ok aula05 admgeral atrf

7/31/2019 Ok Aula05 Admgeral Atrf

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITAFEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS

PROFESSOR: FLVIO POMPO

www.pontodosconcursos.com.br1

Adm in is t r ao Gera l : Teor ia e Exer c c ios

Prep ara t r io p ara Rece i ta Federa l ( ATRFB)

Au la 5 Con t ro le e Novas Tecno lo g ias

PROFESSOR FLVI O POMPO

n d i c e

1. Controle administrativo: princpios, mecanismos e objetivos.................................................. 2

1.1. Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade....................................................................... 6

2. As novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional. ................................ 8

2.1. Balanced Scorecard (BSC)..................................................................................................... 11

2.2. Reengenharia ....................................................................................................................... 19

2.3. Qualidade ............................................................................................................................. 21

3. Lista de questes..................................................................................................................... 23

4. Questes comentadas............................................................................................................. 27

5. Gabarito................................................................................................................................... 31

6. Resumo da aula 5 .................................................................................................................... 31

7. Bibliografia .............................................................................................................................. 34

Ol, pessoal! Passamos hoje Aula 5, que a penltima aula donosso curso de Administrao Geral, para o cargo de ATRFB, doconcurso da Receita Federal em 2009.

Na aula de hoje, veremos os temas referentes aos seguintes tpicosdo Edital:

Controle administrativo: princpios, mecanismos e objetivos;

conceitos de eficincia, eficcia e efetividade. As novas tecnologias e

seus impactos na administrao organizacional.

Como estamos perto do concurso, a aula de hoje est programa paraser menor que as outras. Os temas de hoje so importantes, mas no

geral tm sido menos cobrados pela Esaf.


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Como os tpicos de hoje, teremos visto, nesse curso, todos os 7pontos do edital de Administrao Geral. Na prxima aula (aula 6),teremos ainda uma bateria de exerccios da Esaf, para solidificar

conceitos e aprofundar a aprendizagem. Veremos na aula 6, alm dequestes antigas, todas as questes da recente prova de EPPGG2009, promovida pela Esaf e que tratou dos mesmos tpicos que onosso edital. Algumas pessoas me pediram para adiantar a aula 6 efiz o possvel para divulg-la essa semana, mas s vou conseguirdisponibiliz-la no dia 7/12, o que representar um adiantamento de3 dias em relao ao calendrio original.

Todos prontos para os assuntos de hoje?

1 . Con t ro le admin i s t ra t i vo : p r i nc p ios , mecan ismos eob je t i vos .

Comecemos pelo conceito de controle. O controle comumentecitado como originrio em uma atividade fiscal medieval contrarotulum em latim e contre-rol em francs. Os prprios dicionriosbrasileiros atuais conceituam o controle relacionando-o a umaverificao administrativa, fiscalizao. O Aurlio, ao conceituar estevocbulo, apresenta a idia de fiscalizao que abrange diferentesaspectos da vida social.

Controle uma das quatro funes administrativas (organizao,planejamento, comando e controle).

Djalma de Oliveira apresenta a seguinte definio:

Controle uma funo do processo administrativo que, mediante acomparao com padres previamente estabelecidos, procura medir eavaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade derealimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigirou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo

administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aosdesafios e aos objetivos estabelecidos.

O controle envolve, portanto, a c o m p a ra o c o m u m p a d r o .Temos, aqui, o importante conceito de padres de desempenho,referente a valores vlidos, mensurveis, compreensveis,significativos e realistas para medir o progresso ou o resultadodesejado1. Com base nesta comparao, feita uma avaliao(emisso de juzo de valor). Busca-se verificar se o andamento daprtica e se os resultados alcanados esto de acordo com os

1 Lacombe, Administrao: Princpios e Tendncias, p. 173.


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objetivos e mtodos que haviam sido planejados. A etapa seguinteconsiste na emisso de feedback, utilizado para corrigir ou modificaraspectos da prtica controlada. Na realidade organizacional, o

controle gera informaes fundamentais para a tomada de deciso,correo de rumos, novos planejamentos etc.

Frequentemente o controle entendido como um processo ousistema. Chiavenato2 afirma que o controle deve possuir os seguintesaspectos:

- objetivo, que pode ser um fim, padro, norma, regra, critrio etc.

- medio, ou seja, obteno de informaes, por meio deindicadores;

- comparao: procedimento que compara o que foi medido com opadro;

- Correo: mecanismos que permitem modificar os rumos daatividade em curso, inclusive reajuste do planejamento, de forma quepossam ser alcanados resultados satisfatrios.

Questo 1 (Esaf / CGU 2004) O controle visa informar sobredeterminada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo

alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa formaum determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de umpadro de comportamento desejado. Escolha a opo que identificacorretamente aspectos relacionados ao processo de controle.

a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos:estratgico, administrativo/gerencial e operacional.

b) Uma das formas de apresentar informaes por meio derelatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador,

escalas.c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so:foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase naexceo.

d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padresde controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva,e reviso do planejamento.

2 Chiavenato, Administrao, p. 334.


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e) A funo de finanas pode usar como informao para o controlendices relativos a lucro, retorno do investimento, margemoperacional bruta, liquidez.

So os elementos do processo de controle que acabamos de estudar,com a incluso da reviso do planejamento. Gabarito: D.

Esse processo pode ser apresentado de diferentes maneiras, mas algica geral a mesma. Vejam s:

Questo 2 (Esaf / STN 2000) Tomando por base o processo decontrole, identifique a opo que apresenta, de forma seqencial, asfases deste processo.

a) Definio da meta; padro de medida; comparao entreplanejado e executado; e deciso e ao.

b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida;e comparao entre planejado e executado.

c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas;comparao entre planejado e executado; e deciso e ao.

d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas;

e deciso e ao.

e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entreplanejado e executado; e identificao do problema.

Gabarito: A. Temos quatro etapas parecidas com as que vimos:definio de objetivos e metas; definio de medidas e medio;comparao; e correo (deciso e ao).

Na administrao pblica, torna-se fundamental exercer o controle,

para garantir os interesses da coletividade. Busca-se garantir, entreoutras coisas, que as aes adotadas pelo ente estatal estejam deacordo com o princpio da legalidade e observem a eficincia, eficciae economicidade.

Nas palavras de Hely Lopes Meirelles:

Controle, em tema de administrao pblica, a faculdade devigilncia, orientao e correo que um Poder, rgo ou autoridadeexerce sobre a conduta funcional de outro. ... Como faculdadeonmoda, exercitvel em todos e por todos os Poderes de Estado,


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estendendo-se a toda a Administrao e abrangendo todas as suasatividades e agentes.

O controle est sujeito aos seguintes princpios:

Pr inc p io da segregao das fu nes: as unidades organizacionaisresponsveis pelas outras funes, tais como a execuo, no devemser as mesmas que tm como atribuio o controle. Assim, garante-se a independncia da unidade que tem o poder de auditar o ato everificar se ele ocorreu regularmente.

Pr inc p io da independnc ia tcn ico- func iona l: os servidoresresponsveis pela ao do controle devem ter independncia para teracesso a documentos, dados e informaes relativas ao processo

auditado. O agente do controle deve estar livre de quaisquerpresses, podendo atuar com autonomia e rigor tcnico.

Pr inc p io do cus to -benef c io : enuncia que o custo do controlejamais poder ser maior que o benefcio por ele gerado. Entre oscustos do controle, esto os salrios dos trabalhadores quecontrolam, manuteno da estrutura fsica, suporte de TI etc. Entreos benefcios, esto as economias e melhorias de desempenhogeradas a partir de oportunidades identificadas em auditorias,fiscalizaes etc.

Pr inc p io da qua l i f i cao adequada : os agentes do controledevem ter as competncias necessrias pertinentes ao objetoauditado. Imagine que um servidor pblico v auditar a construode uma plataforma de prospeco de petrleo. Para lidar com osauditores, a empresa auditada ir designar especialistas em projetos,construo, indstria petroleira etc, e o servidor deve possuir ascompetncias e conhecimentos tcnicos para analisar os documentose colher as informaes necessrias.

Pr inc p io da adernc ia a d i re t r i zes e normas: em uma auditoria,s pode ser exigido a conformidade com a letra das leis e normas, ouseja, s se pode analisar a coerncia com o referencial normativo.

Djalma de Oliveira3 destaca quatro objetivos para a funo controle eavaliao:

- identificar problemas, falhas e erros que se transformam emdesvios do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar suareincidncia;

3 P. 393-394.


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- fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaesestejam, tanto quanto possvel, prximos dos resultados esperados epossibilitem o alcance dos objetivos previamente estabelecidos;

- fazer com que a empresa trabalhe de forma mais adequada; e

- proporcionar informaes gerenciais peridicas, para que sejarpida a interveno no desempenho do processo.

1.1. Con cei tos de ef ic in c ia , e f icc ia e efet iv id adeCom certeza vrios de vocs j ouviram falar nestes Es, n? Pois ,eles exercem funo importante no controle administrativo. Djalmade Oliveira destaca que um aspecto que pode reforar o uso dafuno controle e avaliao o nvel de sua relao com os conceitosde eficincia, eficcia e efetividade4.

Ef ic inc ia a relao entre os custos e os resultados. O princpiogeral da eficincia o da relao entre esforo e resultado. Quantomenor o esforo necessrio para produzir um resultado, maiseficiente o processo. A anttese da eficincia o desperdcio5.Indicadores de eficincia so aqueles que expressam a relao entreos custos de uma atividade e os resultados alcanados. Buscareficincia buscar otimizao.

A Esaf, h poucos meses, definiu eficincia assim:

Questo 3 (Esaf APO SP 2009) Eficincia a medida da relaoentre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de umameta para um projeto, atividade ou programa, frente a padresestabelecidos.

Afirmativa correta. Veja que esta questo trouxe a formulao deeficincia como a comparao entre recursos investidos na realizao

de um projeto (custo ou esforo) e com padres estabelecidos. Nessecaso, estamos comparando se a eficincia do projeto concretoobservou padres considerados exemplares.

Eficcia o alcance do objetivo pr-determinado, sem levar emconsiderao os custos envolvidos. Portanto, um indicador de eficciaavalia o grau de alcance dos resultados. Na formulao correta daEsaf, eficcia foi entendida assim:

4 P. 394.5 Maximiano, p. 115.


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Questo 4 (Esaf APO SP 2009) Eficcia a medida do grau deatingimento das metas fixadas para um determinado projeto,atividade ou programa em relao ao previsto.

Efe t iv idade a relao entre os resultados alcanados e osobjetivos que motivaram a atuao institucional, entre o impactoprevisto e o impacto real de uma atividade6. Novamente, trago paravocs o conceito de efetividade utilizado pela Esaf:

Quest o 5 (Esaf APO SP 2009) Efetividade a medida do grau deatingimento dos objetivos que orientaram a constituio de umdeterminado programa, expressa pela sua contribuio variaoalcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano.

Afirmativa correta.

Finalmente, temos o conceito de Economic idade, que parecidocom o de eficincia. Indicadores de economicidade medem custosdos recursos utilizados na consecuo de uma atividade, semcomprometimento dos padres de qualidade7. Enquanto a eficincia a relao entre custos e resultados, a economicidade trata dediminuir custos, mantendo um resultado desejado.

Vamos ver alguns exemplos de indicadores referentes a esses

conceitos? A tabela abaixo, que os exemplifica, extrada dodocumento do TCU Indicadores de Desempenho e Mapa de ProdutosOperacional.

6 TCU, p. 15.7 TCU, p. 15.


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2. As novas tecno log ias e seus impac tos na admin is t raoorgan izac iona l .

Vivemos em uma era de rpidas transformaes. Desde a revoluomicroeletrnica, no final dos anos 70, a tecnologia tem avanadoincessantemente.

A Era d a in fo r m ao o perodo que vivemos hoje. Esta era recebediferentes denominaes, dependendo do autor e da disciplina queestudarmos: era da acumulao flexvel do capital, ps-modernidade,ps-industrialismo, ps-fordismo etc.

Associa-se era da informao uma alterao no valor doconhecimento. Esta era introduz movimentos interessantes, como amudana do eixo de poder dos msculos para a mente e aidentificao do conhecimento como recurso primeiro, em detrimentoda terra, capital e trabalho braal, que assumem papel secundrio8.Como o conhecimento torna-se obsoleto com uma velocidade cadavez mais rpida, faz-se necessrio que as pessoas se aperfeioem deforma contnua, e as organizaes incentivem este aperfeioamento.

8 Vergara, Sylvia. Gesto de Pessoas. Atlas, 2006, p. 18.


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A reestruturao do mundo do trabalho to marcante nesta era quealguns autores identificam esta era com a desestruturao decategorias tradicionais do mundo do trabalho. Ocorre o

enfraquecimento das organizaes dos trabalhadores, o crescimentodos ndices de desemprego e a crise do estado de bem-estar social.H ainda o enfraquecimento de sindicatos. Um fenmeno marcante a chamada flexibilizao trabalhista, que significa que o estado acabacom antigas normas e regulamentaes a respeito de como asempresas devem se comportar em relao a seus empregados.

Alguns autores, principalmente europeus, discutem inclusive o fim dotrabalho, ou utopias em que as mquinas fazem todo o trabalho peloshomens. Esta discusso se d no bojo de grandes revoluestecnolgicas, que alteram radicalmente as formas de estruturaodas fbricas nos pases centrais. Obviamente, esta utopia ainda nose realizou, do contrrio talvez todos vocs no precisassem estudarpara concursos, n?

Neste perodo, diversos autores fazem previses impactantes arespeito da crise ou decadncia de categorias tradicionais dahumanidade at ento. Com a crise e desagregao dos estados queadotavam o chamado socialismo real (fim da Unio Sovitica,adoo da economia de mercado pela China), Francis Fukuyama, umautor dos EUA, fala no fim da histria, j que, para ele, teramos

chegado forma definitiva de organizao do estado (democrtico,liberal e capitalista). Outros autores discutem o fim do estado e por avai...

No Japo do ps-guerra, surge um fenmeno que pode seridentificado com a Era da informao. o toyotismo, que se ope aotaylorismo e ao fordismo. Enquanto os dois primeiros eramvinculados oferta (Ford queria massificar a produo utilizando apadronizao), os japoneses investem em uma produo menor,heterognea e fortemente vinculada demanda (s necessidades dos

que vo comprar).

Outras caractersticas marcantes do toyotismo so: estrutura maishorizontalizada de tomada de decises, trabalho em equipe eidentificao entre os objetivos do trabalhador e os da empresa. Nogeral, vrias destas caractersticas podem ser identificadas com oatual estgio do mundo do trabalho.


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A figura abaixo9 retrata a Era da Informao. Veja que a hierarquiano identificvel, o que representa a elevada autonomia dasequipes.

Essas transformaes tecnolgicas e do mundo do trabalho tmlevado a mudanas nas formas com que as empresas se organizam.Surgem as chamadas estruturas inovadoras, formas mais flexveis deorganizao, adaptadas para ambientes de rpidas transformaes.Na hora da prova, tambm podem ser chamadas de estruturasinovativas, organizaes orgnicas ou ps-burocrticas. Vamos ver,agora, trs tipos de estruturas inovativas:

Adhocrac ia

Se voc gosta de latins, j deve ter ouvido a expresso ad hoc, quepode significar aqui e agora, para isto, especificamente. Com anecessidade de flexibilizao das organizaes, surgiu a estrutura adhoc, nova forma de administrao caracterizada por estruturasvoltadas para problemas mutveis.

9 Chiavenato, p. 31.


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Caractersticas: equipes e grupos cooperativos, geralmente equipesmultifuncionais; tarefas efmeras; formas organizacionais flexveis elivres; nfase na misso a cumprir; comunidades de interesses.

Organ izao em r ede

As organizaes bem-sucedidas na era da globalizao estosubstituindo os seus tradicionais departamentos funcionais pelaestrutura em redes. As redes podem conter unidades organizacionaisou equipes multifuncionais e interdisciplinares.

Caractersticas: elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade,

conectividade, coordenao prpria, autonomia auto-suficincia derecursos e competncias.

Vantagens: permite a visualizao do negcio, permite integrarunidades de negcio, baixssimo custo operacional.

Organ izao v i r tua l

As redes organizacionais podem ser comunidades presenciais ouvirtuais. O conceito de organizao virtual utilizado quando a

tecnologia de computao o que mantm conectada a rede defornecedores e parceiros. Assim, toda organizao virtual uma redeorganizacional, mas nem toda rede organizacional uma organizaovirtual. As tecnologias de informao e comunicao permitem sdiferentes unidades da rede compartilhar custos, habilidades e acessoa mercados, ampliando a flexibilidade e a agilidade de resposta darede.

Caractersticas: alta tecnologia, excelncia no desempenho,aproveitamento de oportunidades de mercado, confiana entre os

membros e ausncia dos limites das organizaes tradicionais.Neste tpico do edital, temos ainda que estudar as novas tecnologiasgerenciais, que so ferramentas que permitiram profundastransformaes na administrao organizacional. As trs tecnologiasgerenciais mais importantes, e que tm sido cobradas em concursosrecentes, so o BSC, a reengenharia e a qualidade.

2.1. Ba lan ced Scorecar d ( BSC)

O pessoal da Administrao adora siglas, n, pessoal? Estas trsletrinhas mgicas, BSC, significam Balanced Scorecard. Trata-se de


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sistema de medio de desempenho criado por Robert Kaplan e DavidNorton. Kaplan e Norton passaram um ano realizando pesquisas emdoze empresas de vanguarda, e, ao final da pesquisa, em 1992,

publicaram, na Harvard Business Review, a proposta original do BSC.At ento, os sistemas existentes concentravam-se em aspectoseconmicos, e o BSC prope-se a utilizar uma abordagem maisabrangente.

Logo aps a publicao do artigo, o BSC se tornou muito popular nasempresas de ponta, sendo adotado tambm por empresas de menorporte que buscavam crescer no mercado. Ressalta-se, desde j, queo BSC tambm pode ser utilizado por organizaes pblicas, desdeque devidamente adaptado.

Basicamente, o BSC um referencial abrangente para traduzir osobjetivos estratgicos da empresa num conjunto coerente deindicadores10. Ele um sistema de medio de desempenho, mastem tambm, como objetivo, comun ica r a es t ra tg ia daorgan izao de maneira lgica e estruturada.

Imagine que uma grande empresa possui centenas de indicadoresrelevantes. Seria praticamente invivel que os dirigentesacompanhassem todos estes indicadores para saber como anda aimplementao da estratgia. O BSC um modelo de gesto que

organiza todos estes indicadores, de forma que seu acompanhamentopossa ser simples.

Em relao a suas aplicaes, os maiores diferenciais apresentadospelo BSC em relao a outras metodologias de gerenciamento so aestruturao de objetivos estratgicos e seus respectivos indicadoresem perspectivas ou dimenses e a construo do relacionamentoentre esses objetivos por intermdio de relaes de causa-e-efeito.Essa lgica explicitada pela ferramenta denominada mapaestratgico, no qual cada objetivo conectado por uma cadeia de

causa-e-efeito, aos quais so associados indicadores que relacionamos resultados planejados na estratgia aos meios que devem levar aesse resultado, formando, dessa maneira, uma hiptese estratgica.

Como conseqncia desses diferenciais, o BSC facilita o processo decomunicao da estratgia para todos os colaboradores, na medidaem que o mapa estratgico a sua representao grfica, alm defacilitar o processo de estabelecimento de metas anuais setoriais,

10 Kaplan e Norton, p. 31-32.


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pois cada unidade de negcio percebe, da forma mais fcil, suacontribuio para a consecuo da estratgia11.

Muitos conceitos, n? Fiquem calmos, pois vamos v-los um por um.

Destacam-se, entre os objetivos do BSC, os seguintes:

Traduzir a estratgia em termos operacionais.

Analisar o foco de atuao.

Garantir que os componentes da estratgia (objetivos,indicadores, metas e iniciativas) estejam alinhados e vinculados.

Comunicar a estratgia de forma clara a toda organizao.

Formar a base de um processo de gesto estratgica eficaz eintegrado12.

A figura abaixo representa os cinco princpios da organizaoorientada estratgia13:

11 Guia de Referncia do Sistema de Planejamento e Gesto do TCU, p. 14.12 Said, Mrcio. Balanced Scorecard definies bsicas13 Guia de Referncia, p. 15.

Estratgia

Os cinco princpios da organizao orientada estratgia.


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Os mapas estratgicos so uma representao visual dos objetivoscrticos da empresa e das relaes cruciais entre eles, impulsionandoo desempenho da organizao14. Em outras palavras, o mapa

estratgico traduz a misso, a viso e a estratgia da organizao emconjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento eo desempenho organizacionais15.

Muito complicado? Vamos ver um exemplo16 para ficar mais claro.

Veja que neste exemplo h a representao de vrios conceitosrelevantes do BSC. O mapa estratgico o quadrado vermelho. Nele,vemos as quatro perspectivas do BSC: Perspectiva Financeira,

14 Kaplan e Norton, p. 100.15 Said, p. 6.16 Guia de Referncia, p. 16.

Mapa Estratgico

Rentabilidade

Financeira

Aprendizado

Mais clientes

Alinhamentodo pessoal

de terra

Preos maisbaixos

Menos avies

Vo pontual

Cliente

Interno Rpida preparaoem solo

Exem lo de ainel de desem enho do Setor Privado.

Objetivos

Rpidapreparaoem solo

O que crtico paraalcance da

estratgia?

Meta

30 Minutos 90%

O nvel dedesempenhoou a taxa de

melhoria

necessrios

Programa deotimizao dadurao do ciclo

Planos e

projetos

IniciativaIndicadores

Tempo em solo Partida pontual

Como ser

medido?


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Perspectiva do Cliente, Perspectiva Processos Internos e PerspectivaAprendizado e Inovao. Em cada perspectiva, vemos objetivosestratgicos (Alinhamento do pessoal de terra, Rpida preparao em

solo, Vo pontual, Preos mais baixos etc). direita, temos umexemplo de decomposio de um objetivo estratgico. Veja que estoassociados a ele indicadores, metas para cada indicador e umainiciativa estratgica. Cada Objetivo Estratgico est vinculado aoutro por relaes de causa-e-efeito, e elas tambm estorepresentadas no mapa estratgico.

Podem ser apontados, ainda, os seguintes requisitos para se construirum mapa estratgico:

O mapa deve apontar o foco, a essncia e o negcio daorganizao.

O mapa deve contar a histria da estratgia por meio de umaseqncia lgica de causa-e-efeito.

O mapa deve ter objetivos balanceados entre todas asperspectivas que o compem.

Os objetivos devem ser expressos de forma clara e compreensvelpara toda a organizao17.

O mapa estratgico, em sua verso original, divide-se em quatroperspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente,Perspectiva Processos Internos e Perspectiva Aprendizado eInovao. Este foi um ganho s abordagens tradicionais de mediodo desempenho, que se centravam excessivamente em questeseconmico-financeiras e deixavam de lado outros indicadoresimportantes para o negcio.

Segundo Kaplan e Norton18, estas perspectivas respondem a quatroperguntas importantes para a empresa:

Como os clientes nos vem? Perspectiva do Cliente

Em que devemos ser excelentes? Perspectiva Processos Internos

Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Perspectiva Aprendizado e Inovao

Como pareceremos para os acionistas? Perspectiva Financeira

17 Said, Mrcio, p. 7.18 Kaplan, p. 9


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Veja este o modelo original, puro, e que o nome destasperspectivas no estanque. Elas podem ( e deve ) se r adap tadas,de acordo com a metodologia, a estratgia da organizao e o

contexto. Em organizaes pblicas, por exemplo, geralmente asperspectivas so diferentes destas.

Alm disso, na hora da prova, o examinador pode colocar um nomeligeiramente diferente para designar a mesma coisa, como se referir Perspectiva de Processos Internos como Perspectiva VisoInterna. O importante, aqui, prestamos ateno s idias,sabermos o que so as perspectivas e para que elas servem.

Perspec t iva Finance i ra

A perspectiva financeira provavelmente a mais famosa, e estpresente em quase todos os sistemas de planejamento das empresas.Nesta perspectiva, so importantes indicadores relativos arentabilidade, reduo de custos e aumento de lucros.

Perspec t iva do Cl ien t e

Na perspectiva do cliente so identificados os clientes-alvo, osegmento de mercado que a organizao deseja competir, osobjetivos de negcio e os respectivos indicadores de desempenho19.

As empresas precisam satisfazer os clientes para se manterem nomercado. Assim, esta perspectiva abrange objetivos e indicadoresrelativos aos clientes. Segundo Kaplan e Norton, os interesses dosclientes tendem a se enquadrar em quatro categorias: prazo,qualidade, desempenho e servios e custo20.

Perspec t iva Processos In te rnos

Com a identificao das necessidades dos clientes, a empresa precisa

definir como ela ir se estruturar internamente para atender a estasnecessidades. Os indicadores internos do Balanced Scorecard devemrefletir os processos organizacionais que exercem o maior impactosobre a satisfao do cliente fatores que, por exemplo, afetam adurao dos ciclos, a qualidade, a habilidade dos empregados e aprodutividade21.

Existem diferentes tipos de processos internos, mas eles podem seragrupados da seguinte forma:

19 Said, p. 10.20 Kaplan, p. 12.21 Kaplan, p. 16.


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Processos de gesto operacional: processos de rotina ondeproduzem-se os atuais produtos e servios.

Processos de gesto de clientes: processos que ampliam e

aprofundam as relaes com os clientes-alvo. Processos de inovao: processos que desenvolvem novos

produtos e servios, criando condies para que a organizaoconquiste novos clientes e penetre em novos segmentos demercado.

Processos regulatrios e sociais: processos que justificam aatuao da organizao para a sociedade22.

Perspec t iva Aprend izado e I novao

Em uma poca de rpidas mutaes, no basta a empresa continuarboa naquilo que ela j faz. No basta ela produzir os mesmosprodutos. Ela precisa desenvolver novos produtos e servios, precisase antecipar ao mercado e aos concorrentes. A esta perspectivaassociam-se objetivos e indicadores relacionados a futuros mercadose produtos, a ativos intangveis e ao aumento de valor agregado parao cliente.

Lembro a vocs que estas perspectivas so as originais, mas, emsituaes concretas, elas podem ser adaptadas. A ttulo de exemplo,vamos ver como uma Delegacia Regional do Trabalho adaptou asperspectivas?

22 Said, p. 11.


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Neste mapa estratgico, foram adotadas quatro perspectivas:Cidados e Sociedade, Processos, Financeiros e Aprendizagem

e crescimento (so os quadrados azuis no pontilhados). Osquadrados azuis pontilhados representam os objetivos estratgicos.

Lembram-se do exemplo de objetivos estratgicos que acabamos dever? Os objetivos estratgicos so os fins a serem perseguidos pelaorganizao para o cumprimento de sua misso institucional e oalcance de sua viso de futuro. Constituem elo entre as diretrizes deuma instituio e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradasas demandas e expectativas dos clientes, os desafios a seremenfrentados pela organizao num determinado perodo. Segundo a

metodologia do BSC, os objetivos estratgicos encontram-se


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distribudos pelas perspectivas definidas no mapa estratgico daorganizao23.

Destaco, tambm, que objetivos estratgicos podem ser agrupadosinternamente s perspectivas. Os grupos de objetivos podem serditos temas estratgicos.

Os mapas estratgicos so compostos por objetivos estratgicos. Emuma viso sistmica, estes objetivos se relacionam entre si. Assim,por meio de setas, so indicadas no mapa relaes de causa-e-efeitoentre eles.

O BSC inclui uma nova maneira de organizar os indicadores daorganizao. No modelo do BSC, os indicadores impactam os

objetivos estratgicos.

Meta algo que se deseja alcanar no futuro. No caso do BSC, asmetas so vinculadas aos indicadores, e existe uma periodicidade emque elas so acompanhadas (podem ser metas anuais, semestrais,mensais). Elas so definidas previamente porque se pressupe queelas expressam o tipo de resultado necessrio para o alcance dosobjetivos estratgicos.

Os objetivos estratgicos so bastante amplos, n? Para definir como,

em termos prticos, iremos acompanh-los na organizao,precisamos de duas coisas: indicadores de desempenho e iniciativasestratgicas. As iniciativas estratgicas so projetos ou programasconcretos, geralmente de carter estratgico, com equipe definida,verba prpria, prazo de incio e fim estabelecidos previamente. Osprojetos e programas institucionais podem constar do planejamentoestratgico na forma de iniciativas estratgicas.

2.2 . Reengenh ar ia Reengenharia um termo utilizado pela primeira vez em 1990, porMichael Hammer, no artigo Reengineering Work: Dont Automate,Obliterate (em portugus, seria algo como Reengenharia dotrabalho: no automatize, e l i m i n e).

Hammer definiu reengenharia como o repensar fundamental e oreprojeto radical dos processos empresariais para obter melhorias

drsticas em desempenho.

23 Guia de referencia, p. 19.


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A reengenharia uma nova ferramenta de redesenho de processos.Consiste em mod i f i ca r rad i ca lmen te os p rocessos de umaorgan izao , de forma a obter ganhos s ign i f i ca t ivos de

resu l tados. realizada de maneira top-down, ou seja, de cima parabaixo.

Os princpios da reengenharia so:

Organizar os processos com base nos resultados e no nas

tarefas;

Colocar aqueles que vo ut ilizar o output do processo a

execut-lo;

Colocar o processamento da inform ao nas mos de quem aproduz;

Tratar os recursos dispersos geograficament e como se

estivessem centralizados;

Ligar ativ idades paralelas em vez de int egrar apenas os seus

resultados;

Colocar o ponto de deciso onde o t rabalho executado,

permanecendo o controle implcito no processo;

Recolher a informao apenas um a vez e na font e.

Segundo Hammer, seriam conseqncias da reengenharia:

a. As unidades de tr abalho mudam, passando de departamentos

funcionais para equipes de processo;

b. Os serv ios das pessoas mudam, passando de tarefas simples

para t rabalhos m ultidim ensionais;c. Os papis das pessoas mudam, antes definidos e controlados

pelos gerentes, passa a ser desenhados pelos seus prprios

ocupantes;

d. A preparao dos empregados para o serv io muda, deixando

de ser treinamento para ser educao;

e. O enfoque das medidas de desempenho e da rem unerao se

altera, da at ividade para o resultado;


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f. Os critr ios de prom oo mudam do desempenho individual

para a habilidade;

g. Os valores, antes prot etores da organizao, passam a inspirara produo;

h. Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus

times;

i. As estrut uras organizacionais mudam, de hierrqu icas para

achatadas;

j . Os execut iv os deixam de ser con t roladores do resu lt ado para

serem lderes.

Na prtica, associou-se o termo reengenharia a simples redues decustos, como demisses e cortes na rea de pessoal. Hammerconsidera que esta associao seria uma distoro do conceito, nosendo coerente com as idias originais da reengenharia.

2.3 . Qua l idade

Com o aumento da competitividade, em tempos de rpidastransformaes do funcionamento da economia, as empresas

precisam se preocupar com novas formas de agregar valor, para noperder espao no mercado, o que, eventualmente, provocaria seudesaparecimento. Nesse contexto discutido o conceito de qualidade.

O conceito de qualidade j assumiu inmeros sentidos. Jnior24destaca os seguintes:

- Transcendental: qualidade seria no algo concreto. Seria a busca dopadro mais alto para o produto;

- Baseada no produto: essa acepo considera que a qualidade algoinerente a caractersticas e atributos concretos do produto;

- Baseada no usurio: segundo essa concepo, qualidade seria umapropriedade que no relativa ao produto em si, e sim satisfaodo usurio. Se os clientes estiverem satisfeitos com os produtos,consideramos que eles possuem qualidade;

- Baseada na produo: refere-se ao grau de conformidade doproduto com o projeto de produo ou especificao;

24 Junior, Isnard et ali. Gesto da Qualidade. Coleo FGV Management,


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- Baseada no valor: qualidade o grau de excelncia a um preoaceitvel e o controle da variabilidade a um custo aceitvel.

Um produto de qualidade deve ser avaliado quanto a elementoscomo: durabilidade, esttica, desempenho, caractersticas, satisfaodo cliente etc. Os paradigmas mais antigos da qualidade tendem aassoci-la a caractersticas do produto, enquanto os paradigmas maismodernos a relacionam com a sa t is fao do s c l ien tes .

Qualidade, resumidamente, poderia ser definida como a busca pelaperfeio com a finalidade de agradar clientes cada vez maisconscientes das facilidades de consumo e variedades de empresas aoferecer produtos. Qualidade, ademais, uma filosofia em que aeliminao do chamado retrabalho (refazer o que j havia sido feitopor existir alguma impropriedade ou falha) e a obsesso pelo defeitozero so regras inafastveis para as organizaes que desejempermanncia e lucro25.

Deming e Juran so, frequentemente, considerados os pais daqualidade.

William Edwards Deming (1900-1993) foi o grande divulgador dociclo PDCA, que seria uma boa ferramenta para a aplicao de seumtodo de administrao da qualidade. Deming descreve assim os 14

princpios para a gesto da qualidade total:

Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitosda empresa quanto melhoria do produto ou servio. A altadireo deve demonstrar constantemente seu total apoio aoprograma.

A alta administrao e todas as pessoas devem aprender eadotar a nova filosofia: no mais conviver com atrasos, erros edefeitos no trabalho.

Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar osprocessos e reduzir os custos

Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo

Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo eservios, identificando e solucionando problemas

Instituir treinamento no trabalho

Ensinar e instituir liderana para conduzir pessoas na produo

Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a

25 Arajo, Luis Csar. Organizao, Sistemas e Mtodos. So Paulo, Atlas, 2001, p. 211.


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inovao

Incentivar grupos e equipe para alcanar os objetivos epropsitos da empresa

Demolir as barreiras funcionais entre departamentos

Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos notenham sido providenciados

Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-sedo seu trabalho

Encorajar a educao e o auto-aperfeioamento de cada pessoa

necessrio garantir a ao necessria para acompanhar essatransformao.

Joseph Juran (1904-2008) considerado o primeiro a aplicar osprincpios da qualidade estratgia empresarial. Juran ficou famosopor definir que a qualidade deve se basear sempre em trs etapas:planejamento, controle e melhoria. Estas etapas so conhecidas comotrilogia Juran.

No pensem que qualidade no se aplica ao servio pblico! O PrmioNacional da Gesto Pblica, vinculado ao Gespblica, anlogo aoPrmio Nacional da Qualidade, vinculado FNQ. Na matria

Administrao Pblica vocs devem ter estudado marcos da qualidadedo Estado brasileiro.

3. L ist a de ques tes

Quest o 1 (Esaf APO SP 2009) A realidade que surge da atuaodo Estado moderno exige a adoo de novos enfoques de avaliaooramentria do setor pblico. A avaliao tambm instrumento depromoo do aperfeioamento dos processos relacionados gestode recursos humanos, financeiros e materiais utilizados na execuo

dos programas. Uma das opes abaixo incorreta. Identifique-a.

a) O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais,busca considerar os resultados obtidos em face dos recursosdisponveis.

b) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos queorientaram a constituio de um determinado programa, expressapela sua contribuio variao alcanada dos indicadoresestabelecidos pelo Plano.


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c) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas paraum determinado projeto, atividade ou programa em relao aoprevisto.

d) A incorporao de custos, estimativos (no oramento) e efetivos(na execuo), auxilia as avaliaes da eficcia.

e) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamenteutilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividadeou programa, frente a padres estabelecidos.

Questo 2 (Esaf / STN 2000) Eficincia, eficcia e efetividade soalgumas das medidas utilizadas para avaliar o desempenho gerencialtanto no setor privado como no setor pblico. Assinale a opo que

define corretamente cada uma das medidas citadas.

a) Por eficincia se entende a relao entre objetivos organizacionaisplanejados e realizados. A eficcia permite avaliar os gastosrealizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo.A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional nacomunidade.

b) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursosutilizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo

de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visaavaliar se os objetivos foram alcanados.

c) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursosutilizados. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pelaorganizao para um perodo de tempo foram alcanados. Aefetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional nacomunidade.

d) Por eficincia se entende a relao entre necessidades da

comunidade e os resultados alcanados pela ao organizacional. Aeficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizaopara um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visaavaliar os gastos com a produo versus resultados alcanados.

e) Por eficincia se entende a relao entre os gastos realizados e ovalor da produo. A eficcia permite avaliar os impactos de umaao organizacional na comunidade. A efetividade visa avaliar se osobjetivos da comunidade foram alcanados.


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d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas;

e deciso e ao.


Questo 4 (Esaf / CGU 2004) O controle visa informar sobredeterminada situao dando indicaes se os objetivos esto sendoalcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa formaum determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de umpadro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica

corretamente aspectos relacionados ao processo de controle.


b) Uma das formas de apresentar informaes por meio derelatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador,escalas.

c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so:

foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase naexceo.




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Questo 5 (Esaf / CGU 2006) Indique se as frases a seguir soverdadeiras (V) ou falsas (F).

( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado aobter informaes sobre o ambiente da organizao.

( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, aobteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e aao.

( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo vistoque possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora dopadro.

( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meiode inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemasinformatizados, grficos, relatrios e mapas.

Escolha a opo correta.

a) F, V, F, V

b) V, F, V, F

c) F, F, V, V

d) F, V, V, V

e) V, V, F, F

Quest o 6 (Esaf / STN 2005) Como o controle tradicional tornou-seinsuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foramcriados sistemas de controle que pudessem dar uma viso deconjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao.

Indique a opo que define corretamente as idias de balancedscorecard.

a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucessoque contribuem para o desempenho da organizao.

b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos eexterna de ameaas e oportunidades.

c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeitoentre diversos fatores de sucesso organizacional.


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d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos serviosprestados e excelncia na gesto dos negcios.

e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho

da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas eindicadores.

4. Ques tes com ent adas

Quest o 1 (Esaf APO SP 2009) A realidade que surge da atuaodo Estado moderno exige a adoo de novos enfoques de avaliaooramentria do setor pblico. A avaliao tambm instrumento depromoo do aperfeioamento dos processos relacionados gesto

de recursos humanos, financeiros e materiais utilizados na execuodos programas. Uma das opes abaixo incorreta. Identifique-a.

a) O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais,busca considerar os resultados obtidos em face dos recursosdisponveis.

b) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos queorientaram a constituio de um determinado programa, expressapela sua contribuio variao alcanada dos indicadores

estabelecidos pelo Plano.

c) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas paraum determinado projeto, atividade ou programa em relao aoprevisto.

d) A incorporao de custos, estimativos (no oramento) e efetivos(na execuo), auxilia as avaliaes da eficcia.

e) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente

utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividadeou programa, frente a padres estabelecidos.

1. Gabar i to : D . Esta questo uma boa maneira de revisarmos ostrs Es previstos no nosso edital. O gabarito a letra D, afirmativaincorreta porque as avaliaes de eficcia consideram apenas o graude alcance dos resultados, no se preocupando com custos estimadose efetivos.

Questo 2 (Esaf / STN 2000) Eficincia, eficcia e efetividade soalgumas das medidas utilizadas para avaliar o desempenho gerencial


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tanto no setor privado como no setor pblico. Assinale a opo quedefine corretamente cada uma das medidas citadas.

a) Por eficincia se entende a relao entre objetivos organizacionaisplanejados e realizados. A eficcia permite avaliar os gastosrealizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo.A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional nacomunidade.

b) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursosutilizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo

de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visaavaliar se os objetivos foram alcanados.

c) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursosutilizados. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pelaorganizao para um perodo de tempo foram alcanados. Aefetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional nacomunidade.

d) Por eficincia se entende a relao entre necessidades dacomunidade e os resultados alcanados pela ao organizacional. Aeficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao

para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visaavaliar os gastos com a produo versus resultados alcanados.

e) Por eficincia se entende a relao entre os gastos realizados e ovalor da produo. A eficcia permite avaliar os impactos de umaao organizacional na comunidade. A efetividade visa avaliar se osobjetivos da comunidade foram alcanados.

2. Gabar i to : C. Mais uma questo relativamente simples, que nospermite revisar os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade.

Prestem ateno a eles, pois eles tm cado em muitas provas! Casorestem dvidas sobre estes tpicos, no hesitem em utilizar o frum.





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d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas;e deciso e ao.


3. Gabar i to : A. Temos quatro etapas parecidas com as que vimos:definio de objetivos e metas; definio de medidas e medio;comparao; e correo (deciso e ao).

Questo 4 (Esaf / CGU 2004) O controle visa informar sobre

determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendoalcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa formaum determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de umpadro de comportamento desejado. Escolha a opo que identificacorretamente aspectos relacionados ao processo de controle.


b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de

relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador,escalas.

c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so:foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase naexceo.



4. Gabar i to : D. So os elementos do processo de controle queestudamos hoje, com a incluso da reviso do planejamento.

Questo 5 (Esaf / CGU 2006) Indique se as frases a seguir soverdadeiras (V) ou falsas (F).


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( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado aobter informaes sobre o ambiente da organizao.

( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, aobteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e aao.

( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo vistoque possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora dopadro.

( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meiode inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemasinformatizados, grficos, relatrios e mapas.

Escolha a opo correta.

a) F, V, F, V

b) V, F, V, F

c) F, F, V, V

d) F, V, V, V

e) V, V, F, F

5. Gabar i to : A. A primeira alternativa errada. O controle no destinado a obter informaes sobre o ambiente. destinado acontrolar atividades e resultados. A segunda opo correta:palavras parecidas com as que vimos em aula para o processo decontrole. A terceira opo falsa. Prestem ateno a isso: o controledeve ser exercido em todos os momentos, no mximo de processospossvel, e no apenas no final da linha. Afinal, se exercermos o

controle antes, poderemos evitar a produo com erros e oconsequente o descarte de produtos defeituosos. Finalmente, aquarta alternativa apresenta corretamente alguns mtodos paraobteno de informaes relativas ao controle.

Quest o 6 (Esaf / STN 2005) Como o controle tradicional tornou-seinsuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foramcriados sistemas de controle que pudessem dar uma viso deconjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao.Indique a opo que define corretamente as idias de balancedscorecard.


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a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucessoque contribuem para o desempenho da organizao.

b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos eexterna de ameaas e oportunidades.

c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeitoentre diversos fatores de sucesso organizacional.

d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos serviosprestados e excelncia na gesto dos negcios.

e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho

da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas eindicadores.

6. Gabar i to : E. O Balanced Scorecard uma das novas tecnologiasgerenciais que tem influenciado as dinmicas organizacionais.Tambm conhecido como BSC, tal ferramenta focada em dimensesdo desempenho organizacional, desdobradas em aes e indicadoresespecficos.

5. Gabar i t o

1.D; 2.C; 3.A; 4.D; 5.A; 6.E.

6. Resum o da au la 5

Cont ro le :

Comeando pelo conceito de controle, vamos ver uma definio doDjalma de Oliveira, um autor que a Esaf tem cobrado muitas vezesem provas recentes:

Controle uma funo do processo administrativo que, mediante acomparao com padres previamente estabelecidos, procura medir eavaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade derealimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigirou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processoadministrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aosdesafios e aos objetivos estabelecidos.

O tema etapas do controle importante:


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Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres decontrole, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, ereviso do planejamento (Esaf/CGU 2004).

Para revisarmos os trs Es, sempre fortes candidatos a questes daEsaf, trouxe afirmativas corretas que a nossa banca favorita colocouna prova de APO-SP de 2009:

O teste da ef ic inc ia , na avaliao das aes governamentais,busca considerar os resultados obtidos em face dos recursosdisponveis. Eficcia a medida do grau de atingimento das metasfixadas para um determinado projeto, atividade ou programa emrelao ao previsto. Efe t iv idade a medida do grau deatingimento dos objetivos que orientaram a constituio de umdeterminado programa, expressa pela sua contribuio variaoalcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano.

Novas tecnologias:

A partir dos anos 70/80, ocorrem mudanas radicais na organizaoda sociedade humana. A revoluo microeletrnica acompanhadade novas teorias da administrao, e computadores, internet,educao a distncia, organizaes virtuais so fenmenos quemudam o panorama das organizaes. As empresas buscam formar

redes e surgem ideias como jornada flexvel, equipes autogeridas,sistemas eletrnicos de gesto de pessoas etc. O acompanhamentode indicadores de desempenho enormemente expandido pelo apoiofornecido pela Tecnologia da Informao.

Na prova de EPPGG 2009, poucos meses atrs, a Esaf cobrou estetpico de uma maneira interessante:

(Esaf/EPPGG/2009) Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai dafico realidade, o avano tecnolgico a todos impacta. No campo

das organizaes, correto afirmar que:a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaesindustriais e menos s agropecurias ou de servios.

b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, asrelaes de trabalho so pouco afetadas pela incorporao de novastecnologias.

c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente paragarantir a empregabilidade de um indivduo.


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d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas,ideias e bens sem, todavia, ser necessrio reun-los em um mesmoespao fsico simultaneamente.

e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance demelhores resultados em comparao aos que seriam obtidos caso atecnologia anterior fosse mantida.

Gabarito: D. A alternativa A errada, porque a robtica passa a serfundamental para todas as reas da economia. A B errada porque,em todos os pases do mundo, inclusive o Brasil, novas tecnologiastm afetado as relaes de trabalho, inclusive extinguindo profisses.Lembro-me de uma histria de um setor do TCU em que 20 pessoasficavam o dia inteiro fazendo clculos, e em questo de meses umprojeto implementou um sistema informatizado que faziaautomaticamente os clculos, o trabalho de 20 pessoas. A alternativaC errada, o indivduo, alm de tecnologia, precisa ter competnciasinterpessoais, de trabalho em equipe, viso sistmica, foco no cliente.Finalmente, a alternativa E tambm errada, a incorporao datecnologia, por si s, no garante nada. Pra haver melhoresresultados, preciso haver estratgias e planos bem definidos,processos de trabalho bem definidos, pessoas motivadas, gerentesinspiradores, indicadores de desempenho, foco no cliente e outrasexigncias da administrao contempornea.

A D o gabarito, ento vamos revisar organizao virtual que o tema quente:

As redes organizacionais podem ser comunidades presenciais ouvirtuais. O conceito de organizao virtual utilizado quando atecnologia de computao o que mantm conectada a rede defornecedores e parceiros. Assim, toda organizao virtual uma redeorganizacional, mas nem toda rede organizacional uma organizaovirtual. As tecnologias de informao e comunicao permitem s

diferentes unidades da rede compartilhar custos, habilidades e acessoa mercados, ampliando a flexibilidade e a agilidade de resposta darede.

Caractersticas: alta tecnologia, excelncia no desempenho,aproveitamento de oportunidades de mercado, confiana entre osmembros e ausncia dos limites das organizaes tradicionais.

BSC uma das tecnologias importantes e que tem sido cobrada emconcursos:


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Balanced Scorecard (BSC): um sistema inovador de medio dedesempenho. Permite a traduo da estratgia em um mapaestratgico, que tem uma importante funo comunicativa, e que

alinha aos objetivos estratgicos componentes como indicadores,aes e metas. Enquanto os sistemas tradicionais de medio dodesempenho focavam apenas os fatores financeiros, o BSC abrangequatro perspectivas: Financeira, do Cliente, Processos Internos eAprendizado e Inovao. So estabelecidas relaes de causa-e-efeitoentre as perspectivas. Vale ressaltar que estas perspectivas no soestanques, e podem e devem ser adaptadas. Isso permite inclusiveque organizaes pblicas adotem o BSC.

7. B ib l iog ra f ia

Chiavenato, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Riode Janeiro, Elsevier, 2007.

Kaplan, Robert e David Norton. Kaplan e Norton na prtica. Rio deJaneiro, Elsevier, 2004.

Lacombe, F.J.M.; Heilborn G.L.J. Administrao: princpios etendncias. 1.ed. So Paulo: Saraiva, 2003.

Maximiano, Antonio. Introduo administrao, 7a Edio. So

Paulo, Atlas, 2007.

Said, Mrcio. Balanced Scorecard definies bsicas

Tribunal de Contas da Unio. Tcnica de Auditoria: Indicadores deDesempenho e Mapa de Produto. 2000.

Tribunal de Contas da Unio. Guia de Referncia do Sistema dePlanejamento e Gesto do TCU. 2006.

ok aula05 admgeral atrf

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