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Resumo feito por David Bouças ([email protected]) Disponível em: http://turismoadministracaoehospitalidade.wordpress.com

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Organizations: Rational, Natural and Open Systems

Organizações: Sistemas Racionais, Naturais e Abertos

(Scott, W. R., 1998)

A IMPORTÂNCIA DAS ORGANIZAÇÕES

As organizações, para Scott podem ser trabalhadas, como sistemas Racionais, Naturais e

Abertos.

O aprendizado teórico e prático que se pode ter, a partir do estudo das organizações é

significativo. Pode-se compreender melhor o funcionamento de uma organização específica,

tendo como base o funcionamento de outras organizações. A diversidade contribui para o

entendimento de situações específicas e, embora elas variem em tamanho, objetivos e etc.,

existem pontos em comum entre elas.

No século XIX, durante o período de prosperidade econômica causada pela Revolução

Industrial, emergiram organizações nos moldes como as conhecemos atualmente. O

crescimento de organizações, nas suas mais diferentes funções sociais, ratifica sua importância

no contexto atual, embora outros tratem-nas como um dos grandes males que afligem as

sociedades atuais.

C. Whright (1956): demonstrou preocupação com a “elite poderosa” das organizações: o

estado burocrático, o militar e as grandes corporações.

Pautados em Weber (1968), estudiosos criticam a racionalização da vida moderna por meio

das organizações, em que estas comprometem a qualidade de vida dos seus trabalhadores e

despersonalizam o tratamento entre clientes e empregados.

Na concepção dos movimentos feministas, as organizações institucionalizaram um modo de

dominação que recria padrões de opressão que as mulheres lutam para combater. Ou seja,

desigualdade, hierarquização e impessoalidade, ao contrário de valores característicos das

mulheres (Calas e Smircich, 1996). Somam-se a isso, pensamentos de outros autores – como

Maslow, 1954 – que as estruturas organizacionais alienam e despersonalizam os seus

trabalhadores (não apenas campos de concentração e prisões, mas outras organizações

atuais).

Mcluhan (1964) ressalva o poder que as organizações tem em alcançar objetivos que o ser

humano, isoladamente, não conseguiria. E devem ser vistas como agentes coletivos, com

personalidade jurídica e que influenciam o cotidiano humano, assim como os seres humanos

são afetados por sua coletividade, outras pessoas, as organizações causam grande impactos

nelas. Acima de tudo, uma visão racional das organizações aponta seu significado

sociológico: o estudo das organizações contribui para o entendimento do mundo social

(coletivo, humano).


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As organizações propiciam uma série de características que corroboram com os processos

sociais básicos humanos, como a comunicação, a socialização, o exercício do poder, e etc.,

bem como para o seu entendimento.

O estudo das organizações pode contribuir para o conhecimento sociológico por meio do

entendimento de como se dão os processos sociais genéricos dentro de estruturas sociais

distintas (encontra comportamentos, atitudes em comum em organizações distintas –

família, trabalho etc.).

AS ORGANIZAÇÕES COMO UMA ÁREA DE ESTUDO

Surgimento da área

Multidisciplinar entre a Sociologia e outros campos do saber, atualmente. Mas até antes de

1940, campo exclusivo de investigação da sociologia. Estudava-se organizações específicas,

dentro de cada campo do saber – Sociologia, Economia, Ciência Política – mas não

organizações de forma geral.

Os teóricos da administração como Taylor (1911), Fayol (1949) e Gulick; Urwick (1937)

focavam mais nos aspectos prescritivos (como deveriam ser) do que empíricos (como são) –

foco era em como maximizar a eficiência e eficácia, mais do que examinar e explicar os

arranjos organizacionais existentes. Mais funcionais e menos teóricos.

A partir de Weber (1946), os sociólogos americanos se engajaram no desenvolvimento e testes

empíricos relacionados à estrutura e ao funcionamento das organizações vistas como

organizações em si. Carnegie Institute também deu importantes contribuições ao realizar

estudos com diferentes pesquisadores de vários campos do saber (engenheiros, psicólogos,

economistas e etc.).

Assim, identificou-se uma nova área de estudo: as organizações, definidas como num nível de

abstração teórica que apresenta suficiente complexidade para encorajar investigações

empíricas. Percebe-se como esta nova área de estudo requer aprofundamento teórico, mas a

busca pela verossimilhança nas organizações (aplicabilidade). Maquiavel, Saint-Simon, Marx e

Weber foram, inicialmente, os expoentes buscados no campo da filosofia e sociologia.

Interesses comuns e divergentes

A maioria dos analistas entendem as organizações como “estruturas sociais criadas por

indivíduos para dar suporte à busca coletiva de objetivos específicos” (Scott, 1998).

Isso ocasiona problemas comuns como: necessidade de (re)definir objetivos; como conduzir as

pessoas para contribuir com esses objetivos; coordenar e controlar essas contribuições;

necessidade de recursos (e nem todos podem ser direcionados para esses fins, considerando

que a organização precisa ser mantida); pessoas devem ser selecionadas, treinadas e

substituídas; bom relacionamento com outros agentes.

Essa situação deve considerar que:


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a) A diversidade de organizações: em tamanhos e formas (produtos e serviços). Ao longo

dos tempos, o que era medido pelo tamanho (quantidade de funcionários

determinava a produtividade e, portanto, o sucesso da organização), atualmente, as

mais produtivas e inovadoras organizações estão entre médias e pequenas. As

instituições públicas, em 1990, eram as grandes empregadoras dos EUA. Ao longo dos

anos, mudou-se o número de empregados da manufatura para a prestação de

serviços. Houve o aumento na participação feminina no mercado de trabalho. Há

também outras formas de organização, não trabalhistas, como igrejas e associações

voluntárias. Organizações e suas estruturas. Umas extremamente hierarquizadas

(serviço militar) outras estruturas horizontalizadas (associações voluntárias). Algumas

investem mais em maquinário, outras no capital humano. Públicas ou privadas.

* Pode-se perceber que, embora existam características comuns dentro da condução

das organizações, as especificidades de cada uma requerem o entendimento

individualizado de cada uma delas para que se possa repensar as estratégias

organizacionais;

b) Diversos interesses: dos que estudam as organizações. Estudiosos estudam as

organizações afins a suas áreas de interesse e com olhares específicos (econômico,

social, político);

c) Diferentes níveis de análise (3 NÍVEIS):

1) COMPORTAMENTAIS (nível social e psicológico) - MICRO, atem-se aos impactos

da organização nas atitudes e comportamentos dos indivíduos. Enfatiza a

interação entre os indivíduos e grupos dentro das organizações e examina o

impacto das características organizacionais nesse processo. Autores: Katz e Kahn,

1978 – Porter, Lawler e Hackman, 1975;

2) ESTRUTURAS E PROCESSOS (nível estrutural) - MESO, foca em estudar subgrupos,

relações de poder. Examina e considera variações nas características estruturais-

padrão das organizações. Autores: Udy, 1959 – Blau e Schoenherr, 1971);

3) CARACTERÍSTICAS RELACIONAIS (nível ecológico) - MACRO, trata da relação entre

organização(ões) e o ambiente. Enxerga a organização como um ator coletivo

numa rede de relações. (Autores: Selznick, 1949; Pugh et. al., 1969) ou entre

organizações inseridas num contexto de interdependência) (Pfeffer e Salancick,

1978; Miles, 1982).

As perspectivas teóricas se centram na análise das perspectivas racionais, naturais ou como

sistemas abertos, ou suas combinações.

Retomando os problemas comuns, tratar-se-á dos elementos organizacionais:

Estrutura Social

Refere-se aos aspectos padronizados ou regularizados no relacionamento entre os

participantes de uma organização e podem ser separados em dois componentes (Davis,

1949):

a) Sistema normativo do que deveria ser (estrutura normativa): valores (comportamento),

normas (regras que direcionam os comportamentos) e papeis esperados (padrões avaliativos).

Em qualquer grupo social, valores, normas e papeis não são aleatoriamente dispostos, mas são


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organizados para constituir um grupo de crenças e prescrições coerentes e consistentes que

governem o comportamento dos participantes (como a organização deveria ser);

b) Ordem factual do que é de fato (estrutura comportamental): refere-se a uma ordem factual,

em que os elementos que constituem a estrutura comportamental – atividades, interações e

sentimentos – seguem a classificação de comportamento social de Homans (1950). Atividades,

interações e sentimentos precisam ser entendidos em características gerais que determinam

padrões ou redes de comportamento [estruturas de poder (quem comanda) ou estruturas

sociométricas (como se relacionam)] (como ela é).

Estruturas normativas e comportamentais não são independentes ou idênticas, mas inter-

relacionadas em diversos graus. As estruturas normativas, por exemplo, podem impor

restrições à estrutura comportamental, moldando e canalizando comportamentos. Ambas se

influenciam e a estrutura comportamental pode influenciar a normativa e vice-versa.

Basta pensar como são criadas as leis, em que os comportamentos e os valores da sociedade

vão influenciar a criação de normas que conduzam o bom funcionamento das sociedades.

A estrutura social da coletividade é composta pela estrutura normativa que rege os

comportamentos no interior das organizações e a estrutura comportamental que cria redes

de relacionamentos. Todavia, os conflitos sempre fizeram parte da formação da estrutura

social.

Participantes – atores sociais

Participantes das organizações são os indivíduos que, em respostas a uma série de incentivos,

fazem contribuições às organizações (e participam de várias ao mesmo tempo). Deve-se

pensar no quanto a personalidade e a vida privada dos indivíduos são relevantes para o

funcionamento da organização, mas variam de acordo com o tipo de organização

(supermercado diferente de igreja). Sem as pessoas, não há estruturas sociais, tampouco

organizações (Bourdieu, 1977). (existe claramente uma relação de troca e existem papeis

diferentes que as pessoas exercem cada organização de que fazem parte).

Objetivos (metas)

Fim desejados e alcançados por meio da performance dos participantes das organizações.

(como sistemas racionais, percebe-se a importância (determinante) das metas/objetivos


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para conduzir as ações das organizações. Na perspectiva natural (comportamental) são bem

menos determinantes. Nos sistemas abertos a concepção é mais holística).

Tecnologia

Toda organização trabalha com e detém a tecnologia em suas operações. Compreende

máquinas, mas também conhecimento técnico e habilidades dos participantes.

Ambiente

As organizações dependem das relações que estabelecem com outros agentes (econômicos,

sociais, políticos, ecológicos...) no sistema em que fazem parte (ambiente). As pessoas trazem

bagagem social e cultural para as suas organizações. Não há como separar.

Cada um desses elementos organizacionais – estrutura social, participantes, metas, tecnologia

e ambiente – representam componentes importantes para toda e qualquer organização, e

estão profundamente relacionados.

Os benefícios das organizações

Hannan e Carroll (1995): as organizações são criadas para propiciarem/serem (Por que o

conceito de organização é útil?):

a) Duráveis – feitas para durar e cumprir seus objetivos ao longo dos tempos (sociais,

econômicos etc.);

b) Confiabilidade: proporcionar a confiabilidade dos usuários, pois há uma especialização

das atividades ao longo dos anos;

c) Responsabilidade:

Definindo o conceito de organização

Scott (1998) aborda três definições-chave:

1) Organização como um Sistema Racional (Perspectiva dominante):

Barnard (1938, p.4) “Organização forma é o tipo de cooperação entre homens que é

consciente, deliberada e proposital”.

Blau e Scott (1962) afirmam que as organizações foram estabelecidas formalmente com o

propósito explícito de alcançar determinados objetivos.

Etzioni (1964): organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos)

deliberadamente construídos e reconstruídos para alcançar objetivos específicos.

Portanto, as organizações se distinguem de outros tipos de coletividade (família,

comunidades), porque são criadas com propósitos pré-estabelecidos (objetivos) e requerem

um certo grau de formalização (com regras explícitas).

Definição Racional de Scott (1998): Organizações são coletividades orientadas para o alcance

de objetivos específicos, apresentando estruturas sociais altamente formalizadas.


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Essa definição foca não apenas nas características que distinguem as organizações, mas

também, na sua estrutura normativa.

2) Organização como um Sistema Natural:

Gouldner (1959) afirma que o comportamento dos participantes não é guiado pelos objetivos

organizacionais, mas pelos seus próprios interesses e que a organização serve como um

instrumento para o alcance desses interesses. Portanto, estruturas informais e interpessoais

são mais importantes que as formais, ao contrário do defendido nas definições de

organizações como um sistema racional (Lembrar da Teoria do Julgamento Moral de Kohlberg.

E Bourdieu que afirma que os comportamentos são interessados (as empresas servem aos

interesses das pessoas – extraio meu sustento, me realizo profissionalmente, cumpro meus

fins sociais e etc.).

Definição Natural de Scott (1998): Organizações são coletividades cujos participantes estão

buscando múltiplos interesses, díspares e comuns, mas reconhecem o valor de perpetuar a

organização como um importante recurso. A estrutura informal dos relacionamentos entre

os participantes propiciam um guia mais informativo e acurado para entender o

comportamento organizacional do que a estrutura formal.

Vê a organização como um sistema social forjado pelo consenso ou conflito, mas almejando a

sobrevivência. Alguns autores: Durkheim (1961) e Marx (1954) – se contrapõem.

Tanto a abordagem racional quanto a natural percebem a organização como um sistema

fechado, separado do seu ambiente.

3) Organização como um Sistema Aberto: as organizações são moldadas, suportadas e

invadidas pelo ambiente externo. Embora todas as três abordagens reconheçam que

como o objetivo é de sobrevivência da organização e, por conseguinte, os

participantes destinam seu tempo e energia para ela, teóricos que defendem a

organização como um sistema aberto, enfatizam que os indivíduos tem múltiplas

lealdades e identidades. Por exemplo, se um indivíduo percebe o seu ritmo de

trabalho comprometendo o seu bem-estar familiar, a tendência é que ele busque uma

outra que lhe traga mais condições de atuar de forma saudável com seus entes

queridos. Portanto, nem todos podem, em longo prazo, ter o mesmo grau de

comprometimento (ou objetivos) com a sua organização.

Nessa abordagem, a análise não se limita à organização, mas as suas relações dentro de um

sistema maior (outras organizações, pessoas, ambiente externo).

Definição de Sistemas Abertos de Scott (1998): Organizações são sistemas de atividades

interdependentes relacionadas a coalizões inconstantes dos participantes; os sistemas estão

embutidos nos sistemas em que eles operam.

Organizações são conjunções de participantes que apresentam interesses diversos e altamente

influenciados por seus ambientes.


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Por fim, é importante destacar que as abordagens não são nem mais ou menos certas umas

que as outras, mas mais ou menos úteis no entendimento de certos aspectos dos estudos

organizacionais.

CAPÍTULOS 2 – 5

1. ORGANIZAÇÃO NA PERSPECTIVA RACIONAL1

Barnard (1938, p.4) “Organização formal é o tipo de cooperação entre homens que é

consciente, deliberada e proposital”.

Blau e Scott (1962) afirmam que as organizações foram estabelecidas formalmente com o

propósito explícito de alcançar determinados objetivos.

Etzioni (1964): organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos)

deliberadamente construídos e reconstruídos para alcançar objetivos específicos.

Portanto, as organizações se distinguem de outros tipos de coletividade (família,

comunidades), porque são criadas com propósitos pré-estabelecidos (objetivos) e requerem

um certo grau de formalização (com regras explícitas).

O foco do conhecimento nessa abordagem está nas estruturas normativas, na formalização de

regras e procedimentos e no estabelecimento de metas e objetivos.

Definição Racional (estruturalista) de Scott (1998): Organizações são coletividades orientadas

para o alcance de objetivos específicos, apresentando estruturas sociais altamente

formalizadas. Essa definição foca não apenas nas características que distinguem as

organizações, mas também, na sua estrutura normativa.

Características-chave que definem a perspectiva Racional são:

a) Especificação de Objetivos

Acima de tudo, as organizações precisam tomar decisões concernentes à determinação dos

seus objetivos – bem definidos – que guiem as suas decisões internas (estruturas, tarefas,

pessoas a serem contratadas, recursos a serem alocados, entre outros).

b) Formalização

A formalização, no âmbito organizacional, constitui uma tentativa de orientar os

comportamentos dos seus participantes de modo que eles sigam regras, condutas pré-

estabelecidas para uma melhor interação social (Simon, 1976). Desse modo, define-se melhor

as atribuições e os princípios a serem seguidos pelos seus envolvidos, criando condições de,

inclusive, repensar e redefinir responsabilidades dentro da organização.

1 O termo racionalidade é usado no sentido de racionalidade técnica ou funcional (Mannheim, 1950) e se refere à

dimensão em que uma série de ações é organizada para atingir objetivos predeterminados com a máxima eficiência. Racionalidade se refere à implementação dos objetivos.


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Gouldner (1959) dá importante contribuição ao acrescentar que o modelo racional implica em

um modelo mecânico que entende a organização como uma estrutura composta por partes

gerenciáveis, visando a melhoria da sua eficiência.

Nesse sentido, muitos estudiosos defenderam a importância da formalização, criando

diretrizes que conduzam o comportamento racional na organização. Os principais relacionados

no texto foram:

a) Administração científica de Taylor (Taylorismo): a concepção-chave para a teoria de Taylor

e de seus seguidores (Frank e Lilian Gilbreth, Gantt, Bedeaux, entre outros) é a racionalização

do trabalho por meio da padronização dos processos. Para ele, dever-se-ia administrar uma

empresa por meio de análises científicas, a fim de descobrir como aumentar a eficiência ao

nível operacional. Sendo assim, Taylor pregava a racionalização do trabalho, por meio da

divisão das funções dos trabalhadores e do controle de suas atividades. Estes deveriam ser

selecionados e treinados para desempenhar funções específicas, o que resultaria na

diminuição dos custos unitários na produção e, consequentemente, criaria condições dos

patrões melhor remunerarem os seus empregados. Taylor estabeleceu as bases para a

produção em massa, posteriormente adotada e aperfeiçoada por Henry Ford. As críticas a este

modelo são a de que, sobretudo, a especialização/padronização do trabalho reduz o potencial

criativo do trabalhador e ignora as suas necessidades;

b) Teoria da Administração de Fayol: deu ênfase à estrutura organizacional, focando num

sentido “top-down”, ou seja, da gerência para a produção. Embora tenha estabelecido um

grande número de princípios na opinião de muitos autores, estudiosos consideraram

importantes duas atividades: a coordenação (linha de comando) que se refere à defesa da

rígida hierarquização da organização e a especialização que trata da divisão do trabalho

favorecendo a eficiência e o aumento da produtividade.

c) Teoria burocrática de Weber: trabalhou com pensamento distinto ao de Taylor e Fayol, e

distinguiu três tipos de autoridade: Tradicional (o que explica a autoridade é a tradição e os

costumes); Legal e Racional (predominam normas impessoais e a racionalidade na escolha dos

meios e dos fins); Carismática (predominam características místicas, como a de um líder que

possui qualidades que o destacam). Desse modo, para cada sociedade corresponde um tipo de

autoridade e somente as autoridades Legal-Racional e Tradicional propiciam bases para a

formação de estruturas administrativas permanentes. Ponto-chave para Weber é o de que

uma organização precisa ser burocrática para se tornar eficiente e, para tanto, precisa

apresentar características como divisão do trabalho, hierarquia, rotinas, normas para orientar

a performance, entre outras.

d) Teoria Comportamental da Administração proposta por Simon: foge do caráter mais

prescritivo e normativo das teorias anteriormente mencionadas, adotando posições

explicativas e descritivas (também feita pela Teoria de Weber) sobre o comportamento

humano. Simon considerou a influência das organizações – e seus objetivos – no

comportamento humano e as suas perspectivas diante dessas organizações. Desse modo,

Simon crítica a ênfase dada à especialização do trabalho nas Teorias de Taylor e Fayol, e da

Teoria das Relações Humanas que dá ênfase às pessoas. Portanto, resume a ideia de que as

organizações podem motivar o homem, ser dotado de necessidades e de possibilidades de ser


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orientado a objetivos e cooperar com outros indivíduos na organização, facilitando, assim as

possibilidades de alcançar os propósitos organizacionais.

2. ORGANIZAÇÃO NA PERSPECTIVA NATURAL (COMPORTAMENTAL)

Gouldner (1959) afirma que o comportamento dos participantes não é guiado pelos objetivos

organizacionais, mas pelos seus próprios interesses e que a organização serve como um

instrumento para o alcance desses interesses. Portanto, estruturas informais e interpessoais

são mais importantes que as formais, ao contrário do defendido nas definições de

organizações como um sistema racional.

Adendo importante é o fato dos teóricos dos sistemas naturais, embora não neguem a

existência de estruturas altamente formais dentro das organizações, consideram que os

padrões comportamentais tendem a influenciar e transformar as dinâmicas mais estruturais.

Definição Natural (comportamental) de Scott (1998): Organizações são coletividades cujos

participantes estão buscando múltiplos interesses, diferentes e comuns, mas reconhecem o

valor de perpetuar a organização como um importante recurso. A estrutura informal dos

relacionamentos entre os participantes propiciam um guia mais informativo e acurado para

entender o comportamento organizacional do que a estrutura formal.

Vê a organização como um sistema social forjado pelo consenso ou conflito, mas almejando a

sobrevivência. O enfoque da abordagem está nas estruturas comportamentais e nos indivíduos

que compõem as organizações. A eficiência da organização, outrora relacionada a aspectos

estruturais (formais), agora valoriza o comportamento, os fatores motivacionais e os objetivos

individuais dos participantes da organização.

As principais abordagens nos sistemas naturais são:

a) A Escola de Relações Humanas de Mayo: a exemplo de Taylor, Mayo estudou fatores que

afetam o desempenho dos indivíduos no ambiente organizacional, a exemplo da fadiga e

repouso. Desse modo, descobriu o “Efeito Hawthorne”, cujas principais conclusões se

relacionam à importância: da integração entre os indivíduos para aumento da produtividade;

de considerar as necessidades psicossociais dos indivíduos; de defender as relações sociais no

âmbito das organizações; de apostar nas lideranças como possíveis responsáveis por melhorias

na performance individual. Adendo importante à teoria de Mayo foi realizado por Mcgregor

(1960) falando da Teoria X (concepção do homem como ser preguiçoso, individualista e

dependente) e a Teoria Y (visão do homem como um ser responsável, com atitudes,

motivações e potencial criativo);

b) Teoria da Cooperação de Barnard: basicamente, esta teoria compreende as organizações

como sistemas coordenados por pessoas e suas cooperações para atingir os seus objetivos.

Defende também que as relações de liderança tem que se dar de cima para baixo (autoridade);

c) Abordagem Institucional de Selznick: é considerado um dos primeiros esforços relevantes

para a formalização de uma análise institucional das organizações. Tem a visão da estrutura

organizacional como um organismo moldado em reação às características e compromissos de

seus membros, assim como às influências do ambiente externo. Acredita no poder da


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liderança nas organizações, a qual deve encontrar apoio nas instituições locais, ou seja,

encontrar um ponto de equilíbrio no ambiente em que a organização atua. Desse modo,

Selznick entende o ambiente como fonte geradora de pressões e problemas aos seus membros

e às organizações.

d) Esquema AGIL de Parson: criado com o propósito de destacar as quatro funções básicas que

todos os sistemas sociais devem aprender a desempenhar para conquistar sua

sobrevivência/permanência. Em outras palavras: Adaptation (adaptação) – capacidade da

sociedade em interagir com o ambiente externo, o que inclui, entre outras coisas, a aquisição

de recursos suficientes a sua manutenção; Goal attainment (realização de objetivos) –

necessidade de definir e implementar os objetivos; Integration (Integração) – necessidade de

manutenção da solidariedade/harmonização e a coordenação entre as organizações; Latency

(latência) – o problema de criar, preservar e transmitir culturas e valores da organização.

3. ORGANIZAÇÃO NA PERSPECTIVA DE UM SISTEMA ABERTO

As organizações são moldadas, suportadas e invadidas pelo ambiente externo e influem sobre

ele. Embora todas as três abordagens reconheçam que como o objetivo é de sobrevivência da

organização e, por conseguinte, os participantes destinam seu tempo e energia para ela,

teóricos que defendem a organização como um sistema aberto, enfatizam que os indivíduos

tem múltiplas lealdades e identidades. Por exemplo, se um indivíduo percebe o seu ritmo de

trabalho comprometendo o seu bem-estar familiar, a tendência é que ele busque uma outra

que lhe traga mais condições de atuar de forma saudável com seus entes queridos. Portanto,

nem todos podem, em longo prazo, ter o mesmo grau de comprometimento (ou objetivos)

com a sua organização.

Nessa abordagem, a análise não se limita à organização, mas as suas relações dentro de um

sistema maior (outras organizações, pessoas, ambiente externo). Isso tudo porque nenhum

sistema complexo pode ser entendido pela análise isolada de suas partes, porquanto há uma

interação entre essas partes que determina o funcionamento do todo.

Definição de Sistemas Abertos de Scott (1998): Organizações são sistemas de atividades

interdependentes relacionadas a coalizões inconstantes dos participantes; os sistemas estão

embutidos nos sistemas em que eles operam.

Organizações são conjunções de participantes que apresentam interesses diversos e

altamente influenciados por seus ambientes (Scott, 1998).

A organização como um sistema aberto é caracterizada pela interação entre ela e o ambiente.

Este dá forma, suporte e se infiltra nas organizações, que são dependentes das pessoas,

informações e recursos.

Uma das principais abordagens é a Teoria Contingencial que, tendo como um dos expoentes

Jay Galbraith (1973), estabelece que a eficácia organizacional não é alcançada seguindo um

único e exclusivo modelo organizacional. Além disso, nenhum modelo organizacional é

igualmente efetivo. Nesse sentido, a Teoria Contingencial entende que a estrutura

organizacional é irrelevante para a performance organizacional e que o melhor modelo para

uma organização depende do ambiente externo em que esteja envolvido.


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A perspectiva dos sistemas abertos muda o foco das estruturas para os processos,

considerando também as organizações com seus membros e as influências do ambiente

externo. A interdependência entre a organização e o seu ambiente ganha atenção principal.

Combinando as perspectivas

Para Etzoni, é necessária a conjunção entre as perspectivas racionais e naturais

(estruturalista/comportamental), em que as organizações podem apresentar estruturas

hierarquizadas (autoridade), definição de tarefas e substituição de trabalhadores.

Lawrence e Lorsch defendem as organizações como sistemas abertos, em que elas devem se

ajustar sistematicamente às condições ambientais.

Thompson sugere que as perspectivas possam ser aplicáveis a diferentes níveis: sistema aberto

à análise do nível institucional, sistemas naturais (comportamentais) à análise nível gerencial e

sistemas racionais (estruturais) à análise do nível técnico.

Observações: Para Scott (1998), é importante destacar que as abordagens não são nem mais

ou menos certas umas que as outras, mas mais ou menos úteis no entendimento de certos

aspectos dos estudos organizacionais.

Scott (1998) trabalha os paradigmas numa revolução de um para o outro, como uma revolução

paradigmática. Há uma colocação como um paradigma maior que abarca os subparadigmas –

racionais, naturais e abertos – e que as análises podem se ater à junção desses paradigmas.

CAPÍTULO 6

O texto foca na compreensão dos ambientes em seus diversos níveis, a fim de que as

conexões causais possam explicadas, ou seja, as relações de causa e efeito entre os diversos

ambientes e as organizações possam ser melhor entendidos.

Inicialmente, reforça-se que a teoria dos sistemas abertos trouxe importantes contribuições

aos estudiosos de modo a não mais ignorarem os efeitos do ambiente externo nas

organizações. Objetivando o entendimento das relações causais entre ambientes e

organizações, o autor enceta a análise dos ambientes, a partir da sua divisão por subníveis

pautada no nível macro (ecológico – relações entre organizações e o ambiente que a

circunda):

a) Conjuntos Organizacionais: foca nas organizações em suas diferentes relações conforme o

papel que determinado stakeholder assuma para estas organizações. Por exemplo, a relação

de uma indústria de alimentos é distinta para cada um dos seus fornecedores, acionistas,

clientes externos e etc. Apresenta, como contributo, o conceito de Domínio Organizacional

que se relaciona ao conjunto dos produtos/serviços oferecidos e tipos de

clientes/consumidores atendidos (mercado). É a partir deste âmbito que se concentra a maior

parte dos estudos sobre a relação entre organizações e ambientes;


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b) Populações Organizacionais: agregados de organizações parecidas em algum aspecto (“alike

in some respect”). Os autores abordam várias perspectivas, o que dificulta a definição de quem

são as organizações que compõem uma dada população. Alguns definem, sobretudo, pela

natureza das suas atividades e inter-relações (cooperativas ou competitivas), enquanto outros

utilizam critérios geográficos;

c) Comunidade interorganizacional: foca a análise nas organizações inseridas numa delimitada

área geográfica. Para Hawley (1950) e Astley (1985) é chamado de modelo de comunidade

ecológica, para Warren (1967), modelo de campo interorganizacional e para Astley e Van de

Ven (1983) nomeado de modelo de ação-coletiva. Essa abordagem analítica foca na rede de

relações entre as organizações e não na organização em si. Contributo importante é feito por

Emery e Trist (1965) distinguindo quatro tipos de ambiente: plácido, ambientes aleatórios (em

que os recursos exigidos pelas organizações em um dado território não mudam e são

distribuídos aleatoriamente na área); plácidos, ambientes agrupados (em que os recursos não

mudam, mas estão concentrados, ampliando a importância do ambiente como fator de

sobrevivência da organização); Perturbado, ambientes reativos (em que a disponibilidade de

recursos e parcialmente determinada pelas ações das próprias organizações, portanto, a

sobrevivência de uma organização é dependente do uso de estratégias que levam em

consideração o comportamento dos competidores); Ambientes turbulentos (todas as

organizações estão interconectadas, então a rede de relações se torna uma força que cada

organização deve considerar). Warren (1967), por sua vez, subdivide quatro tipos de contextos

organizacionais: contexto escolha-social (todas as decisões são tomadas no nível de unidades

individuais – na própria organização em si); contexto coalização (as unidades organizacionais

atuam de forma colaborativa quando apresentam objetivos semelhantes); contexto federativo

(organizações atuam de forma participativa com outras organizações para discutirem seus

interesses); contexto unitário (organizações inter-relacionadas e que apresentam relações de

autoridade entre si). Os contributos de Emery e Trist (1965), e Warren (1967) são os de que as

comunidades organizacionais variam em extensão e natureza das estruturas normativas e

relacionais desenvolvidas entre as organizações. O foco sai das organizações em si para a

natureza das relações entre elas. Astley (1985), por sua vez, atesta que a análise das relações

entre organizações diferentes ou similares permite observar momentos de cooperação ou

mutualismo e competição ou conflito, e posteriormente, o entendimento do surgimento/

desaparecimento de novas formas organizacionais. Scott (1998) acrescenta que na perspectiva

ecológica, as redes de relacionamento desenvolvidas entre as organizações no mesmo espaço

de atuação, resultam em mecanismo de adaptação, em que as organizações atuam de forma

conjunta para controlar as influências do ambiente. Este autor critica ainda o posicionamento

da análise dos ambientes, na perspectiva das comunidades organizacionais, pois os meios de

transporte e os sistemas de comunicação superam qualquer tentativa de delimitação no

espaço geográfico de atuação de uma organização. Outro aspecto criticado por Hall é o de que

essas análises são realizadas numa visão horizontalizada, considerando relações de

cooperação ou competição entre organizações. Reforça, por conseguinte, a necessária análise

verticalizada, focando nas organizações e suas relações hierarquizadas (público e privado, por

exemplo). A partir dessa visão, estabelece-se o quatro níveis de análise dos ambientes;

d) Campos organizacionais: refere-se às organizações que, de forma conjunta, constituem

uma área reconhecida de vida institucional: fornecedores-chave, consumidores, agências


13

regulatórias e outras organizações que produzam serviços e produtos similares (DiMaggio e

Powell (1983). Estas organizações compõem um sistema que operam estabelecendo links

relacionais com regras culturais. Hirsch (1975), Laumann e Knoke (1987), DiMaggio (1991) e

Suchman (1995) são alguns dos que realizaram estudos sob esse enfoque.

Scott (1998) distingue também o ambiente técnico (composto pelos recursos empregados,

fontes de informação e meios de produção) do institucional [estruturas reguladoras

(mecanismo de coerção), normativas (valores, moral) e cognitivas (símbolos e seus

significados) e atividades que oportunizam estabilidade e significado ao comportamento social

na organização] (Scott, 1995). No entanto, defende que as análises devem se centrar na

conjunção entre os ambientes institucional e o técnico, porquanto este é construído e

moldado por aquele.

Ademais, ressalta que as formas de controle de cada ambiente se dão de maneira

diferenciada. O ambiente técnico é controlado pelo foco nos outputs produzidos, como

controle de custos e qualidade, enquanto o institucional foca no cumprimento de

normas/regulamentos ou do poder coercitivo. Contudo, o somatório de análises técnicas ou

institucionais contribui para moldar formas organizacionais e influenciar o comportamento

organizacional. A natureza das organizações (hospitais, escolas, associações, indústrias e etc.)

faz com que o foco seja direcionado mais para o técnico ou institucional.

Para autores como Dill (1958), Lawrence e Lorsch (1967) e Duncan (1972), a análise do

ambiente se dá, por meio da percepção dos seus participantes, porquanto isso é o que

possibilita informações para a tomada de decisões na organização. Weick (1979) alega que a

organização, por meio dos seus participantes, pode construir e modificar o próprio ambiente.

Pfeffer e Salancik (1978) enfatizam a importância dos arranjos organizacionais (unidades

especializadas e rotinas) que possibilitam coletar e processar informações que deem

subsídios para a tomada de decisão. O ponto-chave desses autores é o de que o foco da

organização nas informações regularmente produzidas (por meio de relatórios, estatísticas,

fatos) conduz a melhor postura na tomada de decisões.

No entanto, Scott (1998) argumenta que essas medidas baseadas nas percepções dos

participantes são necessárias se é desejado prever suas escolhas, todavia não são suficientes

se se almeja prever os resultados dessas escolhas, uma vez que esses resultados estão fora do

controle das organizações.

Em outro ponto, Scott (1998) alega a existência de uma interdependência entre organizações

e seus ambientes, em termos de sistemas de informação e processos cognitivos, e em

termos de efeitos do ambiente nos resultados organizacionais. Ademais, alega que essa

interdependência se dá na influência de um sobre o outro (como um ciclo).

Scott (1998) não concorda que os ambientes moldem profundamente as organizações –

estruturas, performances e resultados, como defendido pelos teóricos contingenciais e os da

dependência de recursos. Concorda mais com o pensamento dos ecologistas populacionais de

que os ambientes determinam o fechamento das organizações ou a imersão de novas formas

(funcionando mais como uma seleção do que uma adaptação). No entanto, conclui que tanto


14

as organizações influenciam o ambiente externo (como por meio da propaganda), como os

ambientes influenciam as organizações (por meio de regras sociais, por exemplo).

Quanto à evolução dos ambientes, autores como Emery e Trist (1965) e Terreberry (1968)

alegam que os ambientes estão em constante mudança, caminhando para uma crescente

complexidade e incerteza. Scott (1998) finaliza seu entendimento alegando que a extensão e a

direção dessas mudanças nos ambientes das organizações devem ser uma questão tratada não

por suposição, mas por meio de investigação empírica.

CAPÍTULO 7

Scott (1998) foca na explicação de como as organizações surgem, centrando em três pontos-

chave: o surgimento das organizações como tipos distintos de coletividade; surgimento de

novas e diferentes organizações como arranjos sociais; surgimento de organizações com

propósitos específicos.

Nesse sentido, atribui que, na era moderna, as organizações ganharam maior visibilidade. As

organizações foram criadas pelas sociedades e ajudaram a provocar mudanças na própria

sociedade. Passou-se de organizações com comportamentos mais autônomos – como vilas e

etc. – para organizações mais formalizadas e organizadas, criadas com propósitos específicos

e, nessa esfera, indivíduos e organizações avançaram quanto à busca de seus interesses e

direitos. Mais ainda, confrontou-se que as transformações das organizações conduziram os

indivíduos a assumirem diferentes papeis nessas organizações.

Num segundo momento, Scott (1998) destaca que as condições apresentadas na sociedade

favorecem o desenvolvimento das organizações. Alguns autores destacam questões como a

educação, urbanização, economia e política como Stinchcombe (1965), outros acrescentam

questões institucionais e normativas, como Parson (1956), e disponibilidade de recursos, como

Eisenstadt (1958). Nesse sentido, Parson (1956) afirma que o ambiente societal apoia o

surgimento das organizações, motivando os indivíduos a formarem e/ou participarem dessas

unidades sociais.

Fala-se, inicialmente, numa visão de sistemas racionais em que ocorre a especificação de

objetivos e a formalização das tarefas. Scott (1998), portanto, define as organizações como

coletividades orientadas para o alcance de objetivos específicos, apresentando estruturas

sociais altamente formalizadas. Essa definição foca não apenas nas características que

distinguem as organizações, mas também, na sua estrutura normativa.

Sendo assim, para explicar a origem das organizações, o autor destaca a divisão do trabalho

(que facilita supervisão e controle), aglomeração dos indivíduos e a utilização de tecnologia

como determinantes para o comportamento humano e, consequentemente, para a

formatação do ambiente organizacional, sobretudo no âmbito da industrialização. Destaca

ainda, nesse sentido, as contribuições de Weber (1947) a respeito da burocracia na construção

das organizações. Numa visão mista de sistemas racionais e abertos para explicar o

surgimento das organizações, Scott (1998) destaca os custos de transação, reforçando a

importância das relações entre mercados e organizações. O mercado trata dos acordos entre


15

vendedores (oferta) e compradores (demanda), num sistema de preços determinado pela

demanda de produtos e serviços. Nesse sentido, as organizações determinariam a conduta das

pessoas em suas decisões de compra. Outro ponto seria a capacidade das organizações em

administrar o fluxo de informações. Nos experimentos de Bavelas (1951), os grupos que

atuaram em estruturas informacionais mais centralizadas (hierarquizadas) foram mais

eficientes em suas performances. Arrows (1974) corrobora com essa visão defendendo a

autoridade – centralização na tomada de decisões – como ponto forte para a comunicação

eficiente na organização. Em complementação, Williamson (1975) reforça a importância da

hierarquização no sentido de que ela melhora a performance por meio da supervisão dos

trabalhadores. Scott (1998) contesta ao colocar que a comunicação descentralizada é mais

eficiente, porquanto encoraja propostas e a busca de soluções coletivas na organização. Como

último ponto-chave da explicação de sistemas racionais, Scott (1998) apresenta o

monitoramento de agentes, em que ocorre a hierarquização para conduzir a tarefas coletivas.

Na perspectiva dos sistemas naturais, lembra-se que, para Scott (1998), as organizações são

coletividades cujos participantes estão buscando múltiplos interesses, diferentes e comuns,

mas reconhecem o valor de perpetuar a organização como um importante recurso. A estrutura

informal dos relacionamentos entre os participantes propiciam um guia mais informativo e

acurado para entender o comportamento organizacional do que a estrutura formal. Nesse

sentido, a explicação dos sistemas naturais e abertos para entender a origem das

organizações reside em alguns aspectos, destacados nas linhas subsequentes. Explicação

institucional. O autor destaca que não é apenas o conjunto de tecnologias de produção e as

estruturas administrativas (explicações técnicas) que coordenam as atividades na organização,

mas também os conhecimentos, culturas e crenças dos envolvidos (processos institucionais).

Conflitos ou explicações marxistas. São discutidos aspectos direcionados às relações de poder

nas organizações como determinantes para formação das organizações.

Em seguida, discute-se como tipos específicos de organizações são criados e mantidos,

relacionados, portanto, à comunidade interorganizacional e ao nível de análise da organização.

Schumpeter (1934) se refere que algumas mudanças na sociedade são realizadas de maneira

brusca e intitulou de “destruição criativa”. Nesse sentido, as novas tecnologias seriam

amplamente responsáveis pelo desenvolvimento de novas indústrias, substituindo velhas

competências (técnicas) por novas. Contudo, Scott (1998) acrescenta que a criação de novas

indústrias não é uma questão exclusivamente relacionada às novas tecnologias, mas

dependente de toda uma comunidade de organizações que também deem suporte as suas

atividades (financeiras, políticas, sociais).

Tratando da mobilização2 de recursos, as organizações surgiriam dependentes de

disponibilidade e acesso a diferentes recursos (materiais, fontes de energia, informação e

pessoas) e essas questões variam no espaço-tempo (Teoria da Dependência de Recursos).

Por conseguinte, Scott (1998) entende que, na criação das organizações, os incentivos

empregados afetam a estrutura da organização e as características dos seus membros, e o

2 Processo de formação de conjuntos, grupos, associações e organizações para a busca de objetivos coletivos

(Oberschall, 1973).


16

ambiente competitivo moldará distintas estratégias e estruturas organizacionais. Portanto,

partindo de uma perspectiva de sistemas abertos, as organizações são fortemente

influenciadas e determinadas pelas condições ambientais.

Scott (1998) destaca a contribuição dos membros da organização como o mais importante dos

recursos exigidos e, por meio deles, os demais recursos são atingidos. Nessa visão, Barnard

(1938) e Simon (1976), de forma complementar, formataram a “teoria do equilíbrio

organizacional”, em que a noção de equilíbrio se refere à habilidade da organização em atrair

contribuições suficientes para assegurar a sua sobrevivência (noção de cooperação e não de

competição).

Nessa esfera, há três formas de recompensar os participantes pelas suas contribuições na

organização, quais sejam (Clark e Wilson, 1961): incentivos materiais (tangíveis, como

salários); incentivos solidários (intangíveis relacionados a aspectos sociais como aceitação

social, status); e incentivos intencionais (intangíveis, relacionados aos objetivos

organizacionais, como satisfação pessoal). As organizações, em suas diferentes formas, teriam

esses incentivos como determinantes da dinâmica da organização. Por exemplo, associações

trabalhistas são entendidas como organizações utilitaristas (incentivos materiais), enquanto

associações voluntaristas são entendidas como organizações solidárias (incentivos solidários).

Sendo assim, as organizações seriam formadas por pessoas e suas diferentes intenções, o que

resultaria no caráter da organização em que estão envolvidos.

Em outro aspecto, Scott (1998) trata da questão demográfica nas organizações, ressaltando

que as características de seus participantes, incluindo idade, sexo, educação, etnia, entre

outros, é reconhecida como um fator determinante para a performance e para a estrutura

organizacional (Mcneil e Thompson, 1971; Pfeffer, 1983). Como acréscimo, Scott (1998)

destaca que todas as organizações competem por recursos, mas as consequências e os custos

para obtê-los variam pelo tipo de organização e do ambiente, assim como o estágio de

desenvolvimento que uma organização alcançou.

CAPÍTULO 8

FRONTEIRAS ORGANIZACIONAIS E ABRANGÊNCIA DA FRONTEIRA

Abordagem dos sistemas abertos é que as organizações dependem de trocas com outros

sistemas, apresentam relações de interdependência na troca por recursos que assegurem sua

sobrevivência. Nesse sentido, tanto sistemas naturais e racionais insistem que existem

fronteiras que separam as organizações de seus ambientes. O foco da análise do capítulo é

explorar as relações de interdependência e a independência das organizações e entender os

tipos de mecanismos usados para estabelecer (ou reestabelecer) e ampliar suas fronteiras.

AS FRONTEIRAS SOCIAIS DAS ORGANIZAÇÕES.

Examinar os vários indicadores usados para demarcar estas fronteiras e o critério empregado

pelas organizações em determinar o que admitir ou rejeitar.


17

Determinando fronteiras organizacionais.

Emerge conceito de coletividade significando: 1) estrutura social delimitada (rede delimitada

de relações sociais); 2) ordem normativa aplicável aos participantes dessa rede.

Delimitar fronteiras às organizações é complicado porque há relações de interdependência

com outras organizações e que se alteram ao longo do tempo (Freeman, 1978).

Definição de fronteira: pode ser distinguida pelas características dos atores (critério

normativo), suas relações e atividades. Relações e atividades tem foco no critério

comportamental para definir os limites organizacionais e os indicadores seriam barreiras

espaciais (grades, cercas, guardas etc.) e temporais (jornada de trabalho, cronogramas e etc.).

A maioria das organizações diferem membros de não-membros e desenvolvem critérios de

recrutamento e seleção da forma.

Critério de recrutamento

Em sistemas racionais, as fronteiras (isolar a organização do contexto social) definem a

racionalidade organizacional (Weber, 1968). O processo de seleção deve desconsiderar

questões pessoais como religião, visão política e etc, pois quando maior o grau de

isolamento social que a organização alcançar, maior probabilidade de apresentar

características racionais (Udy, 1962). Relações de parentesco na organização, por exemplo,

podem afetar o desempenho e criar conflitos e comportamentos indesejados. Para Weber

(1968), critérios de recrutamento para definir fronteiras às organizações racionais podem ser

complementados pela dedicação exclusivo do indivíduo ao seu trabalho, sem desfocar de suas

obrigações. Portanto, identidades não-organizacionais dos indivíduos são vistas como

problemas que devem ser gerenciados por critérios de recrutamento e mecanismos de

controle. Contudo, para os sistemas naturais, essas questões são fonte vital para as

organizações e impossíveis de eliminar (influência do meio social sobre o indivíduo). Scott

concorda com este posicionamento, entendendo a dificuldade das organizações em eliminar

a influência do contexto sobre o seus participantes, dos seus papéis não organizacionais e

suas relações sociais. Em sistemas naturais, os estudiosos admitem que as organizações

recrutam seus membros porque eles apresentam características extraorganizacionais

(simbólicos e técnicos) valiosas para o alcance dos objetivos, proporcionando legitimidade e

confiabilidade à organização. Algumas organizações – como clínicas psiquiátricas, prisões,

monastérios, exército – tentam eliminar essas conexões sociais dos participantes, criando

isolamentos e segregação (idade, sexo).

Isolamento social e imersão social

Katz e Eisenstadt (1960) falam da desburocratização – quando os papéis não-organizações

colidem com os organizações de maneira inapropriada (como o nepotismo e corrupção) – ou

superburocratização – quando os papéis organizacionais superam os não-organizacionais

(exemplo: algumas organizações tem feito rearranjos para melhor acomodar demandas

pessoais do trabalhadores como flexibilidade em horários, trabalhar de casa e benefícios que

se estendem a outros membros da família). As organizações deveriam estar em algum lugar


18

entre esses dois extremos, pois deveriam exercer algum controle sobre os múltiplos papéis dos

seus membros.

Mercados de trabalho e fronteiras organizacionais

Fronteiras organizacionais definidas de várias formas, como pelo mercado de trabalho interno

(trabalhadores permanentes e contratados).

Fatores para criar mercados de trabalho interno: perspectiva racional – trabalhadores com

conhecimentos e habilidades específicos e desenvolvidos no interior da organização numa

perspectiva longitudinal podem trazer mais governança à organização e, portanto,

perspectivas de crescimento, avanço na carreira internamente, recompensam os

investimentos da organização nos trabalhadores e trariam menor probabilidade deles

buscarem outras oportunidades de trabalho. Contudo, autores como Kotler (1995) colocam

que carreiras convencionais, longitudinais e internas nas organizações, não funcionam mais,

principalmente num mercado de enxugamento de mão de obra e descredibilizando a relação

chefes e empregados (que não esperam mais tantas oportunidades de promoção). Por outro

lado, alguns autores como Pfeffer e Baron (1988) falam dos benefícios de externalização da

mão de obra – home work, contratações de meio-expediente ou curto prazo – como eliminar

problemas na contratação, pagamento de salários reduzidos e eliminação de benefícios e

aumentar a flexibilidade (em número de empregados e expertises). Portanto, downsizing e

terceirização tem sido práticas crescentes.

Perspectiva natural – entende que os incentivos justificam não apenas o fortalecimento da

produtividade, mas qualidades pessoais como confiança, lealdade e compromisso com a

organização.

GERENCIANDO AMBIENTE TAREFA

As organizações não provem todos os recursos de que necessitam, portanto, precisam

estabelecer conexões, relações de interdependências como outras organizações. Diferenças

nas relações de troca podem estabelecer diferenças de poder e dependência entre as

organizações (Pfeffer e Salancik, 1978). Teoria dos custos de transação (decisões de produzir

ou comprar) estabelecem fronteiras técnicas das organizações e ecologia populacional

também examinam as relações com o ambiente tarefa de formas organizacionais. Williamson

(1975) coloca que as organizações estabelecem suas fronteiras de maneiras que minimizem

seus custos de transação.

Aborda-se, em seguida, a teoria da dependência de recursos em dois aspectos: a) como as

organizações podem se proteger das contingências ambientais (distúrbios do ambiente tarefa)

para ampliar suas fronteiras protetivas, forjando um sistema fechado para possíveis ações

racionais; b) modificar as fronteiras organizacionais.

Ambiente tarefa é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização, de onde ela

extrai suas entradas (inputs) e deposita suas saídas (outputs).


19

Estratégias protetivas – buffering strategies (para assegurar estabilidade, determinismo e

certeza para a organização trabalhar eficiente/eficazmente em ambientes de incerteza ou

desconhecidos). São direcionadas ao núcleo técnico.

Thompson (1967) propõem a proteção do núcleo técnico das influências ambientais, por meio

de um sistema racional (fechado). Para ele, sujeitas às normas de racionalidade, as

organizações buscam abafar/antecipar/adaptar as influências ambientais, cobrindo o núcleo

técnico com componentes de entrada e saída. Núcleo técnico está inserido em um sistema

fechado, porém está ligado a um contexto organizacional maior afetado de tempos em

tempos pelo ambiente. Assim, desenvolvem estratégias para lidar com as perturbações

ambientais: a) Codificação – codificar (escolher) os inputs necessários às operações; b)

Armazenamento – de recursos (inputs), sobretudo os mais críticos diante de perturbações

ambientais (indisponibilidade de uma determinada matéria-prima ou alta de preços, por

exemplo), todavia, em se tratando de outputs, a estocagem de produtos podem ser saída

viável (em altas de preços do produto vendido, por exemplo) ou inviável (devido aos altos

custos de armazenamento ou risco de deterioração/perda do produto). O ponto-chave é

equilibrar demandas de entradas e saídas; c) Nivelamento. Estímulos às demandas de

entradas e saídas, como ações de marketing para estimular o consumo de determinado

produto em períodos de redução no consumo desse produto. Contudo, isso pode acarretar

altos custos e retornos incertos. d) Previsões. Antecipar-se as possíveis mudanças na demanda

de inputs/outputs. Ex: contratação de funcionários em período de alta estação nos hotéis; e)

Ajustamento da escala. Organizações crescem para se tornarem mais poderosas (estabelecer

preços, controlar o quanto produzir e influenciar organizações menores) ou diminuem por

razões estratégicas (como o exército). As estratégias acima são padrões para organizações

convencionais lidarem com as contingências do ambiente.

Estratégias ponte – bridging strategies. Motivadas pelo aumento da interdependência de uma

organização sobre outra e direcionadas à segurança de toda a organização em sua relação com

o ambiente, por meio das relações de poder (Emerson, 1962) nas relações de

interdependência. A exerce poder sobre B, devido à dependência de B sobre A. As relações de

dependência variam conforme a necessidade ou a posse de recursos por uma dada

organização. Essas estratégias abrangem as tipologias de Oliver (1990), Borgatti e Foster,

Grandori e Soda.

Assim a proposta de bridging strategies no ambiente tarefa é apoiada em Pfeffer e Salancik

(1978, p. 43) que entendem que “a típica solução para problemas de interdependência e

incerteza envolvem incrementos na coordenação”. As principais são: a) Barganha; b)

Contratação. Representam tentativas de reduzir incertezas por meio da coordenação de

comportamentos futuros com outras unidades; c) Cooptação. Incorporação de representantes

de grupos externos nos processos de tomada de decisão ou estrutura consultiva da

organização. Atualmente, articulações entre poder público, iniciativa privada e terceiro setor

representam a importância dessa estratégia (horizontal); d) Contratos hierárquicos. As

hierarquias de poder são marcadas por contratos para equilibrar as relações de

interdependência (como entre agências reguladoras e empresas privadas que oferecem

serviços públicos); e) Alianças estratégicas. Voltadas à obtenção dos benefícios de uma

organização de larga escala e com diferenciação sem os custos de investimento e manutenção


20

de facilidades e recursos humanos (os objetivos de cada organização são diferenciados); f)

Joint Ventures. cooperação de duas ou mais organizações para criar uma nova organização e

perseguir um objetivo em comum. Diferem das fusões por compartilharem recursos de forma

limitada com competidores ou parceiros de trocas de recursos; g) Fusões. Estratégia mais

drástica que consiste na junção de duas ou mais organizações na formação de uma única

organização. Subdividem-se em três tipos: integração vertical, fusão horizontal e

diversificação; h) Associações. Arranjos que permitem organizações diferentes ou similares

trabalharem em conjunto para alcançarem objetivos mutuamente desejados. Ex: cartéis,

conselhos, coalizões, câmaras de comércio e etc; i) Conexões governamentais. Trata de

articulações entre o governo e outras organizações, em que os governos atuam diretamente

para propiciar/determinar o funcionamento de outras organizações. Governos criam

legislações, provem recursos e etc;

Seleção entre bridging strategies. Bridging strategies são uma das principais contribuições da

teoria da dependência de recursos e estudos futuros devem apontar quais são as mais

aplicáveis e diante de quais circunstâncias.

GERENCIANDO AMBIENTE INSTITUCIONAL

Principais atores coletivos, atualmente, são unidades governamentais e grupos profissionais.

Elementos institucionais – formas cognitivas e regras culturais.

Nível institucional compreende o nível mais estratégico, formado por diretores, proprietários,

acionistas que participam da tomada de decisão.

Estratégias protetivas – buffering strategies. a) Codificação simbólica (regras categóricas,

processos cognitivos); b) Dissociação. Da estrutura normativa e prescritiva da operacional; c)

Outras estratégias defensivas.

Estratégias ponte – bridging strategies. Meyer e Rowan (1977) e DIMaggio e Powell (1983)

propõem o isomorfismo: 1) coercitivo: organização adota estrutura ou procedimentos porque

são obrigados; 2) mimético ou imitativo: organização imita outra, por causa das incertezas

ambientais; 3) normativo: organizações adotam procedimentos ou formas porque precisam

ser superiores.

Principais estratégias em ambientes institucionais são: a) Conformidade categórica. Processo

em que regras institucionais na forma de tipificações, ou distinções tidas como certas,

propiciam guias às organizações na base em que padronizam suas estruturas; b) Conformidade

estrutural. Organizações confrontam incerteza emprestando formas estruturais de sucesso,

inovadoras ou orientadas por consultores; c) Conformidade processual. Procedimentos do

ambiente institucional são incorporados como parte dos procedimentos operacionais da

organização. d) Conformidade pessoal. Trabalhadores certificados assumem papéis

especializados na organização. Educação e certificação como considerações na

seleção/contratação de trabalhadores legitimam a organização no seu ambiente de atuação.


21

ADAPTAÇÃO E SELEÇÃO

Os autores usam as perspectiva da Ecologia Populacional e Teoria Marxista para suplementar

as teorias da dependência de recursos e institucional abordadas anteriormente.

Delimitando formas organizacionais. É necessário definir fronteira organizacionais.

Mudanças nas organizações. As teorias Contingencial, Dependência de Recursos e Custos de

Transação trabalham no nível do conjunto de organizações e assumem que as estruturas

organizacionais podem ser modificadas e estão sujeitas à manipulação do seus participantes

para promover adaptação ao ambiente. As estratégias mencionadas acima – buffering e

bridging – presumem a presença de tomadores de decisão em selecionar o curso das ações.

Essa assunção é confrontada pelos ecologistas populacionais, sobretudo por abordarem como

unidade de análise, as populações de organizações, e entenderem que as mudanças nas

formas estruturais se dão em função da seleção do ambiente mais do que da adaptação

estratégica, isso porque muitas organizações fracassariam em mudar suas estruturas tão

rápido quanto às mudanças ambientais (Hannan e Freeman, 1984). Em obra anterior, estes

autores falam da existência de pressões internas e externas que restringem mudanças em suas

formas organizacionais, o que chamam de inércia estrutural. Nesse sentido, as organizações

deveriam focar na confiabilidade e accountability (prestação de contas, responsabilização)

para assegurar sua sobrevivência. Autores como Carroll (1984) apontam que os principais

fatores que conduzem a uma maior taxa de mortalidades das organizações são: 1) liability of

newness (suscetibilidade do novo); 2) liability of smalness (suscetibilidade do pequeno); 3)

densidade da dependência.

Para Scott (1998), Ecologia Populacional e Dependência de Recursos não são

necessariamente incompatíveis, mas complementares. A primeira é útil para focar nos

recursos centrais (núcleo estrutural, tecnológico – equipamentos e pessoas) das organizações

e contabilizar as mudanças nas formas organizacionais em longos períodos. Enfatiza que há

restrições na variabilidade e adaptabilidade da estrutura organizacional. Foca na explicação da

distribuição das formas organizacionais ao longo dos anos; a segunda enfatiza os recursos

mais periféricos (buffers e bridges) e as mudanças em curtos períodos. Foca nas respostas

adaptativas de organizações específicas em curtos períodos de tempo.

Adaptação de campos organizacionais. Adaptação não só de organismos individualmente,

mas também populações ou comunidades, indústria e sociedade.

Conceitos Definições

Coletividade Estrutura social delimitada (rede delimitada de relações sociais conduzida por uma ordem normativa (regras, normas).

Organização É o conjunto de atividades interestruturadas que, em qualquer momento, tem o poder de iniciar, manter e encerrar comportamentos (Pfeffer e Salancik, 1978).

Mercado de trabalho interno

Aquele dentro de uma unidade administrativa em que o atribuição de preços e alocação do trabalho é governado por um conjunto de regras e procedimentos administrativos (Doering e Piore, 1971).

Ambiente tarefa

Recursos do ambiente relevantes às organizações visto como um sistema produtivo.


22

Buffering Strategies

Estratégias protetivas, direcionadas ao núcleo técnico, para assegurar estabilidade, determinismo e certeza para a organização trabalhar eficiente/eficazmente em ambientes de incerteza ou desconhecidos.

Bridging Strategies

Estratégias direcionadas à segurança de toda a organização em sua relação com o ambiente, por meio da articulação nas relações de poder entre organizações distintas pela disputa de recursos.

CAPÍTULOS 9 - 10

Fontes de complexidade estrutural: o núcleo técnico.

Toda atividade humana apresenta: a divisão do trabalho em várias tarefas e a coordenação

dessas tarefas para realizar a atividade. A estrutura de uma organização pode ser definida

como a soma de todas as maneiras em que se divide o trabalho em tarefas distintas e da

coordenação entre elas (Mintzberg, 1979). Estrutura (divisão, departamentos, cargos e

trabalhos).

Foco da análise: As organizações tendem a se tornar mais complexas, em dois níveis de

análise: núcleo técnico (tecnologia e sua influência na estrutura); estruturas periféricas

(gerencial e institucional).

Aspectos da estrutura, foco da análise, relacionam-se à divisão do trabalho (diferenciação

estrutural, especialização de ocupação e papéis, departamentalização, formas de multidivisão)

e à coordenação e controle no trabalho (formalização, hierarquia, centralização, fluxo de

informação).

Teoria Contingencial: não há uma melhor forma de construir a estrutura de uma organização,

mas sim a mais adequada ao tipo de atividade e as relações de interdependência com o

ambiente externo. Comportamento defensivo, principalmente diante das demandas dos

clientes e do comportamento dos competidores.

Definindo e medindo a Tecnologia. Ambiente não apenas é a fonte de inputs ou outputs, mas

fornece a tecnologia à organização. Boa parte das organizações não cria suas tecnologias, mas

importa a tecnologia do ambiente. Tecnologia é um determinante na estrutura de qualquer

tipo de organização, não apenas industrial.

Dimensões da estrutura organizacional. a) Complexidade e diversidade: refere-se à

diferenciação; b) incerteza e imprevisibilidade: encontradas no ambiente; c) interdependência:

poder na transferência de recursos. Graus de interdependência: 1) interdependência

agrupada, sequencial e recíproca.

Tecnologia e Estrutura: visão de sistemas racionais. Relação causa-efeito entre tecnologia e

estrutura: 1) quanto maior a complexidade tecnológica, maior a complexidade de sua

estrutura (maior diferenciação); 2) quanto maior a incerteza tecnológica, menor a formalização

e a centralização; 3) quanto maior a interdependência tecnológica, mais recursos devem ser


23

destinados à coordenação. Nesse caso, a tecnologia é que determinaria os arranjos

organizacionais (estrutura, processos).

Mecanismos básicos de coordenação. a) Programas e regras; b) Horários (quando realizar); c)

departamentalização (divisão do trabalho – tarefas, papéis e departamentos para reduzir

custos de coordenação); d) Hierarquia (para lidar com ocorrências inesperadas ou para

agrupar tarefas. Quanto mais interdependência entre tarefas na organização,

departamentalização não resolve e demanda-se mais hierarquia); e) Delegação: delegar

autonomia ao operacional; f) Microcoordenação.

Estratégias adicionais de coordenação: reduzindo a informação. a) produto versus processo;

b) recursos escassos.

Estratégias adicionais de coordenação: capacidade ampliada. A) Hierarquia ampliada; b)

Conexões laterais (diferentes departamentos para facilitar a comunicação); c) Papéis de

ligação: unidades/cargos especializados para facilitar troca de informações entre

departamentos interdependentes; d) Força Tarefa: Grupo temporário criado para resolver um

problema específico. Uma vez resolvido, desfaz-se o grupo; e) Times de projeto (lidar com

projetos juntando profissionais na organização com diversificadas habilidades); f) Estruturas

matriz.

Evidência empírica. Esforços para relacionar mudanças na tecnologia a mudanças na estrutura

organizacional são extremamente perigosas porque as organizações tendem a empregar uma

variedade de tecnologias e serem complexas estruturalmente, além das influências do

contexto organizacional, dificultando a definição de uma conclusão comum a todos os casos.

Ou seja, concluiu-se que a relação entre tecnologia e estrutura são influencias pelo contexto

social o que se volta para uma explicação mais voltada às relações humanas na organização

como definidoras das estruturas (visão de sistemas naturais).

Tecnologia e Estrutura: visão de sistemas naturais. Em resposta à visão racional, os teóricos

da visão natural tecem críticas em três aspectos: 1) fatores sociais afetando a tecnologia; 2)

repensar a relação entre tecnologia e estrutura; 3) enfatizar a utilidade da estrutura informal,

em contraste com a formal. Assim, a tecnologia seria determinada pelas estruturas sociais

existentes, que ditam quais são tecnicamente possíveis e devem ser aceitas.

A moldagem social da tecnologia. Tecnologia seriam socialmente construídas (tecnicamente

possíveis e socialmente aceitas). Portanto, fatores sociais e políticos determinariam que

tecnologias são desenvolvidas e adotadas, numa visão mais voluntarista em relação ao

desenvolvimento tecnológico.

A conexão estratégica entre Tecnologia e Estrutura. Tecnologia e outras condições ambientais

representariam apenas amplas/gerais restrições ao design da estrutura. Teóricos

contingenciais dão muita atenção às restrições ambientais e não aos atores e sua capacidade

de escolha (estratégica). Um conjunto de circunstâncias podem suportar muitas respostas

adaptativas, muitas estratégias alternativas. Desse modo, uma estrutura organizacional

eficiente é moldada não apenas pela tecnologia e ambiente tarefa, mas também pela


24

estratégia adotada (considerada a decisão, iniciativa, papel do gestor, exercendo seu poder na

organização). Pensamento de Galbraith.

Preferência à estrutura informal, em vez da formal. Scott (1998) entende que as estruturais

informais (defendidas pelos teóricos dos sistemas naturais) são importantes para organização,

principalmente, nos seguintes aspectos:

a) Sistema sociotecnológico e design do trabalho (combinação requisitos sociais e técnicos).

Sistema racional: foco no sistema tecnológico (requisitos técnicos o que determina ser

estruturas formais) e ignora às necessidades psicossociais dos trabalhadores. A performance

do indivíduo seria aprimorada quando o trabalho é rotineiro e padronizado (reduzindo

complexidade e eliminando incertezas); Sistema Natural: preocupação com o nível psicossocial

(necessidades e incertezas dos grupos de indivíduos). Preocupações com atributos do

trabalho – variedade, autonomia e interação – estão associados à motivação e performance.

Caso da qualidade no Japão (Gestão da Qualidade Total), tratando de preocupações como

treinamentos e relações humanas trouxeram resultados positivos às organizações (Cole, 1979);

b) Rotinas Organizacionais e conhecimento tácito (implícito). Sistema racional: programas de

performance podem ser racionalizados: engenheiros e corpo técnico podem analisar os

requisitos do trabalho e elaborar as operações necessárias para minimizar uso de tempo e

recursos (como tempos e movimentos da Administração Científica de Taylor); Sistema

Natural: prega o aprendizado por meio da experiência, acúmulo gradual de conhecimento e

conhecimento tácito (Miner, 1990). Entende-se que o conhecimento organizacional depende

das habilidades e conhecimento da sua força de trabalho (essas rotinas, boas práticas, seriam

o gene da organização);

c) Sistemas orgânicos e clãs. Mais que estruturas hierárquicas (burocratizadas), os sistemas

orgânicos seriam orientados por indivíduos com objetivos comuns internalizados e fortes

sentimentos de solidariedade, numa perspectiva de longo prazo (Ouchi, 1980). Identificado

nas organizações japonesas. Como a relação é de longo prazo na organização, os empregados

enxergam seu crescimento profissional diretamente relacionado ao sucesso da empresa

(Grandori, 1987) e a empresa pode investir nos seus colaboradores (habilidades específicas,

conhecimento, treinamentos e experiências diversas, entendimento geral das necessidades

organizacionais, compromissos com os valores e objetivos da organização).

Da estrutura ao sucesso? Pensar em organizações como processos, em contínua mudança e

adaptação em relação ao contexto em que estão inseridas, em vez de estruturas rígidas que

não mais sobreviveriam diante da dinamicidade dos ambientes.

Organizações profissionais. Futuro das organizações será compatibilizar a visão de sistemas

racionais e sistemas naturais, combinando elementos das duas perspectivas como a

internalização de controle e autonomia dos trabalhadores – sistemas naturais – e sistemas

formais, como times de projeto e estrutura matriz – sistemas racionais.


25

Capítulo 10

Fontes de Complexidade Estrutural: Componentes periféricos

Foco da análise: As organizações tendem a se tornar mais complexas, em dois níveis de

análise: núcleo técnico (tecnologia e sua influência na estrutura); estruturas periféricas

(gerencial e institucional).

Tamanho e Estrutura

Definindo e medindo tamanho. Tamanho organizacional corresponde à demanda pelos

produtos/serviços de uma organização e que proporciona oportunidades ou impõem

restrições em sua estrutura (Blau; Schoenherr, 1971; Pugh et al., 1969). Tamanho mede a

escala em que o trabalho é conduzido (volume de vendas, número de clientes atendidos num

determinado espaço de tempo, capacidade de acolhidas em um hospital, etc.). Muitos estudos

relacionam tamanho à quantidade de funcionários (Blau, 1970), colocando formalização,

centralização e burocratização como mecanismos de controle e coordenação. Pensamento

contrário a Blau (1970) de que a organização o tamanho pode ser medido pela quantidade de

funcionários (pois existem funcionários, terceirizados, subcontratações e etc.).

Tamanho, burocracia e diferenciação. Quanto mais funcionários, maior necessidade de cargos

estratégicos (supervisores, coordenadores, líderes). Quanto mais funcionários, maior

diferenciação (cargos, níveis hierárquicos) – organizações maiores tendem a ser

estruturalmente mais complexas ou terem mais atividades do mesmo tipo (tipos diferentes de

operação e escala da operação, respectivamente). Quando ocorre aumento da

heterogeneidade entre unidades há a necessidade de maior supervisão. Aumento dentro de

uma unidade ocasiona maior homogeneidade e, consequentemente, menor necessidade de

supervisão (relações contraditórias). Blau e Schoenherr (1971) concluem que, no somatório

das forças opostas, acaba ocorrendo a redução da necessidade de supervisão quanto maior a

diferenciação (chega-se a um limite de cargo gerencial).

Tamanho, formalização e centralização. Formalização: extensão em que os papéis e

relacionamentos são especificados independentemente das características pessoais dos

ocupantes dos cargos. Quanto maior o tamanho, maior formalização (padronização de

procedimentos) e ocorrem divergências entre autores se isso causa maior ou menor

centralização das decisões, podendo ser afetada por questões tecnológicas e influências

socioculturais do ambiente em que estão envolvidas.

Competência dos trabalhadores, formalização e centralização. Profissionais mais qualificados,

menor necessidade de burocratização, ocasionando mudanças estruturais e tecnológicas.

Ambiente e Estrutura

Mapeando a complexidade ambiental. As estruturas organizacionais são influenciadas pelos

contextos institucionais em que estão envolvidas. Assim, a relação com outras organizações, as

mudanças na sociedade, governo, são determinantes para a composição das estruturas. A

organização, entendida numa perspectiva de sistemas abertos, adapta-se a ambientes mais

complexos ao se tornar mais complexa, ou seja, mapeando as mudanças (variedades) e


26

restrições ambientais no design de suas estruturas internas, profissionais contratados com

novas expertises e etc. Fala-se de profissionais que, por vezes, estão mais envolvidos com

causas externas à organização (como profissionais contratados para intermediar conflitos com

sindicatos trabalhistas) do que internas, ocasionando dificuldades na adaptação a essas

mudanças.

Conflito, integração e acoplação. Diferenciação na estrutura das organizações provoca

conflitos (como objetivos ambíguos, dependência de recursos comuns, falhas de comunicação

e etc.) e dificuldades de coordenação e integração no trabalho, situação chave para o sucesso

organizacional (saber lidar com essas situações). Dessa forma, deve-se buscar o redesign

estrutural e reeducação dos indivíduos. Sistemas racionais não admitem o conflito, devendo

estruturar de maneira mais rígida e formalizada a organização. Sistemas naturais admitem o

conflito como um resultado espontâneo das divergências de interesses entre os participantes.

Scott (1998) defende um sistema que considere as duas perspectivas.

Adaptação Macro Estrutural

De estruturas unitárias à multidivisionais. Quando escala e complexidade cresciam,

organizações tinham mais profissionais com habilidades específicas, gestores assalariados,

linhas de produção. Todavia, a necessidade crescente de assegurar o emprego eficiente dos

seus recursos conduziu as organizações no pós I Guerra a criar estruturas multidivisionais (ou

M-form structure). Chandler (1990) fala que quando uma empresa cresce em seu escopo –

produtos/serviços diversificados e novos mercados – mais do que apenas sua escala, é

necessária uma estrutura multidivisional (a estrutura segue a estratégia – Rumelt, 1986),

porquanto ela oferece maiores possibilidades do gestor, em vez de tomar decisões

operacionais no dia a dia, concentrar-se na adaptação da organização ao seu ambiente, por

meio da determinação do seu mix de produtos, mercados de atuação (inclusive nacional) e

alocação adequada de recursos entre os setores/departamentos.


27

Escritório Geral toma decisões estratégicas de longo prazo. Níveis divisionais tomam decisões

operacionais de curto prazo.

Desinvestimento e downsizing. Apesar da defesa às estruturas multidivisionais, autores como

Rumelt (1986) e Chandler (1990) constataram que os grandes conglomerados não

apresentavam melhor desempenho que as suas unidades de trabalho. Desse modo, de forma

crescente, as empresas americanas começaram a cortar seu quadro efetivo de funcionários e

terceirizar mais mão de obra, fazer subcontratações, o que torna atualmente as organizações

muito mais enxutas.

De redes de trabalho independentes para interdependentes. Trata que as organizações

modernas devem sair da lógica de maiores, mais complexas, para alianças

interorganizacionais. Pequenas empresas num formato de alianças conseguem competir com

grandes corporações, sobretudo em cenários de desenvolvimento de TIs e mercados mais

especializados (dialogando com a teoria dos custos de transação, em decisões de produzir ou

comprar). Para grandes corporações, essas alianças lhes proporcionam ganhos para competir

no mercado global.

Conectando o núcleo técnico e as estruturas periféricas

Ligações fortes e soltas. Mudanças na estrutura organizacional se relacionam a mecanismos –

hierarquia, formalização, centralização, formas de coordenação – para assegurar aos gestores

a possibilidade de moldar e influenciar o comportamento dos seus subordinados na

organização (forte ligação/controle) – sistemas racionais. Na visão dos sistemas naturais, esta

supervisão intensa dificultaria o trabalho do indivíduo, que precisaria de mais liberdade e

participação na tomada de decisão.

Gerir mais ou menos. Atualmente, gestores precisam gerir mais o seu ambiente (relações com

a sociedade, governo) do que o seu sistema produtivo.

Gerindo relações laterais. Saindo da integração vertical, para integrações horizontais (relações

laterais com outras organizações), o que requer mudanças nas descrições dos cargos, sistemas

de informação, incentivos de carreira e etc.

Conclusões: organizações maiores tendem a apresentar maior diferenciação e formalização

que as menores. Contudo, essas organizações maiores tendem a ser menos burocratizadas e

centralizadas nas suas estruturas de tomada de decisão, pois possuem várias unidades de

comando. Abordagem dos sistemas abertos sugerem exploração do ambiente para definir suas

estruturas internas como estratégias adaptativas. Reestruturação organizacional está

relacionada ao crescimento da organização.

Sugerir-se-ia estruturas multidivisionais, mais o autor entende que, atualmente, as

organizações caminham para formas mais enxutas suplementadas por alianças ou arranjos

interorganizacionais.

Mudanças na estrutura no nível institucional e gerencial são simbolicamente importantes

estejam ou não associadas a mudanças nos procedimentos ou comportamento dentro do

núcleo técnico. Gestores precisam gerir mais o seu ambiente (relações com a sociedade,


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governo) do que o seu sistema produtivo, mudando da decisão de produzir (integração

vertical), para comprar (integrações horizontais), conforme fala a teoria dos custos de

transação.


Tecnologia Hardware (equipamentos, máquinas e instrumentos) usado nas atividades produtivas (Orlikowski, 1992). Conjunto de equipamentos, máquinas, instrumentos, mas também as habilidades e o conhecimento dos colaboradores, além dos objetos utilizados para desenvolver suas atividades. Combinação da estrutura física com conhecimento para produção de matéria-prima em produtos (input em output).

Ambiente Conjunto de aspectos políticos, tecnológicos e institucionais que compõem o contexto organizacional.

Ambiente tarefa

Espaço em que ocorrem relações de interdependência (inputs e outputs) da organização.

Sistema Tecnológico

Combinação específica de máquinas e métodos empregados para produzir o resultado desejado. Como a organização emprega a tecnologia.

Papéis de Ligação

unidades/cargos especializados para facilitar troca de informações entre departamentos interdependentes

Força Tarefa Grupo temporário criado para resolver um determinado problema.

Tamanho organizacional

Demanda pelos produtos/serviços de uma organização e que proporciona oportunidades ou impõem restrições em sua estrutura (Blau; Schoenherr, 1971; Pugh et al., 1969).

Formalização Extensão em que os papéis e relacionamentos são especificados independentemente das características pessoais dos ocupantes dos cargos.

Estrutura multidivisional

Escritório Corporativo que contem departamentos com funcionalidades diferenciadas e subdivididos em unidades de trabalho distribuídas geograficamente ou por linhas de produção diferentes.

CAPÍTULO 13

EFICÁCIA ORGANIZACIONAL

Teoria Contingencial: alguns tipos de estrutura se encaixam melhor que outras em certas

tarefas ou ambientes. Para alguns teóricos, eficácia é um determinante e uma consequência

da estrutura organizacional.

Questões-chave no texto: qual maior critério para definir a eficácia? Quais são as abordagens

para avaliar a eficácia? Que tipos de explicações são dadas para estabelecer diferenças em

eficácia?

DETERMINANDO CRITÉRIO DE EFICÁCIA

Quão bem uma organização está indo, em relação a algum conjunto de padrões? (pergunta

genérica). Para Scott (1998), há muitas bases para gerar critérios de eficácia.


29

Critérios múltiplos

Embora existam muitos critérios para medir a eficácia – produtividade, crescimento, lucros,

turnover, estabilidade e etc. – o autor entende que a perspectiva dos sistemas racionais,

naturais e abertos explicam as variações para medir a eficácia.

Para os sistemas racionais3, as organizações são vistas como instrumentos para o alcance de

objetivos e, logo, os critérios gerais utilizados são qualidade, produtividade, eficiência, entre

outros. Os objetivos são a base para gerar critérios de eficácia.

Para os sistemas naturais4, as organizações são coletividades capazes de alcançar objetivos

específicos, mas também são engajadas em outras atividades necessárias para manter-se

como uma unidade social. Os critérios gerados são satisfação, moral (se os incentivos são

suficientes para motivar os participantes), as habilidades interpessoais dos gestores e a

sobrevivência organizacional em si.

Para os sistemas abertos5, as organizações são altamente interdependentes de seus

ambientes. Aquisição e processamento de informações são vistos como fundamentais, pois a

sobrevivência de uma organização depende de sua habilidade em responder às mudanças

ambientais. Critérios são posição de barganha [disputa por recursos escassos e valiosos

(Yutchman e Seashore, 1967)], rentabilidade e, em especial, adaptabilidade e flexibilidade.

Outro ponto interessante a notar é que os possíveis critérios para medir a eficácia dependem

do nível de análise empregado, porquanto a eficácia varia conforme o foco se direciona aos

participantes, à própria organização e ao ambiente externo.

Participantes, constituintes e critérios

Observa-se o estabelecimento de diferentes critérios entre os que atribuem as tarefas e os

que avaliam a performance (diferenças internas). Mas também, o estabelecimento de critérios

pelos participantes internos da organização – gestores, supervisores, por exemplo – pode ser

confrontado com critérios impostos por participantes externos (constituintes ou

stakeholders), considerando que esses grupos apresentam diferentes visões, interesses e

objetivos com relação à organização (entende-se assim, a organização como um sistema

político).

Assim, o número de pessoas e grupos que propõem critérios de avaliação de performance de

uma organização será muito maior que o número dos que, legitimamente, podem direcionar

as suas atividades.

3 Definição Racional de Scott (1998): Organizações são coletividades orientadas para o alcance de objetivos

específicos, apresentando estruturas sociais altamente formalizadas. Essa definição foca não apenas nas características que distinguem as organizações, mas também, na sua estrutura normativa. 4 Definição Natural de Scott (1998): Organizações são coletividades cujos participantes estão buscando múltiplos

interesses, diferentes e comuns, mas reconhecem o valor de perpetuar a organização como um importante recurso. A estrutura informal dos relacionamentos entre os participantes propiciam um guia mais informativo e acurado para entender o comportamento organizacional do que a estrutura formal. 5 Definição de Sistemas Abertos de Scott (1998): Organizações são conjunções de participantes que apresentam

interesses diversos e altamente influenciados por seus ambientes (Scott, 1998). A organização como um sistema aberto é caracterizada pela interação entre ela e o ambiente. Este dá forma, suporte e se infiltra nas organizações, que são dependentes das pessoas, informações e recursos.


30

Outro ponto fala que com relação aos critérios utilizados, uma organização pode ser ao mesmo

tempo eficaz e ineficaz, dependendo do componente que está sendo avaliado.

Considerando a variedade de indivíduos, grupos, organizações que podem estabelecer

critérios distintos para avaliar a eficácia de uma dada organização, três generalizações podem

ser feitas: 1) o critério proposto por cada grupo será com base em seus interesses próprios,

assim, clientes exigirão maior qualidade com menores preços, gestores visarão maiores lucros

e menores custos e etc. Cada parte interessada avaliará a performance de uma organização

em termos dos critérios que os beneficiam; 2) Embora nenhum critério seja desinteressado,

todos serão definidos parecendo universalistas e objetivos; 3) dado um múltiplo conjunto de

atores perseguindo seus próprios interesses e uma situação de recursos escassos, espera-se

pequena comunalidade ou convergência, e alguns conflitos no critério para avaliar a eficácia

empregado pelas variadas partes.

Paradoxalmente, as organizações mais antigas estariam menos propícias a fracassar, embora

sua performance não tenha melhorado com o tempo (Meyer e Zucker, 1989), devido à

diversidade de interesses na continuidade de suas atividades (pois organizações mais antigas

apresentam maior número de partes interessadas que querem assegurar a sua existência,

mesmo que ela não seja eficaz nas suas atividades).

O movimento da Gestão da Qualidade Total

Com o movimento da GQT ou TQM (Total Quality Management), o conceito de eficácia

começou a ser substituído pela ênfase na qualidade. Inicialmente, a qualidade era entendida

como a seleção de atributos específicos de um dado produto ou serviço, como confiança e

durabilidade (abordagem “little q” de Juran). A Abordagem “Big Q” (Grande qualidade) fala

que a qualidade consiste num grande apanhado de atributos, de redução de desperdício,

associação com fornecedores e clientes, à gestão de recursos humanos. O movimento foi

aceito com sucesso no Japão em empresas que abraçaram os princípios lançados por Deming

(1986) e Juran (1974).

Três valores do novo paradigma da qualidade “Big Q” (baseado em Dean e Bowen, 1994):

1) Foco no cliente: inserir as necessidades do cliente – produtos ou serviços – em cada parte

da organização. Desse modo, utilizam-se técnicas para cultivar relacionamentos com clientes

como: surveys, grupos focais;

2) Melhoria contínua: substitui a ideia de “conformidade dos padrões” para melhorar

produtos e serviços de maneira permanente, assim como os processos que os criam;

3) Trabalho em equipe: quebrar as barreiras existentes nas organizações tradicionais (níveis

hierárquicos entre funcionários e supervisores, entre departamentos) para o desenvolvimento

de equipes que atuem para a Qualidade Total.

Cole (1994) coloca que o novo paradigma da Gestão da Qualidade Total abrange: 1)

reconhecimento da importância da colaboração entre todos os envolvidos de engenheiro a

vendedores e clientes; 2) reconhecimento da importância da aprendizagem organizacional

envolvendo todos os participantes para gerar novas e melhores formas de trabalho, produtos


31

e serviços; 3) a qualidade não é o que se checa no final da linha de produção, mas construída

em cada passo da descrição do trabalho dos participantes.

Organizações altamente confiáveis

A complexidade da sociedade moderna e o poder e sofisticação crescente da tecnologia

ampliaram as possibilidades das organizações desempenharem em altos níveis de

confiabilidade. Assim, seleção e treinamento de pessoal, redundância de funções

(equipamentos e procedimentos), cultura de cooperação e compromisso com altos padrões

estão entre alguns elementos que promovem alta confiabilidade. Contudo, para algumas

organizações e tecnologias, com potencial para ocasionar catástrofes (usinas nucleares, por

exemplo), Perrow (1984) entende que elas fracassarão mais cedo ou mais tarde e devem ser

abandonadas.

AVALIAR A EFICÁCIA

Discutir o conjunto de padrões e a seleção de indicadores para avaliar a eficácia organizacional

e breves comentários sobre as decisões de selecionar a amostra.

Estabelecer padrões

Componente central para estabelecer os critérios de avaliação da eficácia organizacional.

Padrões são relacionados às normas. Objetivos são usados como padrões de avaliação da

performance.

Selecionando indicadores para medir a eficácia

Foram identificados três tipos gerais de indicadores (Donabedian, 1966; Suchman, 1967; Scott,

1977):

a) Baseados em resultados: indicadores de resultado focam nas características específicas

(mudanças) dos materiais ou objetos em que as organizações desempenharam suas

operações. Ex: em escolas, os indicadores são as mudanças no conhecimento ou atitudes dos

estudantes (o que ele aprendeu); em hospitais, mudanças na saúde do paciente ou quantos

foram atendidos por hora. Scott (1998) não concorda com essa abordagem, pois acredita que

os indicadores não podem ser generalizados para diferentes organizações, muitas

organizações não geram e guardam dados sobre os resultados alcançados, entre outros;

b) Baseados em processos: indicadores de processos focam na quantidade e qualidade das

atividades desenvolvidas pelas organizações (o que foi feito e quão bem isso foi feito). Isso

se relaciona mais ao esforço do que ao resultado. No exemplo do hospital, trataria dos

hospitais avaliados, por meio das frequências em que os erros nas medicações ocorrem ou na

quantidade de exames revistos pelos radiologistas;

c) Baseados em estruturas: indicadores de estrutura avaliam a capacidade da organização

para desenvolver uma performance eficaz (capacidade para desempenhar o trabalho).

Referem-se a características organizacionais ou dos participantes que impactam a eficácia

(qualificação dos profissionais, equipamentos existentes e etc.). Uma escola, por exemplo, é

avaliada pela formação de seus professores e pela quantidade de livros na sua biblioteca. Ou


32

ainda, é avaliada pelas qualificações de seus profissionais e não pelas atividades

desempenhadas por cada um.

Selecionado amostras

Depois de selecionados os indicadores, faz-se necessária a coleta de informação relevante para

essas medidas e o foco adequado, ou no trabalho atual desempenhado pela organização [o

programa atual e sua qualidade ou eficácia – a organização está fazendo de maneira correta as

coisas? (microqualidade)] ou se a organização está desempenhando o trabalho apropriado [a

organização está engajada no programa adequado? – a organização está fazendo as coisas

certas? (macroqualidade)].

Participantes, constituintes (stakeholders) e medidas

Assim como as demandas por distintos critérios de avaliação, distintos participantes e grupos

externos preferem medidas (indicadores) diferentes. Ou seja, gestores querem medidas de

estruturas, enquanto os demais funcionários nas medidas de processo (estes querem ser

avaliados pela sua performance em determinados programas, em vez da eficiência desses

programas).

EXPLICANDO A EFICÁCIA

Com a perspectiva dos sistemas abertos, o modelo contingencial emerge para explicar as

variações da eficácia. Em outras palavras, as organizações em que as características internas

melhor se encaixam às demandas de suas tecnologias ou ambientes se tornam as mais

eficazes.


Gestão da Qualidade

Total

Estratégia de organização voltada a inserir a qualidade em todos os processos organizacionais e envolver todos os participantes internos e os constituintes externos (stakeholders).

Referência completa

Scott, W. R. Organizations: rational, Natural and Open Systems, 4th ed. Upper Saddle River, NJ:

Prentice Hall, 1998.

organizations: rational, natural and open systems ... · resumo feito por david bouças ......

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