ORAMENTO EMPRESARIAL Unidade I Prof. Carlos Alexandre.

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  • ORAMENTO EMPRESARIAL Unidade I Prof. Carlos Alexandre
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  • Introduo O processo administrativo e de gesto corresponde a um ciclo onde funes interagem, compreendendo o planejamento, organizao, direo e o controle. Essa diviso muito presente no ambiente das organizaes contemporneas, possuindo o objetivo da busca da eficincia e eficcia da administrao em sentido amplo. Cada uma dessas funes possui caractersticas bem definidas.
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  • Introduo O Planejamento (Plan) constitui a primeira funo administrativa, consistindo na definio de planos e recursos institucionais necessrios para o alcance de objetivos, metas e execuo da estratgia empresarial.
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  • Introduo O planejamento envolve a escolha do curso de ao, por meio do desenvolvimento de medidas de mdio, curto e longo prazo, sendo de fundamental importncia que as organizaes disponham de sistemas que possam mensurar a sua evoluo.
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  • Introduo A organizao das aes (Act) trata da estrutura, integrao e diviso das atividades e dos recursos disponveis de forma a que os objetivos propostos e execuo da estratgia empresarial seja cumprida de forma efetiva.
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  • Introduo Para isso as pessoas devem interagir de entre si para o alcance desses objetivos, sob dois aspectos: o formal e o informal. A organizao formal baseada em diviso do trabalho racional, de acordo com algum critrio estabelecido por aquele que detm o processo decisorial. A organizao informal emerge espontaneamente de relacionamentos e interaes entre os componentes da organizao.
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  • Introduo A direo da ao empresarial (Do) aciona e dinamiza os processos depois de definido o planejamento e estabelecida a organizao da ao empresarial. As pessoas precisam ser admitidas, doutrinadas, treinadas, motivadas e conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos. A funo de direo se preocupa com que as operaes sejam executadas e os objetivos atingidos.
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  • Introduo O controle entendido como a administrao, o domnio, a direo e a regulamentao de processos, de forma a assegurar e verificar se os objetivos estabelecidos nas etapas anteriores do processo administrativo foram ou no atingidos, o chamado controle da ao planejada.
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  • Introduo Nesse nterim, o controle visa avaliar as realizaes contidas no planejamento, mensurando, monitorando e acompanhando o desempenho das pessoas, o sucesso e o fracasso das atividades e ao empresarial. Essa fase serve de importante retroalimentao, pois o conhecimento gerado importante para melhorar o planejamento em si.
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  • Introduo O objetivo do controle dentro do ciclo administrativo mensurar os resultados apresentados, estabelecendo padres de avaliao do desempenho e, por ltimo, sugerindo aes corretivas.
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  • Introduo Planejar estabelecer com antecedncia as aes a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuies de responsabilidades em relao a um perodo futuro determinado, para que sejam alcanados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades.
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  • Introduo lgico que a fixao de objetivos um passo inicial indispensvel a todo o processo, mas essa tarefa em si mesma s tem sentido diante uma espcie de exame prvio de viabilidade, em que a empresa, atravs de sua administrao verifica e procura identificar a existncia de oportunidades e restries tanto no mbito interno da organizao quanto externamente.
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  • Introduo Essa avaliao interna e externa antecede, de certo modo, a fixao de objetivos mais especficos, por exemplo, inerente ao rumo ou tipo de atividade no qual a empresa se encontra envolvida, e a coleta de informaes indispensvel para a avaliao adequada. No caso da elaborao e utilizao de oramentos, j que esse tipo de instrumento envolve tanto facetas de planejamento quanto de controle, vrios aspectos importantes precisam ser levados em conta.
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  • Introduo No planejamento: A empresa deve contar com um procedimento sistemtico regular, tanto quanto o permitam seus recursos, de coleta de informaes sobre as condies do ambiente externo que a circunda.
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  • Planejamento e sua evoluo O Planejamento por parte do Estado teve incio quando a sociedade encontrava-se com a necessidade de se reconstruir. Aps o fim da primeira guerra mundial, com a crise de 1929, a antiga Unio Sovitica tornou-se a primeira nao a aplicar o planejamento como ferramenta de reconstruo.
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  • Planejamento e sua evoluo O planejamento ganha destaque no cenrio internacional, aps momentos de crise global, sendo as crises de mercado as principais motivadoras da adoo do planejamento por pases de economia de mercado. Tendo com exemplos as crises do Mxico em 1994- 1995, dos Tigres Asiticos e outras economias do Sudeste Asitico em 1997-1998, da Rssia e do Brasil em 1998-1999, e a recente crise da Argentina de 2001-2002 que impulsionaram governos para atuarem orientando suas economias.
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  • Nveis e Tipos de Planejamento Observando os nveis hierrquicos, distinguem-se trs tipos de planejamento: planejamento estratgico, ttico e operacional. O planejamento estratgico considera a empresa como um todo e elaborado pelos nveis hierrquicos mais altos da organizao. Relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los.
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  • Nveis e Tipos de Planejamento No planejamento, o ttico, a atuao em cada rea funcional da empresa, compreendendo os recursos especficos. Seu desenvolvimento se d pelos nveis organizacionais intermedirios, tendo como objetivo a utilizao efi ciente dos recursos disponveis com projeo em mdio prazo.
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  • Nveis e Tipos de Planejamento Em grandes empresas identifica-se facilmente o planejamento ttico. Ele se d nos escritrios superintendncias regionais. Exemplificando: No Banco do Brasil esse planejamento ocorre nas superintendncias estaduais. Seus planos de ao so desenvolvidos como forma e apoio s unidades operacionais (agncias) num movimento sinrgico, objetivando o cumprimento dos objetivos e das metas estabelecidos no planejamento operacional (conceituado a seguir).
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  • Nveis e Tipos de Planejamento Os planejamentos em nvel operacional correspondem a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico, ou seja, identifica os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis inferiores da organizao, apresentando planos de ao ou planos operacionais. elaborado pelos nveis organizacionais inferiores, com foco nas atividades rotineiras da empresa, portanto, os planos so desenvolvidos para perodos de tempo bastante curtos.
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  • Planejamento Estratgia Organizacional Processos Organizacionais Operaes Organizacional Planejamento Estratgico Planejamento Ttico Planejamento Operacional
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  • NvelPlanejamentoContedoPrazoCaractersticas Institucional Intermedirio Operacional Estratgico Ttico Operacional Longo Mdio Curto Genrico e Sinttico Menos genrico e mais detalhado Detalhado e analtico Macroorientado: aborda a empresa como uma totalidade Aborda cada unidade de trabalho ou cada unidade de custo separadamente Microorientado: aborda cada tarefa ou operao isoladamente Planejamento c2008, Valentim
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  • Concepo Estratgica Atualmente a estratgia um assunto academicamente amadurecido e desenvolvido na maioria das organizaes empresariais; Hoje predomina a alta complexidade do ambiente externo em que esto inseridas as organizaes, devido a fenmenos como a globalizao e velocidade da informao; A estratgia tem extrema importncia e seu fortalecimento no poderia ter vindo em poca mais adequada.
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  • Concepo Estratgica Os ambientes internos tambm sofreram mudanas severas devido ao surgimento de novas prticas de gesto com a reengenharia dos processos internos e tambm devido a uma maior capacitao dos atores envolvidos; Seguindo essa linha evolutiva, a estratgia vem se moldando s inmeras possibilidades e situaes que uma entidade poder ter pela frente.
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  • Concepo Estratgica O Dilema das empresas num ambiente altamente competitivo engloba dois aspectos: -O desafio gerencial de criar um clima organizacional em que as competncias e recursos organizacionais possam produzir a to almejada vantagem competitiva. -Questes: Qual seria o modelo de estratgia eficaz?; e Qual a contribuio que a Contabilidade, como sistema de informao, poder dar para o alcance do modelo de estratgia eficaz?
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  • Planejamento Estratgico O planejamento estratgico considera a empresa como um todo e elaborado pelos nveis hierrquicos mais altos da organizao. Relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los.
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  • Planejamento Estratgico Anthony e Govindarajan (2001) afirmam que o PE [...] o processo pelo qual se decidem os programas que a empresa adotar e a quantidade aproximada de recursos que a empresa reservar para cada um desses programas, nos vrios anos seguintes [...], o processo pelo qual se decide como implementar uma estratgia.
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  • Planejamento Estratgico O planejamento estratgico no esttico podendo mudar conforme influncias externas, podendo tambm influenciar mudanas no ambiente interno, fazendo com que ocorram resistncias, principalmente se afetar determinada situao funcional; Da, a relevncia de uma organizao que aprende e se adapta rapidamente, pois, isso pode vir a ser uma vantagem competitiva diante das novas tecnologias.
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  • Planejamento Estratgico Determina e revela o propsito organizacional em termos de Valores, Misso, Objetivos, Estratgias, Metas e Aes, com foco em Priorizar a Alocao de Recursos; Delimita os domnios de atuao da Instituio; Descreve as condies internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modific-las, com vistas ao fortalecimento da Instituio; Engaja todos os nveis da Instituio para a consecuo dos fins maiores.
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  • Planejamento Estratgico Engloba as seguintes dimenses: -Gesto do conhecimento (macro ambiente, campo de atuao, cenrios, etc); -Formulao da estratgia (poltica de negcios, concorrncia, objetivos, etc); -Implementao da estratgia; -Avaliao da estratgia (processo de controle, indicadores de desempenho, BSC).
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  • 32 O Planejamento Estratgico e as Dimenses Organizacionais O Planejamento Estratgico e as Dimenses Organizacionais Planejamento Institucional Planejamento dos Centros Planejamento dos Deptos. Planejamento das reas Organizar dados Analisar os dados Implantar decises Mensurar os resultados Avaliar os resultados Adotar aes corretivas Planejamento Implementao Controle
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  • Planejamento Estratgico - Benefcios AGILIZA DECISES MELHORA A COMUNICAO AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR DECISES PROMOVE UMA CONSCINCIA COLETIVA PROPORCIONA UMA VISO DE CONJUNTO MAIOR DELEGAO DIREO NICA PARA TODOS ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAO COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
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  • 34 DEFINIO DA MISSO/VISO COMPATIB. C/ ORAMENTO DEFINIO DE INDICADORES IMPLEMENTAO DEFINIO DE VALORES ANLISE DO AMBIENTE REVISO DA MISSO/VISO DEFINIO DOS OBJETIVOS FORMULAO DE ESTRATGIAS METAS/AES
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  • DEFINIO DOS VALORES So ideias fundamentais em torno das quais a organizao foi construda. Representam as convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organizao acredita. So elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas na organizao, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padro de comportamento de toda a equipe na busca da excelncia.
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  • DEFINIO A MISSO/VISO A Misso uma declarao sobre o que a organizao , sobre sua razo de ser. Serve de critrio geral para orientar a tomada de decises, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decises estratgicas.
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  • DEFINIO A MISSO/VISO A Viso representa um estado futuro desejvel da organizao; Como se pretende que a organizao seja vista e reconhecida; uma projeo das oportunidades futuras do negcio da organizao e uma concentrao de esforos na sua busca; Onde desejamos colocar a organizao e; Como incorporar as inovaes necessrias ao seu atingimento; semelhante a um sonho. Mas ao contrrio do sonho, ela diz respeito realidade.
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  • ANLISE AMBIENTAL o processo de identificao de oportunidades, ameaas, fatores de fora e fraqueza que afetam a organizao no cumprimento de sua misso; Matriz SWOT
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  • 39 FATORES INTERNOS Pontos Fortes/ Foras Vantagens internas da organizao em relao aos objetivos Pontos Fracos/ Fraquezas Desvantagens internas da organizao em relao aos objetivos FATORES EXTERNOS Oportunidades Aspectos positivos do ambiente que envolve a organizao com potencial de trazer-lhe vantagens Ameaas Aspectos negativos do ambiente que envolve a organizao com potencial para comprometer as vantagens que ela possui.
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  • 40 FORAS OPORTUNIDADES ALAVANCAGEM FRAQUEZASAMEAAS PROBLEMAS LIMITAES VULNERABILIDADES ANLISE SITUACIONAL
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  • REVISO DA MISSO A conscientizao das realidades ambiental e organizacional propicia possibilidade de reflexo potencialmente produtiva sobre os aspectos crticos da vida institucional, ensejando reviso dos propsitos fundamentais.
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  • DEFINIO DOS OBJETIVOS/METAS Resultado quantitativo ou qualitativo que a organizao precisa alcanar em um prazo determinado, dada a estratgia escolhida, no contexto do seu ambiente para concretizar a sua viso de futuro e cumprir sua misso
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  • FORMULAO DA ESTRATGIA Consiste na determinao do curso de ao que possibilitar a realizao dos objetivos organizacionais
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  • 44 Pontos fortes e fracos Oportunidades e ameaas Onde a organizao est hoje Propsitos e objetivos da organizao Estratgia
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  • O planejamento como ferramenta de controle
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  • Introduo Controle uma das funes que compem o processo administrativo (PODC). A funo controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas esto de acordo com as atividades que foram planejadas.processo administrativofunoatividadesplanejadas Controlar comparar o resultado das aes com padres previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessrio; padres Em contabilidade, o controle uma das funes bsicas de um sistema contbil. Difere do controle administrativo, que tende a aplicar preceitos subjetivos (controle interno e externo);contabilidadesistema
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  • Introduo O Controle uma funo do ciclo de gesto intimamente relacionado com o planejamento. um processo de seis etapas que envolve vrias abordagens sistemticas para garantir que padres de desempenho so atingidos da forma mais eficiente possvel.
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  • Seis Passos 1) Estabelecer padres de desempenho, pois proporcionam aos gestores uma ideia do que esperado deles e diz-lhes como o seu desempenho est sendo avaliado. Isso fundamental para manter o controle de gesto.
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  • Seis Passos 2) Conduzir uma anlise de trabalho. Dar feedback regularmente, dar avaliaes de desempenho anual. Isso faz com que o gerente fique consciente de suas foras e fraquezas individuais.
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  • Seis Passos 3) Monitorar e medir o desempenho. Elaborar um novo plano de negcios e avaliar o desempenho atual contra as expectativas. Concentrar os esforos dos gestores, trabalhadores e partes interessadas, conforme necessrio.
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  • Seis Passos 4) Compare o desempenho medido contra padres estabelecidos. Se o desempenho esperado est abaixo da mdia, tomar medidas corretivas preventivas para assegurar a observncia de padres de desempenho especificados antes de ocorrer um problema.
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  • Seis Passos 5) Tomar medidas corretivas. Este um aspecto muitas vezes difcil da funo de controle de gesto. Quando surgem problemas, deve-se lidar com as situaes de forma rpida e eficiente. Ignorar uma difcil situao s piora as coisas.
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  • Seis Passos 6) Pratique mtodos preventivos, a fim de evitar a aes corretivas. Medidas corretivas graves devem ser usadas somente em circunstncias extremas.
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  • No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia Deming