ORGANOGRAMA: REPRESENTAAO,GRAFICA DA ESTRUTURA

YOLANDA FERREIRABALCAO

"Os indivduos produzem mais quando sabem o quefazer, que autoridade tm e quei so suas relaescom as outras pessoas na organizao." - LAWRENCEA. ApPLEY

Ao lado das emprsas brasileiras em que h organogramascorretamente desenhados a produzir todos os benefciosque lhes so prprios, encontramos outras em que os orga-nogramas esto a exigir melhor adaptao realidade ouaperfeioamento na forma de apresentao; outras, ainda,em que no h organograma, mas existe grande receptivi-dade idia de implant-lo; e, finalmente, algumas emque forte a resistncia a essa idia.

Verificamos, por outro lado, que muito pouco se tem es-crito no Brasil e mesmo no estrangeiro sbre a tcnica deelaborao de organogramas e as reais vantagens e limita-es dsse instrumento de administrao.

Uma vez que para a grande maioria das emprsas um dosprimeiros e mais decisivos passos no caminho da' raciona-lizao exatamente o da implantao de organograma,e que para aquelas que j deram sse passo e o fizeramcom alguma imperfeio recomendvel a correo deseus defeitos, julgamos que importa examinar atentamenteo assunto, respondendo s perguntas e objees que mais

YOLANDA FERREIRA BALCO - Professra-Adjunta e Chefe do Departamentode Administrao Geral e Relaes Industriais da Escola de AdminiStraode Emprsas de So Paulo, da Fundao Getlio Vargas.

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freqentemente se fazem com relao a sse valioso auxi-liar de racionalizao orgnica.

Definido nosso objeto, faremos a seguir a descrio e aanlise de diversos tipos de organogramas - com suasconvenes prprias de contedo e nomenclatura - eexaminaremos as vantagens e limitaes da representaogrfica da estrutura.

CARATERSTICAS DO ORGANOGRAMA

Criado essencialmente para dar representao grfica srelaes entre cargos na organizao, o organograma tem,bsicamente, duas partes interligadas - linhas e retn-gulos -, sendo que as primeiras representam o fluxo daautoridade na organizao e os ltimos os cargos entre osquais flui a autoridade.

Nos ltimos anos, especialmente nos Estados Unidos daAmrica, o conceito de organograma evoluiu no sentidode incluir no s a estrutura orgnica presente, mastambm a futura, tal como planejada pela administra-o. A adaptao do organograma a sse fim foi descritaem artigo publicado na REVISTADE ADMINISTRAODEEMPRSAS.1

Porm, em seu uso mais generalizado e universal, o orga-nograma uma "fotografia" da hierarquia e da diviso deatividades da organizao, tal como tenham sido oficial-mente planejadas pela administrao. le mostra "quem subordinado a quem" - ou que cargos so superiores e quecargos so subordinados - e. a departamentalizao org-nica existente.

Na prtica comum a confuso entre o organograma eos diversos tipos de fluxogramas - como, por exemplo,

1) WINSTON OBERG,"O Preparo da Organizao para Expanso"', Revistade Administrao de Emprsas, volume 1, nmero 3, janeiro/abril de 1962.

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o harmonograma (fluxo de papis) - entre o organo-grama e o fluxo de comunicaes entre as pessoas na or-ganizao. So tambm freqentes as tentativas de apro-veitar o organograma para dar o esquema de quadros e n-veis de carreira e o resumo das descries de funes doscargos administrativos.

No se pode falar realmente em rto quando isso ocorre;cada organograma uma conveno e, como tal, obedeces normas que se estabeleam para sua elaborao e in-terpretao; sses acrscimos tm, porm, o condo detornar mais difcil e complexa a representao grfica daestrutura, eliminando uma das regras mais importantesdessa representao: a clareza.

A ttulo de ilustrao, damos na Figura 1 o organogramada parte industrial de emprsa brasileira do ramo mec-nico, em que se podem ver vrias setas indicativas de fluxosde papis, resumos de descries de funes e setas decomunicao entre os titulares de cargos. Nesse verda-deiro contra-exemplo de organograma bvia a grande di-ficuldade de interpretao, pois pelo acmulo de linhas,setas e palavras tda a clareza foi sacrificada.

ELABORAO DO ORGANOGRAMA

Segundo ERNEST DALE" construo do organogramadeve sempre preceder "um estudo da departamentalizaoexistente, das subdivises mais importantes, das relaese dos ttulos de cargos. [ ... ] Cada cargo administrativodeve estar representado num retngulo. [ ... ] O retngulodeve conter o cargo do administrador, o ttulo geral desua funo e, se possvel, o nome do departamento oudiviso e seu cdigo na organizao. [ ... ] Em muitoscasos o retngulo contm tambm o nome da pessoa queexerce o cargo. [ ... ] Algumas emprsas chegam a incluirnle o salrio, a idade, uma fotografia do titular e o ora-mento da diviso chefiada. [ ... ] Outras omitem sses por-

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menores, por acreditarem que les tornam pessoal o quedeveria ser, essencialmente, um registro impessoal","

A tendncia moderna tem sido exatamente a de "impessoa-lizar" o organograma, por razes que podem fcilmenteser compreendidas: o organograma "pessoal" tende a tor-nar-se mais rpidamente obsoleto, pois as informaespessoais corno idade, salrio etc. mudam constantemente;por outro lado, informaes relativas a salrio e oramentodepartamental as emprsas as consideram, em geral, confi-denciais, no sendo, portanto, habitual d-las a conhecerao pblico e a tdas as pessoas da organizao.

DALE parte do pressuposto - que consideramos correto- de que o organograma ser sempre elaborado depoisde estudada a estrutura "formal" ou oficial da emprsa. claro que outro pressuposto pode ser acrescentado asse: o de que essa elaborao esteja a cargo de adminis-tradores ou assessres que conheam os conceitos bsicosda teoria de organizao, desde os critrios de departa-mentalizao e os tipos de autoridade, at as caratersticasde funcionamento dos grupos "informais".

MODELOS CLSSICOS DE ORGANOGRAMAS

Apesar da relativa simplicidade de desenho, o organogra-ma pode ser apresentado das mais variadas formas, sendo,como dissemos, produto de convenes as mais diversas,tanto em relao nomenclatura, como ao contedo. Talcomo se apresenta em sua forma clssica, porm, o mo-dlo "europeu" difere do "norte-americano", e ste, por suavez, do "brasileiro". No intuito de comparar as carate-rsticas dsses trs tipos de organogramas, examin-los-emos um a um, segundo suas convenes prprias de no-menclatura e contedo.

2. ERNEST DALE, Planning en Developing the Company Or~zationStructure, Nova Iorque: American Managernent Association, ResearchReport Number 20, 3.a edio, 1955, pg. 148.

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o Organograma "Europeu"Podemos considerar que o organograma "europeu" tpicoest representado nas recomendaes feitas pela Associa-o Francesa de Normalizao, na norma Z 12-001. Essasrecomendaes se referem principalmente a: (a) coloca-o e dimenso dos retngulos destinados a cada dado;(b) modalidade de representao da autoridade e da res-ponsabilidade; (c) forma de representao das linhas deligao; (d) dimenses externas do grfico.

Os pontos bsicos das normas so os seguintes:

os retngulos devem ser colocados de forma a possi-bilitar a anlise da estrutura da esquerda para a direita ede cima para baixo; cada funo e cada titular de cargo (chamado "respon-svel") devem ser representados por um retngulo;

o lugar de cada retngulo ser determinado pelo grauou ttulo do responsvel na hierarquia orgnica;

os diferentes retngulos estaro ligados por meio deum trao vertical e cada titular de cargo ocupar uma zonavertical ou "de responsabilidade";

cada titular que depender hierrquicamente de outroaparecer numa zona vertical direita dste, e a partesuperior do retngulo em que figurar ligar-se- linha ver-tical "de responsabilidade" por meio de uma linha hori-zontal "de subordinao"; no prolongamento das linhas verticais haver outrosretngulos, com as seguintes informaes principais: n-mero de subordinados de cada titular epgrafe geral dasatribuies do titular.Por sse organograma, do qual damos um exemplo sim-plificado na Figura 2, possvel conhecer bsicamente osdepartamentos existentes na organizao e suas subdivisesem nveis, sees, grupos, setores etc., alm do sistemahierrquico vigente, com as relaes de mando e subordi-nao entre os diferentes administradores.

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Convenes do ,Organograma Norte-Ameticeno

O organograma norte:-~mericano tem, bsicamente, as dis-posies esquemticas apresentadas na Figura 3. Nesseorganograma h, como no "europeu", a representao dasrelaes formais de autoridade em Iinhas verticais e hori-zontais, com o comando na direo de cima para baixo ea subordinao' de baixo para cima. No organogramanorte-americano, todavia, distinguem-se da "medula" org-nica (cargos pelos quais corre a autoridade linear) os"ramais", por assim dizer, que representam os-cargos deassessoria.

No organograma norte-americano comum encontrar,ainda, a representao, em linha pontilhada, da autoridadefuncional, que se distingue. da autoridade linear porqueesta sempre aparece em linha cheia. '

O organograma .norte-americanoobedece s seguintes con-venes bsicas de nomenclatura:

a) o retngulo superior do organograma refere-se aopresidente (muitas 'vzes so tambm representados nleo Conselho de Administrao - Board oi Directots -e o presidente do Conselho -- Chairman oi the Board -a quem est subordinado diretamente o presidente);

b) os retngulos ligados diretam~nte ao presidente, namedula do organograma, referem-se a vice-presidentes, quechefiam divises (divisions ) ou departamentos (de-partments) ;

c) os retngulos ligados diretamente, na medula do orga-nograma, aos mencionados em b referem-se a diretores ougerentes (managet,) que chefiam filiais, regies ou dis-tritos (branches, .regions, istz:icfs);;.;;- '.:;::;;i

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d) os retngulos ligados aos mencionados em c, tambmna medula do organograma; so referentes a supervisoresou chefes (supervisoTs, head$.), que chefiam sees ou uni-

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dades (sections, uriits);

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116 ORGANOGRAMA: REPRESENTAAO DA ESTRUTURA R.A.E.;17

e) as divises dos retngulos mencionados em d so co-nhecidas como subsees ou subunidades, chefiadas porsubchefes ou mestres;

f) os retngulos ligados a "ramais" do organograma soocupados por assistentes (assistants) ou comisses (com-mittees).

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Essas convenes de nomenclatura no so de uso uni-forme nos Estados Unidos, como aponta ERNEST DALE,pois no h acrdo generalizado quanto ao valor exato decada um dos ttulos de cargos e divises da organizao,"

Mas a prtica norte-americana, segundo levantamentorealizado h alguns anos pela American M anagementAssociation, tende a desenvolver-se no sentido indicadopelas regras acima citadas, que apresentamos grficamentena Figura 4.

Alm dessas convenes formais, h outras, relativas aocontedo (representadas na Figura 5), que so as se-guintes:

a) os cargos diretamente ligados medula do organo-grama que tenham a mesma importncia na hierarquiadevem ser representados por retngulos de tamanhosidnticos;

b) os retngulos que representam cargos ligados direta-mente medula do organograma com a mesma impor-tncia hierrquica devem estar colocados na mesma altura,no sentido horizontal;

c) os cargos ligados diretamente medula do organo-grama com idntica importncia hierrquica devem ternomes iguais para seus titulares e para as partes da orga-nizao que sejam chefiadas por sses titulares;

\ ,d) os cargos representados nos ramais do organogramarepresentam assessoria exclusiva queles aos quais estoligados;

3) ERNEST DALE, op. cit., pga, 153-154.

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e) a subordinao hierrquica linear representada porlinha cheia; a subordinao funcional por linha pontilhada;

f) a posio do superior de um cargo de assessoria noplano horizontal no significa maior importncia hierr-quica na organizao em relao aos cargos de linha;

g) a posio superior de um cargo de linha no planohorizontal significa maior importncia herrquica em rela-o aos demais. cargos de linha.

A essas convenes bsicas e de ordem geral podero seracrescentadas muitas outras, que decorram das caraters-ticas de cada tipo de organizao. Naturalmente, quantomais complexas forem as funes desempenhadas numaorganizao, quanto mais diversas forem as relaes deautoridade entre cargos em diferentes nveis e quantomaior fr o nmero de nveis, tanto mais difcil ser re-presentar a organizao formal tal como . por essarazo que as convenes relativas ao contedo; no tmuso generalizado nas emprsas norte-americanas e que, emmuitos casos, nos organogramas dessas emprsas h omis-so de alguns dos elementos citados por DALE (cdigosde departamentos ou divises, por exemplo) e inclusode outros (variaes nas representaes de cargos de linhae de assessoria, de cargos de linha e de comisses etc. ).

o Organograma "Brasileiro"Se no se pode falar em convenes de uso geral nos Es-tados Unidos da Amrica, muito menos se pode imaginarque haja convenes tradicionais nos organogrfimas dasorganizaes brasileiras das mais diversas naturezas. Tudoparece indicar, todavia, que a aceitao das convenes doorganograma norte-americano tende a generalizar-se entrens, particularmente nas grandes emprsas de origem es-trangeira.

As diferenas introduzidas pelas organizaes brasileirasreferem-se bsicamente nomenclatura (vide Figura 6)e so as seguintes: '

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RA.E./17 ORGANOGRAMA: REPRESENTAAO DA ESTRUTURA 119

FIGURA 6: A Nomenclatura no Organograma Brasileiro

PRESIDENTE

DIRETORES O!DIRETORIAS

GeltENTEs DE'DfPARTAMENTOS .

CHE'ES OE SEES

ENCARREGADOS.SUBCHEFES, SUPERVISORESOU MESTRES DE SUSlESOU SETORES

a) no h representao do Board 0/ Directors no orga-nograma, pois sse colegiado no existe, em geral, nasorganizaes brasileiras, privadas ou pblicas;

b) os retngulos ligados diretamente ao presidente, namedula do organograma, referem-se a diretores que che-fiam diretorias;

c) os retngulos ligados diretamente aos mencionadosem b, tambm na medula do organograma, referem-se agerentes que chefiam departamentos;

d) os retngulos ligados diretamente aos mencionadosem c, tambm na medula do organograma, referem-se achefes testa de sees;

e) as divises dos retngulos ;;~il~iPndos emd so co-nhecidas .'como su~5;~-ou s~tore~_-chefiados-potsub:ichefes, supervisores,.~'t)carregados ou mestres;

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- - __ __ o _ __ j :

f) ost:ettl,gul~s ligadoan ramais o-organagtma,-soocupados por as~--;~6res.ou assisteiite~---;'no caso-de'--if:presentarem -colegiados,por comisses. r-

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N:~uetOO-o contedo, as organizaes brasileiras "i:;tam, em geral, as convenes norte-americanas. H apenasum ponto que parece encontrar maior resistncia na pr-tica nacional: a posio superior de cargos de assessoriana, representao grfica. No raro encontrar organo-gramas brasileiros em que os cargos de assessoria no este-jam representados, apesar de existirem na organizao, ouem que sejam colocados diretamente ligados medula, namesma altura e disposio dos cargos de linha, ficandoincompletos no primeiro caso e confusos no segundo.A explicao para essa resistncia parece decorrer, todavia,exclusivamente da falta de conhecimento da convenonorte-americana de que no h relao entre importnciados cargos de assessoria e de linha na organizao e posi-~o horizontal no organogr~ma. - - ..

:R.A.:K/17 ORGANOGRAMA: REPRESENTAAO DA ESTRUTURA 121

Outras Formas de Apresentao do Organograma

Nos ~rganismos muito complexos a apresentao do orga-nograma pode ser "circular", a exemplo da feita pelaStandard Oil Co. Df America (vide Figura 7). A vantagemdsse tipo de organograma permitir um "resumo" gr-fico menor da organizao. .

Est tambm crescendo o uso de cres nos organogramas,para diferenciar funes da organizao ou' nveis nahierarquia. As cres ajudam a compreender a estruturada organizao, corno se pode ver pela Figur -8, em queso apresentados Osnveis de autoridade de uma emprsabrasileira. Para que se distingam as funes e os nveis,porm, sero necessrios dois desenhos separados; do con-trrio, a confuso trazida pelo uso de cres para uma eoutra finalidade ser inevitvel.Tanto o organograma circular, como o colorido, no tmainda uso generalizado, quer nos Estados Unidos da Am-rica, quer no Brasil. Por representarem sofisticaes dodesenho tpico, so encontrados nas organizaes maiscomplexas, especialmente norte-americanas. sses organo-gramas, porm, mesmo nessas organizaes, no substi-tuem o clssico, sendo apresentados como complementodste.

VANTAGENS E LIMITAES DO ORGANOGRAMA

o organograma tem a propriedade de revelar o carterformal ou oficial da organizao, o que especialmenteimportante para o dirigente ou funcionrio recm-admi-tidos.A mera elaborao do organograma d lugar anlise deinconsistncias e complexidades na estrutura e, conseqen-temente, eliminao dessas inconsistncias e complexi-dades. sempre mais fcil ignorar deficincias quandono tm forma definida. Ainda que se sinta necessidadede "fazer alguma coisa" para que as dificuldades de fun-

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FIGURA 7: Organograma "Circular" da "Standard Oil Co. oi Amedca"

1. PRESIDENTE DO CONSELHO2. FABRICAO3. FINANAS4. VENDAS5. RELAES PBLICAS6. INVESTIGAES E ESTUDOS7. SERViO COMERCIAL8. PESSOAL9. COMPRAS

10. ESTUDOS DE MERCADO11. ESPECIFICAES E PADRES

12. COMPRAS13. FABRICAO14. PLANEJAMENTO DE CONSTRUES15. PREPARAO DO TRABALHO16. CONTRLE DAS ORDENS DE FABRICAO17. LANAMENTO18. PRODUO EM SRiE19. TRANSPORTE20. CONTRLE DE PRODUO21. CONTRLE DE MTODOS22. COORDFNAO DO MERCADO23. CONTRLE DE QUALIDADE24. SEGURANA25. SERViOS FINANCEIROS26. ORAMENTOS

27. CONTRLE FINANCEIRO28. FINANAS EXTERNAS29. SEGUROS30. PATENTES31. APLICAO DAS LEIS32. LICENAS33. RELAES COM RGOS PBLICOS34. EMPREGADOS35. ACIONISTAS36. COMUNICAES37. NOVOS CANAIS DE DISTRIBUiO38. ESTUDOS E CONTRLE39. DESENHO DE NOVOS PRODUTOS40. ESCRITRIO41. CONSTRUES E INSTALAES42. MANUTENO DO MATERIAL43. INFORMAES E PROMOO44. CANAIS DE DISTRIBUiO45. PREOS46. ESTUDOS DE MERCADO47. DIREO E CONTRLE48. FORMAO DO PESSOAL49. REMUNERAO E ASSUNTOS SOCIAIS50. CONTRATAO E RECRUTAMENTO51. RELAES SINDICAIS

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cionamento delas resultantes sejam sanadas, muitas vzessomente com a viso do que esteja errado que ganhaalento aatividade corretiva.

Alm disso, o organograma serve para estabilizar a estru-tura da organizao, vantagem que resulta em diminuiode conflitos de "jurisdio" entre dirigentes e departamen-tos na emprsa ..

A excessiva estabilidade pode representar um perigo, poistraz rigidez estrutura, o que indesejvel em face dodinamismo que se exige de tdas as organizaes. Essalimitao encontrada sobretudo nas organizaes em queo organograma, uma vez estabelecido, seja entendido comoa ltima e definitiva palavra sbre a estrutura. Se a admi-nistrao, porm, est em condies de exercer lideranadinmica e se, alm' disso, a reviso do organograma fl"considerada de rotina e realizada dentro de perodos de-terminados, no ser de temer qualquer inflexibilidade naestrutura.

Importante limitao do organograma a de que le mos-tra apenas as relaes formais na organizao, isto , aque-las previstas nos estatutos, regulamentos, instrues,ordens e outras comunicaes oficiais sbre as funes naorganizao, nada dizendo sbre as inmeras e importantesrelaes informais - no oficiais - que tm lugar emqualquer emprsa . O organograma deixa a desejar sobre-tudo quando a organizao evolui de tal forma que lderesde grupos informais passam a exercer verdadeiras funesde comando que limitam a autoridade formalmente de-legada.

Consideram alguns autores norte-americanos que o orga-nograma incompleto - mesmo no sentido formal da0fganizaco- sem seu complemento natural.o manualde organizao. Entendem que sem que se conheam osobjetivos da emprsa e as descries de funes adminis-trativas - com incluso de deveres, autoridade e relaesorgnicas - o organograma no pode esclarecer o sufi-

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ciente sbre a organizao. Recomenda-se tambm queo organograma geral da emprsa seja acompanhado deorganogramas parciais de setores, com as respectivas des-cries de funes.

O manual de organizao, porm, assim como o organo-grama, no mostra quanta autoridade existe em cada po-sio administrativa. Permanece, portanto, a limitao deserem as relaes formais tratadas como nicas e unifor-mes na organizao.

Ao lado dessas limitaes reais, ouvimos, nas organizaesem que h resistncia implantao do organograma, men-o a diversas outras, dentre as quais destacamos comomais freqentes as de que sse instrumento elimina a "de-mocracia" na organizao, cria excesso de segurana nosdirigentes com cargos nle representados, traz complica-es com a Legislao Social, intil e muito caro.

Cremos j ter deixado claro que o organograma tem utili-dade comprovada e traz benefcios que compensam o es-fro monetrio e de trabalho que se exige para sua adoo.

Quanto objeo de ordem "democrtica", temos a afir-mar que em nenhum dos casos em que a ouvimos haviaqualquer semelhana entre liderana verdadeiramente de-mocrtica e aquela que se praticava nas organizaes emque era levantada. Ao contrrio, observamos que essaobjeo sempre mascarava poder despoticamente exer-cido por um ou mais dirigentes, ou conflitos e rivalidadesentre dirigentes, ou ainda receio de revelar posies subal-ternas de pessoas "independentes" que se julgavam muitoimportantes.Tanto essa objeo como o temor de designar claramentee por escrito os cargos de chefia, por suas implicaes tra-balhistas, e o suposto excesso de segurana de dirigentestrazido pelo organograma permitem fcil diagnstico deorganizao em que a falta de delegao de autoridade ea confuso reinante na distribuio de funes imperamem todos os setores,

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, portanto, s emprsas onde maior seja a resistncia implantao do organograma - assim como quelas emque o organograma, apesar de desenhado, seja mantidoem segrdo - que a representao grfica da estruturamaiores benefcios pode trazer. sses benefcios s seroobtidos, porm, se fr evitada a tendncia a "camuflar" averdadeira organizao e, se representada esta, a correodo organograma fr acompanhada de reformas correspon-dentes no funcionamento.

BIBLIOGRAFIA

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3. HERBERT A. SIMON, Administrative Behevior, Nova Iorque: The Macmil-Ian Company, 2.a edio, 1958.

Fundao Getlio Vargas,comemorando seu 21 ani-versrio, tem a honra departicipar a inaugurao desua Livraria e Salo de Cul-tura, realizada no dia 21 dedezembro p.p., Av. GraaAranha, 26 lojas C e H.