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Estudos Especializados sobre a Gestão do Judiciário Catarinense – Volume 4 115

Os componentes contidos no conceito de alto desempenho da gestão pública: um referencial

metodológico para aplicação no Poder Judiciário de Santa Catarina

Juliana Nunes VizzottoWanderley Horn Hulse

1 Introdução

A presente pesquisa busca trazer à tona o papel da organização pública, com destaque para as concepções estratégicas de missão, vi-são e valores.

Em consonância com o pensamento de Matias-Pereira (2010a, p. 2), tem-se que:

A ação do Estado-nação se efetiva por meio da gestão pública, objetivando viabilizar e garantir direitos, ofertar serviços e distribuir recursos. A gestão pública pode ser entendida como a governança de uma rede complexa, in-tegrada por inúmeros e distintos atores como partes do governo local, regional e nacional, cujos objetivos e inte-resses são conflitantes. Assim, fica evidenciado que o go-verno não é um ator que pode impor de forma unilateral os seus desejos sobre os demais.

De acordo com Kanaane et al. (2010, p. 35), depreende-se que:

116 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Os componentes contidos no conceito de alto desempenho da gestão pública: um referencial metodológico para aplicação no Poder Judiciário de Santa Catarina

a gestão estratégica tem-se apresentado como fator com-patível para a nova visão da gestão pública em função das expectativas do cidadão e/ou da sociedade na qual se insere. Dessa maneira podemos sinalizar que a gestão es-tratégica é o modo pelo qual a organização põe em ação a estratégica disponível para atingir os objetivos, direcio-nando a organização para caracterizar sua visão e futuro.

Há no âmbito do Poder Judiciário, em nível nacional e do mes-mo modo em relação ao Tribunal de Justiça de Santa Catarina, um planejamento estratégico que atua sob dois focos distintos, porém complementares, quais sejam: do ponto de vista da instituição, infor-ma aos seus gestores e demais atores do processo o que pretende alcançar com as ações que implementa. Isso permite que os partici-pantes (servidores) se comportem de forma consciente, pois sabem qual a finalidade das tarefas que executam, embora não participem ativamente do processo decisório.

De outro norte, inicialmente, os destinatários (stakeholders) po-dem ser definidos, segundo Kanaane et al. (2010, p. 40) como:

os componentes, oriundos do meio externo, interessados na empresa, ou seja, todos que são atingidos pelas ações que a organização vem a praticar ou atingem a organiza-ção, de forma positiva ou negativa.

A sociedade, como principal stakeholder é o foco da atuação do Poder Judiciário, que tem por precípua finalidade, num Estado De-mocrático de Direito, promover a justiça, de forma célere e eficiente.

Portanto, nesse ambiente de estratégias voltadas à consecução de serviços públicos, demonstra-se a necessidade de definição de ele-mentos contidos no conceito de gestão pública de alto desempenho com a finalidade de implementar, no Poder Judiciário de Santa Cata-rina, uma gestão estratégica de excelência e, com isso, realizar o ser-viço público eficiente, nos termos definidos pela Carta da República.


Juliana Nunes Vizzotto e Wanderley Horn Hulse

Pergunta-se, pois: quais os componentes contidos no conceito de alto desempenho da gestão pública que podem compor um re-ferencial metodológico para aplicação no Poder Judiciário de Santa Catarina? Eis o objetivo geral deste trabalho.

Planejar significa pensar antes de agir, pensar sistematicamen-te, com método; explicar cada uma das possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e desvantagens. É projetar-se para o futuro, porque as ações de hoje terão sido eficazes, ou ineficazes, dependen-do do que pode acontecer amanhã, ou não acontecer.

Essa linha de pensamento orienta as ações da Administração do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina, na qual todas as unidades organizacionais que suportam as atividades administrativas e jurisdicionais buscam atuação sistêmica, obedecendo a um plano de trabalho preestabelecido. Para a definição dos planos, projetos e suas ações, além do acompanhamento de sua execução, foi adotada a metodologia do Planejamento Estratégico Situacional – PES, de au-toria do Professor Carlos Matus.

No tocante às estruturas das organizações de alto desempenho, merece relevo o magistério de Cury (2010, p. 267):

[...] as organizações de alto desempenho, perto da virada do século, com seus ambientes ainda mais desafiadores, incertos, envolventes, turbulentos, passaram a utilizar--se com mais frequência dos trabalhos desenvolvidos no âmbito de pequenas células (= grupos, equipes, etc), ob-jetivando ganhar vantagens competitivas, num mercado cada vez mais acirrado, de concorrentes dispostos a tudo para satisfazer e superar as expectativas dos clientes.Nessa fase, retomam-se os contatos com certas técnicas, como a gerência participativa, a dinâmica de grupo, os programas de qualidade, entre outras, conhecidas e pos-tas de lado pelas grandes corporações, quer pela fase de franco progresso em que se encontravam, quer, às vezes, por uma novidade surgida dentre as novas práticas ad-



ministrativas e endeusada pela mídia especializada, como tem ocorrido com grande frequência, nas últimas déca-das.

Os componentes da gestão pública de alto desempenho, que se-rão abordados, sinteticamente, são os seguintes: foco em resultados, orientação para o cliente/cidadão e a transparência.

O Poder Judiciário de Santa Catarina poderá se utilizar desses componentes em seus planos de ação, viabilizando, com isso, a mis-são de realizar Justiça, assegurando a todos o acesso, com efetividade na prestação jurisdicional.

Trata-se esta de pesquisa descritiva, com abordagem qualitativa e que tem por população os gestores do Tribunal de Justiça, especial-mente o Diretor-Geral Administrativo.

A coleta de dados efetuou-se na modalidade documental (fon-tes internas e fontes externas), buscando tanto na literatura especiali-zada como nos documentos que se referem ao objeto deste estudo e que se encontram arquivados na instituição.

2 Fundamento teórico da gestão pública de alto desempenho

2.1 Gespública e planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Ca-tarina

Em breves linhas, será apresentada a evolução da Administra-ção Pública brasileira, com a criação da Gespública, em 2005, cuja missão é a de promover a gestão pública de excelência, visando con-tribuir para a qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do país.

Há que se destacar, nesta fase inicial da abordagem, o cenário mundial descrito por Kanaane et al. (2010, p. 214), segundo o qual:

pelo menos três importantes acontecimentos na recente história da administração geral contribuem de forma deci-



siva para o encontro das características desejáveis de um sistema de gestão recomendável para a atual gestão pú-blica.O primeiro marco foi a idealização do Ciclo PDCA, por Shewhart, em 1931, nos Estados Unidos da América, com a publicação de Economic Control of Quality of Ma-nufactured Product.A segunda contribuição foi a introdução do conceito de administração estratégica nas organizações nos anos 50, nas escolas de negócio americanas.O terceiro e decisivo marco para a estruturação de mode-lo de gestão em busca da excelência na atividade pública foi decorrente da crise de mercado que os Estados Uni-dos da América enfrentaram nos anos 80. Esse fato exigiu um esforço nacional, capitaneado pelo então Secretário do Comércio, Malcolm Baldrige, que logrou encontrar os Fundamentos de excelência da gestão, isto em 1987.

Inicialmente, se faz necessário trazer alguns conceitos de gover-nabilidade e governança, com a finalidade de alicerçar a fundamen-tação teórica quando da abordagem fática do planejamento estratégi-co da instituição aqui tratada.

Matias-Pereira (2010a, p.75) explica:

Uma boa governança pública, à semelhança da corpora-tiva, está apoiada em quatro princípios: relações éticas; conformidade, em todas as suas dimensões; transparên-cia; e prestação responsável de contas. A ausência desses princípios requer mudança na forma de gestão. A busca permanente da prática desses princípios na administração do país ou na gestão de qualquer instituição deve ser vis-ta como uma condição indispensável para que essa insti-tuição possa continuar a progredir. É importante ressaltar que essa é uma tarefa permanente, que exige participa-ção proativa de todos os atores envolvidos – dirigentes,



políticos, órgãos de controle – e, especialmente, da socie-dade organizada.

O novo modelo de gestão pública merece destaque neste tópi-co, pois corrobora as iniciativas já implementadas e fundamenta no-vas práticas, com vistas à eficiência do serviço público.

Nos termos propostos pelo Guia referencial para a produção de desempenho e manual para a construção de indicadores, disponível na página eletrônica da Gespública, a Governança pública baseia-se em muitos mecanismos de composição, incluindo, por exemplo, o Es-tado, o terceiro setor, o mercado, dentre outros, no desenvolvimento, na gestão de políticas públicas e no provimento de serviços.

Ainda o mesmo guia enfatiza o papel relevante do Estado como orientador estratégico, indutor e fomentador das capacidades dos de-mais atores. A adoção do modelo proposto, no sentido de alcançar resultados, permite que o Estado atenda às demandas, interesses e expectativas de seus clientes, criando, com isso, o que se denomina de valor público.

Segundo Matias-Pereira (2010b, p.118):

as práticas de gestão modernas apontam no sentido de diminuir os níveis hierárquicos nas organizações, de modo a utilizar plenamente o potencial de cada colabora-dor numa relação de confiança e responsabilidade.A esses dois valores fundacionais, e deles resultando, por-ventura, surge um terceiro, a cooperação, incontornável na sociedade do conhecimento, da complexidade, orga-nizada em redes. Do mesmo modo, accountability, em-powerment, participação e responsabilidade partilhada, orientação para o consenso, trabalho em rede e inovação são valores e preocupações presentes nos esforços para concretizar a governança e melhorar a capacidade de a Administração levar a cabo as suas funções de forma ino-vadora.



A nova gestão pública ou a new public management (NPM) pressupõe aplicar nas organizações públicas os modelos de gestão originalmente oriundos da iniciativa privada e dos conceitos de administração estratégica fo-cada nos negócios empresariais e nos conceitos de em-preendedorismo.Esse modelo para a nova gerência pública apresenta como características: contextualizar o cidadão como clien-te em foco; dar o sentido claro da missão da organização pública; delegar autoridades; substituir normas por incen-tivos; elaborar orçamentos baseados em resultados; expor operações do governo à concorrência; procurar soluções de mercado e não apenas administrativas; e medir o su-cesso do governo pelo cidadão.

No tocante às organizações de alto desempenho, há consenso de que devam trabalhar em equipe, embora não haja um modelo único a ser adotado.

Segundo Cury (2010, p. 273), merece destaque a tipologia apresentada:

Denton enumera os seguintes tipos de equipes que as or-ganizações podem adotar:1. Equipes de Resolução de Problemas: um grupo de tra-balho imediato que trata seus próprios problemas relacio-nados ao trabalho, por exemplo, qualidade, produtivida-de ou problema de custos;2. Equipes de Projetos: criadas em torno de problemas ou eventos especiais, objetivando a satisfação total dos clien-tes;3. Equipes de Oportunidades: formadas aleatoriamente, frequentemente resultam de mudanças iminentes relacio-nadas ao trabalho, podendo estar vinculadas a políticas, procedimentos ou regulamentos da empresa;4. Equipes de Ligação (Equipes Interdepartamentais): normalmente incluindo indivíduo de outras equipes, sen-



do formadas quando existe necessidade de coordenação entre departamentos – o que é uma necessidade em qual-quer empresa – termos ou funções etc.

Ainda seguindo o pensamento do referido autor, as equipes, nas organizações que possuem estrutura tradicional, apresentam elemen-tos e técnicas de rede horizontal, o que contribui para a cooperação dos empregados, pois trabalham mais motivados.

Em conformidade com as informações disponíveis na página eletrônica do Poder Judiciário deste Estado, a política de planejamen-to no Poder Judiciário Catarinense iniciou-se em 2000, com o Plane-jamento Estratégico, partindo da premissa de “humanizar a Justiça” por meio de uma administração compartilhada e democrática que visa ao crescimento e ao desenvolvimento, envolvendo investimentos financeiros, transformações físicas e modificações nas estruturas ad-ministrativas.

As expectativas criadas pelo planejamento estratégico foram: antecipação dos acontecimentos; preocupação com o futuro da orga-nização; tomada de decisões de forma organizada; preocupação com a eficácia; correta utilização dos recursos internos; preocupação com a cultura organizacional; caracterização de um processo interno de mudanças; caracterização do processo de aprendizado institucional.

Na implantação do planejamento são fundamentais o compor-tamento e a participação dos dirigentes, sempre dispostos a colabo-rar e incentivar o processo que então se iniciava. Nessa ocasião, foi criada uma assessoria vinculada ao Gabinete da Presidência para co-ordenar as atividades de planejamento, dentro de uma abordagem sistêmica e participativa. O plano proposto continha doze etapas, que incluíam a mobilização da cúpula, a sensibilização e o envolvimen-to de todos os servidores, além de ter passado pelo diagnóstico da Instituição e pelas definições estratégicas, culminando com os planos operacionais e o acompanhamento de projetos.

Por derradeiro, foram identificados os componentes contidos no conceito de alto desempenho da gestão pública que comporão



um referencial metodológico para a aplicação no Poder Judiciário de Santa Catarina.

São eles: o foco em resultados, orientação para o cliente/cida-dão e a transparência.

Ao se utilizar, na busca de uma gestão pública de alto desempe-nho, o modelo de Cadeia de Valor e dos 6Es do Desempenho, salien-ta-se a existência de dois grupos de dimensões a serem consideradas, quais sejam, dimensões de esforço e dimensões de resultado.

Nos termos da lição de Assen et al. (2010, p. 13), o modelo de cadeia de valor divide as atividades de maior valor agregado da em-presa em atividades primárias e secundárias.

Este modelo permite mapear as potencialidades e fragilidades de uma empresa, ou seja, examinar o desenvolvimento da vantagem competitiva da organização.

As dimensões de esforço são: economicidade, execução e exce-lência; em contrapartida, são dimensões de resultado a eficiência, a eficácia e a efetividade. A agregação destes dois grupos de dimensões permite identificar seis categorias básicas de indicadores de desempe-nho.

Em razão da abordagem do presente trabalho, salienta-se, em poucas palavras, o conceito de excelência como indicador de desem-penho, da dimensão de esforço.

Excelência, por ser um elemento transversal, é a conformidade a critérios de qualidade para a realização de objetivos predetermina-dos, na busca da melhor execução e economicidade.

O desempenho ótimo é aquele que é efetivo, eficaz, eficiente, excelente, econômico e cuja execução de ações e atividades ocorre em consonância com requisitos e prazos previamente estabelecidos.

Qualquer desequilíbrio verificado nesses indicadores implica, in-dubitavelmente, padrões, no mínimo, inferiores ao conceito “ótimo” de desempenho.



2.2 Gestão pública e governança eletrônica: a importância dos sistemas de informação como meio de garantir a orientação do cliente/cidadão e a transparência institucional

No tocante ao aspecto da orientação ao cliente/cidadão, a me-dida a ser implementada é a criação, manutenção e transformação de um sistema de informação que propicie aos cidadãos e aos gestores públicos informações rápidas e precisas sobre os aspectos institucio-nais de interesse social.

Segundo Kanaane et al. (2010, p. 113), os sistemas de informa-ção em áreas governamentais constituem questões estratégicas, ques-tões de segurança e a governança do Estado.

Ainda os mesmos autores esclarecem com propriedade:

[...] neste veloz cenário onde os sistemas de informação apresentam em média uma vida útil de dez anos, é fun-damental o investimento em desenvolvimento, capacita-ção e treinamento dos trabalhadores do conhecimento. Durante seu curto ciclo de vida precisam se desenvolver e gerar informações relevantes propiciando conhecimento às organizações, à sociedade e aos indivíduos.Os pilares dos sistemas de informação são formados pe-los recursos tecnológicos, pela programação de sistemas e pela utilização destes sistemas por indivíduos e sociedade. Os sistemas são projetados, concebidos, desenvolvidos e alimentados por pessoas para pessoas.

Em conformidade com o pensamento de Rezende (2010, p. 12), a informação é um recurso estratégico da organização:

A informação como recurso estratégico da organização retoma a discussão do papel dos gestores na organização que devem ser infogestores, termo utilizado para pessoas que possuem, compartilham ou vendem informações, de forma empresarial ou pessoal. A idéia é fazer mais traba-



lho a um custo menor ou adequado, usando menos re-cursos, para fornecer um serviço melhor e com boas in-formações, desta forma valorizando mais a informação, a gestão do conhecimento e a inteligência organizacional.

Além disso, a importância da informação e dos modelos deci-sórios na gestão das organizações é indiscutível. As decisões são to-madas com base em dados confiáveis. Os recursos e benefícios tra-zidos pela tecnologia da informação e pelos sistemas de informação são inquestionáveis e permitem a tomada de decisão personalizada e oportuna.

Importa salientar que a informação oriunda de um projeto de sistema da informação deve possuir as seguintes características: quali-dade, produtividade e efetividade.

Rezende (2010, p. 130) aborda com clareza os aspectos narra-dos, ao afirmar que a qualidade da informação pode ser entendida como a conformidade com os requisitos funcionais exigidos, a satisfa-ção dos clientes, ou seja, a adequação ao uso.

Já a produtividade guarda relação com o resultado auferido, visto que deve ser compreendida como a conformidade entre resulta-dos e recursos disponíveis consumidos.

Por fim, a efetividade nada mais é do que a agregação da efi-ciência e da eficácia (desempenho e resultado), assim como guarda estreita relação com a economicidade.

Outro tópico que necessita uma breve abordagem diz respeito à gestão pública e governança eletrônica.

O conceito de gestão relaciona-se com o conjunto de recursos aplicados aos atos de gerir e a governança é a capacidade dos gesto-res nas ações de gestão.

A governança eletrônica (e-gov) é a aplicação de recursos de tecnologia da informação ou de tecnologia da informação e comu-nicação na gestão pública e política das organizações, em todas as esferas de poder.



Abrange atividades de governo, especialmente no tocante à re-lação entre governo e sociedade, pois disponibiliza as informações necessárias e confiáveis por meio eletrônico.

Em conformidade com a lição de Rezende (2010, p. 135), são fundamentais para a implementação da gestão pública e da gover-nança eletrônica o planejamento participativo e o envolvimento dos interessados:

Para implementação da gestão pública e da governança eletrônica, é necessário planejamento participativo e en-volvimento dos interessados. Também são necessários os recursos de informática, tais como sistema de telecomuni-cações, redes de computadores, softwares específicos re-lacionados com Internet, banco de dados e outros recur-sos tecnológicos. Os sistemas de informações podem ser expressos por meio de portais onde os cidadãos recebem e enviam informações que podem ser compartilhadas de formas oportunas e personalizadas. Essas tecnologias, que envolvem profundas mudanças organizacionais e culturais, não podem ser consideradas produtos acaba-dos pois estão sempre em franco desenvolvimento parti-cipativo.Essas perspectivas e exigências podem facilitar a inteli-gência das organizações no cumprimento de sua missão e no alcance de seus objetivos.

3 Considerações finais

Retoma-se aqui a questão que impulsionou a presente pesquisa: quais os componentes contidos no conceito de alto desempenho da gestão pública que podem compor um referencial metodológico para aplicação no Poder Judiciário de Santa Catarina?

Convém ressaltar, ao final, a importância do pensamento de Pa-ludo e Procopiuck (2011, p. 169/172):



O planejamento estratégico dos órgãos, entidades e uni-dades da administração pública federal não se confunde com o planejamento estratégico plurianual (PPA – Palno Plurianual), nem com o planejamento estratégico nacio-nal e a visão de futuro (genérico, com visões de longo prazo) e nem com o planejamento estratégico situacional (político e circunstancial).Em termos conceituais, o planejamento estratégico, em sentido estrito, assemelha-se ao planejamento estratégico utilizado pelas organizações privadas – o que muda é o foco, a forma, a amplitude e a complexidade de sua apli-cação, tendo em vista as particularidades da administra-ção pública.[...]O planejamento estratégico deve apresentar como resul-tado final uma instituição pública fortalecida, coesa, só-lida, seguindo firme na direção da melhoria da eficiência operacional, da prestação dos serviços e da efetividade de suas ações, consolidando assim a sua missão e a sua visão.

Os componentes contidos no conceito de gestão pública de alto desempenho que podem estar presentes nos planos de ação do Poder Judiciário de Santa Catarina são o foco em resultados, a orientação para o cliente/cidadão e a transparência.

Uma das formas para se buscar o foco em resultados, conforme já exposto em tópico próprio, é o trabalho em equipe.

Necessária a abordagem acerca das funções das equipes. Nos termos da lição de Cury (2010, p. 273), é fundamental a difusão do papel a ser desempenhado por cada participante.

O referido autor ainda esclarece que, após a definição das fun-ções das equipes, deve-se proceder ao treinamento dos participantes, com vistas ao melhor desempenho possível, assim como a escolha de técnicas e solução de problemas em equipes.



A orientação para o cliente/cidadão e a transparência guardam estreita relação com a inteligência organizacional.

De acordo com Rezende (2010, p. 136), conceitua-se a inteli-gência organizacional [...] como o somatório dos conceitos de inova-ção, criatividade, qualidade, produtividade, efetividade, perenidade, rentabilidade, modernidade, inteligência competitiva e gestão do co-nhecimento.

Esse autor explica que a sinergia das funções organizacionais, a adequação das tecnologias disponíveis, a elaboração do planeja-mento estratégico organizacional e do planejamento estratégico de in-formações, a gestão do conhecimento e dos sistemas de informação, e a prática da inteligência competitiva nas organizações favorecem a inteligência organizacional.

O plano de ação é uma declaração de intenções e não pode ser transformado em uma camisa de força. Flexibilidade é essencial.

Esta é a lição de Drucker (2011, p. 5), segundo a qual o plano de ação precisa se tornar a base do gerenciamento do tempo do ges-tor. O tempo é o recurso mais precioso e escasso do gestor.

A gestão pública de alto desempenho necessita da contribuição do gestor, que deve focar a sua visão do processual para o conceitual, da mecânica para a análise, da eficiência para a preocupação com resultados. Eis o ensinamento de Drucker (2011, p. 199), que ainda acrescenta:

As perguntas que o gestor faz a si mesmo sobre sua con-tribuição ainda são claras e mais ou menos esquemáticas, mas as respostas a essas perguntas poderão levar a gra-ves exigências a si mesmo, a pensar sobre seus objetivos e os da organização, a se preocupar com valores. Devem conduzir a exigências por padrões mais elevados. [...] Fo-cando seu trabalho em uma contribuição mais elevada, o gestor, em outras palavras, tem de pensar em finalidade, e não mais apenas nos meios.



O foco em resultados pode ser obtido por meio de trabalhos em equipe, nos moldes propostos por Cury, e transcritos no item 2.1. Sa-lienta-se que há experiência precedente no trabalho de autoavaliação do Poder Judiciário.

A orientação para o cliente/cidadão e a transparência são alcan-çadas na medida em que se constroem sistemas de informação efi-cientes e que favoreçam a inteligência organizacional.

Referências

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CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2010.

DRUCKER, Peter Ferdinand. O gestor eficaz. Tradução de Jorge Fortes. Rio de Janeiro: LTC, 2011.

KANAANE, Roberto; FIEL FILHO, Alécio; FERREIRA, Maria das Graças. Gestão pública: planejamento, processos, sistemas de informação e pessoas. São Paulo: Atlas, 2010.

MATIAS-PEREIRA, José. Manual de gestão pública contemporânea. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2010.

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PALUDO, Augustinho Vicente; PROCOPIUCK, Mario. Planejamento governamental: referencial teórico, conceitual e prático. São Paulo: Atlas, 2011.

PODER JUDICIÁRIO DE SANTA CATARINA. Disponível em: <http://www.tjsc.jus.br/institucional/assessorias/asplan/missao_visao.html>. Acesso em: 15 nov. 2010.

REZENDE, Denis Alcides. Sistemas de informações organizacionais: guia prático para projetos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2010.

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