Orçamento - Contabilidade Gerencial

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<p>TRABALHO P1 e CONCLUSO P2 ORAMENTO GLOBAL</p> <p>ESTUDO DE CASO DA PET INDSTRIA DE PLSTICOS</p> <p>16/10/2012</p> <p>1</p> <p>ORAMENTO</p> <p>O oramento uma ferramenta que apia os gestores, em suas funes de planejamento e controle, no apenas para examinar o futuro, mas tambm para examinar o passado.</p> <p>Horngren, Sundae e Stratton, p. 230</p> <p>16/10/2012</p> <p>2</p> <p>ORAMENTO</p> <p>Expresso quantitativa das entradas e sadas de dinheiro para determinar se um plano financeiro atingir as metas organizacionais.</p> <p>Oramentao processo de preparao de oramentos.</p> <p>16/10/2012</p> <p>3</p> <p>TIPOS DE ORAMENTO</p> <p>Plano estratgico - que estabelece as metas e os objetivos gerais da organizao, que leva ao planejamento de longo prazo, que produz demonstraes contbeis previstas para um perodo de cinco a dez anos. Surge ento o ORAMENTO-MESTRE, que uma anlise extensiva do primeiro ano do plano de longo prazo.</p> <p>16/10/2012</p> <p>4</p> <p>ORAMENTO BASE ZEROO oramento base zero (OBZ) requer que os proponentes das despesas discricionrias justifiquem cada despesa, continuamente.Para cada perodo de planejamento, o ponto de partida para cada linha de item orado zero. Ele surgiu, em parte, para combater os oramentos incrementais indiscriminados, j que, essa abordagem pode requerer muito pouco raciocnio e pode resultar em m alocao de recursos.</p> <p>DESPESA DISCRICIONRIADespesa cujo custo no tem nenhuma relao direta entre o nvel de despesas de uma atividade e os nveis efetivos de produo.</p> <p>16/10/2012</p> <p>5</p> <p>PLANEJAMENTO E CONTROLE E O PAPEL DOS ORAMENTOSIdentificar os Objetivos Organizacionais e as Metas de Curto PrazoDesenvolver a Estratgia de Longo Prazo e os Planos de Curto Prazo</p> <p>Planejamento</p> <p>Desenvolver o Oramento-mestre</p> <p>Mensurar e Avaliar o Realizado versus Orado</p> <p>ControleReavaliar objetivos, Metas, Estratgia e Planos16/10/2012 6</p> <p>ORAMENTO MESTRE1 Metas Organizacionais 2 Plano de vendas 5 Plano de Produo8. Plano de Contratao e Treinamento mo-de-obra 10 Resultados Financeiros Esperados</p> <p>3 Plano de Gastos de Capitais</p> <p>4 Polticas de Estoques</p> <p>6 Plano de Capacidade Produtiva9 Plano de Despesas Administrativas e Discricionrias</p> <p>7 Plano de Aquisio de Materiais</p> <p>11 Demonstrao de Fluxo de Caixa16/10/2012</p> <p>12 Demonstrativos Financeiros Projetados7</p> <p>O ORAMENTO REQUER TRS TIPOS DE RECURSOS PARA PERODOS DIFERENTES</p> <p>1 Recursos flexveis, que resultam em custos variveis. Estes podem ser obtidos ou podem ser classificados no curto prazo.</p> <p>2 Recursos comprometidos a mdio prazo, que resultam em custos fixos.</p> <p>3 Recursos comprometidos a longo prazo, que resultam em custos fixos.</p> <p>16/10/2012</p> <p>8</p> <p>DIMENSES COMPORTAMENTAIS DO ORAMENTO congruncia de metas comportamento disfuncional frequente feedback da performance incentivos monetrios e no-monetrios oramento participativo metas realsticas controlabilidade dos custos mensuraes mltiplas de performance</p> <p>16/10/2012</p> <p>9</p> <p>ORAMENTO ESTTICO</p> <p> um oramento particular para um determinado nvel de atividade.</p> <p> na verdade, apenas um outro nome para o ORAMENTO-MESTRE.(Horngren, Sundem, Stratton, p. 266)</p> <p>les supem nvel fixo de atividade. Em outras palavras, um oramentomestre preparado para apenas um nvel de um dado tipo de atividade.(Horngren, Sundem, Stratton, p. 266)</p> <p>16/10/2012</p> <p>10</p> <p>Considere por exemplo uma empresa que usa um sistema de custeio tradicional com apenas um direcionador de custo. Ex: Uma fbrica de mala de rodinha, desmontvel. Manufaturar esta mala transportadora exige exige diversas operaes manuais e mecnicas. Trata-se de um nico produto com um preo de venda. Suponha que que o direcionador de custo seja o volume de vendas (isto , unidades vendidas) e que o nvel projetado de atividade (volume de vendas) seja nove mil unidades. Todos os nmeros do oramento sero, ento, baseados nas vendas projetadas, de nove mil unidades.</p> <p>16/10/2012</p> <p>11</p> <p>ORAMENTO FLEXVELO objetivo do Oramento Flexvel de auxiliar os administradores a entender por que os oramentos no foram cumpridos. til quando os gestores estiverem tentando escolher um dentre vrios nveis de atividade para fins de planejamento, e no acompanhamento, quando os administradores estiverem tentando analisar os resultados efetivos. Com a utilizao do Oramento Flexvel, os desvios das metas so automaticamente divididos em variaes de comercializao, de preos de venda dos produtos, de volume, de ociosidade, de desempenho e de preos de aquisio dos recursos.</p> <p>16/10/2012</p> <p>12</p> <p>ORAMENTO FLEXVEL um oramento que ajuda a empresa a computar a sua capacidade e em prever os custos totais para um determinado nvel de atividade.</p> <p>(s vezes chamado de oramento varivel). aquele que se ajusta para as mudanas no volume de vendas e outras atividades direcionadoras de custos.</p> <p> idntico ao oramento-mestre no formato, mas os gestores podem prepar-lo para qualquer nvel de atividade.</p> <p>16/10/2012</p> <p>13</p> <p>ORAMENTO ESTTICO (MESTRE) E ORAMENTO FLEXVEL UMA DIFERENA ABORDADAO Oramento flexvel idntico ao oramento mestre no formato, mas os gestores podem prepar-lo para qualquer nvel de atividade. Assim, quando as vendas passam a ser de sete mil unidades em vez de nove mil mil, os gestores podem usar o oramento flexvel para preparar um novo oramento naseado nesse novo nvel de direcionador de custo. Podemos ver ento, que as despesas variveis totais deveriam estar baseadas no nvel de vendas de sete mil e comparar esse montante ao rsultado real. Para avaliao de desempenho o oramento flexvel seria preparado nos nveis reais de atividade alcanados. Em contraste, o oramento mestre mantido fixo ou esttico, para servir como nvel de referncia original para a avaliao de desempenho. Ele mostra receitas e custos apenas para os nveis originalmente planejados de atividade.</p> <p>16/10/2012</p> <p>14</p> <p>ORAMENTO FLEXVEL</p> <p>A abordagem do oramento flexvel diz D-me qualquer nvel de atividade que voce escolher e eu fornecerei um oramento feito sob medida para esse nvel em particular.Horngren, Sundem e Stratton p. 266</p> <p>16/10/2012</p> <p>15</p> <p>UTILIZAO DO ORAMENTO FLEXVEL O oramento flexvel utilizado como um oramento esperado do fato em relao a determinado nvel de atividade. O oramento flexvel utilizado para comparar quais custos devero ocorrer para o nvel atual de atividades. O oramento flexvel ajudam os gerentes a lidar com a incerteza abrindo a sua viso diante da ocorrncia da possibilidade um determinado nvel de atividades.</p> <p>16/10/2012</p> <p>16</p> <p>DEFINIO DAS ESTRATGIAS DIFERENTES CENRIOS MERCADO INTERNO MERCADO EXTERNO</p> <p>16/10/2012</p> <p>17</p> <p>INVESTIMENTO: imveis, mquinas, mveis GASTOS Aquisio de matria prima</p> <p>PRODUO de cada produto (A, B, C) % VENDAS A VISTA% VENDAS A PRAZO CUSTOS DIRETOS CUSTOS INDIRETOS (rateio dos custos Fixos base produo</p> <p>DESPESAS OPERACIONAIS</p> <p>16/10/2012</p> <p>18</p> <p>ORAMENTO GLOBALINVESTIMENTOS</p> <p>+ GASTOS +</p> <p>VARIVEIS (DIRETOS)FIXOS INDIRETOS</p> <p>CUSTOS</p> <p>+DESPESAS</p> <p>COMERCIAISADMINISTRATIVAS FINANCEIRAS</p> <p>=</p> <p>CAPITAL NECESSRIO 100 % PRPRIO %</p> <p>TERCEIROS16/10/2012</p> <p>%19</p> <p>OBJETIVOS E METASORAMENTO DAS RECEITAS ORAMENTO DOS CUSTOSVARIVEIS (DIRETOS) FIXOS (INDIRETOS)</p> <p>ORAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAISCOMERCIAIS</p> <p>PRODUTOS SERVIOS</p> <p>ADMINISTRATIVAS</p> <p>OUTRAS RECEITAS</p> <p>FINANCEIRAS OUTRAS DESPESAS</p> <p>16/10/2012</p> <p>20</p> <p>PLANO GERAL DAS OPERAESORAMENTO DE CAIXA D R E PROJETADA BALANO GERAL PROJETADO</p> <p>16/10/2012</p> <p>21</p> <p>ORAMENTO DAS RECEITASPLANILHAS DAS RECEITAS BRUTAS DE VENDAS DE CADA PRODUTO</p> <p>1 Produto A 2 Produto B 3 Produto C4 total (Produto A + Produto B + Produto C )</p> <p>16/10/2012</p> <p>22</p> <p>ESTIMADO - 2013 Janeiro Fevereiro Maro Dezembro 5 RECEITA BRUTA PRODUTO A 51 Vendas Operacionais 450.000 495.000 544.500 1.283.903 vista 60% 270.000 297.000 326.700 770.342 prazo 40% Clculo do ICMS (15%) Clculo do IPI - (10%) Comisses sobre vendas 180.000 67.500 45.000 198.000 217.800 74.250 49.500 81.675 54.450 513.561 192.585 128.390</p> <p>Total</p> <p>9.622.928 5.773.757 3.849.171 1.443.439 962.293</p> <p>Comisses vendedores Encargos sociais sobre comiises Total</p> <p>45.000 45.000 90.000</p> <p>49.500 54.450 49.500 54.450 99.000 108.900</p> <p>128.390 128.390</p> <p>962.293 962.293</p> <p>256.781 1.924.586</p> <p>16/10/2012</p> <p>23</p> <p>5 RECEITA BRUTAPRODUTO B 51 Vendas Operacionais vista prazo Clculo do ICMS (15%) Clculo do IPI - (10%) COMISSES S/ VENDAS Comisses dos vendedores Encargos sociais sobre comisses Total16/10/2012</p> <p>ESTIMADO - 2013 Janeiro Fevereiro Maro Dezembro 450.000 270.000 180.000 67.500 45.000 495.000 544.500 297.000 326.700 198.000 217.800 74.250 49.500 81.675 54.450 1.283.903 770.342 513.561 192.585 128.390</p> <p>Total 9.622.928 5.773.757 3.849.171 1.443.439 962.293</p> <p>45.000 45.000 90.000</p> <p>49.500 49.500</p> <p>54.450 54.450</p> <p>128.390 128.390 256.781</p> <p>962.293 962.293 1.924.58624</p> <p>99.000 108.900</p> <p>5 RECEITA BRUTA PRODUTO C 51 Vendas Operacionais vista prazo Clculo do ICMS (15%) Clculo do IPI - (10%) Comisses s/ vendas Comisses dos vendedores 60.000</p> <p>ESTIMADO - 2013 Janeiro Fevereiro Maro 600.000 360.000 240.000 90.000 60.000 660.000 726.000 396.000 435.600 264.000 290.400 99.000 108.900 66.000 72.600 Dezembro Total</p> <p>1.711.870 12.830.570 1.027.122 7.698.342 684.748 5.132.228 256.781 1.924.586 171.187 1.283.057</p> <p>66.000 66.000</p> <p>72.600 72.600</p> <p>171.187 1.283.057 171.187 1.283.057 342.374 2.566.114</p> <p>Encargos sociais s/ comisses 60.000 Tota Comisses 120.000</p> <p>132.000 145.200</p> <p>16/10/2012</p> <p>25</p> <p>5 RECEITA BRUTA</p> <p>ESTIMADO - 2013</p> <p>TOTAL51 Venda bruta vista prazo</p> <p>Janeiro Fevereiro</p> <p>Maro</p> <p>Dezembro</p> <p>Total</p> <p>1.500.000 1.650.000 1.815.000 4.279.675 32.076.426 900.000 990.000 1.089.000 2.567.805 19.245.855 600.000 660.000 726.000 1.711.870 12.830.570</p> <p>Clculo do ICMS (15%)Clculo do IPI - (10%) Comisses sobre vendas Comisses dos vendedores Encargos sociais Total de comisses</p> <p>225.000150.000</p> <p>247.500165.000</p> <p>272.250181.500</p> <p>641.951 4.811.464427.968 3.207.643</p> <p>150.000 150.000 300.000</p> <p>165.000 165.000 330.000</p> <p>181.500 181.500 363.000</p> <p>427.968 3.207.643 427.968 3.207.643 855.935 6.415.285</p> <p>16/10/2012</p> <p>26</p> <p>CONTROLE DE ESTOQUES CPV = EI + C = EF</p> <p>Veja modelo ficha controle prximo slide</p> <p>16/10/2012</p> <p>27</p> <p>ESTIMADA - 2013 EM TONELADAS PRODUO JAN FEV MAR ABR MAI</p> <p>JUN</p> <p>Produto AProduto B Produto C Total geral</p> <p>1.5001.500 2.000 5.000</p> <p>1.6501.650 2.200 5.500</p> <p>1.8151.815 2.420 6.050</p> <p>1.996 2.196 2.4161.996 2.196 2.416 2.663 2.929 3.220 6.655 7.321 8.052CONTINUA</p> <p>16/10/2012</p> <p>28</p> <p>PRODUOProduto A Produto B Produto C</p> <p>JUL 2.657 2.657 3.543</p> <p>ESTIMADA - 2013 EM TONELADAS AGO SET OUT NOV DEZ 2.923 2.923 3.897 3.215 3.215 4.287 3.536 3.536 4.717 3.890 3.890 5.188 4.279 4.279 5.706</p> <p>TOTAL 32.073 32.073 42.771</p> <p>Total geral</p> <p>8.857</p> <p>9.743</p> <p>10.717 11.789</p> <p>12.968</p> <p>14.264 106.917</p> <p>16/10/2012</p> <p>29</p> <p>FORNECEDORES - IPI - ICMS</p> <p>16/10/2012</p> <p>30</p> <p>COMPRAS</p> <p>ESTIMADO - 2013 JAN FEV 825.000 145.588</p> <p>MAR</p> <p>DEZ</p> <p>Total 16.037.550 2.785.421 18.822.971 1.882.297 20.705.268</p> <p>Entrado no estoque 750.000 ICMS 132.353</p> <p>907.500 2.139.600 160.147 377.576</p> <p>Total da NF sem IPI 882.353 IPI TOTAL DA NF 88.235</p> <p>970.588 1.067.647 2.517.176 97.059 106.765 251.718</p> <p>970.588 1.067.647 1.174.412 2.768.894</p> <p>16/10/2012</p> <p>31</p> <p>FICHA CONTROLE DE ESTOQUESENTRADAS SAIDAS ESTOQUE FINAL Quant. Pu Total Quant. Pu Total Quant. PMPM Total</p> <p>Data Histrico</p> <p>16/10/2012 32</p> <p>ORAMENTO DOS CUSTOS DIRETOSPLANILHAS DE CUSTOS DIRETOS PARA CADA PRODUTO</p> <p>1 Produto A 2 Produto B 3 Produto C 4 total (Produto A + Produto B + Produto C )</p> <p>16/10/2012</p> <p>33</p> <p>PRODUTO A 4 CUSTO DIRETO 41 MATERIAL 41.01 Matria-prima 41.03 Material de embalagem sub total 42 PESSOAL 42.01 Salrios 42.02 13 salrio 42.03 Contribuio INSS 42.04 Contribuio FGTS 42.05 Frias 42.20 Encargos gerais folha Sub total Total16/10/2012</p> <p>Janeiro Fevereiro</p> <p>Maro</p> <p>198.330 1.500 199.830</p> <p>235.151 1.500 236.651</p> <p>266.842 1.500 268.342</p> <p>13.500 1.215 3.375 1.080 1.215 6.615 27.000 226.830</p> <p>13.500 1.215 3.375 1.080 1.215 6.615 27.000 263.651</p> <p>13.500 1.215 3.375 1.080 1.215 6.615 27.000 295.34234</p> <p>Produto B ESTIMADO - 2013 Janeiro Fevereiro Maro 4 CUSTO INDUSTRIAL 41 MATERIAL 41.01 Matria-prima 198.330 235.158 266.841</p> <p>41.03 Material de embalagem sub total 42 PESSOAL 42.01 Salrios 42.02 13 salrio 42.03 Contribuio INSS 42.04 Contribuio FGTS 42.05 Frias 42.20 Encargos gerais folha Sub total Total16/10/2012</p> <p>1.500 199.83013.500 1.215 3.375 1.080 1.215 6.615 27.000 226.830</p> <p>1.500 236.65813.500 1.215 3.375 1.080 1.215 6.615 27.000 263.658</p> <p>1.500 268.34113.500 1.215 3.375 1.080 1.215 6.615 27.000 295.34135</p> <p>Produto C 4 CUSTO INDUSTRIAL 41 MATERIAL 41.01 Matria-prima 41.03 Material de embalagem sub total 42 PESSOAL 42.01 Salrios 42.02 13 salrio</p> <p>ESTIMADO - 2013 Janeiro Fevereiro Maro Dezembro</p> <p>Total</p> <p>198.330 1.500 199.830 13.500 1.215</p> <p>235.158 1.500 236.658 13.500 1.215</p> <p>266.841 1.500 268.341 13.500 1.215</p> <p>641.850 1.500 643.350 13.500 1.215</p> <p>4.762.886 18.000 4.780.886 162.000 14.580 40.500 12.960 14.580 79.380 324.000 5.104.88636</p> <p>42.03 Contribuio INSS 42.04 Contribuio FGTS 42.05 Frias 42.20 Encargos gerais folha Sub total Total16/10/2012</p> <p>3.375 1.080 1.215 6.615 27.000 226.830</p> <p>3.375 1.080 1.215 6.615 27.000 263.658</p> <p>3.375 1.080 1.215 6.615 27.000 295.341</p> <p>3.375 1.080 1.215 6.615 27.000 670.350</p> <p>ESTIMADO 2013 CUSTO DIRETO TOTAL (Custo Direto A + B + C) Janeiro Fevereiro Maro Dezembro 4 CUSTO INDUSTRIAL 41 MATERIAL 41.01 Matria-prima Total</p> <p>661.100</p> <p>783.860 889.470 2.139.600</p> <p>15.877.185</p> <p>41.03 Material de Embalagem 5.000 sub total 666.100 42 PESSOAL MOD 42.01 Salrios 40.500 42.02 13 salrio 3.645 42.03 Contribuio INSS 10.125 42.04 Contribuio FGTS 3.240 42.05 Frias 3.645 42.20 Encargos gerais folha 19.845 Sub total 81.000 Total 747.10016/10/2012</p> <p>5.000 5.000 5.000 60.000 788.860 894.470 2.144.600 15.937.185 40.500 40.500 40.500 486.000 3.645 3.645 3.645 43.740 10.125 10.125 10.125 121.500 3.240 3.240 3.240 38.880 3.645 3.645 3.645 43.740 19.845 19.845 19.845 238.140 81.000 81.000 81.000 972.000 869.860 975.470 2.225.600 16.909.18537</p> <p>ORAMENTO DOS CUSTOS FIXOS (INDIRETOS)</p> <p>16/10/2012</p> <p>38</p> <p>CUSTOS FIXOS ( INDIRETOS) A SEREM RATEADOS42 PESSOAL 42.01 Salrios 42.02 13 salrio 42.03 Contribuio INSS 42.04 Contribuio FGTS 42.05 Frias 42.20 Encargos gerais folha Sub total 43.06 43.10 43.12 43.17 Dep dos Equipamentos Seguro da Fbrica Aluguel da fbrica Amortizao de Instalaes Sub total</p> <p>ESTIMADO 2013 JAN 10.800 972 2.700 864 972 5.292 21.600 25.000 5.000 10.000 1.000 41.000 FEV 10.800 972 2.700 864 972 5.292 21.600 25.000 5.000 10.000 1.000 41.000 MAR 10.800 972 2.700 864 972 5.292 21.600 25.000 5.000 10.000 1.000 41.000 DEZ 10.800 972 2.700 864 972 5.292 21.600 25.000 5.000 10.000 1.000 41.000 Total 129.600 11.664 32.400 10.368 11.664 63.504 259.200 300.000 60.000 120.000 12.000 492.000</p> <p>Total</p> <p>62.600</p> <p>62.600</p> <p>62.600</p> <p>62.600</p> <p>751.200</p> <p>16/10/2012</p> <p>39</p> <p>PRODUTOS</p> <p>ESTIMADO - 2013 Mo de- obra Direta Base Mo -de- obra direta $ % $ %162.000 33,33% 162.000 33,33% 162.000 33,34% 486.000 100,00% 250.400 250.4...</p>