orcamento - grupo 1

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UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA E TURISMO DE INHAMBANE CURSO DE GESTÃO – PÓS-LABORAL Terceiro ano ORÇAMENTO DOCENTES: dra. Leydi Carracedo GRUPO I CONTABILIDADE DE CUSTOS INHAMBANE, MAIO DE 2012 DISCENTES: Anacélia Paulo Lucas Constância Américo Zunguze Crescêncio Francisco Guiamba Eunésia Matavel João Simão Tamele Olívia Alberto Lissane Manica Maria André Calane Naice da A. António Muendane Vitorino dos Santos Dércio

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Orcamento, contabilidade de custos

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Page 1: Orcamento - Grupo 1

UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE

ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA E TURISMO DE INHAMBANE

CURSO DE GESTÃO – PÓS-LABORAL

Terceiro ano

ORÇAMENTO

DOCENTES: dra. Leydi Carracedo

GRUPO I CONTABILIDADE DE CUSTOS

I N H A M B A N E , M A I O D E 2 0 1 2

DISCENTES:

Anacélia Paulo Lucas

Constância Américo Zunguze

Crescêncio Francisco Guiamba

Eunésia Matavel

João Simão Tamele

Olívia Alberto Lissane Manica

Maria André Calane

Naice da A. António Muendane

Vitorino dos Santos Dércio

Page 2: Orcamento - Grupo 1

LISTA DE TABELAS

Tabela.1 Orçamentário estático ……………………………………………………………….8

Tabela.2 Orçamentário Flexível ………………………………………………………………8

Tabela 1. Projecção de Resultados para 31.12.2011 ………………………………………...14

Tabela 2. Balanço patrimonial do ano anterior ………………………………………………14

Tabela 3. Projecção de vendas para 2012 ……………………………………………………15

Tabela 4. Projecção de Custos Directos para 2012 …………………………………………..15

Tabela 5. Projecção de Matéria-prima para 2012 ……………………………………………16

Tabela 6. Projecção de Custos indirectos para 2012 …………………………………………16

Tabela 7. Projecção de stock para 2012 ……………………………………………………...17

Tabela 8. Projecção de despesas administrativas para 2012 …………………………………18

Tabela 9. Despesas de aquisição de activos para 2012 ………………………………………18

Tabela 10 Orçamento de vendas para 2012 …………………………………………………..19

Tabela 11. Orçamento de produção para 2012 ………………………………………………20

Tabela 12. Orçamento de consumo de matéria-prima para 2012 ……………………………21

Tabela 13. Orçamento de compras para 20122012 ……………….…………………………. 22

Tabela 14. Orçamento de Mão-de-obra directa para 2012 …………………………………… 23

Tabela 15. Orçamento de Orçamento de CIF para 2012 …………………………………….24

Tabela 16. Orçamento de stock final de matéria-prima para 2012 ………………………….. 24

Tabela 17. Orçamento de stock final de produtos acabados para 2012 …………………….. 25

Tabela 18. Orçamento de despesas administrativas e de vendas para 2012 …………………25

Tabela 19. Orçamento de Despesa de Capital para 2012 …………………………………… 26

Tabela 20. Orçamento de custo dos produtos vendidos para 2012 ………………………….26

Tabela 21. Orçamento de caixa para 2012 …………………………………………………..27

Tabela 22. Projecção de Resultados para 2012 …………………………………………….28

Tabela 23. Balanço Patrimonial para 2012 …………………………………………………28

Tabela 24. Acompanhamento orçamentário ………………………………………………..30

Orçamento Grupo1

Page 3: Orcamento - Grupo 1

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Sistema orçamentário ………………………………………………………………...3 Figura 2 Planeamento organizacional ………………………………………………………….7

Figura 3 Orçamento continuo ………………………………………………………………….9

Figura 4 Classificação dos orçamentos ……………………………………………………….11

Figura 5 Ciclo orçamentário ………………………………………………………………….12

Figura 6 Processo de elaboração dos orçamentos …………………………………………….13

Orçamento Grupo1

Page 4: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1

Índice

I. INTRODUÇÃO …………………………………………………………………………….1

II. Objectivos ………………………………………………………………………………….1

III. Metodologia ……………………………………………………………………………….2

1. ORÇAMENTO ORGANIZACIONAL ……………………………………………………..3

1.1. Conceitos …………………………………………………………………………………....4

1.2. Histórico ……………………………………………………………………………….4

1.3. Importância do orçamento ……………………………………………………………..5

1.4. Vantagens do orçamento ………………………………………………………………6

1.5. Limitações do orçamento ……………………………………………………………...7

1.6. Tipos de orçamentos …………………………………………………………………. 7

1.6.1. Orçamento Estático ……………………………………………………………7

1.6.2. Orçamento flexível …………………………………………………………… 8

1.6.3. Orçamento de com base num cenário ou orçamento de Tendências …………...9

1.6.4. Orçamento Base Zero …………………………………………………………..9

1.6.5. Orçamento contínuo ……………………………………………………………9

1.6.6. Orçamento Ajustado …………………………………………………………..10

1.6.7. Orçamento Corrigido ………………………………………………………….10

1.7. Classificação dos orçamentos …………………………………………………………11

2. CILCO ORCAMENTARIO ……………………………………………………………….12

2.1. Processos de elaboração ……………………………………………………………..13

2.1.1. Projecção dos custos de Produção …………………………………………….13

2.1.2. Projecção da Matéria-prima necessária ………………………………………16

2.1.3. Custos Indirectos ………………………………………………………………16

2.1.4. Projecção de stock …………………………………………………………….17

2.1.5. Projecção das despesas administrativas e de vendas ………………………….17

2.1.6. Projecção do fluxo de caixa …………………………………………………...18

2.1.7. Orçamento de Vendas …………………………………………………………19

2.1.8. Orçamento de Produção ……………………………………………………….20

2.1.9. Orçamento de Consumo de matéria-prima ……………………………………21

2.1.10. Orçamento de Compras ……………………………………………………….10

2.1.11. Orçamento de Mão-de-obra Directa …………………………………………..22

2.1.12. Orçamento de Custos Indirectos de fabricação ……………………………….23

2.1.13. Orçamento de stock Final ……………………………………………………..24

2.1.14. Orçamento de despesas administrativas e de vendas ………………………….25

2.1.15. Orçamento de Despesa de Capital …………………………………………….26

2.1.16. Orçamento de Custos dos Produtos Vendidos ………………………………..26

2.1.17. Orçamento de caixa ……………………………………………………………27

2.1.18. Demonstração de Resultados (DRE) ………………………………………….27

2.1.19. Balanço Patrimonial ………………………………………………………….. 28

3. AVALIAÇÃO DAS PROPOSTAS ORÇAMENTÁRIAS ………………………………...20

4. CONTORLE ORÇAMENTÁRIO …………………………………………………………30

5. CONCLUSÃO ……………………………………………………........................................32

BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………...33

Page 5: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 1

I. INTRODUÇÃO

Actualmente as empresas trabalham em um contexto altamente competitivo, precisando

garantir a sua sobrevivência, continuidade e crescimento. Para isso, é necessário identificar o

conjunto em que está inserida e escolher as acções necessárias que permitam o alcance dos

objectivos da empresa. É fundamental que o processo operacional seja adequadamente

conhecido, planeado e avaliado, para que os gestores possam fazer suas melhores escolhas e

sejam avaliados em seu desempenho. Para controle e mensuração da situação futura da

empresa, o orçamento torna-se uma peça indispensável.

Segundo Padoveze (2004), o orçamento é a ferramenta de controle por excelência, de todo o

processo operacional da empresa, pois envolve todos os sectores da companhia. A partir deste

conceito, constata-se a importância de se utilizar o orçamento em uma organização.

O mesmo autor explica ainda que o ponto principal do processo orçamentário, é o

estabelecimento e a coordenação de objectivos para todas as áreas da empresa, onde todos

trabalhem ao mesmo tempo na busca do plano de lucros.

Muitas são as formas possíveis de gestão da empresa, cada gestor tem suas experiências,

seus objectivos próprios e sua forma de trabalhar. Uma cultura de gestão onde cada gestor

tem suas responsabilidades e é avaliado por isto, pode contribuir para uma melhor tomada

de decisão, controle e avaliação na gestão dos recursos físicos, financeiros e humanos.

O presente trabalho focaliza e aborda orgulhosamente esta ferramenta de contabilidade e

gestão, trazendo alguns conceitos, características, importância, vantagens, tipos, classificação,

elaboração e avaliação dos desvios dos orçamentos.

II. Objectivos

Geral

Dotar os estudantes em conhecimentos relativos ao processo orçamentário.

Para a materialização do objectivo geral, este, foi subdividido em objectivos específicos:

Específicos

Conceituar e explicar a importância do orçamento;

Identificar as principais vantagens e limitações do orçamento;

Fazer distinção entre orçamento operacional e financeiro;

Dar a conhecer os tipos de orçamento e sua elaboração;

Determinação e analise dos desvios orçamentários.

Page 6: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 2

III. Metodologia

A elaboração deste trabalho foi feita em duas fazes, sendo a fase de pesquisa e a fase de

compilação.

Pesquisa

A pesquisa foi realizada em três semanas, tendo sido, primeiro, individual e

posteriormente colectiva, onde os estudantes cruzaram as informações obtidas

individualmente, para alcançar um consenso no que diz respeito á análise crítica da

informação pesquisada individualmente.

Compilação

Esta fase, foi feita em duas semanas, tendo contado com a ajuda dos pacotes

informáticos de Microsoft Word 2010 e Adobe Acrobat X Suite.

Page 7: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 3

1. ORÇAMENTO ORGANIZACIONAL

Não se pode falar de orçamento sem se falar de planeamento. O planeamento orçamentário

consiste em coordenar as actividades da empresa para o cumprimento dos objectivos

delimitados, tendo sua compreensão facilitada quando se relaciona com as três funções

fundamentais da administração: planear, organizar e controlar (SCHIER, 2004).

Diz também Schmidt (2002, p. 56) que “o sistema orçamentário vem formalizar e sistematizar

a actividade de planeamento, execução e controle das empresas” visto que traçadas e aprovadas

as metas organizacionais para um determinado período, proceder-se-á a sua execução, e para

que se atinjam os objectivos pretendidos, será indispensável o controlo, conforme rezam as

funções de gestão.

Fig.1 Sistema orçamentário Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

Chiavenato (1994) diz que definidos os objectivos, é possível utilizá-los como padrões, através

dos quais é possível comparar e avaliar o êxito da empresa, isto é, a eficiência e o rendimento

da entidade.

De acordo com Certo (2003), os gestores começam a planear formulando os objectivos

organizacionais. Com uma visão clara dos objectivos é que se pode tomar medidas do

processo de planeamento.

No início do século 20 o controle era tomado como regra sem considerar os aspectos

motivacionais, influenciando a administração e a contabilidade. Com o passar dos anos,

estudos procuraram sistemas de controle com perspectivas sociais e comportamentais (SILVA,

2008).

EXECUÇÃO CONTROLE

PLANEAMENTO

Page 8: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 4

1.1. Conceitos

Segundo Hope e Fraser (2003) orçamento é um plano expresso em termos financeiros que

serve de base para o controle de desempenho, a alocação de recursos, o encaminhamento dos

gastos e o compromisso com os resultados financeiros. Orçamento é muito mais um processo

de desempenho gerencial do que um planeamento financeiro.

Na opinião de Catelli (2001) a definição de orçamento pode ser sumarizada como um plano de

acção detalhado, desenvolvido e distribuído como um guia para as operações e como base

parcial a subsequente avaliação de desempenho.

Horngren (2000) descreve que o orçamento é a expressão quantitativa de um plano de acção e

ajuda na coordenação e implementação deste plano.

Sendo assim, podemos concluir que orçamento é um plano administrativo que cobre todas as

operações da empresa, para um período de tempo definido, expresso em termos quantitativos.

1.2. Histórico

A necessidade de orçar recursos não é recente, sua origem é tão antiga quanto a humanidade,

visto que o homem primitivo, previa suas necessidades visando a sobrevivência no inverno.

Segundo Lunkes (2003), existem vestígios de prática orçamentária antes do aparecimento do

dinheiro.

Segundo o mesmo autor, as raízes das práticas contemporâneas de orçamento resultam do

desenvolvimento da Constituição Inglesa em 1689.

Em meados do século XVIII, o primeiro-ministro levou ao parlamento os planos de despesas

envoltos em uma grande bolsa, cerimónia que passou a se chamar opening of the budget, ou

abertura do orçamento. A palavra “budget” substituiu rapidamente o termo bolsa e em 1800

foi incorporado ao dicionário inglês.

A maioria das políticas, procedimentos e práticas hoje conhecidas tiveram seu

desenvolvimento no século XIX. As principais mudanças aconteceram na França durante o

governo Napoleão, como parte de um esforço para obter maior controle sobre todas as

despesas, inclusive as do exército.

Por volta de 1860, a França tinha desenvolvido um sistema de contabilidade uniforme, que foi

aplicado a todos os departamentos e todas as unidades dentro dos departamentos.

Neste período os orçamentos eram elaborados e consideravam-se todas as receitas e todas as

despesas durante o ano fiscal. Por conseguinte, o orçamento passou a ser considerado o

principal instrumento de política do governo.

Page 9: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 5

Na primeira metade do século XIX no Reino Unido, o primeiro- ministro Gladstone, viu nas

técnicas orçamentárias francesas um modo promissor para controlar as finanças do governo.

Em 1861, a Inglaterra criou o Comité de Contas Públicas no Parlamento e, em 1866, os

escritórios de controlo e Auditoria Geral.

Durante os últimos anos do século XIX foi implementada uma série de reformas que

substituíram as práticas oportunistas do passado pelos procedimentos sistemáticos com o

objectivo de equilibrar as contas do governo.

De acordo com Lunkes (2003) foi nos Estados Unidos, no início do século XX, que foram

desenvolvidos conceitos e uma série de práticas para planeamento e administração financeira

que vieram a ser conhecidas como o “movimento do orçamento público”.

Em 1907, Nova Iorque tornou-se a primeira cidade a implementar o orçamento público.

Segundo Zadowicz (1989), foi em 1919 que as empresas privadas utilizaram pela

primeira vez o orçamento e seu iniciante foi Brown, gerente financeiro da DuPont de

Nemours, nos Estados Unidos.

Para Hansen et AL (2003) foi após o estabelecimento de uma nova estrutura de

controle gerencial feito por Robert Anthony em meados de 1960 que as empresas passaram a

utilizar as informações contábeis como controle.

Hoje, o orçamento está presente em todos os pontos da esfera social, sendo um instrumento

indispensável.

1.3. Importância do orçamento

Permite a empresa o planeamento, coordenação e implementação das actividades,

implementação dos planos de acção, delegação de responsabilidades e

descentralização, comunicação, motivação e avaliação de performance.

Permite a empresa fazer análise periódica quanto aos métodos de trabalhos práticos e

tecnológicos de que se dispõe.

Permite a fixação dos objectivos organizacionais que deverão ser perseguidos pelos

diversos gestores (vendas a efectuar pelo gestor comercial, preço de venda a praticar e

demais aspectos de politica comercial que deve ser seguida de forma a efectuar a

produção sob a responsabilidade do gestor de produção)

Permite a empresa o controle dos objectivos ou seja, os resultados reais, objectivos

comparados com os resultados.

Page 10: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 6

1.4. Vantagens do orçamento

Segundo VASCONCELOS, 2004, o orçamento:

Auxilia o gestor no sentido de orientar as acções e esforços dos líderes das áreas em

uma organização;

Cria um ambiente de comprometimento com a missão e os objectivos da empresa e o

hábito de realizar estudos prospectivos, examinando os factores que possam vir a

afectar ou a influenciar o processo decisório; e

Serve ainda como referência para avaliação do desempenho.

Segundo Tung (1994), a implantação de um sistema orçamentário pode trazer

numerosas vantagens para a empresa.

Do ponto de vista do planeamento, o sistema orçamentário movimenta o ambiente

empresarial, pois permite que cada funcionário tome consciência de seu dever;

Do ponto de vista de controle, o sistema orçamentário reflecte a noção de custo,

economia, racionalização dos investimentos e lucro; e

Do ponto de vista da análise, o sistema de orçamento permite a determinação dos

pontos vulneráveis, possibilitando assim a aplicação de medidas saneadoras, e dos

pontos favoráveis que podem ser melhor aproveitados.

Padoveze (2003) comenta que as maiores vantagens do orçamento são:

Fazer com que os administradores pensem à frente pela formalização de suas

responsabilidades para planeamento;

As expectativas já estão definidas representando uma melhor estrutura para julgamento

do desempenho subsequente;

Ajuda os administradores a coordenar os seus esforços, de forma que os objectivos

gerais da organização sejam confrontados com os objectivos de suas partes;

Projecta de forma estruturada o resultado económico-financeiro de um processo de

planeamento;

Promovem a comunicação e a coordenação dentro da organização;

Promove a cultura de planificação de curto e longo prazo dentro da organização,

conforme ilustra a figura 2.

Page 11: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 7

Fig.2 Planeamento organizacional Fonte: Padoveze (2003)

Com os pensamentos dos autores acima, é possível verificar que o orçamento traz vantagens

dentro de uma organização, pois além de traçar metas, há um grande envolvimento de todas as

áreas, proporcionando assim, um controle gerencial e um planeamento com foco em

resultados. O orçamento, portanto, é uma ferramenta de análise de gestão e importante para

auxiliar as tomadas de decisões nas organizações.

1.5. Limitações do orçamento

Segundo Vasconcelos (2004), as limitações do orçamento são:

Exige, nas etapas iniciais, a participação expressiva da administração, líderes

sectoriais e funcionários, quadro que pode drenar mão-de-obra (força de trabalho);

Preconiza uma certa dose de padronização. O não conhecimento dessa dose ideal pode

conduzi-lo à inflexibilidade;

Os dados que o orçamento reporta são estimativas, estando, portanto, sujeitos a erros;

Ele apenas quantifica os recursos a serem gastos conforme plano de contas, sem

detalhá-los em nível de actividade, como hoje se recomenda.

Requer gastos e o processo orçamentário não significa apenas traçar um plano;

1.6. Tipos de orçamentos

1.6.1. Orçamento Estático

Segundo Hansen e Mowen (2001) o orçamento estático, também conhecido como orçamento

mestre ou orçamento geral, é aquele preparado apenas para um nível específico de actividade

onde dificilmente igualam-se às actividades reais, não sendo muito úteis na preparação de

relatórios de desempenho.

Análise estratégica

Planeamento de curto prazo

Planeamento de longo prazo

Orçamento de curto prazo

Orçamento de longo prazo

Page 12: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 8

Portanto, é um instrumento elaborado a partir de dados contábeis e com base em experiencias

do passado da organização, para se prever mediante aumentos do volume e valores, as acções

futuras.

Schmidt (2002) recomenda o uso do orçamento estático por gestores para que possam de

alguma forma controlar o volume de produção ou vendas.

Apesar de conter um elemento crítico, que é a sua estaticidade e, portanto, sua inflexibilidade,

esse tipo de orçamento é muito utilizado, principalmente por grandes corporações,

notadamente as que operam em vários países, em razão da grande necessidade de consolidação

dos orçamentos de todas as suas unidades, dispersas geograficamente, em um orçamento

mestre e único (PADOVEZE, 2005, p. 43).

Efectivo Orçado Variação

Unidades 7.000 9.000 2.000,00 Vendas 168.000,00 216.000,00 48.000,00 Custos Variáveis (112.500,00) (133.200,00) -20.700,00 Margem de Contribuição 55.500,00 82.800,00 27.300,00 Custos Fixos (70.300,00) (70.000) 300,00 Lucro ou Prejuízo Operacional (14.800,00) 12.800,00 27.600,00

Tabela.1 Orçamentário estático Fonte: Padoveze (2003)

1.6.2. Orçamento flexível

Também conhecido como Orçamento Variável, é aquele preparado não apenas para um nível

de actividade e, sim, para uma faixa de actividades.

Segundo Padoveze (2003, p.193), o orçamento flexível surgiu para solucionar o problema do

orçamento estático, em vez de um número determinado de volume de produção ou vendas, a

empresa admite uma faixa de nível de actividades, podendo adoptar volumes possíveis a serem

atingidos ou não assumir nenhuma faixa de quantidades.

Unitário Níveis de Actividade

Unidades - 7.000 8.000 9.000

Vendas 24,00 168.000,00 192.000,0

0

216.000,00

Custos Variáveis 14,80 (103.600,00

)

(118.400,

00)

(133.200,00

) Margem de Contribuição 9,20 64.400,00 73.600,00 82.800,00

Custos Fixos - (70.000,00) (70.000,0

0)

(70.000,00)

Lucro ou Prejuízo

Operacional

- (5.600,00) 3.600,00 12.800,00

Tabela.2 Orçamentário Flexível Fonte: Padoveze (2003)

O método do Orçamento Flexível permite que se diga o seguinte: “Escolha qualquer nível de

actividade, que nós faremos um orçamento ajustado a esse volume.”

Page 13: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 9

1.6.3. Orçamento de com base num cenário ou orçamento de Tendências

O orçamento de Tendências, conforme Padoveze (2005) consiste na utilização de dados

passados para se projectar o futuro, o que tem sido muito comum. Isto tem dado certo em

função de que os dados passados são decorrentes de uma estrutura já existente, ocorrendo

assim uma forte tendência à repetição destes factos. Mesmo assim, deve-se considerar a

admissão de novos elementos para o planeamento operacional da empresa.

O orçamento de tendências pode ser utilizado na confecção de diversas etapas do orçamento da

empresa: vendas, despesas, produção, estimando os valores futuros com base nos valores

realizados pela empresa.

1.6.4. Orçamento Base Zero

Para Pyhrr (1981), o surgimento do orçamento de Base Zero deve-se a falta de comunicação e

interligação entre o planeamento estratégico e o orçamento. Os gerentes e empregados definem

as metas orçamentárias antes da formulação dos objectivos.

Para Lunkes e Vertuoso (2003), o orçamento base zero propõe reexaminar todas as actividades e

prioridades, recursos financeiros a partir da estaca zero, ao se projectar um novo exercício

económico. Os gestores devem apresentar justificativas para apropriações dos recursos, levando-

se em consideração estratégia/custo/benefício.

De acordo com Raza (2006), o orçamento base zero é uma ferramenta que avalia as reais

necessidades ou os excessos nas empresas sem repetir os mesmos números do ano anterior, ao

contrário do orçamento base histórica, que avaliaria se o nível de gastos aumenta ou diminui.

1.6.5. Orçamento contínuo

Segundo Lunkes (2003), o objectivo central do orçamento contínuo é actualizar o orçamento

operacional continuamente. A elaboração do orçamento contínuo cobre, geralmente, um plano

de tempo de 12 meses, substituindo, normalmente, o período actual ao seu término pelo mesmo

período no futuro; isto mantém constantemente os gestores e empregados envolvidos no

processo orçamentário, de forma que condições variáveis sejam incorporadas no momento

oportuno.

2012 2013 2007 2014 Fig.3 Orçamento continuo Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

Page 14: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 10

Para Hunt (2003), o processo orçamentário anual deveria ser substituído pelo orçamento

contínuo, pois as previsões contínuas provêem a gerência com informação no momento

adequado para apoiar as decisões de negócios. Os benefícios seriam:

Reduzir ou eliminar o enfoque incremental tradicional forçando as pessoas a elaborar

previsões para actualizar mensalmente as projecções dos negócios e a criar

procedimentos padronizados para esta actividade;

Ajudar a eliminar a mentalidade de focar somente o ano em curso, promovendo o

reconhecimento de que as funções de negócio são uma operação contínua e que

necessitam ser geridas com esta concepção;

Manter o horizonte de tempo sempre em 12 meses, permite à administração tomar

acções correctivas conforme as condições do negócio se alterem;

Reduzir ou até mesmo eliminar o processo orçamentário anual (que é custoso e depende

de muito tempo).

A desvantagem deste método, citada pelo autor acima, é o alto custo em função da maior

frequência com que os orçamentos são agregados e actualizados.

1.6.6. Orçamento Ajustado

Derivado do orçamento flexível, o orçamento ajustado é um segundo orçamento que entra em

acção quando é modificado o volume ou nível de actividade primeiramente projectado.

Podem ser feitos tantos orçamentos ajustados quanto forem necessários, contrapondo-se ao

orçamento original (PADOVEZE, 2005).

Orçamento Original (+/-) Ajustes de Volumes = Orçamento Ajustado

1.6.7. Orçamento Corrigido

O orçamento corrigido consiste na correcção automática dos valores em razão da inflação.

Para muitas empresas, os ajustes inflacionários já devem estar previstos nos orçamentos pelos

gestores ou justificadas, mesmo que se tratando de fenómeno inflacionário (PADOVEZE,

2005).

Orçamento Original (+/-) Variação de preços por inflação = Orçamento Corrigido

O orçamento corrigido pode ser considerado, desta forma, como de grande importância para as

empresas. Em casos em que exista inflação e a correcção dos valores orçados não seja

utilizada, as informações para tomada de decisões podem ficar distorcidas podendo levar o

orçamento a perder sua utilidade na função de previsão, dificultando as tomadas e decisões ou

ainda fazendo com que os gestores tomem decisões equivocadas.

Page 15: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 11

1.7. Classificação dos orçamentos

Existem classificações destintas para os orçamentos, todavia, de acordo com vários autores, uma

se destaca. Refere-se á classificação que subdivide o orçamento em geral (master budgets), ou

parcial (sub budgets). O orçamento geral resume todos os orçamentos das unidades

funcionais, enquanto o orçamento parcial é aquele feito para uma área específica, como por

exemplo, o orçamento de matéria-prima, o de mão-de-obra, ou orçamento de vendas.

Sardinha (2008) explana que o orçamento geral pode ser subdividido em operacional e

financeiro, sendo a etapa operacional necessária para a consolidação da financeira.

Segundo este autor, por sua vez, o orçamento geral subdivide-se em orçamento financeiro e

orçamento operacional, que também irão subdividir-se segundo a actividade desenvolvida pela

organização.

O orçamento operacional, envolve todo o plano de operações da empresa, com a

descriminação das receitas, despesas e custos e compreende entre outros, os orçamentos de

venda, produção e despesas operacionais, sendo orientado pelos objectivos e metas propostas

para a organização.

Já o orçamento financeiro, identifica e ilustra as consequências financeiras esperadas das

actividades resumidas no orçamento operacional, e compreende as demonstrações de fluxo de

caixa, balanço patrimonial e demonstração de resultados.

Fig.4 Classificação dos orçamentos Fonte: Sardinha, 2008

Orçamento Geral

Orçamento Operacional

Orçamento Financeiro

Orçamento de vendas

Orçamento de produção

Orç. de custo dos produtos vendidos

Orç. de despesas de vendas

Orç. de despesas administrativas

Orçamento de caixa

Orçamento de balanços

Orçamento das demostrações

Orçamento de Materiais directos

Orçamento de MOD

Orçamento de CIF

Orça. de Variação do nível de stock

Orçamento de capital

Page 16: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 12

2. CILCO ORCAMENTARIO

O ciclo orçamentário, compreende basicamente três fases, que são a preparação, elaboração, e a

monitoração ou controlo.

Fig.5 Ciclo orçamentário Fonte: Sardinha 2008

Identificar os objectivos da empresa

Padronizar o orçamento e avaliar o sistema

Elaborar as previsões orçamentárias sobre

receitas, despesas, custos, produção,

investimentos, contratações etc.

Colectar as premissas para calcular, analisar e

testar os valores totais

Consolidar as previsões, gerando os

demonstrativos dos resultados económicos e

financeiros

Gerar o orçamento geral, definir os indicadores

de acompanhamento e controle e divulgar

Analisar as diferenças entre o desempenho real

e o orçamento

Monitorar as divergências e analisar os erros,

com atenção voltada para os imprevistos

Fazer novas previsões e revisar o orçamento

conforme necessário

PREPARAÇÃO ELABORAÇÃO MONITORAÇÃO

Page 17: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 13

2.1. Processos de elaboração

Segundo Lunkes (2003, p.43), a estrutura básica do orçamento é formada das projecções

financeiras dos orçamentos individuais (peças) de cada unidade da empresa e de um conjunto

de orçamentos para determinado período, abrangendo o impacto tanto das decisões

operacionais quanto das decisões financeiras.

Este autor (2003, p. 44) ainda expõe que o 'orçamento operacional' aparece no primeiro

plano do orçamento global e é formado pelas seguintes peças: orçamento de vendas,

orçamento do estoque final, orçamento de fabricação, orçamento de custos dos materiais,

orçamento da mão-de-obra directa, orçamento dos custos indirectos de fabricação e

orçamento das despesas departamentais. Em segundo plano, aparece o 'orçamento

financeiro', que é composto pelo orçamento de capital, orçamento de caixa, balanço

patrimonial e demonstração do exercício projectado. As decisões operacionais visam a

aquisição e uso de recursos escassos, enquanto as decisões financeiras concentram-se em obter

os meios para adquiri-los.

Orçamento

Operacional

Orçamento

Financeiro

Fig.6 Processo de elaboração dos orçamentos Fonte: Lunkes, 2003

Orçamento de vendas

Orçamento de

produção Orçamento de

estoque final

Orçamento de

mão-de-obra

directa

Orçamento de

matéria prima

directa

Orçamento de

custos gerais de

produção

Orçamento de

caixa

Orçamento de

despesas de

vendas e

administrativas

Balanço

projectado

Projecção da

demonstração de

resultados

Orçamento

de Capital

Page 18: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 14

Demonstração de um processo orçamentário

Para melhor compreensão do orçamento, vai se trabalhar num exemplo simples, em que se

focalizará a técnica e os problemas da construção de um orçamento. Assumindo que não

existem mudanças no nível geral de preços. Consequentemente, os valores dos activos

permanecerão constantes.

Exemplo:

Luprefâncio Funzana, é dono da Companhia Matumbina e Dzithogoma Lda, que produz dois

produtos “A” e “B”.

Funzana, introduziu algum tempo atrás um sistema de planeamento formal com o intuito de

levar a companhia a níveis de lucratividade operacional mais elevados. Progresso considerável

já tem sido feito quanto ao aumento de produtividade e a redução de custos.

O processo orçamentário normalmente começa em Outubro, antes do final do período contábil a

31 de Dezembro.

MATUMBINA E DZITHOGOMA LDA

Projecção de Resultados para 31.12.2011

Vendas 135.000,00

Custos (80.000,00)

Margem Bruta 55.000,00

Despesas de Vendas e Administrativas (25.000,00)

Lucro antes do Imposto de Renda 30.000,00

Imposto de Renda 40% (12.000,00)

Lucro Líquido 18.000,00

Tabela 1. Projecção de Resultados para 31.12.2011 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

MATUMBINA E DZITHOGOMA LDA

Balanço Patrimonial em 31.12.2011 Em mil Mts

Activo Passivo

Circulante 33.000,00 Circulante 17.000,00

Disponibilidades 5.325,00 Fornecedores 5.000,00

Contas a Receber 20.000,00 Impostos a Pagar 12.000,00

Estoques

Matérias-primas 1.650,00

Produtos acabados 6.025,00

Património líquido 236.000,00

Permanente 220.000,00 Capital 150.000,00

Imobilizado 250.000,00 Reservas 60.000,00

Dep. Acumulada (30.000,00) Lucros 26.000,00

Total do Activo 253.000,00 Total do Passivo 253.000,00

Tabela 2. Balanço patrimonial do ano anterior Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

Page 19: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 15

Os resultados esperados para o ano a se encerrar em 31/12/2011, foram mostrados acima.

Partindo desses resultados projectados, o desempenho para o ano em curso pode ser assim

calculado:

As informações adicionais apresentadas a seguir formam obtidas para elaboração do orçamento

de 2012.

MATUMBINA E DZITHOGOMA LDA

Projecções de Vendas para 2012 em Mts

Produtos A B

Preço unitário Mts 11,00 14,00

Volume de Vendas (unidades)

1º Trimestre 1.500 2.000

2º Trimestre 1.500 2.000

3º Trimestre 1.000 2.000

4º Trimestre 1.500 2.000

Total 5.000 8.000

Tabela 3. Projecção de vendas para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

2.1.1. Projecção dos custos de Produção

Dois departamentos estão envolvidos com a produção, departamento de corte e departamento de

montagem. A análise seguinte mostra a produção desses departamentos.

MATUMBINA E DZITHOGOMA LDA

Projecção de Custos Directos para 2012

Horas de Mão-de-obra

Directa necessária por

unidade de produto

Salário

Hora (Mts)

Custo da Mão-de-obra

directa por unidade (Mts)

Produto A B A B

Corte 0,20 0,50 2,00 0,40 1,00

Montagem 0,50 0,50 2,00 1,00 1,00

Tabela 4. Projecção de Custos Directos para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

Page 20: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 16

2.1.2. Projecção da Matéria-prima necessária

As quantidades padrões de dois materiais “X” e “Y”, que devem ser utilizados na fabricação dos

dois produtos “A” e “B” e seus preços foram estimados nas seguintes bases:

MATUMBINA E DZITHOGOMA LDA

Projecção de Matéria-prima para 2012

Quantidade Padrão

Matéria-prima “X” – 2 un. Para cada unidade do produto “A”

Matéria-prima “Y” – 3 un. Para cada unidade do produto “B”

Custos Estimados

Matéria – prima “X” – 0,50 Mts por unidade

Matéria – prima “Y” – 0,30 Mts por unidade

Tabela 5. Projecção de Matéria-prima para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

2.1.3. Custos Indirectos

Os custos indirectos são classificados em custos fixos e variáveis. Os custos fixos indirectos

serão alocados trimestralmente em partes iguais, enquanto os custos variáveis indirectos

incorrerão de acordo com o nível de produção.

MATUMBINA E DZITHOGOMA LDA

Projecção de Custos Indirectos para 2012

Custos Fixos

Depreciação 10.000,00 Mts por ano

Taxas e Seguros 4.000,00

Salários de supervisores 6.000,00

Total 20.000,00

Custos Variáveis

Custo Unitário

A B

Mão-de-obra indirecta 0,20 0,40

Material Directo 0,20 0,35

Reparos e Manutenção 0,10 0,25

Energia eléctrica

0,50 1,00

Tabela 6. Projecção de Custos indirectos para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

Page 21: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 17

2.1.4. Projecção de stock

Produtos acabados

“A” – Estimativa de stock inicial = 750 unidades

“B” – Estimativa de stock Inicial = 1.000 unidades

Funzana, planificou que o nível do estoque final, ao término de cada trimestre, deve ser igual à

metade das vendas esperadas para o trimestre seguinte, para ambos os produtos; espera-se que o

primeiro trimestre do ano seguinte repita o desempenho dos quatro trimestres do ano orçado.

Os stocks finais de matérias-primas correspondem a 50% do consumo esperado para o trimestre

seguinte. Com a finalidade de se calcular o lucro esperado, o stock final será valorizado numa

base de custeio variável, como segue:

MATUMBINA E DZITHOGOMA LDA

Projecção de Stock para 2012 em Mts

Produtos A B

Matéria-prima

Mão-de-obra Directa

Custos variáveis indirectos

Custo variável unitário

Matéria-prima:

“X” (2 x 750) – estimativa de stock Inicial: 1.500 un

“Y” (3 x 1000) Estimativa de stock inicial: 3.000 un

1,00

1,40

0,50

2,90

0,90

2,00

1,00

3,90

Tabela 7. Projecção de stock para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

2.1.5. Projecção das despesas administrativas e de vendas

Para Lunkes (2003, p. 64), "As despesas administrativas, de vendas, financeiras e de pessoal

incluem todos os gastos necessários para a gestão das operações de uma empresa."

Conforme Zdanowicz (apud LUNKES, 2003, p. 64), "L.] essas despesas estão relacionadas à

alta administração da empresa, ao pessoal burocrático e aos gastos de expediente, incluindo

custos comerciais, marketing, custos financeiros e custos tributários."

Page 22: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 18

MATUMBINA E DZITHOGOMA LDA

Projecção das despesas administrativas e de vendas para 2012

1. Despesas Administrativas

Salários da Administração 18.000,00 Mts

Despesas Fixas 1.000,00

Outras Despesas 1.000,00 20.000,00

2. Despesas de Vendas

Salários 15.000,00

Propaganda 5.000,00 20.000,00

Total 40.000,00

Tabela 8. Projecção de despesas administrativas para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

2.1.6. Projecção do fluxo de caixa

Receitas de vendas - 50% são recebidas a vista e os 50% restantes no prazo de trinta dias da

venda. Mão-de-obra Directa, material directo e custo variável indirecto são desembolsados no

mês da incoerência. Os custos fixos indirectos, são pagos trimestralmente em parcelas iguais. Os

outros custos no montante de 12.000,00 Mts serão pagas trimestralmente em parcelas iguais

durante o ano.

As despesas de aquisição de activos são planeadas como segue:

MATUMBINA E DZITHOGOMA LDA

Despesa de aquisição de activos para 2012 em Mts

1º Trimestre 10.000,00

2º Trimestre 15.000,00

3º Trimestre 8.000,00

4º Trimestre 20.000,00

Total 53.000,00

Tabela 9. Despesas de aquisição de activos para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

Credores Diversos – o saldo previsto permanece 5.000,00 Mts inalterado durante o ano.

Conforme o exposto anteriormente e de acordo com a actividade da empresa, os passos a serem

seguidos, na elaboração do orçamento, são descritos a seguir:

1. Orçamento de Vendas

2. Orçamento de Produção

3. Orçamento de Consumo de Matéria-prima

4. Orçamento de Compras

5. Orçamento de Mão-de-obra Directa

6. Orçamento de Custos Indirectos

7. Orçamento de Stock Final

Page 23: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 19

8. Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas

10. Orçamento de Despesas de Capital

11. Orçamento de Caixa

12. Projecção da Demonstração de Resultados

13. Projecção do Balanço Patrimonial.

2.1.7. Orçamento de Vendas

O orçamento de vendas é o ponto-chave para todo o orçamento operacional. Conforme Schier

(2004), consiste na designação de metas de vendas com base nos produtos, região, clientes, a

partir de onde derivam as demais peças orçamentárias.

Na elaboração do orçamento de vendas, elabora-se uma análise do contexto em que a empresa

está inserida, que segundo Sanvicente e Santos (1995 apud Schmidt 2002) são as restrições

internas e externas.

Padoveze (2004, p.140) enumera as seguintes partes compreendidas no orçamento de vendas:

Previsão de vendas em quantidades para cada produto;

A previsão dos preços para os produtos e seus mercados;

A identificação dos impostos sobre as vendas;

O orçamento de vendas em moeda corrente do país;

Projecção do saldo final de contas a receber.

O orçamento de venda para cada período será obtido através da fórmula abaixo:

Onde:

– Orçamento de vendas

– Quantidades de venda orçadas

Preço unitário

MATUMBINA E DZITHOGOMA LDA

Orçamento de vendas de 2012

1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre Total

Produto A (un) 1.500 1.000 1.000 1.500 5.000

Produto B (un) 2.000 2.000 2.000 2.000 8.000

A em Mts 16.500,00 11.000,00 11.000,00 16.500,00 55.000,00

B em Mts 28.000,00 28.000,00 28.000,00 28.000,00 112.000,00

Total 44.500,00 39.000,00 39.000,00 44.500,00 167.000,00

Tabela 10 Orçamento de vendas para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

Page 24: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 20

2.1.8. Orçamento de Produção

Elaborado a partir do orçamento de vendas, o orçamento de produção determina as políticas

de stock em relação aos níveis de orçamento esperado (SCHIER, 2004).

O objectivo da actividade de produção para Schmidt (2002) é utilizar metas de produtividade e

gestão de stocks, produzindo com um custo mínimo e elevando a qualidade e satisfação dos

clientes. Se a capacidade existente for inadequada, poderão ser avaliadas as seguintes

alternativas: introdução de turnos extras de trabalho, subcontratação de parte da produção ou

locação ou aquisição de novos equipamentos. Por outro lado, se as projecções de vendas forem

menores que a capacidade produtiva instalada, poderão ser estabelecidos esquemas

promocionais de vendas visando reduzir ou eliminar a capacidade ociosa da fábrica.

Com tendência dos administradores de utilizar os níveis de stock como parâmetro para isolar

uma taxa eficiente de produção das variações de vendas, o orçamento de produção também é

dependente dos níveis projectados de stock final.

Com base nos dados já fornecidos, a título de exemplo, podemos então preparar o orçamento de

produção usando a formula:

= Orçamento de produção em unidades

Orçamento de produção em valores monetários

Custo unitário

MATUMBINA E DZITHOGOMA LDA

Orçamento de produção para 2012

1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre Ano

Produto A em unidades

Stock Final 500 500 750 750 750

(+) Vendas 1.500 1.000 1.000 1.500 5.000

Total 2.000 1.500 1.750 2.250 5.750

(-) Stock Inicial 750 500 500 750 750

Produção Necessária 1.250 1.000 1.250 1.500 5.000

Produto B em unidades

Stock Final 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

(+) Vendas 2.000 2.000 2.000 2.000 8.000

Total 3.000 3.000 3.000 3.000 9.000

(-) Stock Inicial 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Produção Necessária 2.000 2.000 2.000 2.000 8.000

Tabela 11. Orçamento de produção para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

Page 25: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 21

2.1.9. Orçamento de Consumo de matéria-prima

Como a taxa de consumo de matéria-prima já é conhecida, o orçamento de consumo de

matéria-prima é obtido pela multiplicação dessa taxa pela produção requerida.

Onde:

= Orçamento de consumo de matéria prima em unidades

= Orçamento de Produção em unidades

= Taxa de consumo de materia prima

= Custo unitário

MATUMBINA E DZITHOGOMA LDA

Orçamento de consumo de matéria-prima para 2012

Matéria - Prima 1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre ano

“X” (2 un/A) 2.500 2.000 2.500 3.000 10.000

“Y” (3 un/B) 6.000 6.000 6.000 6.000 24.000

Custo de MP „X‟ (Mts) 1.250,00 1.000,00 1.250,00 1.500,00 5.000,00

Custo de MP „Y‟ (Mts) 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 7.200,00

Tabela 12. Orçamento de consumo de matéria-prima para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

2.1.10. Orçamento de Compras

A finalidade desse orçamento é determinar quantidades e valores das compras de matérias-

primas necessárias para suportar os níveis de produção estipulados no orçamento de produção.

As informações necessárias para este orçamento são encontradas no orçamento de consumo de

matéria-prima, na projecção do stock e no preço de custo da matéria-prima.

Onde:

= Orçamento de compra em unidade

Orçamento de compras em valores monetários

= Preço de compra

Page 26: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 22

MATUMBINA E DZITHOGOMA LDA

Orçamento de compras para 2012

Matéria-prima 1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre Ano

“X”

Stock Final 1.000 1.250 1.500 1.500 1.500

(+) Consumo 2.500 2.000 2.500 3.000 10.000

Total 3.500 3.250 4.000 4.500 11.500

(-) Stock Inicial 1.500 1.000 1.250 1.500 1.500

Compras (unidade) 2.000 2.000 2.750 3.000 10.000

Preço Unitário (Mts) 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50

Total das compras (Mts) 1.000,00 1.125,00 1.375,00 1.500,00 5.000,00

“Y”

Stock Final 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000

(+) Consumo 6.000 6.000 6.000 6.000 24.000

Total 9.000 9.000 9.000 9.000 27.000

(-) Stock Inicial 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000

Compras (unidade) 6.000 6.000 6.000 6.000 24.000

Preço Unitário( Mts) 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30

Total das compras (Mts) 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 7.200,00

Total (X + Y) (Mts) 2.800,00 2.925,00 3.175,00 3.300,00 12.200,00

Tabela 13. Orçamento de compras para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

2.1.11. Orçamento de Mão-de-obra Directa

Definidas pela empresa a estrutura organizacional e o número de pessoas que participarão do

quadro da empresa, juntamente com as políticas de recursos humanos é possível projectar os

gastos da empresa com salários, encargos, demissões e admissões da organização (FREZATTI,

2000).

Primeiramente deverá ser estimado o quanto de horas-padrão será necessário para produzir

uma unidade de produto, isto é, a empresa necessitará dispor de um planeamento e controle

da produção funcionando de forma eficaz e eficiente (ZDANOWICZ, 1998).

Este orçamento é baseado no cálculo da força de trabalho necessária para a produção das saídas

necessárias. Os custos da mão-de-obra directa são computados pela multiplicação da força de

trabalho requerida pela projecção dos níveis salariais que serão praticados durante o período

orçamentário. Os dados são obtidos no orçamento de produção e no quadro de custos directos.

=

Onde:

Orçamento de mão-de-obra directa departamental em horas

= Orçamento de mão-de-obra directa departamental em valores monetários

Page 27: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 23

Orçamento de mão-de-obra directa em valores monetários

Orçamento de mão-de-obra directa do departamento de corte em valores

monetários

Orçamento de mão-de-obra directa do departamento de corte em valores

monetários

= Salário por hora

MATUMBINA E DZITHOGOMA LDA

Orçamento de Mão-de-obra directa para 2012

1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre Ano

Produção

Produto “A” 1.250 1.000 1.250 1.500 5.000

Produto “B” 2.000 2.000 2.000 2.000 8.000

Horas de Mão-de-obra

Corte

“A” (0,20 Mts/h) 250 200 250 300 1.000

“B” (0,50 Mts/h) 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000

Total 1.250 1.200 1.250 1.300 5.000

Montagem

“A” (0,50 Mts/h) 625 500 625 750 2.500

“B” (0,50 Mts/h) 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000

Total 1.625 1.500 1.625 1.750 6.500

Custo da Mão-de-obra

Corte

Horas trabalhadas 1.250 1.200 1.250 1.300 5.000

Salário/hora Mts 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00

Total Mts 2.500,00 2.400,00 2.500,00 2.600,00 10.000,00

Montagem

Horas Trabalhadas 1.625 1.500 1.625 1.750 6.500

Salário/hora Mts 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00

Total Mts 3.250 3.000 3.250 3.500 13.000

Total da MOD (Mts) 5.750 5.400 5.750 6.100 23.000

Tabela 14. Orçamento de Mão-de-obra directa para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

2.1.12. Orçamento de Custos Indirectos de fabricação

Sanvicente e Santos (1995, p. 91) definem que os custos indirectos de produção abrangem todos

os custos fabris que não podem ser classificados como mão-de-obra directa ou matéria-prima, e

são incorridos a nível de departamento ou ao nível da fabrica como um todo. Incluem custos

incorridos indirectamente, tais como materiais indirectos (combustíveis, lixas etc.), mão-de-obra

indirecta empregada, depreciação, material de escritório e assim por diante.

Quanto a isso, acresce Zdanowicz (apud LLTNKES, 2003, p. 62) que além desses, também

fazem parte dos custos indirectos de fabricação: seguros, alugueis, serviços de terceiros, energia

eléctrica, Agua, entre outros.

Page 28: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 24

Depois de estabelecidos os custos directos de produção, na forma de material e mão-de-obra

directa, preparam-se as estimativas dos custos indirectos de produção.

Esses custos estão divididos em duas categorias: fixos e variáveis. Os custos fixos indirectos

incorrem em quantias iguais em cada trimestre; calcula-se o total do custo variável indirecto por

trimestre pela multiplicação do custo variável unitário pela quantidade de produção planeada.

MATUMBINA E DZITHOGOMA LDA

Orçamento de CIF para 2012

1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre Ano

Produção (un)

Produto “A” 1.250 1.000 1.250 1.500 5.000

Produto “B” 2.000 2.000 2.000 2.000 8.000

Custo Variável

“A” (0,50 Mts/un) 625,00 500,00 625,00 750,00 2.500,00

“B” (1,00 Mts/un) 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 8.000,00

Total (Mts) 2.625,00 2.500,00 2.625,00 2.750,00 10.500,00

Custo Fixo

Depreciação 2.500 2.500 2.500 2.500 10.000

Taxas e Seguros 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000

Salários de supervisores 1.500 1.500 1.500 1.500 6.000

Total (Mts) 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 20.000,00

Total CIF( Mts) 7.625,00 7.500,00 7.625,00 7.750,00 30.500,00

Tabela 15. Orçamento de Orçamento de CIF para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

2.1.13. Orçamento de stock Final

Segundo Lunkes (2003) o orçamento de stock final consiste numa estimativa do valor do stock

de matéria-prima e de produtos acabados. Chega-se a estimativa pelo cálculo do custo unitário

orçado de stock e pela multiplicação desse valor pelo nível orçado de stock.

Onde:

= Orçamento de stock final matéria-prima

MATUMBINA E DZITHOGOMA LDA

Orçamento de stock final de matéria-prima para 2012

Matéria-prima X Y

Stock Final (un) 1.500 3.000

Custo Unitário (Mts) 0,50 0,30

Stock Final (Mts) 750,00 900,00

Total (Mts) 1.650,00

Tabela 16. Orçamento de stock final de matéria-prima para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

Page 29: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 25

Segundo foi exposto, o valor contábil do stock de produtos acabados é obtido numa base de

custeio variável e que os custos unitários dos produtos "A” e “B” haviam sido calculados em

2,90 Mts e 3,90 Mts, respectivamente. Estes valores são aplicados no orçamento de stock final

conforme abaixo:

Onde:

= Orçamento de stock final produtos acabados

MATUMBINA E DZITHOGOMA LDA

Orçamento de stock final de produtos acabados

Produto A B

Stock Final (un) 750 1.000

Custo Unitário (Mts) 2,90 3,90

Stock Final (Mts) 2.175,00 3.900,00

Total (Mts) 6.075,00

Tabela 17. Orçamento de stock final de produtos acabados para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

2.1.14. Orçamento de despesas administrativas e de vendas.

Para Lunkes (2003, p. 64), "As despesas administrativas, de vendas, financeiras e de pessoal

incluem todos os gastos necessários para a gestão das operações de uma empresa."

Conforme Zdanowicz (apud LUNKES, 2003, p. 64), "L.] essas despesas estão relacionadas à

alta administração da empresa, ao pessoal burocrático e aos gastos de expediente, incluindo

custos comerciais, marketing, custos financeiros e custos tributários."

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Orçamento de despesas administrativas e de vendas para 2012

1. Despesas Administrativas

Salários da Administração 18.000,00 Mts

Despesas Fixas 1.000,00

Outras Despesas 1.000,00 20.000,00

2. Despesas de Vendas

Salários 15.000,00

Propaganda 5.000,00 20.000,00

Total 40.000,00

Tabela 18. Orçamento de despesas administrativas e de vendas para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

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Orçamento Grupo1 Página 26

2.1.15. Orçamento de Despesa de Capital

A proposta do orçamento anual de despesa de capital é fazer uma provisão, no orçamento

corrente, para as despesas de capital planeadas para o ano em curso.

MATUMBINA E DZITHOGOMA LDA

Orçamento de Orçamento de Despesa de Capital para 2012

1º Trimestre 10.000,00

2º Trimestre 15.000,00

3º Trimestre 8.000,00

4º Trimestre 20.000,00

Total em Mts 53.000,00

Tabela 19. Orçamento de Despesa de Capital para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

2.1.16. Orçamento de Custos dos Produtos Vendidos

O objectivo desse orçamento é trazer todos os itens juntos para se chegar a uma estimativa dos

produtos vendidos. Esta estimativa será usada na Demonstração de Resultado do Exercício

orçada.

Onde:

= Orçamento de Custos dos Produtos Vendidos

= Investimento inicia de bens acabados

= Investimento final de bens acabados

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Orçamento de custo dos produtos vendidos para 2012

Stock inicial de Matéria-prima (01.01.2012)

(+)Compras

Matéria-prima disponível

(-) Stock Final de Matéria-prima

Matéria-prima consumida na produção

Custo da Mão-de-obra Directa

Custo Indirecto de Fabricação

Custo de Produção orçado

(+) Stock inicial de produtos acabados (01.01.2012)

Subtotal

(-) Stock final de produtos acabados

Custo orçado dos produtos vendidos

1.650,00

12.200,00

13.850,00

1.650,00

12.200,00

23.000,00

30.500,00

65.700,00

6.025,00

71.125,00

6.075,00

65.650,00

Tabela 20. Orçamento de custo dos produtos vendidos para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

Page 31: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 27

2.1.17. Orçamento de caixa

Schier (2004) diz que o orçamento de caixa consiste na elaboração do fluxo de caixa para

avaliação da situação financeira futura, através da relação da previsão de todas as entradas e

saídas de caixa e verificando se haverá necessidade de se buscar recursos ou aplicar os recursos

excedentes.

Onde:

= Orçamento de caixa

= Entradas de caixa

= Desembolso de caixa

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Orçamento de caixa para 2012

Valores em Mts 1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre total

Saldo inicial 5.325,00 10.900,00 11.325,00 15.275,00 5.325,00

ENTRADAS

Total das entradas 42.250,00 41.750,00 39.000,00 41.750,00 164.750,00

Caixa disponível 47.575,00 52.650,00 50.325,00 57.025,00 170.075,00

SAÍDAS

Compras 2.800,00 2.925,0 3.175,00 3.300,00 12.200,00

Mão-de-obra Directa 5.750,00 5.400,00 5.750,00 6.100,00 23.000,00

Custos Indirectos (CIF) 5.125,00 5.000,00 5.125,00 5.250,00 20.500,00

Despesas Adm. e V 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 40.000,00

Saídas de Capital 10.000,00 15.000,00 8.000,00 20.000,00 53.000,00

Taxas e impostos

(Saldo de 2011)

3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 12.000,00

TOTAL DAS SAÍDAS 36.675,00 41.325,00 35.050,00 47.650,00 160.700,00

Saldo Final 10.900,00 11.325,00 15.275,00 9.375,00 9.375,00

Tabela 21. Orçamento de caixa para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

2.1.18. Demonstração de Resultados (DRE)

A Demonstração do Resultado do Exercício, conforme define Lunkes (2003, p. 65), "L.] é

elaborada com base nos orçamentos operacionais auxiliares, como: orçamento de vendas,

orçamento de fabricação e orçamento de despesas operacionais."

Zdanowicz (1998) expõe os aspectos fundamentais para elaboração do DRE, começando com a

consideração das vendas e serviços, em seguida com os custos projectados com as vendas e as

mercadorias, depois as despesas operacionais (administrativas, comerciais, tributárias e

financeiras) para assim obter o resultado, apresentando lucro ou prejuízo.

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Após aprovados os orçamentos auxiliares, o analista de orçamento terá condições de verificar

todo o plano de operações, avaliando assim se o lucro operacional líquido, o ponto de equilíbrio,

a taxa de retorno e os recursos financeiros necessários para execução dos objectivos, estarão ou

não em acordo com o desejado (ZDANOWICZ, 1998).

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DRE – Projecção de Resultados para 31.12.2012 valores em Mts

Vendas 167.000,00

Custos dos Produtos Vendidos (-) (65.650,00)

Margem Bruta 101.350,00

Despesas de Vendas e Administrativas (40.000,00)

Lucro Antes do IR 61.350,00

IR 40% 24.540,00

Lucro Líquido 36.810,00

Tabela 22. Projecção de Resultados para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

2.1.19. Balanço Patrimonial

O último estágio é a projecção dos resultados orçados da posição financeira no final do ano. O

balanço patrimonial que segue reflecte as mudanças na composição dos activos e exigibilidades,

resultantes das actividades planejadas.

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Balanço Patrimonial em 31.12.2012 Valores Mts

Activo Passivo

Circulante 39.350,00 Circulante 29.540,00

Disponibilidades 9.385,00 Fornecedores 5.000,00

Contas a Receber 22.250,00

Estoques 7.725,00 Impostos a Pagar 24.540,00

Matérias-primas 1.650,00

Produtos acabados 6.075 ,00 Património Líquido 272.810,00

Permanente 263.000,00 Capital 150.000,00

Imobilizado 303.000,00 Reservas 60.000,00

(-)Depreciação (40.000,00) Lucros 62.810,00

Total do Activo 302.350,00 Total do Passivo 302.350,00

Tabela 23. Balanço Patrimonial para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

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3. AVALIAÇÃO DAS PROPOSTAS ORÇAMENTÁRIAS

Com a finalidade de comparar o desempenho planeado para o próximo ano com os resultados

do ano corrente, o desempenho projectado deve ser interpretado da seguinte forma:

Ano anterior: 7,6%

Ano anterior: 7,1%

Fica evidente, portanto, que a empresa pretende melhorar consideravelmente no período

seguinte.

Se os resultados orçados são considerados satisfatórios, o estágio final é a recomendação para

que a proposta orçamentária seja aceita como política a ser seguida pela Assembleia de

Directores, para que no futuro sejam tomadas as decisões em conformidade como que foi

estabelecido na proposta orçamentária.

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Orçamento Grupo1 Página 30

4. CONTORLE ORÇAMENTÁRIO

Figueiredo e Caggiano (1997) definem o controlo como um sistema de feedback onde são

comparados os desempenhos com os objectivos planeados, sendo essencial para o planeamento

de longo Prazo.

O controle se dá quando se conhece e se compara a realidade com o desempenho esperado,

tomando-se imediato o conhecimento das divergências. A partir disso é possível a tomada

de atitudes para correcção (MARTINS, 2001).

Efectivamente, o orçamento anual é dividido em pequenos períodos para propósitos de controle

em meses e semanas. Os custos incorridos, nesse período orçamentário, são comparados com os

custos reais, para que as razões dos desvios sejam estabelecidas e acções correctivas sejam

desenvolvidas, quando necessárias.

Para ajudar a monitorar o orçamento, pode ser usado um quadro como o abaixo, onde o

realizado é comparado ao orçado, mostrando a diferença, bem como a respectiva percentagem

que representa o desvio orçamentário.

Onde:

DO = Desvio orçamentário;

O = Orçado

R = Realizado

ACOMPANHAMENTO

ORÇAMENTÁRIO

Mensal Acumulado

Realizado Orçado Dif. % Realizado Orçado Dif. %

Receitas

Despesas

Tabela 24. Acompanhamento orçamentário Fonte: adaptação própria, Maio, 2012

As condições inflacionárias trazem graves limitações ao planeamento orçamentário e ao sistema

de controle. O fenómeno das rápidas mudanças nos custos invalidam todas as premissas que

forma estabelecidas no planeamento orçamentário. Desse modo, deve ser conferida maior

importância às últimas projecções e às análises das mudanças que estão ocorrendo, para que o

orçamento seja efectivo para planeamento e controle.

Uma vez que tenham sido estabelecidos procedimentos projectados efectivos, a comparação

significativa não é mais entre custos reais e planeados, mas entre projecções como as seguintes:

Última projecção versus orçamento previsto. Essa comparação leva às seguintes

questões:

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Orçamento Grupo1 Página 31

Por que a projecção mudou?

Como a última projecção afecta o fluxo de caixa líquido?

Qual deve ser a acção a ser desenvolvida para melhorar a situação?

Desempenho real versus orçamento previsto. Esta comparação leva às seguintes

questões:

O orçamento previsto era efectivo à luz dos eventos identificados no momento

actual?

Se não, onde e por que está errado?

Os erros na previsão são devidos a excessivos pessimismo ou optimismo? Como

podem esses erros ser corrigidos?

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Orçamento Grupo1 Página 32

5. CONCLUSÃO

O orçamento é uma expressão quantitativa formal, que partindo ou não do comportamento

passado, olha para os possíveis acontecimentos futuros quantificando, em termos económicos e

financeiros, as actividades da empresa.

É um instrumento de extrema importância, pois auxilia de forma pormenorizada o planeamento

estratégico e a coordenação das várias actividades da organização, definindo responsabilidades

dos executivos e os limites de gastos que eles podem fazer, informando-lhes do desempenho que

deles se espera, sendo no final de cada período, uma importante base para a avaliação do real

desempenho dos executivos.

O orçamento operacional, envolve todo o plano de operações da empresa, com a descriminação

das receitas, despesas e custos e compreende entre outros, os orçamentos de venda, produção e

despesas operacionais, sendo orientado pelos objectivos e metas propostas para a organização,

enquanto orçamento financeiro, identifica e ilustra as consequências financeiras esperadas das

actividades resumidas no orçamento operacional, e compreende as demonstrações de fluxo de

caixa, balanço patrimonial e demonstração de resultados.

Existem vários tipos de orçamentos, dos quais destacam-se o orçamento estático, o flexível,

orçamento baseado num cenário, orçamento de base zero, o orçamento contínuo, o orçamento

ajustado, e o orçamento corrigido.

O processo orçamentário, começa com a planificação das metas organizacionais, seguindo a

elaboração do orçamento de vendas, que irá condicionar o orçamento de produção elaborado de

seguida e compreende os orçamentos de mão-de-obra directa, Material directo e custos

indirectos de fabricação, seguindo-se, a elaboração do orçamento de despesas de administração e

vendas que em conjunto com os mencionados anteriormente, irão determinar o orçamento de

caixa, assim como a projecção do balanço patrimonial e de resultados do exercício que são

elaborados logo de seguida, completando o processo orçamentário.

O controle orçamentário, é um sistema de confronto que permite a comparação entre os planos

definidos formalmente (valores previstos) e os resultados reais atingidos em determinado

período, permitindo observar os desvios orçamentários, que ajudam a tomar medidas

correctivas, no caso de necessidade.

Page 37: Orcamento - Grupo 1

Orçamento Grupo1 Página 33

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