UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

ROBSON ELSON SILVEIRA

PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTAÇÃO DA INDÚSTRIA ONDA VERDE

TIJOLOS ECOLÓGICOS

Biguaçu

2011

ROBSON ELSON SILVEIRA

PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTAÇÃO DA INDÚSTRIA ONDA VERDE

TIJOLOS ECOLÓGICOS

Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão da UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração.

Professor Orientador: MSc. Alexandre Magalhães

Biguaçu

2011

ROBSON ELSON SILVEIRA

PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTAÇÃO DA INDÚSTRIA ONDA VERDE

TIJOLOS ECOLÓGICOS

Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título

de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do

Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.

Plano de Negócio

Biguaçu, 27 de junho de 2011.

Prof. MSc Alexandre Magalhães

UNIVALI - CE de Biguaçu

Orientador

Prof. MSc. Cláudia Catarina Pereira

UNIVALI - CE de Biguaçu

Prof. MSc Maria Albertina S. Bonin

UNIVALI - CE de Biguaçu

Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio

primeiramente a minha mãe que sempre me

apoiou e a minha namorada pelo incentivo e

entusiasmo.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a todos meus familiares que de forma direta ou não

contribuirão para este momento, em especial à minha mãe Maria de Lourdes

Ferreira.

Agradeço a minha namorada Daniela Meurer por fazer parte da minha vida e

estar ao meu lado em mais um momento feliz.

Aos amigos que fiz durante o curso de Administração na universidade e aos

de fora dela também, em especial ao Grupo Malboc´s e a turma do 1º semestre de

2004. Todos proporcionando momentos agradáveis durante o processo de

aprendizagem ou em momentos de lazer.

Ao meu orientador Alexandre Magalhães, sempre norteando-me nos

momentos difíceis. Estendo estes agradecimentos a todo corpo docente do curso de

Administração da UNIVALI – Biguaçu.

A todos, meu sincero agradecimento.

“Conheço muitos que não puderam quando deviam,

porque não quiseram quando podiam.”

François Rabelais (1494 - 1553)

RESUMO

SILVEIRA, Robson Elson. Elaboração de um plano de negócio para a implantação indústria de tijolos ecológicos na região da Grande Florianópolis. 2011. 208 f. Trabalho de conclusão de Estágio (Bacharelado em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2011. O principal objetivo deste trabalho foi a consecução de um plano de negócio para a implantação da empresa Onda Verde Tijolos Ecológicos na região da Grande Florianópolis. Este plano tem como objetivo fornecer informações sobre a aceitação do produto na região, para tanto, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com potenciais parceiros comerciais e concorrentes. O planejamento estratégico foi elaborado com o objetivo de orientar o empreendedor a respeito dos objetivos e estratégias, com base na análise dos ambientes externo e interno, identificação das oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos. O plano de marketing foi desenvolvido com base no composto mercadológico, aprofundando o estudo do produto. No planejamento de recursos humanos foi elaborada uma estrutura de processos que envolvem recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, plano de cargos e salários. O plano operacional abordou a localização do empreendimento, foi elaborada a planta baixa das instalações e descrito todo o processo de produção e de compras, além de estruturar a organização. Através do plano financeiro foi possível mensurar a viabilidade econômico-financeira do empreendimento, verificando os investimentos iniciais, a DRE, o fluxo de caixa e suas projeções em três cenários, o otimista, o realista e o pessimista. Foram utilizados também ferramentas de análise de viabilidade, como a TMA, o VPL, a TIR, o payback, a MCT e o PE. Por último, foram verificados os aspectos jurídicos e legais para a formalização da empresa. Palavras-chave: plano de negócio; empreendedorismo; viabilidade mercadológica e financeira; tijolos solo-cimento; ecológico e construção civil.

ABSTRACT

SILVEIRA, Robson Elson. Formulation of a business plan for the implementation of a brickworks for the manufacturing of environment-friendly compressed earth blocks in the greater Florianópolis area. 2011. 208 pg. Final internship project (BA in Business Administration) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2011.

The main purpose of this project was to draft a business plan for the implementation of the company Onda Verde Tijolos Ecológicos in the greater Florianópolis area. The purpose of this plan is to provide information on the acceptance of the product in the area. Information was collected through semi-structured interviews with potential business partners and competitors. The strategic plan was developed to guide the entrepreneur regarding goals and strategies, based on the assessment of external and internal environments, identification of opportunities and threats, strengths and weaknesses. The marketing plan was developed based on the marketing mix with an in-depth analysis of the product. For human resources planning, a structure of processes was developed involving recruiting, selection, training and development, job and salary plan. The operational plan included the location of the enterprise, the floor plan of the facilities was drafted, the whole production and procurement process was described and the organization was structured. The financial plan measured the economic-financial feasibility of the enterprise, checking initial investments, the Income Statement, cash flow and their projections in three different scenarios, optimistic, realistic and pessimist. Additionally, feasibility analysis tools were used, such as MARR, NPV, IRR, payback, TCM and the break-even point. Finally, legal and regulation issues for the establishment of the company were assessed. Key words: business plan; entrepreneurship; marketing and financial feasibility; compressed earth blocks; environment-friendly and civil construction.

ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Estratégias deliberadas e emergentes. ..................................................... 33

Figura 2 - Os 4Ps do mix de marketing. .................................................................... 44

Figura 3 - Uma classificação da pesquisa de marketing. .......................................... 50

Figura 4 - As três fases do planejamento do recrutamento. ...................................... 52

Figura 5 - Etapas do processo de treinamento.......................................................... 55

Figura 6 - Exemplo de método da pontuação ponderada para três locais. ............... 59

Figura 7 - Fórmula para localização através do método do centro de gravidade. ..... 59

Figura 8 - Localização pelo centro de gravidade. ...................................................... 60

Figura 9 - Demonstrativo de fluxo de caixa: uma visão geral. ................................... 70

Figura 10 - Capital de giro no ativo circulante. .......................................................... 71

Figura 11 - Fórmula para o cálculo do valor Presente líquido (VPL). ........................ 76

Figura 12 - Fórmula para o cálculo do valor presente líquido (VPL). ........................ 77

Figura 13 - Fórmula para o cálculo da taxa interna de retorno (TIR). ........................ 78

Figura 14 - Cálculo da margem de contribuição unitária. .......................................... 80

Figura 15 - Fórmula para o cálculo do pondo de equilíbrio em quantidades. ............ 80

Figura 16 - Ponto de equilíbrio contábil. .................................................................... 81

Figura 17 - Grau de impacto ambiental segundo o segmento de mercado. .............. 86

Figura 18 - Visão da Onda Verde Tijolos Ecológicos. ............................................... 97

Figura 19 - Missão da Onda Verde Tijolos Ecológicos. ............................................. 97

Figura 20 - Em qual município sua Empresa está localizada? Tipo de material que

produz? Foco. ......................................................................................................... 106

Figura 21 - Qual sua capacidade produtiva mensal normal? .................................. 107

Figura 22 - Produz sempre o máximo? Estoca. Somente quando tem pedido. ...... 108

Figura 23 - Consegue vender toda produção? Qual percentual? ............................ 109

Figura 24 - Qual percentual das vendas para pessoas jurídicas e pessoas físicas?

................................................................................................................................ 110

Figura 25 - Qual o preço do milheiro? ..................................................................... 111

Figura 26 - Qual a maior dificuldade? Produção, venda, entrega, concorrência... .. 112

Figura 27 - Em qual município sua Empresa está localizada? ................................ 116

Figura 28 - Qual tipo de material para construção de paredes sua Empresa vende

mais? Proporção. .................................................................................................... 117

Figura 29 - Qual a principal forma de pagamento aos fornecedores? (exclusivamente

os de tijolos, blocos, placas de cimento, etc). ......................................................... 118

Figura 30 - Você acredita que os clientes levam em consideração os gastos

adicionais (cimento, ferro, mão de obra, etc) no momento da escolha do material

para a construção das paredes? ............................................................................. 119

Figura 31 - Qual (is) fator (es) você acredita ser (em) determinante (s) no momento

da escolha do material para a construção de paredes? (tijolo, bloco, placas de

cimento, etc). ........................................................................................................... 120

Figura 32 - Em qual município sua Empresa está localizada? Qual sua função na

empresa? ................................................................................................................ 122

Figura 33 - Qual o principal material utilizado para construção de paredes? .......... 123

Figura 34 - Quais fatores determinam a escolha do material para construção de

paredes? ................................................................................................................. 124

Figura 35 - Você conhece o tijolo solo-cimento? Chamado de tijolo ecológico? ..... 125

Figura 36 - Sua empresa já construiu obras sustentáveis? ..................................... 126

Figura 37 - Sua empresa estaria interessada em construir utilizando o tijolo solo-

cimento? Motivações... ............................................................................................ 127

Figura 38 - Você conhece o tijolo solo-cimento? (também chamado de tijolo

ecológico). ............................................................................................................... 131

Figura 39 - Sua empresa vende o tijolo solo-cimento? ........................................... 132

Figura 40 - Sua empresa estaria interessada em disponibilizar aos seus clientes este

material? (tijolos ecológicos ou solo-cimento). ........................................................ 133

Figura 41 - Sua empresa considera interessante a implantação de uma indústria de

tijolos ecológicos na Grande Florianópolis? Comentários. ...................................... 134

Figura 42 - Localização da Empresa Onda Verde Tijolos Ecológicos. .................... 142

Figura 43 - Linha de produção da Empresa Onda Verde Tijolos Ecológicos. ......... 144

Figura 44 - Vista aérea da linha de produção da Empresa Onda Verde Tijolos

Ecológicos. .............................................................................................................. 145

Figura 45 - Corte lateral da linha de produção da Empresa Onda Verde Tijolos

Ecológicos. .............................................................................................................. 146

Figura 46 - Térreo da Empresa Onda Verde Tijolos Ecológicos. ............................ 148

Figura 47 - Mezanino da Empresa Onda Verde Tijolos Ecológicos. ....................... 149

Figura 48 - Ensaio prático para estudo do solo. ...................................................... 151

Figura 49 - Ensaio prático realizado com o solo. ..................................................... 151

Figura 50 - Etapas do processo de produção do tijolo solo-cimento. ...................... 153

Figura 51 - Organograma da Empresa Onda Verde Tijolos Ecológicos. ................. 157

Quadro 1 - Estrutura 01 de plano de negócio............................................................ 26

Quadro 2 - Estrutura 04 de plano de negócio............................................................ 27

Quadro 3 - Visão geral de um plano de negócio. ...................................................... 28

Quadro 4 - Estratégias genéricas. ............................................................................. 34

Quadro 5 - Segmentos do ambiente externo............................................................. 36

Quadro 6 - Aspectos importantes do ambiente interno de uma organização. ........... 37

Quadro 7 - Técnica de sedução. ............................................................................... 48

Quadro 8 - Fases do processo de vendas. ............................................................... 48

Quadro 9 - Campos de análise e seleção. ................................................................ 53

Quadro 10 - Etapas do processo de seleção. ........................................................... 54

Quadro 11 - Definições de salário. ............................................................................ 56

Quadro 12 - Vantagens e desvantagens dos tipos básicos de arranjo físico. ........... 62

Quadro 13 - Fases do processo de compra. ............................................................. 65

Quadro 14 - Modalidades de capital de giro. ............................................................. 72

Quadro 15 - Técnica dos 5 Cs. .................................................................................. 74

Quadro 16 - Espécies de sociedades. ....................................................................... 83

Quadro 17 - Análise do ambiente externo: oportunidades e ameaças. ..................... 99

Quadro 18 - Avaliação das barreiras de entrada. .................................................... 101

Quadro 19 - Avaliação das barreiras de saída. ....................................................... 102

Quadro 20 - Avaliação das barreiras de rivalidade. ................................................. 102

Quadro 21 - Avaliação de produtos/serviços substitutos. ........................................ 103

Quadro 22 - Avaliação do poder nas negociações com fornecedores. ................... 103

Quadro 23 - Avaliação do poder nas negociações com fornecedores. ................... 104

Quadro 24 - Avaliação da qualidade de um setor de negócio. ................................ 105

Quadro 25 - Ambiente interno: pontos fortes e pontos fracos. ................................ 114

Quadro 26 - Tipos de tijolos que a empresa produzirá. ........................................... 129

Quadro 27 - Resumo da estrutura organizacional e informações sobre seleção. ... 138

Quadro 28 - Plano de cargos e salários da Onda Verde Tijolos Ecológicos. .......... 140

Quadro 29 - Máquinas e equipamentos da Onda Verde Tijolos Ecológicos. .......... 143

Quadro 30 - Móveis e utensílios da Onda Verde Tijolos Ecológicos. ...................... 146

Quadro 31 - Descrição dos cargos. ......................................................................... 156

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Exemplo de demonstração do resultado do exercício. ............................. 69

Tabela 2 - Cálculo do payback para duas alternativas de investimento. ................... 79

Tabela 3 - Em qual município sua Empresa está localizada? Tipo de material que

produz? Foco. ......................................................................................................... 106

Tabela 4 - Qual sua capacidade produtiva mensal normal? ................................... 107

Tabela 5 - Produz sempre o máximo? Estoca. Somente quando tem pedido. ........ 107

Tabela 6 - Consegue vender toda produção? Qual percentual? ............................. 109

Tabela 7 - Qual percentual das vendas para pessoas jurídicas e pessoas físicas? 110

Tabela 8 - Qual o preço do milheiro? ...................................................................... 111

Tabela 9 - Qual a maior dificuldade? Produção, venda, entrega, concorrência... ... 112

Tabela 10 - Em qual município sua Empresa está localizada? ............................... 116

Tabela 11 - Qual tipo de material para construção de paredes sua Empresa vende

mais? Proporção. .................................................................................................... 116

Tabela 12 - Qual a principal forma de pagamento aos fornecedores?

(exclusivamente os de tijolos, blocos, placas de cimento, etc)................................ 117

Tabela 13 - Você acredita que os clientes levam em consideração os gastos

adicionais (cimento, ferro, mão de obra, etc) no momento da escolha do material

para a construção das paredes? ............................................................................. 118

Tabela 14 - Qual (is) fator (es) você acredita ser (em) determinante (s) no momento

da escolha do material para a construção de paredes? (tijolo, bloco, placas de

cimento, etc). ........................................................................................................... 120

Tabela 15 - Em qual município sua Empresa está localizada? Qual sua função na

empresa? ................................................................................................................ 121

Tabela 16 - Qual o principal material utilizado para construção de paredes? ......... 122

Tabela 17 - Quais fatores determinam a escolha do material para construção de

paredes? ................................................................................................................. 123

Tabela 18 - Você conhece o tijolo solo-cimento? Chamado de tijolo ecológico? .... 125

Tabela 19 - Sua empresa já construiu obras sustentáveis? .................................... 125

Tabela 20 - Sua empresa estaria interessada em construir utilizando o tijolo solo-

cimento? Motivações... ............................................................................................ 126

Tabela 21 - Você conhece o tijolo solo-cimento? (também chamado de tijolo

ecológico). ............................................................................................................... 131

Tabela 22 - Sua empresa vende o tijolo solo-cimento? ........................................... 132

Tabela 23 - Sua empresa estaria interessada em disponibilizar aos seus clientes

este material? (tijolos ecológicos ou solo-cimento). ................................................ 133

Tabela 24 - Sua empresa considera interessante a implantação de uma indústria de

tijolos ecológicos na Grande Florianópolis? Comentários. ...................................... 134

Tabela 25 - Investimentos iniciais. .......................................................................... 160

Tabela 26 - Custos fixos com mão de obra. ............................................................ 161

Tabela 27 - Custos fixos mensais – Ano 01. ........................................................... 162

Tabela 28 - Custos variáveis mensais no cenário otimista – Ano 01. ..................... 162

Tabela 29 - Impostos no cenário otimista – Ano 01. ............................................... 163

Tabela 30 - Custos variáveis mensais no cenário realista – Ano 01. ...................... 164

Tabela 31 - Impostos no cenário realista – Ano 01. ................................................ 164

Tabela 32 - Custos variáveis mensais no cenário pessimista – Ano 01. ................. 165

Tabela 33 - Impostos no cenário pessimista – Ano 01. ........................................... 166

Tabela 34 - Precificação – Ano 01. ......................................................................... 166

Tabela 35 - Receitas operacionais no cenário otimista. .......................................... 168

Tabela 36 - Receitas operacionais no cenário realista. ........................................... 168

Tabela 37 - Receitas operacionais no cenário pessimista. ..................................... 168

Tabela 38 - Fluxo de caixa no cenário otimista. ...................................................... 169

Tabela 39 - Fluxo de caixa no cenário realista. ....................................................... 170

Tabela 40 - Fluxo de caixa no cenário pessimista. .................................................. 171

Tabela 41 - Fluxo de caixa no cenário pessimista. .................................................. 172

Tabela 42 - Capital de giro. ..................................................................................... 173

Tabela 43 - Valor presente líquido. ......................................................................... 174

Tabela 44 - Taxa interna de retorno. ....................................................................... 175

Tabela 45 - Payback no cenário otimista. ............................................................... 176

Tabela 46 - Payback no cenário realista. ................................................................ 176

Tabela 47 - Payback no cenário pessimista. ........................................................... 177

Tabela 48 - Resumo do payback. ............................................................................ 177

Tabela 49 - Margem de contribuição no cenário otimista. ....................................... 178

Tabela 50 - Margem de contribuição no cenário realista. ........................................ 178

Tabela 51 - Margem de contribuição no cenário pessimista. .................................. 179

Tabela 52 - Ponto de equilíbrio no cenário pessimista. ........................................... 181

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

ANAMACO Associação Nacional dos Comerciantes de Materiais de Construção

CGB Capital de Giro Bruto

CGL Capital de Giro Líquido

CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica

COFINS Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social

CPF Cadastro de Pessoa Física

CPP Contribuição Previdenciária Patronal

CREA-SC Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia de SC.

CSLL Contribuição Social Sobre Lucro Líquido

CUB Custo Unitário Básico

DARE Documento de Arrecadação Estadual

DARF Documento de Arrecadação Federal

DBE Documento Básico de Entrada

DIEESE Depto. Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos

DRE Demonstração do Resultado do Exercício

ECO Ecológico

EPP Empresa de Pequeno Porte

FGTS Fundo de Garantia do Tempo de Serviço

FIESP Federação da Indústria do Estado de São Paulo

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

ICMS Imposto sobe Circulação de Mercadorias e Serviços

IE Inscrição Estadual

INSS Imposto de Contribuição à Previdência Social

IPI Imposto Sobre Produtos Industrializados

IRPJ Imposto de Renda Pessoa Jurídica

MCT Margem de Contribuição

NBR Normas Brasileiras Registradas

PASEP Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público

PE Ponto de Equilíbrio

PIS Programa de Integração Social

REGIN Registro Integrado de Cadastro

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SELIC Taxa do Sistema Especial de Liquidação e Custo

SINDUSCON Sindicato da Indústria da Construção Civil

TIR Taxa Interna de Retorno

TMA Taxa Mínima de Atratividade

VPL Valor Presente Líquido

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 19

1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 19

1.1.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 19 1.1.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 20 1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 20

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 22

2.1 EMPREENDEDORISMO ..................................................................................... 22

2.1.1 Empreendedor ................................................................................................ 23 2.2 PLANO DE NEGÓCIO ......................................................................................... 24 2.2.1 Estrutura do Plano de Negócio ..................................................................... 25

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 29 2.3.1 Fundamentos Estratégicos ........................................................................... 30 2.3.1.1 VISÃO ............................................................................................................. 30 2.3.1.2 MISSÃO ........................................................................................................... 31

2.3.1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................... 32

2.3.2 Estratégias ...................................................................................................... 33 2.3.3 Análise Ambiental .......................................................................................... 34 2.3.3.1 AMBIENTE EXTERNO ......................................................................................... 35

2.3.3.2 AMBIENTE INTERNO .......................................................................................... 36 2.3.4 Pontos Fortes e Fracos .................................................................................. 38

2.3.5 Mercado ........................................................................................................... 39 2.3.6 Clientes ........................................................................................................... 39 2.3.7 Fornecedores .................................................................................................. 40

2.3.8 Concorrentes .................................................................................................. 41 2.4 PLANO DE MARKETING ..................................................................................... 42

2.4.1 Composto Mercadológico ............................................................................. 43 2.4.1.1 PRODUTO ........................................................................................................ 44

2.4.1.2 PREÇO ............................................................................................................ 45 2.4.1.3 PRAÇA ............................................................................................................ 46 2.4.1.4 PROMOÇÃO ..................................................................................................... 46 2.4.2 Gestão de Vendas .......................................................................................... 47

2.4.3 Pesquisa de Marketing ................................................................................... 49 2.5 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .................................................. 50 2.5.1 Recrutamento ................................................................................................. 51 2.5.2 Seleção ............................................................................................................ 53 2.5.3 Treinamento e Desenvolvimento .................................................................. 55

2.5.4 Plano de Cargos e Salários ........................................................................... 56 2.6 PLANEJAMENTO OPERACIONAL ..................................................................... 57

2.6.1 Localização ..................................................................................................... 58 2.6.2 Arranjo Físico (Layout) .................................................................................. 60 2.6.3 Processo de Produção ................................................................................... 62 2.6.4 Estrutura Organizacional ............................................................................... 63 2.6.5 Processo de Compras .................................................................................... 65

2.7 ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA ............................................................... 66 2.7.1 Investimento Inicial ........................................................................................ 66 2.7.2 Análise de Cenários ....................................................................................... 67

2.7.3 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) ........................................ 68

2.7.4 Fluxo de Caixa ................................................................................................ 69

2.7.5 Capital de Giro ................................................................................................ 71 2.7.6 Contas a Pagar ............................................................................................... 72 2.7.7 Contas a Receber ........................................................................................... 73 2.7.8 Ferramentas de Análise de Viabilidade ........................................................ 74 2.7.8.1 TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE (TMA) .............................................................. 75

2.7.8.2 VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL) ..................................................................... 76 2.7.8.3 TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) .................................................................... 77 2.7.8.4 PAYBACK ......................................................................................................... 78 2.7.8.5 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (MCT) ................................................................... 79 2.7.8.6 PONTO DE EQUILÍBRIO (PE) .............................................................................. 80

2.8 ASPECTOS JURÍDICOS E LEGAIS. ................................................................... 82 2.8.1 Tipos de Sociedade ........................................................................................ 82

2.8.2 Trâmites e Documentos Para Constituição da Empresa ............................ 84 2.8.3 Aspectos de Meio Ambiente .......................................................................... 85

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ................................................................... 88

4 PLANO DE NEGÓCIO ........................................................................................... 91

4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO ...................................................................................... 93 4.2 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR ........................................................................ 94

4.2.1 Enunciado do Projeto .................................................................................... 95 4.2.2 Empreendedor ................................................................................................ 95 4.2.3 O Mercado Potencial ...................................................................................... 95

4.2.4 Elementos de Diferenciação .......................................................................... 96 4.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 96

4.3.1 Visão ................................................................................................................ 97

4.3.2 Missão ............................................................................................................. 97 4.3.3 Objetivos ......................................................................................................... 97 4.3.4 Estratégias ...................................................................................................... 97 4.3.5 Análise do Ambiente Externo ........................................................................ 98

4.3.5.1 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE UM SETOR DE NEGÓCIOS ................................... 100 4.3.5.2 PESQUISA/INVESTIGAÇÃO COM CONCORRENTES ............................................... 105

4.3.6 Análise do Ambiente Interno ....................................................................... 113 4.4 PLANO DE MARKETING ................................................................................... 115 4.4.1 Pesquisa/Investigação com Parceiros Comerciais ................................... 115

4.4.2 Pesquisa/Investigação com Construtoras ................................................. 121 4.4.3 Análise do Composto Mercadológico ........................................................ 127

4.4.3.1 PRODUTO ...................................................................................................... 128 4.4.3.2 PREÇO .......................................................................................................... 135

4.4.3.3 PRAÇA .......................................................................................................... 135 4.4.3.4 PROMOÇÃO ................................................................................................... 136 4.4.3.5 GESTÃO DE VENDAS ...................................................................................... 136 4.4.3.6 MARKETING DE SEGMENTO ............................................................................. 137 4.5 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ................................................ 137

4.5.1 Recrutamento e Seleção .............................................................................. 137 4.5.2 Treinamento e Desenvolvimento ................................................................ 138 4.5.3 Plano de Cargos e Salários ......................................................................... 139 4.6 PLANEJAMENTO OPERACIONAL ................................................................... 141 4.6.1 Localização ................................................................................................... 141 4.6.2 Arranjo Físico (Layout) ................................................................................ 142

4.6.3 Processo de Produção ................................................................................. 150

4.6.4 Estrutura Organizacional ............................................................................. 155 4.6.5 Processo de Compra.................................................................................... 157 4.7 PLANEJAMENTO FINANCEIRO ....................................................................... 158 4.7.1 Investimentos Iniciais .................................................................................. 158 4.7.2 Análise de Cenários ..................................................................................... 161

4.7.2.1 CENÁRIO OTIMISTA – UMA VARIAÇÃO OTIMISTA DO CENÁRIO PROVÁVEL .............. 162 4.7.2.2 CENÁRIO REALISTA – UM CENÁRIO DE TRAJETÓRIA MAIS PROVÁVEL ................... 163 4.7.2.3 CENÁRIO PESSIMISTA – UMA VARIAÇÃO PESSIMISTA DO CENÁRIO PROVÁVEL....... 165 4.7.3 Fluxo de Caixa .............................................................................................. 169 4.7.4 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) ...................................... 172

4.7.5 Capital de Giro .............................................................................................. 173 4.7.6 Ferramentas de Análise de Viabilidade ...................................................... 173

4.7.6.1 TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE (TMA) ............................................................. 174 4.7.6.2 VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL) ................................................................... 174 4.7.6.3 TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) ................................................................... 174 4.7.6.4 PAYBACK ....................................................................................................... 175

4.7.6.5 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (MCT) ................................................................. 178 4.7.6.6 PONTO DE EQUILÍBRIO (PE) ............................................................................ 179

4.8 ASPECTOS JURÍDICOS E LEGAIS .................................................................. 181

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 183

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 186

APÊNDICES ........................................................................................................... 192

ANEXOS ................................................................................................................. 197

19

1 INTRODUÇÃO

O trabalho apresenta um plano de negócio referente à abertura de uma

indústria que irá produzir e comercializar tijolos solo-cimento, também conhecidos

como tijolos ecológicos, voltada à construção civil. Ao iniciar as atividades, para a

comercialização a empresa buscará parcerias com empresas do segmento da

construção civil, ou seja, atenderá exclusivamente pessoas jurídicas.

Segundo Filion (1991, p. 50), “a visão projetada sobre o futuro de seus

negócios é o fator principal de sucesso de empreendedores bem-sucedidos.” Logo,

o estudo se faz necessário para reduzir a possibilidade de se desperdiçar recursos

financeiros e esforços em um negócio inviável, assim ajudará a estruturar e estudar

as alternativas para uma correta análise de viabilidade mercadológica e financeira.

Sendo assim, é necessário saber quais são as oportunidades que podem ser

percebidas neste novo empreendimento; escolha de local e espaço físico; as

principais ameaças ao negócio em questão; analisar o mercado em potencial;

identificar os concorrentes, analisar custos e preços de venda praticados, políticas

de crédito e formas de divulgação; estruturar a equipe de trabalho; relacionar os

produtos e serviços que serão oferecidos, preços e como serão obtidos para a

comercialização; definir uma estratégia competitiva, divulgação, entre outros.

A partir das questões anteriores, pode-se perceber a relevância da confecção

de um plano de negócio para implantação de uma nova organização. Dessa forma, o

presente trabalho procura responder a seguinte questão: Existe viabilidade

financeira e mercadológica para abertura de uma indústria de tijolos ecológicos na

região da Grande Florianópolis?

Desse modo, a fim de melhor direcionar os esforços, referente ao presente

estudo, definiu-se os objetivos.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

20

Elaborar um plano de negócio para a implantação de uma indústria de tijolos

ecológicos na região da Grande Florianópolis, durante o período de agosto de 2010

a junho de 2011.

1.1.2 Objetivos Específicos

Elaborar o Planejamento Estratégico;

Definir o Plano de Marketing;

Elaborar o Planejamento de Recursos Humanos;

Definir o Planejamento Operacional;

Elaborar o Planejamento Financeiro;

Verificar os Aspectos Jurídicos e Legais.

1.2 JUSTIFICATIVA

O plano de negócio elaborado originou-se de reflexões do acadêmico sobre

abrir seu próprio negócio, focando seus esforços em algo que lhe desse retorno

financeiro. Além da necessidade de elaborar um trabalho acadêmico para a

conclusão do Estágio de Administração, também, o momento é oportuno para a

realização deste estudo, pois possibilitou analisar o mercado que pretende-se atuar

com o auxílio de professores especializados.

As pequenas e micros empresas respondem pela maioria das unidades

produtivas criadas anualmente. Assim, estes estabelecimentos permitem a geração

de novos empregos e oportunidades para a sociedade, além de contribuir com o

aumento da competitividade e eficiência do setor.

A obra se faz necessária para mensurar os riscos do possível investimento.

Estes, fazem parte de qualquer empreendimento e é necessário do empreendedor

coragem para enfrentá-los. Pode-se diminuir consideravelmente os riscos inerentes

a uma nova oportunidade, dando mais segurança ao negócio, através de um

planejamento e análise da viabilidade econômica financeira.

O que necessitou de maior tempo para realização do projeto, é a obtenção de

informações sobre o setor da construção civil, principalmente na região da Grande

21

Florianópolis, região onde atuará a empresa, bem como, a obtenção de informações

dos potenciais parceiros comerciais.

O trabalho é viável em termos de conhecimentos que foram adquiridos no

curso de administração, os custos da pesquisa foram pequenos e o tempo

disponibilizado de um ano foi suficiente para a conclusão do mesmo.

Sendo assim, por meio de um plano de negócio, será possível identificar as

melhores condições para implantar um bom negócio.

22

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo servirá de base para os estudos realizados posteriormente, pois

trata-se de pesquisas realizadas por autores renomados, cada um na sua área de

trabalho ou pesquisa, abordando: empreendedorismo, plano de negócio,

planejamento estratégico, marketing, recursos humanos, operacional, finanças e

trâmites legais para constituição de uma empresa.

2.1 EMPREENDEDORISMO

Cada vez mais nota-se a iniciativa das pessoas em buscar estabilidade com

seu próprio negócio, buscando assim sua independência financeira através da

criação de micro-empresas, auxiliando, para o desenvolvimento local e nacional.

Para Dornelas (2008, p. 22) o processo de empreender é o envolvimento de outras

pessoas e processos, que somados concretizam idéias e oportunidades em

negócios lucrativos ou de sucesso.

Lezana e Tonelli (1998, p. 39) ressaltam que empreendedores são pessoas

que perseguem o benefício, trabalham individual e coletivamente. Podem ser

definidos como indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de

negócios, montam e coordenam novas combinações de recursos, para extrair os

melhores benefícios de suas inovações num meio incerto.

Degen (1989, p. 9) destaca que a riqueza de uma nação é medida por sua

capacidade de produzir, em quantidade suficiente, os bens e serviços necessários

ao bem-estar de população. Por esse motivo, acredita-se que o melhor recurso de

que se dispõe para solucionar os graves problemas sócio-econômicos pelos quais o

Brasil passa é a criatividade dos empreendedores, através da livre iniciativa, para

produzir esses bens e serviços.

A questão da independência, onde a capacidade de trabalhar livremente é

outra compensação de um empreendimento próprio. O ser humano que busca como

alternativa profissional uma atividade empreendedora, tem como principal

característica o desejo da independência, buscando uma libertação da rotina,

23

monotonia e de empregos não desafiadores (LONGENECKER; MOORE; PETTY,

1997, p. 7).

Conforme aponta Degen (1989, p. 6), o empreendedor deve diversificar,

buscando sempre novas alternativas e diferenciais onde possa se destacar e assim

ter um bom diferencial competitivo.

Uma alternativa aconselhável para quem está iniciando um novo

empreendimento é a realização de um plano de negócio, no qual são analisadas

questões relativas ao novo negócio, que vão desde a sua descrição até a pesquisa

de mercado (DORNELAS, 2001, p. 91).

2.1.1 Empreendedor

Para Dornelas (2008, p. 23) o empreendedor é aquela pessoa que tem visão,

detecta uma oportunidade e cria um negócio com a finalidade de capitalizar sobre

ela, calculando os riscos inerentes.

Já na visão de Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2008, p. 22)

“empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução

de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela

exploração de novos recursos e materiais.”

Corroborando com Dornelas (2008) e Schumpeter (1949), Filion (1999) afirma

que o empreendedor utiliza sua criatividade e o conhecimento dos ambientes

externos e internos para estabelecer metas e objetivos, além de criar oportunidades

de negócio.

Reafirmando o conceito anterior para Mori et al (1998, p. 39) empreender é

uma função para pessoas inovadoras, oportunistas e que desenvolvem recursos a

fim de aprimorar as incertezas do meio. Ainda, estes autores acrescentam a

importância da personalidade do empreendedor, pois o futuro do novo negócio

levará virtudes ou valores do empreendedor, seja na sua imagem ou no

comportamento social da empresa.

Azevedo (apud VENTURI; LENZI, 2003, p. 63) investigou as características

da personalidade de empreendedores de sucesso, e obteve o seguinte perfil:

capacidade de assumir riscos; habilidade para identificar oportunidades;

conhecimentos do ramo empresarial; senso de organização; disposição para tomar

24

decisões; faculdade de liderar; talento para empreender; independência pessoal;

otimismo e tino empresarial.

Colaborando com a visão da personalidade do empreendedor, Dornelas

(2008, p. 17) acrescenta que o empreendedor de sucesso possui características

extras, além dos atributos do administrador, estas pessoais, que somados as

características sociológicas e ambientais, auxiliam para o nascimento de uma nova

empresa. Pois, de uma idéia surge uma inovação e conseqüentemente na visão do

empreendedor uma empresa.

Já Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 3) enfatizam os empreendedores

como sendo criadores de empregos, inovações e ainda como peças-chaves para o

crescimento econômico de uma região ou país.

2.2 PLANO DE NEGÓCIO

Para Zaccarelli (apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2008, p. 13) o desafio

inicial de todo plano de negócio é identificar com mais precisão possível os motivos

que sugerem a elaboração do mesmo, isto é, os questionamentos, as incertezas,

assim, estudar cada ponto a fim de identificar forças e fraquezas.

Cecconello e Ajzental (2008, p. 7) contribuem afirmando que a elaboração de

um plano de negócio exige clareza quanto ao que vai ser avaliado, além de cuidados

específicos com relação a fundamentação e qualidade das premissas que venham a

ser assumidas.

Dornelas (2008, p. 84) define plano de negócio como sendo um documento

usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a

empresa. Desde sua elaboração há um processo de aprendizagem e

autoconhecimento, além do empreendedor poder situar-se ambientalmente. Os

aspectos fundamentais a serem abordados em um plano de negócio segundo Bangs

(1998 apud DORNELAS, 2008, p. 84) são:

Em que negócio você está;

O que você realmente vende;

Qual é o seu mercado-alvo.

25

Assim, tendo estes pontos como diretrizes, é possível iniciar a elaboração de

um plano de negócio consistente.

Para Holanda (1975, p. 97), o processo de elaboração de projetos tem grande

importância como instrumento técnico-administrativo e de avaliação econômica,

tanto do ponto de vista privado como do ponto de vista social. Sob a ótica do

empresário privado, o projeto representa, de um lado, o procedimento lógico e

racional que substitui o comportamento intuitivo e empírico geralmente utilizado para

as suas decisões de investimento e, de outro, o mecanismo de avaliação econômica

dos efeitos diretos dessas decisões, em termos de rentabilidade ou eficiência da

aplicação de recursos financeiros.

Cunha e Ferla (1997, p. 73), neste sentido, afirmam que plano de negócio

nada mais é que a formalização de todo um conjunto de dados e informações sobre

o empreendimento futuro, definindo suas principais condições e características, o

que possibilita uma análise de viabilidade, bem como de seus riscos, facilitando

assim sua implantação.

Quanto ao sucesso da elaboração de um plano de negócio Degen (1989, p.

17-18) apresenta três etapas a serem seguidas, elas: a primeira consiste em

identificar a oportunidade de negócio e coletar informações sobre ele. Uma segunda

etapa consiste em desenvolver o conceito de negócio, através da coleta de

informações, identificação dos riscos, do levantamento de experiências similares e

do potencial de lucro e crescimento, através dos quais se definirá a estratégia

competitiva que será adotada. Por último, a implementação do empreendimento, que

se inicia pela elaboração do negócio, pelo levantamento das necessidades de

recursos, bem como por suas fontes, até sua completa operacionalização.

Atualmente, grande número de empresários buscam nesta ferramenta (plano

de negócio) a possibilidade de ampliação, modernização, diversificação ou a

elaboração de projetos obrigatórios, estes, para captação de recursos em

instituições financeiras ou de outras formas. Assim, os autores Dornelas (2008),

Bernardi (2007), apresentam o plano de negócio como sendo uma ferramenta

adequada e fundamental para tais finalidades.

2.2.1 Estrutura do Plano de Negócio

26

O plano de negócio é composto por várias seções que se relacionam e

permitem um entendimento melhor do negócio. Segundo Dornelas (2008, p. 86), não

existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de negócio, pois,

cada negócio tem sua particularidade e suas semelhanças, sendo impossível definir

um modelo padrão de plano de negócio.

Nesta pesquisa se apresentará a estrutura do plano de negócio 01 (um) e 04

(quatro) apresentadas por Dornelas (2008, p. 87-92), além da visão geral

apresentada por Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 171) e a sistemática proposta

por Bangs Jr. (2002, p. 20-21).

Dornelas (2008, p. 87-89) na estrutura 01, sugerida para pequenas empresas

manufatureiras em geral, conforme quadro 1.

1. Capa; 2. Sumário; 3. Sumário Executivo; 4. Análise Estratégica; 5. Descrição da Empresa; 6. Produtos e Serviços; 7. Plano Operacional; 8. Plano de Recursos Humanos; 9. Análise de Mercado; 10. Estratégia de Marketing; 11. Plano Financeiro; e 12. Anexos.

Quadro 1 - Estrutura 01 de plano de negócio. Fonte: Adaptado de Dornelas (2008, p. 87-89).

Dornelas (2008, p. 91) na estrutura 4, sugerida para pequenas empresas em

geral, conforme quadro 2.

27

1. Capa 2. Sumário 3. Sumário Executivo Estendido 3.1 Declaração de Visão 3.2 Declaração de Missão 3.3 Propósitos Gerais e Específicos do Negócio, Objetivos e Metas 3.4 Estratégia de Marketing 3.5 Processo de Produção 3.6 Equipe Gerencial 3.7 Investimentos e Retornos Financeiros 4. Produtos e Serviços 4.1 Descrição dos Produtos e Serviços (características e benefícios) 4.2 Previsão de Lançamento de Novos Produtos e Serviços 5. Análise da Indústria 5.1 Análise do Setor 5.2 Definição do Nicho de Mercado 5.3 Análise da Concorrência 5.4 Diferenciais Competitivos 6. Plano de Marketing 6.1 Estratégia de Marketing (preço, produto, praça e promoção) 6.2 Canais de Venda e Distribuição 6.3 Projeção de Vendas 7. Plano Operacional 7.1 Análise das Instalações 7.2 Equipamentos e Máquinas Necessárias 7.3 Funcionários e Insumos Necessários 7.4 Processo de Produção 7.5 Terceirização 8. Estrutura da Empresa 8.1 Estrutura Organizacional 8.2 Assessorias Externas (jurídica, contábil etc.) 8.3 Equipe de Gestão 9. Plano Financeiro 9.1 Balanço Patrimonial 9.2 Demonstrativo de Resultados 9.3 Fluxo de Caixa 10. Anexos

Quadro 2 - Estrutura 04 de plano de negócio. Fonte: Adaptado de Dornelas (2008, p. 91-92).

Corroborando com Dornelas (2008), Longenecker, Moore e Petty (1997, p.

170) afirmam que cada plano de negócio é único e exclusivo a um novo negócio.

28

Porém, estes apresentam algumas etapas que são inerentes a todos, apresentadas

no quadro 3.

Resumo executivo. Uma visão geral de uma a três páginas do plano total de negócios. Escrito depois que as outras seções foram completadas, enfatiza seus pontos importantes e, idealmente, cria interesse suficiente para motivar o leitor a lê-lo. Descrição geral da empresa. Descreve o tipo de empresa e fornece sua historia, se ela já existir. Diz se é um negócio de manufatura, varejo, serviços ou outro tipo de negócio. Plano de serviços e produtos. Descreve o produto e/ou serviço e aponta quaisquer aspectos singulares. Explica porque as pessoas comprarão o produto ou serviço. Plano de marketing. Mostra quem são seus clientes e que tipo de competição você enfrentará. Esboça sua estratégia de marketing e especifica o que lhe dará vantagem competitiva. Plano gerencial. Identifica os “participantes-chave” – os investidores ativos, a equipe gerencial e os diretores. Cita a experiência e competência que possuem. Plano operacional. Explica o tipo de manufatura ou sistema operacional que você usará. Apresenta projeções de receitas, custos e lucros. Plano jurídico. Mostra o tipo proposto de constituição jurídica da empresa – por exemplo, empresa individual, sociedade por quotas ou sociedade anônimas. Aponta considerações jurídicas especiais e relevantes. Apêndice. Fornece materiais suplementares ao plano.

Quadro 3 - Visão geral de um plano de negócio. Fonte: Adaptado de Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 171).

Segundo Bangs Jr. (2002, p. 20-21), a estrutura do plano de negócio deve ser

descrita da seguinte forma:

Capa: nome do empreendedor, nomes dos dirigentes, endereço e telefone.

Definição do propósito ou Sumário executivo.

Índice.

Parte I – O negócio:

1. Descrição do negócio;

2. Produto/Serviço;

3. Mercado;

4. Localização do negócio;

29

5. Concorrência;

6. Gerenciamento;

7. Pessoal;

8. Aplicação e resultados esperados do empréstimo (se necessário); e

9. Síntese.

Parte II – Dados financeiros:

1. Fontes e aplicações de capital;

2. Lista dos bens de capital;

3. Balanço;

4. Analise do ponto de equilíbrio;

5. Projeção de receitas;

6. Projeção de fluxo de caixa;

7. Analise dos desvios; e

8. Relatórios financeiros históricos para negócios em funcionamento;

Parte III – Documentação de apoio:

Currículos pessoais, balanços pessoais, orçamentos de custo de vida,

relatórios de crédito, cartas de referências, descrições de cargo, cartas de intenção,

cópias dos arrendamentos, contratos, documentação legal e demais documentos

relevantes para o plano.

Estruturado um plano de negócio pode-se avançar para o próximo passo, seja

ele o planejamento estratégico, fundamental para o bom funcionamento do novo

investimento, pois este dará rumo para o empreendimento, estabelecendo metas à

alcançar.

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Para Oliveira (1991, p. 62) planejamento estratégico é um processo gerencial

que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com

objetivo de obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente.

30

O planejamento pressupõe a necessidade de um processo de decisão, que ocorrerá

antes, durante e depois de sua elaboração e implementação pela empresa.

Barmey (1991 apud BRUSH; GREENE; HART, 2002) afirma que os recursos

da empresa são únicos, raros e valiosos, não podendo ser imitados. Entretanto,

constituem fonte de capacidades essenciais que podem levar à vantagem

competitiva.

Construir uma base de recursos iniciais em um novo empreendimento requer

que os recursos sejam identificados, reunidos e adquiridos para atender a

oportunidade percebida, antes que sejam alocados para se adequarem à estratégia

do produto e mercado (PENROSE, 1959 apud BRUSH; GREENE; HART, 2002, p.

21).

2.3.1 Fundamentos Estratégicos

Nesta etapa serão abordados aspectos fundamentais e norteadores para o

bom desenvolvimento da empresa, tais como: visão, missão, objetivos e metas.

2.3.1.1 Visão

Para Cecconello e Ajzental (2008, p. 150) a visão é a declaração mais ampla

da empresa, apresentando uma visão global de futuro da proposta da empresa.

Costa (2007) acrescenta que a organização através da visão, projeta sua

auto-imagem, ou seja, como ela se vê ou gostaria de ser vista no futuro. Em outras

palavras o autor (2007, p. 36) define visão como “um modelo mental de um estado

ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível para a

organização”.

A elaboração da visão, conforme Tavares (2000, p. 176) deve seguir, pelo

menos, cinco fatores:

Habilidade de acumular e aplicar criatividade o aprendizado sobre o

mercado e seu ambiente de atuação;

Participação na mente dos consumidores, por meio da marca;

31

Capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e parcerias;

Desenvolvimento de competências distintas;

Habilidade em desenvolver e explorar o potencial humano, com suporte

aos fatores anteriores.

Mintzberg (2000 apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2008, p. 150), apresenta

que a visão da empresa é a imagem viva de um estado futuro, ambicioso e

desejável, relacionado com o cliente e superior ao estado atual da organização.

2.3.1.2 Missão

Além da alto-imagem da organização, descrita através da visão, é preciso

estabelecer de forma simples e objetiva qual a razão da existência da empresa,

conceituada através da missão (COSTA, 2007).

Para Las Casas (2007), estabelecer a missão de uma empresa deve-se

seguir etapas. Inicialmente, o negócio da empresa em função de seu mercado,

depois sua razão de ser, em seguida as atividades que serão elaboradas, isto

sempre de maneira sucinta e de simples entendimento.

Costa (2007, p. 36) apresenta as perguntas que se pretende responder

durante a formulação da missão:

Qual a necessidade básica que a organização pretende suprir?

Que diferença faz, para o mundo externo, ela existir ou não?

Para que serve?

Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores?

Por que surgiu?

Para que surgiu?

Respondendo estas perguntas propostas por Costa (2007) de forma objetiva

e clara, Kloter (2000 apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2008, p. 152) acrescenta

que é possível passar aos funcionários da organização um senso de

compartilhamento de propósito, direção e oportunidades.

32

Cecconello e Ajzental (2008) afirmam que a missão da empresa pode ser

alterada ou adaptada as novas estratégias da empresa, porém deixam claro que não

se pode alterar constantemente, pois assim a empresa poderia perder o foco

estratégico.

2.3.1.3 Objetivos

Para Cecconello e Ajzental (2008) os objetivos apresentam uma abordagem

mais quantitativa das metas da empresa, seja relativo ao faturamento, participação

de mercado ou índices de lucratividade a serem atingidos.

Oliveira (2002) corrobora que os objetivos são estruturados a partir das

expectativas das pessoas em relação a uma situação futura que as satisfaça.

Churchill e Peter (2007, p. 89) apresentam características que tornarão

eficazes os objetivos no momento de sua elaboração, elas:

Formular os objetivos por escrito;

Tornar os objetivos mensuráveis;

Os objetivos devem ser formulados em linguagem simples;

Objetivos específicos definem o que deve ser feito e por quem.

Tavares (2000 apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2008, p. 155) interliga os

objetivos da empresa com a visão, ou seja, afirmando que os objetivos são os alvos

que deverão ser conquistados para transformar a visão em realidade, isto, definindo

prazos para tal.

Conhecer o ambiente interno e externo da organização é premissa para

estabelecer os objetivos e metas. A análise das oportunidades e ameaças, forças e

fraquezas da empresa é um dos pontos mais importantes do plano de negócio, pois

é a partir daí que se traçam os objetivos e metas do negócio (DORNELAS, 2008).

Tiffany e Peterson (1999 apud DORNELAS, 2008, p.148) resumem objetivos

como os resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de

alcançar e metas como sendo as etapas necessárias para alcançar os objetivos.

33

2.3.2 Estratégias

Os objetivos e metas indicam aonde a empresa deseja chegar, já as

estratégias para Dornelas (2008, p. 148), indicam como a empresa pretende

alcançá-las, trata-se do meio. Na mesma percepção, Oliveira (2001, p.174) afirma

que as estratégias visam definir os caminhos, cursos e programas de ação que as

empresas podem seguir a fim de alcançar os objetivos e metas estabelecidas. A

definição da estratégia está interligada com seu ambiente.

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 18-19) é comum serem

definidas as estratégias de uma maneira e no momento de sua implantação, serem

adotadas de outra forma. Podendo também haver estratégias emergentes, sem uma

formalização ou planejamento, porém, em muitos casos por força de uma nova

realidade nos ambientes internos ou externos são adotadas, conforme figura 1.

Figura 1 - Estratégias deliberadas e emergentes. Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 19).

Na figura 1, os autores ilustram que quando as estratégias pretendidas são

plenamente realizadas, estas são denominadas estratégias deliberadas. Existem

ainda as estratégias emergentes, são as estratégias adotadas que inicialmente não

eram pretendidas.

Porter (1991, p. 45), defende que as estratégias podem ser ofensivas ou

defensivas, e compreendem a série de abordagens, dentre elas:

34

Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a

melhor defesa contra o conjunto existente de forças competitivas;

Influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos e,

assim, melhorar a posição relativa da empresa;

Antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas,

explorando, assim, a mudança através da escolha de uma estratégia

apropriada ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem.

Segundo os autores Cecconello e Ajzental (2008) há três estratégias

“genéricas” que são: liderança no custo, diferenciação e enfoque, conforme quadro

4.

Estratégia Objetivo

Liderança no custo total Estruturar os custos de maneira inferior aos da concorrência.

Diferenciação Diferenciar-se frente aos concorrentes.

Enfoque Buscar um determinado grupo de clientes ou mercado geográfico.

Quadro 4 - Estratégias genéricas. Fonte: Adaptado de Cecconello e Ajzental (2008, p. 156 - 159).

Os autores (2008) defendem que para o posicionamento da empresa no

mercado ela deverá optar por uma destas estratégias.

A seguir apresentara-se à pesquisa bibliográfica sobre a análise ambiental, de

fundamental importância para o desenvolvimento de estratégias, pois torna

conhecido o ambiente no qual a empresa está inserida.

2.3.3 Análise Ambiental

A análise dos ambientes externo e interno é essencial para a implantação de

um novo negócio, pois visa reconhecer as oportunidades e ameaças, além dos

pontos fortes e fracos do empreendimento, sua análise possibilita à elaboração

consistente das estratégias (OLIVEIRA, 2001). Para Cecconello e Ajzental (2008, p.

71) ao compreender corretamente o contexto ambiental que está inserido a

organização, já se tem o primeiro e mais importante passo para a definição e

elaboração das estratégias.

35

A seguir serão apresentados o ambiente externo e interno, além dos pontos

fortes e fracos.

2.3.3.1 Ambiente Externo

Cecconello e Ajzental (2008) apresentam a importância em conhecer o macro

ambiente ou ambiente externo, pois os elementos que o compõe podem trazer uma

relação positiva ou negativa com os resultados da empresa. Bem como, podem

antecipar ações, pois, é possível estudar e determinar tendências. De acordo

com Cobra (1992) a ação do macro ambiente em relação aos negócios de uma

empresa pode ser dramática caso ela não tenha mecanismo de defesa ou de

adaptação. Isso inclui entender o ambiente e suas forças econômicas, demográficas,

sociais, culturais, tecnológicas, legais e políticas.

Kotler e Armstrong (2008) apresentam no quadro 5 segmentos do ambiente

externo.

36

Segmento Descrição

Ambiente Demográfico

Estuda a população em termos de localização, tamanho, sexo além de outros dados estatísticos. Constituição do mercado.

Ambiente Econômico

Poder de compra quanto aos consumidores. Por tanto é preciso estar atento às tendências e padrões de despesa dos consumidores em mercados mundiais.

Ambiente Político

Formado por leis, agências do governo e grupos que influenciam e barram várias empresas e pessoas em uma sociedade. Sendo estas: leis que regulamentam os negócios, mudanças no cumprimento das leis e agências do governo e maior ênfase à ética e as ações de responsabilidade social.

Ambiente Sociocultural

É composto por instituições ou forças que afetam o comportamento da sociedade. Desse modo afetam também nas decisões de marketing como: a persistência e mudança em valores culturais e em valores culturais secundários, modificando assim, a visão das pessoas em relação a si mesmas, em relação aos outros e em relação às organizações.

Ambiente Tecnológico

É considerada a força mais significativa atualmente, por criar novas tecnologias de produtos, como computadores portáteis, entre outros, fortalecendo assim as oportunidades de mercado. Mas é necessário que sejam monitoradas as tendências tecnológicas como: passo rápido nas mudanças, orçamentos elevados de P&D, concentração em pequenos aprimoramentos e a regulamentação crescente.

Ambiente Natural

Inclui recursos naturais usados como insumos ou que são afetados pelas atividades de marketing. Daí a importância de quatro tendências do ambiente externo: escassez de matérias-primas, aumento do custo de energia, além do aumento da poluição.

Quadro 5 - Segmentos do ambiente externo. Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2008).

Conforme apresentado no quadro 5, todas as categorias estão ligadas ao

ambiente externo da empresa, ou seja, tudo que pode influenciar-la, e, esta por sua

vez não tem controle sobre estes fatores, que pode passar desde questões

geográficas a sociocultural.

2.3.3.2 Ambiente Interno

Para Chiavenato (2007, p. 154), a análise das condições internas da

empresa, é um processo pelo qual se examinam os recursos disponíveis, sejam

financeiros, mercadológicos, produtivos e humanos da empresa como fatores

conjuntos para verificar quais são as suas forcas e fraquezas e como a organização

pode explorar as oportunidades e ameaças que o ambiente lhe apresenta. Trata-se

de gerar condições para a gestão do conhecimento estratégico da empresa em

37

relação às suas características e condições, ou seja, baseado na estrutura e posição

da empresa, é possível planejar ações internas, que por sua vez, gerar diferenciais

competitivos.

Concordando Cecconello e Ajzental (2008), acrescentam que o estudo do

micro ambiente refere-se a abordagem dos recursos internos, as competências

essenciais e capacidades que a organização tem em se diferenciar de seus

concorrentes, podendo assim gerar vantagens competitivas.

No quadro 6, apresentam-se, segundo Certo e Peter (2005), os componentes

importantes do ambientes interno.

Aspectos importantes do ambiente interno de uma organização Aspectos organizacionais Aspectos de pessoal

Rede de comunicação Relações trabalhistas

Estrutura da organização Práticas de recrutamento Registro dos sucessos

Programas de treinamento

Hierarquia de objetivos Sistema de avaliação de desempenho

Política, procedimentos e regras Sistema de incentivos

Habilidade da equipe administrativa Rotatividade e absenteísmo

Aspectos de marketing Aspectos de produção Segmentação do mercado

Estratégia de produto Estratégia de preço

Estratégia de promoção Estratégia de distribuição

Layout das instalações da fábrica Pesquisa e desenvolvimento

Uso da tecnologia Aquisição de matéria-prima

Controle de estoques Uso de subcontratação

Aspectos financeiros

Liquidez Lucratividade

Atividades Oportunidades de investimento

Quadro 6 - Aspectos importantes do ambiente interno de uma organização. Fonte: Certo e Peter (2005, p. 31).

Observa-se no quadro 6 diversos aspectos internos de uma organização, que

podem ser associados as mais diversas áreas da administração, passando desde

aspectos de pessoal, aos financeiros, de produção, marketing e organizacionais

(CERTO; PETER, 2005).

Churchill e Peter (2007) afirmam que uma organização deve procurar

expandir as oportunidades, reduzindo suas ameaças, e potencializando seus pontos

fortes.

38

2.3.4 Pontos Fortes e Fracos

Segundo a definição de Oliveira (1991, p. 64) ponto forte é a diferenciação

conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no

ambiente empresarial. Já no ponto fraco é uma situação inadequada da empresa

que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.

A matriz SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras streghts,

Weaknesses, opportunities e threats, traduzindo: forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças. Nesta consolidam-se todos os aspectos relevantes do negócio, tais como:

cliente, mercado, ambiente competitivo, risco no negócio, ambiente, legislação,

competências internas e capacitação dos fornecedores (ROSSATO, 1996, p. 140).

Corroborando com Rossato (1996), Oliveira (1991, p. 67) afirma que o

objetivo da SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a

intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se das

ameaças. Diante da predominância de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e

ameaças, pode-se adotar estratégias que buscam a sobrevivência, manutenção,

crescimento ou desenvolvimento da organização.

Rossato (1996, p. 142) enfatiza os passos que devem ser seguidos para

obter-se a matriz SWOT:

Dividir todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão

e os que não estão associados a oportunidades potenciais e ameaças

latentes em seu setor.

Dividir todos os pontos fracos da mesma forma, um grupo associado a

oportunidade, e o outro a ameaças.

Construir a matriz SWOT.

Após a montagem da matriz SWOT, é possível visualizar a atual situação da

empresa, pois a estratégia resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde

existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam

oportunidades (ROSSATO, 1996, p. 145).

39

2.3.5 Mercado

Para Chiavenato (1995, p. 15) o mercado é a arena de operações da

empresa, onde se define as estratégias para conquistar o cliente, estes por sua vez,

disputado por vários concorrentes, assim, descobrir as necessidades dos clientes

com intuito de desenhar e projetar mercadorias e serviços que satisfaçam suas

necessidades, gerando assim pelo menos um diferencial. Assim, a empresa deve

voltar-se para o mercado e não o inverso.

No estudo de mercado verifica-se as informações necessárias para a

definição dos parâmetros adequados para a realização do empreendimento. Pois

através deste instrumento há possibilidade dos pesquisadores em identificar a

existência ou não de sucesso do novo empreendimento, segundo Casarotto (2002,

p. 89-91).

Kotler (1994, p. 238-239) expõe que as empresas devem realizar

levantamentos para poder identificar as atitudes e o comportamento dos

consumidores. E posteriormente analisar com o intuito de remover as variáveis

altamente correlacionadas, e o desenvolvimento do perfil das populações estudadas

para poder descobrir os seus hábitos e atitudes.

Para enfatizar, Cobra (1992, p. 279) defende que medir e identificar um

segmento é necessário para poder definir claramente o segmento no qual a empresa

pretende atuar, selecionando os potencias clientes.

Kotler (1994, p. 28) completando a afirmação acima, demonstrando que o

tamanho do mercado está extremamente relacionado com o número de pessoas que

tem a mesma necessidade de produtos ou serviços, e estão dispostos a pagar para

obtê-los.

2.3.6 Clientes

Na visão de Kotler (2000, p. 56) muitas empresas possuem como a primeira

tarefa conquistar os clientes, ou seja, o cliente é a pessoa mais importante para uma

empresa. A escolha do cliente por sua vez, se faz através da empresa que lhe

propicie maior valor, procurando maximizar-lo através dos limites impostos pelos

40

custos envolvidos, pela procura, limitações de conhecimento, mobilidade e receita,

gerando assim, uma expectativa de valor.

Na mesma percepção Chiavenato (1995, p. 106) o cliente representa o

principal objetivo do negócio, e tudo deve ser voltado para ele. Ainda, o negócio só

irá se manter se o cliente estiver decidido ao consumo, seja para sua satisfação ou

para as suas necessidades.

Kotler (2000) e Maximiano (2004) salientam a importância da satisfação do

cliente como sendo objetivo prioritário para todas as organizações, pois sem clientes

satisfeitos o desempenho da organização está comprometido e a performance em

relação as expectativas geradas pelo produto ou serviço oferecido.

Quanto aos clientes industriais, este é um mercado segmentado, pois uma

organização pode definir os segmentos de atuação pelo porte dos clientes que

deseja atender, ou desenvolver programas independentes de atuação no mercado,

que visam atender o nicho de sua escolha (KOTLER, 1994, p. 246).

2.3.7 Fornecedores

Na concepção de Kotler (1993, p. 171) fornecedores são as empresas que

possuem a finalidade de fornecer os suprimentos necessários para a empresa e os

seus concorrentes. As empresas devem escolher os seus fornecedores baseados no

seu composto de qualidade, garantia de entrega, custo baixo entre outros, para não

prejudicar o seu produto final.

Chiavenato (2007, p.150) concorda definindo fornecedores como as

empresas que proporcionam as entradas e os recursos necessários para as

operações e atividades da organização, são todas as empresas que se mantém

relação de dependência.

Kotler (1993, p. 171) ressalta que diversas empresas optam por mais de um

fornecedor, para descartar a hipótese de ficar dependente de apenas um, pois

temem que ele possa gradativamente elevar os preços ou passar a limitar a

disponibilidade dos suprimentos. Entretanto este é um bom motivo para que as

empresas possuam em seus departamentos de compra pessoas com um bom poder

de negociação, para que nas épocas de escassez possam obter junto aos

fornecedores favorecimento no fornecimento dos suprimentos.

41

As empresas devem monitorar constantemente os seus fornecedores, pois

constantes alterações nos preços dos insumos afetam diretamente o custo final do

produto, desta forma interferindo na rentabilidade da empresa, além da possível

perda de controle dos custos (COBRA, 1992, p. 126).

Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 501) ressaltam que é de valiosa

importância um bom relacionamento com os fornecedores essenciais,

principalmente para as empresas de pequeno porte. Para a empresa compradora

talvez o ponto vital para um bom relacionamento entre ambos seja considerar o

fornecedor tão importante quanto o seu próprio cliente. Pois para o fornecedor a

empresa seja apenas uma entre dúzias ou centenas de empresas que compram de

um mesmo fornecedor, considerando o volume de compras da empresa e o

tamanho dos pedidos, que a sua inexistência no mercado não causam grandes

perdas para o fornecedor.

2.3.8 Concorrentes

Para Kotler (2000, p. 36) a concorrência refere-se a todas as ofertas e

substitutos potenciais que pode considerar um comprador. A empresa deve

descobrir o máximo possível de informações sobre os seus concorrentes, e

comparando constantemente o seu produto e as ações mercadológicas dos seus

concorrentes mais próximos, a fim de descobrir as possíveis vantagens e

desvantagens competitivas de seus concorrentes.

Cobra (1992, p. 127) menciona o lado positivo da concorrência, pois estes,

são os maiores responsáveis pela inovação e adaptação das empresas para

poderem se manter no mercado. Significando que as empresas tendem a avaliar os

seus pontos fracos para superá-los e haver o seu crescimento.

No entendimento de Kotler e Armstrong (2003, p. 486) a identificação dos

concorrentes parece ser uma tarefa fácil para uma empresa, pois elas definem como

sendo concorrentes as empresas que oferecem produtos ou serviços semelhantes, e

praticamente com o mesmo preço para o mesmo público. Mas na realidade as

empresas possuem uma amplitude muito mais de concorrentes do que imagina.

Para uma empresa nova, ou já estabelecida no mercado é de suma

importância a análise dos seus concorrentes. No entanto, Porter (1991, p. 61) expõe

42

que a realização de uma análise detalhada dos concorrentes possui como objetivo o

desenvolvimento do perfil da natureza e do sucesso das prováveis mudanças

estratégicas que cada concorrente poderá implementar.

No entanto, Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 205) expõem que se deva

estudar minuciosamente as empresas concorrentes existentes, onde seu perfil deve

ser descrito, incluindo o nome dos gerentes chaves. Além disso, deve-se fazer uma

análise das forças e fraquezas dos concorrentes, para através dessas informações

geradas, realizar um projeto adequado para entrar no mercado ou sobressair em

relação aos concorrentes. Para isto, a elaboração de um plano de marketing faz

parte do processo de diferenciação, pois, nesta etapa, é documentada de forma

sistemática as ações programadas (COBRA, 1993, p. 148).

2.4 PLANO DE MARKETING

O plano de marketing executa uma função informativa. Ele serve de

instrumento para coordenar os diversos departamentos da empresa, mantendo a

gerência informada sobre as atividades do departamento e para manter um registro

histórico. Os gestores poderão utilizar o plano de marketing como base para

avaliação de funcionários, bem como para traçar tendências, verificar como as

ações de marketing afetam o comportamento do consumidor. Além disso, o plano

recorda a equipe de marketing de suas estratégicas e objetivos anteriores, o que foi

alcançado e aponta as falhas, além de também oferecer uma expectativa para

orientar novos gerentes e funcionários (JONNES, 2002, p. 478).

O plano de marketing constitui uma importante tarefa da alocação de recursos

e de formulação de estratégias em função dos objetivos empresariais e de

marketing. O plano é uma organização sistêmica e ações programadas para atingir

os objetivos da empresa no tempo e no espaço através do processo de análise,

avaliação e seleção das melhores oportunidades de mercado. O plano não deve ser

confundido com a previsão, embora a previsão seja parte necessária e importante

dos procedimentos a serem desenvolvidos, uma vez que o planejamento tem a ver

com o futuro (COBRA, 1993, p. 148).

Cobra (1991, p. 292) ressalta os possíveis benefícios de um plano de

marketing:

43

Estimula a otimização dos recursos da empresa;

Estabelece responsabilidades e planeja tarefas;

Coordena e unifica esforços;

Cria consciência de que existem obstáculos a serem superados;

Identifica oportunidades de mercado, constituindo-se numa fonte de

informação e num parâmetro de desempenho de marketing;

Facilita o avanço progressivo em direção às metas da empresa.

Segundo Cobra (1991, p. 293), apresenta os principais passos para a

elaboração e implantação de um plano de marketing:

Consideração a respeito da razão de ser da empresa;

Análise dos cenários externos e internos;

Avaliação dos recursos disponíveis;

Consideração das estratégias competitivas gerais;

Definição dos objetivos de marketing;

Elaboração do plano de marketing;

Implantação, atualização e controle do plano de marketing.

Cecconello e Ajzental (2008, p. 162) ressaltam a importância destes passos e

fazem um comparativo com a elaboração de um plano de negócio, da estrutura

adotada, os quatro primeiros itens também estão contidos na estrutura de um plano

de negócio, que por sua vez é mais abrangente.

2.4.1 Composto Mercadológico

Os autores Cecconello e Ajzental (2008), Dornelas (2008), Kotler e Armstrong

(2004), concordam que o composto mercadológico é formado por: produto, preço,

praça e promoção. Estão apresentados com suas variáveis na figura 2.

44

Figura 2 - Os 4Ps do mix de marketing. Fonte: Kotler e Armstrong (2004, p. 47).

Na Figura 2 apresenta-se o composto de marketing, bem com suas variáveis.

A seguir serão apresentados detalhadamente os itens do composto de marketing.

2.4.1.1 Produto

Segundo Mccarthy e Perrault Jr (1997, p. 78), o produto é tudo o que será

ofertado pela empresa, podendo ser um bem físico, um serviço ou um composto de

ambos. Assim, o planejamento do produto deve atender com exatidão ao que a

demanda espera.

Posicionar o produto no mercado, segundo Dornelas (2008, p. 139), é

direcionar o produto para atender às expectativas e necessidades do cliente alvo

escolhido, no segmento do mercado definido. Dessa forma, a empresa busca

estabelecer uma imagem do produto para os clientes, buscando torná-lo melhor e

mais bem aceitável do que o da concorrência.

Kotler (1993, p. 506) define produto como algo que pode ser comercializado e

oferecido a um mercado, para sua apreciação, aquisição, uso ou consumo, e

45

concorda com Dornelas (2008) quanto a propensão do produto satisfazer uma

necessidade ou um desejo do cliente.

Em um plano de negócio, segundo Dornelas (2001, p.130), a descrição do

produto deve ressaltar suas características e benefícios. Ou seja, para o

empreendedor, deve ficar claro que características estão relacionadas a aspectos

físicos e à funcionalidade, e benefícios à satisfação dos clientes e ao que o produto

pode proporcionar. É interessante que se faça uma boa análise da situação atual da

carteira de produtos da empresa, bem como de suas perspectivas no mercado em

que se esta inserida.

Dolabela (1999, p. 49) concorda com Dornelas (2001), pois afirma que

deverão estar definidos, além dos aspectos funcionais, vários atributos, como marca,

nome do produto, logomarca, embalagem, etc.

2.4.1.2 Preço

Cobra (1993, p. 244) revela que o preço é um valor estipulado para um bem

ou um serviço. E discorre que preços atrativos podem conquistar novos mercados e

de se sobressair da concorrência.

Para Dolabela (1999, p. 55) na formação do preço, é necessário considerar o

preço que o cliente estaria disposto a pagar, bem como o preço da concorrência

para os revendedores, como também os custos de produção.

Segundo Mori (1988, p. 131) o preço é considerado hoje como uma das

variáveis que compõem o fator de sucesso de qualquer empresa. Assim, preço baixo

e alta qualidade são passos para uma boa política de marketing. Em complemento a

esta posição, Kotler e Armstrong (1993, p. 352) afirmam que existem ocasiões na

qual o preço por si só é o único fator decisivo na compra. Geralmente, isso ocorre

quando a competição atinge níveis muito altos, onde o preço passa a ser o único

fator de diferenciação.

O preço talvez seja a maneira mais tangível de se agir no mercado, pois pela

política de preços a empresa pode criar demanda para o produto, segmentar o

mercado, definir a lucratividade da empresa, mudar a penetração do produto no

mercado, sempre tendo como referência o valor que o consumidor vê no produto e

não o preço que a empresa acha que deva ter. (DORNELAS, 2008, p. 139).

46

2.4.1.3 Praça

Para Kotler (1993) os canais de marketing podem ser como um conjunto de

organizações interdependentes, envolvidas no propósito de tornar um produto ou

serviço disponível tanto para uso como para consumo.

Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 217) demonstram que num

empreendimento é indispensável boa localização. A empresa possuindo um

financiamento adequado e boas habilidades nos negócios, mas situada em uma

localização inadequada pode por todo o empreendimento a perder. Portanto, cabe

ao empreendedor realizar uma investigação minuciosa para averiguar os aspectos

favoráveis e desfavoráveis, do local onde pretende estabelecer o empreendimento.

São várias as maneiras que uma empresa pode desenvolver para o produto

ser levado ao cliente. Podem ser utilizados os canais de venda direta ao cliente ou

através de distribuidores, dependendo do tipo de serviço ou produto oferecido pela

empresa. Através de análises logísticas, a empresa poderá estabelecer a forma de

distribuição que seja mais adequada para o seu tipo de produto ou serviço oferecido

(DORNELAS, 2005, p. 152).

Complementando, Kotler e Armstrong (2003, p. 346) salientam que a

localização da empresa é fundamental para a sua capacidade de atrair os clientes.

Entretanto, os autores mencionam que os custos de aluguel ou da construção das

instalações geram um impacto importante nos lucros da empresa.

Cobra (1993, p. 274) enfatiza que atender as necessidades de consumo é o

papel da distribuição. Ainda, um bom produto pode perder uma venda se ele não

estiver disponível nos lugares certo em tempo hábil.

2.4.1.4 Promoção

Na visão de Boyd (1979 apud CASAROTTO, 2002, p. 97) a promoção é

responsável por influenciar o cliente na sua decisão de compra, sendo de extrema

importância para a sobrevivência das empresas nos mercados de grande

47

concorrência, sendo também responsável em consolidar a empresa ou a marca no

mercado.

Dornelas (2001, p. 152) ressalta a importância da promoção de vendas no

momento de lançamentos de produtos ou até mesmo para se desfazer de algum

produto algum tempo estocado, além de estimular a repetição da compra, aumentar

o volume de vendas, vender modelos antigos, e principalmente é uma ferramenta

formidável para barrar o crescimento das vendas da concorrência.

Kotler e Armstrong (2003, p. 400) informam que a promoção tem por

finalidade estimular a venda de um produto ou serviço. As promoções devem

construir relacionamentos com os clientes, não apenas efetuar a venda

momentânea, e sim realizar um relacionamento duradouro com os clientes.

Os objetivos específicos da promoção dependem do mercado alvo que a

empresa atua ou pretende atuar. Entretanto, Kotler (2000, p. 619) sugere as

seguintes ferramentas de promoção: amostras, cupons, ofertas de reembolso pós-

venda pacotes promocionais, brindes, prêmios, recompensas por comprar o produto,

experimentação gratuita, garantias do produto, promoções combinadas, promoções

cruzadas e demonstrações no ponto de venda. A empresa deve usar as ferramentas

que mais se apropriam ao seu perfil de produtos e clientes.

2.4.2 Gestão de Vendas

Nada adianta produzir um bom produto, é preciso também saber vender, isto

é, colocá-lo no mercado e conseguir fazer com que as pessoas comprem-os. A

venda constitui elo entre a empreendedor e o cliente, nas grandes empresas a área

de vendas faz para de uma área ainda maior, denominada marketing

(CHIAVENATO, 1995, p. 97). Corroborando com esta afirmação Dias (1993), afirma

que o vendedor é o responsável por criar uma ponte ligando a empresa com o

mercado, pois este, conversa, conhece as percepções dos clientes, podendo

repassar para a gerência e potencializar o atendimento da organização.

Courtis (2000) cita a existência de uma técnica de sedução, que tem a

finalidade de ajudar vendedores não muito confiantes em suas habilidades. Essa

técnica auxilia no momento em que o vendedor apresenta um produto ou serviço

48

mais rígido, sem opção. A técnica consiste em perguntar menos e ouvir mais. O

quadro 7 apresenta esta técnica de forma explicativa.

Técnica de Sedução

Fazer o cliente falar ao invés de ouvir. Demonstrar que você entende o cliente e tem uma solução para seus problemas.

Demonstrar que seu interesse não é somente vender.

Mostrar que a conclusão da venda torna-se uma apenas uma questão de formalidade quando você e o cliente sentem que analisaram os problemas em conjunto.

Reduzir as chances de dizer algo que as pessoas não entendam ou que entendam, mas que não aceitam.

Quadro 7 - Técnica de sedução. Fonte: Adaptado de Courtis (2000).

No quadro 7 estão apresentadas as atitudes que o vendedor deverá tomar

para potencializar as vendas, além de agradar o cliente na medida em que

demonstre interesse por ele (COURTIS, 2000).

O departamento de vendas tem uma importante função dentro da empresa,

colocar os produtos ou serviços produzidos pela empresa no mercado de clientes ou

consumidores, satisfazendo as necessidades do mercado e alcançando os objetivos

da empresa (CHIAVENATO, 1995, p. 98). O autor propõe um processo de vendas,

conforte o quadro 8.

Fases Objetivo

Pesquisa de mercado consumidor

Procurar obter informações sobre os consumidores.

Propaganda Fixar uma imagem do seu produto ou serviço.

Venda A venda propriamente dita, podendo ser pessoal ou impessoal.

Promoção de vendas Procura-se promover ou acelerar as vendas.

Canais de distribuição São os meios pelo quais os produtos chegam ao cliente.

Merchandising Refere-se aos aspectos relacionados com a apresentação do produto.

Pós-venda É a fase posterior à venda ao cliente, onde pretende-se monitorar o cliente.

Quadro 8 - Fases do processo de vendas. Fonte: Adaptado de Chiavenato (1995, p. 98 - 101).

Estas são as sete fases propostas pelo autor, que o mesmo defende fazer

parte de algo maior, denominado marketing, pois estão todas ligadas ao mercado.

49

2.4.3 Pesquisa de Marketing

Para a realização de uma pesquisa de marketing, segundo Churchill e Peter

(2007) é necessário formular o problema, desenvolver um projeto de pesquisa,

coletar dados, analisar-los, interpretar-los e emitir os devidos relatórios.

Chaoubah e Barquette (2007, p. 04) ressaltam a importância da pesquisa de

marketing e que deve ser baseada no método científico, torna as decisões não-

rotineiras mais formais e confiáveis, além de assumir um papel de extrema

relevância, pois com ela é possível:

Ajudar a identificação de problemas e a criação de soluções em marketing;

Nortear a formulação de estratégias;

Gerar massa crítica de dados sobre clientes, concorrentes ou outras

variáveis externas;

Manter uma empresa em contato com o mercado;

Identificar necessidades;

Aferir satisfação;

Estimar demanda e market-share;

Testar conceitos e preços;

Revelar imagem de empresa, bem ou marca perante o mercado.

Os mesmos autores (2007, p. 23) apresentam duas modalidades de pesquisa:

exploratória e conclusiva. Na exploratória, discutem-se grupo de foco, entrevista em

profundidade e técnicas projetivas, já as conclusivas, abordam os estudos

descritivos e os causais.

A pesquisa de marketing segundo Longenecker, Moore e Petty (2007) é

utilizada geralmente pelas grandes empresas, o principal motivos é o custo, além da

falta de compreensão por parte dos processos da pesquisa de marketing. É

prudente que seja feita uma avaliação dos custos da pesquisa com relação aos

benefícios esperados por ela, concluindo que a pesquisa de marketing deve ser feita

dentro dos limites dos recursos da empresa.

50

Na figura 3 Malhotra (2006, p. 37) define de forma simplificada que a pesquisa

de marketing é utilizada para dois objetivos, o primeiro para identificar e o segundo

para resolver os problemas.

Figura 3 - Uma classificação da pesquisa de marketing. Fonte: Malhotra (2006, p. 37).

O mesmo autor (2006, p. 41) destaca que o marketing tem o objetivo de

satisfazer as necessidades ou desejos dos clientes, com isso os gerentes de

marketing têm a difícil tarefa de obter todas as informações possíveis sobre fatores

ambientais, variáveis e grupo de clientes, assim, o gestor com a utilização de

pesquisas de marketing pode alcançar os objetivos propostos pela organização.

2.5 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Para Chiavenato (2000, p. 129) recursos humanos são as pessoas que

ingressam, permanecem e participam da organização, independente de nível

hierárquico ou tarefa. O autor distribui os recursos em níveis:

51

Nível institucional da organização: direção;

Nível intermediário: gerência e assessoria;

Nível operacional: técnicos, funcionários e operários, além de supervisores

de primeira linha.

Estes níveis segundo o autor (2000) constituem o único recurso vivo e

dinâmico da organização, além de ser o recurso que decide pela manipulação os

demais ou não.

Lucena (1999, p. 84) define como planejamento de recursos humanos o

processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de

recursos humanos e conseqüentemente as políticas adotadas pela empresa, os

programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, podendo ser

de curto, médio ou longo prazo, como o objetivo de assegurar a realização das

estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob

condições de mudanças.

O planejamento de recursos humanos dá importância para as atividades

internas da empresa e aos fatores externos, com o objetivo de atender as eventuais

futuras necessidades de pessoal e negócios, (STONER; FREEMAN, 1999).

2.5.1 Recrutamento

Segundo Chiavenato (2000, p. 107), recrutamento é um conjunto de técnicas

e procedimentos, que tem o objetivo de atrair candidatos potencialmente

qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da empresa. Trata-se de um

sistema de informação que divulga e oferece ao mercado de recursos humanos

oportunidades de emprego. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, o

autor propõe as seguintes etapas, conforme figura 4.

52

Figura 4 - As três fases do planejamento do recrutamento. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000, p. 198).

Detalhando as três etapas, primeiramente a pesquisa interna, que visa

conhecer as necessidades da empresa, posteriormente a pesquisa externa, o que o

mercado de recursos humanos pode oferecer, ou seja, que tipo de mão de obra está

disponível, após conhecer isto, pode-se pensar na técnica de recrutamento que será

adotada.

Para Marras (2000, p. 69) o recrutamento de pessoal é uma atividade de

responsabilidade do sistema de ARH (Administração de Recursos Humanos) que

tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à

organização, e o objetivo é levantar o maior número de candidatos para seu cliente

interno.

Chiavenato (2000) e Marras (2000) defendem que o recrutamento pode ser

feito internamente como externamente. O interno privilegia os próprios recursos da

empresa, podendo estes serem promovidos (movimentação vertical) ou transferidos

(movimentação horizontal), ou até mesmo um mistura dos dois casos, chamando de

transferência com promoção (movimentação diagonal). No recrutamento externo,

busca-se candidatos de fora da empresa, isto é, que não tem vinculo empregatício

algum com a organização.

Stoner e Freeman (1999) destacam que as fontes de recrutamento com o

passar do tempo se modificam, reagindo a alterações em fatores ambientais, com

isso se não houver pessoas capacitadas dentro da organização e nem no mercado

1 Pesquisa interna:

O que a organização

precisa: Pessoas

necessárias para a tarefa

organizacional. 3

Técnica de recrutamento a

aplicar.

2 Pesquisa externa: O que o mercado de RH pode oferecer:

Fontes de recrutamento a

localizar e alvejar.

53

de mão de obra, será necessário por esse motivo o recrutamento de pessoas em

outras localidades ou até mesmo em empresas concorrentes.

Certo (2003, p. 242) apresenta três questões que tornam o recrutamento

eficaz, são elas:

Qual vaga/cargo deseja preencher;

Onde é possível encontrar recursos humanos em potencial;

Que papel desempenha a legislação no trabalho de recrutamento.

Assim, podemos avaliar que o recrutamento é primeira fase de um plano de

recursos humanos, pois ele atrai os possíveis colaboradores, estes, intencionados

pela vaga proposta (CERTO, 2003, p. 241).

2.5.2 Seleção

Segundo Chiavenato (2000, p. 223), a seleção busca entre os candidatos

recrutados a vaga, os mais adequados aos cargos propostos na empresa, com o

objetivo de manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como

a eficácia da organização. A seleção tenta solucionar dois problemas básicos:

adequação do homem ao cargo e eficiência e eficácia do homem ao cargo.

Na mesma concepção Marras (2000, p. 79) acrescenta que é de

responsabilidade do departamento de ARH (Administração de Recursos Humanos) a

seleção de pessoal, e que a seleção visa atender as necessidades internas da

empresa. Baseia-se fundamentalmente em dois campos de análise comparativa,

conforme quadro 9.

Exigências do cargo Características do candidato

São as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimento, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções.

É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas.

Quadro 9 - Campos de análise e seleção. Fonte: Adaptado de Marras (2000, p. 79).

É fundamental para a boa seleção dos recrutados que sejam compatíveis o

conjunto de seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes aos exigidos pelo

54

cargo. Como instrumentos para mensurar isto, a empresa pode adotar instrumentos,

seja uma entrevista de seleção ou testes diversos, (MARRAS, 2000, p. 80). Stoner e

Freeman (1999) ampliam a visão apresentando as etapas, os propósitos e as ações

e tendências do processo de seleção no quadro 10.

Quadro 10 - Etapas do processo de seleção. Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman (1999).

No quadro 10 são apresentadas as etapas do processo de seleção, onde o

recrutado deve preencher um formulário com seus dados e o cargo pretendido.

Logo, passará por uma entrevista e posteriormente será submetido a testes, com o

intuito de observar suas habilidades. Seu currículo deverá ser analisado, com todas

etapas passadas, submeter-se-á exames médicos para por fim, ser contratado

(STONER; FREEMAN, 1999).

Procedimentos Propósitos Ações e Tendências

Formulário de inscrição preenchido

Indica o cargo que o candidato deseja; dá informações para as entrevistas.

Pede apenas informações que prevejam sucesso no trabalho.

Entrevistas de triagem inicial

Permite uma rápida avaliação da adequação do candidato.

Faz perguntas sobre a experiência, a expectativa de salário, a disposição para ser re-locado etc.

Testes Mede as habilidades do candidato para o trabalho e sua capacidade de aprender trabalhando.

Pode incluir testes por computador, análise grafológica, estado de saúde e capacidade física.

Investigação da vida pregressa

Checa a verdade do que está no currículo do candidato ou no formulário de inscrição.

Contatar o ex-supervisor do candidato (com sua permissão) e confirmar as informações dadas pelo candidato.

Exame médico Assegurar o desempenho eficaz por parte do candidato; protege outros empregados contra doenças; estabelece um registro sobre a saúde do candidato; protege a empresa contra exigências injustas de compensação por parte do empregado.

Geralmente realizado pelo médico da empresa.

Oferta de emprego

Preenche um trabalho ou um cargo vago.

Oferece um “pacote” de salários e benefícios.

55

2.5.3 Treinamento e Desenvolvimento

Uma vez recrutado e selecionado para a vaga, para um bom e adequado

processo de contratação, o colaborador deverá passar por um processo de

treinamento, que é o processo de desenvolver, nos recursos humanos, qualidades

que possam torná-los mais produtivos (CERTO, 2003, p. 250).

Marras (2000, p. 145) acrescenta a questão da assimilação cultural a curto

prazo, que objetiva repassar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas

diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.

Para Certo (2003, p. 251), o treinamento de um indivíduo é um processo

dividido em quatro etapas, apresentadas na figura 5.

Figura 5 - Etapas do processo de treinamento. Fonte: Certo (2000, p. 251).

Conforme figura 05, na primeira etapa são determinadas as necessidades do

treinamento, ou seja, a área onde encontra-se necessidade de maior

desenvolvimento a fim de aumentar a produtividade. Na segunda etapa é elaborado

o programa de treinamento, é o momento de combinar vários tipos de fatos e

atividades que vão satisfazer as necessidades de treinamento. A terceira etapa é a

do real treinamento dos envolvidos e por último deve-se avaliar o programa de

Etapa 4 Avaliação do programa

de treinamento

Etapa 2 Planejamento do

programa de treinamento

Etapa 1 Determinação das necessidades de

treinamento.

Etapa 3 Administração do

programa de treinamento

56

treinamento, observar se este foi capaz de suprir a deficiência inicialmente

identificada (CERTO, 2003).

Chiavenato (2000, p. 498) apresenta os principais objetivos do treinamento:

Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas do cargo;

Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoa, não

apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as

quais a pessoa pode ser considerada;

Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatório

entre empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptivas às

técnicas de supervisão e gerência.

O treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira

sistemática e organizada, que por sua vez, é de responsabilidade administrativa,

cada administrador ou supervisor deve observar a necessidade do treinamento

(CHIAVENATO, 2000, p. 498).

2.5.4 Plano de Cargos e Salários

Marras (2000, p. 94) define como cargo um conjunto de funções similares e

salário suas variações conforme quadro 11.

Tipo de salário Definição

Salário nominal É aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana, mês etc.

Salário efetivo É o valor efetivamente recebido pelo empregador, já descontadas as obrigações legais (INSS, IR etc).

Salário complessivo É o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela adicional (hora extra etc).

Salário profissional É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina especificamente a algumas profissões (por exemplo, médicos. Engenheiros).

Salário relativo É a figura de comparação entre um salário e outro na mesma empresa.

Salário absoluto É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os descontos, e que determina o seu orçamento.

Quadro 11 - Definições de salário. Fonte: Marras (2000, p. 92).

57

Para a elaboração de um plano de cargos e salários, é necessário vislumbrar

as seguintes fases conforme aponta Marras (2000, p. 94):

Análise de função: é o trabalho de prospectar todos os detalhes de cada

uma das funções que compõem um cargo;

Descrição de cargos: é o processo de sinterização das informações

recebidas e prospectadas no passo anterior de análise de funções;

Avaliação de cargos: avaliar os cargos já descritos;

Pesquisa de salários: é o instrumento gerencial que possibilita conhecer,

através da coleta e da tabulação estatística de dados, as práticas e os valores

salariais médios praticados num determinado mercado;

Política de remuneração: é o instrumento pelo qual a empresa determina

os parâmetros que deseja imprimir;

Construção da estrutura salarial: é o conjunto formado por diversas faixas

salariais, agrupando cargos com avaliações próximas, contemplando no

interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados

matematicamente, para atender a uma política previamente desejada.

Gil (2006, p. 184) salienta que deve-se fazer uma avaliação de cargos e

classificá-los conforme o grau de importância para a empresa, após isto, determinar

o salário para cada cargo.

Somente um plano de cargos e salários não pode ser capaz de surtir

resultados positivos quanto a motivação da força de trabalho, pois há empregados

que possuem remuneração satisfatória, mas, não estão motivados. Cabe a empresa

buscar outros meios que gerem estímulos motivacionais (RIGAUD, 2009).

2.6 PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Conforme afirma Dornelas (2001, p. 100), no planejamento operacional deve

conter as ações que a empresa está planejando em seu sistema produtivo e o

processo de produção, indicando o impacto que todas as seções terão em seus

parâmetros de avaliação de produção.

58

Concordando com Dornelas (2001), Longenecker, Moore e Petty (1997, p.

870) afirmam que o plano operacional mostra como deverá ser produzido o produto

ou fornecido o serviço. Descreve itens como localização e instalações, fornecendo

informações, por exemplo, de quanto espaço será necessário ou que tipo de

equipamento será exigido. Sua importância varia de um negócio para outro, mesmo

no caso de empresas de serviço.

Segundo Slack (1997, p. 700), todas as diversas partes de uma empresa têm

seus próprios papéis a desempenhar para atingir o sucesso. Assim, no nível mais

básico, o papel de cada função está relacionado a seu nome. Por exemplo, a função

marketing posiciona os produtos da empresa no mercado. Já a função finanças

monitora e controla os recursos financeiros da empresa, e a função produção produz

os bens demandados pelos consumidores.

2.6.1 Localização

Em muitos casos a localização é fator chave de sucesso, ela interfere

internamente e externamente. Pode definir a capacidade da empresa em competir

no mercado, pois a proximidade ao cliente é capaz de produzir esta vantagem

competitiva (CORRÊA; CORRÊA, 2008).

Stoner e Freeman (1999, p. 470) afirmam que “a análise de localização é feita

a partir da determinação das exigências de localização e em seguida pela avaliação

das alternativas da região, comunidades e locais específicos.”

Para determinar a melhor localização Slack (1996, p. 194-195) propõe dois

métodos, o de pontuação ponderada e o de centro de gravidade. Serão

apresentados a seguir separadamente.

Método da pontuação ponderada: este procedimento identifica critérios que

podem avaliar as opções de localização, define a importância relativa a cada

critério e a estes atribui fatores de ponderação. Após isto se deve avaliar cada

opção de localização, tendo como base os critérios determinados, e uma

determinada escala de pontuação.

59

Na figura 6, apresenta-se um exemplo do método de pontuação ponderada,

proposto por Slack (1996).

Figura 6 - Exemplo de método da pontuação ponderada para três locais. Fonte: Slack (1996, p. 194).

Conforme figura 6, deve-se atribuir fatores de ponderação conforme critério

avaliado de importância dos locais em estudo. Efetuar o somatório e a que obtiver

maior número deverá ser a optada, no exemplo a opção de local letra (C) (SLACK,

1996, p. 194).

Método do centro de gravidade: este método é utilizado para a verificação

da localização que represente os menores custos de transportes. Neste

método, cada possível local tem um valor, que é a totalidade dos custos com

transportes, onde a melhor localização é aquela representada pelo centro de

gravidade ponderado dos pontos de e para onde os bens são transportados.

As coordenadas do centro de gravidade podem ser calculadas pelas

seguintes fórmulas, conforme figura 7.

Xg = ΣxiVi Yg = ΣyiVi ΣVi ΣVi

Figura 7 - Fórmula para localização através do método do centro de gravidade. Fonte - adaptada de Slack (1996, p. 195).

Onde:

xi = a coordenada x da fonte ou destino i

yi = a coordenada y da fonte ou destino i

60

Vi = a quantidade a ser enviada de ou para a fonte ou destino i

Σ = somatório/valor

Na figura 8, apresenta-se um exemplo de cálculo da localização pelo método

do centro de gravidade, proposto por Slack (1996).

Figura 8 - Localização pelo centro de gravidade. Fonte: Slack (1996, p. 195).

A figura 8 apresenta um exemplo de localização pelo centro de gravidade,

onde estão apresentados os clientes ou fornecedores, representados pelas letras

(A), (B), (C) e (D). Após o cálculo, as coordenadas estão representadas pelo

encontro das setas, local adequado para a instalação da empresa (SLACK, 1996, p.

195).

A operação produtiva é alterada pelos fornecedores e pela demanda, assim, a

escolha da localização pode pender para um dos lados, o fornecimento de matéria-

prima ou a distribuição para os clientes, para isso é necessário uma análise

criteriosa na hora da escolha da localização, objetivando a redução de custos

(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007).

2.6.2 Arranjo Físico (Layout)

61

De acordo com Longenecker, Moore e Petty (1997), um plano de negócio

deve tratar do espaço em que a empresa será instalada. Desta forma, ao planejar os

requisitos iniciais do imóvel, o empreendedor deve evitar espaços que sejam muito

grande e desnecessário. Os autores prosseguem afirmando que um bom layout

envolve um arranjo de instalações físicas que contribuíam para a eficiência das

operações de negócios, e conclui que o passo final na disposição das instalações

físicas envolve a compra de ferramentas e equipamentos, que dependem do tipo de

negócio.

Cury (2000, p. 386) enfatiza os objetivos que devem ser considerados no

momento da elaboração de um projeto de layout:

Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades

organizacionais;

Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;

Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo

espaço útil disponível;

Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos

dentro da ambiência organizacional.

Ainda, Cury (2000, p. 386) coloca que o layout representa o arranjo dos

postos de trabalho nos espaços existentes na empresa, pretende-se a partir dele

melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho e organizar de melhor maneira

os móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas.

No quadro 12, Slack, Chambers e Johnston (2007, p. 214) apresentam os

diferentes tipos de arranjo físico, suas vantagens e desvantagens.

62

Tipo Vantagens Desvantagens

Posicional

- Flexibilidade muito alta de mix e produto - Produto ou cliente não movido ou perturbado - Alta variedade de tarefas para a mão de obra

- Custos unitários muito altos - Programação de espaço ou atividades pode ser complexa - Pode significar muita movimentação de equipamentos e mão de obra

Processo

- Alta flexibilidade de mix e produto - Relativamente robusto em caso de interrupção de etapas - Supervisão de equipamentos e instalações relativamente fácil

- Baixa utilização de recursos - Pode ter alto estoque em processos ou filiais de clientes - Fluxo complexo pode ser difícil de controlar

Celular

- Pode dar um bom, equilíbrio entre custo e flexibilidade para operações com variedade relativamente alta - Atravessamento rápido Trabalho em grupo pode resultar em melhor motivação

- Pode ser caro reconfigurar o arranjo físico atual - Pode requerer capacidade adicional - Pode reduzir níveis de utilização de recursos

Produto

- Baixos custos unitários para altos volumes - Dá oportunidades para especialização de equipamento - Movimentação conveniente de clientes e materiais.

- Pode ter baixa flexibilidade de mix - Não muito robusto contra interrupções - Trabalho pode ser repetitivo

Quadro 12 - Vantagens e desvantagens dos tipos básicos de arranjo físico. Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2007, p. 214).

No quadro 12 estão enfatizados os tipos de arranjo físico, bem como suas

vantagens e desvantagem, assim é possível conhecer e optar pelo que melhor

condizer com a realidade da empresa (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007, p.

214).

Stoner e Freeman (1999, p. 472) concordam com Cury, quanto ao

planejamento do arranjo físico organizar espacialmente as instalações físicas, e

enfatiza como sendo a fase de integração do projeto do sistema operacional.

2.6.3 Processo de Produção

Para Certo (2003, p. 439) a produção é a transformação dos recursos da

empresa em produtos. Estes recursos são os ativos que dispõe o gerente para gerar

produtos. A transformação diz respeito ao conjunto de passos necessários para

fazer com que esses recursos se tornem produtivos. Já os produtos são os diversos

bens e serviços destinados a atender as necessidades humanas.

63

Certo (2003, p. 440) destaca algumas estratégias para aumentar a

produtividade, que é a relação entre a quantidade total de bens ou serviços

produzidos e os recursos necessários à sua produção, segue as estratégias:

Melhorar a efetividade da força de trabalho da empresa por meio de

treinamento;

Melhorar o processo de produção por meio de automação;

Melhorar o design do produto para facilitar sua produção;

Melhorar as ferramentas de produção por meio da aquisição de

equipamentos mais modernos;

Melhorar a qualidade dos funcionários contratados.

Slack, Chambers e Johnston (2007) acrescentam que definindo os processos

de produção se tem como etapa seguinte algumas técnicas que podem documentar

processos, que apresentam a partir da operação produtiva o fluxo de pessoas ou

materiais. Após isso se faz necessário uma análise dos processos de diagramas de

fluxo simples e de processos, folhas de roteiros e uma estrutura para comportar o

processamento do cliente.

Certo (2003, p. 445) destaca que um processo é uma seqüência de eventos

inter-relacionados e direcionados a um mesmo objetivo, propósito ou fim.

Existem empresas que produzem os mesmo produtos, mas há outras que

possuem produtos diferenciados, observando a redução e custos e a qualidade do

produto é necessário analisar e projetar o melhor processo produtivo

(LONGENECKER; MOORE; PETTY, 2007).

2.6.4 Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional da empresa diz respeito à alocação das pessoas

nas atividades da organização, a responsabilidade do cargo de cada uma delas, o

nível de autoridade de cada cargo e a definição das relações hierárquicas da

empresa. Uma das formas mais usuais de demonstrar a cadeia de comando da

organização é o organograma. Porém, somente o organograma não é suficiente

para mostrar a correlação à coordenação (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 168).

64

Cruz (1998, p. 41) tece considerações que as organizações possuem dois

tipos de estruturas: as formais e as informais. As formais são aquelas definidas no

organograma da empresa e retratam tanto as cadeias de comando como a

hierarquia da organização, os órgãos de linha e os órgãos de assessoria. Já as

informais, não aparecem em nenhum lugar, porém podem ser mais poderosas que

qualquer outro tipo.

Segundo Chiavenato (2010, p. 316), a departamentalização constitui uma

característica fundamental da estrutura organizacional, e é o agrupamento de

atividades em uma organização total. As unidades organizacionais constituem os

subsistemas do sistema maior e são geralmente chamadas de departamentos,

divisões, seções ou equipes. O autor defende a existência de cinco abordagens de

desenho departamental:

Abordagem funcional: as pessoas são agrupadas em departamentos pelas

habilidades similares e atividades comuns de trabalho;

Abordagem divisional: os departamentos são agrupados juntos em divisões

separadas e auto-suficientes baseadas em um produto comum, projeto ou

programa, ou região geográfica.

Abordagem matricial: as cadeias de comando funcional e divisional são

implementadas simultaneamente e se sobrepõem umas à outras nos mesmo

departamentos;

Abordagem de equipes: a organização cria equipes multifuncionais para

cumprir tarefas específicas e para coordenar grandes departamentos;

Abordagem de redes: a organização torna-se um pequeno centro

intermediário, conectado eletronicamente a outras organizações que

desempenham funções vitais para o negócio.

Cada abordagem departamental serve a um propósito distinto para a

organização. A diferença básica entre essas diferentes estruturas é a maneira pela

qual as atividades são agrupadas e a quem elas se subordinam (CHIAVENATO,

2010, p. 317).

65

2.6.5 Processo de Compras

Slack, Chambers e Johnston (2007) destacam os principais objetivos do

processo de compras: ter preço correto ser entregue no momento e na quantidade

correta, ter flexibilidade e confiabilidade, sendo produtos ou serviços de qualidade,

além de ser da fonte correta.

Concordando com os autores (2007), Chiavenato (1995, p. 89) destaca como

principal objetivo suprir a empresa de todos os itens necessários ao seu

funcionamento no tempo certo, na quantidade certa, na qualidade certa e ao melhor

preço possível. O autor (1995) expõe o processo de compras dividindo-o em sete

principais fases, apresentadas no quadro 13.

Fases Descrição

1 - Pesquisa de mercado de fornecedores

É a fase que antecede o processo de compra do item requisitado, em que o comprador pesquisa os possíveis fornecedores.

2 - Recebimento da ordem de compra

É um formulário que deve ser preenchido pelo órgão que requisita um determinado item para suprir suas necessidades.

3 - Cotação de preços e de condições de pagamento

É a pesquisa de preços e prazos junto aos fornecedores cadastrados e prepara o mapa de cotação de preços.

4 - Escolha do fornecedor mais adequado

Com o mapa de cotação de preços, o comprador verifica e compara condições oferecidas no que se refere a: capacidade de fornecimento, preço, condições de pagamento, prazo de entrega e qualidade do material.

5 - Pedido de compra Escolhido o fornecedor, o comprador emite o pedido de compra, definindo os itens, as quantidades.

6 - Acompanhamento do pedido de compra

Feito o pedido de compra ao fornecedor, o comprador precisa certificar-se que será realmente cumprido pelo fornecedor, para não expor a empresa a uma falta de matéria-prima.

7 - Recebimento do material

É a fase final do processo de compras, em que o item é recebido pela empresa, inspecionado e conferido quanto à quantidade e à qualidade.

Quadro 13 - Fases do processo de compra. Fonte: Adaptado de Chiavenato (1995, p. 89 - 91).

66

O quadro 13 apresenta as etapas que devem ser seguidas na ordem

apresentada, isto para uma boa gestão do processo de compras (CHIAVENATO,

1995, p. 91).

A compra de matéria-prima, bem como de equipamentos e tecnologia, são

partes do processo de transformação que as indústrias passam necessariamente

(LONGENECKER; MOORE; PETTY, 2007).

2.7 ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA

Cecconello e Ajzental (2008, p. 225) resumem que o estudo da viabilidade

econômico-financeira é a confrontação dos investimentos necessários com os lucros

operacionais potenciais projetados, e geração conseqüente de caixa, para o negócio

que se propõe. Podendo o resultado da análise ser positivo ou negativo, assim, é

fornecido um parâmetro que deve servir como base para a tomada de decisão.

Segundo Dornelas (2008, p. 150), os principais demonstrativos a serem

apresentados são:

Balanço patrimonial;

Demonstrativo de resultados;

Demonstrativo de fluxo de caixa.

Estes, projetados com no mínimo três anos, sendo que o usual é utilizar o

período de cinco anos. Cabendo ao fluxo de caixa um detalhamento mensal.

O planejamento econômico-financeiro é um aspecto importante dentro das

operações da empresa, pois mapeia os caminhos para guiar, coordenar e controlar

as ações da empresa, bem como, mostra a realidade e pode através de estratégias

planejadas antecipar fatos (GITMAN, 2001, p. 434).

2.7.1 Investimento Inicial

Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 240 - 244) salientam que para a

consolidação de uma empresa faz-se necessário um investimento inicial, portanto é

67

extremamente importante uma análise dos requisitos de capital para poder

dimensionar a quantidade necessária inicial para ser investido. A quantidade de

capital inicial dependendo do ramo pode variar consideravelmente. Podemos

considerar como exemplo as empresas que requerem alta tecnologia, por sua vez

necessitam de alta quantia de capital em investimento inicial, e em contrapartida

empresas de serviços requer pequenas quantias de capital investido.

Investimentos necessários à operação é como apresentam Cecconello e

Ajzental (2008, p. 227) os investimentos iniciais, que são os gastos pré-operacionais

e ativos imobilizados por tipo, como exemplo terrenos, construções, máquinas,

equipamentos, veículos, entre outros. Além de informar o valor do investimento

necessário, também permitem o cálculo dos gastos relativos a depreciação e

amortização, a serem alocados na projeção de resultados.

Bagio e Botocchio (2005, p. 214) acrescentam que além dos gastos iniciais da

empresa para a sua estruturação, inclui-se o valor de capital de giro necessário para

os primeiros meses de funcionamento, até que os clientes paguem suas compras e

comece haver entradas no caixa da empresa.

De uma forma mais sucinta Gitman (2001) conceitua investimento inicial como

sendo toda saída de caixa relevante no instante zero do projeto proposto.

2.7.2 Análise de Cenários

Para Toni (2006) ao desenhar projetos, ações, operações, pressupõe algum

juízo sobre o resultado futuro do esforço, da mobilização de recursos, mesmo que

isso não seja apresentado claramente. Isto depende de muitas outras variáveis que

são controladas por diversos atores em contextos específicos, que em alguns

momentos são impossíveis de prognosticar. Por isso, é preciso aprender com o

passado, simular o futuro e diminuir as chances da improvisação.

A análise de cenários considera desde as identificações, as ordenações e as

avaliações de variáveis ambientais utilizadas como base para o desempenho das

ações a serem adotas pela empresa (TAVARES, 2000).

Godet (1993 apud TONI, 2006) destaca que normalmente o primeiro passo é

elencar as variáveis importantes para o cenário (variáveis determinantes), de acordo

68

com o âmbito do problema, a abrangência das operações e as diretrizes da

organização. O autor apresenta três hipóteses básicas sobre o cenário, sendo o

cenário normativo (aquele que converge para nossa visão de futuro) uma versão

possível para o cenário mais provável:

Um cenário de trajetória mais provável;

Uma variação otimista do cenário provável;

Uma variação pessimista do cenário provável.

Há que se definir com muito cuidado as hipóteses de comportamento para

cada variável em cada cenário e atentar sobretudo para aqueles condicionantes

mais críticos e mais incertos, pois sem dúvida serão estes que caso venham a ser

confirmados no futuro, impactarão os resultados esperados dos projetos com mais

intensidade (BUARQUE, 2003 apud TONI, 2006).

2.7.3 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)

Na visão de Gitman (2001, p. 103) a demonstração do resultado do exercício

tem como objetivo o fornecimento dos resultados das operações da empresa

durante um período específico. Geralmente é de um período de doze meses, sendo

finalizado no último dia do ano. O autor revela que há empresas que preparam o

demonstrativo trimestralmente para uso da agência financeira.

A DRE (demonstração do resultado do exercício) é uma classificação

resumida das receitas e despesas da empresa em determinado período. E para

obter-se a receita líquida, basta subtrair os impostos, as devoluções concedidas e os

abatimentos (DORNELAS, 2008).

Hoji (2004, p. 264), acrescenta que ao final do período observa-se um

possível aumento ou redução do patrimônio líquido. Ainda, a DRE deve ser

apresentada de forma dedutiva, isto é, inicia-se com a receita operacional bruta e

dela deduzem-se custos e despesas, assim, é possível apurar o líquido, conforme

tabela 1.

69

Demonstração do Resultado do Exercício

Receita Bruta de Vendas e Serviços

- Deduções da Receita Bruta

= Receita Líquida

- Custo dos Produtos e Serviços

= Lucro Bruto

- Despesas Operacionais

= Lucro Operacional

+ Resultado não Operacional

= Lucro Antes do IR e Contribuição Social

- Provisão P/IR e Contribuição Social

= Lucro Após IR e Contribuição Social

- Participações e Contribuições

= Lucro (Prejuízo) Líquido do Exercício

Lucro por Ação (R$)

Tabela 1 - Exemplo de demonstração do resultado do exercício. Fonte: Adaptado de Hoji (2004, p. 268).

Conforme apresentado na tabela 01, o objetivo da DRE é demonstrar se

houve lucro ou prejuízo nas atividades da empresa em determinado período.

2.7.4 Fluxo de Caixa

Para Hoji (2004, p. 88) o fluxo de caixa é um esquema que representa as

entras e saídas de caixa da empresa ao longo do tempo, havendo a necessidade de

conter pelo menos um lançamento de cada variável.

Zdanowicz (2004, p. 33 - 50) descreve o fluxo de caixa como sendo uma

ferramenta insubstituível no gerenciamento financeiro da empresa, pois através dele

é demonstrado todas as operações realizadas pela empresa, facilitando a tomada de

decisão. Com o emprego do fluxo de caixa a empresa tem como controlar e planejar

todas as atividades operacionais e não-operacionais futuras, podendo traçar metas e

objetivos definidos pela empresa. Na visão do mesmo autor a projeção do fluxo de

caixa depende de vários fatores como o tipo de atividade econômica, o porte da

empresa, o processo de produção, e comercialização, entre outras.

70

De uma forma geral Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 528) apresentam o

demonstrativo de fluxo de caixa na figura 9.

Fluxo de caixa gerado pelas operações, incluindo: Dinheiro recebido dos clientes

Dinheiro pago aos fornecedores

Saídas de caixa geradas pelas operações (despesas de marketing e administração)

Pagamentos de impostos em dinheiro

Investimentos efetuados

ou sacados

Recebimento ou pagamentos de financiamentos incluindo:

+ Recebimentos decorrentes da emissão de novas ações

+ Recebimentos de empréstimos adicionais

Pagamento do principal da dívida

Pagamentos de juros

Pagamentos de dividendos

Variação dos saldos de caixa

Figura 9 - Demonstrativo de fluxo de caixa: uma visão geral. Fonte: Adaptado de Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 529).

Conforme figura 9, os autores apresentam as principais categorias de fluxo de

caixa: fluxos de caixa gerados pelas operações; investimentos efetuados pela

empresa e transações de financiamento. Têm-se que todas a operações sejam

entradas ou saídas de valores são apresentadas e passíveis de observação em

tempo real (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p. 528).

Para Dornelas (2008, p. 155) o fluxo de caixa deve contemplar os seguintes

aspectos:

Receitas: valor das vendas recebidas;

Vendas: volume monetário do faturamento;

Custos e despesas variáveis: custos que variam na mesma proporção das

variações ocorridas no volume de produção ou em outra medida de atividade;

71

Custos e despesas fixas: valores que se mantêm inalterados

independentemente das variações da atividade ou das vendas.

O mesmo autor define o fluxo de caixa como a principal ferramenta de

planejamento financeiro do empreendedor.

2.7.5 Capital de Giro

Para Gitman (2001, p. 459) o capital de giro são os ativos circulantes que

representam a porção de investimentos que circula de uma forma para a outra, na

condução normal dos negócios. Isto é, a transição recorrente do caixa para

estoques, para duplicatas a receber e de volta ao caixa, completando assim o ciclo

operacional.

Na mesma concepção Hoji (2004, p. 117) detalha que o capital de giro

também é conhecido como capital circulante e corresponde aos recursos aplicados

em ativos circulantes, que se transformam constantemente dentro do ciclo

operacional. O estudo do capital de giro é fundamental para a empresa, pois

necessita recuperar todos os custos e despesas incorridos durante o ciclo

operacional, conforme figura 10.

Figura 10 - Capital de giro no ativo circulante. Fonte: Adaptado de Hoji (2004, p. 118).

Na figura 10 apresenta-se um exemplo de capital de giro no ativo circulante,

onde a operação 1 (um), representa aquisição de matéria-prima, que ocorrerá a

transformação do produto ou serviço na etapa 2 (dois), já na etapa 3 (três) ocorre a

venda, que por sua vez incorre a formação de caixa na etapa 4 (quatro).

CAIXA

ESTOQUE DE PRODUTOS

ACABADOS

DUPLICATAS A

RECEBER ESTOQUE DE

MATÉRIA-PRIMA

1

2

3

4

72

Tecnicamente a circulação do capital de giro pode ocorrer também no passivo

circulante (HOJI, 2004, p. 118).

Chiavenato (1995, p. 119) expõe duas modalidades de capital de giro

apresentadas no quadro 14.

Modalidades itens

Capital de giro bruto (CGB) Disponibilidades (caixa e bancos); Investimentos temporários (títulos e valores mobiliários); Contas a receber; e Estoque (matérias-primas e produtos acabados).

Capital de giro líquido (CGL) Capital de giro bruto – compromissos a curto prazo (fornecedores, funcionários, fisco, etc).

Quadro 14 - Modalidades de capital de giro. Fonte: Adaptado de Chiavenato (1995, p. 119).

Para Matarazzo (2007) o capital de giro apresenta outras finalidades além de

conceito fundamental, trás em sua concepção estratégias de financiamento,

crescimento e lucratividade.

2.7.6 Contas a Pagar

Gitman (2001, p. 467 - 471) trata as contas a pagar como os passivos

resultantes de serviços, cujo pagamento não foi feito ainda. Trás ainda, que as

duplicatas são a principal fonte de financiamento a curto prazo para as empresas,

elas resultam de transações nas quais mercadorias são compradas, mas nenhuma

promissória formal é assinada que demonstre a obrigação do comprador com o

vendedor.

Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 572) expõem que a administração de

contas a pagar está intimamente relacionada a administração do fluxo de caixa, isto

porque a empresa compradora poderá manter o dinheiro equivalente ao montante

de contas a pagar em sua própria conta-corrente, e a liberação deste dinheiro

ocorrerá somente no momento do vencimento (futuro), mostrando a importância dos

prazos negociados com os fornecedores.

As contas a pagar segundo Hoji (2000, p. 139) competem as seguintes

atividades:

73

Estabelecer políticas de pagamento;

Controlar adiantamentos a fornecedores;

Controlar abatimentos e devoluções de mercadorias;

Controlar cobranças bancárias e cobranças em carteira;

Liberar duplicatas para pagamento.

Em concordância com Gitman (2001), Brigham e Houston (1999, p. 611)

reafirmam que as contas a pagar são as principais fontes de crédito de curto prazo,

e as domina também de crédito dos fornecedores.

2.7.7 Contas a Receber

As contas a receber são geradas pelas vendas a prazo, que são feitas após

concessão de crédito pelo departamento responsável. Estes eventos por sua vez,

geram riscos de inadimplência e despesas com análise de crédito, cobrança e

recebimento, mas são necessárias para alavancarem as vendas, aumentando o

lucro da empresa. Estas vendas são condicionadas para o aumento do nível de

operações e o giro do estoque, ganhando escala, que possibilita melhores preços

junto aos fornecedores maximizando a rentabilidade (HOJI, 2004, p. 136).

Acrescentando a perspective apresentado de Hoji (2004), Longenecker,

Moore e Petty (1997, p. 568) defendem que a possibilidade de venda com

pagamento em data futura (venda a prazo), é decisão de marketing que afeta

diretamente a conta de caixa da empresa. Pois, prorroga sua entrada de caixa,

permitindo que os clientes possam efetuar os pagamentos em data posterior à

venda.

Chiavenato (1995, p. 130) expõe que as contas a receber devem contemplar

três aspectos:

Política de crédito: defini os critérios mínimos para a concessão de crédito

aos clientes;

Condições de crédito: são as condições de pagamento exigidas dos

clientes que compram a crédito;

74

Políticas de cobrança: representam os procedimentos adotados pela

empresa para o recebimento das contas a receber nas datas de seus

vencimentos.

O mesmo autor (1995) destaca que o gerenciamento das contas a receber

deve basear-se em critérios fundamentados em políticas de crédito, condições de

crédito e políticas de cobrança adequadas às necessidades da empresa.

Para um bom sistema de contas a receber, uma boa análise de crédito é

fundamental, assim, Hoji (2004, p. 136 - 139) apresenta uma técnica de análise de

crédito, denominada de 5 Cs, conforme quadro 15.

Caráter Avalia o caráter do cliente, como aspectos morais, éticos, além da honestidade características essenciais para saldar compromissos financeiros, caso o caráter do cliente for duvidoso ou inaceitável os próximos itens estarão seriamente prejudicados.

Capacidade A determinação do cliente de pagar algo não terá validade, caso ele não tenha a capacidade de saldar seus compromissos financeiros, e o potencial dos clientes saldarem seus compromissos, podem ser obtidos através da análise das demonstrações financeiras, que apresentam dados como índice de liquidez, endividamento, etc.

Capital A análise do capital proporciona o conhecimento do nível de solidez financeiro da empresa. Quando é feita uma analise da necessidade de capital de giro, deixa exposto o quanto a empresa necessita de capital para financiar suas operações. Com isso, pode-se avaliar se a empresa terá condições de expandir suas atividades, considerando assim as fontes de recursos de longo prazo.

Collateral Essa palavra em inglês quer dizer garantia. Podendo ser dada por seguro de garantia, fiança bancária ou até por hipoteca.

Condições São as condições econômicas e o cenário em que o negócio está inserido. Portanto deve-se levar em consideração a existência de reciprocidade, considerando a limitação das partes envolvidas, quando a empresa compra da empresa para a qual vende.

Quadro 15 - Técnica dos 5 Cs. Fonte: Adaptado de Hoji (2004).

No quadro 15, apresenta-se a técnica 5 Cs, composta por: caráter,

capacidade, capital, collateral e condições. Para que a técnica seja útil, todos os

itens deveram ser analisados em conjunto (HOJI, 2004).

2.7.8 Ferramentas de Análise de Viabilidade

75

As ferramentas de controle financeiro têm a finalidade de informar como está

a gestão financeira da empresa. Baseado em um controle financeiro sólido pode-se

identificar novas oportunidades de investimento (HOJI, 2004).

Conforme afirmam Souza e Clemente (2004, p. 70) os indicadores da análise

de investimento podem ser subdivididos em dois grupos:

Os de rentabilidade do projeto:

o Valor presente líquido (VPL);

Os que são indicadores associados a riscos do projeto:

o Taxa interna de retorno (TIR);

o Período de recuperação do investimento (Pay-back);

o Ponto de fisher (equilíbrio).

Cecconello e Ajzental (2008, p. 248) defendem que a análise de consistência

visa trazer ao interessado a segurança com relação à qualidade das projeções

realizadas, já a análise de viabilidade visa obter indicadores que auxiliam o

investidor na tomada de decisão. O mesmo autor, apresenta o método tradicional de

avaliação de investimento, composto por três informações básicas:

Prazo de amortização do investimento (Pay-back);

Ganho líquido após amortização do investimento (valor presente líquido –

VPL);

Capacidade de o projeto se pagar (taxa interna de retorno – TIR).

Além dos indicadores apresentados por Cecconello e Ajzental (2008) nos

próximos tópicos abordar-se-á taxa mínima de atratividade (TMA) e o ponto de

equilíbrio (PE).

2.7.8.1 Taxa Mínima de Atratividade (TMA)

Para Casarotto e Kopittke (2000) a taxa mínima de atratividade (TMA) é a

taxa a mínima estipulada para o projeto, a partir desta o investidor considera que

76

obterá ganhos financeiros. Este poderá confrontá-la com a Taxa Interna de Retorno

(TIR) para uma melhor análise.

Bernadi (2007, p. 165) expõe que também é conhecida com custo de capital,

delineia quanto o investidor pretende de retorno com o projeto, este custo, embute

critérios objetivos e alguns subjetivos por serem até questão de julgamento pessoal,

embora existam parâmetros externos de comparabilidade.

A taxa mínima de atratividade deve superar a taxa interna de retorno,

tornando assim um investimento aceitável (BRIGHAM; HOUSTON, 1999, p. 381).

2.7.8.2 Valor Presente Líquido (VPL)

Gitman, (2001, p. 302) define o valor presente líquido como sendo uma

técnica de orçamento de capital, sendo possível de obter-se através da subtração do

investimento inicial de um projeto de valor presente, descontados a uma taxa igual

ao custo de capital da empresa. Pelo fato do (VPL) considerar o valor do dinheiro no

tempo, é considerado uma técnica de orçamento de capital sofisticado. Na figura 11,

apresenta-se a fórmula para obter o (VPL).

n

VPL = Σ FCt . – II T = 1 (1 + k)t

Figura 11 - Fórmula para o cálculo do valor Presente líquido (VPL). Fonte: Gitman (2001, p. 302).

Onde:

FCt = Fluxo de caixa

k = Custo de capital da empresa

t = Tempo

II = Valor inicial

Ampliando a visão de Gitman (2001), para Dornelas (2008, p. 160) a

elaboração do (VPL) faz-se através de uma estimativa do valor atual para os futuros

77

fluxos de reais que estarão sendo gerados pelo projeto, deduzindo o investimento

inicial. Segue fórmula na figura 12.

Figura 12 - Fórmula para o cálculo do valor presente líquido (VPL). Fonte: Dornelas (2008, p. 160).

Onde:

PVL = Valor Presente Líquido

Fn = Fluxo de caixa após imposto no ano “n”

n = Vida do projeto em anos

K = Taxa de desconto (taxa de retorno exigido para o projeto).

INV = Investimento inicial

Caso o (VPL) seja positivo o projeto é viável, do contrário não (DORNELAS,

2008); (GITMAN, 2001).

Para Buarque (1984) e Kassai (2000) o valor presente líquido, é uma das

ferramentas para avaliar o investimento desejado. Porém é importante expor que de

maneira geral o (VPL) não é utilizado como critério básico para a tomada de decisão

sobre o investimento.

2.7.8.3 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Gitman (2001, p. 303) trata também a taxa interna de retorno (TIR) como

sendo uma técnica de orçamento sofisticada e mais usada, ela é a taxa de desconto

que iguala o valor presente de fluxos de entrada de caixa com o investimento inicial

associado a um projeto, ou seja, ela é a taxa de desconto que iguala o (VPL) a zero.

Sua fórmula está apresentada na figura 13.

78

N

$0 = ∑ FCt - II t=1 (1 + TIR) Figura 13 - Fórmula para o cálculo da taxa interna de retorno (TIR). Fonte: Gitman (2001, p. 302).

Onde:

FCt = valor presente das entradas

II = investimento inicial

A (TIR) é conhecida também como taxa de desconto do fluxo de caixa, é uma

taxa de juros implícita numa série de pagamentos e recebimentos, cuja função é

descontar um valor futuro ou aplicar o fator de juros sobre um valor presente (HOJI,

2004, p. 89).

Segundo Gitman (2001, p. 304) a (TIR) pode ser encontrada através de

técnicas de tentativa e erro ou com o auxílio de calculadoras financeiras ou sistemas

computacionais.

Para Dornelas (2008, p. 160) a (TIR) é obtida a partir da fórmula do (VPL),

igualando a zero e procurando a taxa de desconto, a taxa de retorno exigida pelo

projeto. Quanto a utilização da (TIR) na tomada de decisão, Gitman (2001, p. 303)

expõe que se ela for maior do que o custo de capital, pode-se aceitar o projeto, do

contrário, não.

2.7.8.4 Payback

Brigham e Houston (1999, p. 381) esclarecem que o payback nada mais é

que o período de recuperação do investimento, isto é, o número de anos ou meses

em que se espera recuperar o investimento original.

Em concordância Gitman (2001, p. 300) define como o montante exato de

tempo necessário para uma empresa recuperar seu investimento inicial em um

projeto, como calculado a partir dos fluxos de entrada de caixa.

Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 561) salientam que o payback é uma

ferramenta muito utilizada pelos administradores e proprietários de empresas com a

finalidade de analisar as decisões sobre os investimentos desejados. E concordam

79

com as percepções anteriores, que refere-se ao tempo em que o investidor irá levar

para recuperar o capital inicial investido, e a sua análise é realizada a partir dos

fluxos de caixa líquidos gerados pelo investimento.

Para ilustrar, na tabela 2 abaixo, apresentam-se duas alternativas de

investimento:

Projeto X Projeto Y

Investimento inicial 10.000 10.000

Ano Fluxos de entrada de caixa

1 5.000 3.000

2 5.000 4.000

3 1.000 3.000

4 100 4.000

5 100 3.000

Período de payback 2 anos 3 anos Tabela 2 - Cálculo do payback para duas alternativas de investimento. Fonte: Gitman (2001, p. 302).

Na tabela 2, têm-se duas possibilidades de investimento, apresentando as

projeções de fluxo de caixa e o período de retorno do investimento inicial. Na

tomada de decisão, Gitman (2001, p. 300) esclarece que se o payback é menor que

o período de payback máximo aceitável, deve-se aceitar o projeto do contrário, não.

2.7.8.5 Margem de Contribuição (MCT)

Margem de contribuição (MCT) é o valor obtido das vendas, com a dedução

dos custos e despesas variáveis (HOJI, 2000, p. 315). Nunes (2009) complementa

afirmando que a margem de contribuição compreende o montante de dinheiro que a

empresa disponibiliza para cumprir com o pagamento dos seus custos fixos e gerar

lucros, ou seja, no momento em que a empresa cobre o valor dos custos fixos e

passa a ter lucros.

Hoji (2000, p. 316) apresenta o cálculo da margem de contribuição unitária,

conforme figura 15.

80

Preço unitário de venda (líquido de imposto)

(-) Custos variáveis

(-) Despesas variáveis

(=) Margem de contribuição unitária (MCU) Figura 14 - Cálculo da margem de contribuição unitária. Fonte: HOJI (2000, P. 316).

Braga (1995) define a margem de contribuição como ferramenta para

encontrar o lucro operacional, isto é, ele corresponde à parcela remanescente das

receitas de vendas após serem deduzidos os custos variáveis totais, abatendo desta

margem de contribuição os custos operacionais fixos.

2.7.8.6 Ponto de Equilíbrio (PE)

Para Brigham e Houston (1999, p. 453) o ponto de equilíbrio (PE) é o volume

de vendas em que os custos totais são iguais às receitas totais, fazendo com que os

lucros operacionais sejam iguais a zero. Em concordância, Gitman (2001, p. 391)

define como sendo o ponto necessário apenas para cobrir todos os custos

financeiros.

Hoji (2004) apresenta a fórmula para obter o ponto de equilíbrio em

quantidades na figura 15.

PE = CDF MCU

Figura 15 - Fórmula para o cálculo do pondo de equilíbrio em quantidades. Fonte: Hoji (2004).

Onde:

PE = Ponto de equilíbrio

CDF = Custos e despesas fixas

MCU = Margem de contribuição unitária

81

O mesmo autor (2004) define a margem de contribuição como sendo valor

obtido das vendas, com a dedução dos custos e despesas variáveis e destaca que

para calcular o ponto de equilíbrio é necessário conhecer detalhadamente os custos

fixos e variáveis da empresa, definidos a seguir por Hoji (2004):

Custos fixos: são os valores que não se alteram com o aumento ou

diminuição da produção.

Custos variáveis: são os valores que sofrem alteração conforme a

produtividade.

Na figura 16, é evidenciado o ponto de equilíbrio, que segundo Hoji (2004, p.

341) é a quantidade capaz de cobrir as despesas totais da empresa.

Figura 16 - Ponto de equilíbrio contábil. Fonte: Hoji (2004, p. 342).

Na figura 16, observa-se que ao romper o ponto de equilíbrio a empresa

começa a obter retorno financeiro, aumentando a amplitude do mesmo conforme o

volume de vendas, exposto da figura como volume de atividade, assim o ponto de

equilíbrio refere-se ao ponto em que a empresa paga todas as despesas inerentes a

operação produtiva (HOJI, 2004).

82

2.8 ASPECTOS JURÍDICOS E LEGAIS.

Uma empresa adquire personalidade jurídica e torna-se legal, mediante o

registro e arquivamento de seus atos de constituição na Junta Comercial, se

explorar atividade mercantil (comércio, indústria ou serviços), ou em Cartório de

Títulos e Documentos, se seu objetivo for caráter civil. (PINHO apud VENTURI;

LENZI, 2003, p. 37).

Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p.178) o empreendedor deve

estabelecer a forma de constituição da empresa. As três principais são: empresa

individual, sociedade por cotas e sociedade anônima. Deve-se considerar que há

variações, e estas podendo trazer benefícios fiscais à empresa.

Cecconello e Ajzental (2008) ressaltam que após o empreendedor

estabelecer o tipo de constituição da empresa, assim como sua razão, esteja

informado sobre suas obrigações legais.

Os próximos tópicos abordaram os tipos de sociedade, os trâmites e

documentação para constituição da empresa e os aspectos de meio ambiente.

2.8.1 Tipos de Sociedade

Para o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE

(2010) uma sociedade se constitui quando duas ou mais pessoas se obrigam a

contribuir, com bens ou serviços, para o exercício de atividade econômica e a

partilha, entre si, dos resultados. De acordo com o novo Código Civil, existem dois

tipos de sociedade, a empresária e a simples.

Sociedade Empresária: é aquela onde se exerce profissionalmente

atividade econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou de

serviços, constituindo elemento de empresa. O representante legal passa a

ser o Administrador, o qual substitui a antiga figura do Sócio-Gerente.

Sociedade Simples: são formadas por pessoas que exercem profissão

intelectual, de natureza científica, literária ou artística, mesmo se contar com

83

auxiliares ou colaboradores. O objetivo deverá ser somente a prestação de

serviços relacionados à habilidade profissional e intelectual pessoal dos

sócios, é vedado o enquadramento das empresas com atividade de comércio

e indústria nessa espécie de sociedade. A responsabilidade de cada sócio é

ilimitada e os sócios respondem pelas obrigações sociais conforme previsto

no contrato social.

No quadro 16 apresentam-se as possíveis espécies de sociedade a serem

adotadas.

Espécies de Sociedades Espécie de Sociedade

Previsto no: Especificações

Sociedade em Nome Coletivo

Art. 1039 do novo Código Civil

Deve ser constituída somente por pessoas físicas, sendo que todos os sócios respondem solidária e ilimitadamente pelas obrigações sociais.

Sociedade em Comandita Simples

Art. 1045 do novo Código Civil

Sociedade que possui dois tipos de sócios, os comanditados: pessoas físicas responsáveis solidária e ilimitadamente pelas obrigações sociais; e os comanditários, obrigados somente pelo valor de sua quota.

Sociedade Limitada

Art. 1052 do Novo Código Civil

É aquela em que a responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social.

Sociedade Anônima (por ações)

Art. 1º da Lei 6.404/76

Sociedade que tem o capital dividido em ações, e a responsabilidade dos sócios ou acionistas será limitada ao preço de emissão das ações subscritas ou adquiridas.

Sociedade em Comandita por Ações

Art. 1º da Lei 6.404/76

Sociedade que tem o capital dividido em ações, regendo-se pelas normas relativas as sociedades anônimas.

Cooperativa Art. 4º da Lei 5764/71

Sociedade de pessoas, com forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeitas a falência, constituídas para prestar serviços aos associados.

Empresário Individual

Art. 966 do novo Código Civil

Profissional que exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou sérvios, é a pessoa física, individualmente considerada.

Autônomo Art. 966 do Novo Código Civil

Exerce profissão intelectual, deve ser exclusivamente prestador de serviço e não possuir CNPJ.

Quadro 16 - Espécies de sociedades. Fonte: Adaptado de SEBRAE (2010).

84

No quadro 16 são apresentadas as possíveis espécies de sociedade para a

constituição da empresa, cabendo ao empreendedor analisar a que melhor

enquadra sua realidade (SEBRAE, 2010).

2.8.2 Trâmites e Documentos Para Constituição da Empresa

Para uma micro ou uma pequena empresa exercer suas atividades no Brasil,

é preciso, entre outras providências, ter registro na prefeitura onde ela vai atuar, no

estado, na Receita Federal e na Previdência Social. Dependendo da atividade pode

ser necessário também o registro na Entidade de Classe, na Secretaria de Meio-

Ambiente e outros órgãos de fiscalização (SEBRAE, 2010).

O SEBRAE (2010) de Santa Catarina apresenta três passos principais e

fundamentais para abertura de uma empresa, são eles:

1º Passo – Consulta de Viabilidade:

Deve-se consultar a viabilidade da implantação da empresa no município de

escolha do empreendedor, através do REGIN, que é um sistema integrado de

cadastro, elaborado pela Junta Comercial. Esta pesquisa poderá ser feita

diretamente no endereço eletrônico da Junta Comercial, que em Santa Catarina é

<www.jucesc.sc.gov.br> no acesso REGIN.

2º Passo – Registro de Contrato Social, CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa

Jurídica) e IE (Inscrição Estadual):

Obtendo-se uma resposta positiva na consulta do REGIN, o passo seguinte é

a elaboração do contrato social ou requerimento de empresário, e registrá-lo na

Junta Comercial. Concomitantemente, dá-se entrada no CNPJ através do DBE

(Documento Básico de Entrada), disponível no endereço eletrônico da Receita

Federal <www.receita.fazenda.gov.br>.

A documentação exigida para o registro do contrato social na junta comercial

é a seguinte:

Capa do processo;

Três vias do contrato social;

85

Cópia autenticada da carteira de identidade e CPF (Cadastro de Pessoa

Física) dos sócios;

Comprovantes de pagamentos:

o 01 jogo da Guia DARE (Documento de Arrecadação de Receita

Estadual);

o 03 vias da Guia DARF (Documento de Arrecadação de Receita

Federal) com o código da receita 6621;

Nesta etapa o SEBRAE (2010) sugere o auxílio de um contador, pois há

muitos processos que a falta de conhecimento pode atrasar a implantação do

negócio.

3º Passo – Alvará Municipal:

Após a liberação do contrato social, do CNPJ e da IE, deve-se providenciar o

registro da empresa na prefeitura municipal para requerer o Alvará Municipal de

Funcionamento, documento que permite o funcionamento da empresa.

Assim que a empresa possuir a inscrição municipal ela estará apta para

funcionar regulamente. No entanto, ainda faltam duas etapas fundamentais, o

cadastro na previdência social, pois a empresa ao contratar funcionários deverá

arcar com os respectivos tributos sociais e o aparato fiscal, que é a autorização para

impressão das notas fiscais e a autenticação de livros fiscais (SEBRAE, 2010).

2.8.3 Aspectos de Meio Ambiente

Segundo Tachizawa (2006, p. 23) “um dos maiores desafios que o mundo

enfrenta neste novo milênio é fazer com que as forças de mercado protejam e

melhorem a qualidade do ambiente.” Empresas pró-ativas estão transferindo a

gestão ambiental de uma função complementar, para parte do planejamento

estratégico, com atitudes ativas e criativas, cujo objetivo é minimizar o impacto no

meio ambiente.

Valle (1995 apud FRITZEN, 2002, p. 345) define a gestão ambiental como um

conjunto de medidas e procedimentos, efetivamente definidos, e adequadamente

86

aplicados que têm o objetivo de reduzir e controlar os impactos introduzidos por um

empreendimento sobre o meio ambiente.

Para Woiler (2008, p. 20) são antigos os problemas associados à degradação

do meio ambiente, uma nação não pode crescer a qualquer custo, pois

determinadas ações podem provocar deterioração irreversível do meio ambiente.

Assim, o autor (2008) defende que deve-se incorporar os aspectos de meio

ambiente na análise do projeto, sejam negativos ou positivos.

Cada segmento de mercado apresenta um grau diferente de degradação ao

meio ambiente, a figura 17 expõe a evolução desta constatação (TACHIZAWA,

2006, p. 422).

Figura 17 - Grau de impacto ambiental segundo o segmento de mercado.

Fonte: Adaptado de Tachizawa (2006, p. 422).

Na figura 17, constata-se que as empresas extrativistas, àquelas que

exploram recursos naturais são as que possuem um altíssimo grau de impacto ao

meio ambiente, pois estão ligadas diretamente a retirada dos recursos naturais. No

outro extremo estão os bancos e as empresas de varejo e atacado, estas, por sua

Grau de impacto ambiental

Altíssimo

Alto

Médio

Baixo

Moderado

0 Bancos Empresas

comerciais

Bens de consumo

duráveis

Altamente

concentrada

Tipos de

empresas

varejo, atacado

automobilística, eletroeletrônicos

siderurgia, cimento, papel, construção

87

vez, são prestadoras de serviços ou trabalham diretamente com a venda de

produtos acabados, não havendo a transformação do insumo, e assim não havendo

grandes degradações ao meio ambiente (TACHIZAWA, 2006, p. 422 - 424).

88

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

Este capítulo visa apresentar os procedimentos que conduziram ao alcance

dos objetivos e soluções da problemática colocada. A presente pesquisa, referente

ao trabalho de conclusão de estágio, teve como objetivo a elaboração de um plano

de negócio para a implantação de uma indústria de tijolos ecológicos na região da

Grande Florianópolis, Estado de Santa Cataria. O trabalho foi elaborado no período

de agosto de 2010 a junho de 2011.

Com a finalidade de justificar cientificamente este trabalho, foram feitas

pesquisas bibliográficas, que Vergara (2000) define como o estudo sistematizado

desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, etc,

material de acesso ao público em geral. Fez-se uso também do portal SEBRAE,

onde apresentou informações de novos investimentos, estes, dados secundários. Na

pesquisa foram utilizados dados primários, Mattar (1994, p. 62) define fontes

primárias como os dados que nunca foram coletados, tabulados e analisados e

fontes secundárias aqueles dados que já foram coletados, tabulados e analisados e

que estão a disposição para consulta.

Trata-se de uma pesquisa com caráter descritivo, Chaoubah (2007) apresenta

que esta modalidade procura descrever características do objeto em estudo, como

exemplo: comportamento de consumidores, satisfação, motivações, tamanho do

mercado, entre outras. Logo, pode-se conhecer e descrever os atores de mercado

específico, bem como entender o seu comportamento para a formulação de

estratégias deliberadas (VERGARA, 2000). Assim, para a elaboração do estudo de

viabilidade, foi necessário realizar pesquisas de mercado (levantamento), para tanto,

foram elaborados formulários de entrevistas semi-estruturadas aplicadas a amostra

de maneira qualitativa, onde os questionamentos eram abordados de igual maneira

para não causar viés nos resultados conforme (Apêndices A, B e C).

O tipo de amostra utilizada foi a amostra não probabilística intencional, que

Marconi e Lakatos (1996) definem como a amostra escolhida intencionalmente pelo

pesquisador, e Mattar (1994, p. 132) expõe que o pesquisador seleciona membros

da população mais acessíveis. Esta abordagem pode ser útil quando é necessário

incluir um pequeno número de unidades na amostra, neste caso, a pesquisa pode

ser mais fidedigna e representativa que uma amostra probabilística. (OLIVEIRA

89

2001 apud AAKER; KUMAR; DAY, 1995, p. 376). A amostra não probabilística de

acordo com Oliveira (2002) é o tipo de amostra que possibilita ao pesquisador extrair

elementos do universo que achar mais conveniente, isto de forma não aleatória e

não especificada, escolhendo em função de questões de interesse do estudo e

também das condições de acesso e permanência no campo, além da disponibilidade

dos elementos, ou seja, o pesquisador pode ir direto ao centro da questão.

A amostra foi dividida em 25 (vinte e cinco) lojas de materiais de construção,

3 (três) construtoras, 2 (duas) empresas que produzem bloco de cimento e 4

(quatro) empresas que produzem tijolos de barro convencionais (Olarias), todas da

região da Grande Florianópolis, especificamente nos municípios de Biguaçu, São

José, Palhoça, Florianópolis, Governador Celso Ramos, Antônio Carlos, Tijucas e

Canelinha do estado de Santa Catarina.

Para a tabulação da pesquisa, utilizou-se o programa Microsoft Excel,

gerando tabelas e gráficos; a análise e interpretação dos dados se deram através do

processo analítico-descritivo, que é a aplicação do cruzamento de variáveis ligadas

aos processos internos e aos produtos (MARCONI; LAKATOS, 1996). Para a análise

econômico-financeira do empreendimento, através das ferramentas de análise de

viabilidade, foram realizadas planilhas eletrônicas, utilizando o programa Microsoft

Excel, além do uso da calculadora financeira HP 12 C. Quanto a informações para

abertura da empresa, a principal fonte de dados foi o portal SEBRAE-SC, porém fez-

se uso de outros órgãos competentes.

Esta pesquisa procurou verificar a percepção dos atores de mercado da

construção civil sobre a aceitação do produto ofertado no projeto. Bem como, o

resultado da pesquisa propiciou a elaboração do planejamento estratégico, que

definiu a visão, missão e objetivos da empresa, servindo de diretriz para elaborar as

estratégias deliberadas, além de analisar o ambiente externo e o interno. Ainda com

os resultados obtidos, foi elaborado o plano de marketing, analisando o composto

mercadológico, com o foco no produto. Quanto ao planejamento de recursos

humanos foi elaborada uma estrutura de processos que envolvem recrutamento,

seleção, treinamento e desenvolvimento, plano de cargos e salários. Já no

planejamento operacional, definiu a localização do empreendimento, mapeado o

processo produtivo e estruturado a organização. No planejamento financeiro, foram

levantados os investimentos iniciais, elaborado fluxos de caixa e a DRE, além de

utilizar ferramentas para análise de viabilidade, como o VPL, TIR, payback, entre

90

outras, isto considerando as três hipóteses em estudo, cenários: otimista, realista e

pessimista. Por último, foram verificados os aspectos jurídicos e legais para a

formalização da empresa.

91

4 PLANO DE NEGÓCIO

Este capítulo apresentará o plano de negócio elaborado para a abertura da

empresa Onda Verde Tijolos Ecológicos na região da Grande Florianópolis. O Plano

de negócio está composto por capa, sumário executivo, caracterização do setor e foi

dividido em etapas:

Planejamento estratégico;

Plano de marketing;

Planejamento de recursos humanos;

Planejamento operacional;

Planejamento financeiro; e

Aspectos jurídicos e legais.

92

Robson Elson Silveira

Administrador

contato@ondaverde.com.br

(48) 3243 - 74XX

(48) 9944 - 74XX

93

4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO

Uma vez apresentada à tecnologia construtiva, surgiu a idéia de abrir uma

indústria que produziria os tijolos ecológicos na Grande Florianópolis/SC. É uma

região que vem sofrendo grandes alterações, é notório o crescimento populacional

no litoral catarinense. A cidade de Biguaçu foi escolhida por contar com a

jazida/barreiro que se ambiciona explorar o solo, o terreno que pretende-se instalar a

empresa conta ainda com uma nascente de água. A cidade é cortada pela Rodovia

BR 101, que facilitará o escoamento da produção.

Os produtos fabricados e comercializados serão os tijolos solo-cimento,

também conhecidos com tijolos ecológicos, apresentados basicamente em três

modelos, o normal ou padrão que mede 6,25 x 12,5 x 25 cm, o meio tijolo e o

canaleta (para passar a tubulação e fiação na horizontal). Inicialmente (proposta do

trabalho) a empresa irá comercializar os tijolos apenas para pessoas jurídicas,

focando em lojas de materiais de construção e construtoras, isto, para utilizar o

espaço de terceiros como canal de divulgação do produto. Para tanto, buscara-se

firmar parcerias para expor o produto, mostrando a praticidade e facilidade da obra

com este material, além da economia financeira e velocidade para conclusão da

obra.

Como estratégia, a empresa utilizará os mais diversos canais de divulgação

para promover o produto e a marca, sempre utilizando o apelo do produto ecológico,

assim chamado por não envolver o processo de cozimento em sua produção como

os convencionais de barro, evitando o desmatando e o lançamento de gases na

atmosfera. Outro fator importante a se trabalhar será a elaboração de material

explicativo sobre a tecnologia construtiva e o auxílio aos pedreiros e mestres de

obras da região, a empresa irá oferecer eventos para reunir-los e apresentar o

material. A força de venda será gerida pelo administrador, e distribuída por um

vendedor da empresa na Grande Florianópolis e dois representantes comerciais, um

no norte do Estado e outro ao sul, estes por sua vez comissionados.

A empresa contará com um galpão de 209,10 m², onde contará com um

mezanino, na parte superior serão as instalações do Departamento Administrativo e

Comercial, no térreo ficará o Departamento de Produção, contando com duas salas

94

de acesso restrito do supervisor, onde ficará o estoque de cimento e o depósito de

ferramentas.

Para a verificação da viabilidade utilizou-se fluxos de caixa projetados em três

cenários, o otimista (venda de toda produção), o realista (venda de 80% da

capacidade produtiva) e o pessimista (venda de 60% da capacidade produtiva). O

VPL nos três cenários se mostrou positivo e o payback atrativo, a TIR superou a

TMA nos três cenários apresentados.

Baseando-se nestes resultados pode-se concluir que há fortes indícios de

viabilidade mercadológica e financeira no empreendimento.

4.2 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR

Segundo o ex-ministro das Cidades, Marcio Fortes de Almeida (Ministério das

Cidades, 2011) o déficit habitacional no Brasil é de aproximadamente 5,6 milhões de

domicílios, número que vem reduzindo, em 2007 eram 6.273 milhões de domicílios

(Ministério das Cidades, 2010). Muito embora haja essa redução no déficit

habitacional, segundo o Diretor de Economia do SINDUSCON-SP (Sindicato da

Construção Civil de São Paulo), Eduardo Zaidan, para atender às necessidades das

novas famílias até 2022, a produtividade média do setor terá que crescer três vezes

mais. Este é o grande desafio para o setor, pois a taxa de crescimento do número de

famílias será quase três vezes o ritmo de expansão demográfica. Para atingir esta

meta, segundo a FIESP (Federação da Indústria de São Paulo), serão necessários 3

trilhões de reais em investimentos, divididos em investimento em infra-estrutura,

capacitação de mão de obra e reformas, deste montante, aproximadamente 204

bilhões estarão destinados para novas moradias.

Dados do Boletim Trabalho e Construção (2010) do DIEESE (Departamento

Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos) mostram que a construção

civil, após uma relativa paralisia no começo de 2009, devido aos efeitos da crise

econômica mundial, retomou seu dinamismo econômico. O aumento das vendas e

dos lançamentos de novos empreendimentos imobiliários ilustra bem a recuperação

do setor, bem como a geração de postos de trabalho, no último semestre de 2009

foram admitidos 103 mil novos funcionários ao contingente da construção civil,

marcando uma ocupação no setor de 10,2% em relação ao primeiro semestre de

95

2009, mais uma vez reafirmando o dinamismo do setor.

O setor vem recebendo diversos benefícios, a oferta de crédito por intermédio

de bancos públicos, as isenções fiscais sobre materiais de construção e os

investimentos públicos em infra-estrutura e em habitação popular são exemplos de

medidas que beneficiaram o segmento da construção em 2011 e que o governo

promete manter.

4.2.1 Enunciado do Projeto

Este plano de negócio tem o objetivo de apresentar um estudo referente à

abertura de uma empresa que irá produzir e comercializar tijolos solo-cimento,

conhecidos como tijolos ecológicos, isto por não envolver queima em seu processo

produtivo, evitando a emissão de gases poluentes na atmosfera e a utilização da

madeira como combustível (SEBRAE, 2011). Em um primeiro estágio, o público alvo

será empresas voltadas à construção civil, firmando parcerias com construtoras ou

lojas de materiais de construção.

4.2.2 Empreendedor

A estruturação do plano de negócio foi realizada por Robson Elson Silveira

graduando de Administração de Empresas na Universidade do Vale do Itajaí em

2011. O acadêmico aproveitou o conhecimento teórico e empírico do curso de

administração para elaborar este plano de negócio. Atualmente, o acadêmico é

futuro sócio-administrador da empresa. No momento, é estagiário do Ministério

Público Federal, apesar de não possuir experiência no segmento, possui experiência

gerencial e parte do capital necessário para abertura do negócio.

4.2.3 O Mercado Potencial

O nicho de mercado que a empresa pretende atuar é o da construção civil,

segmento para qual ela está voltada. Assim, o objetivo é firmar parcerias com

construtoras e lojas de materiais de construção, este último, local adequado para a

divulgação do produto.

96

Muito embora o governo federal tenha anunciado cortes no financiamento

habitacional para o ano de 2011, segundo o SINDUSCON – Florianópolis (Sindicato

da Indústria da Construção Civil) o mercado continuará aquecido, tendo como

exemplo o ano de 2010, onde do orçamento previsto, apenas 25% foi utilizado.

Segundo o SINDUSCON os recursos continuarão abundantes.

4.2.4 Elementos de Diferenciação

O fator chave de sucesso do empreendimento é conseguir explorar o apelo do

produto ser ecológico, segundo Tachizawa (2006, p. 422) empresas que atuam

como fornecedores de insumos para a construção civil são as que apresentam um

altíssimo grau de impacto ambiental, assim, os produtos comercializados pela Onda

Verde Tijolos Ecológicos vêem para quebrar este paradigma, uma vez que em seu

processo de produção não há queima, evitando o desmatamento e reduzindo os

gases lançados na atmosfera.

Por tratar-se de um sistema construtivo inteligente é possível reduzir a

quantidade de outros materiais na obra, como o cimente e o ferro, podendo chegar à

economia superior a 30% em comparação a utilização do tijolo convencional

(conforme Anexo A). A facilidade construtiva (tijolos modulares) pode diminuir o

tempo da obra, consequentemente reduzir os custos de mão de obra. Outro

elemento de diferenciação é o acabamento, por se tratar de um produto prensado,

manterá maior uniformidade em sua produção, podendo ficar a vista (exposto, sem

chapisco ou reboco) ou na opção de reboco, onde uma capa inferior a utilizada

convencionalmente é suficiente.

4.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Nesta etapa será apresentado o planejamento estratégico adotado para a

empresa. Oliveira (1991) define como sendo o processo que estabelece o rumo a

ser seguido pela mesma.

97

4.3.1 Visão

Em uma visão futura a empresa buscará:

Ser reconhecida no mercado da construção civil

como referência em produtos sustentáveis.

Figura 18 - Visão da Onda Verde Tijolos Ecológicos. Fonte: Dados primários (2011).

4.3.2 Missão

Buscando nortear a empresa se desenvolveu a missão:

A Onda Verde Tijolos Ecológicos

está empenhada em oferecer material para a construção civil,

reduzindo o grau de degradação ao meio ambiente e

proporcionando melhor qualidade de vida à população.

Figura 19 - Missão da Onda Verde Tijolos Ecológicos. Fonte: Dados primários (2011).

4.3.3 Objetivos

O principal objetivo é ser reconhecida como pioneira na região da Grande

Florianópolis, produzindo produtos de qualidade, em seguida, conquistar e manter

clientes potenciais, afim, de obter retorno financeiro para ampliação do

empreendimento.

4.3.4 Estratégias

98

Seguem estratégias que serão adotadas pela empresa:

Zelar pela qualidade dos produtos, promovendo políticas que definam o

processo produtivo;

Utilizar os mais diversos canais de divulgação, objetivando alcançar maior

visibilidade da marca e produtos;

Qualificar a equipe de vendas, dispondo comparativos com outros tipos de

materiais;

Utilizar o apelo de produto ecológico;

Qualificar mestres de obras;

Incentivar vendedores em lojas de materiais de construção.

4.3.5 Análise do Ambiente Externo

A análise do ambiente externo consiste no estudo da relação da empresa e

seu ambiente, possibilitando identificar oportunidades e ameaças. Os fatores

externos bem explorados podem gerar vantagem competitiva para a empresa, bem

como, ser a base para adequação dos fatores internos.

No quadro 17 estão apresentadas as oportunidades e ameaças no ambiente

externo.

99

Ambiente Externo: Oportunidades e Ameaças

Variável Tendência Impacto Oportunidade Ameaça

Demográfica Crescimento da população e região

Necessidade de habitação

Aumento da demanda

Crescimento desordenado

Econômica Aumento do poder aquisitivo

Aumento da renda da população

Aumento no consumo

Aumento da oferta

Estabilidade econômica

Facilidade ao crédito Linhas especiais de financiamentos habitacionais

Aumento no emprego com carteira assinada

Aumento do crédito Maiores vendas financiadas

Política Incentivos do governo ao crédito

Fortalecimento do setor

Aumento na demanda

Aumento da regimentação governamental

Aumento da burocracia, maior fiscalização, nota fiscal eletrônica

ECO – concorrência despreparada

Restrições legais, maior burocracia

Sociocultural Redução da desigualdade social

Maior qualidade de vida

Novos mercados

Maior preocupação com o meio ambiente

Substituição dos materiais que degradam o meio ambiente

Material ecológico Elevado custo, maiores restrições

Habitações sustentáveis

Construtoras buscando material que corresponda a nova realidade

Material ecológico Elevado custo, maiores restrições

Crescimento da classe média

Mais dinheiro circulando

Novos mercados, maior consumo

Maior concorrência

Tecnológico Desenvolvimento de novas tecnologias

Aperfeiçoamento contínuo

Material novo no mercado

Novas tecnologias, elevado custo do pioneirismo, dificuldades de aceitação

Aperfeiçoamento da produção

Investimento em pesquisas

Pioneirismo Elevado custo, seguidores copiando e melhorando tecnologia

Natural Redução da poluição Combate a destruição do meio ambiente

Utilização consciente dos recursos naturais

Limitação na utilização de materiais tradicionais

Maior conscientização da população quanto a degradação do meio ambiente

Utilização de materiais sustentáveis

Material ecológico Dificuldade de adaptação a novos materiais

Possibilidade de utilizar resíduos (reciclagem) como matéria-prima

Criação de novos processos produtivos e empregos

Agregar percentuais de resíduos químicos ao produto

Elevado custo, impureza de materiais reaproveitados, dificuldades de estocagem, separação e descarte

Quadro 17 - Análise do ambiente externo: oportunidades e ameaças. Fonte: Dados primários (2011).

100

Conforme observado no quadro 17, o aumento da população e da região,

casado com a diminuição da desigualdade social, tendem a impulsionar a economia.

Porém, entrar no tradicional mercado da construção civil não é tarefa fácil, a

empresa terá que explorar muito bem os benefícios que o produto pode oferecer

como exemplo, a possível redução de custos no final da obra, todas as questões

ambientais, aproveitar do pioneirismo na região e fixar-se como referência no

mercado regional.

Deverá estar preparada para possíveis retaliações dos atores/stakeholders do

mercado tradicional e da concorrência, isto é, estudar e prever ações que possam

diminuir a “credibilidade” do produto, um caminho é preparar a força de vendas dos

parceiros comerciais, de modo a esclarecer dúvidas dos clientes.

4.3.5.1 Avaliação da Qualidade de um Setor de Negócios

Com as informações obtidas nas entrevistas com os potências clientes,

parceiros comerciais e concorrentes, que serão abordadas nos próximos sub-

tópicos, além de pesquisas sobre o setor e economia, foi realizado a avaliação da

qualidade do setor de construção civil, adaptado do modelo de Zaccarelli (2000), que

em seus estudos utilizou as cinco forças de mercado propostas por Poter (1997)

para análise de uma indústria, na qual extraiu-se os quadros que serão

apresentados a seguir.

Para tanto se pontuou conforme percepção da realidade de mercado, a

pontuação poderia ser atribuída de 1 (um) e múltiplos até 5 (cinco), gerando uma

média para cada aspecto avaliado, no qual será transferida para uma figura ao final

da avaliação e feita análise pertinente.

Avaliação das barreiras de entrada

101

ASPECTOS AVALIAÇÃO

Tamanho mínimo para a empresa ser viável. 5

Sofisticação tecnológica mínima para viabilizar a empresa. Quanto mais

tecnologia, menor a chance de surgir novo concorrente. 5

Necessidade de identidade de marca nos produtos. O prestígio da marca é

sempre difícil de conseguir. 4

Reputação a ser construída perante o público em geral. Isso inibe novos

empreendedores pela demora inevitável na construção da reputação. 2

Complexidade na formação da rede de distribuição dos produtos serviços.

Deixa menos atrativo o negócio, porque o crescimento das vendas fica

dependente do lento crescimento da rede de distribuição.

4

Disponibilidade de fontes de insumos para novas empresas. 5

Normas governamentais restringindo a entrada no negócio. Mesmo que

seja viável entrar, existirá o temor de que as normas fiquem mais rigorosas. 3

Retaliação esperada. Ações concorrenciais das empresas já instaladas

para dificultar a entrada de nova empresa no mercado. 2

Dificuldade para clientes mudarem de fornecedor. 1

Outros Aspectos não administrativos, peculiares ao negócio. Inovação na

construção. 3

TOTAL 3,4

Quadro 18 - Avaliação das barreiras de entrada. Fonte: Adaptado de Zaccarelli (2000).

Nos fatores da barreira de entrada os aspectos mais contundentes referem-se

aos de investimentos iniciais e tecnologia, pois demanda alto investimento para o

tamanho e capacidade produtiva da empresa que se pretende abrir.

Outro ponto é a disponibilidade de insumos, a empresa pretende explorar

uma jazida/barreiro, por isso contará com seu principal insumo a poucos metros, já

no que tange o segundo insumo mais importante ela contará com grandes compras

de cimento, suprindo alguns momentos de indisponibilidade do insumo.

Avaliação das barreiras de saída

102

ASPECTOS AVALIAÇÃO

Número de concorrentes no mercado. Quanto mais concorrentes, maior será a probabilidade de um ou mais saírem do mercado na primeira dificuldade.

2

Recuperação dos Investimentos. Quanto maior for a porcentagem dos investimentos feitos para formar a empresa que não forem recuperáveis no encerramento das atividades, mais difícil será alguém se dispor a fechá-la.

2

Despesas com fechamento por indenizações, obrigações legais, multas, etc. Quanto mais altas, mais difícil haver uma saída do mercado.

2

Restrições legais e sociais que impedem ou dificultam o fechamento de empresa desse negócio.

5

Outros aspectos específicos do negócio. Ex. pessoais, emocionas, etc. 3

TOTAL 2,8

Quadro 19 - Avaliação das barreiras de saída. Fonte: Adaptado de Zaccarelli (2000).

Nas barreiras de saída os aspectos de menor peso (diminuindo a atratividade

do negócio) foram a concorrência e os custos para fechar a empresa que estão

diretamente ligados ao custo inicial do empreendimento, dado montante dos

investimentos iniciais.

Avaliação da rivalidade

ASPECTOS AVALIAÇÃO

Concorrentes todos equilibrados. Em geral quanto mais similares entre si forem os competidores, maior será a rivalidade entre eles.

4

Taxa de crescimento no mercado. Nos mercados que crescem lentamente existe alta rivalidade entre os concorrentes.

4

Custos fixos relativos. Quanto maior o custo fixo em relação ao custo variável, maior a disputa para vender mais.

3

Excesso de capacidade. Quanto maior a capacidade ociosa maior a disputa.

5

Diferenciação do produto ou marca. A falta de diferenciação de características do produto ou de marca aumenta a rivalidade.

3

Barreira de saída. Quanto maior a dificuldade de encerrar as atividades de uma empresa, mais a empresa disputa a sobrevivência.

2

Outros específicos do negócio em análise. Falta de experiência. 2

TOTAL 3,3

Quadro 20 - Avaliação das barreiras de rivalidade. Fonte: Adaptado de Zaccarelli (2000).

Quanto a avaliação da rivalidade, a falta de experiência, somada aos custos

para encerrar as atividades da empresa e os custos fixos operacionais, foram os

aspectos de maior relevância nesta avaliação.

103

Avaliação de produtos/serviços substitutos

ASPECTOS AVALIAÇÃO

Preço/benefício do substituto comparado com o produto em avaliação. 5

Custo da mudança que um cliente tem para passar a usar o produto/serviço substituto.

2

Comparação da confiabilidade e funcionalidade do substituto com o atual. 5

Propensões afetivas dos clientes. Qual atende melhor? 5

Comparação por segmento do mercado. Em quais segmentos o substituto se destaca?

4

TOTAL 4,2

Quadro 21 - Avaliação de produtos/serviços substitutos. Fonte: Adaptado de Zaccarelli (2000).

Na avaliação de produtos substitutos o empreendimento se destaca, pois

comparado ao convencional, consegue reduzir custos totais.

Avaliação do poder nas negociações com fornecedores

ASPECTOS AVALIAÇÃO

Alternativas para transacionar. Leva vantagem quem tiver maior número de alternativas. Poucos compradores e muitos vendedores dão vantagem aos compradores, e vice-versa.

5

Datas limites. Quem tem uma data limite para fechar a negociação, ou tem prazos rígidos, leva desvantagem na negociação.

5

Volumes relativos. Quem transaciona freqüentemente pequenas quantidades leva vantagem na negociação sobre quem transaciona grandes quantidades de uma só vez.

3

Possibilidade de “blefe” no decorrer das negociações. 3

Disposição para negociar. Quanto maior for a porcentagem de custo total decidido na negociação, maior será a disposição e empenho dos negociadores para levar vantagem.

4

Outros aspectos específicos. Explora principal insumo. 5

TOTAL 4,2

Quadro 22 - Avaliação do poder nas negociações com fornecedores. Fonte: Adaptado de Zaccarelli (2000).

A negociação com fornecedores se dará apenas a um insumo do composto

do produto, pois a empresa irá explorar o solo, obtendo assim boa pontuação neste

item.

Avaliação do poder nas negociações dos clientes

104

ASPECTOS AVALIAÇÃO

Alternativas para transacionar. Os clientes possuem alternativas? 1

Datas limites. Quem tem uma data limite para fechar a negociação, ou tem prazos rígidos, leva desvantagem na negociação.

5

Volumes relativos. Quem transaciona freqüentemente pequenas quantidades leva vantagem na negociação sobre quem transaciona grandes quantidades de uma só vez.

2

Possibilidade de “blefe” no decorrer das negociações. 5

Disposição para negociar. Quanto maior for a porcentagem de custo total decidido na negociação, maior será a disposição e empenho dos negociadores para levar vantagem.

4

Outros aspectos específicos. Produto reduz custos finais, tornando-o atrativo para o cliente

5

TOTAL 3,7

Quadro 23 - Avaliação do poder nas negociações com fornecedores. Fonte: Adaptado de Zaccarelli (2000).

Na negociação com o cliente os aspectos que pior pontuaram foram as

alternativas que existem no mercado para o cliente e o volume das negociações,

pequenas cargas aumentariam o custo do produto com o frete. Em contrapartida,

nota-se que com a possível redução do custo final da obra, frente ao sistema

tradicional de construção, torna atrativo este sistema construtivo.

Resumo das análises

No quadro 24 está apresentado o resumo das análises com o gráfico para

melhor visualização.

105

FATORES - ÍNDICES Mau Negócio Bom Negócio

Pontuação 1 2 3 4 5

Barreiras de Entrada (3,4) Baixas X Altas

Barreiras de Saída (2,8) Altas X Baixas

Rivalidade da Concorrência (3,3) Grande X Peq.

Ameaças de Produtos/Serviços

Substitutos (4,2) Alta

X Baixa

Poder de Negociação com

Fornecedores (4,2) Baixo

X Alto

Poder de Negociação dos clientes (3,7) Baixo X Alto

Quadro 24 - Avaliação da qualidade de um setor de negócio. Fonte: Adaptado de Zaccarelli (2000).

Conforme o quadro 24, o empreendimento pode ser considerado como um

bom negócio, enquadrando apenas como mau negócio os aspectos de barreiras de

saída, isto devido aos custos para fechar a empresa e ao próprio montante inicial de

investimentos, que hora torna um bom negócio, pois poucos arriscariam tal

montante, e hora mau negócio, pelo tempo de retorno dos investimentos, podendo

demorar considerável tempo para acontecer e até mesmo não acontecer. A

concorrência e fatores pessoais ou emocionais que podem dificultar a correta leitura

da situação da empresa (paixão pelo empreendimento) também foram lidos como

fatores negativos ao empreendimento, pois com o lançamento do produto no

mercado regional, espera-se retaliações dos atores de mercado.

4.3.5.2 Pesquisa/Investigação com concorrentes

Buscando entender melhor o mercado que pretende-se atuar foi efetuada

uma investigação no segmento através de entrevistas semi-estruturadas (conforme

Apêndice A) com os concorrentes. Foram entrevistadas 02 (duas) empresas que

produzem e comercializam blocos de concreto e 04 (quatro) olarias, especializadas

106

em tijolos de barro convencionais, as entrevistas ocorreram no mês de abril de 2011

de forma intencional não probabilística conforme metodologia apresentada.

A seguir serão apresentados os resultados das pesquisas:

Em qual município sua empresa está localizada? Tipo de material que

produz? Foco.

Município Foco Quantidade Percentual

São José Blocos 1 17%

Biguaçu Blocos 1 17%

Palhoça Tijolos 1 17%

Tijucas Tijolos 1 17%

Canelinha Tijolos 2 33% Tabela 3 - Em qual município sua Empresa está localizada? Tipo de material que produz? Foco. Fonte: Dados primários (2011).

Figura 20 - Em qual município sua Empresa está localizada? Tipo de material que produz? Foco. Fonte: Dados primários (2011).

Esta primeira pergunta teve como objetivo identificar a localização da

empresa e qual material ela produz, como se tratou de amostra intencional buscou-

se diversificar entre os dois materiais que apareceram nas entrevistas aplicadas com

os parceiros comerciais (expostas no próximo sub-tópico).

107

Qual sua capacidade produtiva mensal em condições normais?

Material Capacidade Média *em mil unidades

Bloco 43

Tijolos 250

Tabela 4 - Qual sua capacidade produtiva mensal normal? Fonte: Dados primários (2011).

Figura 21 - Qual sua capacidade produtiva mensal normal? Fonte: Dados primários (2011).

Nesta questão buscou-se conhecer melhor a capacidade produtiva da

concorrência, bem como, subsidia as próximas questões.

Produz sempre o máximo de sua capacidade? Estoca. Somente quando

tem pedido.

Resposta Quantidade Percentual

Sim 4 67%

Não 2 33%

TOTAL 6 100% Tabela 5 - Produz sempre o máximo? Estoca. Somente quando tem pedido. Fonte: Dados primários (2011).

108

Figura 22 - Produz sempre o máximo? Estoca. Somente quando tem pedido. Fonte: Dados primários (2011).

Neste questionamento, os resultados médios mostram que geralmente as

empresas estão produzindo o máximo de sua capacidade e estocando o excedente

as vendas, segundo relato “[...] eu (concorrente) produzo o máximo possível, as

vezes o tijolo demora mais para secar [ ] é bom ter alguma coisa estocado [ ] em

períodos de chuva é só abrir o tempo que as obras voltam e vendo meu estoque”

(informação verbal).

Os entrevistados que responderam não produzirem o máximo, quando

indagados o motivo, o primeiro, proprietário de uma olaria respondeu trabalhar com

estoque mínimo e conforme entram os pedidos produz, relata “[...] tenho acordos

com construtores é melhor de trabalhar [ ] „são remessas grandes não tenho que

ficar entregando „picadinho‟”. Já o outro, respondeu não conseguir produzir o

máximo que sua empresa suporta por não possuir mão de obra, este, é sócio de

uma empresa de blocos no Município de São José, relata “[...] é difícil conseguir

gente para trabalhar [ ] no verão „corre tudo‟ [ ] atualmente devo estar produzindo

apenas 60% da minha capacidade”.

Pode-se concluir que em geral os concorrentes estão produzindo em larga

escala, para ter o produto disponível quando solicitado, “pronta entrega”.

Consegue vender toda produção? Qual percentual?

109

Material Proporção das Vendas em Relação ao Total da Produção Normal

Blocos 95%

Tijolos 88%

Tabela 6 - Consegue vender toda produção? Qual percentual? Fonte: Dados primários (2011).

Figura 23 - Consegue vender toda produção? Qual percentual? Fonte: Dados primários (2011).

Em complemento a questão anterior, esta busca investigar a relação existente

entre a capacidade máxima produtiva (condições normais) com as vendas, além de

servir como introdução para a próxima pergunta.

Os que produzem tijolos afirmaram (na média) vender 88% do que produzem,

segundo a entrevistada de Palhoça “[...] „não dá conta‟, estou com o estoque vazio [

] as outras empresas daqui fecharam [ ] pior é esse tempo que demora mais para

secar (chovia no dia da entrevista) e tenho pedidos para entregar” (esta empresa

segundo a entrevistada possui a capacidade produtiva de 180.000 tijolos por mês e

trabalha a 100% de sua capacidade produtiva em condições normais).

Dos que produzem bloco, um entrevistado relatou “[...] eu praticamente

fabrico apenas quando tenho pedidos [ ] quase não tenho estoque”. O outro afirmou

que consegue vender praticamente toda sua produção.

110

Esta pergunta alicerçava a próxima, que busca conhecer o percentual das

vendas entre pessoas jurídicas e pessoas físicas.

Qual percentual das vendas para pessoas jurídicas e pessoas físicas?

Tipo de Cliente

Material Pessoa Jurídica Pessoa Física

Blocos 67% 33%

Tijolos 69% 31%

Tabela 7 - Qual percentual das vendas para pessoas jurídicas e pessoas físicas? Fonte: Dados primários (2011).

Figura 24 - Qual percentual das vendas para pessoas jurídicas e pessoas físicas? Fonte: Dados primários (2011).

Pôde-se concluir que aproximadamente 68% das vendas são praticadas à

empresas, ou seja pessoas jurídicas. Segundo relato “[...] é mais fácil vender no

material de construção [ ] „desço‟ o caminhão lá e eles distribuem”. Em conversa

observou-se que o fator que dificulta a venda direta para pessoas físicas está

diretamente ligado a entrega, o frete fica caro e geralmente as olarias estão

afastadas dos grandes centros urbanos, inviabilizando pequenas entregas ou longos

trajetos.

Com base nestes dados, a Onda Verdes Tijolos Ecológicos inicialmente

atenderá exclusivamente pessoas jurídicas, após se repensará novas estratégias.

111

Qual o preço do milheiro?

Material Preço Médio

*milheiro Cutelo

Un./m²

Construção

Milheiro em m²

Bloco R$ 1.350,00 12,5 80

Tijolos 8 furos R$ 394,75 25 40

Tabela 8 - Qual o preço do milheiro? Fonte: Dados primários (2011).

Figura 25 - Qual o preço do milheiro? Fonte: Dados primários (2011).

Esta informação serve para efetuar comparativos entre as diferentes

tecnologias construtivas, obteve-se como média R$ 394,75 o milheiro do tijolo

convencional de oito furos e R$ 1,35 a unidade do bloco de cimento.

Neste plano de negócio se propõe o preço de R$ 433,00 o milheiro tijolo

ecológico, porém este não é o preço final, caberá ainda a margem da loja de

materiais de construção, que segundo conversa informal gira em torno de 20% nos

tijolos convencionais. No decorrer do trabalho se explicará melhor as vantagens do

emprego do tijolo solo-cimento.

Qual a maior dificuldade? Produção, venda, entrega, concorrência...

112

Respostas Ocorrências

Entrega/Logística 2

Mão de obra 2

Insumo 1

Climática 3

Renovar a licença ambiental 2

Tabela 9 - Qual a maior dificuldade? Produção, venda, entrega, concorrência... Fonte: Dados primários (2011).

Figura 26 - Qual a maior dificuldade? Produção, venda, entrega, concorrência... Fonte: Dados primários (2011).

Esta questão tem como objetivo investigar as dificuldades encontradas pelos

concorrentes, que poderão ser as mesmas encontradas pela empresa durante sua

existência.

A dificuldade que apareceu com mais frequencia foi a climática com três

ocorrências, geralmente se referindo as temporadas de chuva, que prolongam o

período de secagem do material e até mesmo a ausência do sol em abundância no

inverno. Outro quesito comentando foi a ausência de mão de obra (em especial para

a empresa de Blocos de São José) e o processo repetitivo que foi comentado por

uma empresa. Houve também ocorrências sobre a exigência de licença ambiental,

segundo relato “[...] para renovar o alvará na prefeitura agora estão exigindo licença

ambiental”. Duas olarias uma de Tijucas e outra de Canelinha apontaram ter

113

dificuldades para entrega, em especial em Florianópolis, segundo o entrevistado de

Tijucas “[...] o caminhão vai e fica o dia inteiro preso no trânsito”. O entrevistado de

Canelinha diz possuir frota para entrega, porém em determinados pedidos “[...]

prefiro deixar o frete por conta do cliente porque sei que vou me incomodar com a

entrega”.

Apresentada a investigação realizada com os concorrentes através de

entrevistas semi-estruturadas (Apêndice A), será exposta a análise do ambiente

interno.

4.3.6 Análise do Ambiente Interno

A análise do ambiente externo consiste na análise dos pontos fortes e fracos

da empresa. Cecconello e Ajzental (2008) expõe que o estudo do ambiente interno

refere-se a abordagem dos recursos internos. Assim, é extremamente importante a

correta identificação destes, podendo potencializar um ponto forte, transformando-o

em vantagem competitiva e efetuar melhorias nos pontos fracos.

No quadro 25 estão apresentados os pontos fortes e pontos fracos da

empresa.

114

Ambiente Interno: Pontos Fortes e Pontos Fracos Pontos Fortes Justificativa

Pioneirismo Primeira empresa do tipo na região.

Localização A empresa manterá suas instalações fabris na região da grande Florianópolis, capital do Estado de Santa Catarina, região que nos últimos 10 anos cresceu a população em torno dos 20%.

Tecnologia Inteligência construtiva do produto.

Qualidade dos produtos

A Onda Verde manterá o padrão de qualidade no material, dando garantia ao cliente.

Profissionais qualificados

Os profissionais terão treinamento para exercerem as atividades, além de posteriores eventos que agreguem conhecimento.

Parcerias com lojas de materiais de construção

A empresa buscará firmar parcerias com lojas de materiais de construção e construtoras.

Parcerias com instituições de crédito

Objetivando a venda a crédito a empresa buscará parcerias com instituições de crédito, alinhadas com financiamentos habitacionais.

Empresa seguindo tendência do mercado

Nota -se maior preocupação da população quanto a questões do meio-ambiente, principalmente na redução de resíduos poluentes e emissão de gazes na atmosfera.

Novas possibilidades

Explorar o potencial criativo, usar o tijolo para mais diversas finalidades. Ex. Churrasqueiras, Fornos, decoração, etc.

Pontos Fracos

Empresa nascente Empresa sem carteira de clientes, além de prospectar um novo mercado.

Pouca visibilidade Trata-se de um novo produto

Investimento inicial alto

Por ser uma indústria, o custo inicial é alto, envolve maquinário de precisão.

Elevados investimentos em Marketing

Para apresentar as vantagens no emprego do produto, percepção dos clientes (custos x benefícios).

Falta de experiência Falta de experiência no setor no sócio.

Espaço físico Há necessidade de um grande espaço físico para armazenar os insumos e os produtos acabados.

Não possuir todo capital para o investimento inicial

Necessidade de empréstimos ou captação de sócios.

Não possuir capital para financiamento próprio

Vendas em curto prazo.

Quadro 25 - Ambiente interno: pontos fortes e pontos fracos. Fonte: Dados primários (2011).

O pioneirismo somado a localização da empresa são considerados pontos fortes, a

localização em especial, por encontrar-se as margens da jazida/barreiro que se está

explorando no município de Biguaçu. Outro ponto relevante é a inserção de um produto que

acompanha a tendência de mercado, nota-se cada vez mais preocupação com questões

ambientais, sendo este produto capaz de reduzir impactos de degradação ao meio

ambiente.

Na análise dos pontos fracos observa-se o elevado investimento inicial e os

investimentos na divulgação do produto e da marca. Ainda, a empresa não conta com uma

115

carteira de clientes, pois trata-se de uma empresa nascente, fatores que a empresa terá que

trabalhar para minimizar-los.

4.4 PLANO DE MARKETING

Neste capítulo é apresentado o plano de marketing, que segundo Jonnes

(2002), tem a função informativa, ou seja, serve de instrumento para coordenar os

diversos departamentos da empresa. Serão ampliados sub-tópicos com intuito de

expor melhor o composto mercadológico.

Introduzira-se neste capítulo os resultados obtidos através de entrevista semi-

estrutura com as lojas de materiais de construção, isto sempre que conveniente seja

a informação em relação a temática em estudo.

4.4.1 Pesquisa/Investigação com Parceiros Comerciais

Para melhor mensurar a aceitação do produto, foram realizadas entrevistas

semi-estruturadas em lojas de materiais de construção na Grande Florianópolis/SC,

buscou-se entender através da percepção dos atores do nicho de mercado da

construção civil as motivações dos clientes, além de questões que auxiliaram a

elaboração do trabalho e formulação das estratégias.

As entrevistas foram aplicadas entre os meses de março, abril e maio de 2011

na região da Grande Florianópolis, com caráter intencional. Foram efetuadas 25

entrevistas sem identificar o entrevistado ou empresa, sendo que para auxílio e

direcionamento se estruturou um formulário (conforme Apêndice B), onde as

questões eram abordadas de igual maneira para não causar viés nos resultados.

Seguem os resultados obtidos:

Em qual município sua Empresa está localizada?

116

Município Quantidade Percentual

Antônio Carlos 1 4%

Florianópolis 9 36%

Palhoça 3 12%

Biguaçu 6 24%

Gov. Celso Ramos 1 4%

São Jose 5 20%

TOTAL 25 100% Tabela 10 - Em qual município sua Empresa está localizada? Fonte: Dados primários (2011).

Figura 27 - Em qual município sua Empresa está localizada? Fonte: Dados primários (2011).

Nesta questão levou em consideração a localização da empresa, não se

preocupando com filiais ou matriz. Conforme figura 27, a pesquisa concentrou-se

nos municípios de Florianópolis, Biguaçu e São José.

Qual tipo de material para construção de paredes sua Empresa vende

mais? Proporção.

Produto Percentual

Blocos de concreto 17%

Tijolos convencionais de barro 83%

TOTAL 100,00% Tabela 11 - Qual tipo de material para construção de paredes sua Empresa vende mais? Proporção. Fonte: Dados primários (2011).

117

Figura 28 - Qual tipo de material para construção de paredes sua Empresa vende mais? Proporção. Fonte: Dados primários (2011).

Nesta questão buscou-se investigar qual material para construção de paredes

vende-se em maior volume. Conforme resultado, o tijolo convencional de barro com

a média das 25 entrevistas obteve 83%, sendo o produto mais vendido para esta

finalidade, segundo relato “[...] os blocos são muito utilizados em muros, os clientes

não gostam por causa da umidade”. Outra questão levantada foi a tradição na

construção, conforme entrevistado “[...] vende mais tijolos sempre, é tradição”

(informação verbal).

Qual a principal forma de pagamento aos fornecedores? (exclusivamente

os de tijolos, blocos, placas de cimento, etc).

Forma Quantidade Percentual

A vista 3 12%

30 dias 22 88%

TOTAL 25 100% Tabela 12 - Qual a principal forma de pagamento aos fornecedores? (exclusivamente os de tijolos, blocos, placas de cimento, etc). Fonte: Dados primários (2011).

118

Figura 29 - Qual a principal forma de pagamento aos fornecedores? (exclusivamente os de tijolos, blocos, placas de cimento, etc). Fonte: Dados primários (2011).

Quando indagados pela forma de pagamento apenas 12% entrevistados

responderam pagar seus fornecedores (tijolos, blocos) a vista. Segundo relato “[...] a

vista para conseguir um desconto e conseguir repassar para o cliente, „daí‟ vendo a

vista também”. Porém, a maioria dos entrevistados responderam que pagam seus

fornecedores a prazo, observou-se que geralmente 30 dias com um cheque de

garantia.

Com esta informação a empresa entende que terá que oferecer aos parceiros

comerciais um limite de 30 dias para o pagamento, se adequando assim ao

mercado.

Você acredita que os clientes levam em consideração os gastos adicionais

(cimento, ferro, mão de obra, etc) no momento da escolha do material para

a construção das paredes?

Resposta Quantidade Percentual

Sim 6 24%

Sim, as vezes 10 40%

Nunca 9 36%

TOTAL 25 100% Tabela 13 - Você acredita que os clientes levam em consideração os gastos adicionais (cimento, ferro, mão de obra, etc) no momento da escolha do material para a construção das paredes? Fonte: Dados primários (2011).

119

Figura 30 - Você acredita que os clientes levam em consideração os gastos adicionais (cimento, ferro, mão de obra, etc) no momento da escolha do material para a construção das paredes? Fonte: Dados primários (2011).

Esta pergunta buscou entender o comportamento do cliente na percepção do

grupo de stakeholders investigado, analisar se o cliente pensa na obra como um

todo quando opta por determinado material para a construção de paredes. Conforme

figura 30, 64% dos entrevistados consideram que de alguma forma há esta

preocupação por parte dos clientes, segundo relato “[...] eles (clientes) estão ficando

cada vez mais atentos aos gastos, chorões [ ] o que pesa mais é o ferro e o

cimento”. Porém, 36% dos entrevistados consideram que os clientes não pensam

nisto na hora da escolha do material de construção de paredes “[...] „vão muito pela

indicação do pedreiro, em muitos casos já conhece o pedreiro e compram tudo como

ele „manda‟.

Caberá a Onda Verde Tijolos Ecológicos explorar melhor esta questão,

expondo aos potenciais clientes que caso optem em comprar o tijolo solo-cimento é

possível economizar em outros materiais, como o ferro e cimento principalmente

(conforme Anexo A).

Qual (is) fator (es) você acredita ser (em) determinante (s) no momento da

escolha do material para a construção de paredes? (tijolo, bloco, placas de

cimento, etc).

120

Fatores Ocorrências

Preço 25

Indicação do mestre de obra, arquiteto ou engenheiro 8

Acabamento 5

Velocidade para conclusão da obra 5

Indicação do vendedor 3

Tabela 14 - Qual (is) fator (es) você acredita ser (em) determinante (s) no momento da escolha do material para a construção de paredes? (tijolo, bloco, placas de cimento, etc). Fonte: Dados primários (2011).

Figura 31 - Qual (is) fator (es) você acredita ser (em) determinante (s) no momento da escolha do material para a construção de paredes? (tijolo, bloco, placas de cimento, etc). Fonte: Dados primários (2011).

Nesta questão buscou-se conhecer os fatores determinantes (na percepção

dos lojistas, agentes de mercado) no momento da escolha do material para

construção de paredes. Todos os entrevistados citaram o preço como fator

determinante na escolha do material, segundo relato “[...] quem busca qualidade

(acabamento) quase sempre não se preocupa com outras coisas [ ] mas, sempre

brigam um pouquinho para baixar o preço”. Apareceram também oito citações

quanto a indicação do mestre de obra, arquiteto ou engenheiro. Destaca-se também

preocupação em concluir rapidamente a obra, segundo relato isto porque “[...] o

„pessoal‟ quer acabar logo a obra para economizar na mão de obra” (informação

verbal).

O preço do tijolo solo-cimento certamente é superior ao tijolo convencional,

porém o custo final de obra é inferior (conforme Anexo A) assim, a empresa

121

desenvolverá comparativos das três obras (tijolo convencional x tijolo solo-cimento x

bloco de concreto) para melhor expor ao potencial cliente a possível economia com

o tijolo solo-cimento. No quesito velocidade para a conclusão da obra, o solo-

cimento supera o convencional, pois trata-se de tijolos modulares que não

necessitam de massa para assentamento, reduzindo os esforços na construção,

consequentimente diminuindo o tempo para concluir a obra.

4.4.2 Pesquisa/Investigação com Construtoras

Buscando conhecer as motivações das construtoras (potenciais clientes) pela

escolha do material para construção de paredes de seus empreendimentos e

justificar as informações obtidas anteriormente, foi elaborada uma estrutura de

entrevista (conforme Apêndice C) para ser aplicado a este nicho, trata-se de

questionamentos que conduziram a pesquisa com o caráter qualitativo. Buscou-se

construtoras sediadas na Grande Florianópolis com empreendimentos sendo

construído na região. As entrevistas ocorreram no mês de abril de 2011 em

Florianópolis e São José, com a amostra de 3 entrevistas escolhidas

intencionalmente de maneira não probabilística.

A seguir serão apresentados os questionamentos:

Em qual município sua Empresa está localizada? Qual sua função na

empresa?

Município Função Quantidade Percentual

Florianópolis Gerente de Projetos 1 33%

Florianópolis Engenheiro 1 33%

São José Engenheiro 1 33%

TOTAL 3 100% Tabela 15 - Em qual município sua Empresa está localizada? Qual sua função na empresa? Fonte: Dados primários (2011).

122

Figura 32 - Em qual município sua Empresa está localizada? Qual sua função na empresa? Fonte: Dados primários (2011).

A entrevista iniciou buscando conhecer o município de localização da

empresa e a função do entrevistando na organização. Conforme a figura 32, dois

dos três entrevistados trabalham em Florianópolis, sendo um engenheiro civil e o

outro gerente de projetos, completando a amostra o outro entrevistado trabalha na

cidade de São José e também é engenheiro civil. Em conversa os entrevistados

citaram que as empresas atuam na Grande Florianópolis, não somente no município

de localização da matriz.

Qual o principal material utilizado para construção de paredes?

Material Ocorrências Percentual

Tijolo 2 67%

Bloco 1 33%

TOTAL 3 100% Tabela 16 - Qual o principal material utilizado para construção de paredes? Fonte: Dados primários (2011).

123

Figura 33 - Qual o principal material utilizado para construção de paredes? Fonte: Dados primários (2011).

O segundo questionamento buscou investigar qual material é empregado com

mais frequencia nas obras, e conforme resultado obtido observou-se a preferência

pelo tijolo com 67%, segundo um dos entrevistados “[...] tijolo de oito furos para

acelerar a obra”. O próximo questionamento busca entender melhor os motivos.

Quais fatores determinam a escolha do material para construção de

paredes?

Fatores Ocorrências

Velocidade para conclusão da obra 3

Custo por m² 1

Definições do projeto 2

Acabamento 2

Mão de obra para executar o serviço 2

Tabela 17 - Quais fatores determinam a escolha do material para construção de paredes? Fonte: Dados primários (2011).

124

Figura 34 - Quais fatores determinam a escolha do material para construção de paredes? Fonte: Dados primários (2011).

Quando questionados sobre os fatores que determinavam a escolha do

material para construção de paredes, obteve-se cinco ocorrências distintas, sendo a

preocupação com a velocidade para a conclusão da obra a que se destacou, citada

pelos três entrevistados. Outro ponto que merece destaque é o acabamento, que

segundo relato “[...] nosso público quer qualidade [ ] temos que seguir as definições

do projeto, segundo o gerente de projetos [ ] temos que respeitar o descritivo do

projeto”.

Observa-se que dois dos entrevistados apontaram a mão de obra como

fatores determinantes, segundo relato “[...] temos muita tecnologia no setor e poucos

que saibam trabalhar com ela”. Talvez as empresas estejam optando pelo tradicional

por não contar com mão de obra qualificada para novas tecnologias, ou ainda, não

disporem de treinamento adequado para seus funcionários.

O engenheiro entrevistado de Florianópolis levantou a questão do custo do

metro quadrado, este, único que respondeu utilizar bloco de cimento como principal

material utilizado para construção de paredes, abordou um questionamento

interessante, pois segundo relatou “[...] „o que define mesmo‟ é o custo do metro

quadrado no final da obra”. Acredita-se que este entrevistado atue especificamente

em construções populares, tendo em vista suas respostas.

Analisando as ocorrências apresentadas, caberá a empresa Onda Verde

Tijolos Ecológicos explorar estes pontos em futuras negociações com as

125

construtoras, propondo parcerias de fornecimento de material e treinamento para

qualificar o grupo de trabalho.

Você conhece o tijolo solo-cimento? Chamado de tijolo ecológico?

Resposta Quantidade Percentual

Sim 2 67%

Não 1 33%

TOTAL 3 100% Tabela 18 - Você conhece o tijolo solo-cimento? Chamado de tijolo ecológico? Fonte: Dados primários (2011).

Figura 35 - Você conhece o tijolo solo-cimento? Chamado de tijolo ecológico? Fonte: Dados primários (2011).

Esta pergunta serviu para mensurar a popularidade da tecnologia no meio

especializado, dois dos três entrevistados responderam conhecerem o tijolo solo-

cimento, além de subsidiar os próximos questionamentos.

Sua empresa já construiu obras sustentáveis?

Resposta Quantidade Percentual

Sim 0 0%

Não 3 100%

TOTAL 3 100% Tabela 19 - Sua empresa já construiu obras sustentáveis? Fonte: Dados primários (2011).

126

Figura 36 - Sua empresa já construiu obras sustentáveis? Fonte: Dados primários (2011).

Segundos os três entrevistados as empresas na qual trabalham nunca

construíram obras sustentáveis, por não se tratar do foco do negócio.

Sua empresa estaria interessada em construir utilizando o tijolo solo-

cimento? Motivações...

Resposta Quantidade Percentual

Sim 0 0%

Sim, depende 3 100%

Não 0 0%

TOTAL 3 100% Tabela 20 - Sua empresa estaria interessada em construir utilizando o tijolo solo-cimento? Motivações... Fonte: Dados primários (2011).

127

Figura 37 - Sua empresa estaria interessada em construir utilizando o tijolo solo-cimento? Motivações... Fonte: Dados primários (2011).

Quando indagados sobre a possibilidade de construírem utilizando solo-

cimento, os três responderam que acreditam que sim, construiriam, com ressalvas,

“[...] dependendo o custo final do metro quadrado, [ ] teria que analisar se a

empresa tem capacidade para fornecer o material em quantidade e qualidade sem

deixar faltar”. Dois entrevistados questionaram a elaboração do projeto “[...] tem que

estudar melhor o tijolo, fazer os cálculos, nunca utilizamos este material, além da [ ]

mão de obra, tem que conhecer o tijolo, pedreiro tem „medo‟ de mudança”.

De maneira geral observou-se boa aceitação por parte dos entrevistados, é

claro que dúvidas há, pois trata-se de um produto novo para a região. Caberá a

empresa oferecer meios que minimizem estas dúvidas, através de treinamentos

coletivos para pedreiros e mestres de obra, combinado com a preparação de

material informativo.

4.4.3 Análise do Composto Mercadológico

Os autores Cecconello e Ajzental (2008), Dornelas (2008), Kotler e Armstrong

(2004), concordam que o composto mercadológico é formado por: produto, preço,

praça e promoção, também chamados de 4Ps do Marketing. Serão abordados na

sequência.

128

4.4.3.1 Produto

A Onda Verde Tijolos Ecológicos, atuará na venda de tijolos solo-cimento

para a construção civil, também conhecido como tijolos ecológicos. O “carro chefe”

da empresa será o tijolo solo-cimento de dimensões 6,25cm x 12,5 cm x 25 cm,

porém a empresa disponibilizará também suas variações, o meio-tijolo e o tijolo tipo

canaleta, peças fundamentais para a construção com esta tecnologia.

No quadro 26 podemos conhecer o produto que a empresa Onda Verde

Tijolos Ecológicos irá produzir e suas características.

129

Tipo Dimensões Características

Tijolo com dois furos e encaixe (padrão)

6,25 x 12,5 x 25 cm

Assentamento a seco, com cola branca ou argamassa plástica. Tubulações e fiação passam pelos furos verticais.

Meio tijolo com furo e encaixe

6,25 x 12,5 x 12,5 cm

Produzido para acertar a obra sem necessidades de quebrar.

Canaleta

6,25 x 12,5 x 25 cm

Empregado para execução de vergas, reforços estruturais, cintas de amarração e passagens de tubulações e fiação horizontal.

Quadro 26 - Tipos de tijolos que a empresa produzirá. Fonte: Adaptado de Máquinas MAN (2011).

Outro fator importante do produto é o seu design. A empresa fabricará o tijolo

ecológico do tipo modular, que reduz muito o valor da mão de obra e o tempo gasto

na hora da construção. Segundo a revista Meio Ambiente Industrial (2007, p. 70) “O

maior desafio no atual cenário industrial em relação ao meio ambiente é enxergar

em longo prazo. Muitas ações que estão sendo tomadas agora podem refletir de

maneira negativa ou positiva em um futuro próximo.”

Os clientes poderão contar com toda acessória quanto à obra, partindo da

planta, contando com modelos pré-definidos, bem como podendo haver a

130

personalização através de uma equipe de arquitetos e engenheiros, quais, sob

convênio prestarão serviços para a empresa. A empresa oferecerá treinando aos

pedreiros e mestres de obras para a correta construção das casas, apartamentos,

móveis, muros, calçadas, etc.

O tijolo ecológico possui inúmeras vantagens em sua utilização, e vantagens

para o meio ambiente. Segundo pesquisas, ao final da construção é possível ter

uma economia superior a 30% do custo total da construção (conforme Anexo A).

Abaixo algumas das vantagens de utilizar o tijolo ecológico:

Não consomem combustíveis na fabricação, por dispensar a queima;

Como os tijolos são perfeitamente encaixados, elimina o desperdício/custo

de cimento entre os tijolos no assentamento;

Pode ser utilizado o próprio tijolo a vista, ficando um bom acabamento;

Na opção de reboco, aproximadamente 5mm de espessura é suficiente,

reduzindo o consumo de cimento na obra;

Elimina o uso da madeira, pois as vigas e pilares são feitos dentro do

próprio tijolo, outra vantagem ecológica e econômica;

O tijolo apresenta furos em seu interior, onde são formadas câmaras de ar,

oferecendo isolamento termo-acústico;

Também apresenta isolamento térmico. Nos dias mais frios, temperaturas

sempre aquecidas e no calor, proporciona uma sensação de frescor.

Apresenta maior resistência mecânica;

Maior uniformidade de fabricação;

Combate a umidade, proporcionado uma evaporação de ar, evitando a

formação de ar nas paredes e no interior da construção, não causando

danos a saúde e a construção;

Toda a instalação hidráulica e elétrica pode ser feita pelos orifícios dos

tijolos;

Menor peso;

Pode ser feito o assentamento de azulejos diretamente sobre o tijolo.

131

Observado as qualidades do produto frente aos tijolos convencionais,

tradicionalmente empregadas em obras, cabe a empresa explorar esses diferenciais

para obter vantagem competitiva frente aos outros produtos vendidos no mercado.

Para contribuir e ampliar a percepção quanto ao produto pôde-se então

resgatar alguns dados obtidos nas entrevistas semi-estruturadas com os potenciais

parceiros comerciais.

Seguem resultados obtidos nas entrevistas:

Você conhece o tijolo solo-cimento? (também chamado de tijolo

ecológico).

Resposta Quantidade Percentual

Sim 5 20%

Não 20 80%

TOTAL 25 100% Tabela 21 - Você conhece o tijolo solo-cimento? (também chamado de tijolo ecológico). Fonte: Dados primários (2011).

Figura 38 - Você conhece o tijolo solo-cimento? (também chamado de tijolo ecológico). Fonte: Dados primários (2011).

Esta questão casada com a seguinte buscou investigar se conheciam o tijolo

solo-cimento. Apenas 20% dos entrevistados conheciam, quando indagado de onde,

dois responderam com o mesmo teor, haviam visto na televisão no programa

Pequenas Empresas Grandes Negócios e outro em uma revista especializada.

132

Sua empresa vende o tijolo solo-cimento?

Resposta Quantidade Percentual

Sim - 0%

Não 25 100%

TOTAL 25 100% Tabela 22 - Sua empresa vende o tijolo solo-cimento? Fonte: Dados primários (2011).

Figura 39 - Sua empresa vende o tijolo solo-cimento? Fonte: Dados primários (2011).

Todos os entrevistados responderam não venderem tijolos solo-cimento, isto

em complemento a questão anterior onde 80% não conheciam o produto. Segundo

relato “[...] não temos fornecedores na região [ ] nunca vieram apresentar o tijolo

para mim, colocaria em exposição para venda”.

Sua empresa estaria interessada em disponibilizar aos seus clientes este

material? (tijolos ecológicos ou solo-cimento).

133

Resposta Quantidade Percentual

Sim 22 88%

Sim, depende 3 12%

Não - 0%

TOTAL 25 100% Tabela 23 - Sua empresa estaria interessada em disponibilizar aos seus clientes este material? (tijolos ecológicos ou solo-cimento). Fonte: Dados primários (2011).

Figura 40 - Sua empresa estaria interessada em disponibilizar aos seus clientes este material? (tijolos ecológicos ou solo-cimento). Fonte: Dados primários (2011).

Quando indagados se venderiam o tijolo ecológico, todos os entrevistados

responderam que venderiam, destes apenas 12% fizeram ressalvas, relatando que

“[...] dependeria do preço”, outro “[...] somente se dessem treinamento para os

pedreiros, porque eles ficariam na loja incomodando”. O terceiro “[...] teria que

ensinar o „pessoal‟ a trabalhar com este material, „daí‟ sim venderia”.

Em conversa, os lojistas se mostraram interessados em expor o produto,

houve propostas para montar paredes como mostruário, assim chamaria atenção

ajudando a divulgação do produto.

Sua empresa considera interessante a implantação de uma indústria de

tijolos ecológicos na Grande Florianópolis? Comentários.

134

Resposta Quantidade Percentual

Sim 25 100%

Não - 0%

TOTAL 25 100% Tabela 24 - Sua empresa considera interessante a implantação de uma indústria de tijolos ecológicos na Grande Florianópolis? Comentários. Fonte: Dados primários (2011).

Figura 41 - Sua empresa considera interessante a implantação de uma indústria de tijolos ecológicos na Grande Florianópolis? Comentários. Fonte: Dados primários (2011).

Conforme figura 41, todos dos entrevistados consideram interessante a

abertura da empresa na Grande Florianópolis, segundo relato “[...] é mais um

produto para estarmos vendendo, [ ] ajudaria a falta de tijolo que acontece

„frequentemente‟ no inverno, [ ] muitas vezes o tijolo „vem‟ cru.

Alguns dos entrevistados relataram que a concorrência com a entrada de um

novo produto, seria bom, pois “[...] forçaria os preços de alguns materiais baixarem”.

Um dos entrevistados comentou “[...] este produto divulgando bastante e ensinando

o pedreiro a trabalhar com ele vai vender „bem‟.

Em conversa informal, observou-se ocorrências em que as lojas mantém um

cadastro com os pedreiros da região (Bairro), assim, com intuito de promover o

produto, alguns dos entrevistados sugeriram efetuar reuniões com este corpo

técnico, para expor o produto e dar instruções quanto a correta maneira construtiva

da nova tecnologia, divulgando-o.

Com estas informações a empresa focará no apelo ecológico, redução dos

custos e facilidade na construção que gera velocidade na obra.

135

4.4.3.2 Preço

A formação dos preços praticados seguirá os seguintes critérios, com o

devido peso/balanceamento de lucratividade:

Custos da produção;

Porcentagem de lucro bruto sobre os produtos;

Preços praticados pelos concorrentes;

Quantidade do pedido.

Respeitando esta ordem, a empresa levantará seus custos de produção e

periodicamente efetuará comparativos com os preços praticados pela concorrência,

para atualizar-se ao mercado. No planejamento financeiro está exposto o preço

sugerido.

4.4.3.3 Praça

A praça de atuação focará a região da Grande Florianópolis/SC, estendendo-

se ao litoral norte e sul catarinense. Iniciando vendas em lojas de materiais de

construção, local adequado para divulgação do produto, tendo em vista que o

público alvo frequenta estes estabelecimentos. Assim, a empresa utilizará (conforme

acordos comerciais) de espaços nas lojas para expor o produto e todo o material

informativo. Além de contar com um espaço reservado na fábrica para receber os

parceiros comerciais, onde poderão conhecer a gama de produtos e o processo

produtivo, além de seu custo x benefício.

A empresa contará com dois representantes comerciais um para atuar no

norte do Estado e outro para atuar no sul, sempre respeitando a região da Grande

Florianópolis como sendo área de atendimento direto da fábrica.

Outra forma de atuação da empresa será com visitas em construtoras,

objetivando parcerias de fornecimento em empreendimentos imobiliários.

136

4.4.3.4 Promoção

Como a empresa entra explorando uma nova maneira de atuar no mercado,

trazendo um produto inovador, capaz de agregar ao seu composto os mais diversos

resíduos de outras indústrias, terá que buscar parcerias para divulgação, iniciará

expondo o tijolo ecológico nas lojas de materiais de construção, oferecendo

panfletos explicativos e comparativos, participará de eventos de construção na

região. Outra maneira de divulgar o produto será explorando o potencial criativo do

cliente, expondo peças como móveis, muros, calçadas, etc.

No meio digital, contará com um site para relacionamento com o cliente, onde

poderá expor o produto, tendo um canal aberto para sanar qualquer dúvida e listar a

maneira de acesso aos parceiros comerciais, através de nome, endereço e telefone.

Com mídia impressa, a empresa buscará efetuar anúncios em jornais locais

buscando maior visibilidade regional.

Este tipo de tijolo possui características que proporcionam qualidade, solidez,

acabamento, e acima de tudo economia no custo total da obra. Na construção são

eliminadas algumas operações do sistema tradicional e o tempo de mão de obra é

menor. Isto tudo, a empresa desenvolverá material informativo, disponibilizado no

meio digital e impresso.

4.4.3.5 Gestão de Vendas

Inicialmente as vendas serão feitas pelo vendedor contratado com a

supervisão e auxílio do administrador, que visitarão os potenciais parceiros

comerciais e construtoras. A empresa contará também com representantes

comerciais espalhados por regiões, respeitando a região da Grande Florianópolis

como área de atendimento da empresa. No momento da visita ou reunião na fábrica

buscar-se-á mostrar o processo produtivo, na tentativa de criar um vínculo de

confiança com o parceiro comercial ou engenheiro/construtor. Sempre que

necessário, a Onda Verde Tijolos Ecológicos através de assessoria de arquitetos ou

engenheiros contará com este corpo técnico, reduzindo ao máximo possíveis

dúvidas dos clientes, além de passar confiança e credibilidade.

137

4.4.3.6 Marketing de Segmento

Kotler (2000, p. 278) afirma que um segmento de mercado consiste em “um

grande grupo que é identificado a partir de suas preferências, poder de compra,

localização geográfica, atitudes de compra e hábitos de compra similares”. A Onda

Verde Tijolos Ecológicos atuará no segmento da construção civil, no início atenderá

e efetuará esforços de marketing no segmento dentro do espaço demográfico da

Grande Florianópolis, no Estado de Santa Catarina.

A empresa anunciará seus produtos e sua marca em revistas especializadas

do setor, como revistas do CREA-SC (Conselho Regional de Engenharia,

Arquitetura, Agronomia de Santa Catarina) e da ANAMACO (Associação Nacional

dos Comerciantes de Material de Construção).

4.5 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Segundo Chiavenato (2000) recursos humanos são as pessoas que

ingressam, permanecem e participam da organização, independente de nível

hierárquico ou tarefa. Neste capítulo do plano de negócio, será apresentado o

processo de recrutamento e seleção da equipe de trabalho, posteriormente o

treinamento e desenvolvimento para entrarem em atividade. Será abordado também

o plano de cargos e salários, este, podendo haver alterações dependendo da

realidade econômica.

4.5.1 Recrutamento e Seleção

Para o processo de recrutamento e seleção dos colaboradores da empresa

serão utilizados os conhecimentos adquiridos pelo empresário em seu curso de

Administração de Empresas, dispensando serviços terceirizados e custosos para

uma empresa nascente.

138

O recrutamento será feito através de anúncios em jornais e estações de rádio

local, marcando data e local para os interessados deixarem o currículo.

Certo (2003) expõe que para um recrutamento eficaz devemos inicialmente

saber quais vagas pretendemos preencher, onde podemos encontrar este recurso

humano e conhecer a legislação. Assim, no quadro 20 apresenta-se o resumo da

estrutura organizacional inicial da empresa e o que o administrador buscará nos

candidatos.

Cargo Quantidade

Informações sobre seleção

Administrador 1 Será o empreendedor.

Estagiário para administrativo - 4 hrs

2 Entrevista com os candidatos analisando o conhecimento teórico e prático.

Vendedor 1 Análise de currículo. Buscara-se um profissional que atue no mercado de construção civil, já conheça potenciais parceiros comerciais.

Representante Comercial

2 Análise de currículo. Imprescindível experiência no setor e estar atuando nele. Possuir veículo, ser proativo. Morar na região de cobertura.

Operador de máquinas 2

Análise de currículo. Terão preferência pessoas que possuam experiência com máquinas semelhantes as utilizadas pela empresa. Serão feitos testes de conhecimento prático.

Serviços gerais 2 Não necessitará experiência, preferência a homens jovens e fortes.

Quadro 27 - Resumo da estrutura organizacional e informações sobre seleção. Fonte: Dados primários (2011).

Todos os testes do processo de seleção serão aplicados pelo administrador

da empresa obedecendo aos critérios pré-estabelecidos e outros que possam surgir.

4.5.2 Treinamento e Desenvolvimento

Depois de aprovado na seleção o colaborador deverá comparecer na

empresa na data definida pelo administrador com os documentos necessários para

efetivação e contratação.

O treinamento e desenvolvimento dos profissionais da empresa têm o objetivo

de aperfeiçoar a rotina do serviço, objetivando maior produtividade e qualidade na

produção. No processo de treinamento, inicialmente os colaboradores receberão

uma palestra ministrado pelo administrador, onde apresentará a visão, missão e

139

objetivos da empresa, além de apresentar ao colaborar a gama de produtos

desenvolvidos e toda rotina operacional. Para os cargos da área de produção haverá

treinamento teórico, e, posteriormente prático, este treinamento será ministrado pelo

administrador, sempre assessorado pelo fabricante da máquina.

Para o cargo de vendedor será estudado em reuniões técnicas de

abordagens, onde a troca de experiência auxiliará para o desenvolvimento

profissional. Analisara-se a necessidade de treinamento específico de vendas à

atacado, havendo caberá ao administrador desenvolver um plano de vendas, onde

constará etapas e maneiras de abordagens.

Verificará-se anualmente a necessidade de treinamento dos colaboradores,

havendo, caberá ao administrador planejar o programa de treinamento que melhor

atenda as dificuldades momentâneas, bem como administrar-lo e executá-lo, por

último, a equipe deverá fazer avaliações sobre a eficácia do treinamento, podemos

corrigir eventuais problemas em novos treinamentos.

4.5.3 Plano de Cargos e Salários

Segundo Marras (2000), cargo é um conjunto de funções similares e salário

suas variações. No quadro 20 estão apresentados os cargos, quantidade de

colaboradores, a descrição do cargo e sua remuneração. Para a formulação da

remuneração, será respeito a legislação, os acordos sindicais, a média de

remuneração no mercado.

No quadro 21, está o quantitativo de força de trabalho necessário para

abertura da empresa, a descrição do cargo e a remuneração referente.

140

Cargo Quantidade

Descrição do cargo Remuneração

Administrador 1

Será responsável pela administração da empresa. Atuará desde a prospecção de clientes, compra de insumos, recebimento de mercadorias, gestão da marca, controle da produção, gestão de pessoas, controle financeiro, monitoramente e suporte as vendas, definição de estratégias.

R$ 1.500,00

Estagiário para administrativo – 4

horas 2

Recepcionar no setor administrativo, direcionar as ligações recebidas, elaborar e alimentar planilhas de controle financeiro e de produção, suporte ao setor de vendas.

R$ 500,00

Vendedor 1

Atendimento e visita aos clientes, prospectar clientes, elaborar orçamentos, monitorar comportamento dos clientes, firmar parcerias com empresas ligadas a construção civil.

R$ 800,00 + comissão - 10%

das vendas obtidas

Representante Comercial

2

Visita aos clientes, prospectar clientes, elaborar orçamentos, monitorar comportamento dos clientes, firmar parcerias com empresas ligadas a construção civil.

Comissão - 10% das vendas

obtidas

Operador de máquinas - I

1 Operar a máquina de produção de tijolos.

R$ 900,00

Operador de máquinas - II

1 Operar a máquina de produção de tijolos. Terá uma função gratificada como Supervisor do Departamento de Produção.

R$ 1.100,00

Serviços gerais 2 Auxiliar o operador de máquinas, alimentar as máquinas, manter o local limpo.

R$ 790,00

Quadro 28 - Plano de cargos e salários da Onda Verde Tijolos Ecológicos. Fonte: Dados primários (2011).

Como premiação, no mês em que a empresa operar em 95% com sua

capacidade produtiva e conseguir vender o correspondente, haverá uma premiação

por produção, podendo corresponder a 10% do salário bruto, ou um ajuste mais

adequado conforme conveniência.

A empresa arcará com as despesas de transporte público daqueles

colaboradores que utilizarem e pagará a quantia de R$ 7,95 por dia trabalhado como

vale alimentação, estudara-se a possibilidade de contratar uma empresa que

forneça marmitas, pois a localidade que a empresa pretende-se instalar não conta

com restaurantes.

141

4.6 PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Nesta etapa do plano de negócio é apresentado o planejamento operacional,

que segundo Longnecker, Moore e Petty (1997) tem a função de informar como será

produzido os bens de consumo ou fornecido o serviço, além de descrever itens

como localização e instalações. Ainda, será apresentado a estrutura organizacional

e o processo de compras de insumos.

4.6.1 Localização

A localização é fator determinante para o sucesso de uma empresa de tijolos

ecológicos, está diretamente relacionado com a proximidade dos fornecedores de

matéria-prima e disponibilidade de mão de obra.

A Onda Verde Tijolos Ecológicos, estará localizada no município de Biguaçu,

região da Grande Florianópolis, estado de Santa Catarina. Região que vive um

potencial crescimento demográfico, segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística) em comparação, nos dois últimos censos demográficos

realizados, a população cresceu aproximadamente 17,5% nos últimos 10 anos,

crescimento 3,5% superior a média estadual.

A escolha do terreno foi planejada para estar o mais próximo possível da

matéria-prima, para tanto, a empresa se localizará as margens da jazida/barreiro,

(vide figura 42) que vem sendo explorado no município de Biguaçu, o terreno ainda

conta com uma nascente de água, podendo ser explorada pela empresa.

142

Figura 42 - Localização da Empresa Onda Verde Tijolos Ecológicos. Fonte: Google Earth (2011).

4.6.2 Arranjo Físico (Layout)

De início a empresa arrendará um terreno com aproximadamente 600 m²,

onde construirá um galpão de 209,10 m² para as instalações fabris, escritório e

banheiros, além de uma área reservada para armazenar o estoque de insumos e

produto acabado.

Para o desenvolvimento do arranjo físico foi levado em consideração as

especificações do fabricante Máquinas MAN, escolhido como fornecedor da

tecnologia (conforme Anexo B). Para tanto, foi orçado (conforme Anexo C e D) as

máquinas e equipamentos necessários para o parque fabril que estão apresentados

no Quadro 29.

143

Máquinas:

01 - Kit completo para meio-tijolo e canaleta;

01 - Prensa automática de tijolo solo-cimento Modelo P-6 com motor 5HP de 4 pólos;

01 - Misturador de solo-cimento com motor;

02 - Transportador de terra modelo TR-12” X 5,0 mts com motor de 1HP;

01 - Dosador de cimento com motor;

01 - Dosador de Terra com motor;

01 - Triturador solo com motor trifásico de 2 HP.

Equipamentos:

02 - Carro de mão;

01 - Reservatório de água com capacidade superior a 1.000 litros;

02 - Enxada;

02 - Pá;

02 - Vassoura;

02 - Balde de construção;

01 - Mangueira plástica de aproximadamente 50 metros;

03 - Regador de água;

300 - Palete de 1 metro x 1,20;

01 - Carrinho paletizador hidráulico;

01 - Compressor de ar com capacidade de 15 pés.

01 - Lona preta, aproximadamente 90 metros. Quadro 29 - Máquinas e equipamentos da Onda Verde Tijolos Ecológicos. Fonte: Adaptado de Máquinas MAN (2011).

O arranjo físico que a empresa adotará será o tipo por produto, ou seja, os

postos de trabalho (máquinas, bancadas, esteiras, etc) estarão dispostos na mesma

sequência de transformações que o produto sofrerá.

A figura 43 detalhará a linha de produção que a Empresa Onda Verde Tijolos

Ecológicos adotará, já na figura 44 é possível observar o layout do departamento de

produção.

144

Figura 43 - Linha de produção da Empresa Onda Verde Tijolos Ecológicos. Fonte: Adaptado de Máquinas MAN (2011).

Onde:

A = Triturador de terra

B = Dosador de terra

C = Dosador de cimento

D = Esteiras transportadoras

E = Misturador contínuo homogeneizador - Amassamento

F = Prensa Hidráulica - Moldagem

145

Figura 44 - Vista aérea da linha de produção da Empresa Onda Verde Tijolos Ecológicos. Fonte: Adaptado de Máquinas MAN (2011).

Onde:

A = Triturador de terra

B = Dosador de terra

C = Dosador de cimento

D = Esteiras transportadoras

E = Misturador contínuo homogeneizador - Amassamento

F = Prensa Hidráulica - Moldagem

Observa-se na figura 44 que será necessário uma área de aproximadamente

10 x 12 metros para o departamento de produção, respeitando uma distância de dois

metros entre as paredes e as máquinas. Apresentado o layout da produção na figura

44, na sequência (figura 45) será apresentado o corte lateral para o correto

posicionamento da linha de produção, isto, seguindo as especificações do

fabricante, a empresa Máquinas MAN.

146

Figura 45 - Corte lateral da linha de produção da Empresa Onda Verde Tijolos Ecológicos. Fonte: Adaptado de Máquinas MAN (2011).

No Departamento Administrativo e no Comercial caberá a aquisição dos itens

descritos no quadro 30.

Departamento Administrativo:

01 - Computador portátil com mouse;

01 - Computador desktop completo;

01 - Impressora a laser P&B;

01 - Modem com roteador wireless;

02 - Mesa em L;

02 - Cadeiras giratórias com apoio para os braços;

03 - Cadeiras de espera;

01 - Armário para arquivo;

Materiais de expediente diversos (canetas, lápis, clipes, grampeador, papel, régua, pastas, etc).

Departamento Comercial:

01 - Computador portátil com mouse;

01 - Mesa em L;

01 - Cadeira giratória com apoio para os braços;

01 - Mesa redonda para reuniões com 04 cadeiras;

Materiais de expediente diversos (canetas, lápis, clipes, grampeador, papel, régua, pastas, etc).

Quadro 30 - Móveis e utensílios da Onda Verde Tijolos Ecológicos. Fonte: Dados primários (2011).

A empresa contará ainda com uma cozinha/copa equipada com um

purificador de água, forno microondas e geladeira, além de armários e pia.

147

Apresentado o arranjo físico do departamento de produção, maquinário e

itens necessários para o funcionamento do Departamento Administrativo e do

Departamento Comercial, será apresentado o layout da empresa na figura 46, onde

está apresentado o térreo da empresa, já a figura 47 apresenta o mezanino.

148

Figura 46 - Térreo da Empresa Onda Verde Tijolos Ecológicos.

Fonte: Dados primários (2011).

149

Figura 47 - Mezanino da Empresa Onda Verde Tijolos Ecológicos.

Fonte: Dados primários (2011).

150

4.6.3 Processo de Produção

Para a fabricação de tijolos solo-cimento é feito uma mistura de três

componentes básicos, o solo, a água e o cimento. A prensagem é feita em moldes

de formas variadas, podendo ser através de máquinas manuais ou hidráulicas, esta

última, opção do projeto.

Para a produção de mil tijolos (milheiro) estima-se a utilização dos seguintes

insumos:

2,0 m³ de solo

150 Kg de Cimento Portland

Água potável variável

O solo é o componente que entra em maior proporção na mistura, devendo

ser selecionado de modo que permita o uso da menor quantidade possível de

cimento. Segundo a Cartilha Solo-Cimento (MAN, 2010) o solo mais adequado para

a fabricação de tijolos solo-cimento não deve conter matéria orgânica, e respeitar as

seguintes características:

% passando na peneira ABNT 4,2mm (nº 4) - 100%

% passando na peneira ABNT 0,075mm (nº 200) - 10 a 50%

Limite de Liquidez - ≤ 45%

Índice de Plasticidade - ≤ 12%

Para tanto, há ensaios práticos com o solo que se pretende trabalhar,

conforme o seguinte teste: 1º pegue um pote de vidro, preencha até a metade com o

solo escolhido, complete com água, adicione duas colheres de sopa de sal, agite por

um minuto, deixe em repouso, conforme figura 48 o solo ideal deve ter entre 60 a

70% de areia do conteúdo sólido.

151

Figura 48 - Ensaio prático para estudo do solo. Fonte: Adaptado de Máquinas MAN (2011).

Para confirmar a qualidade do solo que se pretende explorar foi realizado o

ensaio prático conforme instruções anteriores e ilustra a figura 49. O solo foi retirado

da jazida/barreiro no dia 23 de maio de 2011.

Figura 49 - Ensaio prático realizado com o solo. Fonte: Adaptado de Máquinas MAN (2011).

Conforme estudo primário realizado com o solo que se pretende explorar, o

mesmo apresenta condições compatíveis às exigências estabelecidas pelo

fabricante da tecnologia, obtendo aproximadamente 70% de conteúdo arenoso. Isto

pode reduzir o uso de cimento em seu composto, reduzindo os custos dos insumos.

152

O cimento a ser utilizado deve atender pelo menos uma das seguintes

especificações:

NBR 5732 – Cimento Portland comum;

NBR 5733 – Cimento Portland de alta resistência inicial;

NBR 5735 – Cimento Portland de alto forno;

NBR 5736 – Cimento Portland pozolânico.

Lembrando que estas especificações são referentes às NBRs – Normas

Brasileiras Registradas e sempre virão estampadas nas sacas de cimento, cabe aqui

no momento do orçamento analisar sempre a melhor opção e tirar o pedido

especificando qual tipo é solicitado.

A água deverá ser isenta de impurezas nocivas à hidratação do cimento,

supõem-se usáveis ou água potável.

Certo (2003) define processo produtivo como uma sequência de eventos

inter-relacionados e direcionados a um mesmo objetivo. Na figura 50 está

apresentado o fluxograma das etapas do processo de produção do tijolo ecológico.

153

Figura 50 - Etapas do processo de produção do tijolo solo-cimento. Fonte: Dados primários (2011).

A seguir será apresentado o descritivo das etapas expostos na figura 50:

Escolha do solo: analisar se o solo possui as características necessárias

para atender aos pré-requisitos de fabricação, pois o tijolo após

confeccionado deverá possuir resistências mecânicas e abrasão,

impermeabilidade, durabilidade e exigências estéticas.

Retirada do solo na jazida: etapa de extração do solo, pode ser

manualmente (enxadas e pás) ou motorizada (retro-escavadeiras), esta

etapa fica por conta do fornecedor.

Transporte do solo: o material extraído deve ser levado até o local de

preparo/produção.

Preparo do solo: retirada de sujeiras (gravetos, pedregulhos, etc) que

possam dificultar o amassamento, gerando patologias no tijolo.

ESCOLHA DO SOLO

RETIRADA DO SOLO NA JAZIDA

TRANSPORTE DO SOLO

PREPARO DOS COMPONENTES

DOSAGEM

AMASSAMENTO

MOLDAGEM

CURA E ESTOCAGEM

TRANSPORTE DO TIJOLO CURADO

EXECUÇÃO DA OBRA

154

o Trituramento: etapa para eliminar os torrões de barro, deixando o

insumo homogêneo.

Dosagem: é a etapa de verificar a quantidade de cada componente do

tijolo solo-cimento, basicamente os componentes são o solo, o

aglomerante (cimento portland), a água e os aditivos (corantes,

impermeabilizantes, etc. se necessário), nesta etapa pode-se acrescentar

resíduos de sólidos de outras empresas. Aqui é o momento de escolha do

traço, podendo ser 1:8, 1:10, 1:12 e 1:14 de cimento em volume (cimento

e solo), para tanto cabe apenas efetuar a regulagem na máquina, sempre

respeitando o solo que se está trabalhando.

Amassamento: o amassamento (mistura dos insumos) deve ser feito até

que a massa esteja totalmente homogênea para que as propriedades dos

tijolos se mantenham iguais em todo o volume, para isto será utilizado o

misturar, que possui em seu sistema a peneira que retirara eventuais

impurezas que possam danificar a máquina e o produto.

Moldagem: é a etapa da transformação do produto propriamente dita, a

transformação dos insumos em tijolo solo-cimento. É uma etapa mecânica,

assim como as outras, onde o operador deverá retira a peça devidamente

finalizada, encaminhando para a cura e estocagem.

Cura e estocagem: segundo o fabricante é a etapa onde deve-se ampliar

os cuidados com o produto, partindo da maneira de empilhamento, local

deverá ser totalmente nivelado para que não haja deformação nos tijolos,

evitar sobrecarga na estocagem.

o Pulverização: nos três primeiros dias de cura deve ser pulverizado

água sobre os tijolos, de duas a quatro vezes ao dia, dependendo

da temperatura, o objetivo é manter os tijolos sempre umedecidos.

Recomenda-se a utilização de lonas plásticas para reduzir a perda

de água por evaporação. Segundo estudos dos fabricantes, o

tempo de cura do tijolo é de aproximadamente 28 dias, porém, a

partir do 7º dia já é possível o transporte e utilização, pois apresenta

em torno de 60% de sua resistência, no 28º dia apresentará quase

100%.

155

Transporte do tijolo curado: é a etapa de transporte do pedido ao parceiro

comercial ou cliente (conforme acordo comercial). Alguns cuidados deve-

se ter, como empilhar sempre mantendo o nível, não arremessar o tijolo,

evitando que o danifique.

Execução da obra: hora da construção, seguindo o projeto.

A empresa terá capacidade produtiva de 220.000 tijolos mensais, estima-se a

utilização de 440 m³ de solo e 33.000 Kg de cimento (660 sacas de 50 Kg).

4.6.4 Estrutura Organizacional

Para Biagio e Batocchio (2005), a estrutura organizacional da empresa diz

respeito à alocação das pessoas nas atividades da organização, nos cargos e

relações hierárquicas. Para melhor entender o organograma da empresa, o quadro

31, apresenta a descrição de cada cargo.

156

Cargo Quantidade Descrição do cargo

Administrador 1

Será responsável pela administração da empresa. Atuará desde a prospecção de clientes, compra de insumos, recebimento de mercadorias, gestão da marca, controle da produção, gestão de pessoas, controle financeiro, monitoramente e suporte as vendas, definição de estratégias.

Estagiário para administrativo - 4

hrs 2

Recepcionar no setor administrativo, direcionar as ligações recebidas, elaborar e alimentar planilhas de controle financeiro e de produção, suporte ao setor de vendas.

Vendedor 1

Atendimento e visita aos clientes, prospectar clientes, elaborar orçamentos, monitorar comportamento dos clientes, firmar parcerias com empresas ligadas a construção civil.

Representante Comercial

2

Atendimento e visita aos clientes, prospectar clientes, elaborar orçamentos, monitorar comportamento dos clientes, firmar parcerias com empresas ligadas a construção civil.

Operador de máquinas – I

1 Operar a máquina de produção de tijolos.

Operador de máquinas – II

1

Operar a máquina de produção de tijolos. Operar a Empilhadeira/ carro hidráulico. Terá uma função gratificada como Supervisor do Departamento de Produção.

Serviços gerais 2 Auxiliar o operador de máquinas, alimentar as máquinas, manter o local limpo, auxiliar o motorista na entrega.

Quadro 31 - Descrição dos cargos. Fonte: Dados primários (2011).

Segundo Cury (2000) o organograma é a representação gráfica e abreviada

da estrutura da organização, na figura 51 a empresa Onda Verde Tijolos Ecológicos

apresenta seu organograma, podendo haver alterações conforme as necessidades

oriundas do crescimento ou não da empresa.

157

Figura 51 - Organograma da Empresa Onda Verde Tijolos Ecológicos. Fonte: Dados primários (2011).

4.6.5 Processo de Compra

Para Chiavenato (1995) o principal objetivo do processo de compras é suprir

a empresa de todos os itens necessários em tempo, qualidade e quantidade certa

pelo menor preço possível. Assim, o processo de compra será de

responsabilidade do administrador, sempre respeitando um estoque mínimo, e

poderá ser auxiliado pelos estagiários do Departamento Administrativo da empresa,

respeitando as seguintes etapas:

Levantar os possíveis fornecedores;

Direção

Gerente do Departamento Administrativo

Gerente do Departamento de

Produção

Gerente do Departamento

Comercial

Supervisor de

Produção

Vendedor

Operador de

Máquinas

Serviços Gerais

Estagiário Adm

Representante Comercial

158

Requisitar a quantidade e tipo de insumo;

Cotar os preços e condições de pagamento;

Escolher o fornecedor;

Efetuar o pedido especificando claramente a quantidade e tipo de material;

Acompanhamento da compra. Certifica-se que o fornecedor entregará o

pedido conforme solicitado, evitando expor a empresa à inoperância por

falta de insumos.

Recebimento do material. Momento para inspecionar se o material

entregue está conforme solicitado no pedido (atentar a qualidade dos

insumos, preço e prazo).

A empresa irá explorar o solo, seu principal insumo na fabricação do tijolo,

caberá maior controle e monitoramento no abastecimento do cimento, estima-se que

a empresa consuma 33.000 Kg de cimento (660 sacas de 50 Kg), isto considerando

sua produção máxima.

4.7 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

O planejamento econômico-financeiro é capaz de mapear os caminhos das

operações da empresa, coordenar e controlar suas ações, bem como, mostrar a

realidade, assim, possibilita efetuar estratégias que antecipem fatos (GITMAN, 2001,

p. 434).

Esta é a etapa do plano de negócio que irá analisar a viabilidade econômico-

financeira, através de demonstrativos financeiros (DORNELAS, 2008) e indicadores

de investimentos (SOUZA; CLEMENTE, 2004, p. 70), apresentados nos próximos

sub-tópicos.

4.7.1 Investimentos Iniciais

Para a implantação da Indústria Onda Verde Tijolos Ecológicos será

necessário um investimento inicial de R$ 493.568,69. Estes valores foram obtidos

através de pesquisas/orçamentos com o fabricante da máquina de prensagem

159

Máquinas MAN, que irá fornecer todo parque fabril. E demais fornecedores de

insumos, além de consultas a junta comercial, prefeitura e contador.

Na tabela 25 está apresentado o descritivo e quantitativo dos itens

necessários para iniciar as atividades, bem como, seu preço unitário.

INVESTIMENTOS INICIAIS

Veículo

Descrição Quant. Valor Unit. Total

Honda CG 125 FAN - ano 2010 + Baú e capa de chuva 1 R$ 6.550,00 R$ 6.550,00

Uno Mille Economy 2P - Ano 2010 1 R$ 20.900,00 R$ 20.900,00

Subtotal R$ 27.450,00

Obras Civis

Descrição Quant. Valor Unit. Total

Terraplanagem/ preparo do terreno 1 R$ 14.000,00 R$ 14.000,00

Galpão 209,10 m² - CUB R$ 537,62 m² 1 R$ 112.416,35 R$ 112.416,35

Subtotal R$ 126.416,35

Máquinas e Equipamentos

Descrição Quant. Valor Unit. Total (R$)

Prensa automática de tijolo solo-cimento Modelo P-6 com motor 5HP de 4 pólos 1 R$ 79.769,00 R$ 79.769,00

Misturador de solo-cimento com motor 1 R$ 36.906,00 R$ 36.906,00

Transportador de terra modelo TR-12” X 5,0 mts com motor de 1HP 2 R$ 5.173,00 R$ 10.346,00

Dosador de cimento com motor 1 R$ 5.659,00 R$ 5.659,00

Dosador de Terra com motor 1 R$ 7.517,00 R$ 7.517,00

Triturador solo com motor trifásico de 2 HP 1 R$ 4.400,00 R$ 4.400,00

Kit completo para meio-tijolo e canaletas 1 R$ 5.586,00 R$ 5.586,00

Carro transportador 2 R$ 700,00 R$ 1.400,00

Carro de mão 2 R$ 279,00 R$ 558,00

Reservatório de água com capacidade de 1.500 litros 1 R$ 700,00 R$ 700,00

Enxada 2 R$ 50,00 R$ 100,00

Pá 2 R$ 50,00 R$ 100,00

Vassoura 2 R$ 30,00 R$ 60,00

Baldes de construção 2 R$ 47,80 R$ 95,60

Mangueira plástica de aproximadamente 50 metros 1 R$ 137,65 R$ 137,65

Regador de água 3 R$ 22,00 R$ 66,00

Palete de 1 metro x 1,20 300 R$ 25,00 R$ 7.500,00

Carrinho paletizador hidráulico 1 R$ 2.250,00 R$ 2.250,00

Compressor de ar com capacidade de 15 pés 1 R$ 800,00 R$ 800,00

Lona preta, aproximadamente 90 metros 1 R$ 200,00 R$ 200,00

Subtotal R$ 164.150,25

Móveis e Utensílios

Descrição Quant. Valor Unit. Total (R$)

Computador portátil com mouse 2 R$ 1.200,00 R$ 2.400,00

Computador desktop completo (teclado, mouse, fonte,

monitor LCD) 1 R$ 999,90 R$ 999,90

Impressora a laser P&B 1 R$ 588,50 R$ 588,50

Modem com roteador wireless 1 R$ 170,00 R$ 170,00

Mesa em L 3 R$ 233,00 R$ 699,00

Cadeira giratória com apoio para os braços 3 R$ 199,00 R$ 597,00

Cadeira de espera 4 R$ 98,00 R$ 392,00

Armário para arquivo 1 R$ 275,00 R$ 275,00

Mesa redonda para reuniões com 04 cadeiras 1 R$ 599,99 R$ 599,99

160

Materiais de expediente diversos (canetas, lápis, clipes, grampeador, papel, régua, etc) 3 R$ 60,00 R$ 180,00

Lixeiro de escritório 4 R$ 19,00 R$ 76,00

Lixeiro grande 2 R$ 49,90 R$ 99,80

Purificador de água 1 R$ 299,00 R$ 299,00

Forno microondas 1 R$ 220,00 R$ 220,00

Geladeira 1 R$ 799,00 R$ 799,00

Pia com armário e cuba 1 R$ 399,00 R$ 399,00

Subtotal R$ 8.794,19

Despesas Pré-Operacionais

Descrição Quant. Valor Unit. Total (R$)

Honorários do Contador 1 R$ 545,00 R$ 545,00

Consulta prévia na receita federal 1 R$ 6,00 R$ 6,00

Consulta de viabilidade prefeitura municipal 1 R$ 4,00 R$ 4,00

Registro da empresa 1 R$ 63,00 R$ 63,00

Obtenção do CNPJ 1 R$ 35,00 R$ 35,00

Obtenção da inscrição estadual 1 R$ 60,00 R$ 60,00

Cartório autenticação 1 R$ 10,00 R$ 10,00

Vistoria bombeiro 1 R$ 22,00 R$ 22,00

Álvara de funcionamento junto a prefeitura 1 R$ 15,00 R$ 15,00

Vigilância Sanitária 1 R$ 40,00 R$ 40,00

Marketing de divulgação 1 R$ 8.500,00 R$ 8.500,00

Site 1 R$ 800,00 R$ 800,00

Kit uniforme – produção 12 R$ 90,00 R$ 1.080,00

Kit uniforme – comercial 9 R$ 39,90 R$ 359,10

Bases das máquinas 1 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00

Passagens e diárias do técnico MAN 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00

Frete - máquinas SP/SC 1 R$ 2.250,00 R$ 2.250,00

Subtotal R$ 16.289,10

Compras (Estoque Inicial) 1º mês

Descrição Quant. Valor Total (R$)

Cimento Portland - NBR 5732 - 50 Kg com entrega 660 R$ 19,90 R$ 13.134,00

Solo m³ - Carrada 12m³ R$ 150,00 + R$ 50,00 Frete 440 R$ 16,67 R$ 7.334,80

Subtotal R$ 20.468,80

Capital de Giro

Descrição Quant. Valor Unit. Total (R$)

Capital de Giro - - R$ 130.000,00

Subtotal R$ 130.000,00

TOTAL DOS INVESTIMENTOS R$ 493.568,69

Tabela 25 - Investimentos iniciais. Fonte: Dados primários (2011).

Na tabela 25 foram detalhados os investimentos iniciais necessários para a

abertura da Onda Verde Tijolos Ecológicos, o que consumirá maior parte dos

investimentos iniciais é a aquisição das máquinas e a construção do galpão que

levou em consideração o CUB (conforme Anexo E). Será necessário também a

compra de veículos, uma moto e um carro, para locomoção dos agentes fixos do

departamento comercial. Foi reservado de capital de giro suficiente para a empresa

começar a operar e dispor de resultados financeiros.

161

4.7.2 Análise de Cenários

A análise dos cenários consiste em simular possíveis realidades em cima das

informações que se têm. Podendo verificar e antecipar ações no âmbito de obter

retorno satisfatório. Assim, os sub-tópicos seguintes apresentarão o cenário otimista,

o realista e o pessimista. Com base nos salários praticados no mercado têm-se na

tabela 26 o demonstrativo dos custos fixos com mão de obra que a empresa

pretende honrar com seus colaboradores, além dos encargos sociais e pró-labore.

CUSTOS FIXOS COM MÃO DE OBRA

Descrição Quant. Valor Unit. Valor Total

Administrador 1 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00

Vendedor (fixo e comissão) 1 R$ 800,00 R$ 800,00

Operador de Máquinas - I 1 R$ 900,00 R$ 900,00

Operador de Máquinas - II 1 R$ 1.100,00 R$ 1.100,00

Serviços Gerais 2 R$ 790,00 R$ 1.580,00

Subtotal R$ 5.880,00

Encargos

INSS 6 27,80% R$ 1.634,64

FGTS 6 8,00% R$ 470,40

Subtotal R$ 2.105,04

Provisões

Férias + 1/3 6 1,33% R$ 653,32

INSS sem férias 6 27,80% R$ 181,62

FGTS sem férias 6 8,00% R$ 470,40

13º salário 6 8,33% R$ 489,80

INSS sem 13º 6 27,80% R$ 136,17

FGTS sem 13º 6 8,00% R$ 39,18

Subtotal R$ 1.970,49

Benefícios

Vale Transporte 8 R$ 132,00 R$ 1.056,00

Vale Alimentação 6 R$ 174,90 R$ 1.049,40

Subtotal R$ 2.105,40

Retirada

Pró-labore 1 R$ - R$ 1.500,00

Subtotal R$ 1.500,00

Contratos temporários

Estagiário 4hrs - Administração 2 R$ 500,00 R$ 1.000,00

Subtotal R$ 1.000,00

TOTAL DA MÃO DE OBRA R$ 14.560,93

Tabela 26 - Custos fixos com mão de obra. Fonte: Dados primários (2011).

Assim, temos o custo fixo com mão de obra de R$ 14.560,93 mensais,

incluindo encargos sociais e o pró-labore do sócio. Com estas informações é

162

possível ampliar os custos fixos da empresa nos cenários, otimista realista e

pessimista.

CUSTOS FIXOS MENSAIS - Ano 1

Descrição Custo mês

Água R$ 150,00

Arrendamento e IPTU R$ 3.000,00

Honorários do Contador R$ 545,00

Internet e hospedagem do site R$ 85,00

Marketing R$ 1.300,00

Material de escritório R$ 250,00

Material de limpeza R$ 180,00

Salários e encargos R$ 14.560,93

Telefone R$ 1.000,00

Seguro carro R$ 95,00

Provisão para eventuais (5% custo fixo) R$ 1.058,30

TOTAL R$ 22.224,23

Tabela 27 - Custos fixos mensais – Ano 01. Fonte: Dados primários (2011).

Conforme apresentado na tabela 27, o custo fixo mensal da empresa é de R$

22.224,23, válido para os três cenários.

Os próximos sub-tópicos apresentarão a análise do investimento nos três

cenários em estudo, o otimista, o realista e o pessimista.

4.7.2.1 Cenário Otimista – Uma variação otimista do cenário provável

No cenário otimista, considera-se que a empresa venda toda sua produção,

220 milheiros de tijolos mensais em condições normais. Praticando o preço de R$

433,00 o milheiro é possível chegar ao faturamento mensal de R$ 95.260,00.

CENÁRIO OTIMISTA - Ano 1

CUSTOS VARIÁVEIS - ANO 1 VALOR MENSAL

Descrição Valor Total (R$)

Insumos R$ 20.468,80

Impostos - Simples Nacional - Média mensal R$ 7.667,64

Energia Elétrica R$ 2.400,00

Combustível R$ 1.300,00

Comissões (10% vendas) R$ 9.526,00

Premiação por produção/vendas R$ 588,00

TOTAL R$ 41.950,44

Tabela 28 - Custos variáveis mensais no cenário otimista – Ano 01. Fonte: Dados primários (2011).

163

Observa-se que o valor dos insumos corresponde a aproximadamente 49%

do valor dos custos variáveis, enquanto o valor projetado em comissões

aproximadamente 23%.

Para melhor calcular o valor dos impostos será apresentada a projeção dos

impostos referente ao ano 1 na tabela 29. Para a elaboração do calculo foi utilizado

a tabela de Partilha do Simples Nacional para Indústria (conforme Anexo F).

CENÁRIO OTIMISTA - Ano 1 - Venda de 100% da capacidade produtiva

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6

Vendas 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00

95.260,00

Total Mês 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00

95.260,00

Acumulado ano 95.260,00 190.520,00 285.780,00 381.040,00 476.300,00 571.560,00

Alíquota SIMPLES 4,50% 5,97% 7,34% 8,04% 8,04% 8,10%

Imposto a pagar 4.286,70

5.687,02

6.992,08

7.658,90

7.658,90

7.716,06

Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12

Vendas 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00

95.260,00

Total Mês 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00

95.260,00

Acumulado ano 666.820,00 762.080,00 857.340,00 952.600,00 1.047.860,00 1.143.120,00

Alíquota SIMPLES 8,78% 8,86% 8,86% 8,95% 9,53% 9,62%

Imposto a pagar 8.363,83

8.440,04

8.440,04

8.525,77

9.078,28

9.164,01

Ano 1

39.999,67

Tabela 29 - Impostos no cenário otimista – Ano 01. Fonte: Dados primários (2011).

A atribuição para o primeiro ano foi feita através da média mensal dos 12

meses de exercício, chegando ao valor de R$ 7.667,64. Já nas próximas projeções

para o segundo ano e subsequentes, será atribuída a alíquota conforme faturamento

do ano anterior (vide Anexo F).

4.7.2.2 Cenário Realista – Um cenário de trajetória mais provável

No cenário realista estima-se que a empresa venda 80% de sua capacidade

produtiva, isto é, 176 milheiros de tijolos mensais. Considerando o preço do milheiro

R$ 433,00 chega-se ao faturamento mensal de R$ 76.208,00.

164

CENÁRIO REALISTA - Ano 1

CUSTOS VARIÁVEIS - ANO 1 VALOR MENSAL

Descrição Valor Total (R$)

Insumos R$ 16.375,04

Impostos - Simples Nacional - Média mensal R$ 5.854,68

Energia Elétrica R$ 1.920,00

Combustível R$ 1.040,00

Comissões (10% vendas) R$ 7.620,80

Premiação por produção/vendas R$ -

TOTAL R$ 32.810,52

Tabela 30 - Custos variáveis mensais no cenário realista – Ano 01. Fonte: Dados primários (2011).

Observa-se que o valor dos insumos corresponde a aproximadamente a

metade dos custos variáveis neste cenário, enquanto o valor projetado em

comissões mantém-se proporcionalmente ao anterior apresentando.

Para melhor ilustrar o valor dos impostos descritos, será apresentado a

projeção dos impostos referente ao ano 1 na tabela 31. Para a elaboração do calculo

foi utilizado a tabela de Partilha do Simples Nacional para Indústria (conforme Anexo

F).

CENÁRIO REALISTA - Ano 1 - Venda de 80% da capacidade produtiva

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6

Vendas 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00

76.208,00

Total Mês 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00

76.208,00

Acumulado ano 76.208,00 152.416,00 228.624,00 304.832,00 381.040,00 457.248,00

Alíquota SIMPLES 4,50% 5,97% 5,97% 7,34% 8,04% 8,04%

Imposto a pagar 3.429,36

4.549,62

4.549,62

5.593,67

6.127,12

6.127,12

Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12

Vendas 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00

76.208,00

Total Mês 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00

76.208,00

Acumulado ano 533.456,00 609.664,00 685.872,00 762.080,00 838.288,00 914.496,00

Alíquota SIMPLES 8,10% 8,78% 8,78% 8,86% 8,86% 8,95%

Imposto a pagar 6.172,85

6.691,06

6.691,06

6.752,03

6.752,03

6.820,62

Ano 1

70.256,16

Tabela 31 - Impostos no cenário realista – Ano 01. Fonte: Dados primários (2011).

Seguindo o mesmo método, foi extraída a média mensal para o primeiro ano,

chegando ao valor de R$ 5.854,68. Já nas próximas projeções, segundo ano e

165

subsequentes, serão atribuídos a alíquota conforme faturamento do ano anterior

(vide Anexo F).

4.7.2.3 Cenário Pessimista – Uma variação pessimista do cenário provável

Já no cenário pessimista, baseado na capacidade produtiva da empresa,

estima-se que as vendas correspondam apenas 60% da totalidade. Isto representa

132 milheiros de tijolos mensais. Mantendo o preço de R$ 433,00, chaga-se ao

faturamento mensal de R$ 57.156,00.

CENÁRIO PESSIMISTA - Ano 1

CUSTOS VARIÁVEIS - ANO 1 VALOR MENSAL

Descrição Valor Total (R$)

Insumos R$ 12.281,28

Impostos - Simples Nacional - Média mensal R$ 4.070,46

Energia Elétrica R$ 1.440,00

Combustível R$ 780,00

Comissões (10% vendas) R$ 5.715,60

Premiação por produção/vendas R$ -

TOTAL R$ 24.287,34

Tabela 32 - Custos variáveis mensais no cenário pessimista – Ano 01. Fonte: Dados primários (2011).

Observa-se que o valor dos insumos corresponde a pouco mais que a metade

dos custos variáveis neste cenário. A tabela 33 expõe melhor a projeção dos

impostos para este cenário, sempre baseando-se na tabela de Partilha do Simples

Nacional para Indústria (conforme Anexo F).

166

CENÁRIO PESSIMISTA - Ano 1 - Venda de 60% da capacidade produtiva

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6

Vendas 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00

57.156,00

Total Mês 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00

57.156,00

Acumulado ano 57.156,00 114.312,00 171.468,00 228.624,00 285.780,00 342.936,00

Alíquota SIMPLES 4,50% 4,50% 5,97% 5,97% 7,34% 7,34%

Imposto a pagar 2.572,02

2.572,02

3.412,21

3.412,21

4.195,25

4.195,25

Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12

Vendas 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00

57.156,00

Total Mês 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00

57.156,00

Acumulado ano 400.092,00 457.248,00 514.404,00 571.560,00 628.716,00 685.872,00

Alíquota SIMPLES 8,04% 8,04% 8,10% 8,10% 8,78% 8,78%

Imposto a pagar 4.595,34

4.595,34

4.629,64

4.629,64

5.018,30

5.018,30

Ano 1

48.845,52

Tabela 33 - Impostos no cenário pessimista – Ano 01. Fonte: Dados primários (2011).

A tabela 33 apresenta os resultados mensais segundo enquadramento na

tabela de Partilha do Simples Nacional para Indústria (Anexo F) e obtém-se a média

mensal para o primeiro ano de R$ 4.070,46.

4.7.2.4 Precificação

Para estudos do custo do produto, levaram-se em consideração os custos

fixos e variáveis, e a estimativa de receita nos três cenários em estudo. Obtendo as

informações conforme tabela 34.

Custo da Produção - Ano 1

Descrição Otimista Realista Pessimista

Custos fixos e variáveis R$ 770.095,99 R$ 660.416,99 R$ 558.138,83

Custo milheiro R$ 291,70 R$ 312,70 R$ 352,36

Custo unitário R$ 0,29 R$ 0,31 R$ 0,35

Preço de venda R$ 433,00 R$ 433,00 R$ 433,00

Preço de venda unitário R$ 0,43 R$ 0,43 R$ 0,43

Margem de lucro 32,63% 27,78% 18,62%

Lucro líquido *milheiro em reais R$ 141,30 R$ 120,30 R$ 80,64

Lucro líquido *unitário em reais R$ 0,14 R$ 0,12 R$ 0,08

Tabela 34 - Precificação – Ano 01. Fonte: Dados primários (2011).

167

Feito a divisão dos custos frente a produção, observa-se que a empresa

consegue aumentar sua margem de lucro no cenário otimista, isto por conseguir

ratear os custos fixos em uma produção mais volumosa. Para tanto, pode-se

observar que a proposta do preço R$ 433,00 o milheiro é o preço mínimo que a

empresa deverá praticar, sempre atenta ao mercado.

Com o intuito de analisar os preços praticados por empresas que atendem a

região da Grande Florianópolis e litoral catarinense foram realizadas buscas na

internet, localizando duas empresas que comercialização o tijolo solo-cimento, uma

sediada na cidade de Taió Estado de Santa Catarina e outra em Curitiba no Estado

do Paraná. Chegando ao preço do milheiro do tijolo padrão respectivamente R$

750,00 (conforme Anexo G) e R$ 520,00 (conforme Anexo H). O contato revelou

também que ambas as empresas não entregam o produto, deixando por conta do

cliente contratar o frete.

4.7.2.5 Receitas operacionais

No cenário otimista estima-se que a empresa consiga vender 100% da sua

produção, no realista 80% da capacidade produtiva, este percentual chegou-se

através das entrevistas semi-estruturadas com os concorrentes que alegaram

produzir sempre muito próximo ao máximo de sua capacidade e conseguir vender

88% (os de tijolos) dessa produção, conforme figura 23. O cenário pessimista

trabalhou-se com a hipótese de vender 60 % da capacidade produtiva, isto para

utilizar uma escala de 20%, também justificada pela figura 24, quando os

concorrentes (os de tijolos) responderam vender 69% para pessoa jurídica,

estratégia deliberada inicial no negócio proposto. As projeções apresentadas a

seguir levaram em consideração uma taxa de crescimento de 10% a.a. e o valor de

milheiro do tijolo R$ 433,00.

168

OTIMISTA - Venda de 100% da capacidade produtiva

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12

Vendas 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00

Total 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00 95.260,00

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Vendas

1.143.120,00

1.257.432,00

1.383.175,20

1.521.492,72

1.673.641,99

Total

1.143.120,00

1.257.432,00

1.383.175,20

1.521.492,72

1.673.641,99

Tabela 35 - Receitas operacionais no cenário otimista. Fonte: Dados primários (2011).

REALISTA - Venda de 80% da capacidade produtiva

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12

Vendas 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00

Total 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00 76.208,00

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Vendas

914.496,00

1.005.945,60

1.106.540,16

1.217.194,18

1.338.913,59

Total

914.496,00

1.005.945,60

1.106.540,16

1.217.194,18

1.338.913,59

Tabela 36 - Receitas operacionais no cenário realista. Fonte: Dados primários (2011).

PESSIMISTA - Venda de 60% da capacidade produtiva

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12

Vendas 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00

Total 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00 57.156,00

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Vendas

685.872,00

754.459,20

829.905,12

912.895,63

1.004.185,20

Total

685.872,00

754.459,20

829.905,12

912.895,63

1.004.185,20

Tabela 37 - Receitas operacionais no cenário pessimista. Fonte: Dados primários (2011).

169

4.7.3 Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa representa um conjunto de previsões de entradas e saídas

ao longo do tempo, por determinado período. Dornelas (2008) defende que o fluxo

de caixa é a principal ferramenta de planejamento financeiro do empreendedor. Nos

três cenários analisados foi considerado 10% a taxa de crescimento anual, a tabela

38 apresenta o fluxo de caixa do cenário otimista.

CENÁRIO OTIMISTA - Venda de 100% da capacidade produtiva - Crescimento de 10% a.a.

DESCRIÇÃO TOTAL

TOTAL - ANO 1

TOTAL - ANO 2

TOTAL - ANO 3

TOTAL - ANO 4

TOTAL - ANO 5

SALDO INICIAL - 373.024,01 763.598,26 1.181.749,58 1.640.346,69

RECEBIMENTOS

Vendas à Vista (0%) - - - - -

Vendas à prazo (100%) 1.143.120,00 1.257.432,00 1.383.175,20 1.521.492,72 1.673.641,99

ENTRADA DE CAIXA 1.143.120,00 1.257.432,00 1.383.175,20 1.521.492,72 1.673.641,99

PAGAMENTOS

CUSTO VARIÁVEL 503.405,23 573.497,92 642.328,06 707.930,21 780.229,51

Insumos 245.625,60 270.188,16 297.206,98 326.927,67 359.620,44

Impostos - *Simples Nacional 92.011,63 120.964,96 144.541,81 160.365,33 177.908,14

*Alíquota aplicada Ano 1 - tab. 29 9,62% 10,45% 10,54% 10,63%

Energia Elétrica 28.800,00 31.680,00 34.848,00 38.332,80 42.166,08

Combustível 15.600,00 17.160,00 18.876,00 20.763,60 22.839,96

Comissões 114.312,00 125.743,20 138.317,52 152.149,27 167.364,20

Premiação por produção/vendas 7.056,00 7.761,60 8.537,76 9.391,54 10.330,69

CUSTO/DESPESA FIXO 266.690,76 293.359,83 322.695,81 354.965,40 390.461,93

Água 1.800,00 1.980,00 2.178,00 2.395,80 2.635,38

Arrendamento e IPTU 36.000,00 39.600,00 43.560,00 47.916,00 52.707,60

Honorários do Contador 6.540,00 7.194,00 7.913,40 8.704,74 9.575,21

Internet 1.020,00 1.122,00 1.234,20 1.357,62 1.493,38

Marketing 15.600,00 17.160,00 18.876,00 20.763,60 22.839,96

Material de escritório 3.000,00 3.300,00 3.630,00 3.993,00 4.392,30

Material de limpeza 2.160,00 2.376,00 2.613,60 2.874,96 3.162,46

Salários e encargos 174.731,20 192.204,32 211.424,75 232.567,22 255.823,94

Telefone 12.000,00 13.200,00 14.520,00 15.972,00 17.569,20

Seguro carro 1.140,00 1.254,00 1.379,40 1.517,34 1.669,07

Provisão para eventuais (5% custo fixo) 12.699,56 13.969,52 15.366,47 16.903,11 18.593,43

TOTAL DE PAGAMENTOS 770.095,99 866.857,75 965.023,88 1.062.895,61 1.170.691,45

SALDO DE CAIXA 373.024,01 390.574,25 418.151,32 458.597,11 502.950,54

Tabela 38 - Fluxo de caixa no cenário otimista. Fonte: Dados primários (2011).

170

No cenário otimista observa-se que há uma progressão anual respeitando o

crescimento de 10% ao ano, taxa utilizada como parâmetro de mínimo de

crescimento. Pôde analisar também que em todos os anos os caixas se mostraram

positivos. A tabela 39 apresenta o fluxo de caixa no cenário realista, onde estima-se

a venda de 80% da capacidade produtiva.

CENÁRIO REALISTA - Venda de 80% da capacidade produtiva - Crescimento de 10% a.a.

DESCRIÇÃO TOTAL

TOTAL - ANO 1

TOTAL - ANO 2

TOTAL - ANO 3

TOTAL - ANO 4

TOTAL - ANO 5

SALDO INICIAL - 254.079,01 520.815,56 807.807,83 1.122.403,86

RECEBIMENTOS

Vendas à Vista (0%) - - - - -

Vendas à prazo (100%) 914.496,00 1.005.945,60 1.106.540,16 1.217.194,18 1.338.913,59

ENTRADA DE CAIXA 914.496,00 1.005.945,60 1.106.540,16 1.217.194,18 1.338.913,59

PAGAMENTOS

CUSTO VARIÁVEL 393.726,24 445.849,22 496.852,07 547.632,76 613.509,01

Insumos 196.500,48 216.150,53 237.765,58 261.542,14 287.696,35

Impostos - *Simples Nacional 70.256,16 90.032,13 105.453,28 117.094,08 139.916,47

*Alíquota aplicada Ano 1 - tab 31 8,95% 9,53% 9,62% 10,45%

Energia Elétrica 23.040,00 25.344,00 27.878,40 30.666,24 33.732,86

Combustível 12.480,00 13.728,00 15.100,80 16.610,88 18.271,97

Comissões 91.449,60 100.594,56 110.654,02 121.719,42 133.891,36

Premiação por produção/vendas - - - - -

CUSTO/DESPESA FIXO 266.690,76 293.359,83 322.695,81 354.965,40 390.461,93

Água 1.800,00 1.980,00 2.178,00 2.395,80 2.635,38

Arrendamento e IPTU 36.000,00 39.600,00 43.560,00 47.916,00 52.707,60

Honorários do Contador 6.540,00 7.194,00 7.913,40 8.704,74 9.575,21

Internet 1.020,00 1.122,00 1.234,20 1.357,62 1.493,38

Marketing 15.600,00 17.160,00 18.876,00 20.763,60 22.839,96

Material de escritório 3.000,00 3.300,00 3.630,00 3.993,00 4.392,30

Material de limpeza 2.160,00 2.376,00 2.613,60 2.874,96 3.162,46

Salários e encargos 174.731,20 192.204,32 211.424,75 232.567,22 255.823,94

Telefone 12.000,00 13.200,00 14.520,00 15.972,00 17.569,20

Seguro carro 1.140,00 1.254,00 1.379,40 1.517,34 1.669,07

Provisão para eventuais (5% custo fixo) 12.699,56 13.969,52 15.366,47 16.903,11 18.593,43

TOTAL DE PAGAMENTOS 660.416,99 739.209,05 819.547,89 902.598,15 1.003.970,95

SALDO DE CAIXA 254.079,01 266.736,55 286.992,27 314.596,02 334.942,64

Tabela 39 - Fluxo de caixa no cenário realista. Fonte: Dados primários (2011).

Com a redução de 20% da receita, pois esta é a diferença entre o cenário

otimista e o realista, pode observar uma redução do saldo de caixa. Porém, mantém

171

resultados satisfatórios em todos os anos. A tabela 40 apresenta o fluxo de caixa no

cenário pessimista, onde estima-se a venda de 60% da capacidade produtiva.

CENÁRIO PESSIMISTA - Venda de 60% da capacidade produtiva - Crescimento de 10% a.a.

DESCRIÇÃO TOTAL

TOTAL - ANO 1

TOTAL - ANO 2

TOTAL - ANO 3

TOTAL - ANO 4

TOTAL - ANO 5

SALDO INICIAL - 127.733,17 255.728,20 395.858,82 550.002,49

RECEBIMENTOS

Vendas à Vista (0%) - - - - -

Vendas à prazo (100%) 685.872,00 754.459,20 829.905,12 912.895,63 1.004.185,20

ENTRADA DE CAIXA 685.872,00 754.459,20 829.905,12 912.895,63 1.004.185,20

PAGAMENTOS

CUSTO VARIÁVEL 291.448,08 333.104,33 367.078,69 403.786,56 445.068,98

Insumos 147.375,36 162.112,90 178.324,19 196.156,60 215.772,26

Impostos - *Simples Nacional 48.845,52 66.241,52 73.529,59 80.882,55 89.874,57

*Alíquota aplicada Ano 1 - tab 33 8,78% 8,86% 8,86% 8,95%

Energia Elétrica 17.280,00 19.008,00 20.908,80 22.999,68 25.299,65

Combustível 9.360,00 10.296,00 11.325,60 12.458,16 13.703,98

Comissões 68.587,20 75.445,92 82.990,51 91.289,56 100.418,52

Premiação por produção/vendas - - - - -

CUSTO/DESPESA FIXO 266.690,76 293.359,83 322.695,81 354.965,40 390.461,93

Água 1.800,00 1.980,00 2.178,00 2.395,80 2.635,38

Arrendamento e IPTU 36.000,00 39.600,00 43.560,00 47.916,00 52.707,60

Honorários do Contador 6.540,00 7.194,00 7.913,40 8.704,74 9.575,21

Internet 1.020,00 1.122,00 1.234,20 1.357,62 1.493,38

Marketing 15.600,00 17.160,00 18.876,00 20.763,60 22.839,96

Material de escritório 3.000,00 3.300,00 3.630,00 3.993,00 4.392,30

Material de limpeza 2.160,00 2.376,00 2.613,60 2.874,96 3.162,46

Salários e encargos 174.731,20 192.204,32 211.424,75 232.567,22 255.823,94

Telefone 12.000,00 13.200,00 14.520,00 15.972,00 17.569,20

Seguro carro 1.140,00 1.254,00 1.379,40 1.517,34 1.669,07

Provisão para eventuais (5% custo fixo) 12.699,56 13.969,52 15.366,47 16.903,11 18.593,43

TOTAL DE PAGAMENTOS 558.138,83 626.464,16 689.774,51 758.751,96 835.530,92

SALDO DE CAIXA 127.733,17 127.995,04 140.130,61 154.143,68 168.654,28

Tabela 40 - Fluxo de caixa no cenário pessimista. Fonte: Dados primários (2011).

Com redução ainda maior nas receitas, o cenário pessimista estima-se a

venda de 60% da capacidade produtiva, observa-se resultados inferiores a 35% do

possível de realizar no cenário otimista. Porém, os fluxos mantêm-se ainda positivos,

dando retorno financeiro à empresa.

172

4.7.4 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)

A demonstração do resultado do exercício apresenta de forma resumida,

geralmente por um período de 12 meses, as receitas e despesas da empresa.

Podendo chegar ao lucro líquido anual ou prejuízo acumulado (DORNELAS, 2008).

Com o objetivo de verificar a viabilidade do negócio, a tabela 41 apresenta a

projeção dos resultados do exercício da empresa no primeiro ano, detalhando-a nos

cenários: otimista, realista e pessimista. Além da tabela apresentar a análise vertical.

Demonstração do Resultado do Exercício - Ano 1

Descrição Otimista - 100% da capacidade

produtiva

Análise vertical

Realista - 80% da capacidade

produtiva

Análise vertical

Pessimista - 60% da

capacidade produtiva

Análise vertical

(+) Receita Bruta 1.143.120,00 914.496,00 685.872,00

(-) Custo Variável 503.405,23 44,0% 393.726,24 43,1% 291.448,08 42,5%

Insumos 245.625,60 21,5% 196.500,48 21,5% 147.375,36 21,5%

Impostos - Simples Nacional 92.011,63 8,0% 70.256,16 7,7% 48.845,52 7,1%

Energia Elétrica 28.800,00 2,5% 23.040,00 2,5% 17.280,00 2,5%

Combustível 15.600,00 1,4% 12.480,00 1,4% 9.360,00 1,4%

Comissões 114.312,00 10,0% 91.449,60 10,0% 68.587,20 10,0%

Premiação por produção/vendas 7.056,00 0,6% - 0,0% - 0,0%

(=)Margem de Contribuição 639.714,77 56,0% 520.769,76 56,9% 394.423,92 57,5%

(-) Custos Fixo 266.690,76 23,3% 266.690,76 29,2% 266.690,76 38,9%

Água 1.800,00 0,2% 1.800,00 0,2% 1.800,00 0,3%

Arrendamento e IPTU 36.000,00 3,1% 36.000,00 3,9% 36.000,00 5,2%

Honorários do Contador 6.540,00 0,6% 6.540,00 0,7% 6.540,00 1,0%

Internet 1.020,00 0,1% 1.020,00 0,1% 1.020,00 0,1%

Marketing 15.600,00 1,4% 15.600,00 1,7% 15.600,00 2,3%

Material de escritório 3.000,00 0,3% 3.000,00 0,3% 3.000,00 0,4%

Material de limpeza 2.160,00 0,2% 2.160,00 0,2% 2.160,00 0,3%

Salários e encargos 174.731,20 15,3% 174.731,20 19,1% 174.731,20 25,5%

Telefone 12.000,00 1,0% 12.000,00 1,3% 12.000,00 1,7%

Seguro carro 1.140,00 0,1% 1.140,00 0,1% 1.140,00 0,2%

Provisão para eventuais (5% custo fixo) 12.699,56 1,1% 12.699,56 1,4% 12.699,56 1,9%

(=)Lucro Líquido Anual 373.024,01 33% 254.079,01 28% 127.733,17 19%

Tabela 41 - Fluxo de caixa no cenário pessimista. Fonte: Dados primários (2011).

Apresentada a DRE, pode-se observar que mesmo em um cenário pessimista

a empresa se manteve rentável, gerando um lucro líquido de R$ 127.733,17

aproximadamente 19% a.a. já do cenário otimista esta margem sobe para

173

aproximadamente 33%. Observa-se que conforme estima-se menos receitas os

custos variáveis vão diminuindo, em contrapartida os custos fixos aumentam em

uma proporção muito maior, isto devido ao rateio destes custos sobre uma produção

mais volumosa.

4.7.5 Capital de Giro

Capital de giro é um montante de recursos financeiros que a empresa precisa

manter para garantir a dinâmica do seu processo de negócio. Assim, adicionou-se

aos investimentos iniciais o montante de R$ 130.000,00 para configurar o capital de

giro.

Capital de Giro - 100% capacidade produtiva

Discriminação Base de calculo Valor

Necessidades

Caixa mínimo R$ 3.000,00

Insumos 30 dias R$ 20.468,80

Fontes

Credito de fornecedores 30 dias

Contas a pagar

Custos fixos 30 dias R$ 22.224,23

Custos variáveis (- insumos) 30 dias R$ 21.481,64

TOTAL 67.174,67

Tabela 42 - Capital de giro. Fonte: Dados primários (2011).

Conforme tabela 42, a empresa necessitará de aproximadamente 67 mil reais

de capital de giro, assim, para manter margem segura se projetou aproximadamente

o dobro do necessário nos investimentos iniciais, podendo a empresa aplicar este

montante em investimentos de resgate rápido, tornando-o disponível quando

necessário.

4.7.6 Ferramentas de Análise de Viabilidade

Nos próximos sub-tópicos serão apresentados ferramentas que somadas as

já apresentadas, analisam melhor a proposta de empreendimento.

174

4.7.6.1 Taxa mínima de atratividade (TMA)

A taxa mínima de atratividade (TMA) é uma taxa que pode ser definida pelo

empreendedor conforme suas ambições, muito embora haja parâmetros externos

para comparações. Logo, espera-se que não seja subjetiva, retratando as

potencialidades de retorno médio sobre o investimento.

Assim, definiu-se como a taxa mínima de atratividade a taxa SELIC (Sistema

Especial de Liquidação e Custódia), atualizada no movimento de 29 de abril de

2011, que fechou em 11,92% ao ano (BCB, 2011).

4.7.6.2 Valor Presente Líquido (VPL)

Hoji (2000, p. 85) explica que o “valor presente líquido (VPL) é soma das

entradas e saídas de um fluxo de caixa na data inicial”. Assim, é possível verificar se

o investimento inicial que pretende-se realizar no empreendimento é viável, da

seguinte forma: se o (VPL) for igual a zero ou superior é viável, do contrário não.

Para efetuar o cálculo do (VPL) foi utilizado a calculadora HP 12C, nos

cenários otimista, realista e pessimista, obtendo os resultados conforme tabela 43.

Valor Presente Líquido - VPL

Otimista Realista Pessimista

R$ 1.649.728,54 R$ 963.777,80 R$ 225.088,09

Tabela 43 - Valor presente líquido. Fonte: Dados primários (2011).

O VPL nos três cenários em estudo resultou positivo, apresentando a

viabilidade do projeto. Nota-se que inclusive no cenário pessimista o VPL se

manteve maior que zero, reforçando a atratividade do empreendimento.

4.7.6.3 Taxa interna de retorno (TIR)

175

A taxa interna de retorno (TIR) é utilizada para verificar a viabilidade do

projeto de investimento. Para analisar a atratividade do novo empreendimento, a

(TIR) deverá ser igual a (TMA) ou superior, neste caso 11,92% ao ano, do contrário

o empreendimento não terá o retorno desejado. Têm-se na tabela 44 a (TIR)

referente ao primeiro ano da empresa, apresenta o cenário otimista, realista e

pessimista.

Taxa interna de retorno - TIR

Otimista Realista Pessimista

75,79% a.a. 48,14% a.a. 13,23% a.a.

Tabela 44 - Taxa interna de retorno. Fonte: Dados primários (2011).

Na tabela 44, está apresentada a (TIR) do empreendimento, observa-se que

nos três cenários estudados a (TIR) mantém-se superior a (TMA) projetada, que é

de 11,92% ao ano.

4.7.6.4 Payback

O payback é o calculo onde é possível analisar o tempo necessário para se

recuperar o investimento inicial, a partir das entradas de caixa.

Considerando a (TMA) de 11,92 % ao ano será calculado o payback

descontado nas tabelas seguintes, demonstrando os cenários otimista, realista e

pessimista.

Otimista

176

Payback - Cenário Otimista

Ano Fluxo de Caixa VP das Receitas Líquidas

Saldo Projetado

0 R$ 493.568,69 R$ - (R$ 493.568,69)

1 R$ 373.024,01 R$ 333.295,22 (R$ 160.273,47)

2 R$ 390.574,25 R$ 311.808,68 R$ 151.535,21

3 R$ 418.151,32 R$ 298.270,54 R$ 449.805,75

4 R$ 458.597,11 R$ 292.280,95 R$ 742.086,70

5 R$ 502.950,54 R$ 286.409,07 R$ 1.028.495,77

Tabela 45 - Payback no cenário otimista. Fonte: Dados primários (2011).

160.273,47 = 0,514012214 = 2 anos e 7 meses

311.808,68 ano

Conforme tabela 45, o tempo de retorno do investimento no cenário otimista é

de 2 anos e 7 meses.

Realista

Payback - Cenário Realista

Ano Fluxo de Caixa VP das Receitas Líquidas Saldo Projetado

0 R$ 493.568,69 R$ - (R$ 493.568,69)

1 R$ 254.079,01 R$ 227.018,41 (R$ 266.550,28)

2 R$ 266.736,55 R$ 212.944,84 (R$ 53.605,44)

3 R$ 286.992,27 R$ 204.713,79 R$ 151.108,35

4 R$ 314.596,02 R$ 200.503,71 R$ 351.612,06

5 R$ 334.942,64 R$ 190.735,68 R$ 542.347,74

Tabela 46 - Payback no cenário realista. Fonte: Dados primários (2011).

53.605,44 = 0,26185554 = 3 anos e 4 meses

204.713,79 ano

Conforme tabela 46, o tempo de retorno do investimento no cenário realista é

de 3 anos e 4 meses.

Pessimista

177

Payback - Cenário Pessimista

Ano Fluxo de Caixa VP das Receitas Líquidas Saldo Projetado

0 R$ 493.568,69 R$ - (R$ 493.568,69)

1 R$ 127.733,17 R$ 114.128,99 (R$ 379.439,70)

2 R$ 127.995,04 R$ 102.182,78 (R$ 277.256,92)

3 R$ 140.130,61 R$ 99.956,24 (R$ 177.300,68)

4 R$ 154.143,68 R$ 98.241,48 (R$ 79.059,20)

5 R$ 168.654,28 R$ 96.041,48 R$ 16.982,28

Tabela 47 - Payback no cenário pessimista. Fonte: Dados primários (2011).

79.059,20 = 0,823177652 = 4 anos e 10 meses

96.041,48 ano

Já no cenário pessimista o tempo de retorno do investimento é de 4 anos e 10

meses, conforme tabela 47.

Resumo do payback

Para melhor visualização a próxima tabela, de número 48, agrupa de maneira

resumida o payback nos três cenários estudados, que é o tempo esperado de

retorno do investimento inicial.

Payback

Otimista Realista Pessimista

2 anos e 7 meses 3 anos e 4 meses 4 anos e 10 meses

Tabela 48 - Resumo do payback. Fonte: Dados primários (2011).

Dado o volume do investimento inicial, nota-se atrativo o investimento, que

em um cenário otimista pode-se obter o retorno em dois anos e sete meses, ou

ainda, em menos de três anos e meio no cenário realista, tido como mais provável.

Já no cenário pessimista o empreendimento levaria aproximadamente cinco anos

retornar os investimentos iniciais, tempo aceitável dado o volume de investimentos

iniciais.

178

4.7.6.5 Margem de contribuição (MCT)

A margem de contribuição (MCT) resulta da subtração da receita total gerada

pelas vendas menos os custos variáveis. Assim, chegamos ao valor que a empresa

dispõe para honrar os custos fixos. Nas próximas tabelas será apresentada a

margem de contribuição nos cenários otimista, realista e pessimista. Vale ressaltar

que se considerou um aumento anual de 10% para as receitas e para os custos

variáveis até o quinto ano.

Otimista

A tabela 49 apresenta a (MCT) no cenário otimista.

Margem de contribuição - Cenário Otimista

R$ Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

(+) Receita Total 1.143.120,00 1.257.432,00 1.383.175,20 1.521.492,72 1.673.641,99

(-) Custo Variável 503.405,23 573.497,92 642.328,06 707.930,21 780.229,51

(=) MCT 639.714,77 683.934,08 740.847,14 813.562,51 893.412,48

Tabela 49 - Margem de contribuição no cenário otimista. Fonte: Dados primários (2011).

Conforme resultado apresentado na tabela 49, no primeiro ano a empresa irá

dispor de R$ 639.714,77 para honrar seus compromissos fixos, isto considerando o

cenário otimista.

Realista

A tabela 50 apresenta a (MCT) no cenário realista.

Margem de contribuição - Cenário Realista

R$ Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

(+) Receita Total 914.496,00 1.005.945,60 1.106.540,16 1.217.194,18 1.338.913,59

(-) Custo Variável 393.726,24 445.849,22 496.852,07 547.632,76 613.509,01

(=) MCT 520.769,76 560.096,38 609.688,09 669.561,42 725.404,58

Tabela 50 - Margem de contribuição no cenário realista. Fonte: Dados primários (2011).

179

Conforme resultado apresentado na tabela 50, no primeiro ano a empresa irá

dispor de R$ 520.769,76 para honrar seus compromissos fixos, isto considerando o

cenário realista.

Pessimista

A tabela 51 apresenta a (MCT) no cenário pessimista.

Margem de contribuição - Cenário Pessimista

R$ Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

(+) Receita Total 685.872,00 754.459,20 829.905,12 912.895,63 1.004.185,20

(-) Custo Variável 291.448,08 333.104,33 367.078,69 403.786,56 445.068,98

(=) MCT 394.423,92 421.354,87 462.826,43 509.109,07 559.116,21

Tabela 51 - Margem de contribuição no cenário pessimista. Fonte: Dados primários (2011).

Já no cenário pessimista, conforme resultado apresentado na tabela 51, no

primeiro ano a empresa irá dispor de R$ 394.423,93 para honrar seus compromissos

fixos.

4.7.6.6 Ponto de equilíbrio (PE)

O ponto de equilíbrio (PE) refere-se a igualdade das receitas e despesas,

assim, a empresa não terá lucro, porém, não haverá prejuízo também.

As tabelas a seguir demonstram o (PE) nos cenários otimista, realista e

pessimista no primeiro ano.

Cálculo para o cenário otimista:

Ponto de Equilíbrio - Cenário Otimista - Ano 1

* mil

PE = Custo Fixo Total

PE = 266.690,76

1.101 Ano

1 - Custo Variável

1 - 503.405,23

92 Mês

Receita Total

1.143.120,00

3 Dia

PE = R$ 476.555,42

Fonte: Dados primários (2011).

180

Conforme apresentado o ponto de equilíbrio no cenário otimista é de R$

476.555,42, isto é, a partir deste ponto a empresa honra com suas obrigações e

começa a obter lucro líquido, ou seja, necessitará vender 92 mil tijolos por mês, isto

representa aproximadamente 42% da capacidade máxima produtiva em condições

normais.

Cálculo para o cenário realista:

Ponto de Equilíbrio - Cenário Realista - Ano 1

* mil

PE = Custo Fixo Total

PE = 266.690,76

1.082 Ano

1 - Custo Variável

1 - 393.726,24

90 Mês

Receita Total

914.496,00

3 Dia

PE = R$ 468.321,41

Fonte: Dados primários (2011).

Conforme resultado obtido o ponto de equilíbrio no cenário realista é de R$

468.321,41, ou seja, a empresa terá que vender 90 mil tijolos por mês. A partir deste

ponto a empresa começa a obter lucro sobre suas operações.

Cálculo para o cenário pessimista:

Ponto de Equilíbrio - Cenário Pessimista – Ano 1

* mil

PE = Custo Fixo Total

PE = 266.690,76

1.071 Ano

1 - Custo Variável

1 - 291.448,08

89 Mês

Receita Total

685.872,00

3 Dia

PE = R$ 463.754,13

Fonte: Dados primários (2011).

O resultado de R$ 463.754,13 foi o valor encontrado para o cálculo do ponto

de equilíbrio no cenário pessimista.

Resumo

A tabela 52 apresenta de forma resumida os resultados obtidos do (PE) nos

três cenários em estudo, otimista, realista e o pessimista.

181

Ponto de Equilíbrio – Ano 1

Otimista Realista Pessimista

R$ 476.555,42 R$ 468.321,41 R$ 463.754,13

Tabela 52 - Ponto de equilíbrio no cenário pessimista. Fonte: Dados primários (2011).

Estes valores se referem ao ponto de equilíbrio do novo empreendimento no

primeiro ano. Isto é, em cada cenário proposto, a empresa terá que gerar receitas

anuais até alcançar o ponto de equilíbrio, a partir dos pontos apresentados ela

começa a obter lucro líquido. Pode-se observar que a empresa terá que vender em

média 90 mil tijolos mensais como (PE).

4.8 ASPECTOS JURÍDICOS E LEGAIS

Os aspectos jurídicos legais foram embasados na fundamentação teórica

deste trabalho, mas detalhamentos seguem.

A Onda Verde Tijolos Ecológicos adotará o regime de Sociedade Empresária

Limitada, previsto no Art. 1052 do Novo Código Civil Brasileiro. Assim, a empresa

será inscrita na Junta Comercial do Estado de Santa Catarina, tendo como objetivo o

exercício de atividade própria. Por ser uma empresa de sociedade limitada, os

sócios não respondem com seus bens caso a empresa não tenha ativo suficiente

para honrar seus compromissos, e a responsabilidade de cada sócio é restrita ao

valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do

capital social.

Como a previsão de faturamento bruto anual nos três cenários em estudo é

superior ao limite máximo de duzentos e quarenta mil reais para o enquadramento

de micro-empresa, a empresa será enquadrará como sendo (EPP) Empresa de

Pequeno Porte e optará pelo SIMPLES Nacional para Indústrias, obedecendo as

faixas de partilha do Simples (conforme Anexo F).

Para cumprir a legislação e como forma de assessoria para a abertura da

empresa e manutenção da mesma, será contratado um contador como prestador de

serviços, dando todo o suporte quanto a legislação em vigor e os devidos

182

enquadramentos legais de regime fiscal. Além da elaboração das folhas de

pagamentos e devidos registros funcionais.

183

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho de conclusão de estágio irá servir como ferramenta para a

possível implantação de uma indústria de tijolos ecológicos na região da Grande

Florianópolis, deste modo é possível comprovar que este negócio é viável

mercadologicamente e financeiramente.

Inicialmente o estudo teve como base pesquisas bibliográficas, utilizando-se

de livros, artigos, revistas, documentos em órgãos competentes e em sites,

compondo assim a base teórica do plano de negócio. Em sequência, o acadêmico

elaborou duas estruturas para utilizar em entrevistas semi-estruturadas com os

potenciais parceiros comerciais na região da Grande Florianópolis e uma com os

concorrentes. Estas entrevistas seguiram em caráter descritivo, de maneira não

probabilística intencional, isto é, o acadêmico buscou os entrevistados que melhor

conviesse, indo diretamente ao centro da questão. As informações colhidas através

destas entrevistas serviram para conhecer o mercado em que empresa pretende

atuar, proporcionando subsídios para elaboração do planejamento estratégico e de

marketing.

No plano de marketing trabalhou-se o composto mercadológico focando no

produto, trazendo diversas informações que auxiliaram conhecer-lo melhor, além de

munir o trabalho de informações para que no momento da efetiva instalação do

empreendimento, haja abundância. Nesta etapa foi apresentada a pesquisa

mercadológica, que tratou da percepção dos atores do mercado da construção civil,

nicho que a empresa pretende atuar, sobre o produto que pretende-se produzir e

comercializar.

Quanto ao planejamento de recursos humanos, foi descrito etapas de

diversos processos, como o recrutamento do corpo funcional, os pontos relevantes

no momento da seleção, como funcionará o treinamento e exposto o plano de

cargos e salários, além de trabalhado uma premiação por produção e vendas.

Inicialmente sua estrutura organizacional contará com oito colaborares divididos em:

um no comercial, três no administrativo e quatro na produção. Contará ainda, com

dois representantes comerciais que atenderam o norte e o sul do Estado.

184

Na etapa que discorreu sobre o planejamento operacional, foi descrito a

localização da indústria, posicionada próximo da matéria-prima, já que o principal

canal de vendas será a grande malha de lojas de materiais de construção existente

na região e Estado. A elaboração da planta baixa auxiliou o acadêmico a melhor

posicionar as máquinas e organizar a produção por produto, bem como, melhor

posicionar os móveis e utensílios de escritório. O processo produtivo foi totalmente

detalhado, assim como a estrutura organizacional da empresa.

No planejamento financeiro foi confirmada a viabilidade do empreendimento,

pode afirmar que baseado nas projeções realizadas que a empresa é rentável

inclusive no cenário menos favorável, onde se venderia apenas 60% de sua

capacidade produtiva. Foram utilizadas diversas ferramentas de análise de

viabilidade, como, VPL, TIR, payback, MCT, PE, DRE, fluxo de caixa e investimentos

iniciais, projetadas em três cenários distintos, primeiramente o otimista, onde a

empresa conseguiria vender 100% de sua capacidade produtiva em condições

normais, depois o realista, onde a empresa conseguiria vender 80% da sua

capacidade produtiva e por último o pessimista ou menos favorável. A Onda Verde

Tijolos Ecológicos será classificada como Sociedade Empresária Limitada e pelo

faturamento Empresa de Pequeno Porte. Acerca das dificuldades encontradas

no desenvolvimento do trabalho, pode-se citar a resistência apresentada por alguns

concorrentes em responder a entrevista, longas esperas e visitas agendadas

desmarcadas. Cito também o deslocamento de até 85 quilômetros em dois

momentos.

Neste estudo foi proporcionado ao acadêmico novos conhecimentos,

principalmente práticos, pois tratou-se da elaboração de um plano de negócio

embasado teoricamente, o qual pôde-se transferir à prática. O momento foi oportuno

para revisar todo o curso de Administração, pois o acadêmico deixará o curso com a

mesma vontade de aprender que havia no princípio, carregando consigo algum

conhecimento.

Quando a empresa alcançar o estágio de maturidade, propõe-se como

projetos futuros a reestruturação do Departamento Comercial para que possa

atender diretamente os clientes, bem como a aquisição ou locação de uma

loja/showroom de fácil acesso onde possa expor os produtos e melhor receber os

clientes (desenvolvimento de um plano de negócio para a loja). Logo, a partir deste

185

trabalho e maturidade da empresa novas oportunidades para futuros trabalhos

acadêmicos surgiram como:

Reestruturação do Departamento Comercial;

Plano de negócio para a instalação de uma loja;

Plano de marketing com maior abrangência de mercado;

Planejamento estratégico mais apurado;

Planejamento para informatizar a empresa;

Estas sugestões o acadêmico deixa como possíveis futuros trabalhos de

conclusão de estágio entre outras que poderão surgir.

186

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SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2007. SOUZA, Alceu; CLEMENTE, Ademir. Decisões financeiras e análise de investimentos: Fundamentos, técnicas e aplicações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004. STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice – Hall do Brasil, 1999. TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000. TACHIZAWA, Takeshy. Gestão ambiental e responsabilidade social corporativa> estratégias de negócios focadas na realidade brasileira. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006. TONI, J. de. Cenários e análise estratégica: questões metodológicas. Revista Espaço Acadêmico, Porto Alegre, abr 2006. Disponível em: < http://www.espacoacademico.com.br/059/59toni.htm#_ftn6>. Acesso em 16 de Nov. de 2010.

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192

APÊNDICES

Apêndice A - Formulário da entrevista/investigação aplicado aos concorrentes.

Apêndice B - Formulário da entrevista/investigação aplicado aos potenciais parceiros

comerciais.

Apêndice C - Formulário da entrevista/investigação aplicado as construtoras.

193

APÊNDICE A

Formulário da entrevista/investigação aplicado aos concorrentes

Prezado (a) Sr (a),

Esta é uma pesquisa de caráter acadêmico, realizada por um aluno do curso

de Administração de Empresas da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI. Os dados obtidos, por meio desta pesquisa fazem parte de um estudo que objetiva elaborar um plano de negócio para a implantação de uma indústria de tijolos solo-cimento (tijolos ecológicos), que visa atuar na região da grande Florianópolis.

Em qual município sua Empresa está localizada? Tipo de material que produz? Foco.

Qual sua capacidade produtiva mensal em condições normais?

Produz sempre o máximo de sua capacidade? Estoca. Somente quando tem pedido.

Consegue vender toda produção?

Qual percentual das vendas para pessoas jurídicas e pessoas físicas?

Qual o preço do milheiro?

Qual a maior dificuldade? Produção, venda, entrega, concorrência...

Muito obrigado pela cooperação!

194

APÊNDICE B

Formulário da entrevista/investigação aplicado aos potenciais parceiros

comerciais.

Prezado (a) Sr (a),

Esta é uma pesquisa de caráter acadêmico, realizada por um aluno do curso

de Administração de Empresas da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI. Os dados obtidos, por meio desta pesquisa fazem parte de um estudo que objetiva elaborar um plano de negócio para a implantação de uma indústria de tijolos solo-cimento (tijolos ecológicos), que visa atuar na região da grande Florianópolis.

Em qual município sua Empresa está localizada?

Qual tipo de material para construção de paredes sua Empresa vende mais? Proporção.

Qual a principal forma de pagamento aos fornecedores? (exclusivamente os de tijolos, blocos, placas de cimento, etc).

Você acredita que os clientes levam em consideração os gastos adicionais (cimento, ferro, mão de obra, etc) no momento da escolha do material para a construção das paredes?

Qual (is) fator (es) você acredita ser (em) determinante (s) no momento da escolha do material para a construção de paredes? (tijolo, bloco, placas de cimento, etc).

Você conhece o tijolo solo-cimento? (também chamado de tijolo ecológico).

Sua empresa vende o tijolo solo-cimento?

Sua empresa estaria interessada em disponibilizar aos seus clientes este material? (tijolos ecológicos ou solo-cimento).

Sua empresa considera interessante a implantação de uma indústria de tijolos ecológicos na Grande Florianópolis? Comentários.

195

Muito obrigado pela cooperação!

196

APÊNDICE C

Formulário da entrevista/investigação aplicado as construtoras

Prezado (a) Sr (a),

Esta é uma pesquisa de caráter acadêmico, realizada por um aluno do curso

de Administração de Empresas da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI. Os dados obtidos, por meio desta pesquisa fazem parte de um estudo que objetiva elaborar um plano de negócio para a implantação de uma indústria de tijolos solo-cimento (tijolos ecológicos), que visa atuar na região da grande Florianópolis.

Em qual município sua Empresa está localizada? Qual sua função na empresa?

Qual o principal material utilizado para construção de paredes?

Quais fatores determinam a escolha do material para construção de paredes?

Você conhece o tijolo solo-cimento? Chamado de tijolo ecológico?

Sua empresa já construiu obras sustentáveis?

Sua empresa estaria interessada em construir utilizando o tijolo solo-cimento? Motivações...

Muito obrigado pela cooperação!

197

ANEXOS

Anexo A - Comparativo de obra empregando tecnologias construtivas diferentes.

Anexo B - Prospecto das máquinas.

Anexo C - Orçamento.

Anexo D - Informações obtidas através de email.

Anexo E - CUB - Custo Unitário Básico – SINDUSCON Grande Florianópolis.

Anexo F - Partilha do Simples Nacional – Indústria.

Anexo G - Preço do tijolo solo-cimento em Taió/SC.

Anexo H - Preço do tijolo solo-cimento em Curitiba/PR.

Anexo I - Vídeo ilustrativo.

198

ANEXO A

Comparativo de obra empregando tecnologias construtivas diferentes.

Dados do fabricante Tijol-eco, obtidos através de email proposta no dia 02 de fevereiro de 2011.

Resumo comparativo entre solo cimento e outras alvenarias Comparação de custo entre as paredes construídas com tijolos de solo-cimento e paredes com outras alvenarias.

A - Solo-cimento aparente

D - Tijolo com 6 furos B - Solo-cimento com aplicação de reboco e pintura

E - Tijolinho C - Tijolo com 8 furos

F - Bloco de concreto A B C D E F

custo por M2

custo por M2

custo por M2

custo por M2

custo por M2

custo por M2

redução por m2

red. %

em 300 m2 de alvenaria

Comparação 1 A - B 50,34 66,84 -R$ 16,50 -25% -R$ 4.950,00

Comparação 2 A - C 50,34 88,34 -R$ 38,00 -43% -R$ 11.400,00

Comparação 3 A - D 50,34 91,74 -R$ 41,40 -45% -R$ 12.420,00

Comparação 4 A - E 50,34 108,50 -R$ 58,16 -54% -R$ 17.448,00

Comparação 5 A - F 50,34 93,00 -R$ 42,66 -46% -R$ 12.798,00

B C D E F

custo por M2

custo por M2

custo por M2

custo por M2

custo por M2

redução por m2

Comparação 6 B - C 66,84 88,34 -R$ 21,50 -24% -R$ 6.450,00

Comparação 7 B - D 66,84 91,74 -R$ 24,90 -27% -R$ 7.470,00

Comparação 8 B - E 66,84 108,50 -R$ 41,66 -38% -R$ 12.498,00

Comparação 9 B - F 66,84 93,00 -R$ 26,16 -28% -R$ 7.848,00

199

ANEXO B

Prospecto das máquinas.

200

201

202

203

ANEXO C

Orçamento

204

205

ANEXO D

Informações obtidas através de email.

206

ANEXO E

CUB - Custo Unitário Básico – SINDUSCON Grande Florianópolis.

207

ANEXO F

Partilha do Simples Nacional – Indústria.

Receita Bruta em 12 meses (em R$)

ALÍQUOTA IRPJ CSLL COFINS PIS/PASEP CPP ICMS IPI

Até 120.000,00 4,50% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2,75% 1,25% 0,50%

De 120.000,01 a 240.000,00 5,97% 0,00% 0,00% 0,86% 0,00% 2,75% 1,86% 0,50%

De 240.000,01 a 360.000,00 7,34% 0,27% 0,31% 0,95% 0,23% 2,75% 2,33% 0,50%

De 360.000,01 a 480.000,00 8,04% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56% 0,50%

De 480.000,01 a 600.000,00 8,10% 0,35% 0,35% 1,05% 0,25% 3,02% 2,58% 0,50%

De 600.000,01 a 720.000,00 8,78% 0,38% 0,38% 1,15% 0,27% 3,28% 2,82% 0,50%

De 720.000,01 a 840.000,00 8,86% 0,39% 0,39% 1,16% 0,28% 3,30% 2,84% 0,50%

De 840.000,01 a 960.000,00 8,95% 0,39% 0,39% 1,17% 0,28% 3,35% 2,87% 0,50%

De 960.000,01 a 1.080.000,00 9,53% 0,42% 0,42% 1,25% 0,30% 3,57% 3,07% 0,50%

De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 9,62% 0,42% 0,42% 1,26% 0,30% 3,62% 3,10% 0,50%

De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 10,45% 0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38% 0,50%

De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 10,54% 0,46% 0,46% 1,39% 0,33% 3,99% 3,41% 0,50%

De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 10,63% 0,47% 0,47% 1,40% 0,33% 4,01% 3,45% 0,50%

De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 10,73% 0,47% 0,47% 1,42% 0,34% 4,05% 3,48% 0,50%

De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 10,82% 0,48% 0,48% 1,43% 0,34% 4,08% 3,51% 0,50%

De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 11,73% 0,52% 0,52% 1,56% 0,37% 4,44% 3,82% 0,50%

De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 11,82% 0,52% 0,52% 1,57% 0,37% 4,49% 3,85% 0,50%

De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 11,92% 0,53% 0,53% 1,58% 0,38% 4,52% 3,88% 0,50%

De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 12,01% 0,53% 0,53% 1,60% 0,38% 4,56% 3,91% 0,50%

De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 12,11% 0,54% 0,54% 1,60% 0,38% 4,60% 3,95% 0,50%

http://www.sitecontabil.com.br/tabelas_praticas.htm

208

ANEXO G

Preço do tijolo solo-cimento Taió/SC.

209

ANEXO H

Preço do tijolo solo-cimento em Curitiba/PR.

210

211

ANEXO I

Vídeo ilustrativo.

Este vídeo é uma edição do programa Cidades e Soluções da Globo News,

veiculado em junho de 2004. Apresenta uma fábrica de tijolos ecológicos em Volta

Redonda, região sul fluminense e um projeto em Pimenta Bueno, Estado de

Rondônia. Por último a linha de produção proposta neste trabalho em funcionamento

(vídeo do fabricante Máquinas MAN).