oportunidades de crescimento renner day 2012c7%d5es_cvm... · jan-dez 2011 •12% fashion •41%...

José Galló CEO

OPORTUNIDADES DE

CRESCIMENTO

RENNER DAY 2012

Iniciativas para Aumento de Fluxo

• Nova ambientação de lojas

• Novo projeto de visual merchandising

• Projeto de melhorias da experiência de compras

• Processo de Reformas de lojas

• Revitalização do Cartão Renner

• Ganhos de market share

• Market share por regiões

Ganhos de Eficiência Operacional

• Proteção Eletrônica de Produtos

• Financiamento de importações

• CSC (Centro de Serviço Compartilhado)

• Projeto de Logística

• Novo target de lojas para 2021

AGENDA

INICIATIVAS PARA AUMENTO

DE FLUXO

INICIATIVAS PARA AUMENTO DE FLUXO

Benefícios Esperados

• Aumento de fluxo de clientes

• Maior atratividade das lojas

• Maior competitividade no mercado

• Melhor visualização dos produtos

• Aumento de produtividade

• Aumento de ticket médio

• Maior taxa de conversão de compras

• Reforço e construção da marca

• Melhor experiência de compra

• Maior rentabilidade

Principais Mudanças

• Iluminação diferenciada

• Mobiliário

• Piso

•Nova perfumaria

• Cores em alguns pontos

• Pórtico de entrada

• Vitrines diferenciadas

CAPEX Previsto por Loja

• R$ 8 MM lojas tradicionais

• R$ 6 MM lojas compactas

NOVA AMBIENTAÇÃO DE LOJAS

NOVO PROJETO DE VISUAL MERCHANDISING

Principais ações

• Novo book de Visual Merchandising

• Piloto em 5 lojas em set.2011

•Vitrines (melhor material, trocas menos constantes – de 24 para 12 anuais)

• Manequins (com cabeça e mais modernos, permitindo movimentos)

• Aumentar cross-selling (look completo)

• Simetria (solo e parede)

• Foco em padronização

Redução do Tempo nas Filas

• Mudanças no tempo impressão de extrato do cartão

• Otimização do uso do Renner Service

• Nova etiqueta de segurança

• Redução do número de senhas

• Ferramentas alternativas (“papa-fila”)

PROJETO DE MELHORIAS DA EXPERIÊNCIA

DE COMPRA

Simplificação de Processos

• Remarcação de itens automatizada

• Transferência de produtos entre lojas

• Canal de Comunicação (loja e compras)

• Troca e compra efetuadas no mesmo local

• Agenda Integrada para mais disponibilidade dos gestores nas lojas

PROCESSO DE REFORMA DE LOJAS

Número de Reformas em 2012

25 lojas no total

12 de grande porte

CAPEX de R$ 100 MM

Programa Total de Investimento

R$ 100 MM por ano

Duração: próximos três anos

Principais Focos • Flagships

• Lojas mais antigas

• Lojas em que seja possível aumentar a área de vendas

(venda incremental)

Impactos Durante a Reforma

• Queda de 15 - 20% das vendas

• Duração média de 4-5 meses

• Não fecha a loja

Impactos Após Reforma

• Crescimento das vendas de 5-10%

• Perpetuidade


• Reforço e construção da marca

• Melhor experiência de compra

• Maior rentabilidade

PROCESSO DE REFORMA DE LOJAS

População Target: 1,4MM Market Share CCR: 13% Market Share Venda: 3%


População Target: 4,3MM Market Share CCR: 40% Market Share Venda: 9,5%



Região Norte

Centro-Oeste

Sul

Sudeste

Nordeste

MARKET SHARE REGIÕES

NORTE

NORDESTE

SUDESTE

CENTRO-

OESTE

SUL

GANHOS DE EFICIENCIA

OPERACIONAL

PROTEÇÃO ELETRÔNICA DE PRODUTOS

• Até o final de 2013

Características do projeto

• Irá alterar as bolachas de segurança por etiquetas

Prazo de implantação

• Redução do tempo de filas

• Melhor exposição dos produtos

• Maior conforto dos clientes

• Facilidade para migrar para o RFID

• Liberação áreas de retaguarda

• Elimina logística reversa das bolacha

• Redução de quebras de mercadorias

• Maior proteção de produtos de alto risco que não são hoje alarmados

• Pode ser estendido a Camicado


-

PROTEÇÃO ELETRÔNICA DE PRODUTOS

• Já implantado no 4T11 e deve cobrir grande parte do volume importado.


• Alongar prazo de pagamento através de instrumento de financiamento operacional.


•103-108% DO CDI

Custo Aproximado

FINANCIAMENTO DE IMPORTAÇÕES

Colocação Pedido

Embarque Venda Produto

Pagamento

Coloca Pedido

Embarque Pagamento Venda Produto

+ 180 dias de financiamento

CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

• Consolida todos os processos de suporte da Companhia, apoiados por práticas e

sistemas comuns

• Melhora a qualidade no que tange a prestação de serviços

• Gera ganhos em termos de escala, aumento da competitividade e redução de custos

• O CSC busca a prestação de serviços com interação padronizada no atendimento e

ganho de eficiência das áreas

• A Responsabilidade do Serviço é compartilhada entre CSC e Clientes internos, regulado

por ANS (Acordos de Níveis de Serviços)


Ganhos qualitativos

DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS

FOCO NAS ATIVIDADES DO NEGÓCIO

MELHORIA DA QUALIDADE DE SERVIÇO E REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS

CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL

• Possibilitar maior foco em áreas de negócio críticas

• Possibilitar a padronização de processos e disseminar melhores práticas para as atividades de suporte

• Aprimorar controles internos e reduzir riscos

• Simplificar o trabalho das Unidades (lojas)

• Alavancar ganhos de escala e de produtividade

• Proporcionar níveis de serviço de suporte adequados a um custo reduzido

• Alavancar investimentos em tecnologia

• Criar uma plataforma adequada para crescimento ou aquisições futuras

• Modelo operacional flexível para obter oportunidades de receita adicionais

• Desacoplar crescimento orgânico do crescimento de pessoal administrativo

• Auxiliar a reestruturação física da sede administrativa para viabilizar o

crescimento

• Acelerar esforços de Pós-

integração tipícos de um

M&A.

• Tombamento de 3 ondas com periodicidade anual (previsao de dez.2014)


CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

Principais Causas

- Implementação do Retek

- Maior volume de importações

- Cambio favorável

- Negociações triangulares

- Clusterização de lojas

- Projetos de Supply Chain

549,6

701,7

859,5 960,0

1.060,2

1.280,3

1.521,4

48,4% 48,9% 49,1% 49,1% 50,1%

52,0% 52,5%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011*

Evolução da Margem Bruta

PRÓXIMO GRANDE PASSO

Implementação do sistema Push-pull

LOGÍSTICA

NOVO TARGET

DE LOJAS PARA 2021

SUMÁRIO

• Demanda inicial – ano de 2011, público A2BC1, produtos Renner, por município

(fonte: IBOPE Inteligência)

• Crescimento anual do PIB – por estado (fonte: Renner)

• Estimativa anual de inflação (IPCA)

(fonte: Renner)

Premissas

NESTE TRABALHO ESTIMOU-SE O POTENCIAL DE MERCADO

PARA ABERTURA DE LOJAS RENNER

NO PERÍODO COMPREENDIDO ENTRE 2012 E 2021.

Estimativa anual de demanda qualificada para produtos de Lojas Renner,

público alvo A2BC1.

Período Crescimento

Região 2009 2010 2011 2010 x 2009 2011 x 2010

Centro-Oeste 9.338.991.302 10.548.867.289 12.408.002.748 13,0% 17,6%

Nordeste 17.502.095.865 19.797.134.957 23.153.912.838 13,1% 17,0%

Norte 6.572.947.835 7.473.397.801 8.776.367.429 13,7% 17,4%

Sudeste 59.048.990.547 66.088.680.854 76.425.678.327 11,9% 15,6%

Sul 19.186.186.607 21.511.385.608 24.939.472.592 12,1% 15,9%

Brasil 111.649.212.158 125.419.466.509 145.703.433.934 12,3% 16,2%

Fonte: IBOPE Inteligência

DEMANDA QUALIFICADA

NOVOS MERCADOS COM POTENCIAL PARA RENNER

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

62

+7

+47 47

+7

54

+2

56

+6

69

+5

74

+5

79

+5

84

+4

88

4

Cenário Realista

2011

Situação atual: 164

2021

Situação planejada: 408

2012: 194

2013: 224

2014: 254

2015: 281

2016: 308

2017: 328

2018: 348

2019: 368

2020: 388

Faltam:

244

lojas Novos municípios:

Em 92 municípios nos quais não

existiam lojas Renner em 2011

103 lojas

Municípios já atendidos:

Nos 90 municípios onde já

possuíamos ao menos uma loja

Renner em 2011

141 lojas

EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE LOJAS

164 194

224

254

281

308 328

348 368

388 408

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Ano

Evolução do número de lojas - 2011 a 2021

EVOLUÇÃO PLANEJADA DO NÚMERO DE

LOJAS RENNER

Leandro Balbinot Diretor de TI e Gestão

E-COMMERCE

RENNER DAY 2012

E-COMMERCE

POTENCIAL DE CRESCIMENTO

CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO ON-LINE

Fonte: UBS

Dez-10 Dez-11

Ásia/Pacífico Europa América do Norte América Latina Oriente Médio/

África

POTENCIAL DO E-COMMERCE

- Os consumidores online da América Latina estão ultrapassando a marca dos 100

milhões, formando assim o maior mercado mundial e a região de mais rápido

crescimento no mundo no ano passado, em termos de população online.

- Condições demográficas favoráveis e a maior penetração da banda larga devem

acelerar o crescimento do comércio on-line nos próximos 2 anos.

- O Brasil alcançou a 5a posição em número de pessoas conectadas a internet, com

75,9 milhões de usuários, atrás apenas de Japão, Índia, EUA e China.

- Este aumento de usuários alavancou as vendas das lojas virtuais de R$ 0,54 bilhão

em 2001 para R$ 19,0 bilhões em 2011, excluindo vendas online de passagens

aéreas e automóveis.

- Durante o período de Natal, no ano passado, as vendas virtuais alcançaram R$ 2,6

bilhões , com crescimento de 18% em relação à 2010.

- Pessoas entre 35 e 49 anos são o grupo consumidor mais relevante, representando

38% das vendas.

Fonte: UBS e Agência Brasil

- Vestuário e acessórios ocupam o 4o lugar de itens de vendas on-line (7%), em

2006 ocupavam a 26ª posição.

- Eletrônicos estão em 1o (15%), computadores em 2o (12%) e Beleza e Saúde em

3o lugar.

- Consumidores online estão mais confiantes para comprar vestuário pela

internet, com as vendas crescendo 40% ano passado contra 25% para os

demais itens.

- Cadeias com lojas físicas distribuídas geograficamente possuem vantagem

competitiva contra varejista online puros, visto que os processos de troca e

devolução podem ser feitas nas lojas físicas, aumentando assim as

oportunidades de vendas cruzadas.

PARTICIPAÇÃO DO VAREJO NAS VENDAS

ONLINE NO BRASIL

Fonte: Agência Brasil

29

COM QUE RAPIDEZ OS SETORES ESTÃO

MIGRANDO PARA A INTERNET?

Fonte: Harvard Business Review Brasil

A competição na

internet cresce à

medida que preços,

sortimento,

conveniência e

confiança do cliente

no meio virtual

melhoram na

comparação com as

lojas físicas.

PREÇO LIV

RO

S

VE

ST

UÁ

RIO

SU

PE

RM

ER

CA

DO

S

Preço na internet em geral menor (entregue) 5 3 1

Produtos digitalizados geram custo menor 5 1 1

Valor de comparação de preços 5 3 2

SORTIMENTO

Valor de amplo sortimento 5 4 3

Valor de customização 2 3 1

Busca em loja normalmente inútil 4 3 2

CONVENIÊNCIA

Pesquisa e intensidade de informação 5 3 2

Ferramentas de internet superam experiência em loja 4 2 2

Facilidade de entrega e devolução 5 3 1

CONFIANÇA

Confiabilidade de descrição de produtos 5 2 2

Frustação em lojas 4 4 2

Confiança em lojas na internet 5 3 1

TOTAL 54 34 20

PARTICIPAÇÃO DO CANAL ONLINE

NOS EUA

Fonte: Forrester Research - Harvard Business Review Brasil

LIVROS

VESTUÁRIO EACESSÓRIOS

TOTAL DO VAREJO

ARTIGOS DE SUPERMERCARDO

A UNIÃO DO VAREJO FÍSICO E DIGITAL

Fonte: Harvard Business Review Brasil

VANTAGENS DO VAREJO DIGITAL

Muita Informação Maior

sobre o produto Sortimento

Comentários e dicas Conveniência e rapidez

de clientes na hora de pagar

Interação Social Comparação de preços

e diálogo e ofertas especiais

Conveniência do acesso a tudo,

a toda hora, de qualquer lugar

VANTAGENS DO VAREJO FÍSICO

Sortimento Conveniência

filtrado na devolução

Compras como acontecimentos Acesso imediato

e experiência a produtos

Capacidade de provar, testar Ajudam com configuração inicial

ou experimentar produtos ou ajustes posteriores

Ajuda pessoal Gratificação instantânea

de vendedores atenciosos de todos os sentidos

E-COMMERCE LOJAS RENNER

POTENCIAL DE CRESCIMENTO

2010 2011 2012

EVOLUÇÃO DO E-COMMERCE RENNER

Mar.10

Piloto :

apenas

Beleza &

Lingerie

Out.10

Todos as

categorias

Mar a Mai.11

Questões

logÍsticas

devido ao

aumento das

vendas

Jun.11:

Novo set up

de logistica

1.0 milhão de

visitantes

únicos por

mês

1,5 milhão de

visitantes

únicos por

mês

130

reclamações

no

ReclameAqui

devido a

atraso nas

entregas

Classificação

Ouro

na avaliação

do EBit

Classificação

Diamante na

Avaliação do

EBit

2.1 milhões de

visitantes

únicos por

mês

DISTRIBUIÇÃO DAS VENDAS DA RENNER

Distribuição das Vendas On-Line: Foco em produtos Core & Fashion

Jan-Dez 2011

• 12%

Fashion

• 41%

Core

• 47%

Essential

Oportunidade:

• Melhores margens

• Menor comparabilidade

• Desejabilidade

Beauty Women's Apparel

Men's Apparel

Children Shoes Accessories Lingerie

E-commerce

Renner

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

4T11

Ser A loja online que oferece roupas e acessórios femininos em diversos estilos de vida, alinhados às últimas tendências, apresentando produtos de

boa qualidade com preços competitivos, entregando uma experiência de compra

encantadora.

POSICIONAMENTO DO E-COMMERCE RENNER

• Visual Merchandising alinhado ao

posicionamento da Renner;

• Apresentação de produtos focada em

conceitos de moda e em tendências

comerciais;

• Ênfase nas principais características;

• Melhor usabilidade, integrando redes

sociais e serviços online.

Novo website

Março, 2012

LOJA ONLINE

LAY-OUT & CARACTERÍSTICAS

• Melhor apresentação dos produtos

através de fotos e modelos (desde a

metade de maio);

• Apresentação mais detalhada dos

produtos;

• Novo sistema de navegação para

check-out;

• Maior ênfase nas trocas na loja

• Promoções “Compre todo o look”.

LOJAONLINE


Novo Look & Feel

Março, 2012

Oracle ATG

Julho, 2012

• Página personalizada baseada no

perfil e histórico do cliente.

• Exibição do produto de acordo com

a navegação do cliente, perfil e

preferências.

• Lojas especiais

• Venda (Complete seu look, Compre

agora e leve também, etc)

• Lista de desejos

• Cartão presente virtual

• Promoções relâmpago (Compre

agora...)

LOJAONLINE


Crescer

Cre

sc

er

Converter &

Crescer •Personalização

•Conteúdo alvo

•Search

•Navegação guiada

•Administração de

conteúdo dinâmico

•Administração de

vendas cruzadas

•Recomendações

•click para falar

•Click para chat

•Co-browsing

•Promoções

dinâmicas

Atrair •Sistema de

otimização de

pesquisa;

•Web/e-mail

marketing

•Recomendações de

emails

Reter •Administração de

pedidos

•Compras e

histórico de

interações

•Base de

conhecimento

•Self-service

• click para falar

•Click para chat

• Resposta Email

Atrair Co

nverte

r

Análise de Tráfego:

Desde fevereiro a Renner ultrapassou seu principal competidor, mantendo esta

diferença e até aumentando sua vantagem

VISITANTES ÚNICOS

LOJAS DE ROUPAS FEMININAS

Fev Mar Abr

Tráfego diário

20.000

10.000

40.000

60.000

100.000

Principal concorrente

Análise de tráfego:

A Renner está alcançando o principal concorrente, apesar do nível de investimento e

da maturidade deste concorrente

VISITANTES ÚNICO

LOJAS DE BELEZA

Tráfego diário

20.000

Principal concorrente

40.000

Nov Dez Jan Fev Mar Abr

POTENCIAL DO E-COMMERCE

LOJAS RENNER

2012

2013

2015

2017

2022

Estará entre as 20 principais lojas da empresa

Atingirá seu ponto de equilíbrio

Margem EBITDA poderá atingir a média da Companhia

Margem EBITDA poderá superar os níveis das lojas físicas

Vendas on-line poderão representar 5% das vendas totais da Renner

Adalberto Santos CFO

PRODUTOS

FINANCEIROS

RENNER DAY 2012

20,4%20,9%

24,2%

21,1%20,3%

19,7%

2,6%

3,2%

3,7% 3,8%

2,3%2,1%

1T0

7

2T0

7

3T0

7

4T0

7

1T0

8

2T0

8

3T0

8

4T0

8

1T0

9

2T0

9

3T0

9

4T0

9

1T1

0

2T1

0

3T1

0

4T1

0

1T1

1

2T1

1

3T1

1

4T1

1

1T1

2

Perdas como um Percentual da Carteira no Final do Período

(Líquidas de Recuperações e AVP)

Percentual de Vencidos sobre a Carteira do Cartão Renner Perdas, Líquidas das Recuperações sobre a Carteira do Carão Renner

RESULTADOS APRESENTADOS 1T2012

CARTÃO RENNER

14,4%

20,2%

18,0%

16,5%17,4%

17,0%

5,9%6,6%

5,7%

4,7%

5,1%

4,2%

1T0

7

2T0

7

3T0

7

4T0

7

1T0

8

2T0

8

3T0

8

4T0

8

1T0

9

2T0

9

3T0

9

4T0

9

1T1

0

2T1

0

3T1

0

4T1

0

1T1

1

2T1

1

3T1

1

4T1

1

1T1

2

Perdas como um Percentual da Carteira no Final do Período

(Líquidas de Recuperações e AVP)

Percentual de Vencidos sobre a Carteira de Empréstimos Perdas, Líquidas das Recuperações sobre a Carteira de Empréstimos

RESULTADOS APRESENTADOS 1T2012

EMPRÉSTIMOS PESSOAIS

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

% Taxa de Aprovação 2011

% Taxa de Aprovação 2012

% Aprovação Final 2011

% Aprovação Final 2012

TAXAS DE APROVAÇÃO DE CRÉDITO

CARTÃO RENNER

Até 2006

2007-2008

2009-2010

2011

• Sistema In House

• Análise em loja

• Proposta Manual

• Análise Subjetiva

• Novo Sistema de Crédito

• Credit Score - Rede Neural

• Inicio da Centralização

• Risk Price EP

• Centralização de Crédito

• Clusterização do Risco Cfe. Lojas

• Behaviour Score - > 660 variáveis

• Criação ilha de Prevenção Fraude

• Especialização da Equipe Crédito

• Digitalização de Documentos

• Comitê de Risco

• Ampliação de Bureaus Externos

• Ferramenta Anti Fraude

• Célula Mesa Anti Fraude Co-B

• Criação Área de Qualidade

80% da análise

de crédito é

automática e

20% em até

11 minutos

Revisão

Periódica das

Políticas de

Crédito

(Iniciação e

Manutenção)

conforme

dinâmica do

negócio

EVOLUÇÕES DO PROCESSO DE

CRÉDITO

2011

EVOLUÇÕES DO PROCESSO DE

COBRANÇA

Até 2006

2007-2008

2009-2010

• Sistema In House

• Discador

•Receptivo (Inbound)

• WorkForce

• Campanhas Motivacionais

• Área de Qualidade

• Ferramenta de Localização

• Estratégia Segmentada

• FPDII

• Regiões

• Lojas > Risco

• Skill

• Programa de Encantamento

• Nova Plataforma de Cobrança

• Collection Score <120 variáveis

• Régua Dinâmica – Rec. cliente

• Upgrade Discador (Preditivo)

• Gestão Remota das Assessorias Externas

• Boleto Bancário

• Ações SMS

•Implementação Book de Processos

JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC

2008 2009 2010 2011 2012

FIRST PAYMENT DEFAULT

Novos clientes que fizeram a primeira compra com o cartão Renner e

que estão com o primeiro pagamento atrasado a mais de 60 dias.

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

PROVISIONAMENTO

DO CARTÃO RENNER

ESTRUTURA OPERACIONAL

Áreas independentes atuando no processo de concessão, cobrança e provisionamento de perdas.

RESPONSABILIDADE:

-Responsável pela constituição de reservas e

provisões e pelo acompanhamento das

carteiras e dos volumes provisionados.

PRINCIPAIS INDICADORES:

-Condições e premissas macroeconômicas

- Análise das diferentes faixas de atrasos

- Índices de Cobertura das carteiras

- Indicadores da área de risco

ÁREAS DE CONTROLADORIA E PLANEJAMENTO FINANCEIRO

RESPONSABILIDADE:

-Responsável pela gestão de risco e todo o

processo de concessão, aprovação e cobrança.

PRINCIPAIS INDICADORES:

-Índices de aprovação/rejeição de propostas

- FPD, Over 60/90, M+5, M+12

- Ever

- Roll Rate

ÁREAS DE RISCO E FRAUDE DPTO. PRODUTOS FINANCEIROS

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Despesas com PDD mensalCartão Private Label Renner

Modelo Similar Bacen Private Label - Renner

- Com base nas informações observadas faze-se as provisões de cada trimestre, respeitando a sazonalidade dos períodos e assim trazendo bastante previsibilidade aos resultados.

SAZONALIDADE DO VAREJO VERSUS

ESTABILIDADE DE RESULTADOS

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Despesas com PDD acumuladaCartão Private Label Renner

Modelo Similar Bacen Private Label - Renner

COMPARATIVO DOS VOLUMES ANUAIS

PROVISIONADOS

Comparando as práticas da Renner de provisionamento com a Normativa do BACEN 2682, percebe-se que em base anual as duas metodologias convergem para o mesmo grau de cobertura.

CARTÃO CO-BRANDED

MEU CARTÃO

POTENCIAL DO MERCADO BRASILEIRO

34%

12%

45%

9%

6%

11%

59%

25%

43%48%

6%

3%

Participação no consumo privado brasileiro

**

Fonte: Banco Central / ABECS / Nilson Report - Valores constantes base=2010 (IPCA – IBGE)

Cartões Outros Cheque Dinheiro + Pré Pagos

2020 2010 2000

1.433 2.202 3.704 Total (R$ bilhões):

MENOR PARTICIPAÇÃO DOS CARTÕES

PRIVATE LABEL

59,30%

61,50%60,60%

59,60%

55,90%

57,80%56,90%

55,90%

53,90%

55,20% 55,30%

54,20%

50,50%

53,90%53,80%

56,60%

51,60%

53,30%

51,20%

49,70%

45,90%

48,90%

47,10%

45,40%

56,70%

60,70%

56,70%56,20%

53,60%

55,80%

53,20%

51,70% 51,40%

52,90%

51,30% 51,20%

1T09 2T09 3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10 1T11 2T11 3T11 4T11

Co-branded

Co-branded

EVOLUÇÃO DO MERCADO DE CARTÕES

Fonte: BIS – Bank for International Settlements, 2012

857 milhões

CAGR: -10%

175 milhões

CAGR: +20%

Total de Cartões Emitidos (em MM)

Vantagens e benefícios

• Internacional- Visa ou Mastercard

• Escolha do Design do cartão

• Maior segurança com Chip

• Pagamento através da fatura ou de carnê

• Até quatro dependentes

• Fatura premiada

• Sem taxas anuais

• Saques de emergencial no Brasil e no Exterior

(Cirrus e Plus)

• Programa de relacionamento

“Meu ticket para a liberdade.

Minha Independência”

540.000 cartões emitidos (2011YE)

Target de 5 milhões de cartões em 5 anos.

MEU Cartão

PREMISSAS DO MEU CARTÃO

Pagamentos aos estabelecimentos em 30 dias em média

Recebimentos dos clientes em 27 dias em média

Fluxo de Caixa

Fees = % sobre o uso do cartão fora da Renner

Tarifas = Valor cobrado pela emissão de fatura

Rotativo = % da carteira faz pagamentos menores

que o total da fatura

Atrasados = % da Carteira não é paga na data de vencimento

Receitas

Provisões constituídas conforme Normativa do BACEN 2682

Perdas em Crédito

- Processamento

- Central de atendimento

- Kits e envios de cartões e malas diretas

- Telefonia

- Marketing

- Pessoas

- Relacionamento com clientes

- Cobrança, etc....

Despesas Operacionais

OPORTUNIDADE NA BASE DE CLIENTES DO

CARTÃO RENNER

Gráfico da Utilização e Exposição ao Risco

NÍVEIS DE RISCO

Utilização e Exposição conforme risco

Médio Risco e Média

Utilização

Oportunidade moderada.

Alta utilização e Alto Risco

Atenção no aumento da exposição.

Baixo Risco e Baixa

Utilização

Oportunidade Latente

RESUMO DA OPERAÇÃO

MEU CARTÃO

Número de cartões emitidos em 2011: 540 mil

Número previsto para 2012: 600 mil adicionais

Target de 5 anos: 5,0 milhões de cartões

Cartão Renner: aproximadamente R$ 60,00 por mês

Meu Cartão: R$ 300,00 por mês

Ticket médio: R$ 60,00

Evolução do Número de Cartões

Spending do Cartão

Número de cartões total emitidos: 1,2 milhões de plásticos

Tamanho estimado da carteira: Aproximadamente R$ 80 mm

Expectativas para 2012

Carteira de Crédito: R$ 36 mm

Saldo de Provisões: R$ 1,5 mm

Receitas: R$ 4,7 mm

Perdas Líquidas: R$ (2,1) mm

Desp. Operacionais: R$ (5,5) mm

Resultado Total: R$ (2,9) mm

Resultados do 1T2012

VISÃO ESTRATÉGICA

SUSTENTABILIDADE DOS

SERVIÇOS FINANCEIROS

Cenário Base

• % cartão Renner: redução para

aproximadamente 40% em 10 anos

• Vendas com encargos: participação

estável em 11,5%

• Empréstimos: crescimento proporcional

ao número de lojas + 50% da inflação

• Seguros: crescimento proporcional ao

número de lojas + 50% da inflação

Cenário Otimizado

•Sustentabilidade

•Considera o declínio das taxas de juros

• Alinha com a Proposta de Valor

CENÁRIOS

Ao responder se o objetivo com a

prestação de serviços financeiros é

apoiar a operação de varejo ou explorar o

canal e maximizar o retorno, o varejista

consegue identificar a oferta e o modelo

operacional mais apropriados

AT KEARNEY

• Ambiente de

crédito regulado,

com spread ao

consumidor máximo

de aprox. 25%

• Participação de PF

no Ebitda < 15%

• Participação do

Private Label nas

vendas: 60-70%

• Spreads muito altos,

tendência futura de

queda

• Participação de PF no

Ebitda: 21-37%


Private Label nas

vendas: 45-55%

•Oferta de Produtos

sem diferenciação

• Após La Polar,

regulação deve

aumentar

• Participação de PF

no Ebitda > 30%


Private Label nas

vendas: 60%

ÁFRICA DO SUL BRASIL CHILE

REFERÊNCIAS NO MUNDO

PRÁTICAS DE MERCADO NO

BRASIL

Financiamento

de Vendas

Conveniência

Empréstimos

Conveniência

Seguros

“... Aumentando eficiência na exploração do canal sem desencantar”

DIFERENCIAL LOJAS RENNER

• Revitalização do PL:

• Criação do conceito Club com vantagens exclusivas:

• Foco de expansão da base ativa

• Substituição gradual do 0+8 por outros planos de pagamento (friendly)


Financiamento

de Vendas

Conveniência

Empréstimos

Conveniência

Seguros


• Simplificação do Portfólio

• Desenvolvimento de canais alternativos

• Melhor utilização do Risk Price


Financiamento

de Vendas

Conveniência

Empréstimos

Conveniência

Seguros


• Adequação do Portfólio a proposta de valor da Renner

• Desenvolvimento de canais alternativos

- O cenário otimizado busca maior alinhamento dos produtos oferecidos à

proposta de valor única da Renner, de encantar e ser cúmplice da Mulher

Moderna;

- O cenário otimizado busca a sustentabilidade dos resultados da área no

longo prazo, e não o seu crescimento acelerado como ocorrido nos últimos

anos

- Com isso entendemos ser possível conciliar a exploração do canal e ao

mesmo tempo apoiar a atividade principal do varejo de roupas, de forma

encantadora.

CONCLUSIVAMENTE

Cenário Base

• % cartão Renner: redução para

aproximadamente 40% em 10 anos

• Vendas com encargos: participação

estável em 11,5%

• Empréstimos: crescimento proporcional

ao número de lojas + 50% da inflação

• Seguros: crescimento proporcional ao

número de lojas + 50% da inflação

Cenário Otimizado

• % cartão Renner: estabilização da

participação para 50% em 10 anos

• Vendas com encargos: aumento gradual

da participação para 15,0%

• Empréstimos: aumentar a percepção de

conveniência da base para o dobro da

atual ate 2016

• Seguros: introdução de seguros

vinculados a fatura do Meu Cartão e do

Private Label

• Enriquecimento das atividade de

marketing vinculadas aos produtos

financeiros

CENÁRIOS

Ao responder se o objetivo

com a prestação de serviços

financeiros é apoiar a operação

de varejo ou explorar o canal e

maximizar o retorno, o

varejista consegue identificar a

oferta e o modelo operacional

mais apropriados.

AT KEARNEY

CONCILIAÇÃO SEM DESENCANTAMENTO

SUSTENTAÇÃO NO LONGO PRAZO

ADERÊNCIA À PROPOSIÇÃO DE VALOR

Maurício Nemeth Paniquar Gerente Geral de Logística

PROJETO SUPPLY CHAIN

RENNER DAY 2012


Operação Atual

• Estrutura Atual

• Modelo Cross-Docking

Operação Futura

• Nova Estrutura

• Modelo Push – Pull

• Distribuição Regionalizada

• Automatização

LOGÍSTICA

COMO OPERAMOS HOJE?

São Paulo:

• 1 Centro de Distribuição;

• 2 Operadores Logísticos;

• Operação WEB;

• 26.650 m² de operação.

Santa Catarina:

• 1 Centro de Distribuição;

• 3 Operadores Logísticos;

• 21.020 m² de operação.

* Operação própria com área de 28.000m². A área total incluindo operadores logísticos é de 47.670m².

LOGÍSTICA

CROSS DOCKING: operação de distribuição na qual os produtos

são recebidos, manipulados e encaminhados para a expedição, indo

diretamente para o ponto de venda, sem passar pelo processo de

estocagem.

Recebimento Expedição Manipulação

MODELO ATUAL

LOGÍSTICA

COMO SERÁ O FUTURO?

São Paulo:

Rio de Janeiro:

• Novo Centro de Distribuição Automatizado; o 2 sorters de encabidados o 3 sorters de caixas

• 47.000 m²;

• Inauguração prevista: para 2º semestre de

2012

Santa Catarina:

1º CD com automatização

de cabides do Brasil

• Centro de Distribuição;

• Centro de Distribuição;

COMPRAS

PUSH – PULL

• PUSH: do volume entregue pelos fornecedores, parte é empurrado

diretamente para as lojas;

• PULL: o volume retido no CD é enviado para as lojas que estiverem

com boa performance de venda.

A lógica de abastecimento do push – pull consiste no equilíbrio entre o

que é empurrado e o que é puxado pelas lojas.

COMPRAS

PUSH – PULL

Ciclo de vida do produto

Menos Mark Down Mais Venda

Remarcação

Push - Pull

nível de estoque

100%

0%

Ganhos e benefícios da metodologia

semanas

Grupo de lojas 1

Grupo de lojas 2

Grupo de lojas 3

LOGÍSTICA

DISTRIBUIÇÃO REGIONALIZADA

CD RJ

CD SP

CD SC

Norte

Nordeste

MG

RJ

ES

GO

DF

SP

MT

MS

PR

SC

RS

Descrição

• Fornecedor entregará no CD mais

próximo;

• As lojas receberão do CD mais

próximo;

• O estoque estará centralizado no

CD mais próximo ao consumo.

Benefícios

• Maior frequência de entrega nas

lojas;

• Chegada dos produtos em loja no

momento correto;

• Aproveitamento da estrutura atual;

Fornecedor 3

Fornecedor 2

Fornecedor 1

LOGÍSTICA

EQUIPAMENTOS DE AUTOMATIZAÇÃO

Os custos de movimentação de peças dentro dos CDs serão 30%

menor com a utilização da automatização: redução de mão de obra e

custos de aluguel.

• Hang Sorter: encabidado

• Flat Sorter: table e acessórios

• Mark IV: bolsas e calçados

• Mini Tilt: perfumaria e bijuteria

A automatização reduz em 11% o tamanho dos centros de distribuição.

C:/Users/l27420/Desktop/Video - Edição 03.mp4


OPERAÇÃO ATUAL OPERAÇÃO FUTURA

CROSS DOCKING PUSH - PULL

CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO MANUAIS CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO AUTOMATIZADOS

ÁREA DE OPERAÇÃO DE 47.670m² ÁREA DE OPERAÇÃO DE APROXIMADAMENTE

150.000m²

MOVIMENTAÇÃO DE PRODUTOS EM PACK MOVIMENTAÇÃO DE PRODUTOS EM SKU

AS LOJAS SÃO ATENDIDAS POR TODOS OS CDs AS LOJAS SÃO ATENDIDAS POR APENAS UM CD


IMPACTO NOS RESULTADOS

DRE EFEITOS IMPACTOS

RECEITA LÍQUIDA DE VAREJO + MAIOR ASSERTIVIDADE NA DISTRIBUIÇÃO DOS PRODUTOS

MAIOR VENDA

LUCRO BRUTO + MENOS REMARCAÇÕES

REDUÇÃO DE STOCK-OUTS REDUÇÃO DE TRANSFERÊNCIAS ENTRE LOJAS

DESPESAS OPERACIONAIS - CDs MAIORES E MAIS MODERNOS

MAIOR FREQUÊNCIA DE ENTREGAS NAS LOJAS

EBITDA + GANHOS DE MARGEM

Eventuais declarações que constem nesta apresentação, relativas às perspectivas de negócios da Companhia, projeções e metas

operacionais e financeiras, constituem-se em crenças e premissas da Diretoria da Lojas Renner S.A. bem como em informações atualmente

disponíveis para a Companhia. Considerações futuras não são garantias de desempenho, envolvem riscos, incertezas e premissas, pois se

referem a eventos futuros e portanto dependem de circunstâncias que podem ou não ocorrer. O público deve compreender que condições

econômicas gerais, condições da indústria e outros fatores operacionais, podem afetar os resultados futuros da empresa e podem conduzir a

resultados que diferem, materialmente, daqueles expressos em tais considerações futuras.

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