orÇamento de vendas

FACULDADE DE SORRISOCURSO DE ADMINISTRAÇÃO

JARDEL CHITOLINA

ORÇAMENTO DE VENDASOrçamento de vendas nas pequenas empresas.

SORRISO2012

JARDEL CHITOLINA


Monografia apresentada ao Curso de Administração da Faculdade de Sorriso, como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração sob a orientação do Professor Esp. Jason Pereira

SORRISO2012

2

JARDEL CHITOLINA


MONOGRAFIA APRESENTADO À COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO E SUBMETIDOS À APRECIAÇÃO DA BANCA EXAMINADORA COMPOSTA PELOS PROFESSORES ABAIXO INDICADOS COMO UM DOS REQUISITOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO.

APROVADO EM: _____/_____/_________

Professor Esp. Jazon PereiraOrientador / Presidente da Banca Examinadora

Professor (a) Me. Edson Rodrigues de AroMembro

Professor (a) Esp. Luciana Aux. CurvoMembro

SORRISO/MT2012

3

Dedico este trabalho a meus pais que sempre apoiaram os meus estudos mesmo nas horas mais difíceis.

4

RESUMO

O seguinte trabalho de conclusão de curso aborda um estudo sobre a importância da implantação do planejamento de vendas nas pequenas empresas. Tendo o objetivo principal em fazer um levantamento das dificuldades e praticidades na hora da sua elaboração, levando em conta os fatores internos e externos da organização que podem influenciar drasticamente o resultado do plano orçamentário e conseqüentemente nas decisões tomadas pelos gerentes ou administrador. Para chegar ao objetivo final do trabalho monográfico, o estudo sobre o orçamento de vendas teve um direcionamento totalmente bibliográfico, sendo este em livros e artigos publicado por grandes nomes da área orçamentária, artigos estes tirados de jornais ou da internet. Com os levantamentos feitos é possível constatar que o orçamento de vendas, apesar de conter algumas falhas em sua elaboração, se torna um aliado indispensável na hora do administrador tomar uma decisão, quando elaborado e aplicado por todos os funcionários ferramentas disponíveis da empresa.

Palavras-chave: Orçamento de vendas, administrador, pequenas empresas.

5

ABSTRATE

The following job completion course covers a study on the importance of implementing the sales planning in small businesses. Since the primary purpose of making a survey of the difficulties and practicalities at the time of its preparation, taking into account the internal and external factors of the organization that can dramatically influence the outcome of the budget plan and therefore the decisions made by managers or administrator. To reach the ultimate goal of the monograph, the study on the sales budget had a full bibliographic direction, which is in books and articles published by big names from the area budget, these articles taken from newspapers or the internet. With surveys you can see that the sales budget, despite containing some flaws in its design, becomes an indispensable ally of the administrator's time to make a decision, when developed and implemented by all employees of the company tools available.

Keywords: Budget Sales, manager, small business.

6

LISTA ILUSTRAÇÕES

Ilustração 1 – Planejamento e Controle de Entrada e Saída para Maximizar

Lucros.........................................................................................................................18

Ilustração 2 - Dimensão da dificuldade de previsão...................................................25

7

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Modelo geral de Orçamento anual de vendas:.........................................22

SUMÁRIO

8

1 ADMINISTRAÇÃO.................................................................................................11

1.1 PROCESSO ADMINISTRATIVO.................................................................................11

1.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA................................................................................12

1.3 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO............................................................12

1.4 TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO....................................................13

1.5 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS......................................................................13

1.6 TEORIA DA BUROCRACIA........................................................................................14

2 ORÇAMENTO........................................................................................................16

2.1 CONCEITO DE ORÇAMENTO....................................................................................16

2.2 ORÇAMENTO NA ADMINISTRAÇÃO......................................................................17

2.3 ORÇAMENTO DE VENDAS...............................................................................19

2.4 CONCEITO DE ORÇAMENTO DE VENDAS............................................................19

2.5 ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DE VENDAS.....................................................20

2.6 DIFICULDADES NA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DE VENDAS................22

2.6 ORÇAMENTO DE VENDAS NAS PEQUENAS EMPRESAS...................................23

3 METODOLOGIA.....................................................................................................26

3.1 PESQUISA.....................................................................................................................26

3.2 TIPO DE PESQUISA.....................................................................................................26

REFERÊNCIAS.........................................................................................................30

INTRODUÇÃO

9

O planejamento vem da essência do ser humano, uma vida bem planejada

leva o ser humano a tomar atitudes que o levarão ao sucesso pessoal e profissional,

sendo isso um espelho para o mundo corporativo. Como FREZATTI (2000, p.22)

afirma “planejar é quase uma necessidade intrínseca, como o alimentar-se para o

ser humano. Não se alimentar significa enfraquecimento e o mesmo ocorre como

organização, caso o planejamento não afete seu dia a dia”.

Já para as empresas que desejam conquistar mercado e aperfeiçoar

resultados, qualquer fator se torna importante, pois a concorrência exige da

organização cada vez mais a busca pela excelência.

Levando em conta o mercado brasileiro, o número de pequenas empresas é

muito maior do que em relação às empresas de grande porte, com isso qualquer

técnica administrativa em que a empresa se empenhe a elaborar será um diferencial

para organizar táticas de preços e de qualidade, alem do mais, é uma excelente

ferramenta para o controle dos gastos operacionais.

O orçamento de vendas é uma ferramenta administrativa que serve como um

suporte para o administrador saber onde sua empresa está e quais são os reais

objetivos da mesma, porém essa técnica esta sendo cada vez mais deixada de lado

pelas pequenas empresas, sendo os principais motivos altos custos e dificuldades

no levantamento de dados na hora de sua realização.

Mesmo os critérios usados para medir o tamanho dos negócios variam. Alguns critérios são aplicáveis a todas as áreas industriais, enquanto outros são relevantes apenas para certos tipos de negocio. Exemplos de critérios usados para medir tamanho são;

1. Número de empregados.2. Volume de vendas.3. Valor dos ativos.4. Seguro da força de trabalho.5. Volume de deposito. 1

Esse tipo de planejamento traz benefícios cruciais para a organização, porém

tem seus efeitos colaterais que podem ser contornado na medida em que o gestor

consiga aplicar no mercado todo o potencial de sua empresa.

1 ADMINISTRAÇÃO

1 LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administração de Pequenas Empresas: Ênfase na Gerência Empresarial. 1ª Ed., São Paulo: Makron Books, 1997. P.28

10

A administração é tantas coisas que nenhuma definição foi universalmente

aceita. Além disso, as definições mudam à medida que mudam os ambientes das

organizações, de acordo com o pensamento de Stoner (1994, p. 5).

A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função sob o comando outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra administração sofreu uma radical transformação em seu significado original. A tarefa da administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização. 2

Para Chiavenato (2004, p.19) a tarefa básica da administração é fazer as

coisas por meio das pessoas, com os melhores resultados. Em qualquer tipo de

organização humana, utilizando a eficiência e a eficácia, dirigindo os esforços dentro

de grupos organizados, sendo o principal objeto da administração a atividade

organizacional.

A administração na sociedade moderna tornou-se vital e indispensável. Em uma sociedade de organizações, na qual a complexidade e a interdependência das organizações constituem o aspecto crucial, a Administração avulta como o fator-chave para a melhoria da qualidade de vida e para a solução dos problemas mais complexos que afligem a humanidade de hoje. 3

1.1 PROCESSO ADMINISTRATIVO

De acordo com Stoner (1994, p. 5) um processo é um método sistemático de

fazer coisas. Define-se a administração como um processo porque todos os

administradores, independentemente de suas aptidões ou habilidades, participam de

certas atividades inter-relacionadas visando a alcançar seus objetivos.

Na prática, o processo de administração não envolve quatro conjuntos

frouxamente relacionados de atividades, e sim um grupo de funções interativas.

Além do mais, os administradores são limitados por considerações internas: seu

lugar na hierarquia da organização, recursos limitados e necessidade de coordenar

suas ações com outras pessoas. Stoner (1994, p. 07), complementa citando que os

administradores devem se adaptar ao ambiente de atuação de sua organização.

2 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 11.3 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 20.

11

1.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Segundo Taylor apud Motta (2002, p. 36), existe apenas uma única maneira

certa de se executar o trabalho, que se descoberta e adotada, maximizará a

eficiência do trabalho. Sendo a forma de descobri-la, analisar o trabalho em suas

diferentes fases e estudar os movimentos necessários à sua execução de modo a

simplificá-los e reduzi-los ao mínimo.

A teoria da administração científica surgiu, em parte, da necessidade de se aumentar a produtividade. Nos Estados Unidos, especialmente, havia carência de mão de obra especializada no início do século XX. O único modo de expandir a produtividade era aumentar a eficiência dos trabalhadores. 4

Taylor apud Motta (2002, p.37), resume a administração científica em quatro

pontos:

Busca da “melhor maneira” por meio de “Métodos Científicos”;

Estudo dos tempos e movimentos;

Estabelecimento de padrões de produção;

Administradores e engenheiros estabelecem padrões. Operários apenas

obedecem;

Dessa forma, a importância do administrador aumenta sobremaneira na teoria

de Taylor. Antes, ele participava da produção apenas em escala, agora sua

participação é infinitamente maior, já que precisa planejar exaustivamente a

execução de cada operação e cada movimento.

1.3 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Motta (2002, p. 39) diz que a Escola Clássica considerava a administração

uma ciência com princípios próprios, com base, de um lado, na experiência científica

e no trabalho, e de outro, no método lógico-dedutivo.

A administração científica se preocupava com o aumento da produtividade da fábrica e do trabalho individualmente. O outro ramo da administração clássica – a teoria clássica das organizações – surgiu da necessidade de encontrar as linhas mestras para administrar organizações complexas como as fábricas.5

4 STONER, James Arthur Finch. Administração. 5ª Ed. Rio de Janeiro: Editora S.A., 1994, p. 24.5 STONER, James Arthur Finch. Administração. 5ª Ed. Rio de Janeiro: Editora S.A., 1994, p. 27.

12

Fayol apud Stoner (1994, p. 27), a partir de sua experiência como

administrador, dividiu as operações empresariais em seis atividades:

a) Técnica – produção e fabricação;

b) Comercial - compra e venda;

c) Financeira – aquisição e uso de capital;

d) Segurança – proteção da propriedade e dos empregados;

e) Contábil – departamento fiscal;

f) Administração – organização na execução das outras operações;

Sendo seu maior foco a administração, pois sentia que esta era a mais

negligenciada das operações.

1.4 TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Segundo Chiavenato (2004, p. 152) os pensamentos da Teoria Neoclássica

estabelecem normas de comportamento administrativo. Os princípios de

administração que os clássicos utilizavam como leis científicas são retomados pelos

neoclássicos como critérios para a busca de soluções práticas. O estudo da

administração para alguns autores baseia-se na apresentação e discussão de

princípios gerais.

A teoria neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da administração. Os autores neoclássicos desenvolvem seus conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente à ação administrativa. 6

De acordo com a afirmação de Peter Drucker apud Chiavenato (2004, p.10)

não existem países desenvolvidos e países subdesenvolvidos, e sim países que

sabem administrar a tecnologia e os recursos disponíveis e potenciais, e países

administrados e países subadministrados. Fato que também ocorre nas

organizações, existindo as excelentes e as precariamente administradas.

6 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004, p. 152.

13

1.5 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Motta (2002, p. 53) cita alguns pontos de acordo com os estudos feitos

através da Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas:

A produtividade dos trabalhadores era determinada por padrões e

comportamentos informais estabelecidos pelo grupo de trabalho;

Os padrões e as normas informais dos grupos de trabalhadores são

influenciados por elementos que eles trazem em sua cultura e hábitos próprios, que

refletem características de sua socialização;

Quando existe um conflito entre as regras de trabalho e os padrões informais

estabelecidos pelo grupo, a tendência deste era diminuir a produtividade;

A mudança é única constante na força de trabalho dos EUA. Os administradores eficazes são promovidos ou saem para ocupar cargos melhores em outros lugares; os administradores ineficazes são rebaixados ou até mesmo despedidos. Além disso, de tempos em tempos, a empresa pode precisa de mais ou de menos empregados e administradores. Assim, o processo de ARH nunca para. Pelo contrário, é um processo permanente que tenta manter a organização suprida das pessoas certas, nas posições certas, na hora certa. 7

Chiavenato (2004, p. 102) diz que a necessidade de humanizar e

democratizar a administração libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da

Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano,

transformou a Teoria das Relações Humanas em um movimento tipicamente

americano, voltado para democratização dos conceitos administrativos.

O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica. 8

1.6 TEORIA DA BUROCRACIA

Desenvolvida pelo sociólogo alemão Max Weber apud Stoner (1994, p. 27), a

teoria da administração burocrática enfatizava a necessidade de uma hierarquia

definida e governada por regulamentos e linhas de autoridade claramente definidos.

Sua idéia era que uma organização possuísse uma burocracia cujas atividades e

objetivos eram pensados e cujas divisões de trabalho eram declaradas.

7 STONER, James Arthur Finch. Administração. 5ª Ed. Rio de Janeiro: Editora S.A., 1994, p. 27.8 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004, p. 102.

14

Max Weber estudou as organizações sob um ponto de vista estruturalista, preocupando-se com sua racionalidade, isto é, com a relação entre os meios e recursos utilizados e os objetivos a serem alcançados pelas organizações burocráticas. A organização por excelência, para Weber, é a burocracia. 9

Max Weber apud Motta (2005, p. 12), estudando as relações entre a

economia e a sociedade, definiu três tipos de autoridade:

Autoridade Tradicional: baseada nos costumes e tradições de uma cultura,

autoridade dos patriarcas, anciãos, líderes religiosos, crenças e costumes da

sociedade, forneciam a legitimação desse tipo de autoridade.

Autoridade Carismática: baseada nas características pessoais, como de

profetas, heróis, guerreiros, líderes, normalmente reconhecidos por seus feitos e

qualidades, justificando a autoridade.

Autoridade Racional-Legal: baseada nas regras e normas estabelecidas por

um regulamento aceito e reconhecido pela comunidade. O ordenamento jurídico

estabelece competências, direitos e deveres atribuídos a cada função e a autoridade

se impõe a partir do cumprimento desses princípios.

As burocracias surgiram a partir da era vitoriana como decorrência da necessidade que as organizações sentiram de ordem e de exatidão e das reivindicações dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial. O modelo burocrático de organização surgiu como uma reação contra a crueldade, o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e parcialistas, típicos das práticas administrativas desumanas e injustas do início da Revolução Industrial. Basicamente a burocracia foi uma invenção social aperfeiçoada no decorrer da Revolução Industrial, embora tenha suas raízes na Antiguidade histórica, com a finalidade de organizar detalhadamente e de dirigir rigidamente as atividades das empresas com a maior eficiência possível. 10

2 ORÇAMENTO

O orçamento é uma ferramenta utilizada desde os primórdios do homem,

sendo utilizado técnicas orçamentárias para ajudar na hora de armazenar a

quantidade certa de alimentos para o período de escassez, passando pelos tempos 9 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004, p. 254.10 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004, p. 254.

15

que as empresas apenas o usavam para orçar as despesas de propagandas e

programas de vendas, até os dias de hoje em que essa técnica se torna um fiel

amigo do administrador dentro da empresa, tornando-se uma bussola para que o

mesmo tome as decisões certas na hora certa.

2.1 CONCEITO DE ORÇAMENTO

O orçamento nada mais é do que um instrumento do plano estratégico, que

dentro da organização estuda a melhor forma de aplicar a capacidade da empresa

no mercado, tem gênero pessoal ou empresarial, e almeja objetivos dentro de um

exercício (sendo em média de um ano), buscando atribuir componentes ao

planejamento financeiro, sendo que, “o Controle Orçamentário apóia-se,

preliminarmente, em PREVISÕES, construídas em funções da mais provável

evolução de certas condições internas e externas à empresa” como dizem João e

Eunir (2004, p.13).

O sistema de orçamentos pode ser descrito como o modelo de mensuração que avalia e demonstra, sob um formato contábil, as projeções de desempenho econômicos e financeiros periódicos de uma empresa como um todo e das unidades que a compõem, que deveriam resultar da execução dos planos de ação por ela aprovados.11

O processo orçamentário também pode ser visto como um periódico, onde as

organizações buscam projetar seus resultados e gastos operacionais futuros.

Nakagawa (2007, p.68) descreve que o processo orçamentário geral da

empresa se divide em oito etapas orçamentárias, cada um com suas

individualidades, mas no final formando um plano só. Sendo os orçamentos parciais:

1. Orçamento de vendas;

2. Orçamento de produção;

3. Orçamento de matérias-primas e compras;

4. Orçamento de mão-de-obra direta e seus encargos;

5. Orçamento de custos indiretos de fabricação;

6. Orçamento de despesas administrativas, vendas e finanças;

7. Orçamento de investimento e por fim,

8. Orçamento de caixa.

11 NAKAGAWA, Masayuki, Introdução à Controladoria: Conceitos, Sistemas, Implementação. 1ª Ed., São Paulo: Editora Atlas S.A, 2007. p.66

16

Sendo que para Nakagawa (2007, p.69) os principais fundamentos do

orçamento são:

Envolvimento dos gerentes;

Adaptação organizacional;

Contabilidade por áreas de responsabilidade;

Orientação para objetivos,

Comunicação integral;

Expectativas realísticas;

Oportunidade;

Aplicação flexível;

Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos e

acompanhamento.

2.2 ORÇAMENTO NA ADMINISTRAÇÃO

O orçamento é um plano financeiro estratégico de certo período, para a

administração da organização, o tornando o principal controle gerencial de muitas

organizações. Sendo justificada a sua realização somente no momento que eles

atribuem algum benefício importante para a execução do processo administrativo.

Portanto, Para que um programa de planejamento e controle de resultados se justifique, ele deve produzir benefícios relevantes diretamente relacionados à execução efetiva das responsabilidades primordiais da administração. 12

12 WELSCH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial. 4ª ed., São Paulo: Editora Atlas S.A., 2009. p.23

17

Ilustração 1 – Planejamento e Controle de Entrada e Saída para Maximizar Lucros

(Fonte – Welsch 2009, p.24)

Welsch (2009, p.24) afirma que os planejamentos se baseiam que a

administração é capaz de controlar, em longo prazo, o destino das empresas, desde

que as decisões sejam bem elaboradas e bem definas pelos gestores.

No momento em que a prática orçamentária anda ao lado da administração

evita que tomada de decisão sejam feitas na base do improviso, desse modo as

empresas que conseguem prever, com o máximo de precisão o futuro, podem se

preparar melhor para eventuais oportunidades de negócios e reduzir os riscos de

ameaças.

Welsch (2009, p 24) ainda diz que: “A geração contínua de lucros por meio da

manipulação dos fluxos de entrada e saída pela administração e a essência do

planejamento e controle dos resultados.”

Além de proporcionar uma ferramenta administrativa o orçamento também

estimula positivamente o comportamento dos funcionários quanto às metas das

organizações, os motivando para o alcance das mesmas com uma total coerência

nos objetivos. Além disso, com o orçamento em mãos, o horizonte de muitos

gestores é deslocado, dos problemas rotineiros de seus departamentos para os

18

objetivos e planos gerais da organização, estabelecendo um enfoque sistemático de

todos os níveis hierárquicos no processo.

2.3 ORÇAMENTO DE VENDAS

O orçamento de vendas é prever o quanto que um determinado produto ou

serviço irá vender no mercado em que a empresa se encontra num determinado

período de tempo. Sendo de suma importância para todas empresas de qualquer

ramo ou tamanho.

Longenecker, Moore e Petty (1997, p.200) destacam, a previsão de vendas é

um componente do plano de negócios para avaliar inviabilidade de um novo

empreendimento. Se o mercado for insuficiente o novo negocio esta destinado ao

fracasso.

2.4 CONCEITO DE ORÇAMENTO DE VENDAS

O orçamento de vendas é um guia para ajudar na tomada de decisões pelo

gestor ou administrador da empresa, sendo o seu principal papel determinar a

quantidade de atividades futuras da organização. Por ser um guia de tomada de

decisões deve sempre ser muito bem detalhado e elaborado para que os executivos

não tomem decisões precipitadas.

A finalidade do Orçamento de Vendas é determinar a quantidade e o valor total dos produtos a vender, bem como calcular os impostos, a partir de projeções de vendas elaboradas pelas unidades de vendas e/ou executivos e especialistas em marketing.13

Como Welsch (2009, p.98) diz: o planejamento da vendas envolve duas

dimensões, o planejamento a longo prazo e o planejamento a curto prazo. Para ele o

principal objetivo de um orçamento de vendas é ver a reação que a alta hierarquia

tem em relação às futuras vendas da empresa.

Welsch (2009, p.98) “O plano a curto prazo focaliza uma parte corrente do

plano de vendas a longo prazo” .

Passarelli e Bomfim (2004, p.51) descrevem que a partir do orçamento de

vendas, os produtos que vão ser comercializados pelas empresas começarão a ser

13 HOJI, Masakazu. Administração Financeira e Orçamentária. 9ª ed.,São Paulo: Editora Atlas S.A., 2010. p.420

19

definidos. Levando em consideração isso, os demais setores não poderão fazer as

suas estimativas, e estará largada a improvisação.

2.5 ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DE VENDAS

Passarelli e Bomfim (1995, p.43) apontam que “Todos os demais orçamentos

parciais são desenvolvidos em função do orçamento de vendas, ou seja, tendo

determinado o que será vendido, em que quantidade e quando...”

Pela grande importância a elaboração do orçamento de vendas fica a cargo

exclusivo das mais altas hierarquias do setor de vendas, pois eles serão os

principais responsáveis pelo cumprimento dos objetivos fixados e por esses

diretores terem um contado maior com o mercado estão mais preparados para a

realização de previsões, sendo que pela alta importância o orçamento deve ser

revisado pela diretoria posteriormente. Para a sua realização levam-se em conta

algumas variáveis, que se modificam de acordo com cada tipo e tamanho de

empresa e requerem uma análise cuidadosa.

A responsabilidade pela elaboração do orçamento de vendas cabe ao executivo máximo dessa área de operação, porém, dada a sua importância para toda empresa, cabe à diretoria a sua revisão final e aprovação.O vínculo das empresas com essas variáveis é fruto da própria dinâmica de nosso sistema social e político. Essas variáveis afetam em maior ou menor grau todas as empresas. 14

Para o levantamento de dados é aconselhável que se use dois ou mais

métodos juntos para que os dados levantados fiquem mais perto do real possível e

assim o orçamento não fique “furado” e atrapalhe os processos orçamentários das

outras áreas da empresa.

Apesar de alguns métodos utilizarem uma considerável sofisticação técnica, não se deve confiar cegamente nos resultados obtidos, porque as técnicas utilizam somente algumas das variáveis que afetam o volume de vendas. Para contornar essas restrições, é conveniente a utilização de dois ou três métodos em paralelos. 15

Passarelli e Bomfim (2004, p.59) dizem que “é de se esperar que métodos

novos ou simples variações de métodos antigos continuem a se desenvolver em

14 SANVICENTE, Antonio Zoratto SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de Empresas: Planejamento e controle. 2 ed., São Paulo: Editora Atlas S.A., 1995. p.4315 SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de Empresas: Planejamento e controle. 2 ed., São Paulo: Editora Atlas S.A., 1995. p.48

20

função do grau de evolução tecnológica e das diferentes necessidades de cada

empresa”

Segundo Passarelli e Bomfim (1995, p.48) esses métodos são baseados no

que se diz, no que se faz e no que se fez. Sendo que no que se diz se baseia em

fazer perguntas sobre determinado produto aos clientes potenciais da empresa, no

que se faz leva em conta as reações dos clientes sobre tal produto e no que se fez

se utiliza dos números das vendas de meses ou anos anteriores para realizar as

projeções futuras.

Passarelli e Bomfim (2004, p.54) também destacam alguns fatores que devem

ser considerados na hora da preparação do orçamento de vendas, levando em

consideração dois grupos de fatores, sendo eles:

1. A empresa e os fatores internos.

Conhecimento das vendas dos períodos anteriores;

Conhecimento da estratégia geral da empresa;

Fixação preliminar dos níveis de preços a serem praticados;

Coordenação com os níveis preliminares das despesas diretamente

relacionados com as vendas;

Capacidade de produção

2. A competição e os demais fatores esternos.

Condições gerais dos negócios;

Sazonalidade

Sanvicente e Santos (1995, p.60) quando o orçamento de vendas estiver

pronto, o seu nível de detalhamento deve ser muito alto, chegando a descrever a cor

e o tamanho dos produtos, para após isso o orçamento geral passar para o seu

segundo passo, o orçamento de produção.

O orçamento de vendas é uma planilha na qual se encontra todos os produtos

detalhados para o determinado período orçado, expressos em unidades monetárias

e unidades de produtos, contendo todos os tipos de linhas de produtos que a

empresa trabalha.

21

Tabela 1 - Modelo geral de Orçamento anual de vendas:

Fonte: Hansen e Mowen 2001, p.252

2.6 DIFICULDADES NA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DE VENDAS

Em qualquer empresa ou qualquer ferramenta de gestão que será introduzido

numa organização passara por dificuldades, como Antonio e Celso (1995, p.48)

afirmam que é raro encontrar empresas que não encontram problemas para elaborar

um orçamento. Sendo que os problemas variam dependendo das características da

empresa, dos produtos e do mercado em que a empresa se encontra.

Passarelli e Bomfim (2004, p.52) ressaltam a dificuldade de se realizar um

orçamento de vendas, principalmente ao seu grau de exatidão. E é por isso que

grande parte dos executivos o classifica como um ponto crucial, porque ali se

encontra as previsões e o alicerce para todos os outros orçamentos.

As principais dificuldades para a realização do orçamento de vendas

destacados por Passarelli e Bomfim (2004, p.52) são:

Falta de estatísticas adequadas: esse indicador se destaca em países menos

desenvolvidos, onde a as informações, os dados são mais difíceis de ser levantados.

Flutuação de Mercado: a variação do mercado contribui para dificultar o

levantamento de dados e com isso atrapalha a criação do orçamento de vendas.

Sazonalidade: contribui para a flutuação do mercado, sendo difícil ter uma

coordenação entre vendas e produção.

Falta de informações detalhadas sobre planos da competição: no que se diz

respeito à política de produtos, de preços, de propaganda, de comercialização entre

outros.

22

Diversidade de produtos: como as empresas geralmente trabalham com

vários produtos, com características diferentes colabora para a flutuação de

mercado.

Reação do consumidor: nunca se sabe qual será a reação do consumidor

frente a um novo produto ou a uma nova publicidade, sendo esse o maior problema

para projeções de vendas.

Essas dificuldades sempre devem ser levadas em consideração, mas não é

por isso que a empresa deve deixá-lo de lado, pois apesar das dificuldades existirem

as taxas de erros dos orçamentos de vendas não passa de 5%, sendo que em

países mais desenvolvido essas taxas dificilmente passam de 2%.

...sendo já passado o tempo em que um erro de apenas 5% em estimativas dessa natureza era considerado um resultado excepcional....erros de apenas 1 ou 2% não são raros em países de tecnologia mais avançadas e de economia mais estáveis.16

2.6 ORÇAMENTO DE VENDAS NAS PEQUENAS EMPRESAS

O orçamento de vendas é uma ferramenta que varia de empresa para

empresa, dependendo do seu tamanho e do ramo em que a empresa se encontra,

por isso deve ser elaborado com a maior precisão possível, pois está ligado

diretamente com os demais setores da empresa.

De acordo com o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas) hoje em dia às micros e pequenas empresas representam um total de

99% das organizações brasileiras e sendo responsável por mais da metade das

empresas empregadoras do país.

Esse grande número de micro e pequenas empresas com que a disputa por

espaço no mercado se torne cada vez maior, fazendo com que a empresa que

estiver mais bem planejada e sabendo o que realmente quer para o seu futuro, ter

vantagem sobre seus concorrentes. Isso tudo exige dessas organizações

investimento em pessoas treinadas que tenham visão e atitude, e em ferramentas

que ajudem na tomada de decisões, como é o caso do orçamento de vendas.

No momento em que o planejamento de vendas é feito, o gestor sai do acaso,

assim quando houver alguma instabilidade no mercado, a empresa estará preparada

16 PASSARELLI, João; BOMFIM, Eunir de Amorim. Orçamento Empresarial. 1ª ed., São Paulo: IOB - Thomson, 2004. p.53

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para tomar as decisões certas para suportar essa reviravolta, além da uma breve

avaliação interna e externa da organização.

De acordo com Moraes (2008) o orçamento de vendas possui três estágios,

sendo eles: previsão, projeção e controle.

Previsão: essa etapa do orçamento e vendas pode ser considerada como a

mais importante, pois é nessa parte do processo que os gestores vão colocar as

suas expectativas de vendas para o próximo exercício, levando em conta os dados

internos e externos coletados como:

Elementos internos:

Volume de vendas;

Valores das vendas;

Classe econômica dos clientes, entre outros.

Elementos externos:

Inflação;

Comportamento da concorrência;

PIB, entre outros.

Projeção: após o termino do levantamento de dados e a realização de uma

primeira projeção, os relatórios são encaminhados para os gestores da organização,

que o devolvem com suas analises e criticas correspondentes.

Controle: nesse processo o gestor terá o controle sobre o caminho que sua

empresa esta tomando em relação ao plano orçado, podendo fazer uma revisão do

planejamento ou tomar medidas para que a empresa volte ao rumo planejado.

As dificuldades de se fazer um orçamento de vendas em uma organização de

grande porte é maior do que em uma pequena empresa, mesmo assim os gestores

dessas pequenas empresas não o levam em consideração em muitos casos, pois

dificilmente o fazem ou quando o fazem não o utilizam como uma ferramenta

administrativa.

Alguns autores como Longenecker, Moore e Petty (1997, p.200) afirmam que

a não utilização do orçamento de vendas nas pequenas empresas se originam no

momento em que a visão administrativa por parte dos gestores dessas empresas é

limitada, pois em sua maioria essas empresas são gerenciadas pelos proprietários

que por sua vez não possuem um curso superior, tornando sua visão singular. E no

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momento de contratar alguém especializada na área orçamentária, na visão desses

gestores, o custo se torna inviável.

Um consultor de negócios descreveu a falta de preocupação dos empreendedores com as previsões dizendo: “Eles não sabem se o mercado precisa disso, mas estão apaixonados por ele... eles não conhecem o potencial do mercado, não conhecem o tamanho do mercado. Pergunto o quando eles precisam vender para chegar ao ponto de equilíbrio... e eles não sabem”.17

Ilustração 2 - Dimensão da dificuldade de previsão

Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997, p.202)

Para que o orçamento fique bem elaborado ele deve ter a participação de

todos os membros da empresa, numa empresa de pequeno porte isso é mais fácil

de acontecer, pois todos os funcionários se envolvem mais uns com os outros no

dia-a-dia do que em uma grande organização.

Há pelo menos três princípios básicos envolvidos. Em primeiro lugar, a participação ativa de todos os níveis administrativos na formulação dos objetivos desejados e dos planos para atingi-los possui um efeito decididamente sadio sobre o interesse, entusiasmo e moral dos indivíduos. Em segundo lugar, a participação ativa de todos os membros da administração torna-os cientes do modo pelo qual as suas particulares responsabilidades se integram ao funcionamento da empresa como um todo e da necessidade de cooperação entre departamentos... Em terceiro lugar, os membros inferiores da administração, tendo participado da função de planejamento, ficam mais informados para o futuro em relação a objetivos, problemas e outras considerações. 18

17 LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administração de Pequenas Empresas: Ênfase na Gerência Empresarial. 1ª Ed., São Paulo: Makron Books, 1997. p.20218 WELSCH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial. 4ª ed., São Paulo: Editora Atlas S.A., 2009. p.41

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3 METODOLOGIA

3.1 PESQUISA

Pode-se definir pesquisa como:

Como o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas ao problema proposto. A pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema.19

Por meio da pesquisa é que se chega ao conhecimento necessário para a

realização de qualquer trabalho, resolvendo assim os problemas propostos pelo

mesmo, sendo o problema deste trabalho monográfico demonstrar as dificuldades e

praticidades na hora da elaboração do orçamento de vendas nas pequenas

empresas.

3.2 TIPO DE PESQUISA

Este trabalho de conclusão de curso esta voltado totalmente a pesquisas

bibliográficas, explorando os pensamentos de grandes autores da área

orçamentária, desse modo para Gil (1991, p.48), “a pesquisa bibliográfica é

desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e

artigos científicos”.

As fontes de pesquisas bibliográficas se dão em três tipos: Livros de leitura

corrente, livros de referências e publicações periódicas.

Sendo o primeiro, obras de diversos gêneros literários que tem como objetivo

principal proporcionar conhecimentos científicos e técnicos; o segundo tem como

prioridade ser mais objetivo, tendo como ponto forte atribuir pesquisas rápidas sobre

o assunto requerido ou a localização de tal; já o terceiro é pequenos artigos

publicados em certo intervalo, regular ou irregular, podendo ter mais de um autor e

qualquer assunto.

Sendo assim, a elaboração do trabalho se deu pela leitura de livros,

periódicos, artigos pesquisados em bibliotecas ou sites que ofereciam conteúdos

ligados a administração ou orçamento, tendo como principal dificuldade a coleta de

19 GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa, Ed. Atlas, São Paulo, 1991. p. 19

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dados sobre as pequenas empresas, já que os livros são voltados principalmente ao

âmbito geral das organizações.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o número de pequenas empresas crescendo cada vez mais no cenário

nacional, por mais simples que seja o diferencial de uma organização, combinada

com uma boa gestão do administrador, ela estará um passo a frente de seus

companheiros de mercado, proporcionando um melhor atendimento aos seus

clientes, com um melhor resultado do estabelecimento.

Nesse momento entra o orçamento de vendas, pois é uma ótima ferramenta

administrativa, desde que for elaborado e aplicado corretamente dentro da

organização.

O plano orçamentário possui algumas limitações na hora de sua elaboração,

pois é elaborado em cima de estimativas, além de possuir um alto custo e consumir

muito tempo, com isso alguns gestores criam certo ressentimento em utilizá-lo.

Contudo seus benefícios e resultados tornam as limitações imperceptíveis no

momento em que o gestor faz parte do orçamento junto com sua equipe, trazendo-o

conhecimentos que o ajudarão a tomar decisões corretas para sua empresa.

A partir dos dados obtidos pode-se concluir que o orçamento de vendas,

apesar de possuir falhar, é uma ferramenta indispensável em qualquer tamanho de

empresa de qualquer ramo, mas sempre se deve adequá-lo as circunstancias

cabíveis do momento socioeconômico em que organização e o mercado se

encontram.

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REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6ª ed., Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 7ª ed., Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003.

FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e Controle Gerencial. 2ª Ed, São Paulo: Atlas S.A., 2000.

GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa, Ed. Atlas, São Paulo, 1991.

HANSEN, D. R.; MOWEN, M. M.Gestão de Custos: Contabilidade e Controle.3. ed.São Paulo: Thomson Learning, 2001.

HOJI, Masakazu. Administração Financeira e Orçamentária. 9ª Ed.,São Paulo: Editora Atlas S.A., 2010.

LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administração de Pequenas Empresas: Ênfase na Gerência Empresarial. 1ª Ed., São Paulo: Makron Books, 1997.

LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2002.

MARCONI, Maria de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia Científica. 7ª ed., São Paulo: Editora Atlas S.A., 2010.

MOREIRA, Jose Carlos. Orçamento Empresarial: Manual de Elaboração. 5ª ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2008.

NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à Controladoria: Conceitos, Sistemas, Implementação. 1ª ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2007.

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PASSARELLI, João; BOMFIM, Eunir de Amorim. Orçamento Empresarial: Desenvolvimento e analise. 1ª ed., São Paulo: IOB - Thomson, 2004.

SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de Empresas: Planejamento e controle. 2ª ed., São Paulo: Editora Atlas S.A., 1995.

SILVA, O. Da, Teorias da Administração. 1ª Ed., São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

SOBANSKI, Jaert J. Pratica de Orçamento Empresarial: Um Exercício Programado. 3ª ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 1994.

STONER, James Arthur Finch. Administração. 5ª Ed. Rio de Janeiro: Editora S.A., 1994

WELSCH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial. 4ª ed., São Paulo: Editora Atlas S.A., 2009.

WELSCH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial. Casos. 4ª ed., São Paulo: Editora Atlas S.A., 1992.

Sites Consultados

Site: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-orcamento-na-vida-das-pequenas-empresas-brasileiras/37431/ (Acessado em: 17/09/2011, às 23:00)

Site: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/porque-as-micro-empresas-nao-utilizam-controles-orcamentarios/24082/ (Acessado em: 17/09/2011, às 23:00)

Site: http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI96981-17180,00-MICRO+E+PEQUENAS+SAO+DAS+EMPRESAS+DO+PAIS+DIZ+SEBRAE.html (Acessado em: 17/09/2011, às 23:00)

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orÇamento de vendas

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