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10/08/2008 1 Gerhard J. Tekes (DE/BR) PMI certified OPM3 Assessor & Consultant Index Revisão dos Objetivos Introdução ao OPM3 –Elementos do OPM3 –Benefícios do OPM3 –Design do OPM3 Projetos Programas e Portfolio Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) © 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved Projetos, Programas e Portfolio Maturidade Organizacional Best Practices O OPM3 Ciclo de Vida Pastas do OPM3 Exemplo –Demonstração OPM3-ProductSuite Wrap Up –Conclusão Sobre o PMI (30/06/2008) 271,000+ PMI associados 170 paises 250+ Capítulos Todas as industrias presentes Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) © 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved 30+ grupos de estudos técnicos (SIGs) 2 Colleges 283,000+ Project Management Profissionais (PMP ® s) 5100+ Certified Associate in Project Management (CAPM ) (6900 com elegebilidade aprovada) 1.000.000+ copias do PMBOK 3rd Edition O aspecto técnico Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) © 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved O aspecto RH Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) © 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved O aspecto organizacional Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) © 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

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10/08/2008

1

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

Gerhard J. Tekes (DE/BR)PMI certified OPM3 Assessor & Consultant

Index

•Revisão dos Objetivos•Introdução ao OPM3

–Elementos do OPM3–Benefícios do OPM3–Design do OPM3

•Projetos Programas e Portfolio

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

•Projetos, Programas e Portfolio•Maturidade Organizacional•Best Practices•O OPM3 Ciclo de Vida•Pastas do OPM3•Exemplo

–Demonstração OPM3-ProductSuite•Wrap –Up

–Conclusão

Sobre o PMI (30/06/2008)

• 271,000+ PMI associados• 170 paises• 250+ Capítulos• Todas as industrias presentes

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

odas as dus as p ese es• 30+ grupos de estudos técnicos (SIGs)• 2 Colleges• 283,000+ Project Management Profissionais (PMP®s)• 5100+ Certified Associate in Project Management

(CAPM™) (6900 com elegebilidade aprovada)• 1.000.000+ copias do PMBOK 3rd Edition

O aspecto técnico

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

O aspecto RH

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

O aspecto organizacional

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

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10/08/2008

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PORQUE PREOCUPAR-SE COM MELHORIA DE PROCESSOS?

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

Pesquisa PriceWaterhouseCoppers

• Correlação positiva entre Maturidade e Performance

• A maioria das organizações buscar

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

• A maioria das organizações buscar aumentar a maturidade

• Muitos projetos falham por falta de balanceamento organizacional

Maturidade vs. Performance

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© Pricewaterhouse Coopers, 2004

Outros Resultados

• A Estrutura organizacional tem uma grande influenciasobre a performance dos projetos

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p p j• Investimentos na capacitação

melhoram a performance dos projetos• A Certificação formal das equipes gera

um VPL positivo

O PMI encomendou uma pesquisa junto aos Professores William Ibbs e Justin Reginato da University of California at Berkley referente o valor d G i t d P j t O i õ

O valor de GP e Maturidade

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

do Gerenciamento de Projetos nas Organizações

A Pesquisa começou em 1997 e foi concluída em 2002

Empresas com mais maturidade em Gerenciamento de Projetos tem uma

melhor performance nos projetos

Resultados

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Empresas com grande maturidade entregam projetos no prazo e dentro do orçamento

Empresas com maturidade baixa atrasam seus projetos na média em 40% e ultrapassam seus orçamentos em 20%

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Maturidade em Gerenciamento de Projetos é intimamente ligada à

exatidão das estimativas

Resultados

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

Empresas com grande maturidade apresentaram IDP de ±0,08 e IDC de ± 0,11.

Empresas com maturidade baixa apresentaram índices de ± 0,16.Isso significa num projeto de R$10mihões uma variação de R$1,6 milhões.

Empresas maturas tem um custos diretos mais baixos

Empresas com grande maturidade apresentaram um custo

Resultados

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p g pde 6-7% do orçamento para o Gerenciamento do Projeto.Empresas com maturidade baixa apresentaram na média um custo de 11%.Estas empresas têm também uma probabilidade de sucesso menor, gerando assim aumentos nos custos indiretos (Custo do atraso, Clientes insatisfeitos, oportunidades perdidas p. expl.)

PMI Research Conference, Varsóvia, Polônia 07/2008

RESEARCHING THE VALUE OF PROJECTMANAGEMENT

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Janice L. Thomas, Ph.D.Athabasca UniversityMark E. Mullaly, PMP

Interthink Consulting Incorporated

Os processos do GP se tornaram

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Os processos do GP se tornaramnormais e comum, o que reduziu o heroísmo individual do GPs."

“Nos conseguimos agora cobrar 20% a mais pelo Gerenciamento de Projetos in todos nossos projetos”

“ Nossos Gerentes de Projetos se tornaram bom“ Nossos Gerentes de Projetos se tornaram bom em vender serviços adicionais”

Executivo Sênior

“Maior maturidade em Gerenciamento de Projetos deve ajudar em compartilhar preços porque aumenta a confiança nos mercados que entregamos com nossos projetos”

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“Gerenciamento de Projetos influencia de forma positiva a criatividade e a capacidade

organizacional de inovar.”Patrocinador, 24

“A colaboração interna das equipes e entre as equipes melhorou. Barreias na organização q p g ç

foram reduzidas.”Executivo Sênior, 76

“O...... criar para eles um sentido de realização, os deixar se sentir conectado com

a organização e os dar a oportunidade de contribuir e compreender.... como [o seu trabalho] se relaciona com as operações

maiores e o sucesso da organização”Executivo Sênior, 20

Motivação:Covey, Blanchard,Robbins, Peters,Collins, Calloway

Criando condições de umaimplementação de sucesso:

TargetsCulture

Purpose

Identity

GoalsOrganization

Vision

BHAGs

O que queremos?Como planejar e medir:

Basili, Caldiera, RombachKaplan & Norton

Performance é uma função do alinhamento de todos os elementos

p ç** OPM3 - OEs **,

Galbraith, Chatman, Sutton, Barley,Burton & Obel, Schneider, Moore

MetricsStrategyStructure

Portfolio

Program Project

OperationsOperations

Performance

Investment

ISO,Six Sigma,

Deming

Implementation

Decisões de Investimento:Cooper, Edgett, Kleinschmidt

© modelo: Stanford Group (USA)

OPM3OPM3

Seleção

Ambiente Organizacional

Os projetos certos de forma certa

Implementation

Program

Investment

Strategy

Portfolio

Project

Projetos certos

PPPscertos

Seleção

QUAL MODELO, PADRÃO OU METODOLOGIA?

Alguns dos modelos analizados

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OPM3®OPM3Organizational Project ManagementMaturity Model

© 2005 Project Management Institute, Inc. All rights reserved. Not for further distribution without the express permission of PMI. “PMI”, the PMI logo, “PMP,” PMP logos, “Project Management Journal”, “PM Network”, “PMI Today”, OPM3 and “Making Project Management Indispensable for Business Results” are marks of Project Management Institute, Inc. For a comprehensive list of PMI marks. Contact the PMI Legal Department.

O que é Gerenciamento de Projetos Organizacional?

Introdução ao OPM3

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

“A aplicação de conhecimento, capacidades, ferramentas e técnicas às atividades organizacionais

e de projetos para alcançar os objetivos da organização por meio de projetos.”

OPM3 Knowledge Foundation, p. 5

O nível em que uma

Maturidade organizacional em Gerenciamento de Projetos?

Introdução ao OPM3

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

pratica

Em...

Elementos do OPM3

Gerenciamento organizacional de projetos, maturidade, Best Practices relevantes

e como usar OPM3

Introdução ao OPM3

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Figure 2.1 Elementos do OPM3 Standard

Seqüência de desenvolvimento

de Capabilitiesagregando emBest Practices

Métodos deDiagnóstico deBest Practicese Capabilities

OPM3 On-line Interativo– Contém Self-

Assessment(SAM)Livro impresso

Arquitetura física do OPM3Introdução ao OPM3

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

Livro impresso– OPM3 Knowledge

Foundation

Ferramenta para Diagnósticos baseados em evidencias

Estratégia e VocabulárioIntrodução ao OPM3

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Figure 1-1: Projetos e Programas são parte de um Project Portfolio

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Maturidade OrganizacionalIntrodução ao OPM3

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Figure 1-2: Organizational Project Management Maturity aumenta dentro de um continuum

IPECC para CapacidadesIntrodução ao OPM3

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

Best PracticesComponentes do OPM3

Best Practices são uma forma ideal, reconhecida pela industria, de alcançar uma meta ou objetivo.

Competências representam passos necessários para um aumento da maturidade de uma Best Practice.

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Um Artefato é um resultado tangível ou intangível, demonstrando ou aplicando uma Capacidade

Um Key Performance Indicator (KPI), representa o meio para medir um Resultado

Best PracticesComponentes do OPM3

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Figure 3-3: Dependências podem envolver uma seqüência de Capacidades

Best PracticesExemplo de OPM3 Best Practices

Estabelecer Comunidades internas de Gerenciamento de Projetos

Coordenar atividades de Gerenciamento de Projetos

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Patrocinar atividades de Gerenciamento de Projetos

Desenvolver consciência de atividades de Gerenciamento de Projetos

Facilitar atividades de Gerenciamento de Projetos

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O Ciclo de Vida OPM3

Diagrama do Ciclo

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Maturidade Relativa

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Maturidade por Domain

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Figure 6-4: Spider diagram mostrando a maturidade em cada uma das Domains

Maturidade por estágio

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Figure 6-1: Spider Diagram mostrando a maturidade por estágio

Maturidade por Domain e Estágio

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Improvement Plan

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Relatórios

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ConclusãoOPM3: Status, Produtos

Onde estamos hoje?• OPM3 ProductSuite desenvolvida em 2006• Numero de usuários crescendo rapidamente

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• Numero de usuários crescendo rapidamente• Suporte do PMI para Organizações aplicando OPM3• Compromisso do PMI com os usuários de OPM3• OPM3 2008 Update Project Team• PMI OPM3 ProductSuite Focus Group

WebTool vs. ProductSuite

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Resultados confiáveis

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Definindo o Escopo da Avaliação

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Realizando o Diagnóstico

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Os Resultados

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Opções de Análise

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Sugestões de Melhoria

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PASSO A PASSO

Determine oEscopo do Diagnóstico

Colete asEvidencias

Diagnóstico

Define os Critérios

Avalie as Evidencias

Tire as Conclusões baseadas nas Avaliações

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www.pmi.org/BusinessSolutions

QUEM PODE APLICAR OPM3

Qualquer Organização independente de:

IndustriaIndustriaTamanhoLocalização geográfica

O mais CEDO possível

Wrap-Up

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O Desafio: Alinhar a estratégia organizacional com projetos consistentes, previsíveis e bem sucedidos.

© 2006 3PTA, [email protected], F: (71) 3367.0611© 2006 3PTA, [email protected], F: (71) 3367.0611

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