Orgânicas – O Futuro da Gestão

Renan Carvalho, Autor de “O2 – Organizações Orgânicas – Um guia para revolucionar a gestão e liderar as equipes do século XXI”, explica através de perguntas e respostas,

porque o modelo de gestão atual que todos conhecem está falido, e qual a única alternativa sustentável para as micro,

pequenas e médias empresas.

Ilustrações: Rubens Belli

Fotos: Belli Studio

Índice

1 – O que podemos entender por Organizações Orgânicas?..............................5

2 – Qual são os princípios básicos dessas Organizações ?...................................6

3 – Como as pequenas e médias empresas podem adotar os princípios de uma Organização Orgânica?.......................................................................................8

4 - É possível identificar o momento em que estas práticas de gestão começaram a se tornar fortes no Brasil?............................................................9

5 – O que motiva esta demanda no País por parte dos líderes de empresas de micro, pequeno e médio porte ?......................................................................11

6 – No mundo, empresas como Toyota e Google são conhecidas como Orgânicas. No Brasil, existem empresas que podem ser reconhecidas como Organizações Orgânicas?..................................................................................12

7 – O que torna uma empresa reconhecida como uma Empresa Orgânica? Quais são suas características ?........................................................................14

8 – Quais regiões ou Estados do Brasil possuem maior número de empresas Orgânicas?........................................................................................................14

9 - A que o senhor remete tais números?.........................................................15

10 – A Belli Studio, de Santa Catarina, é uma empresa que atua neste modelo. Por quais motivos esta empresa se destaca como Organização Orgânica?......16

11 - A que perfil de empresas a filosofia Orgânica é indicada? Existe algum segmento preferencial ou não ? Por quê?........................................................17

12 – Por que as Organizações Orgânicas são boas alternativas para gestão de micro, pequenas e médias empresas?..............................................................18

13 – Qual a importância do capital humano para que a empresas alcancem resultados positivos por meio deste modelo ? Por quais motivos?..................19

14 – De que maneira é possível identificar os profissionais com o perfil ideal para atuar nas Organizações Orgânicas?..........................................................20

15 – Que características devem constar no perfil desses líderes e liderados? Qual a importância de cada uma delas para uma Organização Orgânica?........22

16 – Uma vez contratados, quais devem ser as estratégias das empresas para reterem os talentos, mantendo-os motivados e engajados?............................22

17 – Para as pequenas e médias empresas, que, normalmente não contam com amplos recursos ou planos de carreiras, como as grandes organizações. Quais devem ser as medidas para se tornarem interessantes e manterem os talentos em seu quadro de profissionais?......................................................................24

18 - Em que aspectos os líderes que atuam nas organizações, sobretudo nas pequenas e médias empresas, devem estar atentos para gerenciar uma O2 ? Por quais motivos?............................................................................................24

19 – Quais as vantagens e desvantagens de ser uma O2? Por quê?.................25

20 – Hoje em dia ser uma Organização Orgânica é uma vantagem competitiva? Por quê?...........................................................................................................26

21 – De que forma as pequenas e médias empresas devem se preparar para se tornarem Organizações Orgânicas? O que deve ser feito previamente e por quê?..................................................................................................................27

22 – Em novembro último o senhor lançou o livro O2- Organizações Orgânicas – Um guia para revolucionar a gestão e liderar as equipes do Século XXI. De que forma a obra agrega valores para as organizações interessadas em tornar-se uma O2?...........................................................................................................28

23 – Para finalizar, por favor, pontue as medidas que pequenas e médias empresas devem adotar para se tornarem Organizações Orgânicas? (como um passo a passo)...................................................................................................30

Renan Carvalho.................................................................................................31

Referências Bibliográficas.................................................................................32

Todas as perguntas abaixo foram formuladas por jornalistas de negócios para o autor Renan Carvalho no mês de Janeiro de 2013.

Renan Carvalho

1 – O que podemos entender por Organizações Orgânicas?

As Organizações Orgânicas são aquelas que reconhecidamente atuam como um organismo vivo, e não como uma máquina ou mecanismo inanimado.

Tudo que a Administração nos ensina há mais de cem anos, é que as empresas existem para atender os objetivos financeiros de seu dono, que precisam se organizar dentro de uma estrutura hierárquica, que precisam ter processos padrões e funções especializadas, que pessoas precisam ser geridas como “recursos humanos” e são motivadas por incentivos financeiros ou ameaças de perda do mesmo, que o crescimento deve ser planejado ano a ano, e que um líder é alguém que recebe um título outorgado por um superior ao qual deve prestar contas.

Este conjunto de crenças caracteriza o que nós chamamos de Comando e Controle – que dominou o senso comum e está fortemente arraigado em nossas vidas não só pelas organizações mas também pelos sistemas educacional, político, econômico e até familiar. O Comando e Controle praticamente define empresas como entidades inanimadas, ou mecanismos, que operam a serviço de seus donos ou acionistas, cujo propósito maior é retorno de investimento.

Entretanto, alguns poucos líderes no mundo rejeitaram estas crenças do Comando e Controle, e desenvolveram organizações que, hoje, devido ao seu estilo de gestão, são consideradas “exóticas” pelo mundo da Administração. Estes líderes tiveram a convicção de que as pessoas trabalhariam melhor, seriam mais felizes, mais criativas e mais produtivas se não estivessem submetidas a esta lógica hierárquica e mecanicista. E assim desenvolveram empresas como a Toyota, o Google, a companhia aérea americana Southwest Airlines, o banco sueco Handelsbanken, a brasileiríssima Semco, de Ricardo Semler (autor de Virando a Própria Mesa, best-seller da década de 80) e algumas outras organizações dos mais variados ramos e locais do mundo. Estas empresas possuem em comum alguns princípios, os quais podemos definir em linhas gerais como princípios Orgânicos (usando um termo trazido pelos estudiosos Burns e Stalker, na década de 60, que contrapõe à visão mecânica do Comando e Controle).

2 – Qual são os princípios básicos dessas Organizações ?

Vale ressaltar que, ser uma empresa Orgânica significa que seu líder possui uma filosofia, ou um conjunto de crenças, sobre o que é uma empresa e sobre como ela deve funcionar. Portanto,

não se trata de um modelo ou uma metodologia passível de ser implantada ou copiada. Trata-se sim de uma mentalidade que precisa ser entendida, absorvida e praticada pelo seu líder.

Nós identificamos sete princípios ou premissas que constituem esta filosofia, ou esta mentalidade. São conceitos relacionados a Propósito, Estrutura, Funcionamento, Pessoas, Motivação, Crescimento e Liderança. Estes conceitos, para a Organização Orgânica (O2), se contrapõem frontalmente aos conceitos mecanicistas do Comando e Controle(C2). Aqui estão eles:

1 – Propósito: Empresas existem para servir a humanidade (O2), e não para atender os objetivos financeiros do seu dono ou acionista (C2).

2 – Estrutura: Empresas são formadas por conjuntos de times ou pessoas que possuem a mesma importância (O2), e não por hierarquias de poder onde uns são mais importantes que os outros (C2).

3 – Funcionamento: Empresas possuem vida própria, funcionam como um organismo vivo, complexo e adaptável (O2), e não como um mecanismo inanimado, linear e matemático que pode ser engenhado (C2).

4 – Pessoas: Pessoas nas empresas são “seres humanos” que devem ser tratados como o tal (O2), e não “recursos humanos” passíveis de serem geridos por superiores (C2).

5 – Motivação: A motivação das pessoas é interna e se manifesta desde que exista autonomia e um propósito nobre (O2), e não externa oriunda de incentivos, pressões ou ameaças que venham de cima (C2).

6 – Crescimento: O crescimento das empresas deve ser natural, fruto do encantamento gerado aos clientes (O2), e não planejado com base em metas financeiras (C2).

7 – Liderança: Liderar é ser reconhecido pelas pessoas como referência devido à paixão pela atividade e pelo propósito de servir (O2), e não simplesmente se utilizar de autoridade delegada por um superior para gerar os resultados que este superior deseja (C2).

3 – Como as pequenas e médias empresas podem adotar os princípios de uma Organização Orgânica?

Para uma empresa de micro, pequeno ou médio porte, é muito mais fácil, rápido e barato se estruturar de maneira orgânica. Basta seu líder principal sair da “caixinha” , ou seja, abandonar os condicionamentos impostos pelo mundo do Comando e Controle, e começar a pensar por si mesmo. Assim ele perceberá que sua empresa é formada por um conjunto de seres humanos, e que faz muito mais sentido organizá-la levando isso em consideração.

A mudança parte da conscientização do líder principal. Hoje, desenvolvi um programa de 7 meses onde, atuando como Coach, trabalhamos focados nesta conscientização, na mudança de mentalidade, na quebra dos paradigmas. À medida que as fichas vão caindo, o líder começa a descobrir um novo mundo, uma nova maneira de lidar com sua própria organização. Mais fácil, mais tranquila, e mais barata do que o tradicional. Pode-se dizer que o desafio principal do líder é ele mesmo.

4 - É possível identificar o momento em que estas práticas de gestão começaram a se tornar fortes no Brasil?

Estas práticas ainda não são fortes no Brasil. Nem mesmo a nível mundial, onde o movimento em torno desta nova mentalidade está começando a despontar. Culturalmente, a Europa, principalmente os países escandinavos, estão mais avançados nesta filosofia. Em 2001, dois pesquisadores de Harvard, Jeremy Hope e Robin Fraser realizaram uma pesquisa intitulada Beyond Budgeting (ou Além do Orçamento) onde eles descobriram as empresas que, no mundo, haviam adotam modelos alternativos ou orgânicos de gestão. Nesta época, no Brasil foram identificadas somente a Semco – de Ricardo Semler - e a Promon Engenharia (ambas de São Paulo). A partir desta pesquisa e da identificação destas empresas, iniciou-se um movimento chamado Beyond Budgeting Round Table, na Inglaterra, para disseminar esta ideia de gestão alternativa e inovadora entre as grandes corporações. Hoje este movimento está ganhando corpo com a adesão de empresas como GE, Unilever, Mastercard e outras grandes corporações (que já começaram a adotar iniciativas no sentido de abandonar a gestão tradicional). Ou seja, já existe uma tendência mundial no sentido de se buscar o caminho Orgânico.

No Brasil, a maioria esmagadora das empresas, assim como as Universidades de Administração e as Consultorias ainda estão utilizando e disseminando o modelo tradicional do Comando e Controle e suas ferramentas. Porém, com a maior demanda da sociedade por responsabilidade social e sustentabilidade ambiental, as empresas começam a se mexer no sentido de se adequar a uma nova realidade, porém ainda de maneira pouco espontânea, já que a grande maioria destas empresas vive submetida à pressão de investidores ou de mercado de capitais.

Apenas uma ou outra empresa de grande porte apresenta iniciativas um pouco mais ousadas no sentido de desenvolver alguns princípios orgânicos. Mas ainda longe de serem consideradas totalmente orgânicas.

Já entre as organizações de micro e pequeno porte, não existe a nível de Brasil, opções para o líder desenvolver sua empresa organicamente. Tanto as consultorias como as fundações governamentais que atendem este nicho, disponibilizam para estas empresas somente as ferramentas tradicionais de Comando e Controle. Com isso, hoje, nosso trabalho de desenvolvimento das Organizações Orgânicas se tornou pioneiro a nível nacional. As empresas de Santa Catarina que estão em processo de desenvolvimento orgânico podem ser consideradas pioneiras a nível de Brasil.

Porém, o movimento está se consolidando a partir do momento em que os líderes de empresas de micro, pequeno ou médio porte têm tomado consciência da existência desta alternativa. Esta consciência está gerando uma demanda imediata, esta sim, muito forte. Ou seja, o que identificamos é que existe uma carência muito grande a nível de Brasil, de uma alternativa aos modelos tradicionais. E a filosofia orgânica preenche esta lacuna.

Renan Carvalho na palestra de lançamento do livro O2 – Organizações

Orgânicas, em 28/11/2012, em Blumenau, SC

5 – O que motiva esta demanda no País por parte dos líderes de empresas de micro, pequeno e médio porte ?A demanda é motivada por algumas grandes dificuldades que as organizações de micro, pequeno e médio porte enfrentam hoje no mercado:

- Primeiro, a dificuldade que existe para reter pessoas. Os índices de rotatividade a nível de Brasil são alarmantes e isso já é visto pelos analistas como uma coisa normal. Pequenas empresas não tem a menor chance de competir em igualdade de condições com os benefícios e a carreira oferecidos pelas grandes empresas, e portanto, tornam-se apenas uma ponte para iniciantes. Assim que o profissional adquire um pouco de conhecimento, parte para uma empresa maior, ou vira concorrente.

- Segundo, a dificuldade de organizar a empresa com ferramentas tradicionais da Comando e Controle como Planejamento Estratégico, Cargos e Salários, Orçamento e outras. As pequenas empresas, diante da necessidade de se organizar e da falta de alternativas, se sentem obrigadas a investir em consultorias que implantam estas ferramentas. No entanto, pouco depois elas sentem, na prática, que nenhuma destas ferramentas funciona e que o dinheiro foi desperdiçado. Tais ferramentas (por serem mecanicistas) trazem engessamento a uma empresa que precisa lidar com demandas imprevisíveis todos os dias e também com uma rotatividade absurda, ou seja, é totalmente inviável para estas empresas, e elas só descobrem isso depois que sofrem as consequencias.

- E terceiro porque os dois primeiros pontos obrigam o empresário, mesmo que ele não queira, a centralizar as decisões (o que muitas vezes também ele gosta). Isso que aumenta seu nível de stress e ansiedade, acaba com seu tempo livre, prejudica seus relacionamentos e acaba por minar sua qualidade de vida.

A alternativa Orgânica está ganhando força porque elimina estes 3 problemas da vida do empreendedor. Algo que as ferramentas da administração tradicional e do comando e controle não conseguem (na verdade muito pelo contrário, geram esses problemas).

6 – No mundo, empresas como Toyota e Google são conhecidas como Orgânicas. No Brasil, existem empresas que podem ser reconhecidas como Organizações Orgânicas?

Entre as empresas mais conhecidas no Brasil, nós temos a Semco (de Ricardo Semler), que é um mescla de indústria / serviços de São Paulo, que desde a década de 80 se reestruturou dentro do que eles chamam de gestão democrática, o que engloba a filosofia orgânica. E temos a Promon Engenharia, de São Paulo, que aplica seu próprio modelo alternativo de gestão, também muito alinhado à filosofia Orgânica.

Ambas estas empresas surgiram como orgânicas naturalmente porque seus líderes decidiram rejeitar o comando e controle e desenvolver uma gestão alternativa. Não necessariamente elas recebem o rótulo de Orgânicas e nem tampouco buscam esse rótulo, porém, ambas aplicam quase que integralmente os princípios orgânicos.

Empresas como a Natura e o Magazine Luísa, de acordo com o que é publicado na mídia, parecem mais ousada e parecem estar avançando dentro das iniciativas orgânicas. Porém, não podemos afirmar com certeza se estas empresas rejeitaram o comando e controle e estão desenvolvendo sua própria alternativa de gestão, ou se estão desenvolvendo iniciativas orgânicas ao redor de um cerne tradicional de comando e controle (o que não caracteriza uma O2).

Mas existem também inúmeras empresas de micro e pequeno porte, que, anonimamente, operam como O2 já que seus donos desenvolvem um ambiente para eles próprios e suas equipes trabalharem felizes, ignoram conceitos de administração e simplesmente não adotam ferramentas de comando e controle. Estas são empresas Orgânicas sem terem a consciência disso...

7 – O que torna uma empresa reconhecida como uma Empresa Orgânica? Quais são suas características ?

O que realmente torna uma empresa Orgânica é a rejeição completa dos princípios de Comando e Controle. Líderes como Taichi Ono e Eiji Toyoda (da Toyota), Serguei Brin e Larry Page (do Google), Ricardo Semler (da Semco) e Jan Wallander (do Handelsbanken), possuem em comum o fato de acreditarem que os conceitos que vieram de Taylor, Fayol, Ford e Sloan são furados. São inapropriados para que organizações de seres humanos funcionem de maneira sustentável. E todos rejeitaram veementemente estes conceitos e todas as ferramentas decorrentes deles.

Enquanto não houver esta rejeição aos princípios do Comando e Controle ou aos princípios tradicionais de administração, não existe ambiente fértil para uma Organização Orgânica nascer e crescer. Assim como não existe uma mulher meio grávida (ou ela está grávida ou ela não está) ou animal meio vivo (ou ele está vivo ou ele não está), também não existe uma empresa meio orgânica. Ou o líder rejeitou a administração tradicional, saiu da caixinha e abriu as portas de sua empresa para um mundo orgânico, ou ele ainda permanece preso ao comando e controle.

8 – Quais regiões ou Estados do Brasil possuem maior número de empresas Orgânicas?

Empreendedores que não se adaptam aos princípios do comando e controle, que sofrem com eles, e que tentam aplicar uma maneira alternativa de gestão existem em todo o Brasil. E

existem muitos anônimos, principalmente micro e pequenos, que nunca se interessaram por nada que a Administração ensina e que, sem saber, nadando contra a correnteza, aplicam princípios orgânicos e operam sua empresa organicamente. Isso ocorre em todas as regiões do país e não depende de cultura nem de nível sócio econômico.

Porém, até onde temos consciência, o nosso livro O2 - Organizações Orgânicas, é o primeiro material publicado no país que trás o conceito orgânico em linguagem simples, de fácil compreensão e direcionado justamente ao empreendedor de micro, pequeno e médio porte. Mostrando o que é, e como fazer para desenvolver uma empresa como uma Organização Orgânica.

Assim sendo, se considerarmos como base a demanda gerada pelos princípios que foram elucidados no livro, então, por enquanto, o estado pioneiro está sendo Santa Catarina, com 15 empresas de micro, pequeno e médio porte em processo de desenvolvimento orgânico.

9 - A que o senhor remete tais números?

Á nossa presença no estado, onde temos residência e viemos trabalhando os princípios orgânicos já a mais de 5 anos. E ao recém lançamento do livro O2 – Organizações Orgânicas (que foi lançado em Novembro de 2012) que começou a divulgar o conceito de maneira organizada.  

10 – A Belli Studio, de Santa Catarina, é uma empresa que atua neste modelo. Por quais motivos esta empresa se destaca como Organização Orgânica?

Belli Studio é uma empresa que produz desenhos animados e já desenvolveu projetos de destaque internacional, como a animação do desenho Peixonauta, exibido no canal Discovery Kids em mais de 70 países. A empresa possui 14 anos e conta com uma equipe de 15 pessoas.

O motivo principal que levou esta empresa a adotar a filosofia Orgânica é que seu líder, Rubens Belli, se frustrou com sucessivos investimentos e implantações de ferramentas e conceitos tradicionais de gestão que, ao final das contas, não traziam resultados concretos em termos de ambiente positivo para as pessoas ou comprometimento da equipe. Pelo contrário, pioravam o clima da sua empresa aumentando seu nível de stress, e causavam inclusive impactos negativos sobre o resultado financeiro.

Hoje a empresa já vem atuando organicamente a quase 2 anos. Belli passou a dar mais liberdade para as pessoas e toda a equipe passou a decidir, juntamente com ele, os caminhos da empresa. Com isso se tornaram mais responsáveis. É o consenso entre todos que define os rumos a serem seguidos – mesmo que esse consenso não seja do agrado dos donos do negócio.

Renan Carvalho e Rubens Belli, no Belli Studio, de Blumenau, SC

11 - A que perfil de empresas a filosofia Orgânica é indicada? Existe algum segmento preferencial ou não ? Por quê?

A filosofia Orgânica se aplica ao seguinte perfil: empresários que possuem a necessidade de organizar melhor sua empresa, estão frustrados com as ferramentas tradicionais de gestão, e que enxergam valores monetários como consequência de valores humanos (e não o contrário).

Com isso, podemos dizer que qualquer organização humana, seja ela empresarial ou não, pode se desenvolver como uma Organização Orgânica. Hoje temos em Santa Catarina, em processo de desenvolvimento orgânico, empresas dos mais

variados ramos: Desde construtoras (Junke Empreendimentos) e prestadoras de serviço (Printset, Iso Audiovisuais e Telealarme) até panificadoras (Della Nona Pães e Doces) e lojas (Bergo EPIs). Desde indústrias têxteis (Açucena Confecções e Fittato Surf & Street) e moveleiras (Maksell Refrigeração e Dicarlo Displays) até indústrias de bens de consumo (Reliza). Desde empresas de TI (Redix) até importadoras (Antares), cujos tamanhos das equipes variam de 7 a 200 pessoas, e cuja idade varia de 3 a 29 anos com média de 17 anos. Ou seja, são em sua maioria empresas maduras com líderes experientes que já vivenciaram todos os tipos de ferramentas e modelos de gestão tradicionais. Portanto não existem restrições ou segmentos para a filosofia Orgânica.

12 – Por que as Organizações Orgânicas são boas alternativas para gestão de micro, pequenas e médias empresas?

Porque elas libertam o empresário da escravidão do crescimento econômico. Isso faz com que ele desenvolva e trabalhe em uma organização voltada para ser feliz e para deixar as pessoas felizes, ao invés de desenvolver e trabalhar em uma organização que precisa estar sempre correndo atrás do crescimento financeiro e se defendendo da concorrência. Essa mudança de pensamento trás tranquilidade e qualidade de vida para as empresas de micro, pequeno e médio porte. Essa qualidade de vida, o ambiente e o clima resultante faz com que as pessoas queiram permanecer trabalhando na empresa. Gera compromisso das pessoas, além de desenvolver a criatividade e iniciativa delas para atuar em um ambiente imprevisível. Ou seja, atuando organicamente, uma empresa torna-se sustentável.

Além destes benefícios, o custo de se organizar uma empresa organicamente é uma fração daquele custo necessário para organizar a empresa utilizando as ferramentas do comando e controle. Basta o empresário investir na mudança da própria mentalidade, pois o resto será organizado pela iniciativa e criatividade da própria equipe.

13 – Qual a importância do capital humano para que a empresas alcancem resultados positivos por meio deste modelo ? Por quais motivos?

Se me permite corrigir, qual a importância dos SERES HUMANOS. A utilização do termo “capital humano”, assim como “recursos humanos”, ou “mão-de-obra” nos remete à definição mais clássica do Comando e Controle. A de que pessoas são recursos. E enquanto utilizamos estes termos, naturalmente agimos ou tratamos as pessoas como o tal. E naturalmente as pessoas se comportam como o tal. Isso é uma armadilha mental que as empresas caem, e depois não sabem porque as pessoas estão sempre desmotivadas.

Logicamente não adianta as empresas somente mudarem o nome do departamento de RH para serem politicamente corretas. É preciso mudar toda a mentalidade. Porque o fato é que as pessoas não são “recursos” e muito menos “ativos”, passíveis de serem geridos. Pessoas são Seres Humanos cujas emoções, experiências e conhecimentos (sejam eles quais forem), são absolutamente críticos para as interações e relacionamentos que constituem o ambiente Orgânico. E precisam ser tratadas como o tal. Somente assim é possível gerar um ambiente de responsabilidade, criatividade e compromisso dentro da empresa.

A importância das pessoas é tamanha, que não existe uma Organização Orgânica se não existir o entendimento de que pessoas são Seres Humanos, e se não existir uma prioridade total, dentro da empresa, à nutrição de relacionamentos saudáveis e sinceros entre estas pessoas. Em uma Organização Orgânica, estudar e aprender cada vez mais sobre o lado psicológico e sociológico das pessoas é muito mais crítico do que estudar e aprender cada vez mais sobre gestão e estratégia – para citar um exemplo.

14 – De que maneira é possível identificar os profissionais com o perfil ideal para atuar nas Organizações Orgânicas?

O Comando e Controle é naturalmente rotulador e se preocupa em enquadrar pessoas dentro desse ou daquele perfil. Já a Organização Orgânica não se importa com rótulos. Portanto qualquer pessoa pode ter o perfil para atuar dentro de uma Organização Orgânica. A única exceção é feita àquelas que não querem ou não gostam da filosofia Orgânica. Isso é tão verdade que, empresas orgânicas como Toyota e Southwest Airlines que possuem dezenas de milhares de pessoas em suas equipes, têm um histórico de nunca haver demitido ninguém. Isso pode parecer impressionante, mas simplesmente mostra que, estas empresas não tomam decisões baseadas em rótulos.

Edwards Deming, um precursor da filosofia Orgânica, afirmava que, em 95% dos casos o problema está no sistema (no modelo ou nos processos) e não nas pessoas. As empresas Orgânicas acreditam nisso, e procuram estar sempre corrigindo as falhas dos próprios processos de trabalho, ou dos próprios processos decisórios, para evitar que atitudes inconvenientes ou erros se repitam por parte de qualquer pessoa, inclusive dos líderes. Em

um ambiente assim, qualquer pessoa consegue encontrar seu espaço, consegue fazer o que gosta, e consegue contribuir com o time.

O comando e controle é muito mais comodista em relação ao trato com pessoas. Ao invés dos gestores e líderes olharem para o próprio umbigo e corrigirem os problemas que eles próprios causam no sistema, eles simplesmente julgam, rotulam, procuram perfis e enquadram as pessoas. E depois reclamam que não conseguem encontrar “profissionais qualificados”.

Quando as empresas passam a enxergar as pessoas como seres humanos, e não como “recursos humanos”, elas também passam a utilizar processos de seleção muito mais criteriosos. Porque selecionar um ser humano que tenha afinidade com o time é muito diferente de selecionar um par de braços ou uma habilidade técnica que se encaixe em um processo. Assim, o processo de seleção e contratação em uma empresa orgânica não é baseado em perfis, mas sim em afinidade com as outras pessoas, em afinidade com o grupo ou com o time. Para identificar esta afinidade, quem geralmente faz as entrevistas de seleção e decide pela contratação não é o líder ou o departamento de RH, mas são todas as pessoas que irão interagir com o profissional. Estas pessoas irão definir, em consenso, se o candidato é uma boa escolha ou não, de acordo com as afinidades pessoais. As pessoas que irão interagir com o candidato precisam ter um bom entrosamento com ele, precisam estar confortáveis com as reações, emoções e aspirações da pessoa. Ou seja, o processo de seleção Orgânico também é um processo humano, mais lento, onde, assim como um casamento entre dois seres humanos, é preciso namoro e noivado. A empresa orgânica está menos preocupada em ver se a pessoa se encaixa em algum processo de trabalho, e mais preocupado em ver se ela tem afinidade e estará bem entrosada

com todo o time. E quem melhor pode dizer isso é o próprio time.

15 – Que características devem constar no perfil desses líderes e liderados? Qual a importância de cada uma delas para uma Organização Orgânica?

O mais crítico, fundamental, é que tanto líderes como liderados devem gostar de pessoas, devem ser humildes e devem ter paixão pelo que fazem. Ninguém trabalha em uma Organização Orgânica porque precisa ou porque tem ambições financeiras. Quem trabalha em uma O2 é porque está fazendo aquilo que tem paixão, que ama, e porque está disposto a aprender cada vez mais a se relacionar melhor com as outras pessoas. Não estão preocupados em fornecer respostas e muito menos devem aceitar respostas, mas, porque têm paixão e propósito, questionam tudo, e contribuem para que todo o sistema melhore um pouco a cada dia.

16 – Uma vez contratados, quais devem ser as estratégias das empresas para reterem os talentos, mantendo-os motivados e engajados?

Uma Organização Orgânica não precisa se preocupar em reter profissionais, e muito menos em motivá-los. O guru de gestão Jim Collins, autor de Feitas para Durar, nos diz que, “Tentar motivar as pessoas é o maior desperdício de tempo e dinheiro. Basta que as empresas parem de desmotivá-las”. E Peter

Drucker dizia que “90% do que chamamos de Gestão só serve para atrapalhar o trabalho das pessoas”. Estes estudiosos nos alertaram para uma grande verdade.

As empresas hoje precisam motivar e tentar reter os profissionais porque não existe nada mais desmotivador do que trabalhar com o propósito de gerar mais retorno para os acionistas, estando submetido a uma estrutura hierárquica, sendo geridos como peças de uma máquina e tendo que se cumprir planos definidos por superiores. Ou seja, as premissas do Comando e Controle são desmotivadoras em sua essência. E assim, por estarem continuamente desmotivando, as empresas precisam investir em motivação externa para as pessoas. E motivação externa será sempre um paliativo meramente temporário. Apesar de parecer tola, essa situação é muito real nas empresas.

Já as Organizações Orgânicas, como elas eliminam os princípios desmotivadores do Comando e Controle, não existe necessidade de estratégias para reter ou motivar. A motivação passa a ser interna, as pessoas se tornam auto-motivadas pois são tratadas como seres humanos, em um ambiente de autonomia, de relacionamentos sinceros e abertos, livre de hierarquias de poder e movidas por um propósito nobre de servir outras pessoas. Estas são as premissas Orgânicas e as pessoas são naturalmente motivadas e comprometidas quando trabalham sob elas. Não é preciso motivar ninguém para querer trabalhar ou para estar engajado em um ambiente assim.

17 – Para as pequenas e médias empresas, que, normalmente não contam com amplos recursos ou planos de carreiras, como as grandes organizações. Quais devem ser as medidas para se tornarem interessantes e manterem os talentos em seu quadro de profissionais?

Basta aplicar as premissas Orgânicas. Os profissionais estarão naturalmente auto-motivados, e não trocarão seu ambiente de autonomia, crescimento compartilhado, desafios e qualidade de vida, por nenhum outro ambiente stressante de competição por dinheiro ou poder aliado a submissão hierárquica que existe nas grandes empresas.

18 - Em que aspectos os líderes que atuam nas organizações, sobretudo nas pequenas e médias empresas, devem estar atentos para gerenciar uma O2 ? Por quais motivos?

 Devem estar atentos tão somente às próprias atitudes e hábitos. O líder precisa estar convicto das premissas orgânicas, e suas atitudes devem demonstrar esta convicção.

Se as atitudes do líder mostram que ele está comprometido com a filosofia orgânica, naturalmente as equipes darão a resposta positiva, e a Organização Orgânica estará ganhando força.

Como as atitudes são reflexos das crenças, é fundamental que o líder O2 realmente tenha quebrado seu paradigma. E é

fundamental que tenha, pelo menos por algum tempo, o acompanhamento de um Coach para eliminar maus hábitos e incorporar atitudes e comportamentos alinhados à filosofia orgânica.

Se as atitudes do líder não mostrarem que ele incorporou a mentalidade Orgânica, a resposta da empresa e das pessoas será negativa.

19 – Quais as vantagens e desvantagens de ser uma O2? Por quê?

Acho que vantagem nós dissemos muitas, mas vale ressaltar o ambiente de auto-motivação, que elimina todas as características desmotivadoras do comando e controle, e portanto elimina a necessidade de se ter que motivar as pessoas.

Em relação à desvantagem, ela pode existir para o líder principal ou dono da empresa. Pois ele terá que rever seus valores pessoais, e a motivação que ele mesmo tem para ser empresário. Uma Organização Orgânica não é construída por um consultor contratado que vêm na empresa e faz uma implantação enquanto o dono fica no escritório cuidando de seus resultados financeiros (isso é comando e controle). Uma Organização Orgânica é construída pela mudança de crenças e comportamentos do empresário, do líder principal, que precisa passar a viver em seu dia a dia e em suas atitudes, os princípios Orgânicos. A desvantagem para alguns lideres é que terão que mudar hábitos e atitudes, o que significa sair da zona de conforto propiciada pelo comando e controle.

20 – Hoje em dia ser uma Organização Orgânica é uma vantagem competitiva? Por quê?

É uma vantagem sem igual pois uma Organização Orgânica não tem concorrentes. Se existem outras empresas que fazem o mesmo produto ou serviço, a Organização Orgânica não está nem um pouco preocupada com elas, e nem com estratégias para crescer mais do que elas ou ganhar market share. A única preocupação da Organização Orgânica é encantar os seus próprios clientes (uma vez que o propósito da empresa é servir). Veja bem, não é atender os clientes, é ENCANTAR. Se os clientes estão encantados, eles nunca trocarão a empresa Orgânica por uma concorrente. E se os clientes estão encantados, eles influenciarão, com seu encantamento, outros clientes potenciais que irão também buscar uma parceria com a empresa Orgânica para também ficarem encantados. A matemática é muito simples. E utilizando-se dela, a empresa Orgânica não está nem aí para crescimento e muito menos para concorrência. O crescimento será natural (não importa a velocidade) desde que os clientes estejam encantados, e concorrentes, estes simplesmente não existem.

Já as empresas que aplicam Comando e Controle complicam muito essa matemática porque elas não conseguem encantar seus clientes, elas só conseguem atendê-los (e na maioria das vezes mal – já que o propósito da empresa não é servir, mas é gerar retorno para os acionistas). Isso faz com que os clientes nunca estejam plenamente satisfeitos com os produtos ou serviços das empresas comando e controle, o que deixa estas empresas sujeitas à ameaça de concorrentes. E daí vem as estratégias, as brigas por market share, mídia, comparações de crescimento, agressividade nas vendas e todo esse blá-blá-blá que só contribui para piorar a qualidade de vida das pessoas.

A Organização Orgânica não é competitiva, ela não está preocupada em competir. Ela é sustentável, ela está preocupada em viver de maneira saudável.

21 – De que forma as pequenas e médias empresas devem se preparar para se tornarem Organizações Orgânicas? O que deve ser feito previamente e por quê?

Se o empreendedor ou líder de uma empresa de micro, pequeno ou médio porte gostou do que leu até aqui sobre Organizações Orgânicas, deve aprofundar-se nesse assunto. Podemos garantir que irá gostar muito mais. Não existe muita informação disponível, mas podemos recomendar leitura de livros sobre empresas Orgânicas. O primeiro livro que recomendamos é o O2 – Organizações Orgânicas, que é simples, rápido e trás dicas práticas para o empreendedor. Mas também recomendamos livros sobre as empresas Orgânicas. Existem livros sobre a Toyota, sobre o Google, sobre a Southwest Airlines e sobre a Semco. Todos mostram o que é uma gestão fora daqueles “padrões” que a Administração e a sociedade criaram. Também recomendamos livros, artigos ou vídeos no youtube de alguns estudiosos como Edwards Deming, Ken Robinson, Daniel Pink, Niels Pflaeging e Ricardo Semler. Todos defensores da mentalidade orgânica.

O primeiro passo é realmente se familiarizar com o conceito Orgânico. Procurar cada vez mais se inteirar sobre o assunto. Se este entendimento for suficiente para o líder começar a mudar algumas de suas atitudes, e ele conseguir mudá-las, ele já verá um resultado positivo. Lembrando sempre que, a Organização Orgânica não pode ser implantada, mas ela começa a surgir a

partir do momento que atitudes orgânicas começam a se proliferar na empresa. O Orgânico precisa ser plantado e cultivado através das atitudes do líder. Só assim ele crescerá e trará frutos.

22 – Em novembro último o senhor lançou o livro O2- Organizações Orgânicas – Um guia para revolucionar a gestão e liderar as equipes do Século XXI. De que forma a obra agrega valores para as organizações interessadas em tornar-se uma O2?

Nós tínhamos três objetivos em mente quando lançamos o livro O2 – Organizações Orgânicas – Um guia para revolucionar a gestão e liderar as equipes do século XXI.

Em 6 anos de trabalhos, estudos e experiências, vimos que o conceito e os princípios da Organização Orgânica ainda permaneciam muito obscuros. Ou estavam muito pulverizados nas diferentes empresas que atuam organicamente e que continuam sendo rotuladas pela administração como “diferentes” ou “exóticas”, ou estavam restritos ao mundo dos estudiosos e acadêmicos que nos traziam livros muito pesados e complexos sobre o tema, gerando muitas vezes críticas e a falsa noção de que Organização Orgânica é uma coisa teórica ou utópica.

Nosso primeiro objetivo era trazer para o conhecimento público, principalmente para os empreendedores e líderes de micro e pequenas empresas, através de uma leitura rápida com uma linguagem simples e coloquial, este conceito de Organização Orgânica. Mostrando que é um conceito real, possível e viável. Que não existe nada de utópico. O livro se propõe a deixar claro

para o empresário, que ele possui uma outra alternativa para organizar o trabalho e lidar com as pessoas dentro de sua empresa. Uma alternativa que preza pela felicidade, pela qualidade de vida e pela sustentabilidade. Mostrar ao empresário que ele não está preso somente àqueles conceitos industriais e financeiros centenários, oriundos do comando e controle, que a administração, os MBAs e as consultorias continuam trazendo como a única alternativa.

O segundo objetivo era iniciar a quebra do paradigma, ou a revisão das crenças e valores do próprio empresário. No livro nós analisamos cada um dos sete princípios Orgânicos sob a visão da administração tradicional em comparação com visão orgânica, com exemplos do nosso dia a dia. Esta análise se propõe a provocar reflexões profundas, de maneira que possamos perceber o quanto estamos condicionados a repetir e copiar como robôs tudo que a sociedade industrial inventou. E o quanto podemos ser mais felizes libertando-nos destes condicionamentos, pensando por nós mesmos e, dentro desta liberdade, desenvolvendo a nossa empresa.

O terceiro objetivo é, através da leitura, auxiliar o empresário ou líder na mudança de suas próprias atitudes para começar a sentir o gostinho da Organização Orgânica. Após a discussão sobre cada um dos sete princípios, ao final de cada capítulo, nós disponibilizamos dicas práticas para mudanças de atitudes, comportamentos ou mesmo de ferramentas, que podem ser aplicadas pelo líder em sua empresa.

O livro impresso pode ser adquirido pelo site www.organicas.org, já a versão em e-book (para ipad e kindle) pode ser adquirida no site www.amazon.com.br.

23 – Para finalizar, por favor, pontue as medidas que  pequenas e médias empresas devem adotar para se tornarem Organizações Orgânicas? (como um passo a passo)

Passo 1 – Se aprofundar e se familiarizar mais sobre o conceito de Organização Orgânica. Para isso recomendamos a leitura do livro O2 – Organizações Orgânicas.

Passo 2 – Aprofundar-se na revisão das próprias crenças e valores, e na quebra dos próprios paradigmas. Para isso recomendamos a participação do programa PGEO – Programa de Gestão Empresarial Orgânica. O PGEO é um programa onde reunimos no máximo 10 empresários e líderes, para um encontro mensal de um dia inteiro, durante 7 meses. Este encontro compreende reflexões, discussões, práticas e coaching comportamental, que visam desenvolver no líder a convicção e a segurança necessárias para o desenvolvimento de sua empresa como uma Organização Orgânica.

Passo 3 – Trabalhar intensivamente as próprias atitudes e iniciar a conscientização e desenvolvimento da equipe. Para isso recomendamos o PDEO – Programa de Desenvolvimento da Empresa Orgânica. Nele o empresário recebe o acompanhamento de um Coach comportamental com o objetivo de consolidar as atitudes Orgânicas e eliminar os maus hábitos do comando e controle, e sua equipe participa de um encontro mensal de conscientização e coaching de equipe, também com o objetivo de consolidar atitudes orgânicas e eliminar os maus hábitos do comando e controle.

Com estes 3 passos, a empresa terá plantado a semente e estará cultivando os princípios orgânicos. A partir daí, a equipe começa a gerar soluções e trilhar o caminho da melhoria contínua. Lembrando também que Orgânico não é um lugar a se chegar, mas sim um caminho a se trilhar. Um caminho mais tranquilo, mais focado, e mais feliz.

Encontro do PGEO em 2012

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Renan Carvalho

Autor do livro O2 – Organizações Orgânicas, Um guia para revolucionar a gestão e liderar as equipes do século XXI, 2012 - Editora Nova Letra, Blumenau, SC

Coach certificado pelo Integrated Coaching Institute atuante na transformação cultural e comportamental de líderes e empresas visando desenvolver e consolidar a filosofia Orgânica.

Criador do PGEO – Programa de Gestão Empresarial Orgânica, primeiro programa de capacitação do país voltado para o desenvolvimento dos líderes das empresas orgânicas.

Consultor de Gestão Estratégica e Balanced Scorecard certificado pela Practical Strategy Consulting Limited – da Nova Zelândia.

Criador da metodologia do BSC em Rede e do sistema SPS para gestão de scorecards, implantado em dezenas de organizações no Brasil.

Autor de BSC em Rede como Modelo de Gestão (Curso em DVD) e revisor técnico do e-book Practical Strategy – Enfim um guia de Como Implementar Gerenciamento Estratégico, do autor neozelandês David Linstrom.

MBA certificado por Oklahoma State University nos EUA. Engenheiro Agrônomo certificado pela Universidade Federal de Uberlândia, MG.

Sua experiência desde 1995 inclui atuações como: coach, consultor de gestão, empreendedor de startup, investidor de franquia, gestor proprietário de agroindústria, executivo de telecomunicações, desenvolvedor de software e operário na agricultura, construção civil e varejo.

Referências Bibliográficas

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Innovation. Oxford University Press.

COLLINS, J. & PORRAS J. (1995). Feitas para Durar, Práticas bem sucedidas de empresas visionárias. S. Paulo: Editora Rocco.

DEMING, W. E. (2003). Saia da Crise, 14 lições definitivas para controle de qualidade. S. Paulo: Editora Futura.

DRUCKER, P. F. (2001). The Essential Drucker: In One Volume the Best of Sixty Years of Peter Drucker’s Essential Writings on Management. HarperBusiness.

HOPE, J., & FRASER, R. (2003). Beyond Budgeting, how managers can break free from the annual performance trap. Boston, MA: Harvard Business Press.

PFLAEGING, N. (2009). Liderando com Metas Flexíveis. São Paulo: Editora Bookman.

SEMLER, R. (2006). Você está Louco. São Paulo: Editora Rocco.