Operacionalização da estratégia nas organizações desportivas através da definição de axiomas, para

um contexto de melhoria

XIV Congresso Nacional APOGESD

Pedro Sobreiro e Teresa Bento @ESDRM | Rui Claudino @FMH-UTL

Guimarães, 14-12-2013

Agenda

• Objetivo do estudo

• Enquadramento

• Metodologia Utilizada

• Abordagem Proposta

• Exemplo

• Conclusão

Objetivo do estudo

• Propor uma abordagem para simplificar a definição de um contexto organizacional;

• Permitir identificar as áreas a melhorar nas organizações desportivas através da utilização de axiomas;

• Procurar enquadrar as ações de melhoria nas reais necessidades das organizações desportivas;

• Permitir desenvolver iniciativas de melhoria no âmbito do Business Process Management (BPM);

Porquê o BPM?

• Michael Hammer (2010) refere que o BPM é um sistema que gere e transforma as operações nas organizações, e considera-o como a primeira abordagem inovadora sobre a performance organizacional que surge depois da Revolução Industrial;

• O BPM pretende melhorar a eficiência das organizações através da modelação, organização e otimização dos processos de uma forma contínua;

Hammer, Michael. (2010). What is Business Process Management? In J. vom Brocke & M. Rosemann (Eds.), Handbook on Business Process Management 1 (pp. 3–16). Springer Berlin Heidelberg. Retrieved from http://www.springerlink.com/content/t0801783q8qml054/abstract/

Porquê BPM? Atividade no Frontoffice Função envolvida Critério de desempenho

Recaptura de utentes Comercial Nº de clientes recapturados

Inscrição de clientes Comercial e Comunicação e Marketing

Fichas bem preenchidas; Contatos para envio de SMS e newsletters; Nº de emails de devolvidos;

Receber pagamento Tesouraria Discrepâncias entre os pagamento realizado e fechos de caixa e depósitos realizados

Monitorizar aulas realizadas

Recursos Humanos Redução dos atrasos identificados; Contatos com os monitores;

Avaliar a satisfação de um utente

Qualidade Satisfação do cliente; Nº de clientes avaliados;

Um colaborador não pode ser avaliado em função do contributo a uma função no organograma. O trabalho tem que ser enquadrado no âmbito dos vários processos em que participa que é transversal ao departamento. A organização do trabalho deve ser desenvolvida num contexto organizacional.

Gestão de Empresas; Controlo da Qualidade e Tecnologias de Informação

Diferentes áreas que foram combinadas no BPM Harmon (2010)

Harmon, P. (2007). Business process change: a guide for business managers and BPM and six sigma professionals (2nd ed.). Amsterdam ; Boston: Elsevier/Morgan Kaufmann Publishers

Porquê um contexto?

• Permite facilitar identificação da área a desenvolver a melhoria na organização;

• As melhorias devem ter um impacto real nas necessidades das organizações;

• Para identificar o contexto precisamos de clarificar qual é a estratégia das organizações desportivas, esteja ou não formalizada;

PORQUÊ UM CONTEXTO?

Imagem obtida em http://www.dilbert.com

Não podemos usar frameworks?

• Existem frameworks para identificar os processos de negócio: IT Infraestructure Library; Supply-Chain Operations Reference-Model; American Productivity & Quality Center;

• Não estão ao nível de processos end-to-end e não lidam com as especificidades das organizações (Sharp, 2008);

Sharp, A., & McDermott, P. (2008). Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Application Development, 2nd Edition (2nd ed.). Artech House.

Abordagens

• Facilitam a identificação dos processos de negócio, considerando uma operacionalização da estratégia;

• Tentam clarificar a estratégia e depois identificar as competências e os processos a intervir;

• A maior dificuldade é o alinhamento, i.e. a operacionalização da estratégia;

• Consideram uma aproximação top-down suportada em três camadas, da estratégia até às operações;

Abordagens top-down

• Rummler-Brache: Nível organizacional; nível de processos e nível de atividade (Rummler & Brache, 1995);

• Office of BPM: estratégia, processos e projetos (Tregear e AlKharashi (2012);

• (3) BPTrends: nível organizacional; nível de processos e nível de implementação (Harmon, 2007);

• (4) Mlearn: clarificação estratégia; arquitetura processos e modelação de processos (Coelho, 2005);

Rummler, G. A., & Brache, A. P. (1995). Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart (2nd ed.). Jossey-Bass. Tregear, R., & AlKharashi, B. (2012). Strategy, Processes & Projects: reconciling three core elements of contemporary management excellence. Retrieved from http://www.leonardo.com.au/documents/StrategyProcessesProjectsrel1a_000.pdf Harmon, P. (2007). Business process change: a guide for business managers and BPM and six sigma professionals (2nd ed.). Amsterdam ; Boston: Elsevier/Morgan Kaufmann Publishers. Coelho, J. S. (2005). Arquitectura da empresa centrada nos processos: o factor determinante para o alinhamento estratégico dos SI. Em L. Amaral, R. Magalhães, C. C. Morais, A. Serrano, & C. Zorrinho (Eds), Sistemas de Informação Organizacionais (pp 141–197). Lisboa: Edições Sílabo

Abordagens top-down

• Facilitam clarificação de um contexto organizacional;

• Integrámos o conceito de competência para facilitar a ligação entre a estratégia e processos;

• A competência representa o que a organização tem que saber fazer;

• Indica por onde temos que começar sem ser necessário especificar como fazer;

• Como fazer está associado aos processos;

Metodologia

• A investigação desenvolvida apresenta similaridades com a investigação ação (Baskerville, 1999)

• Integramos as várias abordagens e procuramos complementar e preencher o Gap da falta de detalhe na informação;

• Procuramos utilizar pressupostos de simplicidade e facilidade de utilização;

• Clarificamos conceitos utilizados para que pudessem ser facilmente adotados na identificação dos problemas;

Baskerville, R. L. (1999). Investigating Information Systems with Action Research. Commun. AIS, 2(3es). Retrieved from http://dl.acm.org/citation.cfm?id=374468.374476

Metodologia

• Testámos a abordagem com sessões de trabalho com a gestão de topo;

• Sessão desenvolvida numa instituição de ensino superior e numa empresa municipal;

• Também vamos aplicar num departamento do desporto de uma câmara e numa unidade orgânica do Comité Olímpico Português (cuja a intervenção já foi iniciada);

• Estamos a testar a abordagem desenvolvida através da sua capacidade de identificar problemas e possibilitar a sua resolução;

Abordagem proposta

1. Missão e visão; 2. Identificação dos objetivos estratégicos; 3. Identificação de stakeholders; 4. Identificação das competências organizacionais; 5. Avaliação dos problemas que nos preocupam

em relação ao stakeholder; 6. Definição de objetivos operacionais e

competência associada; 7. Priorização dos projetos de melhoria; 8. Definição do plano de ação;

Etapas da abordagem resumida

Identificar pressupostos (na estratégia formalizada ou não), que vão ser utilizados como axiomas para clarificação dos processos (o trabalho que é feito na organização)

A estratégia fornece um contexto

O contexto clarifica a definição dos processos

Os processos melhoram o trabalho

O trabalho sustenta a melhoria nos processos

Os processos melhorados têm melhor desempenho

A estratégia é operacionalizada e cumprida

Objetivos estratégicos Motivaçã

o de

Melhoria

#O Objectivos

estratégicos

#I Indicadores Periodicid

ade

Tipo Actual Meta

Financeira A Aumentar as

receitas

A.1 Valor da receita da

ocupação dos espaços

Semestral Rentabilid

ade

100.000,00 110.000,00

A.2 Venda de serviços (

utilização de serviços

pontuais )

Semestral Rentabilid

ade

18.072,00 21.686,40

Orientações a seguir para a organização evoluir para a visão. A estratégia é expressa nos objetivos que funcionam como axiomas para toda a decomposição que é desenvolvida nas etapas seguintes. O desvio em relação à meta mede o esforço que é necessário desenvolver para corrigir o desvio

Stakeholders

Decomposição de objetivos

Indicador

Objetivo Estratégico

Objetivo Operacional

Pressuposto

Competências Core Core Suporte

Obter financiamentos Dinamizar educação e formação

Gerir recursos informação

Gerir aquisições de bens e serviços

Dinamizar desporto e lazer Assegurar melhoria contínua

Gerir armazéns e materiais Dinamizar cultura Definir e manter estratégia

Promover o desenvolvimento económico

Promover concelho Gerir recursos financeiros

Gerir jardins e espaços verdes

Gerir relação com cidadãos e munícipes

Planear e controlar gestão

Gerir Património Prestar serviços a cidadãos/munícipes

Gerir colaboradores

Preservar o ambiente Promover e apoiar desenvolvimento social

Coelho, J. (2013, April 4). Alinhamento estratégico dos SI/TIC: Metodologia MLearn. Presented at the Formação BPM - Arquitetura de Processos, AIP Lisboa.

Problemas que nos preocupam por stakeholder e competência associada

A competência identifica como é que o objetivo é suportado na organização e permite identificar o grau de melhoria necessário. A melhoria na competência é implementada com uma ação de melhoria.

Instruções de preenchimento

• Problemas operacionais: Insatisfação ou preocupação na relação da organização com um stakeholder;

• Objetivos operacionais: Forma de resolver a preocupação;

• Indicadores: Como é que monitorizamos o objetivo de forma a resolvermos a preocupação;

• Fórmula: Para obtermos o indicador, e.g. receita/despesas ou escala de likert

• Periocidade: Quando é que realizamos a obtenção do indicador;

Identificação das prioridades

• Matriz Objetivos Estratégicos vs Objetivos operacionais;

• Matriz Objetivos Operacionais vs Competências;

• Matriz Stakeholders vs Objetivos Estratégicos;

• Matriz Stakeholders vs Objetivos Operacionais;

Definição de prioridades de melhoria

Objetivos Operacionais/Competências

1Aumentar os clientes jovens

2 3

2Aumentar número de

clientes de terça a sexta 2 3

3

Aumentar os operadores

envolvidos nas ações

promoção 2 3

1Reduzir custos de

manutenção e reparação 3 3

3

Aumentar as ações em que

estão envolvidos os

parceiros 3 3

3

Aumentar a visibilidade nos

media 3 3

2

Aumentar as ações em que

está envolvida a

comunidade escolar 2 3

Pri

ori

dad

e

Operacionais/ Competências

Manuten

ção de

instalaçõ

es

Rentabili

zar

espaços

Negociar

com

forneced

ores

Gerir

recursos

humanos

Promove

r o

Mercado

3 0 34 3 0 42

Avaliar o contributo das competências nos objetivos operacionais 1:3

Cruzamento objetivos operacionais com competências

Priorização

Avaliação de ações considerando a melhoria a desenvolver numa competência de acordo com os objetivos. Pondera-se e considera-se o contributo para os objetivos. Quanto maior o contributo mais relevante é a melhoria da competência

1

Reduzir o valor global

das pequenas

reparações

Autonomia na

realização da

manutenções;

Utilizar menos

empresas externas;

Realizar manutenção

preventiva

Negociar preços,

ajustar contratos

e fazer economia

de escala em

pequenas

manutenções

3

Aumentar as ações em

que estão envolvidos os

parceiros

Desenvolver

ações em

parceria com

empresas

3

Aumentar a visibilidade

nos media

Divulgar nos

media e redes

sociais

2

Aumentar as ações em

que está envolvida a

comunidade escolar

Desenvolver

ações em

parcerias com

escolas

Pri

ori

dad

e

Manutenção de

instalações

Rentabilizar

espaços

Negociar com

fornecedores

Gerir recursos

humanos

18 52 7 12

Conclusão

• As melhorias são desenvolvidas de acordo com as reais necessidades da organização;

• As melhorias são realizadas com projetos BPM;

• A avaliação da realidade atual da organização em relação ao pretendido num contexto facilita o trabalho a desenvolver;

• Conseguimos identificar o impacto na organização antes de iniciarmos o desenvolvimento de uma iniciativa de melhoria;

Questões?

Pedro Sobreiro Escola Superior de Rio Maior

Unidade de Investigação do Instituto Politécnico de Santarém

Teresa Bento Escola Superior de Rio Maior

Unidade de Investigação do Instituto Politécnico de Santarém Responsável pelo gabinete de Avaliação e Qualidade – ESDRM

Rui Claudino

Faculdade de Motricidade Humana, Universidade de Lisboa Professor Auxiliar