Traduo

DISCIPLINA DE Organizao de Empresas

CADERNO TERICO

2004/2005

EQUIPA DOCENTE:

Vtor Hugo Ferreira

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NDICE: 1. A EMPRESA 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Conceito Razes Existncia Evoluo O Ambiente das Empresas 1.4.1 1.4.2 O Ambiente Ambiente Interno 1.4.2.1. 1.4.2.2. 1.4.2.3. 1.4.2.4. 1.4.3. Nveis de Gesto Aptides dos Gestores Papeis dos Gestores A Evoluo do pensamento em Gesto

Ambiente Externo Transaccional Contextual

1.4.3.1. 1.4.3.2. 1.5. 1.6. Objectivos

Critrios de classificao das empresas

1.6.2. 1.6.3. 1.6.4.

Propriedade Jurdico Dimenso

1.7. 1.8. 1.9. 1.10.

Etapas para a criao de uma empresa Aspectos legais relacionados com a constituio de uma empresa Localizao A informao e o processo de deciso 1.9.1. A importncia da informao 1.9.2 1.9.3 1.9.3 1.9.4 A multiplicidade de decises A complexidade das decises As etapas da deciso Os mtodos de apoio deciso

1.11.

Estrutura 1.11.2. Conceito 1.11.3. Tipos de estrutura 1.11.4. Doenas da estrutura

3

2 FUNES DA EMPRESA

2.1. Direco 2.1.1. 2.1.2. Delimitao e mbito Tarefas 2.1.2.1. 2.1.2.2. 2.1.2.3. 2.1.3. O Planeamento Estratgico Marcao de objectivos Organizao dos meios Controlo da aco desenvolvida

2.2. Pessoal 2.2.1. 2.2.2. Contedo da funo Plano de RH 2.2.2.1. 2.2.2.2. 2.2.2.3. 2.2.2.4. 2.2.2.5. 2.2.2.6. Procura de RH Oferta de RH Seleco Recrutamento Motivao nas Empresas Liderana

2.3. Comercial 2.3.1. Aprovisionamento 2.3.1.1. 2.3.1.2. 2.3.1.3. 2.3.1.4. Contedo Operaes de compra Operao de recepo Gesto de stocks Custos de aprovisionamento Mtodos de minimizao de custos de

2.3.1.4.1. 2.3.1.4.2.

aprovisionamento 2.3.2 Marketing 2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.2.3 2.3.2.4 2.3.2.5 2.3.2.6 2.3.2.7 Nascimento do Marketing Conceito de Marketing Estudos de mercado Segmentao do mercado Variveis controlveis e incontrolveis Poltica Produto Poltica Preo4

2.3.2.8 2.3.2.9

Poltica Comunicao Poltica Distribuio

2.4. Financeira 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. Contedo da funo Objectivos Anlise financeira

3.

Inovao

4.

BIBLIOGRAFIA

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1. A Empresa 1.1 ConceitoDurante a maior parte das nossas vidas somos membros de alguma organizao equipa de desporto, grupo de msica, escola. Na realidade estamos rodeados de organizaes, grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos. o caso de hospitais, igrejas, empresas e governos. De entre essas organizaes, a empresa uma das mais importantes e com maiores repercusses na nossa vida. ela que nos fornece os bens e servios de que necessitamos no nosso dia a dia. Para Oskar Lange a empresa um conjunto de homens que se dedica de maneira sistemtica a uma actividade de ganho. A empresa aparece como resultado de uma actividade econmica de criao de excedentes, servindo-se de meios materiais. Jacques Lobsteim define empresa como um grupo estvel de homens cuja actividade tem por objectivo fornecer colectividade contra liquidao directa, produtos ou servios atravs da utilizao de meios tcnicos e financeiros. Para E. Carvalho pode ser considerada um sistema aberto, comprometido em trocas permanentes com o seu meio ambiente e visualizado como um sistema de sistemas. A. K. Rice afirma que a empresa importa coisas do meio ambiente (informao, matrias-primas, equipamento e mo-de-obra), utiliza essas importaes nos seus processos de transformao e depois exorta produtos ou servios. Duma forma relativamente simples podemos enumerar os elementos que a compem:

-> Elemento humano (pessoas: proprietrio, gestor e operativo) -> Elemento material (equipamentos, utenslios, instalaes) -> Elemento organizao (coordenao dos meios humanos e materiais para atingir um fim) -> Elemento finalidades (objectivo ou objectivos inerentes)

Um conceito possvel o de unidade de meios humanos, materiais e monetrios que, actuando na lgica das leis do mercado e segundo condicionalismos ambientais procura, atravs da produo de bens e servios, criar um excedente para os seus proprietrios e satisfazer necessidades quer da comunidade, quer dos que com ela trabalham e se relacionam (empregados, gestores, clientes, bancos, etc.) A Empresa uma unidade social que agrega duas ou mais pessoas (elemento humano) que trabalham juntas e de modo estruturado para alcanar um ou mais objectivos. Nesse sentido dispe de um mtodo e de recursos necessrios (recursos humanos, materiais e monetrios). Podemos ento afirmar que a empresa : Organismo colectivo: conjunto de pessoas que trabalham para uma finalidade; Organismo de produo: produz bens e/ou servios;

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Organismo orientado para o mercado: uma actividade com concorrncia, com risco e para a qual necessria flexibilidade, ajustando a empresa s necessidades dos clientes; Individualidade jurdica: tem direitos e deveres prprios; Individualidade contabilstica: tem informao econmico-financeira prpria; Individualidade patrimonial: tem um patrimnio prprio (bens, direitos e obrigaes); um centro de deciso com estratgia: tem autonomia para marcar objectivos, tem recursos organizados para esse fim e todos os dias so tomadas decises diversas. As organizaes so elementos indispensveis vida civilizada, uma vez que:

Servem sociedade na medida em que reflectem alguns valores e necessidades culturalmenteaceites, permitindo assim que se viva de modo civilizado.

Realizam objectivos, coordenando os esforos de diferentes indivduos. Mesmo que o indivduosozinho tivesse a capacidade para fazer todas as tarefas, jamais o poderia fazer de forma to perfeita e de to rapidamente. As organizaes permitem alcanar metas, coordenando os esforos dos diferentes indivduos.

Preservam o conhecimento, criando uma ponte entre os conhecimentos da gerao passada,presente e futura. Todos ns dependemos de registos de realizaes passadas, uma vez que esses registos so uma base de conhecimento sobre a qual se pode construir ou adquirir mais conhecimento.

Proporcionamrealizao pessoal.

carreiras e, logo, a sobrevivncia dos indivduos, a sua satisfao e auto-

1.2 Razes da Existncia da EmpresaCriam-se empresas de forma a tirar vantagens dos benefcios que proporciona, enquanto conjugadora de esforos individuais e criadora de um efeito colectivo.

Razes Sociais As razes sociais prendem-se com questes culturais e sociolgicas. Ou seja, as pessoas so seres gregrios que necessitam do relacionamento estabelecido com os outros para viver e sobreviver. O indivduo, por ser um ser social tem necessidade de se associar.

Razes Materiais Questes que se prendem com aspectos que, isoladamente, o indivduo jamais conseguiria obter: Aumento da Especializao: com a existncia da diviso de tarefas permite-se o aumento da especializao. O indivduo ficar especializado na tarefa respectiva; Compresso de Tempo: uma vez que as tarefas se encontram divididas por vrias pessoas, tendem a concretizar-se mais rapidamente. A realizao das tarefas, no global, tende a ser mais rpida do que se estas estivessem concentradas numa nica pessoa. Hoje7

em dia o tempo necessrio ao cumprimento de uma tarefa (aliado ao desenrolar da tecnologia) cada vez menor e os conhecimentos requeridos cada vez maiores. Acumulao de Conhecimentos: os indivduos tm personalidades e experincias

diferentes, que podero permitir um enriquecimento da tarefa e a troca de conhecimentos com os seus companheiros.

Efeito Sinergtico Existe sinergia quando a soma de 2 mais 2 se torna superior a 4, ou seja, quando a actuao conjunta dos indivduos produz efeito maior que a soma dos efeitos dos indivduos isolados. Da reunio de um conjunto de pessoas com objectivos iguais pode resultar mais do que o resultado de cada uma em separado.

SINERGIA: 1 + 1> 2

Uma empresa, em princpio, juntando competncias e integrando esforos pode ir mais alm do que o somatrio dos esforos separados.

1.3 Evoluo da empresaDesde sempre os indivduos se juntaram de forma a conjugarem esforos e se defenderem dos inimigos. Apenas num estdio muito primrio do desenvolvimento econmico que se pode afirmar que a produo de bens e servios era uma actividade individual.

Paleoltico e Neoltico medida que as populaes se organizam em grupos sociais (famlias, tribos) as necessidades passam de individuais a colectivas. As novas necessidades surgidas s so passveis de ser satisfeitas com o incremento da produo e com uma maior diviso do trabalho. Os agregados produzem o suficiente para si prprios ou seja, realizam uma produo AUTOSUFICIENTE contudo, a existncia de alguns excedentes leva-os a realizar trocas com outros agregados. Podemos, ento, afirmar que nesta altura surge a empresa comercial, na sua forma embrionria. At Idade Mdia vo-se desenvolvendo formas de empresas que, embora difiram consoante a poca e a civilizao onde se encontram inseridas, possuem caractersticas comuns:F

As empresas so pequenas, em geral, familiares. Apresentam, por vezes, carcter hereditrio,

no passando a sua actividade para fora do local de trabalho;F F

Os escritos tericos sobre administrao empresarial so praticamente inexistentes; Os registos das operaes praticadas ou no existem ou revelam-se inadequados;8

F

No so possveis progressos na administrao e gesto empresarial, por haver uma

comunicao precria entre comunidades. No se verifica a troca de experincias e conhecimentos, logo no se constata o aproveitamento de experincias anteriores;F

Como nas civilizaes esclavagistas os escravos so a principal fora de trabalho e estes no

tm qualquer interesse no resultado do seu trabalho, no actuam de forma a possibilitar o progresso tecnolgico;F

O pensamento e gesto administrativos so algo de nebuloso e rudimentar.

Idade Mdia Verifica-se o desenvolvimento das sociedades orientadas para a explorao do comrcio nacional e internacional. Como exemplo disso surgem as feiras de Champagne em Frana e desenvolvem-se as Cidades-estado na Itlia. A vida econmica comea a organizar-se em torno das Corporaes, que consistem em organismos de produo relativamente fechados que se caracterizavam por uma estrutura hierrquica composta de mestres, companheiros e aprendizes. Estas corporaes obedecem a regras imperativas: h a proibio de publicidade, para evitar que os mestres ultrapassem os seus confrades; obrigatrio participar em associaes de socorros mtuos e de assistncia social; obrigatrio impor a qualidade dos produtos atravs da fixao de sinetes e marcas

Estamos perante uma situao de trocas reduzidas e uma economia no concorrencial, baseada na individualidade do produto. Por consequncia dos inmeros assaltos nas estradas, os indivduos evitavam transportar meios monetrios consigo, pelo que surge e generaliza-se o uso do cheque. Nasce a letra de cmbio e a actividade bancria. nesta altura que surge a contabilidade de partidas dobradas diagrafia os primeiros balanos e balancetes. Abrem-se as portas para a organizao cientfica da administrao.

Descobrimentos e Renascimento Com a descoberta de novos caminhos martimos e terrestres e o aparecimento de novos produtos, provenientes do Oriente, origina-se um desenvolvimento acentuado das trocas nacionais e internacionais. A actividade da Banca intensifica-se e desenvolvem-se as Companhias Comerciais. O crescimento das trocas exerce presso nas corporaes para o aumento da produo.

Revoluo Industrial Com o desenvolvimento de inventos tcnicos, aposta-se na sua aplicao indstria, proporcionando a ruptura com o artesanato clssico. O aparecimento da mquina leva produo de forma mais intensa e rpida e passagem a uma fase de produo em massa.9

Surge um novo organismo produtivo a Indstria e o conceito de Empresrio capitalista, pelo que situamos aqui o nascimento da empresa moderna. Este empresrio o indivduo que rene os factores necessrios produo pretendida, entre os quais o capital, que utiliza para comprar equipamentos, matrias e pagar aos seus empregados. Surge a diviso entre assalariados e empresrios, sendo estes ltimos os responsveis pela organizao e direco da empresa. Apesar de se ter acentuado a clivagem entre as classes sociais, alguns trabalhadores beneficiam do progresso social e vem acelerar o seu nvel de vida. Nesta fase a empresa uma clula de uma trama complexa em que os factores polticos, econmicos, tcnicos e sociolgicos se combinam. Podemos considerar que a Revoluo Industrial constitui um marco importante na medida que os modos de produo se transformaram completamente: passou a verificar-se uma diviso clara entre o proprietrio/gestor e o operrio, a produo passou a efectuar-se com base na diviso do trabalho e na especializao, as mquinas passaram a ser introduzidas no processo de fabrico substituindo o trabalho manual, a produo massificou-se, sendo que a gesto passou a pouco e pouco a pautar-se por critrios de racionalidade econmica: produtividade, rentabilidade, etc.

Nos Nossos Dias A procura de fenmenos de economias de escala originam a concentrao de empresas, quer ao nvel horizontal (vrias empresas semelhantes) como ao nvel vertical (empresas a montante e a jusante). Surgem os trusts, os cartis, as holdings e os grupos. De forma a criar meios de defesa do poder dspota dos superiores, os trabalhadores comeam a organizar-se em Sindicatos e a lutar por melhores condies de trabalho. O Estado, que at ento apenas intervinha na via econmica atravs da funo fiscal, comea a alargar a sua interveno. Hoje so partilhados por vrios grupos sociais preocupaes e aspiraes de mbito social como a conservao do meio ambiente, a proteco do consumidor, a igualdade de oportunidades, a redistribuio de rendimentos, a participao, a descentralizao da tomada de decises e a melhoria das condies de vida.

Empresa do Sculo XXI Com as mudanas constantes e contnuas do ambiente em que a empresa se encontra e de forma a corresponder presso do tempo de adaptao, a empresa tem que estar atenta s mudanas que se processam e ter ateno a determinados factos que hoje em dia se consideram preponderantes. Constata-se uma tendncia crescente para uma maior ligao entre a investigao cientfica e a empresa, quer a nvel da produo ou melhoramento de bens e servios, quer a nvel da racionalizao das tarefas de gesto. Verifica-se, inclusive, a cooperao de algumas empresas no que respeita investigao pr-competitiva, de forma a rentabilizar as despesas em investigao e tecnologia. A Gesto de Informao e a Gesto do Conhecimento tomam um papel cada vez mais importante hoje em dia, pela conscincia de que so essenciais para o desenvolvimento da empresa. As pessoas10

so valorizadas dentro da organizao, na sua vertente de conhecimentos e de criatividade, uma vez que a empresa se apercebe que apenas poder vencer no mercado se mantiver os seus conhecimentos e os seus empregados actualizados. A empresa deixa de ser nacional, de estar dentro de fronteiras. Expandem-se as multinacionais e existe uma transnacionalizao das empresas - uma integrao global das diferentes actividades das empresas combinada com a adequao local das suas estratgias. As questes ecolgicas passam a ser o assunto que est na ordem do dia, com a consciencializao de que o Mundo tem recursos finitos e que o Homem no est a ser racional no seu uso nem est a proporcionar a sua renovao. A importncia destas questes leva, inclusive, a que surjam grupos de proteco da natureza e o surgimento e aplicao de leis que probem os indivduos e as empresas de adoptarem comportamentos poluidores e penalizam os que o fazem. Com a crescente tendncia para a terciarizao da economia e a passagem para segundo e terceiro plano dos sectores II e I, h a percepo que a produo deixou de ser a principal criadora de valor acrescentado e que compete agora com actividades como o Marketing e a Investigao Tecnolgica. A realidade econmica mudou e a empresa deixa de ser vista como um empreendimento humano que se limita a adquirir, transformar e combinar factores produtivos com o intuito de os vender para obter lucro! A empresa deve ser vista como uma organizao vocacionada para a satisfao de necessidades atravs de um conjunto de meios disponveis e da sua racional coordenao. um fenmeno social, pelo que deve ser colocada numa sociedade como condio necessria diviso do trabalho e especializao. Existem objectivos a atingir, em funo dos quais ser estabelecida a colaborao e relao com os restantes agentes econmicos. A sua actuao num determinado mercado gera um certo grau de riscos, que provm da empresa com todos os elementos da sua envolvente.

1.4. O ambiente da empresaA empresa, face ao seu ambiente, um sistema aberto, condio que se relaciona com a sua dependncia e adaptabilidade ao meio. O que um sistema?

Conjunto de elementos, de rgos componentes Dinamicamente inter-relacionados, isto , os elementos formam uma rede de comunicao e

relaes; so interdependentes, ou seja, tm uma dependncia recproca

Desenvolve uma actividade ou uma funo Por forma a atingir os objectivos a que se props

O sistema funciona como um todo organizado logicamente que, para poder funcionar, apresenta parmetros:11

Inputs: matrias-primas, recursos financeiros e recursos humanos Operao: transformao dos inputs tendo em vista a obteno dos outputs desejados. No caso

das empresas industriais traduz-se no processo produtivo.

Sadas ou outputs: resultados Retroaco: feedback, para controlar o funcionamento do prprio sistema, informando se os

objectivos esto ou no a ser cumpridos. Hoje em dia o ambiente externo passa por mudanas contnuas e rpidas, com efeitos visveis sobre as organizaes. A mudana tecnolgica verificada, os estilos de vida dos consumidores, a demografia e os regulamentos existentes tm influncia na empresa em si e no seu meio envolvente. Constata-se cada vez mais uma presso crescente para a previso e resposta a essas foras externas e para o pensamento global.

1.4.1. O AmbienteOs gestores tm de saber lidar tanto com o ambiente externo como com o ambiente interno. No Ambiente Interno podemos incluir todas as foras do dia-a-dia, dentro da organizao, onde os gestores desempenham as suas funes. Por exemplo, o nvel de organizao em que a gesto praticada tem implicaes no desempenho da gesto. Os gestores de topo fazem as coisas diferentes dos gestores intermdios, estes, por sua vez, fazem as coisas diferentes dos gestores de primeiro nvel. O Ambiente Externo inclui todas as foras vindas de fora que actuam, quer directa ou indirectamente, sobre a organizao, e sobre as quais ela tambm pode exercer a sua influncia. Hoje em dia o Ambiente Externo passa por mudanas contnuas e rpidas, com efeitos visveis sobre as organizaes. A mudana tecnolgica verificada, os estilos de vida dos consumidores, a demografia e os regulamentos existentes tm influncia na empresa em si e no seu meio envolvente. Constata-se cada vez mais uma presso crescente para a previso e resposta a essas foras externas e para o pensamento global.

1.4.2. Ambiente InternoPodemos identificar alguns elementos do Ambiente Interno da empresa: Orientaes Escritas Existncia ou no de normas e regulamentos escritos. No caso de existirem, tero que ser respeitados, tero que se cumprir as normas. Estrutura Organizacional O trabalho de um gestor numa organizao flexvel e achatada (em que se d primazia s relaes horizontais) ser distinto do trabalho do mesmo gestor numa organizao mais vertical, com muitos nveis hierrquicos.

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Organizao Informal Para alm da relao formal, expressa pela estrutura, pelo organigrama, existe uma organizao informal, que se prende com as relaes que se estabelecem entre as pessoas. No tem a ver com a posio hierrquica que os funcionrios ocupam, mas com a convivncia exterior. Relaes com os outros Departamentos Existncia de comunicao e relaes entre os vrios departamentos (por forma a contriburem para um trabalho em conjunto). Qual o tipo de relaes que se estabelecem entre as seces por exemplo entre a Produo e o Aprovisionamento ou entre a Produo e as Vendas. Funcionrios Que formao possuem, qual o seu nvel de educao, a sua idade, a sua personalidade, etc. Accionistas A sua considerao importante uma vez que no s contribuem para a criao da empresa (e tm interesses nesta) como podem influenci-la por exercerem direito de voto. Sindicatos Se os sindicatos esto ou no presentes na empresa e qual a sua rea de influncia, de poder.

Mas para alm destes elementos listados, existem alguns aspectos importantes que exercem influncia sobre o Ambiente Interno e que devem ser realados. So eles: Nveis de Gesto Aptides dos Gestores Papeis da Gesto

Ou seja, consideramos aqui a influncia do nvel onde a gesto exercida, das capacidades dos gestores (e seus papeis) sobre o funcionamento da organizao.

1.4.2.1 Nveis de Gesto Podemos identificar, na maioria das organizaes, trs nveis distintos de funcionamento: Nvel Operacional Nvel Tcnico Nvel Estratgico

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O Nvel Operacional foca o desempenho eficaz do que quer que seja que a organizao produza ou faa (qualquer organizao que produza um bem fsico ou um servio, tem uma funo operacional). Por exemplo, uma Universidade deve assegurar-se que os seus alunos esto correctamente matriculados, inscritos, distribudos por horrios e ensinados. A tarefa da gesto desenvolver a melhor afectao de recursos que produza os resultados desejados. No Nvel Tcnico a tarefa de gesto , realmente, dupla. Por um lado deve garantir a funo operacional, por outro deve servir de ligao entre os que produzem o bem ou servio e os que o utilizam. Ou seja, para que o nvel operacional faa o seu trabalho, os gestores de nvel tcnico devem garantir que tm os materiais adequados e ver se os bens so vendidos ou os servios so utilizados. Alguns problemas do foro tcnico sero coordenar as actividades operacionais e decidir que bens ou servios produzir. O Nvel Estratgico determina os objectivos e a direco a longo prazo da organizao por outras palavras, como a organizao interage com o seu Ambiente (a organizao tambm pode influenciar o seu ambiente, esforando-se por mover influncias, fazendo publicidade ou programas dirigidos aos membros da sociedade). Compreender os 3 Nveis de Gesto pode ser til para determinar o foco primrio das actividades dos gestores nos diferentes nveis de uma organizao. Normalmente utilizamos expresses diferentes para identificar diferentes estdios de gesto dentro de organizao. uma

Gesto de Topo

Nvel Estratgico

Gesto Intermdia Gesto de Primeiro Nvel

Nvel Tcnico

Nvel Operacional

Empregados Operacionais

Note-se, no entanto, que cada organizao tem um carcter nico, bem como o ambiente onde ela se insere, logo nem sempre vamos encontrar esta estratificao simples e uma ligao clara entre Nveis de Gesto e tipos de gesto.

1.4.2.2 Aptides dos GestoresAlgumas aptides gerais so necessrias para um desempenho eficaz da gesto, independentemente do nvel do gestor na hierarquia da organizao. No entanto, a combinao de aptides varia dependendo do nvel do gestor na hierarquia da organizao:

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Gestores de 1 Nvel

Gestores Intermdios Gestores de Topo Aptides Conceptuais

Aptides Conceptuais

Aptides Tcnicas

A Aptido Tcnica a capacidade para utilizar conhecimentos, tcnicas e recursos especficos no desempenho do trabalho (tcnicos contabilsticos, directores de engenharia, etc.). Existem empresas onde as competncias tcnicas so de importncia vital empresas de Tecnologia (informtica, engenharia, etc.), farmacuticas, biotecnologia, etc. Nas Aptides Humanas podemos incluir a capacidade para trabalhar, comunicar e compreender as outras pessoas. Os gestores tm de assegurar a maior parte (ou uma grande parte) do trabalho atravs das outras pessoas, para isso necessrio esta aptido. Devem ser capazes de Motivar, Liderar, Formar, Informar, Resolver problemas interpessoais, etc. A Aptido conceptual a capacidade para captar a imagem global, as complexidades do todo organizacional e visualizar como as vrias se encaixam. Gestores com aptides conceptuais compreendem todas as actividades e interesses da organizao e como se inter-relacionam. Um exemplo clssico de excelentes capacidades conceptuais ex CEO (administrador-delegado) da General Electric Jack Welch. Ele pegou na empresa durante os anos 80 e levou a cabo um processo de reengenharia fechou fbricas, reduziu ordenados, eliminou produtos, reduziu stocks, eliminou burocracia e trabalhos que no acrescentavam valor e orientou a empresa para os servios (sade, transportes, financiamentos, etc.). Welch previu o futuro e utilizou as suas aptides conceptuais para colocar a empresa em bom plano, num mundo globalizado em constante mudana. De um gigante pesado a GE tornou-se um gigante flexvel, inovador e mais preparado. Mas as aptides, como se pode ver pela figura acima, vo ter uma importncia especfica para um gestor especfico, dependendo do seu nvel na organizao. As Aptides tcnicas sero importantes em todos os nveis, mas so mais crticas para a eficcia dos gestores inferiores e intermdios. No nvel Tcnico as decises dependem da percia em funes especficas. Por exemplo, o nvel tcnico de uma organizao fabril inclui departamentos especializados (produo, marketing, pessoal, engenharia, I&D, jurdico, etc.), os gestores de cada um destes departamentos especializados devem ser capazes de falar com autoridade sobre pormenores tcnicos das unidades que gerem. A Aptido Humana tambm crucial em todos os nveis, mas ter uma maior importncia no nvel intermdio e superior.15

A importncia da aptido conceptual aumenta medida que se avana na gesto. Quanto mais alto se est numa hierarquia, maior o envolvimento nas decises de longo prazo, que podem influenciar toda a empresa.

1.4.2.3 Papeis dos GestoresHenry Mintzberg categorizou num estudo dez papis diferentes que um gestor pode assumir. Podemos separar esses papis em trs grupos diferentes: Papeis Interpessoais Papeis Informacionais Papeis Decisionais Papeis Interpessoais (focam as relaes entre pessoas): Representao (natureza simblica- receber um prmio em nome da empresa); Liderana (dirigir, coordenar, motivar subordinados); Ligao (fazer a ligao entre os diversos elementos da organizao e exteriores a estarede de contactos). Papeis Informacionais (recepo e envio de informao que no de rotina): Acompanhamento (examinar o ambiente oportunidades e ameaas); Divulgao (fornecer informao a outros elementos da empresa que de outra forma no a conseguiriam obter); Porta-voz (representar o departamento ou a empresa junto de outras pessoas). Papeis Decisionais (levam tomada de decises): Iniciativa (provocar mudanas para melhor); Soluo de problemas; Afectao de recursos (como afectar recursos escassos a usos alternativos); Negociao (negociar com outros elementos da empresa ou com elementos exteriores).

1.4.2.4. Evoluo do Pensamento Em GestoTanto o crescimento organizacional como a sua crescente influncia na nossa economia e padres de vida so relativamente recentes na Histria. Os primeiros indivduos que escreveram sobre Gesto limitavam-se a descrever as suas experincias enquanto gestores na vida prtica. S mais recentemente que reconhecemos existirem outro tipo de pessoas que tratam a gesto numa perspectiva cientfica o seu objectivo no o de emitir juzos de valor mas sim compreender e explicar a gesto. Temos ento diferentes abordagens de Gesto. No existe uma abordagem universalmente aceite. Vamos ento analisar trs abordagens diferentes, que embora se tenham desenvolvido cronologicamente isso no quer dizer que as ideias mais recentes tenham substitudo as antigas. So elas:16

A Abordagem Clssica A Abordagem Comportamental A Abordagem Cientfica

Note-se que podemos associar a cada uma delas um diferente foco de Gesto. Na Abordagem Clssica tratamos essencialmente da Gesto do Trabalho, na Abordagem Comportamental centramonos na Gesto de Pessoas e na Abordagem Cientfica na Gesto dos Sistemas de Produo. Vamos estudar ainda duas abordagens que tentam fundir as anteriores. A Abordagem Sistmica e a Abordagem Contingencial.

1.4.2.4.1 A Abordagem ClssicaNo incio do sculo XX os gestores estavam preocupados com duas questes principais: aumentar a produtividade dos executantes do trabalho; aumentar a produtividade das organizaes nas quais o trabalho executado. Tambm era importante saber como formar uma mo-de-obra rural em fluxo constante para as cidades. A nfase na anlise racional e na aplicao do rigor cientfico aos factos e informaes sobre a produtividade levou a que se utilizasse a expresso Gesto Cientfica para descrever estas primeiras tentativas de gerir o trabalho. Os primeiros apoiantes da Gesto Cientfica eram gestores e engenheiros que acreditavam que o trabalho pode ser feito de forma mais eficiente. Os impulsionadores da Teoria Clssica de Gesto (que deriva das primeiras experincias de Gesto Cientfica) consideravam que as organizaes deveriam ser concebidas e geridas de acordo com princpios e prticas que acentuassem a eficincia e a produtividade. Para compreender a importncia da Gesto Cientfica como filosofia e como prtica, temos de compreender as suas principais contribuies nas reas de gesto, simplificao e calendarizao do trabalho, bem como da procura pela eficincia.

I - TaylorSupervisor n Philadelphia Medvale Steel Company, nos finais do sc. XIX, Frederick W. Taylor a preocupou-se em encontrar formas de melhorar o trabalho do torno mecnico. Para tal estudou o trabalho individual dos torneiros mecnicos e tentou medir e calendarizar as diferentes tarefas quer constituam esse trabalho. Taylor orienta-se ento para o estudo do sistema de produo fabril. Os esforos de Taylor culminaram em quatro ideias bsicas sobre gesto do trabalho: Desenvolvimento cientfico, que substitui o velho mtodo da improvisao, para cada

elemento do trabalho de uma pessoa;17

Seleco, treino, ensino e desenvolvimento cientfico do trabalhador (no passado os

trabalhadores escolhiam o seu prprio trabalho e treinavam-se a si prprios, da maneira possvel); Cooperao com os trabalhadores (para garantir que o trabalho realizado de acordo com o

que foi estudado); Reconhecimento de uma diviso do trabalho e responsabilidade entre a gesto e os

trabalhadores. administrao cabe o planeamento e superviso, ao empregado cabe a execuo de tarefas especializadas (o supervisor deve-se especializar numa funo de superviso um especialista e existe descentralizao de autoridade; ao operrio exige-se automizao, reproduo instintiva de movimentos mecnicos). Uma das consequncias do estudo de Taylor foi a descoberta de formas de simplificar o trabalho. Surgiram ento os princpios de simplificao do trabalho (as experincias de Frank e Lillian Gilbreth so exemplos disso). Surgiram tambm princpios de calendarizao do trabalho. Em associao com Taylor, Henry L. Gantt, um jovem engenheiro procurou representar graficamente as relaes entre trabalho executado/planeado e o tempo. Gantt difere de Taylor e de Gilbreth porque se centrava mais no trabalho dos gestores (e no dos operrios) e considerava que se poderia alterar a maneira de trabalhar dos gestores de modo a tornarem-se mais produtivos(segundo ele, s o domnio de conhecimento seria critrio para o exerccio de autoridade). Surgiram ainda princpios de eficincia. Neste domnio de salientar o trabalho de Emerson, um perito que em 1910 declarou Comisso Interestatal de Comrcio dos EUA, que os caminhos de ferro poderiam poupar 1 milho de dlares por dia utilizando os mtodos e a filosofia da gesto cientfica. Estes princpios estabelecem que um gestor deve: fazer anlises cientficas e objectivas; definir os alvos a atingir; relacionar cada parte com o todo; estabelecer mtodos e procedimentos padronizados; recompensar as pessoas pela boa execuo das suas tarefas. Na verdade o trabalho de Emerson foi mais longe. Ele tirou ilaes oportunas da organizao militar aplicando-as s empresas e props a criao de uma organizao cujas actividades fossem claramente definidas quanto aos seus objectivos e finalidades (pode-se dizer que Emerson foi um percursor da actividade que hoje chamamos de consultoria). Mas a contribuio mais significativa e perene da gesto cientfica foi a identificao das responsabilidades dos gestores na gesto do trabalho. Segundo a abordagem clssica a gesto tem as seguintes responsabilidades: Planeamento do trabalho, predeterminando a quantidade e qualidade dos resultados de cada

actividade. Organizao do trabalho, especificando as formas e os meios adequados ao bom

desempenho de cada tarefa.. Liderana e influncia sobre os outros, no sentido de se envolverem em comportamentos de

trabalho que possam conduzir aos resultados desejados.

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Controlo do trabalho seleccionando e treinando as pessoas qualificadas; supervisionando o

desempenho real do trabalho; verificando que a quantidade e qualidade dos resultados em cada momento correspondem s expectativas. Definem-se ento as 4 funes bsicas da gesto: 1. 2. 3. 4. Planear Organizar Liderar/Dirigir Controlar

Crticas ao Taylorismo Como condensao da gnese da Gesto Cientfica, o Taylorismo teve muitos mritos e constitui mesmo o ponto de partida da administrao contempornea. Todavia uma teoria baseada na

simplificao mxima de tarefas, na ideia do Homem Econmico a pessoa funciona apenas como resposta a incentivos econmicos (omite-se a dimenso social), tem necessariamente algumas crticas importantes a serem apontadas: Mecanicismo - Pouca ateno ao elemento humano; - Organizao rgida e esttica. Super especializao do operrio - Priva-se o empregado da satisfao; - Viola-se a dignidade humana; - Torna-se suprflua a qualificao. Viso errada do ser humano - Ignorou-se a dimenso social e humana; - Ignorou-se a fadiga nervosa (causada pela execuo de tarefas muito repetitivas). Abordagem incompleta da Organizao - Omite a organizao informal e aspectos humanos. Limitao do campo de actuao - Baseia-se na funo de produo, omite a dimenso financeira, comercial, etc. Ausncia de comprovao cientfica - Falta de pesquisa e experimentao.

Mas a Teoria Clssica tem tambm outro expoente, mas agora j no falamos propriamente em gesto do trabalho mas sim em gesto das organizaes.

II. Fayol

19

Henry Fayol (Francs, gestor de uma grande empresa carbonfera) procurou descobrir os princpios de Gesto que determinavam o trabalho slido e bem feito na empresa. A abordagem de Fayol ficou conhecida como a Escola Anatmico Descritiva. Ele comeou por identificar as Funes bsicas em todas as Organizaes (Administrao Industrial e Geral 1916): A Funo Tcnica (ligada produo); A Funo Comercial (comprar e vender); A Funo Financeira (uso ptimo do capital); A Funo de Segurana (proteco de propriedade e pessoas); A Funo Administrativa: Segundo Fayol o acto administrativo poder-se-ia decompor em: - Prever: visualizar o futuro e traar o programa de aco - Organizar: munir a empresa de todos os recursos necessrios para o seu funcionamento normal; - Coordenar: harmonizar todas as actividades; - Comandar: dirigir e orientar o pessoal e, - Controlar: verificar se tudo se passa de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Preocupou-se com a anlise das Estruturas e hierarquias dentro da empresa: Coloca a nfase na linha de comando; Define que cada subordinado tem apenas um chefe inequvoco; E a dependncia total e pessoal.

Definiu ainda algumas qualidades/caractersticas que seriam essenciais para um gestor: Fsicas (vigor/sade); Mentais (capacidade de aprender, julgamento, adaptabilidade); Educacionais (cultura geral); Moral; Capacidade tcnica; Experincia.

Fayol resumiu grande parte dos seus estudos em 14 princpios de gesto das organizaes (embora no desse indicaes de como cada um deveria ser utilizado): 1. Diviso do trabalho: princpio da especializao de pessoas e tarefas em ordem ao

aumento de eficincia; 2. 3. 4. 5. Equilbrio de autoridade e responsabilidade: princpio de equilbrio entre ambas; Disciplina: dependente da obedincia, aplicao e respeito dos acordos; Unidade de Comando: cada operrio dever receber ordens de um s superior; Unidade de Direco: as actividades que visem o mesmo objectivo devem ser

orientadas pela mesma pessoa e pelo mesmo plano; 6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais;20

7. 8. 9. 10. o seu lugar; 11. 12. 13. 14.

Remunerao do pessoal: remunerao justa e satisfatria; Centralizao: autoridade centrada no topo da hierarquia; Princpio Hierrquico (cadeia escalar): linha de autoridade do topo at base; Ordem material e Humana: deve haver lugar para cada coisa e cada coisa deve ocupar

Equidade: justia para haver lealdade; Estabilidade de emprego; Iniciativa: capacidade de visualizar o plano e assegurar o seu sucesso; Esprito de equipa: as organizaes tornam-se mais fortes havendo harmonia e unio

entre as pessoas. Note-se que, enquanto em Taylor havia uma nfase nas tarefas, Fayol centra-se na estrutura da empresa. Para Taylor a eficncia da empresa aumentaria atravs do aumento da eficincia ao nvel operacional, mas para Fayol a eficincia da empresa aumentaria atravs da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e das suas inter-relaes estruturais. Crticas a Fayol Trata-se de uma abordagem simplificada da organizao formal; Ausncia de trabalhos experimentais capazes de dar base cientfica s suas afirmaes e princpios; Extremo racionalismo na concepo da administrao; Abordagem mecanicista; Abordagem da organizao como se esta fosse um sistema fechado. III. Modelo burocrtico da organizao Max Weber Assistindo ao crescimento de organizaes em grande escala, Weber previu, correctamente, que as mesmas necessitariam de um conjunto de procedimentos formalizados para poderem ser administrados. Assim, concebeu uma organizao ideal que denominou de burocracia. Caractersticas: Uma bem definida hierarquia de comando; Uma clara diviso do trabalho; Um sistema de regras definindo os direitos e os deveres de cada posio; Um sistema de procedimentos para se utilizar em cada posto de trabalho Relaes impessoais; Seleco no emprego e na promoo baseada na competncia tcnica; Orientaes para a carreira os gestores so profissionais e no donos das suas

unidades. Trabalham por um salrio e por uma carreira no seio da organizao. Apesar de hoje em dia, as organizaes burocrticas serem lentas e rgidas, o objectivo inicial era ser mais rpido e flexvel.21

IV. Henry Ford Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna administrao, Henry Ford (1863 1947), iniciou a sua vida como engenheiro mecnico, chegando posteriormente a engenheiro chefe numa fbrica. Idealizou, nessa poca, um modelo de carro, e em 1899 fundou com alguns dos seus colaboradores a sua primeira fbrica de automveis, que logo depois foi fechada. Continuou os seus projectos e fundou a sua fbrica, a Ford Motor Co., no qual fabricou um modelo de carro a preos populares o clebre modelo T Todos podiam Ter um carro preto. Idealizou um sistema de concentrao vertical e horizontal produzindo desde a matria-prima at ao produto acabado Linha de montagem desenvolvimento da produo em srie. Aspectos que suportam o sistema de produo em massa: 1. 2. 3. A progresso do processo produtivo planeada, ordenada e contnua; O trabalho entregue ao trabalhador; As operaes so analisadas e divididas nos seus elementos constituintes.

Princpios bsicos de Ford: 1. Princpio da intensificao diminuio do tempo de produo com o emprego

imediato da matria-prima e dos equipamentos, e a rpida colocao do produto no mercado; 2. Princpio da economicidade reduo ao mnimo do volume de stock da matria-prima

o carro saa da fbrica sem se ter expirado o prazo de pagamento da matria prima; 3. Princpio da produtividade aumentar a capacidade de produo atravs da

especializao e da linha de montagem.

1.4.2.4.2 A Abordagem ComportamentalA Abordagem Clssica da gesto desenvolveu-se com a noo de que se podia, de forma correcta, planear, organizar, liderar e controlar trabalho e organizao, a produtividade deveria aumentar. Mas falase aqui de trabalho e organizaes, mas no de pessoas. Assim, e dadas algumas das principais crticas que vimos s formas de Gesto Cientfica, no admira que tenham surgido novas teorias que desafiaram os fundamentos iniciais da Abordagem Clssica. Estas novas teorias esto ligadas aos fundamentos da gesto de pessoas nas organizaes. Estas teorias evoluram de dois ramos com fortes orientaes comportamentais e humansticas. Um ramo, que pode ser identificado como o de Relaes Humanas, teve grande divulgao nos anos 40 e princpios da dcada de 50. O segundo ramo, conhecido como Cincia Comportamental, difundiuse na dcada de 50 e tem hoje uma grande relevncia na literatura de gesto.

Esquematicamente:22

Fundamentos da Gesto de Pessoas

Abordagem das Relaes Humanas - Estimulada pela Experincia de Hawthorne; - Preocupada com a dignidade individual; - Preocupada com o desenvolvimento potencial humano; - Preocupada com o ambiente social

Abordagem da Cincia Comportamental - Envolvida na pesquisa cientfica da compreenso do comportamento; - Utilizao da psicologia, Sociologia e Antropologia para compreender o comportamento; - Utilizao da investigao como forma de adquirir conhecimentos; - Aceitao da pessoa total.

I. Abordagem das Relaes HumanasOs autores das Relaes Humanas chamam ateno dos gestores para o importante papel desempenhado pelas pessoas na determinao do sucesso ou fracasso de uma organizao. As teorias das Relaes Humanas concentram-se no ambiente social que envolve o trabalho, enquanto os autores clssicos se interessavam principalmente pelo ambiente fsico. Muito desta abordagem nasceu da Experincia de Hawthorne. Em 1924 o NRC (Conselho Nacional de Investigao dos EUA) decidiu determinar o impacto de determinadas variveis fsicas na produtividade de trabalhadores numa linha de montagem (fbrica de Hawthorne da Western Electric, em Ccero, Illinois). Elton Mayo conduziu uma pesquisa de modo a solucionar problemas de produo e rotatividade do pessoal. A experincia dividiu-se em quatro fases:

A EXPERINCIA DE HAWTHORNEPRIMEIRA FASE: Objectivo: conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento. Metodologia: So escolhidos para a experincia, dois grupos de operrios que fariam o mesmo trabalho, em condies idnticas. O grupo experimental trabalhou sob luz varivel em intensidade, e o grupo de controlo trabalhou sob luz de intensidade constante. Concluso: um dos factores descoberto foi o psicolgico, pois os operrios julgavam que deviam de produzir mais quando a intensidade da luz aumentava e vice-versa Predominncia do factor psicolgico sobre o factor fisiolgico.

23

SEGUNDA FASE: Grupo experimental: foram seleccionadas e convidadas 6 raparigas de nvel mdio (5 montavam rels e 1 fornecia as peas necessrias). Tinha um supervisor comum e um observador que ordenava o trabalho e assegurava o esprito de colaborao das raparigas. Grupo de controlo: constitudo pelo restante departamento. Tinha apenas um supervisor. Concluso: as variaes introduzidas na sala de provas no chegaram a afectar o ritmo de trabalho, e alguns aspectos foram levantados: As raparigas gostavam de trabalhar na sala de provas; O ambiente era amistoso e sem presses; No havia temor ao supervisor; Houve desenvolvimento social do grupo experimental; O grupo desenvolveu liderana e objectivos comuns.

TERCEIRA FASE (1928): Incio ao programa de entrevistas. Objectivos: Adoptou-se o sistema de entrevista no directiva, no qual surge a necessidade de uma organizao informal. A organizao informal, manifestou-se atravs de: normal; imediatos. Punies aplicadas pelo grupo a quem ultrapassa-se aqueles padres; Uso de expresses que traduziam as suas insatisfaes; Liderana informal mantinha o grupo unido e assegurava o respeito s normas Produo controlada por padres que os operrios estabeleciam e consideravam Conhecer atitudes e sentimentos dos trabalhadores; Ouvir opinies quanto ao trabalho e tratamento recebido; Ouvir sugestes.

de conduta; Preocupaes fteis em relao a promoes; Contentamentos e descontentamentos exagerados em relaes aos superiores

QUARTA FASE (Nov. 1931 Maio 1932): Objectivo: analisar a organizao informal Grupo experimental: 9 operadores, 9 soldadores, 2 inspectores todos montadores de terminais telefnicos. O sistema de pagamento era baseado na produo.24

Concluses: Os operrios sempre que julgavam que a produo havia atingido o normal, diminua o

ritmo de trabalho; Faziam de modo a que o excesso da produo de um dia fosse lanado num dia de baixo

rendimento; Solicitavam pagamento pelos excessos de produo; Aquele que prejudicasse um companheiro era punido; Puniam simbolicamente os mais rpidos de modo a estabilizarem a sua produo. O nvel de produo depende da integrao social; O comportamento dos indivduos apoia-se no grupo; Existem recompensas e sanes no materiais; A organizao informal determinante; Cada indivduo influenciado pelas relaes com os outros; O contedo e natureza de um cargo tm influncia sobre a moral; nfase nos aspectos emocionais. Em resumo, o trabalho visto como uma actividade grupal/social, onde as necessidades de segurana, reconhecimento e pertena acabam por ser mais importantes do que as condies fsicas. Como consequncia reconhece-se uma maior importncia da Liderana, da Comunicao, da Dinmica de Grupo e da Motivao no funcionamento da Organizao. Criticava-se ento os aspectos desumanizantes da Abordagem Clssica e as formas burocrticas de Organizao. Comeamo-nos a afastar da viso despersonalizada da Abordagem Clssica de Gesto em direco a uma viso mais personalizada, onde se tenta compreender as pessoas e os grupos de trabalho.

Concluses Finais da Experincia Hawthorne:

Surgem, no final dos anos 50 algumas crticas Teoria das Relaes Humanas: Tratava-se, no fundo, de uma oposio exagerada Teoria Clssica; Havia uma concepo ingnua e romntica do operrio; Apesar da Experincia de Hawthorne, havia limitaes no campo experimental e alguma parcialidade nas concluses tiradas dessa experincia; Uma nfase demasiado forte no informal; Possibilidade de levar manipulao das relaes humanas Inadequada modelizao das relaes industriais. II. Confronto entre Abordagem Clssica e a Teoria das Relaes HumanasABORDAGENS ASPECTOS PRINCIPAIS ABORDAGEM CLSSICA TEORIA DAS RELAES HUMANAS

25

bordagem da Organizao

Organizao formal exclusivamente

Organizao informal exclusivamente

Conceito de Organizao

Estrutura formal como conjunto de rgos, cargos e tarefas

Sistema social como conjunto de papeis sociais

Principais Representantes

Taylor, fayol, Gilbert, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson

Mayo, Follet, Roethisberger, Lewin

Caracterstica administrao

bsica

da

Engenharia produo

Humana

Engenharia

de

Cincia Social Aplicada

Concepo do Homem Homo Economicus Comportamento organizacional do indivduo Ser isolado que reage como indivduo (atomismo Tayloriano) Cincia mais relacionada Engenharia Tipos de incentivos Relao entre objectivos organizacionais e objectivos individuais Identidade de interesses No h conflito perceptvel Resultados Almejados Mxima eficincia Incentivos materiais e salariais

Homem social

Ser social que reage como membro do grupo

Psicologia Social

Incentivos sociais e simblicos

Identidade de interesses Todo o conflito indesejvel e deve ser evitado

Mxima eficincia

III. Abordagem Cientfica do Comportamento

Surgiu nos anos 50 e pode ser definida como os estudo do comportamento humano observvel e verificvel nas organizaes, utilizando procedimentos cientficos. uma abordagem altamente indutiva e focalizada na questo do comportamento humano, indo buscar muitos dos seus componentes s reas da psicologia (tanto social como organizacional), da sociologia (comportamento humano em grupo), antropologia, economia, etc. Estes autores discutirem alguns aspectos da Abordagem Clssica e da Teoria Relaes Humanas. Eles reconhecem que os gestores de facto planeiam, organizam, lideram e controlam, mas consideram que encarar a gesto desta maneira leva mais descrio daquilo que os gestores fazem do que respectiva anlise e compreenso. Eles consideram ainda que tanto o modelo do Homem Econmico defendido pelos autores clssicos, como o modelo do Homem Social, desenvolvido pela Teoria das Relaes Humanas eram excessivamente simplificados.

1.4.2.4.3 A Abordagem Cientfica26

A tese central da Cincia d Gesto proporcionar aos gestores bases quantitativas para as e decises relativas s operaes sob o seu controlo. a cincia que se dedica a descrever, compreender e prever o comportamento de sistemas de pessoas e mquinas operando em ambientes naturais. Alguns dos problemas sobre os quais se debrua a Cincia de Gesto so, por exemplo,

dimensionamento de lotes e gesto de stocks, escalonamentos de produo, gesto de carteiras de investimentos, modelos de gesto de tesouraria, planeamento de produo, optimizao da distribuio, etc. Algumas caractersticas essenciais desta abordagem: Foco principal na tomada de deciso (o resultado de anlises tem influncia na deciso); Confiana nos critrios de eficincia econmica (a comparao de diferentes a ces deve-se basear em variveis econmicas mensurveis custos, proveitos, taxas de rentabilidade, etc.); Confiana nos modelos matemticos formais (se partirmos dos mesmos dados devemos chegar sempre ao mesmo resultado); Dependncia informtica (como se opera com modelos muito complexos existe uma crescente dependncia dos suportes informticos). Os modelos matemticos so teis para auxiliar os gestores a desempenhar funes de planeamento e controlo da produo e das operaes. Enquanto os cientistas de gesto constrem modelos e teorias quantitativas sofisticadas, os gestores nas organizaes lutam para gerir a produo e as operaes do seu dia-a-dia com maior eficincia. O que emerge desta parceria entre gestores e cientistas uma rea distinta de inquritos, anlises e aplicaes que se debrua sobre a Gesto da Produo e das Operaes nas empresas industriais e de Servios. Esta rea conhecida como Gesto da Produo e das Operaes. Podemos dar o exemplo de alguns dos modelos teis na Gesto da Produo e das Operaes: Modelos de Afectao como afectar recursos escassos por forma a maximizar os resultados (tempo, trabalho); Modelos de Programao Linear Como minimizar custos ou maximizar lucros; Modelos de Rede- So teis no planeamento e controlo de projectos simples ou complexos, Modelos de Gesto de Stocks Modelos que permitem minimizar custos de aprovisionamento, ao mesmo tempo em que se evita a ruptura de Stocks.

1.4.2.4.4. Integrao das diferentes AbordagensVimos at agora trs abordagens distintas que embora se centrem em questes diferentes (Clssica Gesto do Trabalho; Comportamental Gesto das Pessoas; e Cincia de Gesto Gesto da27

Produo e das Operaes) acabam por tratar do mesmo assunto a Gesto. Seria portanto til que se pudesse combinar aspectos de todas as abordagens. nesse sentido que surgem duas tentativas de o fazer: a Abordagem Sistmica e a Abordagem Contingencial.

Abordagem SistmicaA Abordagem Sistmica enuncia que a organizao deve ser vista como um sistema total, em que cada uma das partes est ligada a todas as outras. Esta abordagem , na realidade, uma forma de pensar os problemas da gesto. Encara a organizao como um grupo de elementos inter-relacionados e com um fim comum. Como a aco de um elemento afecta todos os outros, os gestores no podem lidar com os elementos separadamente. A organizao deve ser vista como um todo dinmico, um conjunto de elementos inter-relacionados. Um exemplo clssico o conflito entre os objectivos de atingir baixos custos do departamento de produo e o objectivo do Marketing de ampliar a linha de produtos. Para obter mais baixos custos s se deveria produzir um produto, mas para atingir os objectivos do Marketing deveramos produzir mais modelos, oferecer maior escolha. Deste modo, deve existir um compromisso, os objectivos dos elementos individuais devem ser compatibilizados para viabilizar os objectivo global da empresa.Prespectiva sistmica da gestoEntradas (fsicas, intelectuais, de energia, de tempo) Transformao (transporte, ensino, armazenagem) Sadas (automveis, confeces, cuidados de sade)

Controlo

Abordagem Contingencial Esta abordagem afirma que a prtica de gesto depende da forma como se adapta s situaesespecficas em que aplicada. Leva o gestor a reconhecer que as organizaes so sistemas formados por elementos independentes e que a mudana num elemento afecta outros elementos. A ideia base a de que no h uma melhor maneira (maneira ptima) de planear, organizar, controlar e liderar. em vez disso os gestores devem encontrar diferentes maneiras, adaptveis a diferentes situaes. Cada estratgia contingente por todo o meio que a rodeia. A abordagem Contingencial aumentou de popularidade nas ltimas dcadas porque as investigaes indicaram que, dadas determinadas caractersticas de um trabalho e determinadas caractersticas das pessoas que o executam, determinadas prticas de gesto tendem a funcionar melhor que outras. No existem, portanto, solues ptimas e estanques.28

Assim a viso contingencial tornou-se mais relevante e proeminente devido aos seguintes factores: 1. Globalizao crescente da empresa e necessidade de mais alianas entre

empresas para competir internacionalmente. 2. 3. 4. Exigncia de liderana tica e socialmente responsvel. Alteraes demogrficas e das aptides requeridas fora de trabalho. Emergncia de novas estruturas organizacionais que do mais importncia

rapidez de resposta s mudanas ambientais; 5. Alterao das necessidades, preferncias e desejos dos empregados em relao

segurana no trabalho, participao, titularidade do capital e realizao profissional.

1.4.3. Ambiente ExternoConstitudo por elementos que, actuando fora da organizao, so relevantes para as suas operaes. Esses elementos podem exercer uma aco directa, e ento falamos da envolvente transaccional ou uma aco indirecta, ou seja, no afectam directamente a empresa, mas sim o clima em que ocorrem as actividades desta, que o caso da envolvente contextual.

1.4.3.1 Componente Transaccional (ou Ambiente de Tarefa)Clientes: so um elemento importante para a empresa, pois so o grupo que lhe permite a continuidade. Os clientes trocam recursos (dinheiro) pelos produtos ou servios fornecidos pela empresa. As organizaes respondem habitualmente s foras dos clientes do ambiente externo atravs da aco: fazem pesquisas de clientes, que se focam nos clientes actuais e simultaneamente nos potenciais. As organizaes tentam identificar o grau de satisfao dos seus actuais clientes para com os seus produtos e servios e tentam descobrir possveis alteraes nas preferncias. Muitas29

organizaes privilegiam a pesquisa de clientes actuais por ser comumente reconhecido que, feita eficazmente, a manuteno de um cliente significa cerca de um quinto das despesas necessrias para encontrar um novo.

Fornecedores: influenciam atravs dos recursos que proporcionam. Dentro destes recursos podemos encontrar fundos, energia, equipamentos, servios e materiais. As sadas das organizaes fornecedoras so entradas da organizao compradora, logo esses recursos vo ser utilizados pela organizao e iro determinar a qualidade e o preo do produto final. As organizaes podem tornar-se vulnerveis aos problemas das organizaes fornecedoras por isso tendem a diminuir a sua dependncia de uma s fonte, dividindo as suas compras de recursos necessrios por vrios fornecedores. Algumas organizaes chegam mais longe e tornam-se fornecedoras de si prprias, por integrao vertical (embora esta estratgia possa ter custos elevados de implementao, tem vantagens a nvel de controlo de custos e qualidade). Existem outras empresas que tm uma fonte nica, estas esto dispostas a arriscar uma grande dependncia em troca de uma qualidade superior.

Concorrentes: Os concorrentes so os opositores da organizao, ela concorre com eles por clientes e recursos necessrios (empregados, matrias primas, etc.). Para ter sucesso uma organizao deve tentar melhorar permanentemente a sua posio no mercado e tentar no ser facilmente anulada pelas respostas dos concorrentes. Para tal a organizao deve analisar a competio e estabelecer uma estratgia para proporcionar uma maior satisfao dos consumidores e a sua reteno. Uma organizao s conhece os seus concorrentes quando faz continuamente uma anlise da concorrncia, rev e avalia informao de vrias fontes, para obter uma compreenso clara dos objectivos, estratgias e vantagens competitivas dos concorrentes.

Grupos Reguladores: Autoridades Locais Grupos de Interesses: este tipo de grupos utiliza a poltica para reforar a sua posio numa questo. o caso de grupos como Os Verdes.

1.4.3.2. Componente Contextual (ou Ambiente Geral)

Variveis Sociais, Culturais e Demogrficas: abrangem variveis como a demografia, os estilos de vida e os valores sociais. Em relao Demografia visvel o envelhecimento de Portugal; a populao cresce devagar, o que afecta a dimenso da mo-de-obra e o tipo d consumidores que existem. e Outros aspectos relevantes so, por exemplo, o aumento crescente da fora de trabalho feminina ou a distribuio populacional dentro do pas.

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Os estilos de vida relacionam-se com as manifestaes externas das atitudes e valores. Por sua vez, os valores sociais vo mudando e os estilos de vida so cada vez mais diversificados, o que afecta as atitudes em relao organizao e ao trabalho (por exemplo, hoje em dia existe uma preocupao ambiental/ ecolgica muito superior ao que acontecia h vinte anos atrs, isso afecta o funcionamento e posicionamento das organizaes).

Variveis Econmicas: a inflao, o nvel mdio de salrio, o salrio/hora, os preos e custos e indicadores econmicos como a Poupana, o Investimento ou a produtividade. So variveis importantes a ter em conta para proceder realizao de previses. Alm disso constituem tanto oportunidades como problemas para os gestores. As organizaes devem acompanhar continuamente as alteraes dos principais indicadores, por forma a minimizar os riscos e capitalizar as oportunidades Exemplos de variveis a ter em conta so a taxa de crescimento econmica, ndices de confiana, taxa de inflao, taxa de juro, etc.

Variveis Polticas, Legais e Reguladoras: podem influenciar a organizao, tudo dependendo da natureza do processo e clima poltico. Envolvem as atitudes em relao administrao e ao facto de as leis serem aplicadas rigidamente ou, pelo contrrio, ignoradas. Como exemplos de variveis deste tipo podemos indicar o quadro legal do pas(e especfico do sector onde a organizao se insere), as polticas e medidas levadas a cabo pelo Governo, etc.

Variveis Tecnolgicas: os novos desenvolvimentos em produtos ou processos. Torna-se hoje em dia impretervel acompanhar os desenvolvimentos tecnolgicos e introduzir inovao nos processos e nos produtos, para assim no ser ultrapassado, mantendo a competitividade da organizao. Este desafio hoje dificultado pelo ritmo acelerado da mudana tecnolgica. Podemos identificar diferentes tipos de impacte na organizao. Por um lado podem influenciar a utilizao que uma organizao faz dos conhecimentos e das tcnicas na produo de bens e servios e no desempenho de outros trabalhos. Por outro lado, os desenvolvimentos tecnolgicos tambm afectam as caractersticas dos produtos e servios de uma organizao Neste domnio assiste-se a uma crescente importncia da ligao entre as Universidades e Empresas (dois tipos de organizaes distintos) isto traduz-se no aumento da pesquisa de base, bem como um aumento da pesquisa aplicada nos departamentos de I&D das empresas (note-se que os ltimos avanos na rea da biotecnologia tem sado dos laboratrios de empresas privadas) e ainda, de um aumento da cooperao entre empresas a nvel da pesquisa e criao de noivos produtos e processos (privilegia-se a partilha de conhecimento, tentando fazer com que este aumente de valor!).

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1.5. Objectivos da empresaOs objectivos so finalidades que uma organizao se empenha em atingir. Cada organizao tem os seus objectivos, que indicam a orientao a seguir, estabelecendo as linhas mestras para a actividade dos participantes.

As unidades organizacionais, bem como os indivduos beneficiam da identificao das suas metas e sofrem pela sua indefinio. Peter Drucker Os objectivos so o resultado desejado de qualquer actividade. Devem ser explicitados de forma concreta.

Importncia dos Objectivos Revela-se preponderante o estabelecimento de objectivos. Cada vez mais as empresas se dedicam definio a curto, mdio ou longo prazo das suas linhas de orientao, por forma a obter proveito das vantagens que essa mesma definio proporciona. Fazem com que as coisas aconteam Permite antecipar e construir o futuro. So a base do planeamento; permitem saber para onde se caminha. Ajudam a definir a empresa face ao ambiente Os objectivos da empresa levam a que a sociedade a defina de determinada maneira. Os indivduos pertencentes sociedade tendem a associar as empresas aos seus objectivos. Ajudam a orientar as decises e a coordenar as equipas Os membros passam a saber o resultado que pretendem atingir, pelo que se a coordenao dos indivduos se torna facilitada (h uma maior focalizao e uma sensao de orientao superior), bem como a gesto de conflitos (todos esto conscientes do que se pretende deles e encontram-se clarificados em relao ao caminho a seguir, logo a disperso de interesses ser minimizada e os conflitos reduzidos). Por outro lado, melhoram as comunicaes pois os objectivos e a sua definio evidenciam a necessidade de pessoas de diferentes departamentos e nveis comunicarem entre si, fornecerem e receberem informao. Permitem avaliar o desempenho da empresa So um ponto de referncia e servem para comparar o que se obteve com o que se pretendia obter. Sem objectivos muito difcil a realizao do controlo e a avaliao.

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Os pontos de referncia so essenciais para medir o desempenho da empresa. A partir de um ponto de referncia verifica-se se, no final do perodo, se conseguiu atingir o resultado esperado. Desta forma possvel contabilizar o desempenho da empresa, se foi atingido por completo ou apenas em uma percentagem. So a base do Planeamento No pode existir gesto eficiente sem um plano que guie as aces da empresa. A definio das linhas mestras ser essencial para a construo do Planeamento. Apelam colaborao e ao envolvimento das pessoas. Isso cria motivao. J Confcio dizia: Aquilo que oio... Esqueo Aquilo que vejo... Lembro Aquilo que fao...Sei Se a pessoa colabora, se existir envolvimento na definio dos objectivos, ela adopta-os como seus, ocasionando assim uma maior responsabilizao e motivao. Encorajam os membros a trabalhar na mesma direco Uma vez que os indivduos conhecem o resultado desejado, ento ser mais fcil focalizar os seus esforos no sentido do objectivo.

Caractersticas dos Objectivos Os objectivos devem possuir determinadas caractersticas para ser admissvel a reunio de vantagens que apontamos at ao momento.

1.

Dinmicos

Devem estar em constante evoluo, e no permanecer estagnados. O que um objectivo da empresa este ano pode no o ser no prximo ano. Para alm de dinmicos, devem ser flexveis, de maneira a permitir a adaptao s modificaes operadas entretanto. Este aspecto torna-se ainda mais necessrio se considerarmos o mundo em constante e rpida mutao em que habitamos. A ttulo de exemplo apresentamos diversos tipos de objectivos, numa base temporal: -> Imediatos (a muito curto prazo): produo de bens ou prestao de servios. -> Intermdios (a curto prazo): Rentabilidade, Crescimento das Vendas, Competitividade, Qualidade dos Produtos, Reduo de Custos. -> Finais (a mdio e longo prazo): Estabilidade Econmica e Financeira, Boa Imagem Pblica, Execuo da Funo Social, Lucro e Satisfao das Necessidades dos Scios.

2.

Especficos33

Cada empresa define os seus objectivos e estes apenas se reportam a ela. Para alm de especficos de cada empresa, devem ser claros, no criar dvidas por forma a todos estarem clarificados sobre qual o caminho a seguir. Se os objectivos forem dbios e conduzirem a dvidas, podero ocasionar conflitos e desorientao dos empregados.

3.

Realistas

Os objectivos devem ser adequados realidade da empresa, visto no mundo nos depararmos com diferentes realidades (comparemos empresas dos Estados Unidos da Amrica com empresas presentes na Etipia ou na Arbia Saudita). Mais do que adequados realidade, devem ser atingveis, ou seja, deve existir a real possibilidade de poderem vir a ser alcanados. Isto no significa que a fasquia deve ser estabelecida por baixo, pelo contrrio, os objectivos definidos devem obrigar a um esforo, criar um desafio para que, quando se atingirem, proporcionarem satisfao e estmulo para novas lutas. Se no puderem efectivamente ser alcanados, ou ningum os levar a srio, ou produziro o desnimo e a desmoralizao. Para verificar se os objectivos so atingveis devem-se analisar os meios disponveis o pessoal (existe o pessoal necessrio?), o e quipamento (existe o equipamento necessrio? estar utilizado a 100% ou, pelo contrrio, ficar equipamento subutilizado?), o material (existem os materiais necessrios? Se a no os possui, ser que ser fcil adquiri-los cumprindo os prazos estabelecidos?), os conhecimentos tcnicos e os recursos financeiros (existe disponibilidade? Justifica-se a realizao deste trabalho?).

4.

Compatveis

Os objectivos, em regra, so mltiplos e devem harmonizar-se entre si. Quer os objectivos a nvel horizontal, como os objectivos a nvel vertical devem ser compatveis entre si, por forma a no se atropelarem. No ser lgico que duas seces da mesma empresa tenham objectivos que restrinjam a outra seco ou levem desorientao global. Quer os indivduos, quer as seces devem estar harmonizados quanto aos objectivos.

5.

Mensurveis

Os objectivos devem ser grandezas quantificadas, expressas em valor ou percentagem, para verificar at que ponto foram ou no atingidos. Apenas poderemos analisar se o desempenho foi um xito, isto , se atingimos os nossos objectivos a 100% se os definirmos em valor.

6.

Hierarquizveis

Nem todos os objectivos tm a mesma prioridade. Alis, tal como existe uma hierarquia na empresa, se constata uma estrutura piramidal em relao aos objectivos. Existem objectivos mais importantes que outros e existem objectivos globais e objectivos especficos.34

7.

Coerentes

Os objectivos operacionais prosseguidos por um rgo ou servio de base da empresa devem estar coordenados com os objectivos gerais. Numa organizao os objectivos podem escalonar-se por nveis: a um objectivo emanado do topo da organizao, isto , a um objectivo geral, relativo poltica geral da empresa, devem corresponder objectivos intermdios ou estratgicos, referentes a cada um dos sectores e cuja concretizao necessria ao cumprimento dos primeiros. A coerncia obtida verticalmente.

8.

Calendarizados

Deve definir-se o perodo de tempo a que se reporta o objectivo, seja esse perodo um perodo especfico ou fases. H que ter a conscincia que um objectivo pode no ser vivel a curto prazo, mas s-lo a mdio ou longo prazo.

Classificao dos Objectivos A empresa uma realidade social, que precisa de corresponder a responsabilidades como a qualidade dos produtos, a preservao do meio ambiente ou aos efeitos da sua actividade sobre o bem estar da comunidade. Os objectivos no se extinguem no lucro, podem abranger outras reas ou estabelecer outras prioridades que no somente as econmicas. Objectivos Econmicos: Sobrevivncia O objectivo d sobrevivncia consiste na tentativa de assegurar o emprego ou a viabilidade da a empresa. As pessoas envolvidas na empresa no querem ver os seus empregos desaparecer, logo procuram assegurar a sua subsistncia. Ex: pequenas empresas ou empresas familiares

Lucro, Criao de Riqueza A maior parte das empresas incluem este objectivo na sua afirmao dos objectivos uma vez que, se no conseguirem alcanar esse propsito, a sua sobrevivncia a prazo ficar ameaada. As medidas de lucro devem ser definidas antecipadamente porque no se podem comparar os lucros. Em diferentes momentos do tempo o valor do dinheiro (neste caso do lucro) ficar distorcido pela aco da inflao.

Crescimento35

O objectivo do crescimento, sendo este crescimento em dimenso ou em quota de mercado (a quantidade de clientes atrados), tem pouco mrito a menos que haja uma ideia clara do que tem que crescer. Umas empresas vem o crescimento como um objectivo importante, outros como um meio para atingir um fim o crescimento dos lucros ou o tamanho da organizao. Muitas vezes a melhor forma de uma empresa competir no mercado atingir determinada dimenso para obter economias de escala. Ento, seria possvel comprar mais barato (em muita quantidade, beneficiando de descontos) ou produzir em grande quantidade e vender a um preo inferior ao das empresas mais pequenas.

Desenvolvimento Econmico Consegue-se o desenvolvimento econmico reinvestindo parte dos lucros. Desta forma torna-se possvel aumentar a produtividade, a produo ou criar melhorias econmicas. Ex: investir em computadores ou mquinas mais avanadas

Objectivos de Servio Visam a criao de benefcios para a sociedade. Fornecer um servio Consiste num objectivo importante em organizaes no comerciais, que so criadas com um objectivo social, como o caso dos Hospitais (pblicos). Neste caso no importante para a empresa atingir o lucro ou uma determinada dimenso, mas sim proporcionar um servio sociedade, aos indivduos. O dinheiro considerado como um meio para atingir o fim.

Fornecer bens teis para a sociedade A empresa deve preocupar-se com o que o cliente quer, uma vez que s assim conseguir escoar o seu produto outra hiptese apostar na funo de marketing e em campanhas que levem o cliente a comprar o bem produzido pela empresa, pensando que necessita dele.

H empresas que faliram por deixarem de produzir bens desejados pela sociedade. Esta situao representativa das modas e da existncia de um consumidor camaleo, cujos hbitos e gostos esto em constante mutao.

36

1.6. Classificao das Empresas1.6.1. Segundo a PropriedadeCentra-se no conceito de propriedade, ou seja, quem o dono da empresa. Convm diferenciar a propriedade da gesto, isto , quem detm o poder na empresa e quem a administra (o responsvel pela sua gesto).

1.6.1.1 Empresas Pblicas Empresas em que os poderes pblicos (Estado ou colectividades pblicas) asseguram total ou parcialmente as funes do empresrio. So empresas criadas pelo Estado com capitais prprios ou fornecidos por outras entidades pblicas, para explorao de actividades de natureza econmica ou social. As empresas pblicas gozam de personalidade jurdica e so dotadas de autonomia administrativa, financeira e patrimonial. A gesto e a propriedade atribui-se, no todo ou em parte, ao Estado (possui o capital da empresa e exerce integralmente os poderes de disposio e deciso). So empresas que visam a satisfao do interesse global e no a obteno de lucro.

Estabelecimentos Pblicos

Empresas de Capitalismo de Estado

Tm um objectivo extra-econmico. No visam alcanar o lucro, mas a satisfao do interesse global. Hospitais, escolas, servios pblicos

So pblicas devido ao seu patrimnio. Produzem algo para obter um lucro. Entram em concorrncia com as empresas do mesmo ramo.

TIPOS DE EMPRESAS PBLICAS

F Semi-Pblicas: com participao parcial do Estado. Existe uma colaborao do Estado com os particulares na realizao da obra de produo.

1.

Concesses: o Estado concede a particulares, por um dado perodo, o estabelecimento e a

explorao de um servio pblico. O Estado d a explorao de um servio pblico aos particulares e d-lhes meios de aco e ajudas financeiras (garantia de juros, garantia de riscos anormais em casos de impreviso). Tipos de concesses: Rgie Interessada: o Estado participa nos lucros Arrendamento: o Estado recebe uma soma anual fixa, uma renda peridica

37

Concesso Pura: as instalaes so da empresa concessionria. Tudo da empresa privada os capitais e a administrao, dando em troca ao Estado uma soma anual fixa, uma percentagem dos lucros ou a entrega do capital existente ao cabo da concesso.

2.

Sociedades de Economia Mista: o Estado detm parte do capital social, em percentagem

adequada para justificar o controlo e a orientao que devem ser dados explorao e gesto com vista realizao de interesses pblicos desejados. A participao no capital no tem que ser, necessariamente, maioritria ou porque 30 ou 40% chega para o controlo ou porque na constituio da sociedade se estipula que a representao do Estado no Conselho de Administrao no seja proporcional ao capital social que detm. F Pblicas Strito-Sensu: com o capital e o controlo nas mos do Estado. Criadas pelo Estado com capitais prprios para explorao de actividades de natureza econmica e social, de acordo com o planeamento econmico do pas. F Nacionalizadas: foram sujeitas a uma posterior apropriao. Eram empresas primitivamente semi-pblicas ou privadas, cuja propriedade foi transferida para o Estado. A Nacionalizao no deve ser confundida com a Expropriao, o Confisco ou a Espoliao. A primeira consiste numa transferncia formal da propriedade para o Estado; a sua actividade no se confunde com a actividade administrativa do Estado. Houve uma negociao e a chegada a um acordo. A Expropriao o processo pelo qual o Estado, para a realizao de um fim de utilidade pblica extingue os direitos relativos a um bem imvel e determina a transferncia desse bem para o seu prprio patrimnio, mediante justa indemnizao. O Confisco tem como fim punir factos ilcitos, aplicar uma sano econmica motivada por um delito econmico. aplicado pelos Tribunais. A Espoliao consiste na apropriao com a negao de uma compensao adequada.

1.6.1.2 Empresas Privadas Conjunto de meios humanos e materiais no pertencentes ao Estado afecto a uma gesto particular e subordinado a um fim (rentabilidade, lucro). Caracteriza-se por:

-

Existncia de um patrimnio Combinao econmica dos factores de produo Distino entre os agentes que fornecem os factores de produo e o empresrio O destino consiste na venda de um bem ou prestao de um servio Tem o objectivo de ser rentvel

1.6.1.3 Empresas Cooperativas So associaes, permanentemente abertas entrada de novos associados, os quais contribuem com bens e/ou servios para a realizao de uma actividade econmica de escopo mutualstico. A sua38

finalidade econmica reside em conseguir a satisfao do interesse dos seus associados em obter determinados bens a preos inferiores aos do mercado, ou vender os seus produtos eliminando os intermedirios do mercado Pessoas colectivas de livre constituio, com capital varivel que visam satisfazer, sem fins lucrativos, as necessidades econmica, culturais e sociais dos membros.

So propriedade dos prprios trabalhadores ou da clientela.

Em relao empresa capitalista, a cooperativa diverge mximo Na estrutura: caracteriza-se pela livre reunio pessoal de sujeitos econmicos que No objectivo: procura a maximizao das vantagens entre os membros e no o lucro

pretendem abolir a separao dos factores de produo e a gesto pelo capital interesse comum Nas funes: no so meramente econmica, mas tambm de educao social e de

Princpios de Cooperao de Rochdale (revistos pela Aliana Cooperativa Internacional):

1. 2. 3. 4.

Gesto Democrtica (um homem, um voto) Adeso Livre (porta aberta) e Demisso Livre Interesse limitado sobre o capital investido (juro circunscrito ao capital) Justa Distribuio dos Excedentes repartio dos excedentes proporcional s operaes de

cada cooperador: os scios no recebem todo o excedente; a cooperativa desconta parte para o reinvestimento, parte para o seu fundo de reserva e parte para o seu sector social; o que sobra distribudo pelos cooperadores 5. 6. 7. 8. 9. Pagamento a pronto Venda de artigos de boa qualidade Fomento da educao cooperativa Neutralidade poltica e religiosa Colaborao entre cooperativas

A cooperativa pode constituir-se por instrumento particular (cooperativas agrcolas, cooperativas de artesanato, cooperativas de consumo, cooperativas de cultura, cooperativas de pescas, cooperativas de produo operria e cooperativas de servios), podendo a legislao aplicvel aos diversos ramos do sector cooperativo exigir a forma de escritura pblica (como o caso das cooperativas de comercializao, as cooperativas de crdito, as cooperativas de ensino e as cooperativas de habitao e construo). A constituio por instrumento particular segue os seguintes trmites:39

A Assembleia de fundadores elege um presidente, um secretrio e um vogal; depois de a Assembleia deliberar a constituio da cooperativa e a aprovao dos estatutos, a mesa elabora uma acta, na qual deve constar a identificao e assinatura, reconhecida notarialmente, dos fundadores; a cooperativa considera-se constituda por aqueles que votaram favoravelmente a sua criao e os seus estatutos, mediante a regra de um homem, um voto e desde que perfaam um mnimo de 10 (sendo irrelevante o nmero dos que tenham votado contra). A cooperativa s adquire personalidade jurdica com o registo da sua constituio (art. 16 do Cd. Coop.), na Conservatria do Registo Comercial da rea de sede da Cooperativa (art. 87 do Cd. Coop. E art. 36 do Cd. Registo Comercial).

1.6.2 Segundo a Natureza JurdicaNa opo por qualquer dos tipos referidos, deve-se ter em conta o seguinte:

O patrimnio que pretende afectar sociedade. A responsabilidade por dvidas sociais: patrimnio pessoal ou patrimnio da sociedade. Se pretende exercer a sua actividade sozinho ou com outros scios.

Empresrio em Nome Individual: Consiste numa empresa de pequena dimenso em que s existe uma pessoa a liderar e no h uma separao ntida de patrimnios. A personalidade jurdica da empresa confunde-se com a do empresrio, que um nico ente, o proprietrio da empresa. Tem responsabilidade ilimitada, ou seja, em caso de falncia, os bens prprios esto afectos e respondem pelas obrigaes contradas. A sua constituio tem vantagens em relao aos pequenos proprietrios, visto a Banca conceder crdito com mais facilidade a estes casos.

EIRL: Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada Esta figura criada pelo D.L. n 248/86, de 25 de Agosto, tem subjacente a constituio de um patrimnio autnomo ou de afectao especial ao estabelecimento atravs do qual uma pessoa singular explora a sua empresa ou actividade, mas ao qual no reconhecida personalidade jurdica. Empresa individual em que s os bens afectos ao negcio respondem pelas dvidas da empresa. Restringe a responsabilidade, por forma a defender o patrimnio do proprietrio. Surgem mecanismos de controlo por forma a garantir que esse patrimnio se encontre totalmente afecto ao fim respectivo. No entanto, em caso de falncia do titular por causa relacionada com a actividade exercida naquele estabelecimento, o falido responde com todo o seu patrimnio pelas dvidas contradas nesse exerccio, contanto que se prove que o princpio da separao patrimonial no foi devidamente observado na gesto do estabelecimento. Constitui-se mediante escritura pblica;40

-

Uma pessoa s pode ser titular de um nico EIRL O capital inicial mnimo de 5 000 Euros e pode ser realizado em numerrio, coisas

ou direitos susceptveis de penhora, no podendo a parte em dinheiro ser inferior a 2/3 do capital mnimo (3333,33 Euros), (n 1 e n 3 do art. 3 do D.L. n 248/86). O acto constitutivo do EIRL publicado no Dirio da Repblica, bem como as contas

anuais e o destino do excedente A firma composta pelo nome civil, por extenso ou abreviado, do titular do E.I.R.L.,

acrescido, ou no, da referncia ao ramo de actividade, mais o aditamento obrigatrio "Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada" ou "E.I.R.L." (n 3 do art. 2 do D.L. n 248/86 e n 1 e 2 do art. 40 do D.L. n 129/98, de 13 de Maio) Em relao s empresas privadas compostas duas ou mais pessoas (sociedades), podemos referir:

Sociedade em Nome Colectivo Sociedade por Quotas Sociedade Annima Sociedade em Comandita simples ou por aces

Sociedades em Nome Colectivo: uma sociedade de responsabilidade ilimitada em que os scios respondem ilimitada e subsidiariamente em relao sociedade e solidariamente entre si, perante os credores sociais. ILIMITADA porque perante as dvidas da empresa respondem no s os bens afectos por cada scio actividade comercial mas tambm os seus bens particulares. Alm de responderem individualmente pelas suas entradas, respondem ainda com os bens que integram o seu patrimnio pessoal. SUBSIDIRIA uma vez que respondem com estes bens em segundo plano, ou seja, s na falta ou na insuficincia do patrimnio da sociedade, uma vez executado o capital social. SOLIDRIA porque, no caso dos bens da sociedade no chegarem para a cobertura das dvidas, a parte restante pode ser exigida a qualquer dos scios, embora, por regra, seja exigida proporcionalmente parte de cada um nas perdas. SE um dos scios no tiver qualquer bem privado e a empresa tiver dvidas para as quais o patrimnio da empresa insuficiente, os outros tm que responder por ele. Cada um dos scios responde pelo cumprimento integral das obrigaes sociais, podendo ser demandado, individualmente pelos credores sociais (art. 175 do C.S.C. e arts. 512 e 518 do Cd. Civil).

Trata-se de uma sociedade de pessoas que reproduz, em maiores dimenses, a empresa individual: permite a reunio de capitais mais abundantes e, desse modo, um maior desenvolvimento da actividade da empresa.

- A personalidade jurdica adquire-se com o registo comercial41

- O contrato de sociedade deve ser celebrado por escritura pblica, por 2 pessoas no mnimo. - So admitidos scios de indstria, devendo, no pacto social, atribuir-se contribuio em indstria um valor, para efeitos de repartio dos lucros e perdas (n 1 do art. 176 C.S.C.) - A lei no estabelece um montante mnimo obrigatrio de capital, j que os scios respondem ilimitadamente pelas obrigaes sociais A firma consiste na obrigao do comerciante, sendo o nome pelo qual conhecido no mundo empresarial e com o qual desenvolve a sua actividade. Procede-se ao seu registo no Registo Nacional de Pessoas Colectivas. Deve figurar o nome de todos os scios ou apenas alguns. Exemplos: Moreira & Soares; Santos & Companhia; Antunes & C.

Segundo o site do Centro de Formalidades de Empresas, caracteriza-se por: Os scios respondem individualmente pela sua entrada. Pelas obrigaes sociais respondem

subsidiariamente em relao sociedade e solidariamente com os outros scios. So admitidas contribuies de indstria, contudo, o seu valor no computado no capital social. Deve adoptar uma firma-nome composta pelo nome, completo ou abreviado, o apelido ou a firma

de todos, alguns ou, pelo menos, de um dos scios, seguido do aditamento obrigatrio por extenso "e Companhia", ou abreviado e "Cia", ou qualquer outro que indicie a existncia de mais scios, v.g. "e Irmos", por extenso ou abreviado (art. 177 do C.S.C.).

Sociedades por Quotas: So sociedades caracterizadas pela responsabilidade limitada ao valor da quota subscrita pelo scio e solidria, enquanto o capital no estiver totalmente realizado (uns scios respondem pelos outros). So sociedades de capitais, nas quais no so admitidos scios de indstria. A quota pode ser subscrita em dinheiro ou em bens (espcie). - A personalidade jurdica adquire-se com o registo comercial - O contrato de sociedade deve ser celebrado por escritura pblica, por 2 pessoas no mnimo. - O capital social deve ser de, pelo menos, 5000 Euros, sendo a quota mnima de 100 Euros. - S pode ser diferida a efectivao de metade das entradas em dinheiro, mas o quantitativo global dos pagamentos feitos por conta destas, juntamente com a soma dos valores nominais das quotas correspondentes s entradas, em espcie, deve perfazer o capital mnimo fixado na lei A denominao pode revestir 3 formas: - Firma-Nome: formada pelo nome de um ou mais scios. Ex: Lebre&Raposo, Lda Irmos Faria, Lda - Firma-Denominao: formada por uma ou mais palavras que indicam o objecto do comrcio da sociedade.42

Ex: Sociedade Nacional de Vinhos, Lda

- Firma-Mista: formada pelo nome de um ou mais scios e a indicao do ramo de actividade. Ex: Jos Ribeiro_Alumnios, Lda De acordo com o site citado, as caractersticas a reter so: O capital social - mnimo 5.000 Euros = 1.002.410$00. O capital social est dividido em quotas e a cada scio fica a pertencer uma quota

correspondente entrada. Os scios respondem solidariamente pelas entradas convencionadas no contrato social. No so admitidas contribuies de indstria. Nenhuma quota pode ser inferior a 100 Euros = 20.048$00, ou seja 2% do C.S.M. S o patrimnio social responde pelas dvidas da sociedade. A firma deve ser formada pelo nome ou firma de todos ou alguns dos scios, por denominao

particular ou por ambos, acrescido de "Limitada" ou "Lda". Tendo em conta o capital social exigido e o regime da responsabilidade perante os credores sociais, este tipo de sociedade o mais vantajoso para os pequenos e mdios empresrios, razo pela qual tm sido alvo das suas preferncias.

Sociedades Unipessoais por Quotas: Esta nova figura de sociedade, criada pelo D.L. n 257/96, de 31 de Dezembro, reveste a forma de sociedade unipessoal, que pode ser uma pessoa singular ou colectiva, que o titular da totalidade do capital social. A estas sociedades aplicam-se as normas relativas s sociedades por quotas, salvo as que pressupem a pluralidade de scios. Estas sociedades caracterizam-se por: capital O capital social no pode ser inferior a 5 000 euros. S pode ser diferida a efectivao de metade constituda por um nico scio, pessoa singular ou colectiva, que o titular da totalidade do

das entradas em dinheiro Tambm pode resultar da concentrao das quotas da sociedade num nico scio,

independentemente da causa da concentrao A firma da sociedade deve ser formada pela expresso "Sociedade Unipessoal" ou "Unipessoal"

antes da palavra "Limitada" ou "Lda". Responsabilidade limitada.

Sociedades Annimas: uma sociedade de responsabilidade limitada, em que os scios limitam a sua responsabilidade ao valor das aces por si subscritas. O elemento preponderante neste tipo de sociedade o capital, que titulado por um vasto nmero de pequenos investidores ou por um reduzido nmero de investidores com43

grande poder financeiro, sendo por esta razo vocacionada para a realizao de avultados investimentos. Os ttulos representativos deste tipo de sociedade (aces) caracterizam-se pela facilidade da sua transmisso. - O contrato de sociedade deve ser celebrado por escritura pblica, por 5 pessoas no mnimo. - possvel constituir uma sociedade annima com um nico scio desde que este scio seja uma sociedade - O Capital mnimo de 50 000 Euros, sendo o valor mnimo da aco 5 Euros. Tem como rgos o Conselho de Administrao, a Assembleia Geral de accionistas e o Conselho Fiscal. Tem a vantagem de permitir a obteno de avultadas quantias de capital.

A caracterizao deste tipo de sociedades, presente no site do IAPMEI consiste em: O capital social dividido em aces e cada scio limita a sua responsabilidade ao valor das

aces que subscreveu. Todas as aces tm o mesmo valor nominal, que no pode ser inferior a 5. O valor nominal mnimo do capital de 50.000 Euros = 10.024.100$00. No so admitidas contribuies de indstria. A firma deve ser formada pelo nome ou firma de um ou alguns scios ou por denominao

particular ou ainda pela reunio de ambos, ao que acresce a expresso "Sociedade Annima" ou "SA". A sociedade annima no pode ser constituda por um nmero de scios inferior a 5, salvo

quando a lei o dispense.

Sociedades em Comandita: uma sociedade de responsabilidade mista porque rene scios de responsabilidade limitada (comanditrios), que contribuem com o capital, e scios de responsabilidade ilimitada (comanditados), que contribuem com bens ou servios, assumindo a gesto e a direco efectiva da sociedade. Podem ser simples ou por aces. Nas primeiras no h representao do capital por aces e os scios comanditrios entram com a totalidade do dinheiro. Nas segundas s as participaes dos scios comanditrios so representadas por aces o capital dos scios comanditrios encontra-se dividido em parcelas iguais. - A personalidade jurdica adquire-se com o registo comercial - O contrato de sociedade deve ser celebrado por escritura pblica - Na sociedade em comandita simples o nmero mnimo de scios 2. A sociedade em comandita por aces deve constituir-se com o nmero mnimo de 5 scios comanditrios e 1 comanditado - Deve adoptar uma firma-nome composta pelo nome, completo ou abreviado, ou a firma de pelo menos um dos scios de responsabilidade ilimitada, sendo obrigatrio o aditamento "em Comandita" ou "& Comandita", para as sociedades em comandita simples e o aditamento obrigatrio "em Comandita por Aces" ou "& Comandita por Aces", para as sociedades em comandita por aces.44

A caracterizao apresentada pelo site que temos vindo a citar aponta para: Cada um dos scios comanditrios responde apenas pela sua entrada. Os scios comanditados