organização das indústrias - pcp

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ANA CAROLINA CORTEZ DE OMENA VASQUES

BEATRIZ GOMES RODRIGUES

SARA LOURENÇO

VANESSA CUNHA LOBO PEREIRA

RIO DE JANEIRO

2013

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

ANA CAROLINA CORTEZ DE OMENA VASQUES

BEATRIZ GOMES RODRIGUES

SARA LOURENÇO

VANESSA CUNHA LOBO PEREIRA

RIO DE JANEIRO

2013

Trabalho Final de Organização das Indústrias

Orientador: Prof. Priscila Freitas

5

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo apresentar uma abordagem geral de

Planejamento e Controle da Produção, fornecendo ao leitor uma introdução ao

estudo do gerenciamento de produção, do gerenciamento de estoques e do

gerenciamento de mão-de-obra.

Palavras Chave: PCP, Planejamento e Controle da Produção

ABSTRACT

This paper aims to present a general approach to planning and control of

production, providing the reader with an introduction to the study of the management

of production, inventory management and management of work force.

Keywords: CFP Planning and Production Control

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SUMÁRIO

1.Introdução................................................................................................................

1.1 Definições.......................................................................................................

1.1.1 Administração da Produção.....................................................................

1.1.2 Manufatura e Serviços.............................................................................

1.1.3 A Gerência de Operações e a Organização..........................................

1.2 Contextualização histórica da gerência de operações................................

2. Gerenciamento......................................................................................................

2.1 Definição.......................................................................................................

2.2 Estocagem....................................................................................................

3. Planejamento Agregado, Planos de Produção e Mão-de-Obra............................

3.1 Planejamento................................................................................................

3.2 Previsão de Demanda.................................................................................

3.2.1 Métodos Quantitativos...........................................................................

3.2.2 Métodos Qualitativos.............................................................................

3.3 Previsões Baseadas em Séries Temporais..................................................

(baseado em Marins, 2009)................................................................................

3.3.1 Média simples (MS)...............................................................................

3.3.2 Média Móvel Simples (MMS).................................................................

3.3.3 Média Móvel Dupla (MMD)....................................................................

3.3.4 Amortecimento Exponencial Simples (AES)..........................................

3.3.5 Amortecimento Exponencial Duplo (Método de Brown)........................

3.3.6 Regressão Linear..................................................................................

3.3.7 Amortecimento Exponencial Duplo (Método de Holt)............................

3.3.8 Amortecimento Exponencial Triplo (Método de Winter).........................

4. Programa Mestre de Produção.............................................................................

4.1 O Processo de Programa Mestre da Produção............................................

8

4.2 Desenvolvimento de um Programa Mestre...................................................

4.3 Questões Gerenciais na Programação Mestre.............................................

4.3.1 Incertezas de demanda.........................................................................

4.3.2 Minimização de atrasos e não atendimento de pedidos........................

4.3.3 Minimizar os níveis de estoques............................................................

5. Sistema de Estoques – Demanda Independente..................................................

5.1 Lote Econômico de Encomenda...................................................................

5.2 Estoque de Segurança.................................................................................

5.3 Sistemas de Revisão Contínua.....................................................................

5.4 Sistema de Revisão Periódica......................................................................

6. Sistemas de Estoques com Demanda Dependente..............................................

6.1 MRP II...........................................................................................................

6.1.1 Objetivos................................................................................................

7. Programação de Mão-de-Obra e Estocagem........................................................

7.1 Programação de Mão-de-Obra.....................................................................

7.1.1 Nivelamento da Produção.....................................................................

7.1.2 Força de Trabalho Proporcional à Demanda.........................................

7.1.3 Variação da Carga de Trabalho.............................................................

7.1.4 Escolha da Estratégia............................................................................

7.2 Programação de Operações.........................................................................

7.2.1 Organização da Produção por Ordem de Chegada..............................

7.2.2 Organização da Produção com foco no Tempo de Processamento

..................................................................................................................................

7.2.3 Organização da Produção com Foco em Minimizar o Atraso................

7.2.4 Organização da Produção com Foco no Estoque.................................

8. Conclusão.............................................................................................................

Referências Bibliográficas.........................................................................................

9

1.INTRODUÇÃO

1.1 DEFINIÇÕES

1.1.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

A função administrativa de uma empresa responsável pelo estudo e

desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de seus bens e serviços,

visando alcançar o principal objetivo da empresa, é a denominada Administração da

Produção (ou Administração de Operações).

Desta maneira, cabe a ela se preocupar com as diversas formas de

organização da produção afim de atender a demanda e alcançar um grau de

competitividade (estratégia de produção), criar e aprimorar seus produtos e serviços,

gerar sistemas de produção para melhor entender seus fluxos produtivos, planejar a

produção e controle dos projetos.

1.1.2 MANUFATURA E SERVIÇOS

A diferença entre manufatura e serviço é clara quando se leva em conta a

tangibilidade. Na manufatura o produto é concreto, sua posse é transferida quando

há uma compra, desta maneira o produto pode ser revendido, transportado,

demonstrado e estocado por vendedores e compradores. Enquanto que os serviços

Fornecedor Compras Fabricação Distribuição Clientes

Fluxo de Materiais e Valor

Agregado

Fluxo de Informações sobre Necessidades

Operações

Figura 1 – Operações como parte da Cadeia de Valor (Slack et al., 2002)

10

são intangíveis, não podem ser revendidos, demonstrados, estocados e sua posse

não é transferida.

Desta forma, no manufaturamento o consumo depende inteiramente da

produção, sua produção, venda e consumo podem ser feitas em locais diferentes e é

possível contato indireto entre empresa e cliente. Já os serviços frequentemente têm

sua produção, consumo e a venda no mesmo local, onde os dois primeiros se

coincidem e detém a participação do cliente. Nos serviços o contato direto na

maioria das vezes é necessário.

1.1.3 A GERÊNCIA DE OPERAÇÕES E A ORGANIZAÇÃO

Uma organização é criada para atingir objetivos que seus membros não

seriam capazes atingir por si sós, desta forma um administrador deve atingir alto

desempenho relativo aos objetivos das organizações. Em geral os objetivos de uma

organização com fins lucrativos seriam realizar lucros para seus donos, fornecer

bens e serviços aos seus clientes, prover renda para seus funcionários e aumentar o

nível de satisfação de todos os envolvidos.

O papel da estratégia de operações é estabelecer um plano com o intuito de

que a função operações faça o melhor uso de seus recursos, ou seja melhorar a

qualidade, a projeção de bens e serviços, os projetos de processos e de capacidade,

a seleção da localização, os recursos humanos, a gestão da cadeia de

fornecedores, os estoques, a programação e a manutenção.

1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA DA GERÊNCIA DE OPERAÇÕES

A criação de uma nova ordem econômica, proveniente da abertura dos

mercados, se baseava na estruturação de novas formas de gestão da produção

enfatizando a competitividade e a inovação tecnológica.

11

Entretanto, com a entrada das técnicas japonesas, e os conceitos de Just-in-

time, Círculos de Qualidade, Total Productive Maintenance, entre outros, ficou claro

que a fragmentação dos esforços não era a forma mais eficaz de desenvolver e

manufaturar os produtos. Desta forma é preciso que as empresas industriais

administrem a manufatura sob uma perspectiva estratégica e integrada aos objetivos

da organização empresarial, se integrando ao conceito de Estratégia de Operações.

Esta se baseia em um conjunto de objetivos, políticas e restrições que

representam como a organização deseja dirigir e desenvolver os recursos investidos

nas operações, de forma a melhor executar estas. A Estratégia de Operações

sustenta as estratégias competitivas, o que distingue as configurações do sistema

de produção, no qual cada tipo de estratégia demandará tarefas específicas da

produção para atingir determinados objetivos.

Frederick Taylor foi um dos primeiros a executar o tema de gestão de

operações voltado a tornar a tarefa mais eficiente no século XX. Este aplicou um

estudo aos intervalos entre a execução de tarefas para determinar e eliminar

desperdícios de movimentos durante o período em que o trabalhador estava

agregando valor ao produto. Esses intervalos estão relacionados a atividades como

transporte, esperas e outros que podem vir a agregar custos.

Nos anos 40 e 50 o Just in Time se desenvolveu com uma lógica diferente da

lógica Taylorista, onde a ênfase no melhoramento e no combate aos desperdícios

passou a se focalizar nas redes de atividades como um todo ao invés das ações

referentes as tarefas em si. Focando desta forma nas atividades que não agregavam

valor ao produto, combatendo o desperdício com ênfase muito maior numa melhor

gestão das redes de atividades internas à empresa.

Estas técnicas e abordagens se difundiram pelo mundo ocidental durante os

anos 70 e 80, o que levou a uma redução drástica dos estoques das empresas e de

seus outros desperdícios.

Nos anos 90 surgiu a ideia conhecida hoje por gestão de redes de

suprimento, pois notou-se que as empresas fazem parte de redes de empresas que

se inter-relacionam, o que mostrava que melhorias nos níveis de desempenho

gerencial nas atividades de interface ainda custavam menos que os melhoramentos

12

internos. Foi quando tornou-se claro que compensaria focar em relacionamentos

entre empresas e sobre o desempenho das redes de empresa como um todo e não

apenas como desempenho isolado.

13

2. GERENCIAMENTO

2.1 DEFINIÇÃO

Um processo é uma série de ações que geram um resultado diferente do que

era originalmente, mas não necessariamente a transformação de algo tangível. Para

que esse processo seja executado é seus componentes necessários seriam: As

entradas (inputs), que representam o que será transformado; As saídas (outputs),

que representam o que é gerado do processo, o que foi transformado; As

ferramentas que são os meios utilizados para execução do processo, mas que não o

acompanham; As técnicas que são as formas de se executar o processo, seja por

conhecimento tácito, instrução escrita, entre outros; e o executor do processo, que é

quem utiliza as ferramentas e as técnicas para fazer a transformação da entrada na

saída, ou seja, o processo propriamente dito.

Usualmente não existem processos isolados, mas o encadeamento de

diversos processos. Portanto, numa organização existem uma infinidade de

processos que precisam estar encadeados para que se possa gerar resultados

satisfatórios para a empresa.

O gerente de operações é o responsável pela criação de regras de decisão

que permitam o sistema desempenhar de acordo com o esperado, como por

exemplo através da implementação de políticas que propiciem o uso eficaz e

eficiente dos recursos destinados à produção e entrega dos produtos e serviços aos

clientes.

As operações podem ser dividas em áreas com base na natureza dos objetos

de decisão, que seriam: Qualidade (o que produzir); Processo (como produzir);

Capacidade (quando produzir); Estoques (com o que produzir e quando); Força de

Trabalho (com quem produzir).

A gestão de estoques pode ser classificada também em categorias, quanto a

sua periodicidade, a sua origem, a demanda, o tempo de aprovisionamento e o

sistema de gestão.

14

2.2 ESTOCAGEM

Uma das principais vantagens do estoque é poder ser usados para enfrentar

uma situação de falta do que é necessário. Entretanto no meio empresarial, o

excesso de estoques representa um problema pois gera custos operacionais, e

níveis baixos de estoque podem também ser um problema ao originar perdas de

economias e custos elevados devido à falta de produtos.

Em geral um estoque pode ser caracterizado como regulador entre as

entregas e utilizações. Podendo ser dividido em categorias como:

Estoque de produtos em processo: Baseado em todos os artigos

necessários à fabricação ou montagem do produto final, que se encontram nas

várias fases de produção.

Estoque de matéria-prima e materiais auxiliares: Baseado em

componentes que irão integrar o produto final.

Estoque operacional: É um tipo de estoque destinado a evitar possíveis

interrupções na produção, ou seja, qualquer material destinado à manutenção,

substituição ou reparos.

Estoque de produtos acabados: É o estoque composto pelo produto que

teve seu processo de fabricação finalizado. São formados por materiais ou produtos

em condições de serem vendidos.

Estoque de materiais administrativos: É formado de materiais destinados

ao desenvolvimento das atividades da empresa e utilizados nas áreas

administrativas.

Os principais objetivos de uma gestão de estoques, portanto, são: eliminar

acumulo de materiais defeituosos, inoperacionais, ou em excesso; manter à

disposição dos utilizadores os materiais quando em necessidade; garantir o

abastecimento de materiais necessários à empresa baseando-se nas previsões de

15

procura; controle dos níveis de estoque existentes; considerar as capacidades de

armazenamento e a própria fragilidade de certos produtos, suas validades.

Um dos problemas dos estoques, além do custo de investimento e o tempo de

validade de cada produto, seria o custo de posse pelo fato de existir material não

vendido, o que leva a uma imobilização capital sem acréscimo de valor.

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3. PLANEJAMENTO AGREGADO, PLANOS DE PRODUÇÃO E MÃO-DE-OBRA

Planejamento agregado é um processo que ajusta as variáveis controláveis

da produção como a sua velocidade, a mão de obra disponível, matéria prima,

contratações e demissões e estoque, com base num balanço entre a produção e a

demanda, projetado a médio prazo geralmente para um período de seis a doze

meses. De acordo com os recursos da empresa o planejamento busca se adequar

às oscilações da demanda no mercado, com minimização de custos e atendendo as

exigências do mercado e sua capacidade. O planejamento agregado é dividido em

três etapas: Previsão de demanda, utilizando cálculos matemáticos como regressão

e média; Escolha de grupo de alternativas que serão usadas para influencias a

demanda ou produção; Determinar as características que serão usadas. Escolhas

baseadas em minimização dos custos e maximização dos lucros. Monks (1987, p.

230) define o projeto agregado como "uma decisão negociada de alto nível que

coordena as atividades de marketing, finanças e outras funções".

Monks (1987) lista algumas estratégias para tomadas de decisões no

Planejamento Agregado, que são a variação de tamanho de equipe de trabalho,

tempo extra e tempo ocioso, variação de níveis de estoque, pedidos para

atendimento futuro, subcontratação e utilização da capacidade.

Para atuar na oferta de recursos ele utiliza as seguintes estratégias: usar

estoques para nivelar a produção, Contratar e demitir funcionários para ajustar a

demanda, manter recursos para altos níveis de demanda, aumentar ou diminuir o

turno de trabalho, subcontratação, trabalho em tempo parcial, fornecimento de

serviço ou produto tardiamente.

Para a atuação na demanda as estratégias são: mudar demanda para outros

períodos, quando como em promoções de vendas, redução de preços e campanhas

publicitárias, oferecer produtos ou serviços nos períodos de baixa demanda: criar

demanda para recursos parados.

3.1 PLANEJAMENTO

18

Também de acordo com Monks (1987) as atividades de planejamento e

controle, realizadas elo Planejamento, são aquelas entre o planejamento de alto

nível, como a introdução de novos produtos e lucros por ação da empresa, até o

exame e controle da fábrica.

3.2 PREVISÃO DE DEMANDA

A previsão da demanda é uma das características do planejamento mais

importantes, ela que determina a quantidade que a população se dispunha a

comprar de um bem ou serviço sob determinadas condições. Esse processo objetiva

prever o que ocorrerá no futuro para que já sejam determinadas as ações

necessárias àquelas situações. São também utilizadas para determinar quantidade

de recursos necessários. É também um processo estratégico quando na abertura de

mercados. Os mercados mudam rapidamente o que exige novas previsões de

demanda constantemente. As previsões são utilizadas pelo PCP em duas etapas:

para planejar o sistema produtivo a longo prazo e para planejar o uso a curto prazo

deste sistema produtivo.

Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos, etc.

Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras, sequenciamento.

Alguns métodos de previsões de demanda foram desenvolvidos para serem

utilizados em diferentes situações na empresa, e são divididos em quantitativos e

qualitativos.

3.2.1 MÉTODOS QUANTITATIVOS

Os métodos quantitativos são técnicas quantitativas que se baseiam apenas

na análise numérica dos dados, não levando em consideração as opiniões pessoais

ou palpites. Utilizam modelos matemáticos para projetar a demanda futura. Podem

19

ser divididas em dois grupos: as técnicas baseadas em séries temporais, e as

técnicas causais.

Séries Temporais (métodos de projeção): Método que toma o futuro como

reprodução do passado, e ao identificar alguns dos padrões ( sazonalidade,

tendência, ciclos, estabilidade) assumem que irão se repetir no futuro. São métodos

indicados para serem usados a curto prazo. Exemplos: média móvel, suavização

exponencial, autocorrelação.

Causais (modelos de regressão): Assumem que futuramente permanecerão

as mesmas leis de dependência entre variáveis explicativas e a demanda. Procuram

a função matemática que relaciona a demanda com variáveis independentes, e

utilizam esta função para gerar novas previsões.

Com a tentativa de identificar e quantificar os fatores que influenciam a

demanda esses métodos acabam servindo para um amplo entendimento dessa.

Indicados para previsões de médio/longo prazo. Exemplos de métodos: regressão

(simples e múltipla), modelos econométricos.

3.2.2 MÉTODOS QUALITATIVOS

Os métodos qualitativos: são previsões baseadas no julgamento de

especialistas. As técnicas qualitativas se baseiam em dados subjetivos, e que são

difíceis de representar numericamente. Pautadas na opinião e no julgamento de

pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados destes produtos.

Exemplos de métodos: Delphi, composto de forças de vendas.

Alguns fatores para a escolha da técnica de previsão são: a existência de

dados históricos, a disponibilidade de recursos computacionais, a experiência com a

aplicação de determinada técnica, a disponibilidade de tempo para coletar, analisar

e preparar os dados e a previsão e período de planejamento necessário para a

previsão.

Estes métodos são aplicados de acordo com a demanda de cada empresa,

por meio da análise de dados históricos. Todas as organizações fazem previsões de

20

muitas variáveis distintas da demanda futura, como estratégias dos concorrentes,

alterações na regulamentação, mudanças tecnológicas, tempos de processamento,

prazos de entrega dos fornecedores e perdas de qualidade.

Tabela 1: Metodologias de Seleção de Modelos

Metodologias de Seleção de Modelos (Marins, 2009)

TécnicaCaracterísticas

da Série

Tamanho do

Histórico

Necessário

Complexidade de

Implementação

MMS ou AES

Sem tendência

Sem

sazonalidade

Pequeno Baixa

MMD ou AED

Com tendência

Sem

sazonalidade

Pequeno Baixa

Método de Holt

Com tendência

Sem

sazonalidade

Pequeno Média

Método de Winter

Com tendência

Com

sazonalidade

Médio Média

Decomposição

Clássica

Com tendência

Com

sazonalidade

Grande Alta

As previsões são importantes para todas as áreas da empresa, que

dependem delas para realizar e executar planos, como planos de negócios, planos

anuais e orçamentos. Na área financeira são necessárias para projetar fluxos de

caixa e necessidades de capital. Nos Recursos humanos são utilizadas para projetar

as necessidades de contratação e treinamentos. Marketing é uma fonte primária

para as informações sobre previsão de vendas, por estar mais próxima dos clientes

externos. A área de operações utiliza as revisões para planejar níveis de produção,

21

compra de materiais e serviços, determinação da mão-de-obra e da produção,

estoques e capacidade a longo prazo.

Quando as revisões são realizadas e utilizadas corretamente, deve-se resultar

num melhor planejamento de orçamento e capital, melhor distribuição dos recursos

físicos nos processos operacionais, atendimento aos requisitos de nível de serviço

aos clientes, garantindo a competitividade dos produtos e serviços, minimização de

custos operacionais através da otimização de processos e melhor planejamento pelo

uso eficiente da informação de previsão, melhor gerenciamento da operação, maior

integração e melhor comunicação entre as áreas funcionais da empresa (marketing,

finanças, vendas e logística).

3.3 PREVISÕES BASEADAS EM SÉRIES TEMPORAIS

(BASEADO EM MARINS, 2009)

Partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seus

valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis. É o método mais

simples e usual de previsão, e quando bem elaborado oferece bons resultados.

3.3.1 MÉDIA SIMPLES (MS)

Não é indicada quando há Tendência ou Sazonalidade.

Média Aritmética simples de todas as vendas passadas:

Pt+1=∑t=1

n

Rt

n

Pt+1 – Previsão para o próximo período

Rt – Valor real observado no período t

n – Número de Períodos no histórico de vendas passadas

22

3.3.2 MÉDIA MÓVEL SIMPLES (MMS)

Não é indicada quando há Tendência ou Sazonalidade

A média móvel usa dados de um número já determinado de períodos,

normalmente os mais recentes, para gerar sua previsão. A cada novo período de

previsão se substitui o dado mais antigo pelo mais recente.

Pt+1=M t=(Rt+R t−1+Rt−2+…+Rt−n+1)

n

Pt+1 – Previsão para o próximo período

M t – Média móvel no período t

Rt – Valor real observado no período t

n – Número de Períodos no histórico de vendas passadas

3.3.3 MÉDIA MÓVEL DUPLA (MMD)

Previsão de séries que apresentam Tendência.

Média Móvel: M t=(Rt+R t−1+Rt−2+…+R t−n+1)

n

Média Móvel das Médias Móveis: M t=(M t+M t−1+M t−2+…+Mt−n+1)

n

a=M t+(M t−M ' t )=2M t−M 't

b t=2n−1

(M t−M ' t)

Pt+p=at+b t p

p – Número de períodos futuros a serem previstos

23

3.3.4 AMORTECIMENTO EXPONENCIAL SIMPLES (AES)

Sem Tendência. Método permite atribuir um maior peso (α) em valores mais

recentes.

Pt+1=α R t+α (1−α )R t−1+α (1−α )2 Rt−2+…

Pt+1=α R t+α (1−α )Pt

α – Coeficiente de amortecimento (0≤α ≤1)

Se α é próximo de 1, a previsão é mais sensível ao último valor observado

3.3.5 AMORTECIMENTO EXPONENCIAL DUPLO (MÉTODO DE BROWN)

Método para séries com tendências, com atribuição de pesos diferentes aos

dados históricos.

Primeiro Amortecimento: At=α R t+(1−α) At−1

Segundo Amortecimento: A 't=α A t+(1−α )A 't−1

a t=2 At−A 't

b t=α1−α

(A t−A't)

Pt+p=at+b t p

3.3.6 REGRESSÃO LINEAR

24

O objetivo da regressão linear simples consiste em encontrar uma equação

linear de previsão, do tipo Y = a + bX (onde Y é a variável dependente a ser prevista

e X a variável independente da previsão), de forma que a soma dos quadrados dos

erros de previsão (b) seja a mínima possível. Este método também é conhecido

como “regressão dos mínimos quadrados”.

3.3.7 AMORTECIMENTO EXPONENCIAL DUPLO (MÉTODO DE HOLT)

Utilizado também para séries que apresentam tendência. Existem dois

coeficientes de amortecimento.

25

3.3.8 AMORTECIMENTO EXPONENCIAL TRIPLO (MÉTODO DE WINTER)

Adequado para previsão de séries que apresentam tendências e

sazonalidades:

27

4. PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO

O Programa Mestre de Produção ou Planejamento Mestre da Produção (do

inglês Master Production Schedule – MPS) diz o que será produzido e quando será

produzido, em um determinado período de tempo. Na maioria dos casos este

período é apenas algumas semanas, chegando até seis meses a um ano. O PMP

calcula as necessidades de produtos finais, indicando a quantidade e o período de

tempo em que deverão estar prontos. Por essa razão utiliza-se os dados sobre a

demanda dos produtos e do nível de estoque dos produtos.

O PMP pode também ser utilizado para avaliar as necessidades imediatas de

capacidade produtiva e servirá para identificar compras eventualmente necessárias,

como também estabelecer prioridades entre os produtos na programação. O plano

pode ser definido como a formalização da programação da produção expressa em

necessidades específicas de material e capacidade. Por isso o desenvolvimento do

Plano Mestre requer uma avaliação das necessidades de mão-de-obra,

equipamentos e materiais.

De acordo com Giannesi e Correia (1993), o Plano Mestre considera a

capacidade e a necessidade de utilização, determinando a produção prévia de itens

ou até não programando suas produções, mesmo que tivesse demanda de mercado.

Entre as funções do Plano Mestre, Monks (1987) considera como funções chave:

Transferência de Planos Agregados em itens finais específicos; Avaliação de

programas alternativos; Dimensionamento dos requisitos de materiais;

Dimensionamento dos requisitos de capacidade; Simplificação do processamento

das informações; Manutenção de prioridades e Utilização eficiente da capacidade

produtiva.

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Planejamento da Capacidade de Longo Prazo

Planejamento Agregado

Programas Mestre de Produção

Pedidos dos Clientes

Quantidade de Itens Finais

Datas de Vencimento

PrevisõesItens Finais

Datas de Vencimento

Situação dos Estoques

SaldosRecebimentos

Planejados

Capacidade de Produção

Taxas de SaídaDowntime Planejado

Figura 2 – Programa Mestre de Produção

29

4.1 O PROCESSO DE PROGRAMA MESTRE DA PRODUÇÃO

Conforme Monks (1987) o Plano Mestre da Produção apresenta como inputs:

Previsões

Entre as estimativas utilizadas no Plano Mestre encontram-se

aquelas relacionadas a itens finais, peças de serviço e demanda

interna, determinante para a produção de itens destinados a suprir os

estoques.

Pedidos de Clientes

Empresas que produzem por encomenda, os pedidos diminuem

os riscos de excesso de produção. Porém, como a fabricação baseada

na previsão de pedidos aumenta o grau de competitividade, é também

utilizada por essas empresas.

4.2 DESENVOLVIMENTO DE UM PROGRAMA MESTRE

O programa estabelece quando e em qual quantidade cada produto deverá

ser produzido dentro do horizonte de tempo estabelecido, tendo que conciliar a

capacidade disponível e demanda existente para o período, com o intuito de

atender, os pedidos dentro dos prazos estabelecidos, e fazendo uma previsão de

quando poderá ocorrer algum atraso nesses pedidos. Isso é possível, pois o

programa permite a simulação de planejamento da linha de montagem, e medindo a

quantidade de estoque gerado, o custo médio do produto fabricado e o número de

pedidos atrasados, estabelecendo então a melhor programação dos pedidos da

fábrica. Para a realização da simulação do (MPS) deve se considerar informações

importantes como: pedidos atrasados, pedidos em carteira, capacidade disponível,

pedidos programados, produtos e listas de materiais entre outras informações. O

plano mestre tem como uma importante atividade a gestão de pedidos, que através

dela é possível fazer uma verificação automática da capacidade durante o processo

30

de entrada de pedido e da disponibilidade de materiais, possibilitando saber se a

empresa pode cumprir o prazo do cliente.

Tabela 2: Elaboração do PMP

Elaboração do Plano Mestre de Produção

Demanda

Prevista

É a previsão de demanda.

Demanda

Confirmada

É a demanda real, já confirmada pelo cliente

Estoque Inicial É a quantidade de estoque inicial do período anterior. No

primeiro período sempre é informado, se não é zero.

Recebimentos

Programados

É a produção iniciada em um período anterior, onde está

prevista sua finalização, conforme o tempo de ciclo (tempo

gasto para a fabricação do produto).

Estoque

Projetado

São os estoques disponíveis e projetados, incluindo o estoque

inicial de períodos anteriores.

Plano Mestre da

Produção

É a decisão das quantidade a serem produzidas em um

determinado período.

4.3 QUESTÕES GERENCIAIS NA PROGRAMAÇÃO MESTRE

Para que exista uma gestão de estoques eficientes Giannesi e Correia (1993)

cita alguns pontos para análise:

4.3.1 INCERTEZAS DE DEMANDA

Manter certos níveis de estoque de segurança é importante quando existe

incerteza da demanda;

31

4.3.2 MINIMIZAÇÃO DE ATRASOS E NÃO ATENDIMENTO DE PEDIDOS

Deve-se avaliar as consequências do não cumprimento dos pedidos, tanto a

curto prazo quanto a longo prazo.

4.3.3 MINIMIZAR OS NÍVEIS DE ESTOQUES

A redução de estoques pode atrapalhar em função da concorrência. Porém,

estoques muito grandes aumenta o custo financeiro e consequentemente, elevam o

custo de produção.

33

5. SISTEMA DE ESTOQUES – DEMANDA INDEPENDENTE.

Entendemos por Demanda Independente como uma classificação usada no

controle e planejamento de inventário, sendo demanda de um item específico, que

não possui, necessariamente, relação direta com outro item. O qual também pode

possuir uma correlação com um evento, item ou variável econômica, porém, qual é

de complicada identificação e validade estatisticamente. Contudo, em todos os

casos, os mesmos serão tratados como item de demanda independente.

5.1 LOTE ECONÔMICO DE ENCOMENDA.

Lote Econômico de Encomendas – ou de compras – é a quantidade a ser

comprada, a qual irá minimizar os custos de estocagem, bem como os de aquisição.

Tendo em vista tal demanda, para que a LEC seja satisfeita é necessário

considerarmos algumas suposições, tais como:

1. A demanda considerada é conhecida e consciente;

2. Não há restrições quanto ao tamanho dos lotes;

3. Os custos envolvidos são apenas de estocagem e de pedido;

4. O lead time é constante e conhecido;

5. Não é considerada a possibilidade de agregar pedidos para mais de

um produto do mesmo fornecedor.

No entanto, é necessário percebermos que nem todas estas suposições são

realistas, porém, tem como utilidade simplificar o modelo do LEC, sendo assim, são

consideradas para contribuir com a melhor quantidade a ser comprada, podendo,

em todos os casos – tais suposições – ajustadas, para que a quantidade comprada

não seja tão distante da real/melhor quantidade desejada.

34

5.2 ESTOQUE DE SEGURANÇA.

O Estoque de Segurança tem suas características básicas manter níveis de

estoques suficientes para, dessa forma, evitar faltas no estoque, mediante a variável

que é a demanda, bem como a incerteza do ressuprimento do produto. Ao

trabalharmos sem essa ideia de segurança, o atraso na entrega de uma mercadoria

pelo fornecedor, em geral, pode causar o esgotamento do estoque.

Também temos a ideia de estoque mínimo – estoque isolador ou estoque de

reserva. Seriam, em todo caso, estoques de produtos para manter determinado

período, além do prazo de entrega para consumo ou vendas. Prevenindo dessa

maneira, possíveis atrasos na entrega ou suprindo a necessidade da demanda que

é variável. Impedindo a grosso modo, problemas inesperados. Tendo por finalidade

não afetar o processo produtivo e não acarretar (principal função) transtornos aos

clientes por falta de material.

Todavia, há uma imensa dificuldade em determinar o ES exatamente. Dado

algumas variedades de fatores, tais como:

1. Maior ou menor velocidade na razão de consumo;

2. A variação na frequência com que a peça é requisitada no

almoxarifado;

3. Falha no abastecimento do fornecedor;

Contudo, temos ainda dois fatores mínimos para o ES, os quais devem ser

equilibrados: os custos decorrentes do esgotamento do item e os custos de

manutenção dos estoques mínimos.

5.3 SISTEMAS DE REVISÃO CONTÍNUA.

Este sistema analisa o nível de estoque em forma contínua. “Acompanhando

o estoque remanescente de um item cada vez que uma retirada é feita, a fim de

determinar a necessidade de reposição”. (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2008, p. 305).

35

O ponto de pedido é o nível de estoque necessário para suprir a demanda

durante o tempo de ressuprimento (lead-time de compra). Porém, uma das maiores

problemáticas gira em torna da incerteza, tanto da demanda quanto no lead-time de

compras. Pois, a racionalidade humana é limitada e o homem não tem como prever

todas as situações possíveis que estão relacionadas ao Sistema de Revisão

Contínua bem como, dos outros sistemas.

Corrêa e Corrêa (2004) destacam a fonte de variação, “que é a variabilidade a

qual est sujeito o lead time de ressuprimento: em função do desempenho passado

do fornecedor, avaliar a distribuição de tempos que efetivamente levaram as

entregas, a partir dos pedidos colocados, caracterizá-la em termos de uma média e

um desvio-padrão”.

5.4 SISTEMA DE REVISÃO PERIÓDICA.

Nos sistemas de revisão periódica em geral, são úteis em ambientes pouco

informatizados, tendo em vista que os custos de controle de estoque são menores.

Tendo o seu ponto máximo pré-estipulado, sendo assim, a cada período, o estoque

é revisado e compra-se apenas a quantidade que somada ao que já existe

atualmente, resultará na quantidade máxima de estoque desejada. Tendo o seu

período de tempo invariável e o tamanho do lote variável.

Segundo Silva et al. (2008) “primeiro estabelece-se um intervalo para ser feita

a contagem dos estoques e um nível máximo de estoque para cada item a ser

controlado. Toda vez que for feita à contagem dos estoques, faz-se um pedido de

ressuprimento para os itens de forma que eles alcancem o nível máximo de estoque

estipulado”.

37

6. SISTEMAS DE ESTOQUES COM DEMANDA DEPENDENTE

Os modelos usados no PCP foram evoluindo com o passar do tempo. O

sistema MRP, nos anos 70, visava auxiliar no cálculo e organização dos materiais

para produção de produtos que demandavam grande quantidade de materiais.

Esses sistemas evoluíram para o chamado MRP II, que não só realizava a tarefa do

MRP como também ajudava no planejamento da capacidade (CRP), e na gestão de

outros recursos, sendo assim mais abrangente. A partir dos anos 80, o modelo Just-

in-time foi introduzido pelos japoneses para o controle de estoques na produção

automobilística e, então, um rivalidade foi estabelecida. Assim, o Modelo MRP II foi

ampliado, houve uma série de inclusões tais como: contabilidade, finanças,

comercial, recursos humanos, engenharia, entre outros. Esse sistema, agora mais

completo, foi chamado de "Sistema ERP". Melhorias e avanços seguintes foram

notados na TI, aconteceu a integração de diversas etapas nas cadeias da produção

(EDI e B2B).

Esses sistemas de PCP, agora dependentes (visto que integram etapas

diferentes no ciclo de produção), são mais procurados por indústrias de grande porte

porque há a preocupação crescente de que haja um ambiente integrado de sistemas

de informação que deem suporte aos objetivos da produção, como exemplos:

bestofbreed (BoB), na qual diversos fornecedores dão soluções específicas para

cada área e as melhores são adquiridas e integradas, e o APS (Advanced Planning

andScheduling) com sistemas ERP, buscando soluções mais incisivas para o PCP.

6.1 MRP II

Mas o que seria então o MRP II? Podemos responder essa pergunta, ele é

um sistema de organização da produção hierárquico, dinâmico e integrado que se

baseia na preocupação com as necessidades futuras na linha de produção. No

longo prazo esse planejamento é bem detalhado e abrangente.

Alguns pontos contra são: alto custo para manutenção (devido ao seu

dinamismo) e a complexidade com respeito à entrada dos dados do sistema.

38

6.1.1 OBJETIVOS

O MRP II tem como objetivos principais:

• Módulo de Planejamento da Produção;

• Módulo de Planejamento Mestre da Produção;

• Módulo de Cálculo de Necessidades de Materiais;

• Módulo de Cálculo de Necessidade de capacidade;

• Módulo de Controle de Fábrica.

Gestão da Demanda

Planejamento Agregado da

Produção

Planejamento Mestre da Produção

Planejamento Bruto da

CapacidadeSistema CRP Roteiros de

Fabricação

Sistema MRP Sistema SFC Finanças

Registro da Estrutura do

Produta

Status do Estoque

Figura 3 - Circuito Fechado de Informações do MRP II

39

7. PROGRAMAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA E ESTOCAGEM

7.1 PROGRAMAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA

Numa manufatura ou prestadora de serviços, a demanda afeta diretamente o

planejamento da mão de obra. Quanto maior a demanda, maior a força de trabalho

necessária para supri-la. É, portanto, necessário fazer uma programação da mão de

obra, baseado nas flutuações da demanda.

Moreira (2008) apresenta basicamente três alternativas para a programação

da mão de obra:

1. Nivelamento da Produção: A força de trabalho é mantida constante, o

estoque é usado para amortecer as variações da demanda;

2. Força de Trabalho Proporcional à Demanda: Os funcionários são

contratados e demitidos em função das variações da demanda;

3. Variação da Carga de Trabalho: A carga de trabalho é proporcional à

demanda, não há estoques.

É importante discutir cada uma dessas estratégias.

7.1.1 NIVELAMENTO DA PRODUÇÃO

Essa estratégia é particularmente interessante para casos onde há flutuação

moderada da demanda e/ou se lida com produtos não-perecíveis.

Quando as flutuações se tornam muito acentuadas, o volume de estoque se

torna também acentuado, o que gera gastos desnecessários para os períodos de

baixa demanda. Produtos que não podem ser estocados por um longo período

devido à sua validade não se adequam a este modelo de programação de mão de

obra.

7.1.2 FORÇA DE TRABALHO PROPORCIONAL À DEMANDA

Essa estratégia é comum em demandas sazonais. Como exemplo podemos

citar indústrias ligadas ao setor agrônomo, que têm períodos específicos do ano

40

para a realização de determinadas operações. O setor automobilístico também é

ideal para essa estratégia. Alguns setores contratam e demitem o mesmo

funcionário todos os anos, pois é mais vantajoso arcar com os custos de contratação

e demissão do que mantê-lo em outra função durante o restante do ano.

7.1.3 VARIAÇÃO DA CARGA DE TRABALHO

Essa estratégia, assim como o nivelamento da produção é adequada para

flutuação moderada da demanda. A grande vantagem dessa estratégia é variar a

produção de acordo com a demanda, sem necessidade de estoque e sem os custos

de demissão de contratação de funcionários. Entretanto, é preciso levar em

consideração a ociosidade dos funcionários, que gera um custo maior de mão-de-

obra que as opções anteriores.

7.1.4 ESCOLHA DA ESTRATÉGIA

A Escolha da Estratégia a ser usada deve levar em consideração os custos

de produção regular, custos de estocagem, custos de contratação de pessoal,

custos de demissão e custos de hora-extra. Para cada caso específico é preciso

calcular os custos totais de cada estratégia e verificar a que oferece mais

lucratividade para a empresa.

Custos de produção regularCustos de estocagemCustos de contratação de pessoalCustos de demissãoCustos de hora-extra

Cálculo do Custo Total

Nivelamento da ProduçãoForça de Trabalho VariávelVariação da Carga de Trabalho

Escolha da Estratégia Adequada

Figura 4 - Escolha da Estratégia para Programação de Mão de Obra

42

7.2 PROGRAMAÇÃO DE OPERAÇÕES

Para o sequenciamento das ordens de fabricação é gerada a Programação de

Produção (PS – ProductionScheduling). Na PS são definidos os momentos de início

e término de cada ordem de fabricação em cada operação em que ela necessita ser

processada, considerando da capacidade produtiva de cada operação. O processo

de programação de produção está relacionado com: a necessidade dos materiais, o

plano de capacidade, o roteiro de produção, as ordens liberadas, o status da ordem

e a performance no chão de fábrica. Quando é definida a programação de

operações, é preciso definir a importância de cada item relacionado à produção. Em

alguns casos é primordial organizar a produção para que os prazos sejam

cumpridos, em outros casos, a produção é organizada em função do estoque, já em

outros casos, ela é aleatória. Moreira (2008) apresenta algumas regras para definir o

sequenciamento das operações, elas serão apresentadas de acordo com seus

focos.

7.2.1 ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO POR ORDEM DE CHEGADA

PEPS – Primeiro a Entrar

As ordens de execução são executadas na ordem em que chegam, sem levar

em consideração o estoque, as datas devidas, ou o tempo de execução. Segue

abaixo um exemplo (Moreira, 2008).

ProdutoTempo de

Processamento

Data

Devida

Tempo de

Espera

Tempo de

TérminoAtraso

1 5 dias 14 dias 0 dia 5 dias 0 dia

2 8 dias 9 dias 5 dias 13 dias 4 dias


4 4 dias 20 dias 15 dias 19 dias 0 dia

5 1 dia 7 dias 19 dias 20 dias 13 dias

Totais 52 dias 72 dias 22 dias

Médias 10,4 dias 14,4 dias 4,4 dias

43

7.2.2 ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO COM FOCO NO TEMPO DE

PROCESSAMENTO

MTP – Menor Tempo de Processamento

A programação de operações é feita levando em conta o tempo de

processamento médio das operações e o seu total absoluto. Pata tal, os trabalhos

devem ser sequenciados em ordem crescente de seus tempos de processamento.

Segue abaixo um exemplo (Moreira, 2008).

Produt

o

Tempo de

Processamento

Data

Devida

Tempo de

Espera

Tempo de

TérminoAtraso

5 1 dia 7 dias 0 dia 1 dias 0 dia







7.2.3 ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO COM FOCO EM MINIMIZAR O ATRASO

DD – Data Devida

A programação de operações é feita visando à minimização do atraso máximo

para qualquer operação. Isso ocorre quando os trabalhos são sequenciados em

ordem crescente de suas datas devidas. Segue abaixo um exemplo (Moreira, 2008).

44

Produt

o

Tempo de

Processamento

Data

Devida

Tempo de

Espera

Tempo de

TérminoAtraso








RC – Razão Crítica

É calculada como o tempo de processamento dividido pela diferença entre a

data. devida e a data atual. Esse método tem duas grandes vantagens. A primeira é

que RC dá mais urgência a trabalhos com maior tempo de processamento e a

segunda é que o valor de RC aumenta à medida que a data atual de aproxima da

data devida. Segue abaixo um exemplo (Moreira, 2008).

Data Atual = 0

Produto Tempo de Processamento Data Devida Razão Crítica

1 5 dias 14 dias 5/(14-0) = 0,357

2 8 dias 9 dias 8/(9-0) = 0,889

3 2 dias 10 dias 2/(10-0) = 0,200

4 4 dias 20 dias 4/(20-0) = 0,200

5 1 dia 7 dias 1/(7-0) = 0,143

45

Data Atual = 8


1 5 dias 14 dias 5/(14-8) = 0,833

3 2 dias 10 dias 2/(10-8) = 1,000

4 4 dias 20 dias 4/(20-8) = 0,333

5 1 dia 7 dias 1/(7-8) = -1,000

Data Atual = 9


1 5 dias 14 dias 5/(14-9) = 1,000

3 2 dias 10 dias 2/(10-9) = 2,000

4 4 dias 20 dias 4/(20-9) = 0,364

Data Atual = 11


1 5 dias 14 dias 5/(14-11) = 1,667

4 4 dias 20 dias 4/(20-11) = 0,444

Produt

o

Tempo de

Processamento

Data

Devida

Tempo de

Espera

Tempo de

TérminoAtraso







Médias 8,8 dias 12,8 dias 1 dias

46

7.2.4 ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO COM FOCO NO ESTOQUE

TE – Tempo de Esgotamento

É calculado o tempo necessário para exaurir o estoque existente, que é a

quantidade estocada dividida pela taxa de consumo do estoque. Quanto menor o

tempo de esgotamento, maior a urgência da produção.

Produt

oLEF

Duração da

Rodada

Estoque

Inicial

(unidades)

Taxa de

Consum

o

(un. /

semana)

Tempo de

Esgotament

o

(semanas)

1 500 1,5 semana 1.600 200 8

2 2.300 1 semana 4.830 1.200 4,025

3 5.000 1,5 semana 6.000 1.500 4

4 4.000 2 semanas 9.600 1.000 9,6

5 2.800 1 semana 900 800 1,125

O produto 5 deve ser programado em primeiro lugar.

Produto LEF

Duração

da

Rodada

Estoque Inicial

(unidades)

Taxa de

Consumo

(un. / semana)

Tempo de

Esgotamento

(semanas)

1 5001,5

semana1.600 – 200 200 7

2 2.300 1 semana 4.830 – 1.200 1.200 3,025

3 5.0001,5

semana6.000 – 1.500 1.500 3

4 4.0002

semanas9.600 – 1.000 1.000 8,6

5 2.800 1 semana 900 – 800 + 2800 800 3,625

47

Agora o produto 3 deve ser produzido. E assim por diante, deve ser produzido

sempre o produto que tiver menor tempo de esgotamento.

49

8. CONCLUSÃO

O Planejamento e Controle da Produção pode ser então entendido como uma

forma de direcionar uma organização, facilitando a coordenação dos esforços,

reduzindo as incertezas nos processos decisórios e minimizando os desperdícios,

sejam eles em estocagem ou em tempo de trabalho.

Dessa forma o PCP se caracteriza com o objetivo básico de planejar e

controlar o processo de manufatura em todos os níveis de uma empresa, desde os

fornecedores aos distribuidores. Para tal deve ser feita uma previsão de demanda,

analisando as futuras condições do mercado; ou em análises qualitativas, aplicados

de acordo com a demanda de cada empresa, por meio da análise de dados

históricos.

Atualmente, as atividades de PCP podem ser operacionalizadas e

implementadas por diversos sistemas, mas pode-se destacar os já mencionados

MRP/MRP II, Just In Time (JIT) e o OPT.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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operações. São Paulo: Atlas, 2004, 690p.

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São Paulo: Atlas, 1993, 186p.

MONKS, J. G. Administração da produção. São Paulo: McGraw Hill, 1987.

MARINS. Fernando Augusto Silva. Técnicas de previsões. Material do curso

de MBA em Gestão da Produção (PowerPoint). Guaratinguetá: Universidade

Estadual Paulista – UNESP, 2009.

MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações, 2. ed. São

Paulo: Cengage Learning, 2008.

RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L.J. Administração da produção e

operações. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2008.

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impactos das diferentes políticas de gestão dos estoques de suprimentos em uma

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2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

TUBINO, DALVIO FERRARI. Manual de Planejamento e Controle da

Produção. 2ª ed. – São Paulo Atlas,

2000.

organização das indústrias - pcp

Engineering