ORAMENTO EMPRESARIAL 2013 Prof. Jos Luis. 1.1 DEFINIO.

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  • ORAMENTO EMPRESARIAL 2013 Prof. Jos Luis
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  • 1.1 DEFINIO
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  • O Oramento, na qualidade de instrumento bsico do processo decisrio da administrao de empresas, busca estabelecer a visualizao antecipada dos resultados operacionais a serem atingidos, em funo deste fato, elaborar todo um programa de desempenho uniforme dos diversos setores de atividade que compreenda a empresa. (Jos Eduardo Zdanowicz). O Oramento, na qualidade de instrumento bsico do processo decisrio da administrao de empresas, busca estabelecer a visualizao antecipada dos resultados operacionais a serem atingidos, em funo deste fato, elaborar todo um programa de desempenho uniforme dos diversos setores de atividade que compreenda a empresa. (Jos Eduardo Zdanowicz).
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  • Planejar estabelecer com antecedncia as aes a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuies de responsabilidades em relao a um futuro determinado para que sejam alcanados satisfatoriamente os objetivos para uma empresa e suas diversas unidades (Antonio Zoratto Sanvicente). Planejar estabelecer com antecedncia as aes a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuies de responsabilidades em relao a um futuro determinado para que sejam alcanados satisfatoriamente os objetivos para uma empresa e suas diversas unidades (Antonio Zoratto Sanvicente).
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  • O Oramento de uma empresa consiste em um plano administrativo abrangendo todas as fases das operaes para um perodo futuro definido. uma expresso formal das polticas, planos, objetivos e metas estabelecidas pela alta administrao para a empresa como um todo, bem como, para uma das suas divises (Glenn A. Welsch). O Oramento de uma empresa consiste em um plano administrativo abrangendo todas as fases das operaes para um perodo futuro definido. uma expresso formal das polticas, planos, objetivos e metas estabelecidas pela alta administrao para a empresa como um todo, bem como, para uma das suas divises (Glenn A. Welsch).
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  • O Oramento um plano financeiro que serve para estimativa e controle das operaes futuras ( Eric Kohler). O Oramento um plano financeiro que serve para estimativa e controle das operaes futuras ( Eric Kohler). Oramento base-zero um procedimento formal de avaliao de propostas de despesas em relao aos resultados almejados (incluindo a eliminao de resultados), escolhendo-se aquelas que melhor se coadunam s prioridades pr- determinadas da empresa (Peter Pyhrr). Oramento base-zero um procedimento formal de avaliao de propostas de despesas em relao aos resultados almejados (incluindo a eliminao de resultados), escolhendo-se aquelas que melhor se coadunam s prioridades pr- determinadas da empresa (Peter Pyhrr).
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  • 1.2 - ORIGEM DO ORAMENTO
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  • TRADICIONAL 1919 US Donaldson Brown, Gerente Financeiro da Du Pont de Memours. 1919 US Donaldson Brown, Gerente Financeiro da Du Pont de Memours. Depois de alicerada na prtica oramentria, a Du Pont de Memours teve condies para suportar a crise de 1921. O mesmo no aconteceu com a GM. Depois de alicerada na prtica oramentria, a Du Pont de Memours teve condies para suportar a crise de 1921. O mesmo no aconteceu com a GM. Em 1926 Donaldson foi nomeado vice-presidente da GM, com a finalidade especfica de aplicar o mtodo que tinha aperfeioado. Em 1926 Donaldson foi nomeado vice-presidente da GM, com a finalidade especfica de aplicar o mtodo que tinha aperfeioado. Embora a forte crise de 1929 e 1933 reduzissem as vendas, a GM no deixou de ter lucro. Embora a forte crise de 1929 e 1933 reduzissem as vendas, a GM no deixou de ter lucro. No Brasil a partir de 1970 comearam efetivamente a ter conscientizao do Oramento. No Brasil a partir de 1970 comearam efetivamente a ter conscientizao do Oramento.
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  • ORAMENTO BASE ZERO 1890 Chanceler ingls encarregado de compilar e apresentar os gastos da Inglaterra comparecia uma vez por ano House of Commons com a pasta de couro contendo a relao destes gastos. O nome da pasta era Bougette e da se originou Budget em ingls = Oramento. 1890 Chanceler ingls encarregado de compilar e apresentar os gastos da Inglaterra comparecia uma vez por ano House of Commons com a pasta de couro contendo a relao destes gastos. O nome da pasta era Bougette e da se originou Budget em ingls = Oramento. Este Oramento era base zero, ou compreensivo. Significa que comeamos por zero e compreensivamente observamos cada simples gasto at os maiores e mais relevantes. Este Oramento era base zero, ou compreensivo. Significa que comeamos por zero e compreensivamente observamos cada simples gasto at os maiores e mais relevantes.
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  • ORAMENTO BASE ZERO 1969 Peter Pyhrr desenvolveu a tcnica da base zero na Texas Instruments. 1969 Peter Pyhrr desenvolveu a tcnica da base zero na Texas Instruments. 1970 Um artigo escrito pelo Peter Pyhrr chamou a ateno de Jimmy Carter, ento Governador da Gergia. 1970 Um artigo escrito pelo Peter Pyhrr chamou a ateno de Jimmy Carter, ento Governador da Gergia. Em 1971 ele contratou Peter Pyhrr para a implantao do Oramento Base Zero no seu Estado. Em 1971 ele contratou Peter Pyhrr para a implantao do Oramento Base Zero no seu Estado. Peter Pyhrr teria inventado este mtodo como? Peter Pyhrr teria inventado este mtodo como?
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  • ORAMENTO BASE ZERO Em 1924 E. Hilton Young escreveu: Em 1924 E. Hilton Young escreveu: Para algum que est fazendo alguma estimativa, para evitar problemas, deve constituir uma tentao simplesmente considerar a estimativa do ano anterior como um dado e adicionar alguma quantia em cada item para o qual um Oramento de despesas previsto. Para algum que est fazendo alguma estimativa, para evitar problemas, deve constituir uma tentao simplesmente considerar a estimativa do ano anterior como um dado e adicionar alguma quantia em cada item para o qual um Oramento de despesas previsto. Nada poderia ser mais facial, de maior desperdcio ou extravagncia. Nada poderia ser mais facial, de maior desperdcio ou extravagncia. nesse sentido que despesas obsoletas continuam a aparecer ano aps ano, mesmo que as razes de sua existncia tenha cessado. nesse sentido que despesas obsoletas continuam a aparecer ano aps ano, mesmo que as razes de sua existncia tenha cessado.
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  • ORAMENTO BASE ZERO Definio de Pyhrr: Um processo de planejamento operacional de Oramento requer que cada administrador integralmente execute o seu Oramento em detalhe como se fosse novo (isto , partindo do zero) e justifique tambm a necessidade de realizar despesas (e tambm como ele pode executar melhor sua funo). Um processo de planejamento operacional de Oramento requer que cada administrador integralmente execute o seu Oramento em detalhe como se fosse novo (isto , partindo do zero) e justifique tambm a necessidade de realizar despesas (e tambm como ele pode executar melhor sua funo). Esta abordagem requer que todas as atividades sejam identificadas em Pacotes de Decises que sero avaliados sistematicamente e classificados em ordem de importncia. Esta abordagem requer que todas as atividades sejam identificadas em Pacotes de Decises que sero avaliados sistematicamente e classificados em ordem de importncia. Pouco utilizada no Brasil, exceto pelas multinacionais. Pouco utilizada no Brasil, exceto pelas multinacionais.
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  • ORAMENTO BASE ZERO Reaes de Implantao do Oramento Diretoria Diretoria Gerentes Gerentes Funcionrios FuncionriosObs.: necessrio ter certeza que realmente isto que a cpula diretiva deseja. Se no,............. a vaca vai pro brejo. Se no,............. a vaca vai pro brejo.
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  • 1.3 ESTGIOS DO ORAMENTO
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  • PRIMEIRO Planejamento Estratgico: o planejamento global e plurianual (normalmente de 5 a 10 anos). Em alguns casos pode cobrir um perodo de 20 anos (exemplo: usina nuclear). Planejamento Estratgico: o planejamento global e plurianual (normalmente de 5 a 10 anos). Em alguns casos pode cobrir um perodo de 20 anos (exemplo: usina nuclear). Ele visa apresentar uma previso das diretrizes bsicas, dos caminhos que a empresa dever tomar no sentido de maximizar seus recursos gerais num perodo maior de tempo. o que chamamos de polticas e estratgias bsicas. Ele visa apresentar uma previso das diretrizes bsicas, dos caminhos que a empresa dever tomar no sentido de maximizar seus recursos gerais num perodo maior de tempo. o que chamamos de polticas e estratgias bsicas.
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  • PRIMEIRO Poltica: Num sentido de planejamento, entendemos que uma srie de propsitos e filosofias bsicas da empresa que, em grande parte, se quantifica, poderia ser transformada em objetivos. Poltica: Num sentido de planejamento, entendemos que uma srie de propsitos e filosofias bsicas da empresa que, em grande parte, se quantifica, poderia ser transformada em objetivos. Estratgias: No mesmo sentido, diramos que so aes tomadas ou previstas para evitar ou contornar as dificuldades ou problemas. Estratgias: No mesmo sentido, diramos que so aes tomadas ou previstas para evitar ou contornar as dificuldades ou problemas.
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  • SEGUNDO Planejamento Ttico: O Planejamento Ttico, ou Oramento como usualmente chamado decorre do Planejamento Estratgico, sendo bem mais detalhado e destina-se a obter resultados a curto prazo. Normalmente o Oramento baseado no primeiro ano ou exerccio do Planejamento Estratgico. o detalhamento de planos por rea (Comercial, Produo, Administrao e Finanas). Planejamento Ttico: O Planejamento Ttico, ou Oramento como usualmente chamado decorre do Planejamento Estratgico, sendo bem mais detalhado e destina-se a obter resultados a curto prazo. Normalmente o Oramento baseado no primeiro ano ou exerccio do Planejamento Estratgico. o detalhamento de planos por rea (Comercial, Produo, Administrao e Finanas).
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  • TERCEIRO Planejamento Operacional: Este planejamento decorre do Planejamento ou Oramento Ttico. aquele elaborado por setor, especificando e detalhando cada plano ttico (exemplo: Planejamento de Vendas, Propagandas, Treinamentos, Desenvolvimento de Novos Produtos, Controle de Qualidade, Equipe de Vendas, Regies ou reas de Vendas, Investimentos da rea). Planejamento Operacional: Este planejamento decorre do Planejamento ou Oramento Ttico. aquele elaborado por setor, especificando e detalhando cada plano ttico (exemplo: Planejamento de Vendas, Propagandas, Treinamentos, Desenvolvimento de Novos Produtos, Controle de Qualidade, Equipe de Vendas, Regies ou reas de Vendas, Investimentos da rea). Nesta etapa todos os setores ou centros de custos ou centros de lucros, so envolvidos responsabilizados pela montagem e apresentao de sua parte do oramento ao coordenador geral do mesmo. Nesta etapa todos os setores ou centros de custos ou centros de lucros, so envolvidos responsabilizados pela montagem e apresentao de sua parte do oramento ao coordenador geral do mesmo.
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  • 1.4 COORDENAO GERAL DO ORAMENTO
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  • A QUEM COMPETE CUIDAR DO ORAMENTO O Oramento um processo de trabalho que requer a colaborao de todos os funcionrios da empresa. O Oramento um processo de trabalho que requer a colaborao de todos os funcionrios da empresa. Cabe normalmente ao executivo financeiro a tarefa de elaborar o esquema global do oramento, de receber e analisar os dados, de verificar e transformar em termos financeiro as informaes obtidas. Cabe normalmente ao executivo financeiro a tarefa de elaborar o esquema global do oramento, de receber e analisar os dados, de verificar e transformar em termos financeiro as informaes obtidas. De acordo com a organizao interna da empresa, essa pessoa pode ser o Vice- presidente de Finanas, o Diretor Financeiro, o Controller, o Tesoureiro, o Gerente Financeiro, etc.... existe at o Diretor de Oramentos. De acordo com a organizao interna da empresa, essa pessoa pode ser o Vice- presidente de Finanas, o Diretor Financeiro, o Controller, o Tesoureiro, o Gerente Financeiro, etc.... existe at o Diretor de Oramentos.
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  • RAZES PARA A ESCOLHA DO RESPONSVEL Sua ampla viso de todas as funes da empresa; Sua ampla viso de todas as funes da empresa; Baseando-se no oramento, em grande parte, nas experincias anteriores, a interpretao dos dados financeiros tornam-se vital. Esta tarefa s pode ser melhor desempenhada pelo executivo preparado para esse fim; Baseando-se no oramento, em grande parte, nas experincias anteriores, a interpretao dos dados financeiros tornam-se vital. Esta tarefa s pode ser melhor desempenhada pelo executivo preparado para esse fim; Essa pessoa tambm a mais indicada para exprimir os projetos em termos financeiros, com suas unificaes nos resultados operacionais da empresa como um todo; Essa pessoa tambm a mais indicada para exprimir os projetos em termos financeiros, com suas unificaes nos resultados operacionais da empresa como um todo; O oramento e a contabilidade so verso e reverso da mesma moeda, para se obterem resultados satisfatrios, deve-se, usar o mesmo plano de contas para ambos os fins. Quando as atividades oramentrias e contbeis so controladas pelo mesmo executivo, a coordenao e a aplicao do sistema oramentrio torna-se mais efetiva. O oramento e a contabilidade so verso e reverso da mesma moeda, para se obterem resultados satisfatrios, deve-se, usar o mesmo plano de contas para ambos os fins. Quando as atividades oramentrias e contbeis so controladas pelo mesmo executivo, a coordenao e a aplicao do sistema oramentrio torna-se mais efetiva.
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  • 1.5 A COMISSO DO ORAMENTO
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  • Para permitir maior coeso entre as reas da empresa na elaborao do oramento anual, muitas empresas designam um grupo de executivos especficos para formar a Comisso do Oramento ou Comit Oramentrio. Para permitir maior coeso entre as reas da empresa na elaborao do oramento anual, muitas empresas designam um grupo de executivos especficos para formar a Comisso do Oramento ou Comit Oramentrio. Nas Grandes Empresas: Presidente, Todos os Diretores, Controller e Gerente de Planejamento. O Controller quase sempre o Coordenador Geral do Oramento. Nas Grandes Empresas: Presidente, Todos os Diretores, Controller e Gerente de Planejamento. O Controller quase sempre o Coordenador Geral do Oramento. Nas Pequenas Empresas: Presidente e Gerente da rea, neste caso o Gerente Financeiro o responsvel. Nas Pequenas Empresas: Presidente e Gerente da rea, neste caso o Gerente Financeiro o responsvel.
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  • RESPONSABILIDADES Responsabilizar-se pelo Plano oramentrio da Empresa; Responsabilizar-se pelo Plano oramentrio da Empresa; Aprovar ou no as estimativas departamentais; Aprovar ou no as estimativas departamentais; Receber e emitir relatrios mensais sobre o desempenho da empresa e tomar decises visando sempre realizao do Lucro Mximo; Receber e emitir relatrios mensais sobre o desempenho da empresa e tomar decises visando sempre realizao do Lucro Mximo; Determinar a reformulao do oramento da empresa quando as circunstncias aconselharem; Determinar a reformulao do oramento da empresa quando as circunstncias aconselharem; Aprovar os ndices estimados para os fatores macroeconmicos bsicos. Ex.: Inflao, preos por atacado, aumentos salariais, aumento da taxa cambial. Que venham a ter influncia direta nas operaes setoriais do oramento; Aprovar os ndices estimados para os fatores macroeconmicos bsicos. Ex.: Inflao, preos por atacado, aumentos salariais, aumento da taxa cambial. Que venham a ter influncia direta nas operaes setoriais do oramento; Aprovar a poltica de investimentos para o ano seguinte, inclusive as aquisies de Ativo Imobilizado pela empresa. Aprovar a poltica de investimentos para o ano seguinte, inclusive as aquisies de Ativo Imobilizado pela empresa.
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  • AS TAREFAS DO DEPTO DE ORAMENTO Na primeira fase de implantao do sistema oramentrio o volume de trabalho burocrtico enorme. Na primeira fase de implantao do sistema oramentrio o volume de trabalho burocrtico enorme. O levantamento dos dados tarefa rdua, especialmente quando se tem poucos dados disponveis. A Contabilidade deve trabalhar junto com pessoas do Planejamento Financeiro. O levantamento dos dados tarefa rdua, especialmente quando se tem poucos dados disponveis. A Contabilidade deve trabalhar junto com pessoas do Planejamento Financeiro. Todos os departamentos se familiarizam com os aspectos da contabilizao. Todos os departamentos se familiarizam com os aspectos da contabilizao.
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  • AS TAREFAS DO DEPTO DE ORAMENTO Todos os pontos a aperfeioar so discutidos por ambos, e os melhoramentos a introduzir no sistema contbil tambm so estudados em conjunto. Todos os pontos a aperfeioar so discutidos por ambos, e os melhoramentos a introduzir no sistema contbil tambm so estudados em conjunto. O Gerente de Oramento deve ter esprito analtico, alm dos conhecimentos tcnicos inerentes a sua funo. O Gerente de Oramento deve ter esprito analtico, alm dos conhecimentos tcnicos inerentes a sua funo. Se a inteno chegar a um servio bem feito, a escolha do pessoal auxiliar deve ser boa, visando mais qualidade do trabalho. Se a inteno chegar a um servio bem feito, a escolha do pessoal auxiliar deve ser boa, visando mais qualidade do trabalho.
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  • PRINCIPAIS TAREFAS Preparar a infra-estrutura do sistema oramentrio / preparao e distribuio de formulrios; Preparar a infra-estrutura do sistema oramentrio / preparao e distribuio de formulrios; Elaborar o cronograma para o oramento, desdobrando em responsabilidades individuais; Elaborar o cronograma para o oramento, desdobrando em responsabilidades individuais; Fornecer a todos os departamentos os dados e informaes que eventualmente venham a necessitar; Fornecer a todos os departamentos os dados e informaes que eventualmente venham a necessitar; Coordenar e consolidar os planos dos diferentes departamentos, inclusive analisando-os preliminarmente; Coordenar e consolidar os planos dos diferentes departamentos, inclusive analisando-os preliminarmente;
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  • PRINCIPAIS TAREFAS Preparar o oramento provisrio para apresent-lo na reunio da Comisso do Oramento; Preparar o oramento provisrio para apresent-lo na reunio da Comisso do Oramento; Preparar os relatrios de acompanhamento, inclusive as anlises sobre as variaes ocorridas; Preparar os relatrios de acompanhamento, inclusive as anlises sobre as variaes ocorridas; Preparar os estudos especiais, a fim de assessorar os diversos departamentos na sua tarefa de tomar decises; Preparar os estudos especiais, a fim de assessorar os diversos departamentos na sua tarefa de tomar decises; Preparar o plano mensal, que uma projeo do Oramento Anual; Preparar o plano mensal, que uma projeo do Oramento Anual; Preparar os projetos de capital (novos Investimentos, anlise de viabilidade econmica, projetos de grande vulto). Preparar os projetos de capital (novos Investimentos, anlise de viabilidade econmica, projetos de grande vulto).
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  • 2. CRONOGRAMA ORAMENTRIO
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  • CRONOGRAMA ORAMENTRIO Quando o Departamento Oramentrio envia os formulrios e as instrues para confeco do oramento, anexa o Cronograma do Oramentrio. Quando o Departamento Oramentrio envia os formulrios e as instrues para confeco do oramento, anexa o Cronograma do Oramentrio.
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  • 3. CARACTERSTICAS DOS TIPOS DE PLANEJAMENTO 3.1. Nvel de execuo 3.2. Regularidade 3.3. Nmero de Alternativas 3.4. Incerteza 3.5. Natureza dos problemas 3.6. Informaes Necessrias 3.7. Durao temporal 3.8. Grau de abrangncia 3.9. Nvel de detalhamento 3.10. Possibilidade de avaliao
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  • CARACTERSTICAS DOS TIPOS DE PLANEJAMENTOS Existem algumas caractersticas fundamentais que diferenciam um Planejamento Estratgico de um Planejamento Ttico.
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  • NVEL DE EXCUO O Planejamento Estratgico conduzido nos nveis hierrquicos mais altos de oramento, e diz respeito, inclusive s decises na rea desses nveis. O Planejamento Estratgico conduzido nos nveis hierrquicos mais altos de oramento, e diz respeito, inclusive s decises na rea desses nveis. O Ttico realizado e diz respeito aos nveis hierrquicos mais baixos. O Ttico realizado e diz respeito aos nveis hierrquicos mais baixos.
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  • REGULARIDADE O Planejamento Estratgico simultaneamente contnuo e irregular. O processo contnuo, porm os momentos de decises so irregulares porque dependem do aparecimento de oportunidades, crises e outros estmulos no previsveis. O Planejamento Estratgico simultaneamente contnuo e irregular. O processo contnuo, porm os momentos de decises so irregulares porque dependem do aparecimento de oportunidades, crises e outros estmulos no previsveis. No ttico existe regularidade, num ciclo peridico com um cronograma bem definido. No ttico existe regularidade, num ciclo peridico com um cronograma bem definido.
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  • NMERO DE ALTERNATIVAS O nmero de alternativas que o executivo deve escolher muito maior no Plano Estratgico. O nmero de alternativas que o executivo deve escolher muito maior no Plano Estratgico.
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  • INCERTEZA No Planejamento Estratgico o grau de incerteza muito maior do que no Ttico, em funo do nmero de variveis envolvidas. Alm da dimenso no tempo que, no P.E. maior, os riscos so mais fceis de serem avaliados no P.T. No Planejamento Estratgico o grau de incerteza muito maior do que no Ttico, em funo do nmero de variveis envolvidas. Alm da dimenso no tempo que, no P.E. maior, os riscos so mais fceis de serem avaliados no P.T.
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  • NATUREZA DOS PROBLEMAS No P.E. os problemas tendem a ser desestruturados e cada um deles tende a ser um novo problema. No P.E. os problemas tendem a ser desestruturados e cada um deles tende a ser um novo problema. No P.T. so mais estruturados e tendem a ser repetitivos em sua natureza. No P.T. so mais estruturados e tendem a ser repetitivos em sua natureza.
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  • INFORMAES NECESSRIAS No P.E. se requer quantidades de informaes derivadas ou relacionadas com reas de conhecimento fora da organizao. A maior parte dos dados relevantes diz respeito ao futuro, e difcil de ser conseguido com boa preciso. No P.E. se requer quantidades de informaes derivadas ou relacionadas com reas de conhecimento fora da organizao. A maior parte dos dados relevantes diz respeito ao futuro, e difcil de ser conseguido com boa preciso. No P.T., existe o apoio dos dados gerados na prpria organizao, em especial nos sistemas de contabilidade e no comportamento passado. No P.T., existe o apoio dos dados gerados na prpria organizao, em especial nos sistemas de contabilidade e no comportamento passado. Obs.: Se for Base Zero, tambm as dificuldades se acentuam. Obs.: Se for Base Zero, tambm as dificuldades se acentuam.
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  • DURAO TEMPORAL O P.E. cobre um longo perodo de tempo 5, 10, 15 e 20 anos. O P.E. cobre um longo perodo de tempo 5, 10, 15 e 20 anos. O P.T. de curta durao, 6 meses a 1 ano. O P.T. de curta durao, 6 meses a 1 ano.
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  • GRAU DE ABRANGNCIA O P.E. cobre todas as reas de empresa, embora em alguns momentos somente determinadas reas possam estar sujeito a este tipo de planejamento. O P.E. cobre todas as reas de empresa, embora em alguns momentos somente determinadas reas possam estar sujeito a este tipo de planejamento. O P.T., cobre uma rea especfica da empresa. O P.T., cobre uma rea especfica da empresa.
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  • NVEL DE DETALHAMENTO O P.E. de carter amplo, o nmero de detalhes reduzido. Tanto maior for o tempo, menor ser o nmero de detalhes. O P.E. de carter amplo, o nmero de detalhes reduzido. Tanto maior for o tempo, menor ser o nmero de detalhes. O P.T., pela elaborao operacional, h necessidades de maiores detalhes. O P.T., pela elaborao operacional, h necessidades de maiores detalhes.
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  • POSSIBILIDADE DE AVALIAO No P.E. difcil a avaliao da eficincia. Muitas vezes difcil precisar quais as foras que tiveram importncia para o alcance dos resultados. No P.E. difcil a avaliao da eficincia. Muitas vezes difcil precisar quais as foras que tiveram importncia para o alcance dos resultados. No P.T., os resultados so facilmente identificados e facilmente podem ser relacionados com as aes que as causaram. No P.T., os resultados so facilmente identificados e facilmente podem ser relacionados com as aes que as causaram.
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  • 4. TIPOS DE ORAMENTO QUE DEVEM SER PREPARADOS
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  • 4. TIPOS DE ORAMENTO 4.1 Oramento de Vendas 4.2 Oramento de Produo (Industrial) (Matria Prima, M.O.D., CIF) Oramento de Mercadorias (Coml) Oramento de Pessoal/Material (Servs) 4.3 Oramento de Despesas de Vendas 4.4 Oramento de Despesas Administrativas 4.5 Oramento de Investimentos 4.6 Oramento de Financiamentos 4.7 Oramento dos Demonstrativos Financeiros
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  • 5. SISTEMAS DE CONTROLE DO ORAMENTO 5.1. Conhecer a empresa 5.1.1. Na rea de marketing 5.1.2. Na rea de produo 5.1.3. Na rea de organizao 5.2. Descobrir os problemas que a empresa tem 5.3. Descobrir como os custos por unidade so calculados e usados 5.4 Analisar o sistema de controle de custos
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  • SISTEMAS DE CONTROLE DO ORAMENTO A comparao dos resultados com os efetivamente atingidos proporciona elementos para reavaliao do planejamento. Um ambiente favorvel ao controle depende, obviamente, de que os objetivos e metas sejam, primeiramente bem claros e aceitos pela entidade como um todo. Em segundo lugar, preciso que a estrutura da mesma permita a adequada atribuio de responsabilidades e finalmente, que os mecanismos de apreenso e evidenciao dos fatos planejados e reais sejam de tal forma que assegurem a fidelidade de tais dados, logicamente acompanhados da prpria segregao de funes. A comparao dos resultados com os efetivamente atingidos proporciona elementos para reavaliao do planejamento. Um ambiente favorvel ao controle depende, obviamente, de que os objetivos e metas sejam, primeiramente bem claros e aceitos pela entidade como um todo. Em segundo lugar, preciso que a estrutura da mesma permita a adequada atribuio de responsabilidades e finalmente, que os mecanismos de apreenso e evidenciao dos fatos planejados e reais sejam de tal forma que assegurem a fidelidade de tais dados, logicamente acompanhados da prpria segregao de funes.
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  • SISTEMAS DE CONTROLE DO ORAMENTO So requisitos bsicos para um bom sistema de controle, que as funes e responsabilidades sejam adequadamente definidas; que a captao dos fatores pertinentes seja fidedigna; Que a demonstrao das informaes geradas seja de tal maneira a ressaltar o que importante. O controle deve chamar ateno para aquilo que merece reavaliao, consoante que est, planificado. So requisitos bsicos para um bom sistema de controle, que as funes e responsabilidades sejam adequadamente definidas; que a captao dos fatores pertinentes seja fidedigna; Que a demonstrao das informaes geradas seja de tal maneira a ressaltar o que importante. O controle deve chamar ateno para aquilo que merece reavaliao, consoante que est, planificado. Temos que ter em mente que um sistema de controle j existente ou a ser implantado deve atender alguns procedimentos e princpios gerais. Temos que ter em mente que um sistema de controle j existente ou a ser implantado deve atender alguns procedimentos e princpios gerais. Em se tratando de empresas j em funcionamento com controles existentes necessrio se faz que algumas etapas sejam observadas, que so: Em se tratando de empresas j em funcionamento com controles existentes necessrio se faz que algumas etapas sejam observadas, que so:
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  • CONHECER A EMPRESA Isso implica em que pelo menos trs reas devem ser consideradas em detalhes, so elas: Marketing, Produo e Organizao. Isso implica em que pelo menos trs reas devem ser consideradas em detalhes, so elas: Marketing, Produo e Organizao.
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  • NA REA DE MARKETING Os principais produtos vendidos, incluindo natureza fsica, volume de vendas e meios de distribuio; Os principais produtos vendidos, incluindo natureza fsica, volume de vendas e meios de distribuio; Fatores que determinam o total do mercado e a quota da companhia naquele mercado; Fatores que determinam o total do mercado e a quota da companhia naquele mercado; Deciso sobre preos Deciso sobre preos Composio das vendas; Composio das vendas; Alterao do modelo de produto; Alterao do modelo de produto; Despesas de venda por tipo de despesa. Despesas de venda por tipo de despesa.
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  • NA REA DE PRODUO Principais produtos fabricados e o valor acrescido; Principais produtos fabricados e o valor acrescido; Processo de produo; Processo de produo; Montante dos custos diretos de materiais e at que ponto esses custos so controlveis; Montante dos custos diretos de materiais e at que ponto esses custos so controlveis; Montante de despesas com mo-de-obra direta at que pontos padres de engenharia industrial so (ou podem ser) usados e as restries sobre sua variabilidade; Montante de despesas com mo-de-obra direta at que pontos padres de engenharia industrial so (ou podem ser) usados e as restries sobre sua variabilidade; O montante e a natureza dos custos indiretos da fabricao. O montante e a natureza dos custos indiretos da fabricao.
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  • NA REA DE ORGANIZAO A natureza de organizao e as decises feitas em cada nvel; A natureza de organizao e as decises feitas em cada nvel; A competncia do pessoal de contabilidade; A competncia do pessoal de contabilidade; A competncia do outro pessoal chave; A competncia do outro pessoal chave; A natureza das atividades de pesquisa e a quantidade de dinheiro gasto nesta rea; A natureza das atividades de pesquisa e a quantidade de dinheiro gasto nesta rea; O montante de dinheiro gasto com as funes administrativas e staff, por tipo de atividade. O montante de dinheiro gasto com as funes administrativas e staff, por tipo de atividade.
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  • DESCOBRIR OS PROBLEMAS QUE A EMPRESA TEM
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  • DESCOBRIR COMO OS CUSTOS POR UNIDADE SO CALCULADOS E USADOS
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  • ANALISAR O SISTEMA DE CONTROLE DE CUSTOS Nessa abordagem a respeito do controle de custos necessrio enfatizar que os custos somente podem ser controlados efetivamente, atravs de um planejamento adequado, de esforos continuados e um bem projetado sistema de controle. O controle de custos uma responsabilidade de linha que tende a se tornar mais eficaz na medida em que a administrao de linha tenha instrumentos de controle com a sua responsabilidade definida. Nessa abordagem a respeito do controle de custos necessrio enfatizar que os custos somente podem ser controlados efetivamente, atravs de um planejamento adequado, de esforos continuados e um bem projetado sistema de controle. O controle de custos uma responsabilidade de linha que tende a se tornar mais eficaz na medida em que a administrao de linha tenha instrumentos de controle com a sua responsabilidade definida.
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  • 6. FORMULRIOS PARA CONTROLE
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  • Quadro A: Comparativo da Receita com Vendas: Ms: ___________________________
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  • Em resumo, faramos todos os quadros comparativos seguindo a ordem dos quadros planejados. Haveria quadros para produo, consumo, despesas administrativas e despesas financeiras lquidas. Em resumo, faramos todos os quadros comparativos seguindo a ordem dos quadros planejados. Haveria quadros para produo, consumo, despesas administrativas e despesas financeiras lquidas. Todos comparando Orado x Realizado. Todos comparando Orado x Realizado. Tambm como instrumento principal de controle, faramos um quadro comparativo do resultado. Tambm como instrumento principal de controle, faramos um quadro comparativo do resultado.
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  • 7. O SUCESSO DE UM BOM CONTROLE ORAMENTRIO 7.1. vantagens e limitaes do oramento 7.1.1. Vantagens 7.1.2. Limitaes
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  • SUCESSO DE UM BOM CONTROLE ORAMENTRIO Como j vimos nas abordagens dos itens anteriores um oramento se fundamenta por um planejamento adequado e estruturado, e se completa pelo prprio sistema de controle. Maior ou menor controle determinado pelo detalhamento a que se quer chegar. Como j vimos nas abordagens dos itens anteriores um oramento se fundamenta por um planejamento adequado e estruturado, e se completa pelo prprio sistema de controle. Maior ou menor controle determinado pelo detalhamento a que se quer chegar.
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  • VANTAGENS A utilizao de um sistema oramentrio, entendido aqui como um plano abrangendo todo o conjunto das operaes anuais de uma empresa, atravs da formalizao do desempenho dessas importantes funes administrativas gerais, oferecem inmeras vantagens que decorrem diretamente dessa formalizao: A utilizao de um sistema oramentrio, entendido aqui como um plano abrangendo todo o conjunto das operaes anuais de uma empresa, atravs da formalizao do desempenho dessas importantes funes administrativas gerais, oferecem inmeras vantagens que decorrem diretamente dessa formalizao: Atravs da sistematizao do processo de planejamento e controle, graas ao uso de oramentos, isto introduz o hbito do exame prvio e cuidadoso de todos os fatores antes da tomada de decises importantes, alm de obrigar a administrao da empresa a dedicar ateno adequada e oportuna aos efeitos eventualmente causados pelo surgimento de novas condies externas. Atravs da sistematizao do processo de planejamento e controle, graas ao uso de oramentos, isto introduz o hbito do exame prvio e cuidadoso de todos os fatores antes da tomada de decises importantes, alm de obrigar a administrao da empresa a dedicar ateno adequada e oportuna aos efeitos eventualmente causados pelo surgimento de novas condies externas.
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  • VANTAGENS Por meio de uma integrao de diversos oramentos parciais num oramento global (ou seja, para as operaes de toda a empresa em dado perodo), este sistema de planejamento fora todos os membros da administrao a fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades da empresa, aumentando o seu grau de participao na fixao de objetivos, mesmo que no sejam os mais altos objetivos da empresa, mas sim na medida do alcance de sua autoridade. Por meio de uma integrao de diversos oramentos parciais num oramento global (ou seja, para as operaes de toda a empresa em dado perodo), este sistema de planejamento fora todos os membros da administrao a fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades da empresa, aumentando o seu grau de participao na fixao de objetivos, mesmo que no sejam os mais altos objetivos da empresa, mas sim na medida do alcance de sua autoridade. Obriga os administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais sero responsveis, em lugar de se limitarem a compromissos com metas ou alvos vagos e imprecisos. Obriga os administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais sero responsveis, em lugar de se limitarem a compromissos com metas ou alvos vagos e imprecisos.
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  • VANTAGENS Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operaes dirias, atravs da delegao de poderes e de autoridade que se refletem nos oramentos das diferentes unidades operacionais. Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operaes dirias, atravs da delegao de poderes e de autoridade que se refletem nos oramentos das diferentes unidades operacionais. Identifica os pontos de eficincia ou ineficincia no desempenho das unidades da empresa e permite acompanhar em que termos est havendo progresso no sentido da consecuo dos objetivos gerais e parciais da empresa. Identifica os pontos de eficincia ou ineficincia no desempenho das unidades da empresa e permite acompanhar em que termos est havendo progresso no sentido da consecuo dos objetivos gerais e parciais da empresa. Finalmente, a preparao de um oramento para toda a empresa tende a melhorar a utilizao dos recursos a ela disponveis, bem como ajust-los s atividades consideradas prioritrias, para que sejam alcanados os seus objetivos. Finalmente, a preparao de um oramento para toda a empresa tende a melhorar a utilizao dos recursos a ela disponveis, bem como ajust-los s atividades consideradas prioritrias, para que sejam alcanados os seus objetivos.
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  • LIMITAES Os dados contidos nos oramentos no passam de estimativas, estando assim sujeito a erros maiores ou menores, segundo a sofisticao do processo de estimao e a prpria incerteza inerente ao ramo de operaes da empresa. Entretanto, se a finalidade planejar, nada pode ser feito para eliminar inteiramente qualquer margem de erro. Afinal de contas, melhor planejar com conscincia do erro que possa estar sendo cometido do que simplesmente admitir o futuro como incerto e no fazer preparativos para enfrent-lo. Os dados contidos nos oramentos no passam de estimativas, estando assim sujeito a erros maiores ou menores, segundo a sofisticao do processo de estimao e a prpria incerteza inerente ao ramo de operaes da empresa. Entretanto, se a finalidade planejar, nada pode ser feito para eliminar inteiramente qualquer margem de erro. Afinal de contas, melhor planejar com conscincia do erro que possa estar sendo cometido do que simplesmente admitir o futuro como incerto e no fazer preparativos para enfrent-lo.
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  • LIMITAES O custo do sistema. claro que esta tcnica no pode ser usada com a mesma intensidade e complexidade por empresas de todos os tamanhos, ou seja, nem todas as empresas contam com os recursos necessrios para contratar pessoal especializado em superviso de oramento e desviar tempo do pessoal de linha para planejar e elaborar oramentos. O custo do sistema. claro que esta tcnica no pode ser usada com a mesma intensidade e complexidade por empresas de todos os tamanhos, ou seja, nem todas as empresas contam com os recursos necessrios para contratar pessoal especializado em superviso de oramento e desviar tempo do pessoal de linha para planejar e elaborar oramentos.
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  • LIMITAES O uso de um sistema desta natureza ajusta- se melhor a uma dada filosofia e a um certo estilo de administrao (com participao) que talvez no sejam aceitveis em algumas empresas. Na empresa com administrao de carter excessivamente autoritrio, no recomendamos o emprego desta tcnica em suas ramificaes de controle e responsabilidade. O uso de um sistema desta natureza ajusta- se melhor a uma dada filosofia e a um certo estilo de administrao (com participao) que talvez no sejam aceitveis em algumas empresas. Na empresa com administrao de carter excessivamente autoritrio, no recomendamos o emprego desta tcnica em suas ramificaes de controle e responsabilidade.

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