Orçamento Empresarial

MÓDULO 1

Os cinco conceitos fundamentais do Orçamento

1.1 – Introdução

Provavelmente você já ouviu falar do orçamento. Abordaremos exatamente o que é e para que serve este importantíssimo instrumento de gestão empresarial.

1.1 - Introdução;1.2 - O que é e para que serve o orçamento;1.3 - O que é um bom orçamento;1.4 - O orçamento é uma atividade passiva ou pró-ativa?;1.5 - Os objetivos e as restrições do orçamento;1.6 - Os quatro orçamentos da empresa.

Fase estratégica x Fase operacional

O que caracteriza a fase estratégica é que nela estamos “conversando com o papel”. Nesta fase podemos nos arrepender e modificar (ou interromper) o projeto sem grandes custos. Já na fase operacional, as mudanças de plano podem custar caro. Esta distinção é importante, porque o orçamento acontece na fase estratégica do planejamento empresarial.

1.2 O que é e para que serve o Orçamento

Podemos definir objetivo estratégico como sendo “a fotografia dos seus sonhos”. Uma vez definido seu objetivo estratégico, você pode realizá-lo por meio de infinitas combinações. O caminho escolhido para alcançar o objetivo estratégico é chamado de plano estratégico.

Podemos dizer que o plano estratégico é um conjunto de ações coordenadas com o objetivo de se alcançar um determinado fim.

Uma vez definido o plano estratégico, é preciso alocar recursos, que são limitados, para realizá-lo. O orçamento é exatamente isso: é uma técnica de alocação eficiente de recursos. Representa a parte tática do plano estratégico. Não existe orçamento sem plano estratégico.

O orçamento fora do contexto de um plano estratégico não faz o menor sentido. Podemos mesmo dizer que, no fundo, o orçamento é o plano estratégico traduzido em números.

O gráfico abaixo representa o fluxograma de um orçamento empresarial. Veja bem que tudo começa com um plano estratégico. Este plano pode ser elaborado internamente pelos próprios diretores da empresa ou contratado fora, junto a uma empresa de consultoria.

O plano estratégico deve ser aprovado pelo Conselho de Administração. Caso a empresa não possua um Conselho de Administração, quem o aprova é o Presidente.

Se o orçamento é o plano estratégico traduzido em números, e o plano estratégico representa a vontade dos acionistas, então, podemos dizer que o orçamento é a própria vontade dos acionistas traduzida em números.

O fato de o orçamento representar a vontade dos acionistas traduzida em números dá ao processo orçamentário uma solenidade muito grande. Isto porque, toda vez que um executivo descumprir o orçamento sem um motivo justificável, ele estará se insurgindo contra a vontade dos acionistas, e isto pode ser considerado um ato de insubordinação. Isto é motivo de advertência ou, mesmo, de demissão, em caso de reincidência.

Uma vez definidas as políticas e as metas orçamentárias, estas são transmitidas às diversas unidades para que elas tracem suas estratégias setoriais e preparem seus orçamentos.

Imagine que o plano estratégico de uma empresa preveja um aumento da venda física para o próximo exercício de 15% sobre o número de unidades vendidas no ano em curso. Cabe ao Departamento Comercial preparar sua estratégia setorial para atingir esta meta. Esta estratégia poderá prever a contratação de novos vendedores, o lançamento de novos produtos, a abertura de novos mercados, o aumento da verba de propaganda e publicidade, etc.

Isso tem um custo que deve ser orçado, ou seja, o Departamento Comercial tem que fazer uma proposta de alocação de recursos nestas diversas atividades para cumprir as metas que lhe foram impostas. No fundo, é nisso que consiste o orçamento, numa técnica de alocação eficiente de recursos.

O orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos. Tudo se resume em definir quando gastar, onde gastar e quanto gastar.

Nesta fase, os responsáveis pelos diversos orçamentos setoriais têm uma tendência de inflacionar seus custos para se colocarem em uma “zona de conforto”, ou seja, para que seu orçamento de despesas seja fácil de cumprir.

A conseqüência disso é que, ao consolidar os diversos orçamentos recebidos, o lucro obtido normalmente fica muito abaixo da meta de remuneração exigida pelos acionistas. Isso quando o lucro não é negativo.

Por enquanto, este prejuízo só acontece “no papel”. Na fase estratégica do orçamento, os planos podem ser alterados sem custos para a empresa.

Em várias empresas, o Setor de Orçamento impõe a todos os órgãos gestores um corte de X% em seus orçamentos setoriais. Mas, é preciso levar em conta o perigo desta política: ao punir aqueles que, por terem orçado suas despesas no limite, não têm “gordura” para cortar e beneficiar aqueles que inflacionaram seus orçamentos, esta política conduz a um “jogo de trapaças” já que, no próximo exercício, todos se sentirão tentados a inflacionar seus orçamentos para terem uma margem de negociação. Existem técnicas muito mais inteligentes de se cortar custos.

Começa então uma fase na qual o Setor de Orçamento tem que negociar reduções de despesas com os diversos departamentos e fazer simulações para verificar se a meta de lucro desejada pelos acionistas está sendo atingida. Nesta fase, o orçamento empresarial é uma grande “conta de chegada”.

Caso, nessas simulações, a meta de lucro desejado pelos acionistas não seja atingida, o orçamento volta ao Conselho de Administração para que suas metas sejam revistas. Caso contrário, o Conselho aprova o orçamento que é, então, divulgado para as diversas unidades. Aí, quando começa o novo exercício, o setor de orçamento inicia o processo de controle orçamentário. Neste processo, todas as vezes que os dados observados se afastam das metas previstas, o Setor de Orçamentos propõe ações corretivas que visem preservar a realização do plano estratégico da empresa.

O orçamento também funciona como um importantíssimo instrumento auxiliar do processo decisório. O orçamento, por permitir simulações, possibilita que avaliemos quais serão as conseqüências no futuro das decisões tomadas no presente. Veja o exemplo:

Maria Luiza abriu uma loja de moda feminina. No final do ano passado, a loja estava com R$ 100.000 em caixa. Maria Luiza, animada com o sucesso do seu negócio e querendo merecidas férias, já estava planejando uma viagem ao

exterior. Foi quando seu gerente financeiro lhe apresentou uma projeção do fluxo de caixa para este ano. Veja o gráfico do fluxo de caixa projetado da loja de Maria Luiza. Repare que no início do ano a empresa destrói caixa, no meio do ano a empresa mal consegue sobreviver, mas no final do ano a situação melhora a ponto do saldo final ser positivo.

No entanto, o que fica claro é que todo recurso tirado da empresa no final do ano passado iria fazer falta no meio deste ano. Diante disto, Maria Luiza desistiu da viagem. O orçamento a ajudou a enxergar quais seriam as conseqüências, no futuro, de sua decisão de sacar dinheiro da empresa para financiar uma viagem.

(40.000)

(20.000)

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Maio

Junho

Julho Ag

osto

Setembo

Outubro

Novembro

Dezembro

1.3 O que é um bom Orçamento

O orçamento não tem nem a obrigação, nem a capacidade da precisão astronômica, isto é, o orçamento não é como a astronomia. O astrônomo consegue prever com 75 anos de antecedência qual o dia, a hora e a posição no céu em que vai aparecer o cometa de Halley. O orçamento não tem esta capacidade. Em finanças, dizemos que o orçamento não tem que ser preciso; precisa ser bom, ou seja, precisa conduzir a um bom processo decisório.

Neste ponto o orçamento é semelhante a um plano de vôo. Imagine um piloto que decole do aeroporto de Guarulhos às 08h da manhã em direção a Manaus. Sua intenção é pousar em Manaus às 11h30min. Para isto ele prepara um plano de vôo baseado nas melhores informações de que dispõe: número exato de passageiros, peso da carga que leva, direção e velocidade precisas do vento, posição correta das zonas de turbulências.

A única certeza que o piloto tem ao decolar é que seu avião não vai aterrissar em Manaus exatamente às 11 horas, 30 minutos e zero segundos. No entanto, o compromisso de chegar a Manaus no horário previsto vai orientar suas decisões ao longo de todo o vôo.

O orçamento deve ser preparado com todo o cuidado, baseado nos melhores dados de que dispomos, mesmo sabendo que, no centavo, o resultado realizado será sempre diferente do projetado. No entanto, o compromisso de

alcançar as metas desejadas pelos acionistas vai orientar nossas decisões ao longo de todo o exercício orçado.

1.4 O Orçamento é uma Atividade Passiva ou Pró-Ativa?

Se apenas fosse rebatido para o exercício a ser orçado os dados do passado corrigidos pela inflação projetada, seria perigoso, pois estaríamos tratando o orçamento como se fosse uma atividade passiva, quando, na verdade, o orçamento é uma atividade eminentemente pró-ativa.

O orçamento é um momento em que a empresa “olha para o próprio umbigo”, procura identificar onde está sendo ineficiente e impõe correções de rota. Um orçamento passivo, onde nos limitássemos a projetar o passado apenas corrigido pela inflação correria o risco de perpetuar o erro.

Imagine que uma empresa a contabilidade estivesse levando 45 dias para apresentar as demonstrações contábeis do mês. Trata-se de uma situação inaceitável, pois não se pode administrar uma empresa sem informações atualizadas.

Caso isto acontecesse em uma empresa onde o orçamento é pró-ativo, o gerente da contabilidade seria solicitado a apresentar um plano para corrigir esta ineficiência dentro de um prazo previamente estipulado. Digamos que este plano envolvesse a troca do software da contabilidade, a substituição da metade da equipe por pessoal mais qualificado e o treinamento do pessoal de outras áreas para que a classificação e os lançamentos contábeis fossem descentralizados.

A implantação deste plano teria um custo e este custo deveria ser incluído no orçamento anual. O problema de uma empresa onde o orçamento é passivo é que os erros se perpetuam e se acumulam e a empresa corre o risco de morrer por “falência múltipla dos órgãos”.

1.5 Os Objetivos e as Restrições do Orçamento

Não seria correto, também, que o orçamento fosse completamente divorciado do passado. O passado é importante porque nos dá a sensibilidade das dificuldades a serem enfrentadas para alcançarmos os objetivos propostos. Um orçamento que só tenha objetivos e não leve em consideração as restrições corre o risco de ser inexeqüível. Neste caso, dizemos que este orçamento não passa de “uma declaração de intenções”.

O objetivo é onde queremos chegar, e as limitações são as dificuldades de se atingir os objetivos. O que eu quis dizer é que o orçamento tem que ser realista. Não basta definir onde queremos chegar. Tem de se levar em consideração as dificuldades de se atingir os objetivos.

Até agora, foram abordados os cinco conceitos fundamentais a respeito do orçamento. Veja quais são:

Os cinco conceitos fundamentais a respeito do orçamento são:

1. O orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos. Representa o plano estratégico traduzido em números;

2. O orçamento é um importantíssimo instrumento auxiliar do processo decisório;

3. O orçamento não tem nem a capacidade nem a obrigação da precisão astronômica. Basta que seja bom, ou seja, que conduza a um bom processo decisório;

4. O orçamento não é uma atividade passiva. Muito pelo contrário, trata-se de uma atividade eminentemente pró-ativa em que a empresa procura identificar onde está sendo ineficiente e impõe correções de rota;

5. O orçamento deve ser realista, ou seja, deve contemplar objetivos e considerar as restrições para que seus objetivos sejam alcançados. Um orçamento que só contenha objetivos e ignore as restrições não passa de uma declaração de intenções.

1.6 Os Quatro Orçamentos da Empresa

Na verdade, quando falamos de orçamento, estamos nos referindo a quatro orçamentos, pois, na prática temos o orçamento de receitas, o orçamento de despesas, o orçamento de caixa e o orçamento de capital, de acordo com o diagrama abaixo.

O orçamento de receitas é basicamente a projeção do faturamento, mês a mês, ao longo do período orçado, mas inclui, também, as receitas previstas com a venda de imobilizado ou de participações acionárias, receitas financeiras, etc.

Orçamento de Receitas

Orçamento de Despesas

Orçamento de Caixa

Orçamento de Capital

O orçamento de despesas projeta, mês a mês, ao longo do período orçado, os gastos de qualquer natureza.

Já o orçamento de caixa, nada mais é do que o fluxo de caixa projetado, mês a mês, ao longo do período orçado.

Finalmente, temos o orçamento de capital que projeta os investimentos no Ativo Permanente que a empresa pretende realizar ao longo do período orçado. Uma vez definidos quais os investimentos serão realizados e como serão financiados, as entradas referentes aos financiamentos planejados e as saídas relativas aos desembolsos projetados devem ser incluídos no orçamento de caixa.

Veja abaixo o fluxograma do processo de elaboração orçamentária, propriamente dito.

Perceba que o outro fluxograma apresenta o processo orçamentário como um todo, ao passo que este é restrito à elaboração orçamentária. Na verdade os dois se completam. Note também que neste fluxograma o resultado final do orçamento são três relatórios: a Demonstração do Resultado do Exercício, o Fluxo de caixa projetado e o Balanço Patrimonial projetado.

O resultado final do orçamento é, principalmente, mas não, exclusivamente, estes três relatórios. Mais adiante, quando entrar na fase do controle orçamentário, serão apresentados vários outros relatórios que, de certa forma, decompõem e detalham estes três relatórios.

O primeiro dos três relatórios é a Demonstração do Resultado do Exercício projetada, mês a mês, ao longo do período orçado. É fácil compreender a importância deste relatório, já que integra os orçamentos de receita e de despesas e projeta o lucro esperado no exercício. O segundo relatório é o fluxo de caixa projetado, ou seja, o orçamento de caixa.

Entretanto, é preciso projetar também o fluxo de caixa, porque o que quebra uma empresa não é o seu prejuízo, é o seu fluxo de caixa. Uma empresa pode perfeitamente apresentar lucro e quebrar devido ao seu fluxo de caixa. Basta, para isto, que o lucro fique retido total ou parcialmente em outras contas do Ativo. Veja:

Exemplo 1: Suponha que uma empresa venda por R$ 100 uma mercadoria que lhe custou R$ 60. Teve, portanto, um lucro de R$ 40. No entanto, se o cliente não lhe pagar, seu lucro nesta operação ficará retido na conta Recebíveis. Exemplo 2: Uma empresa que tenha tido um exercício muito favorável no qual tenha gerado um lucro e um caixa muito elevados e que tenha decidido investir em estoques. Caso seus estoques não girem, ou seja, caso tenha comprado ou produzido produtos que não vendam, seu lucro ficará retido na conta Estoques. Justamente para evitar que isto aconteça é que projetamos o fluxo de caixa.

O terceiro relatório é o Balanço Patrimonial projetado mês a mês ao longo do período orçado. E a razão é simples: quando suas possibilidades de cortar custos tiverem se esgotado, suas únicas possibilidades de melhorar o resultado da empresa estão nas contas do Balanço. É neste momento que tentamos reduzir os estoques, reduzir o saldo da conta Recebíveis, reduzir o endividamento financeiro, etc.

MÓDULO 2

Os pré-requisitos para a implantação orçamentária

2.1 - Introdução

2.1 – Introdução;2.2 – Comprometimento da Diretoria;2.3 – Criação de centros de receitas e de custos;2.4 – Criação do Setor de Orçamento;2.5 – O sistema de elaboração orçamentária;2.6 – Adaptação dos sistemas existentes à nova realidade orçamentária;2.7 – O caso Top Drink.

Enquanto a empresa é pequena seus problemas são menos complexos e, por isso, dá para administrá-la com base na intuição. No entanto, à medida que começa a crescer, os problemas vão se tornando mais complexos e as chances de tomar uma decisão errada vão aumentando. Além disso, quanto maior a empresa, maiores são os prejuízos causados pelos erros de decisão. Daí a importância do orçamento como instrumento auxiliar do processo decisório.

Veremos como dar a partida no projeto de implantação orçamentária. No entanto, o orçamento mexe com toda a empresa. Rotinas vão ter de ser criadas, procedimentos terão que ser adaptados, interesses serão contrariados. Por isso, tudo tem que ser muito bem planejado para dar certo.

2.2 - Comprometimento da Diretoria

O orçamento empresarial não é uma peça descartável dentro da rotina empresarial. Não é um exercício que se faça apenas por diletantismo. O orçamento exige planejamento, cria compromissos, exige disciplina, limita poderes. Por mexer com a estrutura de poder, sua implantação gera atritos, cria dissabores. Aquele representante que quando viaja só se hospeda em hotéis cinco estrelas ou aquele dirigente acostumado a gastar fortunas em despesas de representação sem que ninguém o conteste, são pessoas que certamente não vão colaborar de bom grado com a elaboração do orçamento e nem vão se submeter de boa vontade à disciplina orçamentária. Um executivo jamais aceitará a imposição de outro executivo do mesmo nível hierárquico que o seu (a menos que o mandante seja filho do dono).

Por isso, se a mais alta direção da empresa não prestigiar o processo e exigir sua implantação, a experiência mostra que esta implantação não acontecerá. Já na fase preparatória, os problemas começam a aparecer. Sem dúvida, a elaboração orçamentária interfere no dia a dia do profissional. A tendência natural é deixar tudo para a última hora e preencher as planilhas às pressas, não como quem está participando de um processo estratégico, mas como quem está apenas cumprindo uma rotina burocrática. São pessoas que, por não compreenderem a importância do orçamento, ao interromperem sua rotina diária para dedicar algum tempo ao processo orçamentário sentem-se como se estivessem colocando a administração na frente do próprio negócio.

Se não houver um empenho do mais alto escalão da empresa, pode ser até que se faça um orçamento, mas certamente ele não será implantado. E uma vez que as pessoas na empresa percebam que o orçamento não é para valer, ninguém mais o levará a sério. Por isso o orçamento tem que ser um projeto da matriz ou do Presidente da empresa. As pessoas, concordando ou não com o processo, serão obrigadas a segui-lo e a respeitá-lo. Esta é a primeira condição sem a qual nada de útil em termos orçamentários será feito.

2.3 - Criação de centros de receitas e de custos

Chamamos de centro de receita a todo produto ou linha de produtos que gere receita. Em um laticínio, o queijo é um centro de receita já que a venda deste produto gera receita. Em uma rádio, a venda de anúncios é um centro de receita pelo mesmo motivo. Um supermercado pode estar eventualmente interessado na receita de uma linha de produtos (açougue, por exemplo). Neste caso, esta linha de produtos será um centro de receitas.

Chamamos de centro de custos às unidades de uma organização dentro das quais são apropriados gastos. Estes centros de custos podem ser departamentos, diretorias, divisões, seções ou setores da empresa.

É preciso definir os centros de custos e os centros de receita da empresa.

2.4 Criação do Setor de Orçamento

O orçamento é um processo trabalhoso e demorado. Não pode ser feito com as “beiradas” do tempo de um funcionário sobrecarregado. É necessário que haja uma pessoa, ou um grupo de pessoas, encarregadas, exclusivamente, de coordená-lo, que receba os orçamentos os diversos departamentos, consolide-os, faça os ajustes necessários, as simulações. Daí, a necessidade de se criar um Setor de Orçamentos.

Depois, quando começa o período orçado, é este setor quem controla o orçamento e propõe medidas corretivas todas as vezes que o realizado se afastar do que foi planejado. É muito trabalho. Não dá para ser feito com as beiradas do tempo dos executivos da empresa.

A função do setor de orçamento é servir de interface entre o grupo encarregado pela elaboração do planejamento estratégico e os diversos departamentos da empresa. É ele quem coordena a elaboração orçamentária e zela para que o orçamento seja cumprido.

Principais funções do Setor de Orçamento:

• Recolher de todos os departamentos da empresa informações que lhes permitam desenvolver o orçamento empresarial;

• Preparar o orçamento empresarial realizando todos os testes de sensibilidade necessários à criação de um modelo que se aproxime o mais possível dos objetivos traçados pela diretoria (e/ou pelo Conselho de Administração, conforme o caso) em diversos cenários possíveis;

• Analisar, quando for necessário, o impacto que determinadas decisões ou circunstâncias terão sobre o orçamento, opinar e propor soluções para corrigir rumos;

• Acompanhar a evolução do orçamento informando à diretoria os desvios observados e propondo medidas corretivas, quando possível.

As responsabilidades deste setor fazem com que as pessoas envolvidas no processo sejam profissionais qualificados que saibam se impor. O profissional que vai chefiar o Setor de Orçamento deve ter conhecimentos de contabilidade e custos.

2.5 - O sistema de elaboração orçamentária

O mais comum é que os sistemas de elaboração orçamentária e o sistema de acompanhamento orçamentário sejam independentes. O sistema de acompanhamento orçamentário é, normalmente, um subsistema do sistema contábil.

Em uma primeira etapa, o sistema de acompanhamento contábil apenas recebe os dados do sistema de elaboração orçamentária e compara, periodicamente, o orçado com o realizado.

Já o sistema de elaboração orçamentária recebe os dados que comporão as hipóteses do modelo e os processa gerando os relatórios tais como os balanços patrimoniais, os demonstrativos de resultado dos exercícios e os fluxos de caixa projetados mês a mês, ao longo do período orçado. Veja as características desejáveis do sistema de elaboração orçamentária.

1. Que seja integrado com o sistema contábil de forma a que se possa comparar o resultado projetado com o resultado realizado;

2. Que seja integrado com o sistema de controle de estoques de forma que o usuário quantifique os materiais e o sistema os precifique;

3. Que seja integrado com o sistema de folha de pagamentos de forma que o usuário dimensione sua equipe e o sistema precifique;

4. Que seja integrado com o sistema de controle de imobilizado de forma que o sistema orce as depreciações de forma individualizada por centros de custos;

5. Que seja integrado ao sistema de suprimentos de forma a só permitir a validação eletrônica de pedidos que estejam previstos no orçamento aprovado. Pedidos sem previsão orçamentária serão bloqueados e somente serão liberados manualmente;

6. Que permita a exportação de dados para o Excel de forma que se possa desenhar gráficos;

7. Que possua níveis de acesso de forma a limitar que usuários ou grupos de usuários não autorizados executem determinadas operações (incluir, excluir, alterar) ou tomem conhecimento de informações confidenciais;

8. Que possua um sistema de auditoria que monitore e registre todas as operações executadas por um determinado usuário a partir do momento em que este entrar no sistema;

9. Que possibilite expressar resultados por empresa, por grupo de empresas ou consolidados, em qualquer nível do plano de contas;

10.Que possua um sistema parametrizável que permita que se predetermine a forma de alocação de determinadas despesas comuns a vários departamentos sejam automaticamente alocadas a estes departamentos. Exemplo: suponhamos que a empresa decida que os gastos com energia elétrica sejam alocados aos diversos departamentos proporcionalmente à área destes departamentos. Uma vez predefinida a regra de alocação basta informar ao sistema qual o gasto previsto de energia que o sistema aloca estas despesas automaticamente.

11.Que permita simulações;

12.Que grave cenários que possam ser recuperados em uma data futura.

Evidentemente, quanto maior e mais complexa for a empresa, mais sofisticado – e, conseqüentemente, mais caro – será o sistema de elaboração orçamentária. No caso de empresas relativamente pequenas, pode-se começar com um sistema mais acessível.

2.6 - Adaptação dos sistemas existentes à nova realidade orçamentária

Esse assunto é muito importante, pois os centros de receita e os centros de custos, e a forma como eles se interrelacionam formam o arcabouço do processo orçamentário. Assim, é essencial que todos os sistemas que tenham relação com o processo orçamentário sejam estruturados em função destes centros de responsabilidade. Seguem abaixo alguns desses sistemas.

Sistema de Folha de Pagamento – Todos os funcionários da empresa deverão estar alocados a um centro de custos e o sistema deve permitir que todos seus relatórios sejam tirados por centros de custo, ou consolidados por empresa.

Sistema de controle de ativo imobilizado – Todos os ativos imobilizados da empresa deverão estar alocados a centros de custos e o sistema deve permitir que todos seus relatórios sejam tirados por centros de custos ou consolidados por empresa. Isso é importante porque a depreciação e a amortização (e a exaustão, quando for o caso) são custos imputáveis aos centros de custos, aos centros de lucro e às unidades de negócios.

Módulo estatístico do sistema de Faturamento e do sistema de Contas a Receber – É este módulo estatístico que vai nos fornecer o perfil do faturamento (como se distribui o faturamento da empresa quanto ao prazo dado aos clientes para liquidação das faturas) e o perfil do recebimento (como se comportam os clientes quanto à pontualidade com a qual liquidam seus compromissos). Essas informações são essenciais para a construção do fluxo de caixa de longo prazo. Como veremos quando tratarmos do problema do orçamento de caixa (que nada mais é do que o fluxo de caixa projetado de longo prazo), para transformarmos o orçamento de receitas – ou seja, a projeção de vendas – em um fluxo de entradas, precisamos projetar o vencimento dos recebíveis e a inadimplência dos clientes.

Sistema de Custos – Algumas pessoas ainda confundem o sistema de custos com o sistema de controle orçamentário. Na verdade, o sistema de custos alimenta com dados o sistema orçamentário. São os dados do sistema de custos que vão fornecer informações quanto ao custo das vendas.

Sistema contábil - Todos os lançamentos deverão ser alocados a um centro de receitas ou a um centro de custos e consolidados.

Como todo processo, o orçamento exige certo esforço em sua implantação. Entretanto, os benefícios que o orçamento traz ao processo decisório compensam o trabalho de implantação. O que acontece é que décadas sucessivas de descontrole inflacionário fizeram com que, em nosso país, nos desacostumássemos a pensar estrategicamente.

Até 1994, a instabilidade e o grau de incerteza eram de tal ordem que qualquer tentativa de se prever um cenário futuro, mesmo que próximo, resultava em frustração. Basta lembrar que, nos 30 anos que antecederam o advento do Plano Real, em meados de 1994, a inflação acumulada no Brasil foi superior a um quadrilhão por cento (um, seguido de quinze zeros!), houve sete diferentes unidades monetárias, seis planos econômicos, uma moratória e três constituições.

As unidades monetárias foram:

• o cruzeiro (’42); • o cruzeiro novo (’67); • o cruzado (’86);• o cruzado novo (’89); • o cruzeiro (’91); • o cruzeiro real (’93); • a URV;• e o real (’94).

Os planos econômicos foram:

• o plano cruzado;• o plano verão; • o plano Bresser; • o plano Collor 1; • o plano Collor 2 e; • o plano Real.

Quem nasceu no Brasil entre 1946 e 1967 já viveu sob três diferentes constituições; a de ’46, a de ’67 e a de ’88.

Nestas circunstâncias, a improvisação era muito mais efetiva do que o pensamento estratégico. Felizmente, a situação está mudando e agora temos

que reaprender a pensar estrategicamente. Daí a importância do orçamento empresarial.

2.7 O Caso Top Drink

Veremos agora um exemplo da implantação de um sistema de elaboração e acompanhamento do orçamento, em uma empresa de refrigerantes fictícia, a Top Drink.

A Top Drink é uma empresa situada na capital de um estado onde as quatro estações do ano são bem definidas. Este detalhe é importante, pois a empresa produz e distribui refrigerantes isotônicos de sabor laranja cujas vendas são sazonais e isso tem que ser levado em consideração ao projetarem suas vendas.

Esses refrigerantes podem ser envasados em latas de 350 ml, nas versões tradicional e diet. A Top Drink também produz o concentrado de laranja, que é envasado em bombonas de 5 litros e vendido para empresas que fornecem refeições industriais.

Veja a árvore de produtos da empresa, representado graficamente a forma como os produtos e as linhas de produtos se relacionam.

Xarope

ConcentradoRefrigerante

Tradicional Diet Bombona 5 lts

No momento a empresa só vende em seu próprio estado. A matéria-prima e os materiais secundários também são comprados no estado. Logo, está submetida a uma mesma alíquota do ICMS, tanto na compra das matérias-primas quanto na venda do produto final. As vendas a clientes situados na mesma cidade da Top Drink são feitas por vendedores próprios e entregues por caminhão da própria empresa.

Os vendedores recebem um salário fixo e uma comissão sobre as vendas realizadas. Estas comissões somente são pagas sobre as faturas efetivamente liquidadas pelos clientes. Nas demais cidades do estado a empresa vende através de distribuidoras e neste caso a venda é sempre FOB, ou seja, o frete corre por conta do comprador. Já o concentrado é vendido exclusivamente a empresas de refeições industriais.

A empresa já existe há dez anos. No entanto, em setembro do ano passado, foi adquirida pelo grupo dirigido pelo Presidente Guilherme. Apesar de a empresa vir apresentando prejuízos, acredita-se no seu potencial de crescimento.

Pela avaliação feita pelo atual presidente, antes de fechar o negócio, o mercado para este tipo de produto é promissor e a empresa não vinha prosperando por incompetência de seus dirigentes. Assim, o grupo que comprou a empresa está confiante de que haveria condições de mudar este quadro implantando métodos gerenciais mais modernos.

Veja o Balanço Patrimonial e a Demonstração de Resultado da empresa, projetados para este ano.

Balanço Patrimonial

Ativo

Disponível 50.000,00

Realizável de Curto Prazo 3.605.000,00

Estoque de Matérias Primas 1.380.000,00

Estoques de Produtos Acabados 800.000,00

Duplicatas a Receber 1.420.000,00

Outros Realizáveis 5.000,00

Permanente 520.000,00

Total do Ativo 4.175.000,00

Passivo

Exigível de Curto Prazo 3.125.000,00

Fornecedores 1.600.000,00

Impostos a Recolher 135.000,00

Salários e Encargos 205.000,00

Empréstimos Bancários 1.135.000,00

Outros Exigíveis 50.000,00

Patrimônio Líquido 1.050.000,00

Total do Passivo 4.175.000,00

Demonstração de Resultado do Exercício

O Presidente Guilherme tem planos para a Top Drink. Pretende lançar refrigerantes nos sabores limão e guaraná e acredita que o produto tenha grande potencial no segmento mais jovem do mercado. Sua idéia é “adotar” alguns atletas formadores de opinião e adquirir cotas de promoção de alguns eventos esportivos com apelo junto ao público jovem.

Quer também expandir o negócio para outros estados e exportar para o Mercosul. Para isso será preciso investir em máquinas e instalações, reforçar a estrutura de vendas, modernizar os procedimentos administrativos e financeiros. No entanto, no momento, a prioridade é reestruturar e consolidar a

Receita Líquida 9.738.000,00 menosCusto dos Produtos Vendidos (7.303.500,00)igual aMargem de Contribuição 2.434.500,00 menosCustos Fixos de Fabricação (500.000,00)igual aLucro Bruto 1.934.500,00 menosDespesas Operacionais (1.800.000,00)igual aLucro Operacional antes dos juros 134.500,00 menosDespesas Financeiras (350.000,00)igual aLucro/Prejuízo antes do IR/CSLL (215.500,00)

empresa, reduzindo sua excessiva dependência de empréstimos de curto prazo.

Repare, na Demonstração de Resultados projetada para este ano, que a empresa apresentará um pequeno lucro antes de computarem as despesas financeiras. Se a empresa, mesmo mal administrada, é capaz de gerar lucro antes de computar os juros sobre os empréstimos bancários é porque o negócio é bom.

Para isto, Guilherme pretende promover uma ampla reestruturação e, se necessário, aportar capital na empresa. Acredita-se que, no máximo em um ano, este objetivo estratégico será atingido.

Dizemos que a empresa “A” é mais consolidada do que a empresa “B” quando a empresa “A” possui mais condições do que a empresa “B” de atravessar uma crise sem se desestruturar.

Imagine que dois funcionários trabalhassem no mesmo departamento de uma empresa, tivessem as mesmas qualificações profissionais, recebessem o mesmo salário, enfim, que profissionalmente fossem clones um do outro. A diferença entre os dois é que um (A) é mais “formiga do que cigarra” e o outro (B), mais “cigarra do que formiga”.

Neste exemplo, “A” gasta menos do que ganha, já formou uma poupança, mora em casa própria, seu carro está pago, tem cheque especial, mas não usa para não ter que pagar juros. “B”, ao contrário, gasta mais do que ganha, vive “dependurado” no cheque especial, mora em imóvel alugado, está comprando um carro a prestações...

Suponha, agora, que um dia a empresa em que trabalham fosse vendida e que o novo grupo controlador trouxesse sua equipe de confiança e que, por isso, ambos fossem despedidos. Neste caso, “A” reduziria suas despesas, substituiria a empregada por uma diarista dois dias por semana, deixaria o carro na garagem e se deslocaria através de transporte coletivo, não aceitaria propostas de emprego para ganhar menos do que ganhava na outra empresa. Já “B”, seria obrigado a se mudar para um apartamento menor e mais distante e, por isso, mais barato, venderia o carro, aceitaria qualquer oferta de emprego, mesmo que fosse para ganhar menos.

Veja bem que neste exemplo, a capacidade de “A” de atravessar crises sem se desestruturar seria muito maior do que a de “B”, pois “A” estaria muito mais consolidado financeiramente do que “B”.

Nas empresas é a mesma coisa. O prejuízo está para as empresas assim como a doença está para as pessoas. Ninguém vive para ficar doente. No entanto, as doenças acontecem. Quanto mais saudável for uma pessoa, maiores serão suas chances de superar a doença e voltar a ter uma vida saudável.

Assim, também, são as empresas. Nenhuma empresa quer ter prejuízo. No entanto, prejuízos acontecem. Quanto mais consolidada for uma empresa, maiores serão suas chances de atravessar uma crise e voltar a ter uma vida normal.

Isso é importante no contexto do orçamento porque o bom plano estratégico deve assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário. É por isso que primeiro o Presidente Guilherme consolidará a Top Drinks para depois investir em crescimento.

As empresas devem ser consolidadas na ordem em que as contas aparecem no Ativo do balanço patrimonial. A primeira conta a ser consolidada deve ser o Disponível. Dizemos que o Disponível está consolidado quando a empresa não precisa recorrer a empréstimos de curto prazo para liquidar seus compromissos.

A segunda conta a ser consolidada são os Recebíveis. Quanto menor for a inadimplência dos clientes, mais consolidado estarão seus Recebíveis. Depois, vêm os estoques. Quando os estoques começam a girar mais lentamente, isso pode significar que a empresa está comprando ou produzindo produtos que não vendem. Neste caso, dizemos que os estoques estão se fragilizando. A última conta a ser consolidada são os imobilizados da empresa.

O Disponível deve ser consolidado entes do Imobilizado porque o que quebra uma empresa é a falta de Disponível, ou seja, a falta de recursos para liquidar seus compromissos, e não a falta de Imobilizado.

Todavia, muitas empresas consolidam o Imobilizado antes do Disponível, pois, teoricamente, um recurso aplicado no Imobilizado deve ser mais rentável do que se fosse aplicado no mercado financeiro. Não fosse assim, por que não investir tudo no mercado financeiro? Daí essas empresas caírem na tentação de crescer antes de se consolidar e, freqüentemente, fracassarem.

O orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos. Além disso, à medida que a empresa crescer, o processo decisório vai ficar cada vez mais complexo. Também nisto o orçamento vai ser útil, pois se trata de um importante instrumento auxiliar do processo decisório.

Veja abaixo o organograma da Top Drink. O organograma é a representação gráfica da estrutura hierárquica da empresa e serve para visualizar o nível e a subordinação dos diversos departamentos, divisões, seções e setores.

Cada uma das unidades mostradas neste organograma será um centro de custos e os gerentes destas unidades serão responsáveis pelos gastos havidos nas unidades que gerencia. Repare que neste organograma já está incluso o setor de orçamentos que vai ser criado.

MÓDULO 3

As premissas orçamentárias

3.1 Introdução

Neste módulo você conhecerá um pouco mais sobre as Premissas Orçamentárias.

3.1 – Introdução3.2 – O Cenário Econômico3.3 – Outras Premissas Orçamentárias3.4 – Definindo a Meta de Lucro

O orçamento é como um plano de vôo. Imagine um piloto preparando-se para um vôo de longa distância. Ninguém imagina que ele entre no avião, sente-se em sua poltrona, tire o quepe, afrouxe o colarinho, ligue os motores e decole. Antes, ele tem que fazer o plano de vôo e, para isto, ele precisa da previsão meteorológica. Assim também no orçamento.

Antes de iniciar o orçamento é preciso definir os princípios que nos guiarão neste processo. São as chamadas “premissas orçamentárias”.

A primeira delas é o cenário econômico esperado para o período a ser orçado. O cenário econômico é importante porque define os fatores externos que podem influir no desempenho da empresa no período orçado. Fazendo uma

analogia, pode-se dizer que o cenário econômico está para quem faz o orçamento assim como a previsão meteorológica está para o piloto que faz um plano de vôo. Ao definirmos o cenário econômico que imaginamos que vá ocorrer no período que estamos orçando, preocupamo-nos preferencialmente com os fatores externos que possam a afetar o desempenho da empresa que está sendo orçada.

3.2 O Cenário Econômico

Se, por exemplo, estivermos orçando uma empresa que compre em Reais e venda em Reais, e que não sofra a concorrência de importados, talvez não faça sentido preocuparmo-nos com a projeção do preço do dólar. Já para uma empresa que importe matéria-prima ou material de revenda, ou exporte parte de sua produção, esta projeção será vital.

Os principais (mas não os únicos) parâmetros a serem projetados na elaboração de um orçamento, via de regra são: o nível de atividade econômica, a evolução das taxas de inflação, a evolução das taxas de juros e a evolução das taxas de câmbio.

Para se ter uma idéia de como é que cada um destes fatores afetam o orçamento, comecemos pelo nível de atividade econômica. É o PIB - Produto Interno Bruto que mede o nível de atividade econômica. Sendo bastante simplistas, poderíamos dizer que o PIB dá a medida de tudo o que é produzido no país em um determinado período.

O PIB pode ser segmentado por região ou por atividade econômica. Assim, temos não apenas os PIB’s regionais (por estados ou municípios) como o PIB industrial, comercial e de serviços.

Um PIB crescente indica uma economia em expansão. Uma economia em expansão significa mais empregos. Mais empregos significa mais dinheiro nas mãos da população, ou seja, mais consumo. A projeção do PIB quase sempre nos ajuda a projetar se as vendas da empresa devem ser maiores, menores ou iguais às do exercício em curso.

A atividade econômica também vai influenciar o nível de inadimplência dos clientes. Desta forma, caso a empresa esteja projetando uma redução do nível da atividade econômica, deve fazer uma provisão para o aumento da inadimplência dos clientes ou então adotar uma política mais restritiva de concessão de crédito.

Quer dizer que quando lemos que o PIB da China cresce há mais de 30 anos a taxas superiores a 10% ao ano, isto é semelhante a dizer que o salário de uma pessoa cresce mais de 10% ao ano há mais de trinta anos e, mais do que isto, que o salário desta pessoa cresce mais de 10% ao ano há mais de trinta anos, já descontado os efeitos da inflação, ou seja, em termos reais. Por isso, não é de se espantar que a China tenha se transformado em uma potência econômica.

Em seguida, projetamos as taxas de inflação. A projeção das taxas de inflação vai determinar as políticas de reposição salarial, de reajustes de preços e as projeções de aumento de preços da matéria prima ou do material de revenda. É importante notar que não basta projetar a taxa anual da inflação. É preciso projetar a inflação acumulada por trimestre ou, de preferência, por mês.Isto porque a inflação projetada para o ano projeta a variação esperada dos preços no período de 1º de janeiro a 31 de dezembro daquele ano. Caso a data base dos empregados da empresa seja em 1º de maio, o índice que vai reajustar os salários vai refletir a variação dos preços havida de 1º de maio do ano em curso a 30 de abril do ano que vem. Este índice, evidentemente, será diferente do índice projetado para o ano.

Os índices mais importantes são o IPCA – Índice de Preços ao Consumidor Ampliado e o IGPM – Índice Geral de Preços de Mercado. O IPCA é calculado pelo IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia Estatística. É o índice que mede a inflação oficial. É também, o índice pelo qual são calculados os reajustes salariais.Já o IGPM é calculado pela Fundação Getúlio Vargas e serve como base para o reajuste dos preços dos serviços públicos (luz, água, telefone) e para ajustar alguns contratos de aluguel.

As projeções das taxas de juros são essenciais para orçar as receitas e as despesas financeiras e para definir os níveis de vendas e de preços da empresa, já que as metas de lucro são definidas em função das taxas de juros e do retorno pretendido pelos acionistas. As taxas de juros que interessam ao orçamento são as taxas SELIC, as taxas de captação e as taxas de aplicação de recursos. Estas últimas não variam na mesma proporção que as taxas SELIC, se bem que geralmente caminhem na mesma direção, ou seja, a tendência de redução de uma aponta para uma tendência de redução da outra.

As taxas de juros podem afetar a meta de lucro desejada pelos acionistas. O governo vende títulos públicos e com este dinheiro arrecadado, financia seus déficits de caixa da mesma forma que uma pessoa usa seu cheque especial para financiar seus déficits de caixa. Os juros pagos por estes títulos públicos é a chamada taxa SELIC, que é publicada diariamente nas seções de economia dos maiores jornais do país. Acontece que os títulos públicos são considerados

títulos livres de risco porque, caso o governo não tenha dinheiro para resgatá-los no vencimento, pode emitir moeda para fazê-lo, ou seja, o título público é livre do chamado risco de calote. Por outro lado, existem títulos públicos cuja taxa de juros é fixada no momento da compra e que não variam ao longo de sua vida útil. Quer dizer, sabemos exatamente quanto vamos receber de juros, ou seja, é livre de risco de retorno.

Isso se relaciona ao orçamento pois se um investidor pode investir seu dinheiro em um título público sem risco de calote ou de retorno, porque iria correr todos os riscos e dissabores de investir em uma empresa se não fosse para ganhar mais do que a taxa SELIC? - E o quanto acima da taxa SELIC um investidor deseja ganhar para investir em uma empresa?

Existem empresas que são muito mais previsíveis, e, portanto, menos arriscadas do que outras. É natural que os acionistas destas empresas se contentem com uma taxa de retorno mais baixa do que a que exigiria um investidor em uma empresa mais arriscada.

Observe o exemplo.

Imagine um colégio no qual a inadimplência dos alunos fosse zero. Trata-se de uma empresa muito previsível, pois seus acionistas sabem quantos alunos o colégio tem, o quanto cada aluno paga de mensalidade e o dia em que as mensalidades vencem (e o dinheiro entra).

Os acionistas deste colégio certamente vão se contentar com uma taxa de retorno sobre seu investimento muito menor do que um empreiteiro de serviços públicos que tem que ganhar concorrências, completar as etapas da obra, sofrer medições e glosas por parte da fiscalização, atrasos de pagamento etc.

Por fim, se a empresa se comunica com o exterior, ou seja, se importa parte das matérias-primas que usa ou das mercadorias que comercializa, ou se exporta parte do que produz, é importante projetar a evolução das taxas de câmbio. Só assim poderá orçar sua receita e os custos de suas vendas.

Somente os grandes bancos e os grandes grupos econômicos possuem departamentos econômicos para projetarem cenários. As empresas menores compram estes cenários, ou os recebem dos bancos com os quais trabalham. De fato, existem empresas especializadas em projetar cenários econômicos.

Estas empresas normalmente cobram uma mensalidade e disponibilizam mensalmente em seus sites cenários para seus clientes. Evidentemente, os cenários comprados são muitíssimo mais completos do que os cenários cedidos pelos bancos a seus clientes. No entanto, uma empresa do porte da nossa talvez não precise de todas as informações contidas nos cenários comprados.

3.3 Os Índices de Desempenho

Além dos cenários econômicos, é necessário definir os índices de desempenho. Os índices de desempenho estabelecem padrões de excelência que devem ser perseguidos pela empresa e fornecer parâmetros que nos permitam identificar rapidamente onde a empresa está sendo ineficiente. Apenas para efeitos didáticos, os índices de desempenho podem ser classificados em três grupos: índices de desempenho administrativos, operacionais e financeiros.

Exemplos de índices administrativos seriam, por exemplo: a venda média mensal por vendedor deve ser R$ 100.000; a contabilidade deve entregar as demonstrações contábeis até cinco dias úteis corridos e contados da data de encerramento do exercício; as demissões de funcionários com menos de um ano de empresa não deve exceder a 10% das contratações havidas nos últimos 12 meses; os pedidos de demissões de funcionários não devem exceder, no ano, a 2 % do número de funcionários da empresa, e assim por diante. Cada um desses índices denuncia um tipo de ineficiência na área administrativa da empresa.

Os dois últimos índices denunciariam um número excessivo de demissões pode indicar uma falha no processo de recrutamento e seleção de pessoal. Ou seja, a empresa está contratando pessoas inadequadas às posições que ocupam. Já um número elevado de pedidos de demissão pode denunciar que a empresa está sendo incapaz de reter seus melhores talentos. Pode ser que, neste caso, os salários pagos pela empresa estejam defasados em relação ao mercado. Lembrando que esses números citados são apenas exemplos.

O mais importante índice de desempenho operacional é o custo unitário padrão, ou seja, o custo unitário do produto vendido (ou do serviço prestado) apurado em condições ideais. Quando o custo unitário observado é maior do que o custo unitário padrão é porque a empresa, de alguma forma, foi ineficiente. Ou comprou por um preço acima do esperado, ou as perdas foram muito elevadas, ou consumiu muita mão de obra, etc. Mas, além deste, existem outros índices de desempenho operacionais, tais como o prazo médio de permanência de um produto no estoque, por exemplo. Se este prazo começar a crescer, isto pode ser porque a empresa está comprando ou produzindo o que não gira.

Os índices de eficiência financeira são os índices tradicionais de balanço. O mais importante destes índices é a rentabilidade sobre o patrimônio líquido. Isso porque este índice mostra qual a taxa de retorno os acionistas estão obtendo sobre os recursos investidos na empresa. Outros índices de eficiência financeira pode ser o índice de liquidez corrente, a margem líquida, o grau de endividamento, etc.

Os principais índices de balanço representam relações entre contas e subcontas do balanço patrimonial e do DRE e procuram avaliar um determinado aspecto da vida da empresa. Assim, temos os índices de liquidez que procuram analisar a capacidade de a empresa liquidar seus compromissos. O mais importante deles é o Índice de Liquidez Corrente. Já os índices de rentabilidade procuram avaliar a capacidade de a empresa remunerar seus acionistas, como a Margem Líquida e a Rentabilidade do Patrimônio Líquido. Finalmente, temos os índices de estrutura que buscam avaliar se a empresa está se consolidando ou, ao contrário, se fragilizando. Como índices de estrutura, podemos citar o Grau de Endividamento Financeiro de Curto Prazo, o Prazo Médio de Recebimento de Duplicatas e o Prazo Médio de Reposição dos Estoques.

Caso a empresa considere algum destes índices inaceitáveis terá que estabelecer como um dos objetivos do orçamento corrigi-lo. Por exemplo: imagine que uma empresa tenha definido que o prazo médio de liquidação das duplicatas tivesse que se situar abaixo de 35 dias. Caso ao final do orçamento este prazo continuasse em 53 dias, isto denunciaria que a inadimplência dos clientes estaria muito alta. Neste caso, se estabeleceria um prazo para que o setor de crédito e cobrança reduzisse esta inadimplência aos níveis preestabelecidos.

3.4 Outras Premissas Orçamentárias

Ainda não é possível dar inicio ao orçamento. Existem ainda, outras informações que precisam ser levantadas e que serão necessárias na elaboração do orçamento. Uma delas é o índice de rotatividade de pessoal. Este índice será muito importante quando formos calcular a verba necessária para fazer face às rescisões de contratos de trabalho.

O índice de rotatividade de pessoal, também conhecido como “turn-over”, é a relação entre o número de funcionários demitidos, (ou que tenham pedido demissão, tanto faz) com substituição e o número total de funcionários da empresa. Este índice é sempre referido a uma unidade de tempo, geralmente o ano.

Suponha que uma empresa com duzentos funcionários substitua, em média, 10 funcionários por ano. Neste caso o índice de rotatividade de pessoal será 5% ao ano. Mais tarde veremos como este índice será utilizado no orçamento de custos fixos. Só entra no cálculo do índice de rotatividade de pessoal o número de funcionários demitidos com substituição.

Caso a empresa tenha demitido uma secretária e não a tenha substituído, não houve uma substituição e sim uma redução do quadro de secretárias. Se uma secretária tiver se demitido e, em seguida, a empresa tiver contratado um engenheiro, houve uma redução do quadro de secretárias e um aumento do quadro de engenheiros.

Temos também que determinar o perfil de recebimento das duplicatas da empresa, ou seja, qual a porcentagem das duplicatas que vencem a 30, 60 ou

90 dias. Esta informação será necessária para projetarmos o fluxo de caixa do período que está sendo orçado.

Outra informação indispensável na projeção do fluxo de caixa é o chamado perfil de inadimplência dos clientes, ou seja, a porcentagem das duplicatas que são pagas no vencimento e das duplicatas que são pagas com 30, 60, 90 dias de atraso ou que simplesmente não são pagas.

Para determinar o perfil de inadimplência dos clientes, primeiro verificamos quanto a empresa recebeu de seus clientes em um determinado mês. Esta informação está disponível no sistema de contas a receber. Em seguida filtramos qual a porcentagem de duplicatas recebidas dentro do mês no qual ela venceu. Repetimos esta filtragem para saber qual a porcentagem das duplicatas que foram recebidas no mês e que se venceram no mês anterior, há dois meses, e assim por diante.

Um dado importantíssimo que deve constar das premissas orçamentárias diz respeito ao reajuste salarial no próximo ano.

3.5 Definindo a Meta de Lucro

Existem várias maneiras de determinar qual deve ser a rentabilidade exigida pelos acionistas para continuarem investindo em um determinado negócio. Um destes métodos é tão sofisticado que deu ao seu inventor um prêmio Nobel.

O economista americano William Sharpe, no início dos anos 60, desenvolveu o chamado Método de Precificação de Ativos de Capital, o que lhe rendeu o prêmio Nobel de economia.

Para empresas pequenas, que não comportam a aplicação de métodos tão sofisticados, tomamos como base a rentabilidade das melhores empresas do nosso ramo. Como as melhores empresas do ramo possuem ações cotadas em bolsa, suas demonstrações contábeis são divulgadas.

Exemplo: Suponha que uma empresa apresentou no último exercício uma rentabilidade de 23% ao ano. Como a taxa SELIC média no último exercício foi 15,2%, isto significa que ela ganhou 7,8% ao ano acima da SELIC. Chamamos ao retorno que excede a taxa SELIC de prêmio de risco. A partir daí, simplesmente somamos este prêmio de risco à taxa SELIC média projetada para o ano que vem. Como esta média esta projetada para 12,2% ao ano, temos que 12,2% + 7,8 = 20% ao ano. São 20% sobre o Patrimônio Líquido da empresa.

O Patrimônio Líquido é a conta do Passivo onde estão registrados todos os recursos que os acionistas investiram na empresa. Estes recursos podem ser investidos sob a forma de aporte de capital ou reinvestimento de lucros.

Quando a empresa faz um aumento de capital, os acionistas compram as novas ações que são lançadas no mercado, este dinheiro é depositado no banco e usado para financiar um novo projeto que a empresa queira desenvolver. É o aporte de capital. Quando a empresa dá lucro e a empresa distribui parte deste lucro sob a forma de dividendos, a parcela do lucro que não foi distribuída é reinvestida na empresa. Para definir os índices de desempenho administrativos e operacionais, é necessário solicitar aos diversos gerentes de departamentos que definam seus próprios índices. Depois, ajustamos os índices apresentados aos valores que achamos adequados. Baseado nos desempenhos das melhores empresas do ramo definimos os índices de desempenho financeiro.

Os índices indicados são importantíssimos, não apenas na fase de preparação do orçamento, mas também, na fase de acompanhamento e controle do orçamento. Na fase de elaboração orçamentária, acompanhamos o tempo todo a evolução dos índices de desempenho financeiro obtidos a partir das demonstrações contábeis projetadas. Caso eles não se comportem de acordo com o projetado, temos que rever as hipóteses de trabalho.

Se, por exemplo, estabelecemos que o prazo médio de reposição dos estoques de matéria prima é de dois meses e nas demonstrações contábeis projetadas no orçamento, este índice começar a crescer acima do estabelecido como meta, temos que rever nosso plano de reposição do estoque de matéria prima. O mesmo acontece na fase de acompanhamento do orçamento.

MÓDULO 4

O orçamento de Receitas

4.1 - Introdução

4.1 – Introdução;4.2 – Projeção de Vendas X Projeção do Faturamento;4.3 – Vendas pulverizadas, vendas concentradas e vendas mistas;4.4 – Métodos de Projeção de Vendas;4.5 – A Sazonalidade;4.6 – O reajuste de preços.

O orçamento de receita é basicamente a projeção do faturamento, mês a mês, ao longo do período orçado. Mas devemos também orçar as receitas financeiras e as receitas não operacionais, se houver.

O ponto de partida do orçamento é, conforme visto, a definição da meta de remuneração pretendida pelos acionistas, ou seja, a meta do lucro. No entanto, o orçamento de receitas é o mais importante dos orçamentos da empresa. Isso porque é a projeção das vendas esperadas para o período a ser orçado quem vai determinar a estrutura da empresa.

Caso a empresa preveja um grande aumento das vendas, pode ser que tenha que reforçar tanto sua estrutura operacional quanto sua estrutura administrativa.

Digamos que uma empresa planeje começar a vender pela internet e esteja convencida de que, em decorrência disso, suas vendas vão crescer, digamos, 20% no ano que vem. Neste caso, teria que redimensionar seu setor de suprimentos, seu almoxarifado, seu setor de crédito e cadastro, sua tesouraria etc. Da mesma forma, caso preveja uma retração das vendas, terá que reduzir sua estrutura. Tudo isso tem um custo que tem que ser orçado.

4.2 Projeção de vendas X Projeção do Faturamento

A projeção de vendas se refere a unidades físicas vendidas e a projeção do faturamento se refere a unidades monetárias faturadas. Assim, a empresa pode projetar vender, por exemplo, um milhão de unidades em um determinado mês, e esta venda pode significar uma projeção de faturamento de R$ 10 milhões no mesmo período. Essa distinção é importante porque, sempre que possível, devemos iniciar nosso orçamento de receitas pela projeção das vendas para depois precificarmos estas vendas.

Nem sempre é simples definir a unidade na qual uma empresa vende os produtos que comercializa. Uma siderúrgica, por exemplo, vende toneladas de aço; uma cervejaria vende hectolitros de cerveja; um pecuarista vende arrobas de boi; uma empresa de consultoria vende homens/hora. Mas, qual é a unidade na qual vende uma rede de televisão? E um supermercado?

A unidade na qual são medidas as vendas de uma rede de televisão é o comercial de 30 segundos. Já a unidade na qual é medida a venda de um supermercado é o chamado tíquete médio, que é o resultado da divisão do total vendido em um determinado período pelo número de clientes que passou pelo caixa naquele mesmo período, ou seja, é a compra média por cliente.

Entretanto, existem empresas nas quais esta definição é complicada. Por exemplo, uma empresa que aluga móveis de escritório. Estes móveis podem ser mesas, escrivaninhas, cadeiras de diversos modelos, sofás. Neste caso, o jeito é orçar o faturamento direto.

Outro fator que faz com que o orçamento das receitas seja o mais importante dos orçamentos de uma empresa é que é a projeção do faturamento quem vai definir o quanto a empresa pode dispor para alocar em gastos e investimentos.

É importantíssimo que isso seja bem compreendido! Uma vez definidos o faturamento esperado e a meta de lucro desejada pelos acionistas, podemos definir quanto dispomos para cobrir nossos gastos e investir em novos projetos. Essa é, na essência, a importância do orçamento: alocar eficientemente estes recursos de forma que a empresa atinja seu objetivo estratégico.

4.3 - Métodos de Projeção de Vendas

Para efeitos orçamentários, podemos dividir as empresas em três grupos: as que possuem vendas pulverizadas, aquelas cujas vendas são concentradas e as empresas de vendas mistas.

Dizemos que as vendas de uma empresa são pulverizadas quando esta empresa fatura quantias relativamente pequenas para muitos clientes. A característica das empresas cujas vendas são pulverizadas é que a decisão isolada de um cliente de comprar ou não comprar não afeta o seu resultado final. Exemplo: a decisão isolada de um cliente comprar ou não comprar em um determinado supermercado não afeta seu resultado mensal.

Já as empresas cujas vendas são concentradas faturam grandes quantias para poucos clientes. Exemplo: a decisão isolada de um cliente de comprar ou não comprar um carro pode afetar o resultado mensal de uma pequena agência de carros importados.

Dizemos que uma empresa possui vendas mistas quando atua nos dois segmentos, ou seja, parte de sua venda é pulverizada e parte é concentrada. Um exemplo de empresa cuja venda é mista são as empresas distribuidoras de energia elétrica. Nestas empresas, a venda de energia domiciliar é pulverizada, isto é, a decisão isolada de um cliente de tirar férias, sair da cidade e, portanto, não consumir energia elétrica naquele mês, não afeta o resultado mensal da empresa. No entanto, no segmento de vendas institucionais, para indústrias ou órgãos públicos, é concentrada. Isso porque se uma indústria de grande porte ou um órgão público parar de consumir, isto certamente afetará seu resultado.

Quando as vendas são pulverizadas, podemos projetá-las usando métodos estatísticos. Já quando as vendas são concentradas, os métodos estatísticos não são eficientes, porque a estatística depende fundamentalmente da chamada “lei dos grandes números”.

Sem querer dar uma aula de estatística, e de forma bastante simplificada, a lei dos grandes números diz que o resultado esperado de um fenômeno só se aproxima do resultado previsto estatisticamente quando o número de observações cresce muito. Apenas algumas observações é muito pouco para a lei dos grandes números entrar em ação.

É por isso que os métodos estatísticos só funcionam quando as vendas são pulverizadas. Neste caso, como o número de observações é muito grande, os resultados observados na prática se aproximam dos resultados previstos estatisticamente.

Quando as vendas são concentradas, usamos os métodos chamados discricionários. Discricionário, em português, tem dois significados: pode ser a qualidade do discreto, ou seja, o contrário de exibido ou pode significar discernimento, julgamento. É neste sentido que chamamos este método de discricionário, porque é um método de projeção de vendas que depende da

discrição, ou seja, do julgamento das pessoas que, na empresa, são responsáveis pela área comercial.

Antes de entender como funciona o método discricionário, é importante que você conheça a regra de ouro que deve prevalecer na projeção do faturamento pelo método discricionário: O bom planejamento deve assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário e ser capaz de aproveitar as oportunidades geradas pelos melhores cenários.

O pior cenário não é o cenário catastrófico. No caso da projeção das vendas pelo método discricionário, o pior cenário é aquela venda mínima com a qual podemos contar com um elevado grau de certeza. Isso porque, se fizermos alocações de recursos contando com receitas pouco prováveis e estas receitas não acontecerem, podemos estar comprometendo a própria sobrevivência da empresa.

Veja o exemplo abaixo:

O faturamento de uma empresa de software e é composto de dois itens: contratos de manutenção e desenvolvimento de softwares. A receita com contratos de manutenção é recorrente. São contratos com prazo indefinido cujo preço é reajustado anualmente pela inflação. A previsão de receita para este ano é de R$ 5.000.000. Já o desenvolvimento de softwares este ano dará uma receita de R$ 4.200.000. Observe o quadro que apresenta a receita anual com desenvolvimento de softwares nos últimos anos.

Ano R$1 4.500.0002 3.500.0003 7.200.0004 6.000.0005 7.800.0006 5.200.0007 3.600.0008 5.900.0009 4.800.00010 6.600.000 11 4.700.000Ano em curso 4.200.000*

Os valores apresentados estão ajustados pela inflação e, portanto, podem ser considerados como sendo em valores constantes. Repare que a receita com a venda de softwares é extremamente volátil e, por isso, imprevisível.

O responsável pela elaboração orçamentária desta empresa deverá projetar a receita para o ano que vem da seguinte forma: uma das parcelas da receita é os R$ 5.000.000 referentes aos contratos de manutenção, pois no pior cenário, não se considera um aumento das vendas de contratos de manutenção.

* projetada

Ainda no pior cenário, pode-se trabalhar com uma projeção de faturamento referente à venda de softwares igual à do pior ano, ou seja, os R$ 3.500.000 vendidos no ano 2. A venda de softwares não pode ser inferior a esse valor, pois o cenário econômico projeta uma expansão do PIB da ordem de 4, 68% no ano que vem.

No entanto, não pense que trabalhar com a projeção de vendas no pior cenário significa nivelar por baixo. Isto só vale para determinar o nível de gastos que assegurem a sobrevivência da empresa na pior situação. O Departamento Comercial deve sempre ser cobrado pelo melhor cenário, ou seja, temos sempre que exigir deles o máximo esforço de vendas. Ou seja, orçar no pior cenário e cobrar pelo melhor cenário.

Todavia, é preciso fazer uma ressalva importante. Quando se trata de uma empresa sólida financeiramente, com condições de sobreviver ao pior cenário sem se desestruturar, ela pode orçar seus gastos e seus investimentos contando com o melhor cenário. Neste caso, se o melhor cenário não se realizar, esta empresa teria condições de sobreviver lançando mão de suas economias ou de sua capacidade de captação de recursos.

No método estatístico, procuramos descobrir uma relação matemática entre a evolução das vendas e algum outro fenômeno que possa ser quantificado.

Veja o exemplo a seguir:

Suponha que uma maternidade de uma pequena cidade do interior queira projetar o número de partos que efetuará no ano que vem.

Se essa maternidade conseguir estabelecer uma relação matemática entre o número de partos que efetua e o número de nascimentos havidos na cidade, basta descobrir qual o crescimento da população da cidade projetado para o ano que vem para calcular o número de partos que projeta efetuar. Talvez o IBGE saiba informar o crescimento previsto da população.

Após ter analisado dados do passado, um estatístico conclui que esta maternidade atende, em média, 2% dos partos naquela cidade. Caso o número de nascimentos projetado para o ano que vem for 10.000, então a maternidade pode projetar que vá efetuar 200 partos, ou seja, 2% de 10.000. A partir do número de partos, poderá projetar o número de internações, de atendimentos pré-parto e pós-parto, e assim por diante.

Este método estatístico é chamado de regressão linear. No exemplo dado, o crescimento da população é chamado de variável explicativa, já que explica o número de partos a serem efetuados na maternidade. Já o número de partos efetuados na maternidade é chamado de variável explicada.

Pode haver o caso de uma projeção de vendas ser afetada por mais de uma variável. Em uma empresa aérea, por exemplo, as vendas de passagens são afetadas pelo crescimento do PIB e pelo preço das passagens. Quanto maior

for o crescimento do PIB, maior a venda de passagens. Inversamente, quando mais elevado o preço das passagens, menor a sua venda.

Vamos voltar agora para o mesmo exemplo da empresa de refrigerantes, a Top Drink. Dentre os vários fatores que poderiam afetar as vendas dos refrigerantes comercializados, dois são mais relevantes: a verba gasta em publicidade e propaganda e a evolução do PIB. Como, segundo as informações recebidas, a empresa não pretende investir em publicidade e propaganda no ano que vem, a pesquisa foi concentrada na eventual relação que poderia haver entre a evolução da venda de refrigerantes e a evolução do PIB. Para isso, foi levantada a variação, ano a ano, da venda de refrigerantes e da evolução do PIB. Observe o quadro abaixo.

Ano %PIB %Venda

1 1,25% 3,50%2 -0,30% 3,20%3 4,43% 5,12%4 5,85% 5,15%5 4,22% 4,74%6 2,66% 3,86%7 3,27% 4,50%8 0,22% 3,22%9 1,21% 3,81%

10 3,95% 4,97%

Repare que no ano 1 o PIB cresceu 1,25% em relação ao ano anterior e as vendas, 3,50%. No ano 2 o PIB caiu 0,30% em relação ao ano anterior, mas mesmo assim as vendas aumentaram 3,20%, e assim por diante.

No gráfico abaixo comparamos a evolução do PIB e das vendas ao longo dos dez anos observados. Note que todas as vezes que o PIB cresce, ele “puxa” as vendas para cima e todas as vezes que ele cai, “puxa” as vendas para baixo. As duas linhas não são paralelas, mas existe uma clara correlação entre elas.

-1,00%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Anos

Var

iaçã

o %

%PIB

%Venda

Constatada esta correlação, o próximo passo é preparar um gráfico no qual se marca a evolução do PIB no eixo horizontal e a evolução das vendas no eixo vertical.

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

-1,00% 0,00% 1,00% 2,00% 3,00% 4,00% 5,00% 6,00% 7,00%

Evolução do PIB

Evo

luçã

o d

as V

end

as

Em seguida, interpola-se uma reta e calcula-se sua equação.

y = 0,3712x + 0,0321

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

-1,00% 0,00% 1,00% 2,00% 3,00% 4,00% 5,00% 6,00% 7,00%

Evolução do PIB

Evo

luçã

o d

as V

end

as

Veja a explicação da equação:

Y= 0,3712x +0,0321

Nesta equação o “x” representa a taxa de crescimento do PIB e o “y” a taxa de crescimento das vendas. Como me foi informado que o crescimento do PIB projetado para o ano que vem é 4,68%, temos que o crescimento projetado das vendas físicas para o ano que vem é:

ou 4,95%.

Isso significa que o aumento das vendas de refrigerante projetadas para o ano que vem é 4,95% maior do que a venda de unidades físicas neste ano.

Para projetar esta reta e calcular essa equação, existem programas especializados. O próprio Excel resolve os casos menos complicados. Mas são processos sofisticados que exigem conhecimentos técnicos especializados. Por isso não vale a pena nos determos nisso.

Resumindo: pode-se projetar um aumento de 4,95% nas vendas de refrigerantes e, para se manter no pior cenário, considerar que as vendas de concentrado em bombonas sejam a mesma deste ano.

4.4 - A Sazonalidade

Para compreender o que é sazonalidade, continuaremos tratando do exemplo da empresa fictícia, Top Drink.

O comportamento das vendas dos refrigerantes é altamente sazonal, pois a empresa vende muito no verão, mas suas vendas deste produto caem significativamente no inverno. As vendas do concentrado em bombona, ao contrário, quase não variam e, para efeitos orçamentários, podem ser consideradas constantes ao longo do ano.

Como o orçamento projeta, mês a mês ao longo do período orçado, a Demonstração de Resultado do Exercício, é preciso projetar a venda e o faturamento de cada linha de produtos mês a mês, também.

Para isso, foi preciso verificar o quanto as quantidades vendidas, mês a mês ao longo dos últimos 10 anos, representaram do total vendido no ano, tirar média e construir o quadro abaixo. Para efeitos orçamentários, vamos trabalhar com os valores médios obtidos.

Ano 1 Ano 2 ... Ano 9 Ano 10 MédiaJan 12,94% 12,47% ... 11,28% 10,91% 11,90%Fev 9,50% 9,20% ... 10,70% 10,60% 10,00%Mar 8,68% 7,20% ... 8,35% 7,66% 7,97%Abr 7,30% 7,70% ... 7,20% 6,75% 7,24%Mai 5,66% 6,35% ... 5,17% 6,66% 5,96%Jun 5,30% 5,79% ... 6,25% 6,40% 5,94%Jul 5,75% 6,23% ... 6,27% 5,71% 5,99%Ago 6,71% 5,67% ... 6,85% 6,16% 6,35%Set 6,69% 7,15% ... 7,17% 7,01% 7,01%Out 7,59% 8,35% ... 7,60% 8,63% 8,04%Nov 11,41% 10,78% ... 10,79% 10,91% 10,97%Dez 12,47% 13,11% ... 12,37% 12,60% 12,64%

Total 100,00% 100,00% ... 100,00% 100,00% 100,00%

Aplicando estes valores médios às 13.853.400 latas que projeta vender no ano que vem, preparou-se a seguinte projeção de vendas para os refrigerantes.

Mês % RefrigerantesJaneiro 11,90% 1.648.555 Fevereiro 10,00% 1.385.340 Março 7,97% 1.104.462 Abril 7,24% 1.002.640 Maio 5,96% 825.663 Junho 5,94% 822.199 Julho 5,99% 829.819 Agosto 6,35% 879.345 Setembro 7,01% 970.431 Outubro 8,04% 1.114.160 Novembro 10,97% 1.520.064 Dezembro 12,64% 1.750.723 Total 100,00% 13.853.400

Como a venda de concentrado em bombonas não é sazonal, considera-se que a empresa vá vender 20.000 unidades por mês (240.000 unidades/ano ¸ 12 meses) ao longo de todo o período orçado. O quadro mostra a projeção de vendas da empresa.

Mês % Refrigerantes Bombonaslatas unidades

Janeiro 11,90% 1.648.555 20.000 Fevereiro 10,00% 1.385.340 20.000 Março 7,97% 1.104.462 20.000 Abril 7,24% 1.002.640 20.000 Maio 5,96% 825.663 20.000 Junho 5,94% 822.199 20.000 Julho 5,99% 829.819 20.000 Agosto 6,35% 879.345 20.000 Setembro 7,01% 970.431 20.000 Outubro 8,04% 1.114.160 20.000 Novembro 10,97% 1.520.064 20.000 Dezembro 12,64% 1.750.723 20.000 Total 100,00% 13.853.400 240.000

Os refrigerantes, tanto na versão tradicional quanto na versão diet são vendidos a R$ 0,55. O concentrado é vendido a R$ 6,22 por bombona de 5 litros. Assim, a projeção do faturamento para o ano que vem sem considerar eventuais reajustes nos preços de venda destes produtos é:

Mês Refrigerantes Bombonas Faturamentounidades Preço

UnitárioFaturamento unidades Preço

UnitárioFaturamento Total

Jan 1.648.555 0,55 906.062 20.000 6,22 124.440 1.030.502Fev 1.385.340 0,55 761.397 20.000 6,22 124.440 885.837Mar 1.104.462 0,55 607.024 20.000 6,22 124.440 731.464Abr 1.002.640 0,55 551.061 20.000 6,22 124.440 675.501Mai 825.663 0,55 453.792 20.000 6,22 124.440 578.232Jun 822.199 0,55 451.889 20.000 6,22 124.440 576.329Jul 829.819 0,55 456.077 20.000 6,22 124.440 580.517Ago 879.345 0,55 483.297 20.000 6,22 124.440 607.737Set 970.431 0,55 533.358 20.000 6,22 124.440 657.798Out 1.114.160 0,55 612.353 20.000 6,22 124.440 736.793Nov 1.520.064 0,55 835.443 20.000 6,22 124.440 959.883Dez 1.750.723 0,55 962.215 20.000 6,22 124.440 1.086.655Tota

l13.853.400 7.613.967 240.000 1.493.280 9.107.247

4.5 O reajuste de preços

No que diz respeito à projeção do reajuste dos preços de venda, existem duas situações distintas e possíveis.

No primeiro caso, a empresa não tem controle da época ou do percentual do reajuste. Normalmente, nestes casos, é o mercado, ou uma empresa que lidere o mercado, quem determina as condições do reajuste. Nestes casos, a menos que a empresa possua recursos ilimitados, o mais prudente é trabalhar sem contar com o reajuste.

Se o reajuste sair, não se esqueça do que diz nossa regra de ouro: o bom planejamento deve assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário e ser capaz de aproveitar as oportunidades geradas pelos melhores cenários.

No caso de haver uma concorrência pequena no segmento, dentro de certos limites temos condições de decidir quando e em que condições vamos reajustar nossos preços. Neste caso, por que não projetar um reajuste de 6,12% do preço de venda em maio? Em maio, porque se trata da data base da categoria profissional dos nossos empregados, e 6,12% porque é o reajuste de salários projetado.

Podemos aumentar menos, mas mais cedo. Mas não se esqueça de levar em consideração que um aumento de preço de venda em maio, por exemplo, provocaria uma redução de vendas maior do que um aumento de preços em janeiro.

MÓDULO 5

O Orçamento de Despesas

5.1 Introdução

5.1 - Introdução5.2 - A Margem de Contribuição5.3 - O Orçamento dos Gastos Variáveis5.4 - O Orçamento dos Gastos Fixos 5.5 - O Orçamento Base-Zero 5.6 - Tipos de Gastos Fixos 5.7 - Orçando os Gastos com Mão de Obra 5.8 - Orçando as Rescisões de Contrato de Trabalho 5.9 - Fechando o Orçando de Gastos Fixos

Para efeitos orçamentários, costumamos dividir os gastos em duas categorias: os gastos fixos e os gastos variáveis. Como veremos a seguir, primeiro orçamos os gastos variáveis e depois os gastos fixos.

Os gastos variáveis são muito mais difíceis de reduzir do que os gastos fixos. Por isso, primeiro os orçamos. A diferença entre a receita projetada e os gastos variáveis chama-se margem de contribuição e representa o montante que dispomos para fazer face aos gastos fixos e ao lucro, o qual, por sua vez, poderá ser reinvestido na empresa sob a forma de novos projetos ou distribuído aos acionistas. Nisso consiste a “arte” do orçamento: alocar eficientemente a margem de contribuição.

Para efeitos orçamentários, chamamos de gastos variáveis àqueles gastos que variam a cada unidade que a empresa vende ou deixa de vender. Os gastos variáveis, por sua vez, se dividem em custos variáveis de operação e despesas variáveis de venda.

O frete feito com os próprios veículos não é considerado gasto variável por que, neste caso, a maior parte destes gastos, tal como salários, encargos e

Gastos Variáveis

Custos Variáveis de Operação

Matérias-primas e materiais de embalagem (indústria)Materiais de revenda (comércio)Materiais de suprimento (algumas empresas de serviço)

Despesas Variáveis de Venda

Impostos incidentes sobre o faturamentoRoyaltiesComissões de venda (inclusive encargos trabalhistas)

benefícios dos motoristas e ajudantes, e a depreciação ou leasing dos veículos, não varia com a venda.

Em uma indústria, os custos variáveis compreendem as matérias-primas e os materiais de embalagem, as perdas, as devoluções e a inadimplência, já que o frete de terceiros é pago diretamente pelos clientes. As empresas comerciais, em vez das matérias-primas, compram materiais de revenda. Algumas empresas de serviços gastam materiais de consumo na prestação de seus serviços. É o caso do material de limpeza nas empresas de limpeza, ou dos reagentes no caso dos laboratórios de análises. No entanto, várias empresas de serviços não consomem materiais na prestação de seus serviços, como os advogados, por exemplo. Isto quer dizer que nem todas as empresas de serviço possuem custos variáveis de operação. No entanto todas as empresas possuem despesas variáveis de venda, já que têm impostos que incidem sobre o faturamento.

Esses impostos são, no caso da indústria e do comércio, o ICMS, o PIS e o Confins. Já nas empresas prestadoras de serviço são o ISS, o PIS e o Confins.

Como os gastos variáveis representam uma porcentagem constante ou das quantidades vendidas (no caso da matéria-prima, do material de embalagem, das perdas e das devoluções) ou do volume faturado (no caso dos impostos incidentes sobre o fatura-mento e das comissões), o orçamento dos gastos variáveis pode ser feito no setor de orçamentos. Basta informar a composição do gasto variável de cada produto, caso já se possua as projeções, mês a mês, das vendas e do faturamento.

5.2 Margem de Contribuição

A margem de contribuição unitária representa o quanto cada unidade vendida contribui – daí o seu nome – para o pagamento dos gastos fixos da empresa e, depois destes gastos fixos pagos, qual a contribuição de cada unidade vendida para a formação do lucro da empresa.

Dá para perceber que a margem de contribuição unitária não conta toda a história, pois um produto pode ter uma margem de contribuição unitária muito elevada e vender poucas unidades. Em conseqüência, sua contribuição para o pagamento dos gastos fixos e para a formação do lucro pode ser pequena. Por outro lado, um produto pode ter uma margem de contribuição unitária muito pequena e vender muitas unidades. Em conseqüência, sua contribuição para o pagamento dos gastos fixos e para a formação do lucro pode ser grande. Então, o que realmente interessa é a margem de contribuição do produto.

A margem de contribuição do produto em um determinado período é o resultado da multiplicação da margem de contribuição unitária pelo número de unidades vendidas naquele período.

A margem de contribuição é muito importante, pois o orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos. Ora, acontece muitas vezes de dois ou mais produtos disputarem um mesmo recurso limitado. Neste caso, a maneira de priorizar esses produtos no uso deste recurso limitado é atendendo primeiro o produto que gera a maior margem de contribuição.

Suponhamos que a Top Drink, uma empresa de refrigerantes fictícia possua uma verba limitada para publicidade e propaganda e não saiba como distribuí-la entre os três produtos que comercializa. A maneira mais eficiente de fazê-lo seria investir primeiro no refrigerante tradicional, que é o que gera mais margem de contribuição.

Atingido o ponto no qual investir mais na publicidade deste produto não aumentasse suas venda, alocaria-se o que sobrasse da verba de publicidade e propaganda no refrigerante diet, que é o que mais gera margem de contribuição depois do refrigerante natural, e assim por diante.

5.3 O Orçamento dos Gastos Variáveis

Quando a data e o coeficiente de reajuste de uma determinada matéria-prima são conhecidos, devemos ajustar o seu preço com base nos dados que possuímos. Quando, ao contrário, nem a data nem o percentual do reajuste são conhecidos, uma hipótese razoável é que estes preços evoluam de acordo com o IPCA.

Para isso, tomamos as projeções do IPCA fornecidas pelo cenário econômico e, baseados neles, construímos uma tabela de fatores de correção. Assim, temos que os fatores de correção foram obtidos conforme mostrado abaixo. Nestes cálculos, os valores 0,27%, 0,49% e 0,31% correspondem às variações do IPCA projetados para os meses de janeiro, fevereiro e março do ano seguinte, conforme o cenário econômico.

Janeiro: 1 + 0,27% = 1,0027Fevereiro: (1 + 0,49%) x 1,0027 = 1,00761323Março: (1 + 0,31%) x 1,00761323 = 1,010737

E assim por diante.

5.4 O Orçamento dos Gastos Fixos

É importante projetar cada uma das matérias-primas em separado porque esta informação será muito útil quando projetarmos o plano de reposição dos estoques.

O problema dos gastos fixos reside justamente no fato de eles serem fixos. Ou seja, serem obrigações que independem do nível de atividades da empresa. Mesmo que a empresa não fature uma única unidade do produto ou do serviço que comercializa, os gastos fixos continuam a existir e a exigir que sejam liquidados. Isto, por si só, já justifica a importância de que se reveste o orçamento dos gastos fixos.

Para efeitos orçamentários, chamamos de gastos fixos àqueles gastos que não variam a cada unidade que se venda ou se deixe de vender, no entanto, os gastos fixos podem variar por patamares.

Tomemos as despesas de “Aluguel e Condomínio” dos escritórios de uma empresa. Estas despesas não variam a cada unidade vendida. No entanto, caso a empresa passe a vender muito, poderá ter que aumentar sua equipe e, em conseqüência, ter que alugar mais áreas para acomodar este adicional de funcionários. Isso tem como conseqüência o aumento das despesas com “Aluguel e Condomínio”.

Essa despesa continuará fixa até que o aumento do número de funcionários da empresa a obrigue a aumentar a área de seus escritórios. Tenho um gráfico que mostra de forma esquemática a evolução dos gastos fixos.

Como podemos ver neste gráfico, os gastos fixos aumentam por patamares e não a cada unidade vendida.

Quando estiver em dúvida se um determinado gasto é fixo ou variável, pergunte-se o quanto a empresa gasta naquela rubrica. Se a resposta vier referenciada a uma unidade de tempo – qualquer que seja ela – o gasto é fixo. Caso a resposta vier referenciada a uma unidade vendida ou a uma unidade faturada, o gasto é variável.

Na tabela a seguir apresentamos alguns dados de uma empresa fictítica.

Volume vendido

Gastos fixos

Despesa GastoMão-de-obra (só folha, sem encargos e benefícios)

R$ 105.000/mês

Matéria-prima para produzir uma lata de refrigerante tradicional

R$ 0,29/lata

Comissão sobre vendas de refrigerantes em lata

R$ 3% sobre faturamento

Hora extra R$ 7,00/h

Vamos analisar cada um destes gastos. A mão-de-obra, como está referenciada ao mês, trata-se de um gasto fixo. Já a matéria-prima dos refrigerantes, como está referenciada a uma unidade vendida, trata-se de um gasto variável. A Comissão, como está referenciada a uma unidade faturada, trata-se de um gasto variável. Já a hora extra, como está referenciada a uma unidade de tempo – a hora -, trata-se de um gasto fixo.

Na contabilidade, a mão-de-obra direta da produção é considerada um gasto variável. Entretanto, na tabela, está como gasto fixo. Isso porque no orçamento, usamos um critério ligeiramente diferente da contabilidade, pois fica mais simples.

Antes de começarmos a orçar os gastos fixos, é preciso calcular qual a verba que temos para alocar nestes gastos. Se a empresa não estiver consolidada, o máximo que pode-se alocar em gastos fixos de forma a assegurar sua sobrevivência é a margem de contribuição calculada para a receita no pior cenário. Chamamos a este exercício de análise quantitativa dos gastos fixos. Somente depois de determinar o quanto temos para gastar é que decidiremos como alocar esta verba. Esta segunda etapa é chamada de análise qualitativa dos gastos fixos.

5.5 O Orçamento Base-Zero

Ao orçar os gastos fixos de seu departamento, o responsável por este centro de custos frequentemente comete alguns equívocos que podem comprometer a alocação de recursos que proporá no seu orçamento. O primeiro destes equívocos é que, em vez de estabelecer claramente suas metas e objetivos para, a partir daí, fazer o seu orçamento, ele considera o nível de gastos existentes como uma base estabelecida, ou seja, considera que os gastos do último exercício são necessários, o que não é obrigatoriamente verdade.

O segundo é que, ao preparar o orçamento do seu centro de custos, como seu responsável não sabe quais as propostas orçamentárias que estão sendo preparadas pelos outros chefes de centros de custos, ele age como se somente ele existisse. Ao agir desta forma ele acaba sucumbindo à tentação de se colocar em uma zona de conforto e, assim, superestimar seu orçamento de forma que as metas de gastos estabelecidas sejam fáceis de atingir. Com todos os chefes dos centros de custos agindo da mesma forma, as despesas acabam superestimadas e a meta de lucro, comprometida.

Quando o setor de orçamento consolida os dados recebidos e constata que, do jeito que está à empresa vai dar prejuízo, manda todo mundo cortar x% dos gastos orçados em seus departamentos. Como já sabemos que isto acontece, inflacionamos nossos orçamentos para que, depois dos corte, a gente fique onde queria, ou seja, ninguém tem interesse em colaborar com a empresa.

Um corte transversal de despesas como este conduz a um jogo de trapaças. O orçamento base-zero visa solucionar este problema. O orçamento base-zero consiste, em última análise, em solicitar que os gerentes justifiquem em detalhes suas necessidades de recursos e transferir para eles, gerentes, o ônus da prova para que justifiquem os gastos propostos.

O orçamento base-zero se baseia em duas idéias principais. A primeira é a idéia do que seja o limiar. Chamamos de limiar de uma empresa o custo mínimo no qual esta empresa precisa incorrer para produzir no pior cenário e atender às exigências legais.

Fazendo uma analogia, o limiar está para uma empresa da mesma forma como a UTI está para um paciente. A função da UTI é manter estáveis os sinais vitais do paciente. Os exercícios físicos são importantes para uma boa saúde. No entanto, ninguém imaginaria obrigar um paciente na UTI a fazer ginástica. Da mesma forma, é de se concordar que a ingestão de fibras é saudável. Nem por isso vamos obrigar um paciente na UTI a comer brócolis. Assim também, várias atividades que são, sem dúvida, importantes ficam de fora quando se imagina a empresa trabalhando o seu limiar.

Tomemos o Setor de Contabilidade, por exemplo. De forma bastante sucinta, podemos decompor as atividades deste departamento em:

• Classificação e lançamentos;• Emissão de relatórios;• Conciliação de contas;• Análise de contas;

• Escrituração de livros fiscais.

Sabemos que a análise e a conciliação de contas são importantíssimas para o Setor de Contabilidade. No entanto, no limiar, o Setor de Contabilidade não teria essas atividades, pois não se trata de uma exigência de ordem legal.

Veja bem que, no processo orçamentário, estamos apenas “conversando com o papel”. Isso quer dizer que nada impede que, ao final do processo orçamentário, o Setor de Contabilidade continue apto a fazer tanto a conciliação quanto a análise das contas. Tudo vai depender da prioridade atribuída a essas atividades pelos executivos da empresa.

A segunda idéia na qual se baseia o orçamento base-zero é a do que seja um pacote de decisão. O pacote de decisão é um documento que identifica e descreve uma determinada atividade de tal forma que a direção da empresa consiga (1) analisá-la e compará-la com outras atividades que disputem a alocação de recursos limitados, e (2) decidir se deve aprová-la ou rejeitá-la.

Neste sentido, a função dos pacotes de decisão é comunicar à alta gerência da empresa as análises e as recomendações dos diversos responsáveis pelos centros de custo de forma a permitir sua análise e classificação por ordem de prioridade.

Um pacote de decisão deve ter:

• A descrição dos objetivos do pacote proposto, procurando definir o que fazer, por que fazer e como fazer;

• Uma análise dos dispêndios envolvidos no pacote proposto, tais como: custo de mão de obra, contratação de serviços de terceiros, investimentos etc.;

• Uma análise das alternativas para a realização dos objetivos propostos (execução pelos processos tradicionais dentro do próprio departamento, terceirização, informatização ou descentralização).

• O estabelecimento de métricas para a avaliação do desempenho da atividade;

• Uma análise das conseqüências de não implantar o pacote proposto;• Uma análise da relação custo/benefício esperada em decorrência da

implantação do pacote proposto;• Anexos contendo informações suplementares.

Uma vez preparados os pacotes de decisão, orçamos a empresa no limiar. Este orçamento contempla aquelas atividades julgadas absolutamente essenciais para que a empresa continue produzindo no pior cenário e atendendo às exigências de ordem legal. Evidentemente, os gastos totais da empresa no limiar devem se situar abaixo da margem de contribuição necessária para que a empresa sobreviva ao pior cenário.

A diferença entre a margem de contribuição da empresa no pior cenário e os gastos fixos da empresa no limiar chama-se restrição orçamentária, e corresponde à verba que a empresa dispõe para atender aos pacotes de decisão que não entraram no limiar.

Depois que preparamos os pacotes de decisão, orçamos à empresa no limiar e determinamos a restrição orçamentária, a partir deste ponto, os diversos departamentos devem classificar seus próprios pacotes de decisão (que não tenham sido incluídos no limiar) de acordo com a importância a eles atribuída. Feito isso, temos que escolher quais, dentre os diversos pacotes de decisão dos diversos departamentos, serão atendidos, e quais ficarão na dependência da ocorrência dos melhores cenários.

Na figura acima representados os pacotes de decisão dos departamentos administrativo (A), operacional (O) e comercial (C) que não entraram no limiar. Estes pacotes estão empilhados por ordem decrescente de prioridade. Assim, o pacote A1 situado na base da pilha do Departamento Administrativo é o mais importante e, portanto, o de maior prioridade nos pacotes de decisão daquele departamento.

A linha de restrição orçamentária representa a diferença entre a margem de contribuição calculada no pior cenário e o montante dos gastos fixos da empresa no limiar. Uma vez classificados por ordem decrescente de importância, a diretoria da empresa vai eleger qual dos três pacotes – A1, O1 ou C1 – é o mais prioritário. Suponhamos que o pacote O1 tenha sido escolhido. Neste momento, o pacote O1 é retirado da pilha e deslocado para baixo da linha de restrição orçamentária, conforme a figura a seguir.

Restrição Orçamentária

A1

A2

A3

O1

O2

O3 C3

C2

C1

O próximo passo é eleger qual dos três pacotes – A1, O2 ou C1 – é o de maior prioridade. Novamente o eleito será retirado da pilha do seu departamento e deslocado para baixo da linha de restrição orçamentária. O processo continua até que a soma das verbas dos pacotes escolhidos seja igual à restrição orçamentária, como mostra a figura abaixo:

O mais interessante neste processo, é que ele substitui um corte de despesas imposto de cima para baixo por uma ordenação de alocações prioritárias negociada de baixo para cima. Como todos os diretores e gerentes de alguma forma participaram do processo, eles certamente se sentirão comprometidos com o orçamento final. Além dessa, existem outras vantagens:

Vantagens do Orçamento base-zero:

• É um processo transparente no qual cada responsável por um pacote de decisão participa da definição das métricas pelas quais será avaliado;

• É uma técnica de alocação de recursos que cumpre os dois objetivos que devem ser perseguidos pelos planejadores, quais sejam: 1º o de

Restrição Orçamentária

A1

A2

A3

O2

O3 C3

C2

C1 O1

Restrição Orçamentária

A2

A3 C3

O1

O2

C1

O3

A1

C2

assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário e 2º criar condições para que a empresa aproveite as oportunidades oferecidas pelos melhores cenários. De fato, ao se confirmarem os melhores cenários, a restrição orçamentária é flexibilizada, abrindo espaço para que novos pacotes sejam aprovados. Uma das grandes virtudes do orçamento base-zero é justamente oferecer ao administrador opções de alocações de recursos que já estão estudadas e prontas para serem implantadas;

• Os pacotes podem ser eliminados ou modificados sem que isso afete os demais pacotes;

• Novos pacotes podem ser criados a qualquer momento e incluídos na sua devida posição na lista de prioridades;

• A ordem de classificação dos pacotes pode ser facilmente revista e modificada.

O orçamento base-zero não é uma atividade trivial. Implica em um processo de conscientização, envolve treinamento. Em alguns casos, para andar mais rápido, é preciso partir do princípio que todas as atividades produtivas façam parte do limiar. A partir daí, discute-se quais as atividades das demais áreas podem ser cortados ou modificados até se atingir a meta estabelecida para os custos fixos.

No entanto, antes de partir para a definição dos pacotes de decisão, é preciso treinar os gerentes dos centros de custos a orçarem seus departamentos.

5.6 - Tipos de Gastos Fixos

Segundo essa ordem, primeiro orçamos aqueles gastos que são absolutamente necessários para que o departamento atinja o seu objetivo. Estes gastos são chamados de gastos fixos padrão. Depois vêm os gastos que mantém uma relação de proporcionalidade com os gastos fixos padrão. Estes são os gastos fixos proporcionais e, normalmente, se referem aos encargos trabalhistas e aos benefícios concedidos aos empregados. Por último vêm os gastos fixos discricionários, que são aqueles que podem ser eliminados sem que, no curto prazo, isto prejudique a empresa.

Para efeitos do orçamento de gastos fixos, os gastos podem ser classificados em quatro grupos:

Gastos fixos padrão; Gastos fixos proporcionais; Gastos fixos semifixos; Gastos fixos discricionários.

Chamamos de gastos fixos padrão aos gastos fixos que guardam uma relação observável no curto prazo com algum resultado a ser alcançado. Por exemplo: pode-se determinar o número de funcionários na Contabilidade em função do número de lançamentos contábeis que são feitos no ano ou pode-se determinar o número de funcionários no setor de Contas a Pagar em função do número de documentos manipulados por mês. Vê-se, portanto, que os gastos fixos padrão são uma imposição de ordem operacional.

Já os gastos fixos proporcionais são gastos que são impostos à empresa em decorrência dos gastos fixos padrão. Por exemplo: uma vez definido o número de funcionários em um departamento e seus respectivos salários mensais, as despesas com encargos sociais estão automaticamente definidas. Nada se pode fazer para pagar menos FGTS, ou menos 13º salário ou menos INSS. Nos sistemas de elaboração orçamentária mais avançados, o usuário nem faz estes lançamentos; o próprio sistema se encarrega de precificar estes custos.

Os gastos semifixos, por sua vez, são gastos fixos que guardam certa relação com os gastos fixos padrão. Estes gastos diferem dos gastos fixos proporcionais porque, ao contrário do que acontece com estes últimos, sobre os quais não podemos atuar, possuímos certa ingerência sobre eles. Por exemplo: no setor de suprimentos os gastos com telefone são gastos fixos padrão, pois sem telefone o setor de suprimentos não funciona. Já na contabilidade, o telefone é um gasto semifixo, pois o desempenho da contabilidade não depende fundamentalmente do telefone.

Finalmente temos os gastos fixos discricionários que são gastos que não guardam uma clara relação com resultados a serem alcançados e são definidos por decisão política da direção da empresa. A direção da empresa pode, por exemplo, decidir, politicamente, que no ano que vem a verba para

promoção e reclassificação de funcionários corresponderá a 2% do valor da folha bruta; ou que a empresa vai investir 5% do valor das vendas em propaganda e publicidade; ou ainda que vai reservar uma verba de R$ X para pesquisa e desenvolvimento. Quando não existe uma relação observável no curto prazo entre as dotações orçamentárias e as metas a serem atingidas, dizemos que estes gastos são discricionários. Isso porque sua fixação fica na dependência da discrição, ou seja, do julgamento ou do discernimento da direção da empresa.

A importância desta classificação reside no fato de, na hora de orçar, primeiro orçamos os gastos fixos padrão e depois os gastos fixos proporcionais, os gastos semifixos e os gastos fixos discricionários. Já na hora de cortar, os primeiros a serem eliminados são os gastos fixos discricionários, pois, no curto prazo, eles não afetam o desempenho do departamento.

Veja um exemplo do orçamento de despesas de um determinado departamento.

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TotalChefe do Setor 3.210 3.210 3.210 3.210 3.531 3.531 3.531 3.531 3.531 3.531 3.531 3.531 41.088 Auxiliar 1 1.284 1.284 1.284 1.284 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 16.435 Auxiliar 2 1.284 1.284 1.284 1.284 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 16.435 Auxiliar 3 1.284 1.284 1.284 1.284 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 16.435 Total dos Salários

7.062 7.062 7.062 7.062 7.768 7.768 7.768 7.768 7.768 7.768 7.768 7.768 90.394

INSS 1.942 1.942 1.942 1.942 2.136 2.136 2.136 2.136 2.136 2.136 2.136 2.136 24.858 FGTS 600 600 600 600 660 660 660 660 660 660 660 660 7.683 Abono de Férias

196 196 196 196 216 216 216 216 216 216 216 216 2.511

13o salário 589 589 589 589 647 647 647 647 647 647 647 647 7.533 Seguro Saúde 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 5.280 Ticket Refeição

440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 5.280

Vale Transporte

212 212 212 212 233 233 233 233 233 233 233 233 2.712

Rescisões 7.190 7.190 Total dos Encargos

11.609 4.419 4.419 4.419 4.773 4.773 4.773 4.773 4.773 4.773 4.773 4.773 63.048

Despesas de Representação

110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 1.323

Telefone 222 222 222 222 222 222 222 222 222 222 222 222 2.663 Manutenção de Equipamentos

183 183 183 183 183 183 183 183 183 183 183 183 2.192

Depreciação e Amortização

207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 2.480

Cursos e Treinamentos

700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 8.400

Material de Escritório

146 146 146 146 146 146 146 146 146 146 146 146 1.756

Assinatura de Livros, Jornais e Revistas

74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 882

Associação de Classe

220 220 220 220 220 220 220 220 220 220 220 220 2.638

Cópias e 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 437

ReproduçõesTotal das Despesas Operacionais

1.898 1.898 1.898 1.898 1.898 1.898 1.898 1.898 1.898 1.898 1.898 1.898 22.770

TOTAL GERAL

20.569 13.378 13.378 13.378 14.438 14.438 14.438 14.438 14.438 14.438 14.438 14.438 176.211

Suponha que fosse imposta uma restrição orçamentária de R$ 170.000. Os custos que devem primeiro serem cortados são os gastos discricionários. Um deles seriam os gastos com cursos e treinamentos. É claro que, no longo prazo, a falta de investimentos em cursos e treinamentos acabará se refletindo no nível de qualificação profissional da equipe. Mas no curto prazo, este corte não terá qualquer reflexo no desempenho do departamento. Outros gastos fixos discricionários que poderiam eventualmente ser cortados seriam as despesas de representação e as despesas com livros, jornais e revistas.

Agora veja como ficaria o orçamento deste departamento depois do corte dos gastos discricionários.

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TotalChefe do Setor 3.210 3.210 3.210 3.210 3.531 3.531 3.531 3.531 3.531 3.531 3.531 3.531 41.088 Auxiliar 1 1.284 1.284 1.284 1.284 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 16.435 Auxiliar 2 1.284 1.284 1.284 1.284 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 16.435 Auxiliar 3 1.284 1.284 1.284 1.284 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 1.412 16.435 Total dos Salários

7.062 7.062 7.062 7.062 7.768 7.768 7.768 7.768 7.768 7.768 7.768 7.768 90.394

INSS 1.942 1.942 1.942 1.942 2.136 2.136 2.136 2.136 2.136 2.136 2.136 2.136 24.858 FGTS 600 600 600 600 660 660 660 660 660 660 660 660 7.683 Abono de Férias

196 196 196 196 216 216 216 216 216 216 216 216 2.511

13o salário 589 589 589 589 647 647 647 647 647 647 647 647 7.533 Seguro Saúde 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 5.280 Ticket Refeição

440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 440 5.280

Vale Transporte

212 212 212 212 233 233 233 233 233 233 233 233 2.712

Rescisões 7.190 7.190 Total dos Encargos

11.609

4.419 4.419 4.419 4.773 4.773 4.773 4.773 4.773 4.773 4.773 4.773 63.048

Despesas de RepresentaçãoTelefone 222 222 222 222 222 222 222 222 222 222 222 222 2.663 Manutenção de Equipamentos

183 183 183 183 183 183 183 183 183 183 183 183 2.192

Depreciação e Amortização

207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 2.480

Cursos e TreinamentosMaterial de Escritório

146 146 146 146 146 146 146 146 146 146 146 146 1.756

Assinatura de Livros, Jornais

e RevistasAssociação de Classe

220 220 220 220 220 220 220 220 220 220 220 220 2.638

Cópias e Reproduções

36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 437

Total das Despesas Operacionais

1.014 1.014 1.014 1.014 1.014 1.014 1.014 1.014 1.014 1.014 1.014 1.014 12.165

TOTAL GERAL

19.685

12.495

12.495

12.495

13.555

13.555

13.555

13.555

13.555

13.555

13.555 13.555 165.606

5.7 Orçando os Gastos com Mão de Obra

Veremos agora como orçar os gastos com mão-de-obra, ou seja, salários, encargos e benefícios. Vimos que os gastos com salários costumam ser gastos padrão já que costumam manter uma relação observável no curto prazo com um resultado a ser alcançado. Já os gastos com encargos e benefícios, costumam ser gastos fixos proporcionais, pois costumam representar uma proporção fixa da folha.

Nestes casos, para simplificar o processo de elaboração orçamentária, costumamos solicitar aos gerentes dos diversos centros de custos que simplesmente definam suas equipes e deixem que o sistema calcule os gastos com a folha e com os encargos e benefícios. Isto é feito por meio de um jogo de planilhas chamada plano de integração e desmobilização de pessoal.

O quadro orgânico apresenta apenas o quadro de funcionários existentes na empresa. Tudo que o gerente do centro de custos tem que fazer é informar se pretende aumentar ou diminuir o quadro de funcionários de seu departamento e em que mês pretende fazer isto.

A partir daí, o sistema de elaboração orçamentária calcula a folha, os encargos e os benefícios.

5.8 Orçando as Rescisões de Contrato de Trabalho

Para efeitos orçamentários, as rescisões de contrato de trabalho se dividem em dois grupos: as rescisões programadas e as rescisões não programadas. No caso das rescisões programadas, quando já se sabe quem vai ser demitido, o cálculo da verba rescisória é fácil, pois sabemos o salário do funcionário que vai ser demitido, seu saldo no FGTS, o período aquisitivo das férias, o 13º salário proporcional, etc.

O problema são as demissões não programadas, ou seja, aqueles funcionários que se demitem porque receberam uma proposta de emprego melhor, ou aqueles funcionários que são demitidos porque não se adaptaram à cultura corporativa da empresa. Neste caso, a determinação da verba para fazer face às demissões não programadas é baseada no Índice de Rotatividade de Pessoal, também conhecido como turn-over.

Chamamos de Índice de Rotatividade de Pessoal à relação entre o número de demissões com substituição do funcionário demitido e o total de funcionários em um determinado período. Se, por exemplo, uma empresa que possui 1.000 funcionários substituiu, ao longo do ano, 10 funcionários por outros que tenham vindo para ocupar a mesma posição, o Índice de Rotatividade de Pessoal da empresa é de 1% ao ano (10/1.000). Para efeitos do cálculo do Índice de Rotatividade de Pessoal, é irrelevante se o funcionário que saiu tenha sido demitido ou tenha se demitido. Caso o funcionário que saiu não tenha sido substituído, não houve rotatividade, houve redução de quadro. Se, por exemplo, a empresa tiver demitido uma secretária e contratado um engenheiro, consideramos que houve uma redução do quadro de secretárias e um aumento do quadro de engenheiros, mas não houve rotatividade.

O conceito de “rotatividade” é importante na elaboração do orçamento porque, ao projetarmos as despesas com rescisões de contrato de trabalho, devemos distinguir as demissões não programadas (rotatividade) das demissões programadas (redução de quadro).

As demissões não programadas são orçadas por verba anual, e esta verba é centralizada, como será visto mais adiante. Já as demissões programadas devem constar no Plano de Integração e Desmobilização de Pessoal.

É importante para o Setor de Orçamentos da empresa que o Departamento do Pessoal possua estatísticas que permitam determinar o Índice de Rotatividade, o salário médio dos funcionários da empresa e a relação entre o custo de uma rescisão de contrato de trabalho e o salário do funcionário demitido.

A relação entre o custo de uma demissão, incluindo aviso prévio, férias e 13º salário proporcionais, encargos e indenização por demissão sem justa causa, e o salário bruto mensal do funcionário demitido pode variar de uma empresa para outra. Compete ao departamento de pessoal apurar esta relação periodicamente. De posse dos dados acima, orça-se a verba anual para rescisões não programadas. Veja no exemplo qual a verba anual para

rescisões não programadas em uma empresa que apresentasse os seguintes dados:

Finalmente, vale notar que o Índice de Rotatividade de Pessoal pode variar de departamento para departamento. Em uma empresa industrial, por exemplo, a rotatividade do pessoal da área industrial tende a ser superior à dos demais departamentos. Quando isto acontece, os gastos com rescisões não programadas devem ser calculados separadamente por departamento.

Para alocar esta verba pelos diversos centros de custos quando não sabemos quem vai sair da empresa e nem quando, uma das soluções seria orçar os custos dos diversos departamentos sem considerar qualquer verba para fazer face às rescisões não programadas. A verba de rescisão orçada para a empresa toda – R$ 250.000 em nosso exemplo – seria centralizada na Diretoria de Recursos Humanos (ou na Diretoria Administrativa) e lançada como gasto do mês de dezembro do ano que está sendo orçado.

Digamos que em abril seu departamento demita um funcionário e que esta demissão custe R$ 10.000. Neste caso, a Diretoria de Recursos Humanos retiraria R$10.000 da verba para rescisões e a transferiria para o seu departamento. Como seu orçamento aumentou no mesmo montante de seu aumento de despesas devido à demissão, você não “estouraria” a orçamento anual de seu departamento.

Esta centralização de verbas poderia ser adotada para outros gastos que sabemos que vão ocorrer, mas não sabemos nem quando nem onde. É o caso de gastos com manutenção predial. Nunca sabemos com antecedência quando e o que vai quebrar. Poderíamos, também, criar uma verba para aumentos de folha causados por promoções de funcionários por mérito.

O que acontece é que, quando solicitamos a um chefe de centro de custo que orce gastos que ele não sabe o quanto vai ser nem quando vai ocorrer, ele, para se proteger, acaba orçando por cima, o que contribui para inflacionar o orçamento. A centralização de verbas resolve este problema.

- Índice de Rotatividade de Pessoal - Número de funcionários: - Salário médio dos funcionários da empresa- Custo de uma rescisão:

5% ao ano2.000 R$ 1.000,002,5 vezes o salário mensal do funcionário demitido

Solução: 2.000 x 5% x R$ 1.000,00 x 2,5 = R$ 250.000,00

5.9 Fechando o Orçamento de Gastos Fixos

O fato de uma atividade ficar fora do limiar não significa necessariamente que esta necessidade não seja atendida. Significa, apenas, que esta atividade tem que disputar a prioridade com outras atividades. Pode significar também, que será atendida com alterações.

Para ordenar os pacotes de decisão, a diretoria, por exemplo, pode estipular que cada pacote de decisão seja analisado por cinco critérios diferentes, cada um valendo 10 pontos. Os pacotes que receberem as maiores notas serão considerados os mais prioritários. Veja o exemplo.

1. Necessidade - o pacote é essencial para que a empresa sobreviva no curto prazo ou para que atenda algum tipo de exigência legal?

2. Importância Operacional - outras atividades dependem deste pacote?

3. Retorno Financeiro - qual a rentabilidade deste pacote, ou seja, qual a relação entre o custo e o retorno deste pacote?

4. Importância Estratégica - este pacote contribui para que a empresa atinja seus objetivos estratégicos?

5. Relação Custo-Benefício - este pacote adiciona muito valor à empresa e pouco custo ou muito custo e pouco valor à empresa?

MÓDULO 6

O Orçamento de Caixa

6.1 – Introdução

6. 1 - Introdução;6.2 – O Plano de Reposição dos Estoques;6.3 – Interpretando o Fluxo de Caixa.

É importante projetar, mês a mês, o balanço patrimonial. Quando as possibilidades de cortar custos tiverem se esgotado, as únicas possibilidades de melhorar o resultado da empresa estão nas contas do balanço patrimonial, tentando reduzir os estoques, o saldo da conta Recebíveis, o endividamento financeiro, o investimento em imobilizado, etc.

Veja o quadro abaixo, relativo as contas do balanço patrimonial.

Índices Financeiros

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Liquidez Corrente

1,45 1,57 1,67 1,74 1,78 1,78 1,77 1,76 1,76 1,77 1,81 1,87

Margem Líquida

2,36% 4,07% 1,33% 0,04% -6,02% -5,94% -5,95% -4,70% -2,51% 0,30% 4,18% 5,63%

Rentabilidade sobre o PL

11,15%

Endividamento Financeiro

28,08% 24,20% 19,52% 16,23% 14,72% 14,55% 14,78% 15,09% 15,18% 14,70% 13,49% 12,68%

Prazo Médio das Duplicatas

36 36 38 39 38 38 37 37 37 36 36 35

Prazo Médio do Estoque de MP

57 71 78 94 95 94 89 81 70 52 45 6

Prazo Médio do Estoque de PA

58 72 79 96 96 95 90 82 71 53 46 6

Evolução dos Índices de Desempenho Financeiros antes da revisão do Plano de Reposição dos Estoques

Repare que a evolução dos prazos médios de reposição dos estoques apresenta uma enorme oscilação, indo de apenas 6 dias a quase 100 dias. Trata-se de uma distorção que evidencia que o orçamento não reflete um plano racional de reposição de estoques.

Vamos agora considerar que o estoque final das matérias-primas seja sempre suficiente para cobrir dois meses de produção e que o estoque final de produtos acabados seja suficiente para cobrir 15 dias de vendas.

Suponha que estes números tenham sido fornecidos pelo Departamento Industrial. Nas grandes empresas, o estoque de segurança é calculado estatisticamente. Trata-se de um complicado problema de logística que não cabe discutir aqui. No nosso caso,de uma empresa pequena, o estoque de segurança é determinado pela área industrial baseado na experiência do pessoal da área de produção.

Caso os estoques de matérias-primas ou de produtos acabados estejam muito elevados, podemos passar algum tempo sem comprar matérias-primas ou sem produzir. Com isso melhoramos nosso fluxo de caixa, pois deixamos de comprar, e reduzimos nossa dependência de empréstimos de curto prazo.

6.2 – O Plano de Reposição dos Estoques

A equação que define os saldos dos estoques é:

Estoque final = Estoque inicial + Entradas – Saídas

Nesta equação, o estoque inicial de um mês é sempre igual ao estoque final do mês anterior, e o estoque final é igual ao estoque de segurança definido pela empresa. O estoque final de uma matéria-prima em janeiro corresponde ao consumo projetado nos meses de fevereiro e março. E o estoque final de um produto acabado em janeiro deve ser igual à metade do consumo projetado para fevereiro.

Os estoques iniciais são fornecidos pelo inventário físico que é feito no final do ano. O inventário físico nada mais é do que uma contagem do estoque, tanto de matérias-primas quanto de produtos acabados.

A contagem física dos estoques é trabalhosa, mas necessária. Mas, veja primeiro como se faz o plano de reposição de estoques dos produtos acabados, que nada mais é do que o plano de produção.

Temos os estoques iniciais e os estoques finais de cada produto. Temos também, as vendas projetadas, mês a mês, que nos foram fornecidas pelo orçamento das vendas. Adaptando a equação do plano de reposição dos estoques para a produção, temos que:

Estoque final = Estoque inicial + Quantidade a produzir – Venda projetada

Donde:

Quantidade a produzir = Estoque final – Estoque inicial + Venda Projetada

Caso o estoque inicial esteja muito elevado em relação ao estoque final e à venda projetada para o mês seguinte, pode ser inclusive que a empresa não tenha que produzir qualquer unidade.

Não podemos ter uma produção negativa, pois isso corresponderia a destruir produtos, o que seria um absurdo. Então, o resultado negativo significa que em janeiro não será preciso produzir o produto.

O plano de reposição dos estoques de matérias-primas é semelhante. Mudam apenas alguns termos, já que, em vez de “quantidade a produzir”, temos as “compras projetadas”, e em vez das “vendas projetadas” temos as “quantidades a consumir”.

Equação do plano de reposição dos estoques de matérias-primas:

Compras projetadas = Estoque final – Estoque inicial + Quantidades a consumir

6.3 - Interpretando o Fluxo de Caixa

Chamamos de duplicatas ativas àquelas duplicatas que ainda não venceram. As duplicatas que já venceram e ainda não foram pagas são chamadas de duplicatas inativas. Os bancos não aceitam como garantia as duplicatas inativas.

É preciso deixar bem claro que um relatório não interpretado ainda não é uma informação; é apenas um dado.

Suponha que você vá ao médico e ele lhe peça um eletrocardiograma. Você faz o exame e dias depois vai pegar o resultado. Curioso, abre o envelope e vê uma tira de papel toda rabiscada. Como você não é médico e não sabe interpretar o exame, aquele gráfico não lhe fornece informação alguma. Já para o seu médico aquele relatório fornece informações importantes.O mesmo acontece com o relatório e o gráfico do fluxo de caixa projetado. Enquanto não forem interpretados não são informações; são somente dados.

A primeira informação que nos fornece os relatórios e os gráficos do fluxo de caixa é se a empresa é geradora ou destruidora de caixa ao longo do período orçado. Dizemos que uma empresa é geradora de caixa quando as entradas no período são maiores do que as saídas. Inversamente, quando as saídas são maiores do que as entradas, dizemos que a empresa é destruidora de caixa.

Quando a empresa é geradora de caixa, se unirmos com uma reta o saldo inicial e o saldo final, esta reta será positivamente inclinada, ou seja, apontará para cima. Isso significa que a empresa gera caixa suficiente para financiar suas próprias operações. Se a reta apontar para baixo, ou seja, se for negativamente inclinada, isto quer dizer que a empresa é destruidora de caixa. Veja.

(1.200.000)

(1.000.000)

(800.000)

(600.000)

(400.000)

(200.000)

0

200.000

400.000

600.000

800.000

J an Fev Mar Abr Mai J un J ul Ago Set Out Nov Dez

Suponha que este seja o gráfico do fluxo de caixa de uma empresa fictícia.Se unirmos por uma reta os pontos que representam o saldo de caixa inicial e o saldo de caixa no final do período orçado, a reta obtida é positivamente inclinada. Isso mostra que a empresa é geradora de caixa no período orçado.

(1.800.000)

(1.600.000)

(1.400.000)

(1.200.000)

(1.000.000)

(800.000)

(600.000)

(400.000)

(200.000)

0

J an Fev Mar Abr Mai J un J ul Ago Set Out Nov Dez

Repare agora, neste gráfico do fluxo de caixa. Se unirmos por uma reta os pontos que representam o saldo de caixa inicial e o saldo de caixa no final do período orçado, a reta obtida é negativamente inclinada. Isso mostra que a empresa é destruidora de caixa no período orçado.

A pior coisa que pode acontecer em um orçamento é concluir que a empresa é destruidora de caixa. E a razão é simples: se esta situação não for revertida a empresa pode quebrar.

Quando uma empresa destrói caixa e não possui reservas financeiras que assegurem o pagamento de suas dívidas, ela acaba perdendo capacidade de liquidar seus compromissos. Neste caso, seus credores pedem sua falência, e se o produto da venda de seus bens não cobrir o que ela deve, ela quebra.

Esgotadas as possibilidades de aumentar as receitas e reduzir os gastos, normalmente a solução é capitalizar a empresa para que, sem o ônus dos juros dos empréstimos de curto prazo, ela volte a ser geradora de caixa.

(60.000)

(40.000)

(20.000)

0

20.000

40.000

60.000

80.000

J an Fev Mar Abr Mai J un J ul Ago Set Out Nov Dez

A área do gráfico do fluxo de caixa situada abaixo do eixo horizontal nos dá a medida do grau de dependência da empresa de empréstimos de curto prazo. Significa que as saídas de recursos foram maiores do que as entradas e que a empresa não possuía saldo de caixa suficiente para fazer face a este déficit de caixa. Isto pode ser muito perigoso.

Quanto maior for a dependência da empresa de empréstimos de curto prazo, mais difícil será sair desta situação. Isso porque, quanto mais a empresa dever aos bancos, mais juros terá que pagar e menos lhe sobrará para amortizar o principal da dívida. Pode chegar ao ponto de a empresa perder completamente sua capacidade de amortizar o principal da dívida. Neste caso, dizemos que sua dívida tornou-se explosiva.

Neste caso, como a empresa teria se tornado uma destruidora de caixa, a solução seria capitalizá-la com dinheiro novo para saldar os empréstimos e parar de pagar juros.

Finalmente, o fluxo de caixa permite que analisemos se temos condições de levantar os empréstimos que necessitamos para atravessar os períodos de falta de caixa.

É preciso que estejamos conscientes de que não chegamos ao final do processo orçamentário. Até agora, estivemos conversando com o papel. Agora, vem o mais difícil que é a parte operacional do orçamento. De nada terá adiantado todo este esforço se não implantarmos o que foi decidido. Para isso, temos que montar uma estrutura para controlar o orçamento, assunto que veremos no próximo módulo.

MÓDULO 7

O Controle Orçamentário

7.1 – Introdução

7.1 – Introdução7.2 – Conceitos Fundamentais de Controle Orçamentário7.3 – O Orçamento é um Trilho ou uma Trilha? 7.4 - O Orçamento Flexível7.5 - As Revisões Orçamentárias 7.6 – O Gerenciamento Matricial de Despesas7.7 – Os Relatórios

7.2 Conceitos Fundamentais de Controle Orçamentário

Existe uma máxima em administração de empresas que diz que “o que não é controlado não é gerenciado”. O que esta máxima nos ensina é que não basta planejar. É preciso que os responsáveis pelo planejamento e pela execução estejam constantemente avaliando se os resultados obtidos estão se afastando do planejamento original de forma que as medidas necessárias sejam implantadas a tempo de corrigir os desvios observados. Isto é válido para o orçamento também.

Neste sentido, o orçamento estratégico permite que a gerência da empresa, em todos os níveis, responda aos desafios impostos pelo planejamento estratégico, antecipando-se aos fatos, redefinindo rumos, avaliando riscos e tomando decisões que influenciem o futuro. Por outro lado, como o orçamento é uma atividade eminentemente pró-ativa, também atua forçando novas situações e formulando objetivos a alcançar, definindo objetivos e estratégias que permitam que se atinjam os resultados esperados, ajustando a estrutura da empresa às novas realidades e preparando os recursos humanos necessários.

Tudo isso requer um controle sistemático que esteja permanentemente comparando o que foi planejado com os resultados obtidos a fim de detectar possíveis desvios e efetuar as correções necessárias.

Entretanto, é importante que o pessoal da empresa não veja no controle orçamentário uma atividade cujo objetivo seja apenas policiar os funcionários, mas sim como uma rotina saudável e capaz de dar maior motivação aos gerentes, aumentando seu compromisso com as atividades de cujo planejamento participaram, possibilitando aos níveis superiores da administração desligarem-se das atividades operacionais diárias para se concentrarem no planejamento do futuro da empresa, e proporcionar flexibilidade e rapidez de ação frente as situações imprevistas.

Talvez pudéssemos preparar um plano de incentivos e motivação de forma a alinhar os interesses de nossa equipe com os interesses da empresa. Em princípio, a idéia é ótima. Realmente sai muito mais barato investir em um plano de incentivos e motivação do que monitorar toda a equipe para se certificar que todos estão agindo alinhados com os interesses da empresa. No entanto, não se trata de uma política trivial. São inúmeros os problemas que se enfrentaria.

O primeiro deles é criar metas observáveis e um sistema de avaliação de desempenho que possa ser medido com precisão e que possa, inclusive, ser auditado, de forma a dar transparência ao processo.

Outro problema que pode surgir é quando a impossibilidade de se monitorar o comportamento de um empregado o induz a adotar um comportamento oportunista. Um exemplo disso seria o caso de uma empresa que remunerasse seus vendedores pagando-lhes apenas uma comissão sobre as vendas e este

vendedor se sentisse estimulado para vender muito sem se preocupar com o risco de crédito de seus clientes.

Ou então, premiar um departamento que mantenha seus custos fixos abaixo do limites fixados no orçamento aprovado e isso induzir os funcionários deste departamento a inflacionarem seus orçamentos ou então a cortarem custos de atividades que seriam essenciais no longo prazo, mas cujos efeitos não fossem sentidos no curto prazo tais como educação, treinamento e desenvolvimento pessoal.

É preciso pensar como implantar um plano de incentivos e motivação que neutralize estes efeitos colaterais indesejáveis. Não seria uma má idéia, por exemplo, incluir o cumprimento do orçamento como um dos critérios para a avaliação do desempenho dos funcionários e dos centros de custos. No momento em que o cumprimento do orçamento passar a influir na avaliação e na gratificação dos funcionários, eles se sentirão muito mais motivados a colaborar com a realização dos objetivos da empresa.

Quando se trata do controle orçamentário, o principal conceito envolvido é que o orçamento só controla o que é medido pela contabilidade. Existem dados importantíssimos na vida de uma empresa que, por não serem medidos pela contabilidade, não são controlados pelo orçamento.

Exemplos disso seriam: o grau de satisfação dos clientes, o grau de qualificação profissional do pessoal da empresa, a qualidade do serviço de pós-venda, a rapidez com a qual a empresa responde aos desafios do mercado etc. São os chamados intangíveis da empresa. Para controlar estes intangíveis, existem técnicas sofisticadas cuja discussão foge ao escopo deste curso. Uma destas técnicas é o chamado BSC – Balanced Scorecard.

7.3 O Orçamento é um Trilho ou uma Trilha?

Há empresas que aceitam que verbas sejam transpostas de uma conta para outra. Se, por exemplo, a empresa gastar mais em cópias e reproduções do que o previsto no orçamento e menos em, digamos, viagens internacionais, é feito uma transposição, ou seja, uma transferência da verba entre estas contas de forma a compensar o que está sobrando com o que está faltando. Em contrapartida, existem empresas que não admitem esta prática.

Neste caso, a empresa estabelece dois níveis orçamentários; um nível indicativo e outro restritivo. Para ver como isto se passa na prática, digamos que o Plano de Contas orçamentário tivesse dois níveis conforme o esquema abaixo.

O primeiro nível, ou seja, o “Departamento Administrativo” seria restritivo, significando que a verba alocada para este centro de custos não poderia ser excedida. Já o segundo nível, no qual estariam incluídas as despesas com “Cópias e Reproduções”, seria meramente indicativo. Qualquer quantia que excedesse a verba orçada para estas despesas poderia ser compensada com a redução de outras despesas administrativas. Neste caso, é como se fosse uma “trilha”, ou seja, embora você caminhe em uma mesma direção, tem liberdade de se mover entre as margens do caminho.

Nessas empresas, o orçamento é visto como uma trilha. Quando visto como um “trilho”, o orçamento é inflexível. Os defensores desta postura inflexível argumentam que o orçamento não pode ser visto como “um alvo móvel”.

Imagine que, pelo fato de as despesas de um determinado departamento com, por exemplo, manutenção de equipamentos se situar abaixo da meta orçamentária os funcionários deste departamento se sentissem no direito de gastar mais com telefone. Isto poderia conduzir a abusos inaceitáveis.

Por outro lado, o fato de um chefe de centros de custos não poder usar as economias que fez em uma determinada rubrica para cobrir eventuais gastos a mais que tenha sido obrigado a incorrer em outra rubrica pode engessar o desempenho do departamento.

Primeiro Nível (restritivo)

Segundo Nível (indicativo)

Departamento Administrativo

Salários e encargosMaterial de escritórioTelefoneCópias e ReproduçõesManutenção de equipamentos, etc.

Mas, mesmo as empresas que aceitam transposições de verbas impõem algumas restrições a esta prática. Estas empresas, por exemplo, não admitem que as sobras orçamentárias de uma conta sejam usadas na compra de imobilizado. Tampouco aceitam estes superávits sejam usados em aumentos salariais de funcionários.

A empresa deverá avaliar criteriosamente se, no seu caso particular, o orçamento deve ser visto como um “trilho” ou como uma “trilha”. Não existe uma política orçamentária que represente a melhor solução para todas as empresas. A melhor política irá sempre variar de empresa para empresa, dependendo do caso.

Existem casos em que a indisciplina orçamentária é de tal ordem que o administrador pode decidir por uma política inflexível como instrumento para coibir excessos. Em outros casos, o administrador pode optar por uma maior flexibilidade orçamentária. O orçamento é uma atividade que exige cuidado em sua elaboração e disciplina em seu cumprimento. O que a empresa deve ponderar são as vantagens e as desvantagens de uma política orçamentária excessivamente rígida.

Por outro lado, existem situações em que uma política orçamentária muito flexível é inviável, ou porque a indisciplina orçamentária é muito grande, ou porque falta à gerência de nível médio discernimento para flexibilizar sem subverter as metas orçamentárias.

7.4 O Orçamento Flexível

O orçamento flexível é uma técnica de análise das variações havidas entre o desempenho operacional projetado e o realizado, na qual procuramos separar e avaliar o impacto de cada uma das variáveis que atuam sobre os resultados observados.

Digamos que, em um determinado mês, o faturamento realizado tenha sido diferente do faturamento projetado. Isso pode ter acontecido devido ao volume de vendas ter sido diferente do estimado, ou devido ao preço de venda praticado ter sido diferente do originalmente projetado, ou, o que é mais provável, devido ao efeito conjugado destes dois fatores.

Para isolar os impactos causados no resultado final pela variação dos preços de venda e dos volumes vendidos, usamos as seguintes equações:

D Quantidades = (Quantidade Real – Quantidade Orçada) x Preço Orçado

D Preços = (Preço Real – Preço Orçado) x Quantidade Real

Nas equações acima, as expressões “ D quantidades” e “ D preços” indicam os valores medidos em unidades monetárias, das variações havidas entre o projetado e o orçado e que tenham sido devidos à variação das quantidades vendidas ou à variação dos preços de venda, respectivamente. Podemos utilizar a mesma técnica para controlar o custo dos produtos vendidos, pois o princípio é o mesmo.

7.5 As Revisões Orçamentárias

Uma questão muito discutida é se o orçamento pode ser revisto ou não. Neste sentido, podemos, mais uma vez, comparar o processo orçamentário a um “plano de vôo”. Assim como o piloto ajusta o plano de vôo toda vez que os fatores externos o obrigam a fazê-lo, o orçamento deve ser ajustado todas as vezes que o plano estratégico for alterado.

O orçamento é o plano estratégico traduzido em números. Assim, se acontecer algum fato extraordinário que inviabilize a realização das metas orçamentárias propostas, não somente podemos como também devemos rever o orçamento de forma a adequá-lo às novas condições vigentes.

Imagine uma empresa importadora que visse, no curto espaço de três meses, o preço do dólar aumentar 80%, como aconteceu no primeiro trimestre de 1999. Não seria razoável esta empresa continuar a insistir em seu orçamento original, mesmo sabendo que suas metas não seriam atingidas. Tem-se que ter sempre em mente que um dos objetivos do orçamento é justamente fornecer subsídios ao processo decisório.

7.6 O Gerenciamento Matricial de Despesas

Vimos que nos processos tradicionais, quando um executivo prepara o orçamento do departamento sob sua responsabilidade, age como se somente o seu centro de custos existisse. Este comportamento faz com que este executivo freqüentemente sucumba à tentação de inflacionar os seus custos para se colocar em uma zona de conforto, onde as metas propostas sejam fáceis de ser atingidas. Quando generalizado, este comportamento acaba por comprometer a meta de remuneração dos acionistas, obrigando os responsáveis pela consolidação do orçamento a propor cortes de despesas de forma a ajustar o orçamento aos seus objetivos.

Quando isso acontece, geralmente é proposto um corte transversal de despesas no qual todos são obrigados a cortar X% de seus gastos. Entretanto, é desaconselhável porque conduz a um jogo de trapaças no qual todos orçam por cima para ficar com uma margem de negociação.

Por outro lado, no processo tradicional, o controle dos gastos é centralizado, o que cria um acúmulo de trabalho no setor de orçamento e ainda, faz com que a ineficiência seja apenas detectada e sua correção imposta ao chefe do centro de custos ineficiente. Isso significa que o desvio é detectado depois do fato acontecido. Portanto, nos métodos tradicionais, nas duas situações, tanto na elaboração quanto no controle, o erro é corrigido em vez de ser evitado.

O orçamento base-zero procura disciplinar a elaboração orçamentária, substituindo um corte de despesas imposto de cima para baixo por uma proposta de alocação de recursos negociada de baixo para cima, agindo antes que o erro aconteça, racionalizando o processo e criando um compromisso dos executivos com as metas propostas.

O Gerenciamento Matricial de Despesas ou GMD, como é conhecido,, além de funcionar como um importantíssimo instrumento auxiliar no processo de alocação de recursos na fase de elaboração do orçamento, procura se antecipar ao erro na fase do controle orçamentário. Ou seja, funciona em harmonia com o orçamento base-zero auxiliando os gerentes dos diversos centros de custos a prepararem seus pacotes de decisão.

O gerenciamento matricial de despesas é um método de elaboração e, principalmente, de controle orçamentário baseado no princípio do controle cruzado. Por este princípio, as principais despesas são orçadas e controladas, por duas pessoas: o gerente do centro de custos da entidade e o gerente do pacote de gastos.

Na perspectiva do GMD, os pacotes de gastos são grupos de despesas de uma mesma natureza e que, geralmente são comuns a vários centros de custos. Entretanto, é preciso atentar para não confundir o pacote de gastos do gerenciamento matricial de despesas com o pacote de decisão do orçamento base-zero, pois são duas coisas distintas.

Três exemplos de pacotes de gastos seriam os serviços de apoio (compreendendo materiais de escritório, materiais de limpeza, material de informática, manutenção de equipamentos, despesas de telefone, energia elétrica, aluguéis de equipamentos etc.), as despesas de pessoal (compreendendo folha, rescisões, assistência médica, vale transporte, seguro de vida, encargos etc.) e as despesas de viagens (compreendendo hospedagem, alimentação, passagens, translados etc.). São despesas que existem em quase todos os centros de custos.

No GMD, as entidades são os centros de custos e os gerentes das entidades nada mais são do que os gerentes dos centros de custos. Assim, todas as despesas são controladas pelo gerente do centro de custos e pelo gerente do pacote de gastos responsável por aquela despesa. Veja na ilustração abaixo como um mesmo gasto pode ser controlado por duas pessoas.

A idéia de ter sempre duas pessoas respondendo por um mesmo custo traz inúmeras vantagens para a empresa, entre elas o fato de termos um especialista em determinado tipo de gastos – o gerente do pacote – ao qual caberá:

- Conhecer a natureza de cada classe de gasto sob sua responsabilidade;- Definir os parâmetros e os índices de desempenho dos gastos sob sua

responsabilidade na fase que antecede a elaboração orçamentária;- Negociar estes índices com os gerentes dos centros de custos e

preparar junto com eles planos de ação objetivando alcançar estes índices;

- Atuar como facilitador durante a elaboração dos orçamentos dos centros de custos;

- Identificar e divulgar entre os diversos gerentes de entidades as melhores práticas observadas;

FGTS

INSS

Cursos e treinamentos

Uniformes

Seguro-Saúde

Prêmios a funcionários

Vale-Transporte

Rescisões

Folha de pagamento

ControladoriaTesouraria

Diretoria Financeira

Pacote de Gastos

Entidade

- Identificar eventuais desvios e preparar, juntamente com o gerente do centro de custos, um relatório de anomalia com propostas de ações corretivas.

A despesa de telefone, por exemplo, pode ser relacionada com o número de funcionários do departamento. O mesmo acontece com a despesa de manutenção de equipamentos de escritório. Já a despesa de cópias e reproduções ou de materiais de escritório podem ser relacionadas com o número de documentos processados.

Nestes exemplos, o parâmetro ao qual serão referenciadas as despesas de telefone e de manutenção do escritório será o número de funcionários do departamento. Já no caso da despesa com cópias e reproduções e o material de escritório, o parâmetro ao qual será referenciada esta despesa é o número de documentos processados.

Suponha que o gerente do pacote de serviços de apoio tenha levantado os gastos com telefone em diversos centros de custos e dividido estes gastos pelo número de funcionários daqueles departamentos. O gráfico abaixo resume os resultados obtidos. Veja bem que os gastos mensais de telefone variam de R$ 40,00 por funcionário a R$ 70,00 por funcionário.

Neste caso, o gerente do pacote negocia com os diversos gerentes de entidades o gasto mensal máximo de telefone por funcionário. Digamos que o valor estabelecido de comum acordo entre eles seja que o máximo que cada departamento pode gastar por mês com telefone seja R$ 50,00 por funcionário. A partir deste momento, quem gastar mais do que isto vai ter que reduzir seu gasto com telefone até o limite estabelecido.

Ao longo do ano, o gerente do pacote vai acompanhando os gastos de cada centro de custos por meio de um quadro chamado Matriz de Acompanhamento. Este quadro compara o total gasto no ano com a meta projetada.

Existe um código de cores que mostra como o gasto de uma determinada rubrica se situa em relação à meta estabelecida. Veja o código e um exemplo.

Gastos com Telefonia por Centro de Custos

01020304050607080

Almoxarifado Caixa Contabilidade Contas a Pagar

Setor de Pessoal

Setor de Produção

R$ /Funcionários

Tesouraria

Pacotes: Serviços de Apoio

Meta Realizado Desvio Farol

Aluguel e condomínio

310.000 295.000 (15.000)  

Aluguel de equipamento

150.000 120.000 (30.000)  

Energia elétrica 350.000 345.000 (5.000)  Água, esgoto e telefone

20.000 19.000 (1.000)  

Seguros 90.000 82.5000 (7.500)  Clubes e Associações

5.000 4.300 (700)  

Material de Escritório

50.000 45.000 (5.000)  

Manutenção de equipamentos

60.000 45.000 (15.000)  

Cópias e reproduções

15.000 17.000 (2.000)  

Total 1.050.000 972.800 (77.200)  

Quando o farol fica vermelho, o gerente do pacote se reúne com o gerente da entidade e redigem um documento chamado Relatório de Anomalia. Este relatório deve conter: a razão provável por a despesa ter excedido a meta, as medidas corretivas propostas, o responsável pela implantação destas medidas e a data limite para a implantação das medidas corretivas. É claro que o fato de um gerente de entidade não cumprir o orçamento vai pesar na avaliação do seu desempenho.

Uma das funções dos gerentes de pacote é identificar e divulgar entre os diversos gerentes de entidades as melhores práticas observadas.

Suponhamos que o gerente de um determinado centro de custos tenha feito um excelente acordo com uma cooperativa de táxi e que, com isso tenha conseguido uma expressiva economia nas despesas de translado. Esta prática pode ser divulgada aos outros centros de custos, os quais passariam a adotá-la também.

Observe que uma das principais virtudes do GMD é descentralizar o controle orçamentário e envolver vários níveis hierárquicos da alta gerência da empresa na consecução das metas orçamentárias. Isso é especialmente relevante em empresas grandes. Seria inviável em uma empresa com mais de mil centros de custos (o que não é raro...) sendo controlada por uns poucos funcionários do setor de orçamentos.

7.7 Os Relatórios

- Se o montante de uma despesa se situar entre 0% e 95% da meta, o farol fica verde.- Se o montante de uma despesa se situar entre 95% e 100% da meta, o farol fica amarelo.- Se o montante de uma despesa se situar acima de 100% da meta o farol fica vermelho.

Os relatórios de controle orçamentário são quadros que apresentam informações relevantes de forma estruturada de forma a permitir a avaliação de um determinado aspecto da atividade empresarial, comparando mês a mês o que foi projetado com o que foi realizado e apurando os desvios para que se possa interpretá-los e propor correções de rumo. Por informações relevantes entende-se toda informação que possa servir de subsídio a algum tipo de processo decisório.

Como todo relatório, os relatórios de controle orçamentário podem ser tirados em vários níveis. Normalmente, quanto mais alto o nível hierárquico de quem recebe o relatório, mais sintético (ou seja, mais resumido) deve ser este relatório. Inversamente, quanto mais baixo for o nível hierárquico de quem o recebe, mais analítico (ou seja, mais detalhado) será este relatório.

Modelos de relatórios de Controle Orçamentário

1 - Relatório de controle mensal do balanço patrimonialA partir da projeção mês a mês do balanço patrimonial, controlamos mensalmente, os resultados observados com os resultados projetados.

2 - Relatório de controle mensal do DRECom base neste relatório podemos analisar se a meta de lucro projetada originalmente está sendo alcançada e, em caso negativo, o que está impedindo que esta meta seja alcançada.

3 - Relatório de controle mensal do orçamento de caixa Este relatório controla, mês a mês, o fluxo de caixa realizado com o fluxo de caixa projetado e apresenta as variações havidas. Uma das funções deste relatório é verificar se o lucro está sendo indevidamente retido em outras contas do Ativo.

4 - Relatório de controle dos índices de desempenho financeiroEste importantíssimo relatório ajuda a interpretar os dados contidos nos relatórios anteriores. Ao apresentar as relações entre contas ou grupo de contas do balanço patrimonial e do DRE, este relatório fornece importantes informações sobre vários aspectos do desempenho da empresa tais como sua capacidade de pagar seus compromissos e sua capacidade de remunerar seus acionistas, além de permitir uma visão sistematizada da forma como a empresa está alocando seus recursos.

5 - Relatório de controle mensal dos custos fixos por centro de custosO objetivo deste relatório é avaliar se os gerentes dos diversos centros de custo estão sendo bem sucedidos em seus esforços de se manter dentro do orçamento aprovado.

6 - Relatório de acompanhamento mensal das quantidades vendidas

Este relatório compara, mês a mês, as vendas projetadas com as vendas efetivamente realizadas.

7 - Relatório de acompanhamento mensal do faturamentoO relatório de acompanhamento mensal do faturamento procura separar e avaliar o impacto que cada uma das variáveis que atuam sobre os resultados observados nas vendas de forma a que se possa identificar o quanto as quantidades vendidas e os preços de venda influenciaram nas variações havidas entre o faturamento projetado e o realizado.

8 - Relatório de controle mensal do custo padrão de insumosUsando a técnica do orçamento flexível, o relatório de controle mensal do custo padrão de insumos avalia o quanto as variações havidas nos custos variáveis de produção foram afetadas pelos preços dos insumos e pelas quantidades consumidas.