S OL OM A N, C ha rle ne . C om o lid ar c oma n ov a ge ra ca o d e a dm in is tra do re s. S aoP a ulo : F u nd a ca o G e ti ll io V a rg as , R A E , v.3 4, n . 2 , m a r./a br . 1 99 4.3 3. A p ala vra "coaching" s e r ef er e aa tua ca o d o lid er d os g ru po s, a na lo qa ad o t re in a do r t ec ru co d e u rn t im e d e f ut eb o l("coach'); quand o e le p re p a ra o sjo ga do re s, d efin e s ua s p os iC 5e s d e jo go ,e sco lhe a es tra teq la d e a tua ca o ea c ompanh a 0 r es ul ta d o d o j og o.34. M icrosoft b ig advantage - hiringon ly t he s upe rsma rt . F o rt un e , N o v em b e r25,1996.3 5. G ON CA LV ES , Jo se E rn esto Lim a. An e ce s si da d e d e r ei nv en ta r a s em p re s as .E A ESP /F G V , 1 9 96 .

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    logia de informacao ha uns cinco anos, 0recur-so humano e muito importante para ser deixa-do exc1usivamente a cargo da area de RH.

    Apenas como exemplo, a utilizacao de sis-temas informatizados inicialmente alterou asrotinas de trabalho da area: cadastro de pessoal,preparacao de folha de pagamento, registroe controle de frequencia. Depois passou a serutilizada para auxiliar a tomada de decisoes:programacao de ferias e licencas, simulacao devalores em negociacoes, planejamento de car-reira etc." Mais recentemente, a utilizacao desistemas integrados e de tecnologias mais avan-cadas tern permitido fazer analises sofisticadasde perfil psicol6gico de empregados, candida-tos e concorrentes, analise de desempenho dechefias etc., 0 que muda a forma de trabalhardo pessoal que lida com selecao de pessoal, nachefia de grupos. Com tudo isso, a area de re-cursos humanos tern mudado, nao apenas emtermos de atribuicoes, mas tambem em termosde composicao e organizacao intema.A medida que as pessoas mudam, todos ossistemas da area de recursos humanos deveraoser repensados a partir do zero. As antigas pra-ticas de recrutamento e avaliacao, remunera-~ao e desenvolvimento terao pouco valor nessanova situacao. As empresas precisam de siste-mas que encorajem 0 aprendizado e a iniciati-va, que facilitem 0crescimento pessoal e moti-vern todos a centrar seus esforcos no c1iente.

    Os sistemas administrativos das empresasdeverao ser totalmente redesenhados para re-forcar uma orientacao na direcao do aprendi-zado, com enfase especial na mensuracao dodesempenho e na compensacao dos emprega-dos, com a visao de trabalho em times." Ossistemas de gestae do desempenho e de com-pensacao devem dar suporte aos programas demudanca das empresas. E muito frequente en-contrar empresas em que os melhores esfor-cos de modernizacao das formas de trabalho eda montagem de equipes de alto desempenhosao sabotados por mecanismos antiquados deavaliacao de desempenho individual ou porfalta de uma polftica de desenvolvimento in-tegrado dos recursos humanos. Sao muitas asempresas em que a modernizacao da area derecursos humanos limitou-se a substituicao dapalavra "empregado" pela palavra "colabora-dor" nos discursos intemos.

    Novos cargos vao sendo criados, cada vezmais distantes da descricao convencional."Nao apenas surgem cargos com titulos inova-

    36 . A ST IZ , A na . R H v ira co nsulto riai n t e rna . F olh a d e s ao P a ul o. 16 d e ou t ub r ode 1994.3 7. P ER E Z, L uis . In te gr ac ao d e s oftw ar ea p er fe iG o a R H . Fo lh a d e sa o P au lo . 6 dea go sto d e 1995.3 8. K A TZ E NB A C H, D o ug la s. The w i sd omo f t eam s. C am br id ge : H ar va rd B us in es sS ch oo l P re ss , 1994.3 9. M A RIN , D en is e C hris pim . E m pr es asin ve nta m n ov os c arg os. Folha de S aoPaulo. 16 d e o utu bro d e 1994.

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    safios. Em algumas empresas, como a Eleva-dores Atlas, do grupo Villares, a antiga area derecursos humanos foi transformada em umaequipe de consultoria interna." Antigos analis-tas (de cargos e salaries, de treinamento, de re-crutamento e selecao) tendem a tomarem-semais consultores do que tecnicos, realizando es-tudos em relacoes humanas e dando suporte paraos ocupantes de cargos gerenciais em progra-mas de produtividade e reengenharia. Nas em-presas modemas, a execucao da maioria das ta-refas que eram caracterfsticas da area de RHpas sou para as demais areas da empresa, comorientacao, suporte e treinamento da equipedeRH.E sintomatico notar que a modema biblio-grafia intemacional sobre gestae, transforma-~ao organizacional, mudancas e outros t6picosque serelacionam com profundas alteracoes namaneira de envolver, conduzir e orientar as pes-soas praticamente nao faca referencia a areafuncional de administracao de recursos huma-nos. Alias, esses trabalhos sempre apresentamessas funcoes como desafios da administracaodas empresas como urn todo ou de certos pa-peis individuais bern identificados.

    Provavelmente e necessario redefinir a rnis-sao da area de recursos humanos das empresas.Outra estrategia e elirninar a area de RH de umavez. 0 paralelo com a situacao da Informaticae da Tecnologia de Informacao e marcante: ateuma determinada epoca, nao existiam nas em-presas areas especializadas para tratar dessesassuntos. Depois sugiram areas que nao apenasse especializaram, como tambem cresceram,sofisticaram-se e passaram a ter 0monop6liodos assuntos ligados a informatica dentro dasempresas. Era como se as demais pessoas naotivessem nada a ver com a informatica nem comos assuntos de recursos humanos. Mais recen-temente, no entanto, a informatica passou a serferramenta do dia-a-dia das pessoas e os assun-tos de recursos humanos vao pelo mesmo ca-rninho. Por analogia, a solucao pode ser envol-ver todas as areas da empresa no planejamentodos assuntos ligados com recursos humanos,capacitar 0 maior mimero possfvel de empre-gados para 0 uso das ferramentas especfficas emanter urn micleo tecnico muito pequeno paraas tarefas tecnicas altamente especializadas epara a consultoria intema. Nao e mais possivelaceitar monop6lios e reservas de mercado des-se tipo nas empresas que precisam se modemi-zar profundamente. Como ja foi dito da tecno-

    RAE v .3 7 n .3 Ju l./S et. 1 997

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    as NOVaS DESAFIOS DA EMPRESA DO FUTURO

    dores, como lfder de grupo, facilitador de pro-cessos, otimizador de desempenho etc., comoas descricoes desses cargos e de outros saocada vez mais abrangentes e pouco detalha-das.

    Nesse contexto, nao existe mais espacopara a area de RH convencional. As outrasareas das empresas estao se modemizando ra-dicalmente, reavaliando sua atuacao e suas tee-nicas. Ate mesmo conceitos seculares estaosendo escrutinizados e abandonados, quandonao mais conseguem se justificar. Nao e pos-sfvel, em funbito de uma unidade da empresaou da organizacao como urn todo, continuar achamar as pessoas de recursos e trata-las comouma "commodity". 0RH precis a urgentemen-te de alguma forma de reposicionamento, senao quiser seguir 0 caminho das areas de0&M.40

    Algumas ferramentasbas icas de

    adm irris tr ac ao derecursos humanos janao fazem sentidoapesar de estarem

    firmementeincorporadas it filosofia

    de gestaocon ternp or an ea e it

    expectativa das pessoasem geral.

    A TRANSICAO PARA AORGANIZACAO DO FUTURO

    As empresas que fazem a transicao paraformas organizacionais baseadas em proces-sos devem nao apenas ir mudando sua prati-cas de gestae, como tambem redefinindo a suacultura e as obrigacoes mutuas entre elas e seusempregados. Essas empresas esperam que seusempregados apresentem iniciativa em vez depura aceitacao e que demonstrem compromis-so em lugar de simples lealdade." Foi 0 queRAE v . 3 7 n . 3 Ju l./S e t. 1997

    ocorreu quando a GTE americana fez a transi-~ao para uma forma organizacional centradaem processos.

    A GE Fanuc, uma empresa americana es-pecializada em produtos para automacao in-dustrial, conquistou seu sucesso nos neg6cioscom base em empregados entusiasmados. Re-centemente, 0Departamento do Trabalho ame-ricano escolheu a GE Fanuc como uma dasdez melhores companhias para se trabalhar. Aempresa conseguiu esses resultados reorgani-zado-se por processos e projetos, organizandoseu pessoal em times de trabalho e dando aeles autonomia sem precedentes. Os nfveis ad-ministrativos foram reduzidos em 70% e a em-presa ocupa posicao de lideranca no seu setorde atuacao.

    As empresas estao passando a adotar pro-gramas de gestae de recursos humanos basea-dos na estrategia de oferecer menos garantiasaos empregados, mas dando a eles a oportuni-dade de avancar mais na carreira pessoal e deganhar mais. E 0caso da Owens Coming, em-presa industrial americana que tambem atuano Brasil.

    A transformacao dos empregados da linhade frente em profissionais de processo impli-ca em ajudar os empregados a entender os de-safios, a economia e a estrategia da empresa.Tambem exige que os empregados entendamos processos fundamentais da empresa e loca-lizem-se nesses processos, em termos de loca-lizacao e contribuicao para 0 resultado. Paraterem sucesso em suas novas ocupacoes, osempregados precisarao de novos conhecimen-tos, novas habilidades e novos comportamen-tos, compreendendo processos inteiros e exi-bindo iniciativa.

    As nossas empresas estao vivendo 0 de-safio de redefinir os seus mecanismos de fun-cionamento, sem necessariamente incorrer emsituacoes traumaticas, e de viabilizar todauma nova etica do trabalho vencendo as bar-reiras da desconfianca e da perda da lealda-de.? Elas estao tendo que redefinir seu neg6-cio e se reconstruir sem interromper sua jor-nada em direcao ao sucesso. Todos esses gran-des desafios dependem essencialmente dacapacitacao e do envolvimento do seu pes-soal. E indispensavel reequipar a empresacom novas ferramentas para lidar com suaspessoas. Neste momento, conhecer 0 cami-nho nao e suficiente: e necessario ir por elecom determinacao. C J

    4 0. G O NC A LV E S, J os ~ E rn es to L im a . U rnn o vo O &M pa ra re cup e ra r 0 t em poperd i do . RAE L ig h t s a o P a ul o: F u nd a ca oG e tlilio V a rg as , v . 2 , n . 3 , m a io /ju n. 1 99 5.4 1. H A M M ER , M ic ha e l. T r a n s f o r m i n g theworkforce (fo lh eto ). B os to n, H am m er &C o . , 1996 .42 . R ee s tru tu ra ~ iio a tin ge ca rgo sexecu t i v os , T h e E c o n o m i s t , t ra d uz id o p o rGaze t a Merr:anti/, 16 d e a br ll d e 1993 .

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