ADRIANA PAULA DO PRADO OS IMPACTOS PROVOCADOS PELA AUSNCIA DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS EM PROJETOS DE T.I.: ESTUDOS DE CASO BELO HORIZONTE 2014 ADRIANA PAULA DO PRADO OS IMPACTOS PROVOCADOS PELA AUSNCIA DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS EM PROJETOS DE T.I.: ESTUDOS DE CASO Artigoapresentadocomorequisitode avaliaodocursodeMBAemGesto EstratgicadeProjetosdoCentro UniversitrioUNAparaaobtenode ttulodeps-graduaoem Gerenciamento de Projetos. ProfessorOrientador:LuizCludioFaria Pimenta BELO HORIZONTE 2014 OS IMPACTOS PROVOCADOS PELA AUSNCIA DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS EM PROJETOS DE T.I.: UM ESTUDO DE CASO RESUMO Aimensagamadenovastecnologiasnomundoatualtornanecessriaa administraodasincertezasnosprojetosdasorganizaes,afimdeestarem devidamentealinhadosaoplanejamentoestratgicoequesejambemsucedidos. Neste artigo proposta uma reflexo sobre as dimenses dos impactos provocados pelaausnciadegerenciamentodestesriscos(incertezas)emprojetosde TecnologiadaInformao(T.I.)deumaentidadedoramodefomentodaindstria. Bemcomoagestoderiscospodecontribuirparaosucessodeprojetosdesta natureza. J que a administrao do risco guia por amplas possibilidades de tomada dedecises(BERNSTEIN,1997).Comotticadeabordagem foiadotada oestudo de caso de projetos de T.I. de uma entidade do ramo da indstria mineira durante os mesesdenovembroadezembrode2014.Comoresultadoobtido,identificaram-se osfatoresderiscosmaisimpactantesdosprojetosestudadosesuas consequncias. Palavras-chave: Projetos; Gerenciamento de Riscos; Tecnologia da Informao. LISTA DE ILUSTRAES FIGURA 1. RESTRIES EM PROJETOS: TEMPO, RECURSOS, ESCOPO, RISCOS, CUSTOS, QUALIDADE TRABALHANDO EM PROL DO BENEFCIO. ................................................... 9 FIGURA 2. CICLO DE VIDA DO PROJETO ......................................................................... 12 LISTA DE TABELAS TABELA 1. 10 PRINCIPAIS RISCOS EM PROJETOS DE SOFTWARE ..................................... 14 TABELA 2. MATRIZ DE PROBABILIDADE X IMPACTO ......................................................... 15 TABELA 3. ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS DOS PROJETOS 1 E 2. ................................ 15 SUMRIO RESUMO..................................................................................................................... 3 LISTA DE ILUSTRAES ......................................................................................... 4 LISTA DE TABELAS .................................................................................................. 5 1.INTRODUO ..................................................................................................... 7 2.METODOLOGIA ................................................................................................... 8 3.REFERENCIAL TERICO ................................................................................... 9 3.1.GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................................................. 9 3.1.1. GERENCIAMENTO DOS RISCOS ........................................................ 10 3.1.1.1. GERENCIAMENTO DOS RISCOS EM PROJETOS DE T.I. .............. 11 3.1.2. IMPACTOS DA AUSNCIA DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS EM PROJETOS DE T.I. ......................................................................................... 11 4.ANLISE DE DADOS E RESULTADOS ........................................................... 14 5.CONCLUSO ..................................................................................................... 17 6.REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................. 18 7 1.INTRODUO Aprticadegerenciamentodeprojetosestsetornandocomumnoambiente organizacional brasileiro nos ltimos anos. Hillson (2009, p. 11) afirma que este um assunto que comeou a ser visto h pouco tempo como algo que pode agregar valor para as organizaes. Muitas delas adotam as boas prticas sugeridas pelo Project Management Body of Knowledge (PMBOK), porm das dez reas de conhecimento1, a mais negligenciada o gerenciamento de risco. EmsetratandodeprojetosdeT.I.,onvelderiscostendeasermaiselevadoe busca-seumcuidadomaior,afimdeevitarqueatinjamaltasproporesque comprometamacorporao.Comoporexemplo,nosestudosdecasodesta entidadedoramodefomentodaindstria,haidentificaoderiscos,masno existem histricos de anlise, tratativas e respostas quanto estas ameaas. Diantedestecenrio,oestudopretenderesponderduasquestes,principale secundria, respectivamente: Quaissoosimpactosprovocadospelaausnciadogerenciamentodosriscos em projetos de T.I.? Comoagestoderiscospodecontribuirparaosucessodosprojetosde tecnologia da informao? 1

1Sodezasreasdeconhecimento:Integrao,Escopo,Tempo,Custos,Qualidade,Recursos Humanos, Comunicao, Riscos, Aquisies e Partes Interessadas 8 2.METODOLOGIA Este trabalho fundamentado na pesquisa bibliogrfica referente aos assuntos que envolvemogerenciamentoderiscodeprojetosemaisespecificamentenoque tangeaosprojetosdeTecnologiadaInformao.Umavezqueforamconsultadas vrias literaturas a fim de embasar o desenvolvimento deste estudo. ConformeGil(2008)afirma,existempesquisasexecutadasexclusivamenteapartir de fontes bibliogrficas: A principal vantagem da pesquisa bibliogrfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla do queaquelaquepoderiapesquisardiretamente.Estavantagemsetorna particularmenteimportantequandooproblemadepesquisarequerdados muito dispersos pelo espao. (GIL, 2008, p.50) A estratgia adotada foi o estudo de caso de dois projetos do Ncleo de Sistemas da InformaodeumaentidadedoramodefomentodaindstriadoEstadodeMinas Gerais,comafinalidadedeidentificarosimpactosqueaausnciadagestode riscos impele aos projetos de T.I. OProjeto1temcomoobjetoaimplantao deumsistemaintegradodegestode sadeocupacionaleoProjeto2visaimplementarumsistemadegestode competncias.Ambossoprojetosinternoseestoalinhadoscomoplanejamento estratgico desta entidade. 9 3.REFERENCIAL TERICO 3.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Projetoumesforotemporrioempreendidoparacriarumproduto,servioou resultadoexclusivo(PMI,2013,p.1)epautadopordezreasdeconhecimento, sendo seis delas consideradas como restries, conforme mostra a Figura 1: Figura 1. Restries em Projetos: Tempo, Recursos, Escopo, Riscos, Custos, Qualidade trabalhando em prol do Benefcio. Disponvel em: Acesso em: 30/11/2014. Essesfatoresestorelacionadosdetalformaquesealgumdelesmudar, pelomenosoutrofatorprovavelmenteserafetado.Porexemplo,seo cronogramaforabreviado,muitasvezesooramentoprecisarser aumentadoparaincluirrecursosadicionaisafimdeconcluiramesma quantidade de trabalho em menos tempo. Se no for possvel um aumento no oramento,oescopoouaqualidadepoderoserreduzidosparaentregaro produtodoprojetoem menostempo,como mesmo oramento.(PMI,2013, p.6) Aqualidade,oscustos,otempoeosrecursosutilizadosnoprojetosero determinados a partir do escopo. Por consequncia, o tamanho e a complexidade de 10 umescoposodiretamenteproporcionaisaosriscosqueumprojetopode apresentar.ConsiderandoqueosprojetosdeT.I.socomplexospornatureza, parte-se do pressuposto que os riscos envolvidos tambm o so. DeacordocomSchmitzeAlencar(2012)ogerenciamentodeprojetoscomplexos exigeoconhecimentoconceitualeprticodastcnicas,dosmtodosedas ferramentasdegernciadeprojetos.Contudo,nemtodososprofissionais envolvidosemprojetosdeT.I.possuemestetipodecompetnciatcnica. Aprenderam o ofcio como consequncia de um longo e caro processo de tentativas e erros (SCHMITZ e ALENCAR, 2012, p.11). Por conseguinte, a chance de a gesto deriscosserfeitanestesprojetostorna-sebastantereduzida.Almdisso,a percepoderiscosdesoftwarevariamuito,sendodependentedevariveiscomo pessoas, grupo, projeto, estgio do projeto e cultura (SILVA, 2011, p.25). 3.1.1.GERENCIAMENTO DOS RISCOS Uma das origens da palavra risco deriva do italianorischio ou risicare, que significa ousar,perigoligadoaumaatividade.Nestesentido,riscoumconjuntode incertezas encontradas quando ousamos fazer algo (SALLES et. al. 2012, p. 19). E justamenteoatodeousar,mesmosabendoqueexistealgumaameaa,queum dos importantes contribuintes para o nascimento do gerenciamento dos riscos. Gerenciamentoderiscosenvolveatomadadedecisesemambienteincerto, complexo e dinmico (...). Seguramente, vo afetar os objetivos do projeto (SALLES et.al.2012,p.27).OGuiaPMBOK(2013,p.309)determinaqueogerenciamento dosriscosdoprojetoincluaosprocessosdeplanejamento,identificao,anlise, planejamento de respostas e o controle destes riscos. 11 3.1.1.1.GERENCIAMENTO DOS RISCOS EM PROJETOS DE T.I. OsprojetosdeTecnologiadaInformaopossuemparticularidadesqueos diferenciamdosdemais:sonormalmentemultifacetados,poisgeralmente envolvem os outros setores da organizao; seja para dar assistncia rea cliente, ou para trabalhar a melhoria da qualidade de produtos e servios legados. De modo que, as decises tomadas durante o projeto podem afetar toda a instituio a ponto deinfluenciaratmesmoolucro.Logo,quantomaiscomplexosforemosprojetos, mais riscos podero ser identificados. A carncia do gerenciamento de riscos em projetos de T.I. culmina pontualmente no fracassodestetipodeprojeto.Tantoqueopercentualdeinsucessonestescasos tem se elevado radicalmente. 3.1.2.IMPACTOSDAAUSNCIADEGERENCIAMENTODOSRISCOSEM PROJETOS DE T.I. DeacordocomoquefoiobservadopeloAnalistadeSistemasdaT.I.,que responsvelporambososprojetos,oprocedimentopadrodepreenchero formulrio de levantamento de riscos foi feito logo na abertura dos projetos e foram listados os seguintes fatores de riscos: Infraestruturainadequadadorequisitanteparaaimplantaodosistema requerido;Software legado; Perda do trabalho desenvolvido; Levantamento de requisitos insuficiente; M definio do escopo; Falha na comunicao entre os stakeholders; Retrabalho/Alterao Equipe; Sobrecarga de membros da equipe; 12 No integrao entre ferramentas; M gesto das mudanas; Falta de comprometimento das reas envolvidas; Cancelamento do projeto; Projetos paralelos; Pouca credibilidade na implantao da nova ferramenta; No utilizao da ferramenta e, Dificuldades por parte dos usurios na utilizao do software. Considerando que estes projetos esto, atualmente, no processo de execuo, no houve continuao na administrao dos riscos identificados por parte da equipe de projetoseaindanoh.Tudoissorefletiunegativamentenociclodevidadestes projetos,principalmenteduranteosprocessosdeexecuo.Atporque,seo cronograma fosse seguido, os projetos estariam na fase de encerramento: Figura 2. Ciclo de Vida do Projeto. Disponvel em: < http://www.hmdoctors.com/index.php/2013/02/ciclo-de-vida-dos-projetos/> Acesso em: 02/12/2014 13 Como no foidefinidauma matrizderesponsabilidades, asequipes:doProjeto 1- Ncleo de Sistemas de Informao (NSI) e Setor de Medicina do Trabalho (SMT) - e do Projeto 2 - NSI e Recursos Humanos (RH) - so responsveis por cuidar de todos processos.Contudo,aonegligenciarogerenciamentodosriscos,estasequipes provocaram uma srie de reaes em cadeia que podem ter distanciado os projetos dosucesso.Noapenasnoquetangerestriosxtupla,comotambmna garantiadesatisfaodospatrocinadoresdosprojetos(sponsor).Seas necessidadesdosclientesnoforematendidas,hgrandechancedosprojetos seremcanceladosousimplesmentedeixadosdelado,ocasionandodesperdciode recursos humanos, de custo, tempo que poderiam ser aplicados em outros projetos, causandoprejuzosmelhoriadosprocessosorganizacionaisedesalinhamento com o objetivo estratgico da organizao. 14 4.ANLISE DE DADOS E RESULTADOS Na Tabela 1 esto representados os 10 riscos padres propostos por Boehm (1991, p.35)equesousualmentetomadosporbasedaidentificaoderiscosem projetos de Tecnologia da Informao. Tabela 1. 10 Principais Riscos em Projetos de Software. (BOEHM, 1991, p.35) (Traduo nossa) 15 DeacordocomSalles(2012,p.67)aabordagemqualitativaindicaumaprimeira dimenso do peso dos riscos. Na Tabela 2 representada a Matriz de Probabilidade deImpacto,ondesoapresentadososgrausdeoportunidadeseameaasqueos riscospodemtrazeraosprojetos.Nesteestudoforamconsideradosapenasa anlise das ameaas: Tabela 2. Matriz de Probabilidade x Impacto Disponvel em: A qualificao dos riscos levantados pelo Analista de Sistemas dos projetos permitiu fazer a anlise baseada na sxtupla restrio, conforme apresentado na Tabela 3: Tabela 3. Anlise Qualitativa de Riscos dos Projetos 1 e 2. Fonte: elaborada pela autora. 16 DeacordocomaTabela3,constata-sequeosfatoresderiscoqueimpactam profundamente nos Projetos 1 e 2 so: Softwares legados; Falha na comunicao com os stakeholders e, Necessidade do cliente no atendida. perceptvelqueafaltadegerenciamentodeapenasestestrsfatoresderiscos acima apresentados, podem acometer em grande escala os projetos como um todo, podendoatmesmosercancelados.Dadoquetaiselementosestointerligados entre si, entende-se que os softwares legados j apresentam vrias dificuldades por natureza,tornandomuitasvezesotrabalhodoAnalistadeSistemaspenoso.E,a partir do momento em que no h uma comunicao clara, limpa de rudos entre as partes envolvidas nos projetos, eleva-se a chance de fazer-se: um levantamento de requisitos insuficiente, uma m definio do escopo e das mudanas, ocasionando o retrabalho. Ademais, a perda do trabalho desenvolvido acarreta a sobrecarga de atividades dos membrosdaequipe;podeprovocarafaltadecomprometimentodasreas envolvidasnosProjetos,gerandopoucacredibilidadenaimplantaodasnovas ferramentas.Estas,consequentementepodemviranoserutilizadaseas necessidades das reas solicitantes (clientes) no sero atendidas. 17 5.CONCLUSO Pode-seafirmarqueaausnciadegerenciamentodosriscosemprojetosdeT.I.provoca impacto no ciclo de vida do projeto; desequilibra Escopo, Cronograma, Recursos, Qualidade e Custos; coadjuvante no desperdcio de recursos humanos, financeiros, ferramentais e de tempo;prejudicaamelhoriadosprocessosorganizacionaiseafastaosprojetosdos objetivos estratgicos da instituio. Todas as atividades de gerenciamento de projetos podem ser interpretados comogestodorisco,masoprocessodegestoderiscosumconjunto especficodeatividadesquevocconscientementevairealizarpara identificar e gerir os riscos sobre o projeto. (VERZUH, 2005, p. 87) SobaticadeBoehm(1991,p.32),identificaretratarosriscosnoinciodo desenvolvimento dos projetos diminui custo de longo prazo e ajuda a prevenir fracassos nos projetos de T.I. De forma que os impactos sejam evitados ou que sejam reduzidos o mximo possvel. O gerenciamento dos riscos feito corretamentepode assegurar equilbrio entre as reasdeconhecimentopertencentesrestriosxtupla,aumentandoamargemde acertos e a chance de sucesso dos projetos de tecnologia da informao Osriscoseseusimpactosquandosoconhecidospelaequipe,sodiretamente proporcionaisaocontroledorumodosprojetos.Logo,ogerenciamentoderiscosem projetoscontribuirfortementeparaqueasequipesenvolvidasentreguemexatamenteo queoclientequerecomaqualidadeesperadaacadaetapa.Nofinal,tendocumpridoo cronograma,oescopo,emconformidadecomoscustosalocados,dentrodaqualidade esperadaeestandoospatrocinadoressatisfeitos,osprojetosdeT.I.poderoser considerados bem sucedidos. 18 6.REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BERNSTEIN,PeterL.DesafiodosDeuses:afascinantehistriadorisco.16ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. BOEHM, Barry W. Software Risk Management: Principles and Practices. IEEE Software, Volume 8, Number 1, January 1991, p. 32-41 COIMBRA,Rodrigo.Triplarestrio,Sxtuplarestrio,quemquem?. Disponvelem:. Acesso em: 30/11/2014 GIL,AntnioCarlos.MtodoseTcnicasdePesquisaSocial.6ed.SoPaulo: Atlas, 2008. MESQUITA,Andria.CiclodeVidadosProjetos.Disponvelem:< http://www.hmdoctors.com/index.php/2013/02/ciclo-de-vida-dos-projetos/>Acesso em: 02/12/2014 PMI, Project Management Institute.Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. Quinta edio. Pennsylvania:Project Management Institute, Inc., 2013. SALLES, Carlos Alberto Corra Jr.; et. al. Gerenciamento de Riscos. 2 edio. Rio de Janeiro: FGV, 2012. SCALIONI, Fabrcio. Anlise Qualitativa de Riscos e as Bases de Conhecimento. Disponvelem: .Acesso em: 08/12/2014. 19 SCHMITZ,EberAssis;ALENCAR,AntnioJuarez.AnlisedeRiscosem Gerenciamento de Projetos: exemplos em @Risk. 3 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. SILVA,P.C.da.AnlisedaGestodeRiscosemProjetosdeSistemasde Informao.2001.135f.Dissertao(MestradoemAdministrao).Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2011. VERZUH,Eric.TheFastFowardMBAinProjectManagement.2nded.New Jersey: Wiley, 2005.