Orçamento Empresarial

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<p>Oramento Empresarial</p> <p>MDULO 1 Os cinco conceitos fundamentais do Oramento 1.1 Introduo</p> <p>Provavelmente voc j ouviu falar do oramento. Abordaremos exatamente o que e para que serve este importantssimo instrumento de gesto empresarial. 1.1 - Introduo; 1.2 - O que e para que serve o oramento; 1.3 - O que um bom oramento; 1.4 - O oramento uma atividade passiva ou pr-ativa?; 1.5 - Os objetivos e as restries do oramento; 1.6 - Os quatro oramentos da empresa.</p> <p>Fase estratgica x Fase operacional O que caracteriza a fase estratgica que nela estamos conversando com o papel. Nesta fase podemos nos arrepender e modificar (ou interromper) o projeto sem grandes custos. J na fase operacional, as mudanas de plano podem custar caro. Esta distino importante, porque o oramento acontece na fase estratgica do planejamento empresarial.</p> <p>1.2 O que e para que serve o Oramento</p> <p>Podemos definir objetivo estratgico como sendo a fotografia dos seus sonhos. Uma vez definido seu objetivo estratgico, voc pode realiz-lo por meio de infinitas combinaes. O caminho escolhido para alcanar o objetivo estratgico chamado de plano estratgico. Podemos dizer que o plano estratgico um conjunto de aes coordenadas com o objetivo de se alcanar um determinado fim. Uma vez definido o plano estratgico, preciso alocar recursos, que so limitados, para realiz-lo. O oramento exatamente isso: uma tcnica de alocao eficiente de recursos. Representa a parte ttica do plano estratgico. No existe oramento sem plano estratgico. O oramento fora do contexto de um plano estratgico no faz o menor sentido. Podemos mesmo dizer que, no fundo, o oramento o plano estratgico traduzido em nmeros. O grfico abaixo representa o fluxograma de um oramento empresarial. Veja bem que tudo comea com um plano estratgico. Este plano pode ser elaborado internamente pelos prprios diretores da empresa ou contratado fora, junto a uma empresa de consultoria.C o n s e lh o /P r e s id n c ia A p r o v a r o p la n e ja m e n t o e s tr a t g ic o S e to r d e O r a m e n to C o n s o lid a r o s d iv e r s o s o r a m e n t o s r e c e b id o s</p> <p>C o n s e lh o /P r e s id n c ia D e fin ir a s p o l t ic a s e a s m e t a s o r a m e n t r ia s</p> <p>S e to r d e O r a m e n to F a z e r s im u la e s</p> <p>U n id a d e s D e f in ir a s e s tr a t g ia s d a s u n id a d e s</p> <p>S im u la o O K? S im</p> <p>No</p> <p>U n id a d e s O ra r a s e s tr a t g ia s d a s u n id a d e s</p> <p>C o n s e lh o /P r e s id n c ia A p ro v a r o o r a m e n to anual</p> <p>U n id a d e s D a r e n tr a d a n o s is te m a</p> <p>U n id a d e s D iv u lg a r</p> <p>S e to r d e O r a m e n to A c o m p a n h a m e n to e c o n tr o le R e v e r d ire triz e s</p> <p>O plano estratgico deve ser aprovado pelo Conselho de Administrao. Caso a empresa no possua um Conselho de Administrao, quem o aprova o Presidente. Se o oramento o plano estratgico traduzido em nmeros, e o plano estratgico representa a vontade dos acionistas, ento, podemos dizer que o oramento a prpria vontade dos acionistas traduzida em nmeros. O fato de o oramento representar a vontade dos acionistas traduzida em nmeros d ao processo oramentrio uma solenidade muito grande. Isto porque, toda vez que um executivo descumprir o oramento sem um motivo justificvel, ele estar se insurgindo contra a vontade dos acionistas, e isto pode ser considerado um ato de insubordinao. Isto motivo de advertncia ou, mesmo, de demisso, em caso de reincidncia. Uma vez definidas as polticas e as metas oramentrias, estas so transmitidas s diversas unidades para que elas tracem suas estratgias setoriais e preparem seus oramentos. Imagine que o plano estratgico de uma empresa preveja um aumento da venda fsica para o prximo exerccio de 15% sobre o nmero de unidades vendidas no ano em curso. Cabe ao Departamento Comercial preparar sua estratgia setorial para atingir esta meta. Esta estratgia poder prever a contratao de novos vendedores, o lanamento de novos produtos, a abertura de novos mercados, o aumento da verba de propaganda e publicidade, etc. Isso tem um custo que deve ser orado, ou seja, o Departamento Comercial tem que fazer uma proposta de alocao de recursos nestas diversas atividades para cumprir as metas que lhe foram impostas. No fundo, nisso que consiste o oramento, numa tcnica de alocao eficiente de recursos. O oramento uma tcnica de alocao eficiente de recursos. Tudo se resume em definir quando gastar, onde gastar e quanto gastar. Nesta fase, os responsveis pelos diversos oramentos setoriais tm uma tendncia de inflacionar seus custos para se colocarem em uma zona de conforto, ou seja, para que seu oramento de despesas seja fcil de cumprir. A conseqncia disso que, ao consolidar os diversos oramentos recebidos, o lucro obtido normalmente fica muito abaixo da meta de remunerao exigida pelos acionistas. Isso quando o lucro no negativo. Por enquanto, este prejuzo s acontece no papel. Na fase estratgica do oramento, os planos podem ser alterados sem custos para a empresa. Em vrias empresas, o Setor de Oramento impe a todos os rgos gestores um corte de X% em seus oramentos setoriais. Mas, preciso levar em conta o perigo desta poltica: ao punir aqueles que, por terem orado suas despesas no limite, no tm gordura para cortar e beneficiar aqueles que inflacionaram seus oramentos, esta poltica conduz a um jogo de trapaas j que, no prximo exerccio, todos se sentiro tentados a inflacionar seus oramentos</p> <p>para terem uma margem de negociao. Existem tcnicas muito mais inteligentes de se cortar custos. Comea ento uma fase na qual o Setor de Oramento tem que negociar redues de despesas com os diversos departamentos e fazer simulaes para verificar se a meta de lucro desejada pelos acionistas est sendo atingida. Nesta fase, o oramento empresarial uma grande conta de chegada. Caso, nessas simulaes, a meta de lucro desejado pelos acionistas no seja atingida, o oramento volta ao Conselho de Administrao para que suas metas sejam revistas. Caso contrrio, o Conselho aprova o oramento que , ento, divulgado para as diversas unidades. A, quando comea o novo exerccio, o setor de oramento inicia o processo de controle oramentrio. Neste processo, todas as vezes que os dados observados se afastam das metas previstas, o Setor de Oramentos prope aes corretivas que visem preservar a realizao do plano estratgico da empresa. O oramento tambm funciona como um importantssimo instrumento auxiliar do processo decisrio. O oramento, por permitir simulaes, possibilita que avaliemos quais sero as conseqncias no futuro das decises tomadas no presente. Veja o exemplo: Maria Luiza abriu uma loja de moda feminina. No final do ano passado, a loja estava com R$ 100.000 em caixa. Maria Luiza, animada com o sucesso do seu negcio e querendo merecidas frias, j estava planejando uma viagem ao exterior. Foi quando seu gerente financeiro lhe apresentou uma projeo do fluxo de caixa para este ano. Veja o grfico do fluxo de caixa projetado da loja de Maria Luiza. Repare que no incio do ano a empresa destri caixa, no meio do ano a empresa mal consegue sobreviver, mas no final do ano a situao melhora a ponto do saldo final ser positivo.</p> <p>160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0(</p> <p>20.000)</p> <p>(40.000)</p> <p>Ja ne iro</p> <p>Fe ve rei ro</p> <p>M ar o</p> <p>Ab ril</p> <p>M ai o</p> <p>Ju nh o</p> <p>Jul ho</p> <p>Ag os to</p> <p>Se te m bo</p> <p>O ut ub ro</p> <p>No ve m br o</p> <p>De ze m br o</p> <p>No entanto, o que fica claro que todo recurso tirado da empresa no final do ano passado iria fazer falta no meio deste ano. Diante disto, Maria Luiza desistiu da viagem. O oramento a ajudou a enxergar quais seriam as conseqncias, no futuro, de sua deciso de sacar dinheiro da empresa para financiar uma viagem.</p> <p>1.3 O que um bom Oramento</p> <p>O oramento no tem nem a obrigao, nem a capacidade da preciso astronmica, isto , o oramento no como a astronomia. O astrnomo consegue prever com 75 anos de antecedncia qual o dia, a hora e a posio no cu em que vai aparecer o cometa de Halley. O oramento no tem esta capacidade. Em finanas, dizemos que o oramento no tem que ser preciso; precisa ser bom, ou seja, precisa conduzir a um bom processo decisrio. Neste ponto o oramento semelhante a um plano de vo. Imagine um piloto que decole do aeroporto de Guarulhos s 08h da manh em direo a Manaus. Sua inteno pousar em Manaus s 11h30min. Para isto ele prepara um plano de vo baseado nas melhores informaes de que dispe: nmero exato de passageiros, peso da carga que leva, direo e velocidade precisas do vento, posio correta das zonas de turbulncias. A nica certeza que o piloto tem ao decolar que seu avio no vai aterrissar em Manaus exatamente s 11 horas, 30 minutos e zero segundos. No entanto, o compromisso de chegar a Manaus no horrio previsto vai orientar suas decises ao longo de todo o vo. O oramento deve ser preparado com todo o cuidado, baseado nos melhores dados de que dispomos, mesmo sabendo que, no centavo, o resultado realizado ser sempre diferente do projetado. No entanto, o compromisso de alcanar as metas desejadas pelos acionistas vai orientar nossas decises ao longo de todo o exerccio orado.</p> <p>1.4 O Oramento uma Atividade Passiva ou Pr-Ativa? Se apenas fosse rebatido para o exerccio a ser orado os dados do passado corrigidos pela inflao projetada, seria perigoso, pois estaramos tratando o oramento como se fosse uma atividade passiva, quando, na verdade, o oramento uma atividade eminentemente pr-ativa. O oramento um momento em que a empresa olha para o prprio umbigo, procura identificar onde est sendo ineficiente e impe correes de rota. Um oramento passivo, onde nos limitssemos a projetar o passado apenas corrigido pela inflao correria o risco de perpetuar o erro. Imagine que uma empresa a contabilidade estivesse levando 45 dias para apresentar as demonstraes contbeis do ms. Trata-se de uma situao inaceitvel, pois no se pode administrar uma empresa sem informaes atualizadas. Caso isto acontecesse em uma empresa onde o oramento pr-ativo, o gerente da contabilidade seria solicitado a apresentar um plano para corrigir esta ineficincia dentro de um prazo previamente estipulado. Digamos que este plano envolvesse a troca do software da contabilidade, a substituio da metade da equipe por pessoal mais qualificado e o treinamento do pessoal de outras reas para que a classificao e os lanamentos contbeis fossem descentralizados. A implantao deste plano teria um custo e este custo deveria ser includo no oramento anual. O problema de uma empresa onde o oramento passivo que os erros se perpetuam e se acumulam e a empresa corre o risco de morrer por falncia mltipla dos rgos.</p> <p>1.5 Os Objetivos e as Restries do Oramento</p> <p>No seria correto, tambm, que o oramento fosse completamente divorciado do passado. O passado importante porque nos d a sensibilidade das dificuldades a serem enfrentadas para alcanarmos os objetivos propostos. Um oramento que s tenha objetivos e no leve em considerao as restries corre o risco de ser inexeqvel. Neste caso, dizemos que este oramento no passa de uma declarao de intenes. O objetivo onde queremos chegar, e as limitaes so as dificuldades de se atingir os objetivos. O que eu quis dizer que o oramento tem que ser realista. No basta definir onde queremos chegar. Tem de se levar em considerao as dificuldades de se atingir os objetivos. At agora, foram abordados os cinco conceitos fundamentais a respeito do oramento. Veja quais so: Os cinco conceitos fundamentais a respeito do oramento so: 1. O oramento uma tcnica de alocao eficiente de recursos. Representa o plano estratgico traduzido em nmeros; 2. O oramento um importantssimo instrumento auxiliar do processo decisrio; 3. O oramento no tem nem a capacidade nem a obrigao da preciso astronmica. Basta que seja bom, ou seja, que conduza a um bom processo decisrio; 4. O oramento no uma atividade passiva. Muito pelo contrrio, trata-se de uma atividade eminentemente pr-ativa em que a empresa procura identificar onde est sendo ineficiente e impe correes de rota; 5. O oramento deve ser realista, ou seja, deve contemplar objetivos e considerar as restries para que seus objetivos sejam alcanados. Um oramento que s contenha objetivos e ignore as restries no passa de uma declarao de intenes.</p> <p>1.6 Os Quatro Oramentos da Empresa</p> <p>Na verdade, quando falamos de oramento, estamos nos referindo a quatro oramentos, pois, na prtica temos o oramento de receitas, o oramento de despesas, o oramento de caixa e o oramento de capital, de acordo com o diagrama abaixo.</p> <p>Oramento de Receitas Oramento de Caixa Oramento de Despesas Oramento de Capital</p> <p>O oramento de receitas basicamente a projeo do faturamento, ms a ms, ao longo do perodo orado, mas inclui, tambm, as receitas previstas com a venda de imobilizado ou de participaes acionrias, receitas financeiras, etc. O oramento de despesas projeta, ms a ms, ao longo do perodo orado, os gastos de qualquer natureza. J o oramento de caixa, nada mais do que o fluxo de caixa projetado, ms a ms, ao longo do perodo orado. Finalmente, temos o oramento de capital que projeta os investimentos no Ativo Permanente que a empresa pretende realizar ao longo do perodo orado. Uma vez definidos quais os investimentos sero realizados e como sero financiados, as entradas referentes aos financiamentos planejados e as sadas relativas aos desembolsos projetados devem ser includos no oramento de caixa. Veja abaixo o fluxograma do processo de elaborao oramentria, propriamente dito.</p> <p>P r o je o d e V endas</p> <p>O r a m e n to d a P ro d u o</p> <p>O r a m e n to d o s C u s to s F ix o s</p> <p>P la n o d e R e p o s i o d e E s to q u e s</p> <p>O r a m e n to d e M a t r ia s P r im a s</p> <p>D e s p . V a r i v e is de V endas</p> <p>C u s to d o s P r o d u to s V e n d id o s</p> <p>R e s u lt a d o s O p e r a c io n a is</p> <p>O r a m e n to d a s D e s p . O p e r a c io n a is</p> <p>O r a m e n to d e C a ix a</p> <p>O r a m e n to d e C a p it a l</p> <p>R e s u lt a d o F i n a n c e ir o L q u id o</p> <p>R e s u lta d o F in a l</p> <p>DRE P ro je ta d o</p> <p>F lu x o d e C a ix a P r o je t a d o</p> <p>B a la n o P r o je t a d o</p> <p>Perceba que o outro fluxograma apresenta o processo oramentrio como um todo, ao passo que este restrito elaborao oramentria. Na verdade os dois se completam. Note tambm que neste fluxograma o resultado final do oramento so trs relatrios: a Demonstrao do Resultado do Exerccio, o Fluxo de caixa projetado e o Balano Patrimonial projetado. O resultado final do oramento , principalmente, mas no, exclusivamente, estes trs relatrios. Mais adiante, quando entrar na fase do controle oramentrio, sero apresentados vrios outros relatrios que, de certa forma, decompem e detalham estes trs relatrios. O primeiro dos trs relatrios a Demonstrao do Resultado do Exerccio projetada, ms a ms, ao longo do perodo orado. fcil compreender a importncia deste relatrio, j que integra os oramentos de receita e de despesas e projeta o lucro esperado no exerccio. O segundo relatrio o fluxo de ca...</p>