Organizações & Sustentabilidade

Do mito à realidade nas relações entre empresas e o desenvolvimento sustentável. Por Armando Levy

Aula 3

Armando Levy• Mestre em Teoria e Pesquisa em Comunicação/USP

• Especialista em Gestão de Comunicação/USP

• Especialista em Tecnologias da Informação Aplicadas à Nova Economia/FGV

• Professor de Comunicação e Cultura Organizacional na Universidade Metodista, FEI e FSA

• Professor de Comunicação e Sustentabilidade na ECA-USP

• Consultor do Núcleo de Formação Profissional da Câmara Brasil-Alemanha

• Diretor da e-Press Comunicação

• armando@epress.com.br

Escolas de Pensamento em Administração As técnicas de administração de empresas

estão sendo desenvolvidas desde o Século 18, com a Revolução Industrial

Ao longo do tempo, essas técnicas se consolidaram em “escolas de pensamento”, teorias de administração, epistemologias, que passaram a ser ensinadas e formaram os gestores de empresas desde então

Entre os principais nomes e marcas dessas escolas de pensamento estão:

– Taylor

– Fayol

– Weber

– Fordismo

– Toyotismo

Administração “Científica” Frederick Taylor (1856-1915)

Engenheiro mecânico

Propõe a “Administração Científica” em 1911, uma metodologia de trabalho baseada em:

– Análise minuciosa do trabalho (tempo-movimento)

– Simplificação das operações

– Busca do “best way” (para quem?)

– Treinamento do mais apto (exlcusão dos “inaptos”)

– Incentivo salarial por maior produção

O “taylorismo” segue cada vez mais vivo entre

nós e é a marca da “sociedade da

informação”. Reflita sobre que tipo de

sustentabilidade pode ser possível em meio a

organizações que adotam estas práticas?

As práticas tayloristas Veja neste vídeo sobre a história do teclado como

funcionam as práticas tayloristas

Veja em seguida a crítica de Chaplin ao taylorismo

Administração Industrial Em 1916, Henri Fayol, francês, Engenheiro

de Minas, lança o clássico Administração Industrial e Geral

Para ele gestão do trabalho implicava em:

– Planejamento

– Organização

– Comando

– Coordenação de atividades

– Controle de performance

Também na visão de Fayol notamos o extensivo viés

de controle do trabalhador proposto por sua “teoria”. Dos seus 14 princípios, ao

menos 7 falam em controle de pessoas.

Os 14 “princípios” de Fayol

Teoria da Burocracia Max Weber, sociólogo alemão, com

grande contribuição em pesquisa social, cria uma teoria das estruturas de autoridade

Seus trabalhos, traduzidos nos EUA por Talcott Parson, dão origem à Teoria da Burocracia nos anos 40

Weber acreditava que a burocracia era positiva, pois padroniza comportamentos, atitudes e expectativas, facilitando as operações

Segundo Weber, uma das coisas mais difíceis de se

destruir ou desarticular é um aparelho burocrático

instalado, pois ele cria as condições para se preservar.

Organização fria, racional A Teoria da Burocracia prega a

racionalização do trabalho com foco em eficiência através de:

– Divisão do trabalho

– Hierarquia (autoridade)

– Normas (para uniformizar e controlar as ações dos empregados)

– Impessoalidade nas relações

– Competência profissional é a base da ascensão na carreira Esta poderia ser a “teoria das

máquinas”, pois ela prega a extrema padronização de procedimentos,

especialmente das atividades humanas. Trata-se do berço, da pré-história dos

sistemas de gestão como SAP.

Fordismo O Fordismo preconiza:

– Produção em massa

– Para mercado de massa• Gerando riqueza social• Surgimento dos sindicatos• Direitos trabalhistas• Classes médias consumidoras

Fordismo & Taylorismo– Feitos um para o outro

A linha de montagem, criada por Ford, é a materialização da

organização enquanto máquina.

O nascimento da Ford Este filme mostra o

nascimento da Ford, o perfil de seu fundador, os conceitos básicos e essenciais do fordismo, especialmente...

– CONTROLE DO TRABALHO

Veja o filme e reflita sobre o perfil de Ford: arrogante, teimoso, idealista,

baixo apego às coisas concretas.

Toyotismo O Toyotismo, originado na Toyota,

no Japão, é uma “evolução” do Fordismo

Tem como slogan: “Proteger nossa empresa para proteger a vida”

Prega:

– Cooptação do trabalhador para a melhoria do processo produtivo

• CCQ

• Sindicato-Empresa

– Divisão do trabalho na menor parte possível

A Toyota “aperfeiçoou” o modelo fordista visando ampliar a velocidade

da produção (para atender pedidos), o que implicou no desenvolvimento de

modelos muito particulares de gestão de pessoas, idealizados para a cultura

japonesa.

Princípios do toyotismo Kanban

– Informações no momento em que são necessárias

Just-in-time– A peça no momento em que é

necessária

Aumentar a velocidade e a flexibilidade da produção tem a

ver com a estratégia de venda da Toyota, que só começa a produzir

um carro quando ele é pedido pelo cliente, algo totalmente

diferente do que fazem Ford, GM e Volkswagen, que produzem os

carros segundo estimativa de demanda e fazem promoções para

vender o que não se vende.

Pergunte “por que?” 5 vezes

Ação estruturada

A falência do modelo fordista de produção

vista em algumas rápidas imagens

17

Modelos gerenciais EUA e Japão EUA

− Emprego de curto prazo

− Estrutura de decisão individualizada

− Responsabilidade individual

− Avaliação e promoção rápidas

− Controle explícito e formal

− Valoriza especialistas

Japão

− Empregos vitalícios (30%)

− Estrutura de decisão consensuada

− Responsabilidade coletiva

− Avaliação e promoção lentas

− Controle implícito e informal

− Prefere generalistas

Fonte: Garrido, Francisco. Comunicación, estrategia y empresae Morgan, Gareth. Imagem das Organizações.

Administração e sustentabilidade As escolas de pensamento em administração

explicam as opções de sustentabilidade das empresas?

Estruturas Por que as organizações se organizam da forma

como se organizam?

Por que a maioria é sempre igual?

O modelo piramidal

Há várias estruturas A maneira como as organizações estruturam seus negócios

é o resultado da interação de diversas forças

Da visão de negócio de seus fundadores às demandas e pressões do mercado Estrutura linear

Estrutura funcional

Estrutura linha-função

Estrutura para projeto

Estrutura matricial

Estrutura cooperada

Estrutura integrada

É esta a evolução que nos espera?

Estrutura linear Estrutura primitiva Diz respeito a:

– Igrejas– Exército– Governo

Estrutura linear Fluxo do poder

Estrutura linear• O que acontece quando a

estrutura linear é questionada?• Essa estrutura é tão inflexível

que seu questionamento se transforma em motim

Controladores de vôo entram em greve e

são julgados por motim

Estrutura funcional Áreas recebem orientação

técnica de um ou mais especialistas

Mais do que a hierarquia, prevalece a função

Decisões são relativamente descentralizadas

Estrutura funcional Fluxo do poder

Presidente

Produção Marketing Finanças

Promoção PreçoLogísticaProduto

Estrutura funcional O que acontece quando a estrutura

funcional não vai bem?Algumas áreas tendem a fazer mais do que deveriam: finanças, marketing, TI, costumam avançar sobre atribuições de outras áreas, gerando conflitos que fragilizam a estrutura

Estrutura linha-função Reúne os conceitos linear e funcional ao mesmo

tempo

Preservam fortes componentes de hierarquia

Palco para figuras como o CEO e o “Board of Directors”

• Petrobras• Citibank• Itaú• Pão de Açúcar• Telefonica• Volkswagen

Decisão Execução

Estrutura linha-função Fluxo do poder

Presidência

Diretoria A Diretoria B Diretoria C

DEPTO 1 DEPTO 2DEPTO 3 DEPTO 4 DEPTO 5

ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3

SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3

SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3

Estrutura linha-função O que acontece quando

a estrutura linha-função não vai bem?

A estrutura linha-função inibe a

inovação e necessita ser alterada para acomodar novos projetos e ideias

Estrutura para projeto Estrutura linha-função cria uma

linha para gestão de projetos

Gerente de projetos assume

Atua com todas as demais áreas

Estrutura dura enquanto durar a implementação do projeto

Líderes desses projetos estão em áreas como marketing e TI

– Credicard

– Vésper

– Unibanco

Uma equipe de projeto tira foto em saguão de aeroporto

Estrutura para projeto

Presidente

Produção Marketing Finanças

Promoção PreçoLogísticaProduto

Gerente deProjeto

Todo poder ao gerente do projeto, estrutura altera relações de poder na empresa

Fluxo do poder

Estrutura para projeto O que acontece quando algo dá

errado (ou certo) nesta estrutura?

– Se o projeto fracassa, time pode perder o emprego

– Se projeto tem sucesso, time pode perder o emprego também

– Gerente de projeto pode ser o bode expiatório

– Gerente de projeto pode ganhar muito poder

Na foto acima, indique quem é o “gerente do projeto”

Estrutura matricial Quando a necessidade de projetos se

torna permanente, aparece a estrutura matricial

Equipes respondem a gerentes que, nem sempre, tem o maior nível hierárquico na organização

Poder de áreas antes centrais como RH, Marketing e até mesmo Finanças é esvaziado e migra quase que integralomente para o “gerente do projeto”

– IBM

– Nokia

– Microsoft

Estrutura matricial Fluxo do poder

O poder migra para as linhas de projetos, que

contratam, demitem, treinam e investem com

grande independência enquanto as coisas

caminharem “bem”. Marketing, RH, TI, quase

tudo isso é “terceirizado”

Estrutura matricial O que acontece quando as coisas vão mal?

Gestão de “gerentes de projetos” torna

empresa super-especializada, sem a visão do todo, que é uma característica dos generalistas.

Empresa passa a ser governada por

“administradores”.

Siga o líder!

Estrutura cooperadas Hiper-concorrência levou às estruturas cooperadas

Visam reduzir custos com folhas de pagamento

Empresa prestadora de serviço sub-contrata serviços especializados para viabilizar seus projetos

Comum em consultorias, agências de comunicação, algumas universidades e agências de propaganda e web design

– Cia de Notícias

– In-Press

– DM9

– TV1Fotógrafos

foram os primeiros a

deixar as estruturas das

empresas, tornando-se

terceiros

Estrutura cooperada• Fluxo de poder

Elos muito frágeis unem a empresa a seus fornecedores

Estrutura cooperada O que acontece quando as coisas vão mal?

A fragilidade deste modelo leva a

desastres frequentes, que podem custar a

própria sobrevivência da empresa

Estrutura integrada Uso intensivo de TI

Contratos de prestação de serviços rígidos

Fornecedores atuam dentro das instalações do cliente

Assumem atividades críticas

RH, logística, manutenção, qualidade

Custos nem sempre são menores

– Dell

– Volkswagen

– IBM

– Toyota

Relação da Toyota com fornecedores é intensa

Estrutura integrada Fluxo de poder

Relação com fornecedores é toda regulamentada por

contratos rígidos de prestação de serviços e

as conexões e integrações se dão via

sistemas

Estrutura integrada O que acontece

quando as coisas vão mal?

Mutações Estruturas

conservadoras como linha-função, estão terceirizando áreas abaixo da linha de decisão, gerando estruturas mutantes que o mercado vai colocar à prova

Mutações Terceirização de áreas chave leva a fragilização crescente

Presidência

Vendas Operações Diretoria de logística

Represen-tante 1 Trade

Fornecedor de TI Fornecedor 1 Fornecedor 2

ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3

SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3

SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3

Concorrente

Avanço da virtualização Este filme conta as histórias de HP e Intel e mostra

o avanço das tecnologias que levam à virtualização

Como nascem as estruturas? Por que as estruturas organizacionais são

como são?

Estruturas são determinadas Que estruturas

organizacionais se impõem quando uma organização adota filosofias como as criadas por Taylor, Fayol e Weber?

Estruturas refletem relações de poder

Presidência

Diretoria A Diretoria B Diretoria C

DEPTO 1 DEPTO 2DEPTO 3 DEPTO 4 DEPTO 5

ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3

SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3

SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3

Decisão Execução

Como? Estrutura linha-função cristaliza a

valorização daquilo que Taylor, Weber e Fayol consideram relevante em uma organização

Estrutura linha-função valoriza– Hierarquia

– Disciplina

– Coordenação

– Performance

Estruturas são dadas pela cultura Fundadores de empresas adotam

modelos de administração que:

– Têm a ver com seu perfil, com sua visão de mundo, com suas crenças

Os modelos de administração lançam as bases para a definição da estrutura organizacional

A estrutura organizacional pode mudar de acordo com as pressões de mercado e a visão de mundo de novos funcionários

Estrutura e sustentabilidade

Conclusão As ações voltadas para a

sustentabilidade praticadas pelas empresas são aquelas que suas culturas “autorizam”

As estruturas, a cultura, os perfis dos empreendedores, tudo isso vai influenciar como as organizações vão olhar e praticar (ou não) a sustentabilidade

Dúvidas? Mande e-mail para

– armando@epress.com.br